Administraçao Aula 1 PDF

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PBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO

PROFESSORA TNIA LCIA MORATO FANTINI
AULA 1 - OS DESAFIOS DA ADMINISTRAO PBLICA:

PARADIGMAS ANTIGOS E NOVOS
Tpicos: Introduo. A gesto tradicional. Os novos paradigmas
na gesto. Impactos sobre a configurao das organizaes
pblicas e nos processos de gesto. Gesto de resultados.
Excelncia nos servios pblicos. O paradigma do cliente. As
novas tecnologias gerenciais: Qualidade e Reengenharia.
Concluses.
Ol. Espero poder ajud-lo a compreender bem os assuntos acima,
para que voc tenha um bom desempenho no concurso.
Hoje, vou comear a aula com um pequeno questionrio. Responda-o
mentalmente. O objetivo facilitar o entendimento sobre a questo da
Qualidade e da Reengenharia.
Questionrio
Avalie se voc est estudando dentro de uma filosofia da Qualidade
total, respondendo sim ou no s perguntas abaixo:
A - Liderana e viso
1. Voc est criando uma viso sobre o seu futuro?
2. Est procurando melhorar continuamente o seu desempenho?
3. Est buscando fortalecer a sua capacidade de influenciar outras
pessoas e envolv-las com sua viso sobre o futuro?
B - Informao e Anlise
4. Busca dados suficientes para dizer em qu pode melhorar?
5. Seu nvel de conhecimento hoje melhor do que h 1 ano?
6. Voc acha que est melhor ou pior do que os outros candidatos?
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C - Planejamento estratgico
7. Voc estabeleceu objetivos para os seus estudos?
8. Voc conhece as foras que o impulsionam positivamente para
ajud-lo a atingir os objetivos?
9. Voc conhece suas fraquezas que bloqueiam sua aprendizagem?
10. Ao traar um plano para seus estudos, considerou estas foras
e fraquezas?
D - Utilizao de Recursos Humanos
11. Todos sua volta esto apoiando seus esforos?
12. Voc procura um trabalho em equipe para aprender?
13. Voc confia nas pessoas que lhe prestam ajuda?
E - Satisfao do cliente
14. Voc tem clareza sobre suas expectativas?
15. Voc est satisfeito com o modo como estuda ou aprende?
F - Resultados
16. Voc definiu indicadores para avaliar seu desempenho?
17. Como sabe que est no caminho da Qualidade total?
G - Processos de aprendizagem
18. Existe alguma maneira de voc simplificar mais seus estudos?
19. Voc j pensou em mudar radicalmente seu modo de estudar e
aprender, reengenheirando tudo?
20. Seus processos de aprendizagem so adequados aos objetivos?
Espero que ao avaliar as 20 questes acima, de acordo com os itens

de qualidade, voc possa compreender melhor como melhorar os
resultados de seu prprio processo de aprendizagem.
Este pequeno questionrio um exemplo de como as empresas so
avaliadas para certificao ou para premiao da qualidade. claro

que os questionrios so bem mais complexos e so testados antes.
Apenas escolhi alguns itens da qualidade, como exemplo.
Como voc ver, a organizao dos tpicos no texto no a mesma
do programa. Eles sero encontrados no decorrer da leitura. Fiz esta
modificao para que voc desenvolva um raciocnio sobre o assunto e
no precise decorar. bom fazer fichas com os conceitos. Assim, voc
pode fazer uma leitura rpida, na vspera do concurso.
Vamos passar agora a compreender os diversos paradigmas sobre a
Administrao Pblica.
Um paradigma um padro ou um quadro de referncia.
Na primeira parte, vou falar do paradigma patrimonialista, na
segunda, do paradigma burocrtico, na terceira, do paradigma
gerencial e na quarta, do ps-burocrtico.
1. INTRODUO
Qual a relao entre conduzir um barco e a administrao de um
governo?
Segundo Karl Deutsch, a idia de governo como o timoneiro de um
navio. Ele precisa saber dirigir os negcios do navio e de auxiliares que
o ajudem a navegar, contando com mapas e idias sobre o mundo a
ser percorrido.
A poltica, como a navegao, a arte do possvel e da aprendizagem
de um mundo, para estabelecer prioridades e corrigir as aes. Pela
poltica, um governo coordena o processo de aprendizagem da
sociedade, de modo que ela possa autodirigir-se, mudando suas
prioridades, seja pela via representativa, seja pela revoluo, em
casos extremos.
A centralizao excessiva, a eroso da autoridade governamental, a
defasagem entre objetivos e resultados geram a contestao e a
articulao entre segmentos sociais insatisfeitos. Quanto maior o nvel
intelectual e educacional, tendo como contraponto as dificuldades
financeiras governamentais, a ineficcia e a desorganizao da
administrao pblica, maior sua tendncia s aes revolucionrias.
O desempenho decadente das elites governamentais nos perodos de
quase-ruptura - como a corrupo, a ineficcia, a falta de
adaptabilidade e de auto-confiana - somam-se s bases: est
formada a idia revolucionria, segundo Samuel Huntington, um
estudioso da poltica.

Desse modo, torna-se importante, aos administradores pblicos, o
domnio de tcnicas e conhecimentos tericos sobre a Administrao, o
desenvolvimento de suas habilidades, papis e comportamentos,
assim como a leitura dos ambientes sociais e polticos, o
conhecimento do mundo e das idias, a que se referiu Deutsch.
AS IDIAS SOBRE O MUNDO ADMINISTRATIVO
Entre 1880 e 1930, a maioria dos pases ocidentais estava em
processo de industrializao, iniciado com a Revoluo Industrial.
Neste mundo, a natureza do trabalho humano havia se transferido da
produo agrria para a produo fabril. A riqueza das naes passou
a ser gerada pela produo de bens materiais. A viso predominante
sobre a natureza humana era a de um ser racional e econmico. Neste
mundo recm-inaugurado, a tarefa do gerente era pouco mais que ser
um capataz, controlando os comportamentos e o desempenho dos
trabalhadores, para obter produtividade.
As idias sobre a Administrao desenvolveram-se de forma coerente
com esta viso de mundo e das pessoas.
A ESCOLA CLSSICA (ou teoria da Administrao ou Universal),
representada principalmente por Henry Fayol, um industrial francs,
considerava, como funes bsicas de todos os administradores, o
planejamento, a organizao, a direo, o controle e a coordenao,
seguindo alguns princpios:
1 - O trabalho deve ser dividido em especializaes, para se obter
controle e eficincia;
2 - Deve haver autoridade e responsabilidade, isto , uma empresa
precisa do poder de dar ordens e de obedincia, de acordo com o nvel
de autoridade e de responsabilidade;
3 - Deve existir unicidade de comando, ningum deve ter mais de um
chefe;
4 - Cada indivduo deve receber uma remunerao justa;
5 - Deve existir o esprito de equipe (esprit de corps), pela
comunicao e unio, elevando o moral e o desempenho.
Como consequncia de tais princpios, a maioria das empresas adotou
uma estrutura dividida em departamentos especializados (por
exemplo, finanas, produo), criando uma escala de autoridade

(hierarquia) em forma de pirmide, com um organograma
(representao grfica da empresa) onde se desenhavam as funes
organizacionais e os cargos, com os responsveis e os tipos de
comunicao vertical e horizontal entre eles.
A ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA (O TAYLORISMO),
representada por Frederick Taylor, um consultor americano, que
havia sido operrio, considerou, como a principal atividade gerencial,
agir pelo princpio da exceo, isto , apenas quando as coisas saissem
das normas e procedimentos. Observando e medindo o trabalho dos
operrios, planejou cuidadosamente como cada tarefa (o qu, como,
por quem) deveria ser realizada. Em seguida, selecionava a pessoa
certa para o lugar certo, treinava-a, inclusive no uso dos movimentos
corretos, distribuindo a carga de trabalho entre os trabalhadores, de
modo que cada gerente pudesse acompanhar e controlar o
desempenho individual e coletivo.
Se voc j viu o filme de Charles Chaplin, Tempos Modernos,
compreende bem as idias tayloristas, atravs daquela stira.
A ESCOLA ESTRUTURALISTA - O MODELO BUROCRTICO. Max
Weber, um dos fundadores da Sociologia, o principal representante
da escola chamada estruturalista, cujo nome vem da nfase dada
estrutura organizacional.
Para ele, a empresa e o gerente devem se comportar de modo
racional, baseando-se em uma autoridade tcnica-profissional
(racional-legal) para obter a eficincia, sendo esta a maneira ideal de
administrar uma empresa.
Ser racional, ter racionalidade, significa que as aes humanas so
coerentes com os fins a que se propem. Somos seres racionais,
portanto, buscamos aquilo que nos parece ter maior chance de
sucesso. Este tipo de racionalidade formal ou instrumental, contudo,
difere da racionalidade substantiva ou moral, na qual o sucesso de
uma ao no importante (por exemplo, se algum precisa decidir se
faz ou no uma prova, sua racionalidade formal lhe dir que sim, pois
acha que ter sucesso. Mas, sua racionalidade moral lhe dir que sim,
apesar de no estar bem preparado, devido ao compromisso e ao
dever como estudante).
Para Weber, as empresas pblicas ou privadas buscam a racionalidade
instrumental. Elas desejam o sucesso, a eficincia, os resultados.
Portanto, deve utilizar a autoridade racional-legal, pois esta baseada
no profissionalismo, no saber (h ainda a autoridade tradicional, que

a obedincia, pelo costume e a autoridade carismtica, baseada na
personalidade e no carisma de uma pessoa).
A burocracia um modelo de organizao ideal para qualquer
empreendimento, devido ao seu grau de racionalidade, construida
pelos seguintes princpios:
1 - Os cargos devem ser regidos por normas, de acordo com funes
especficas de competncia e responsabilidades (diviso do trabalho e
especializao);
2 - A empresa deve ser organizada em uma estrutura de cargos
hierarquizados, com cargos superiores controlando os de menor
responsabilidade (hierarquia de autoridade);
3 - As normas de conduta devem ser padronizadas (padronizao);
4 - Deve haver separao clara entre a propriedade dos donos e a da
administrao (impessoalidade);
5 - Todas as
(formalizao).
aes
devem
ser
documentadas
arquivadas
Portanto, o que a burocracia? a instituio administrativa que usa

os princpios da racionalidade, impessoalidade, formalidade, etc.
Assim, ela encontra na rea pblica e privada um de seus elementos
principais, pois o tipo de organizao apta a realizar, de modo
eficiente, as tarefas administrativas, em grande escala, mediante o
trabalho organizado racionalmente de muitos indivduos. Ela cria a
profissionalizao de seus empregados, porque baseada na
competncia e no mrito, no em favores a uma pessoa.
H, contudo, um sentido pejorativo na palavra burocracia, que passou
a ser sinnimo de papelada, perda de tempo, ineficincia. De fato, as
disfunes (efeitos negativos) da burocracia so a dificuldade em
encontrar respostas rpidas, adaptar-se s mudanas de qualquer
natureza. Outra o corporativismo (esprit de corps na unio de
categorias profissionais) e a oligarquizao (poder nas mos de poucas
pessoas) das cpulas dirigentes, que passaram a multiplicar os orgos
e normas para reforar o poder dos burocratas. Outro problema
apontado o relacionamento funcional, baseado em atributos
pessoais, a utilizao de sinais de status social, o conformismo e a
resistncia mudana. Ou seja, os burocratas tendem a puxarsacos, tornam-se cegos ao que certo, como foi, por exemplo, o caso
dos nazistas que executaram pessoas, porque tinham de seguir as
normas.

A burocracia, como qualquer sistema social, no neutra. H uma
superioridade tcnica nela, mas no uma neutralidade. Os conflitos de
valores que surgem em qualquer empresa pblica exigem
posicionamento e compromisso, no a obedincia cega.
As trs escolas da Administrao tm muito em comum. Elas vem o
mundo empresarial como uma mquina ou uma estrutura fsica a ser
controlada e engrenada pela administrao, com as pessoas passivas
e obedientes, mas agindo com grande eficincia tcnica.
De 1930 a 1960, comearam a proliferar as idias sobre a
Administrao, pois esta havia se tornado uma funo importante e
valorizada na sociedade industrial. Surge uma reavaliao sobre a
natureza humana, com a descoberta de que os seres humanos no so
totalmente racionais: so motivados por necessidades e desejos de
participar socialmente. Nascia o homem social, logo superado pelo
homem auto-realizador.
A ESCOLA NEOCLSSICA. Esta escola inclui a chamada ESCOLA DE
RELAES HUMANAS E A ESCOLA COMPORTAMENTAL (ou
Behaviorista). Ambas reconhecem a importncia dos indivduos na
organizao.
A primeira, representada por Elton Mayo, com seus experimentos em
Hawthorne (um bairro americano) descobriu, entre 1927 e 1933,
atravs de efeitos da iluminao no desempenho de grupos de
trabalhadores, que o sistema social a comunicao, a relao de
amizade dos grupos informais, as relaes humanas - tinha forte
influncia na produtividade, ao contrrio do que supunham os tericos
anteriores.
A escola comportamental inclui as idias de Maslow (que considera as
necessidades humanas escalonadas em 5 nveis sobrevivncia,
segurana, sociais, auto-estima ou competncia e auto-realizao), as
idias de Douglas McGregor (na qual as expectativas da
administrao determinam o comportamento dos empregados: se so
negativas, eles se comportam de forma indolente - a teoria X. Se so
positivas, eles respondem com alto compromisso, conforme a teoria
Y), de Likert (para quem existem sistemas de participao
autoritrios, o sistema 1 at o sistema de total participao, o sistema
4, dentro das organizaes), de Chris Argyris (que descobriu como a
comunicao educada e formal, aprendida na infncia, pode gerar
comportamentos defensivos e perigosos em uma empresa), de F.
Herzberg (para quem os fatores higinicos, que satisfazem as
necessidades de sobrevivncia, segurana, sociais no motivam os

empregados, que s se motivam pelas necessidades mais elevadas de
auto-estima e auto-realizao, atravs de fatores motivacionais) e as
idias arrojadas de David McClelland (para quem o desenvolvimento
econmico est relacionado a alta necessidade de realizao dos
membros de uma sociedade).
De acordo com todas estas descobertas, viu-se que o trabalho dos
administradores compreender os individuos como seres humanos,
agindo em funo de necessidades e do clima organizacional, clido ou
negativo, existente dentro de qualquer empresa. Alm disso, passou a
caber-lhes a tarefa de criar oportunidades, incentivos, desenvolver um
bom clima e permitir a participao dentro das organizaes.
De 1960 a 1980, o mundo comeou a mudar suas paisagens. A
sociedade engatinhava em direo economia ps-industrial, onde a
riqueza no somente gerada pela produo de bens industrializados,
mas, sobretudo, por conhecimento e servios.
Surge a ESCOLA MODERNA DE ADMINISTRAO, na qual se inclui
a TEORIA DA CINCIA ADMINISTRATIVA e a Pesquisa Operacional,
que utilizam a informao, os modelos matemticos para tomar
decises, com o uso de ferramentas quantitativas, a simulao no
computador, mostrando aos gerentes que no lhe bastam somente o
conhecimento social e organizacional: seria preciso compreender e
saber usar a tecnologia e a informao.
A TEORIA DOS SISTEMAS tambm uma teoria moderna. A
compreenso da ciberntica trouxe consigo uma viso da empresa
inserida em um sistema maior, o ambiente formado por concorrentes e
outros interessados na empresa. Seja esta percebida como um
sistema vivo, aberto, em interao e trocas com o ambiente, buscando
um contnuo equilbrio (homeostase) interno e externo, seja vista
como um sistema ciberntico, viu-se a importncia de compreender a
relao com o que est fora das fronteiras de uma empresa. Embora
seja considerada uma teoria muito abstrata e conceitual, de difcil
compreenso a situaes gerenciais, ela facilita a compreenso das
organizaes e seus fenmenos. A empresa um sistema aberto, com
comportamentos probabilsticos (tem alguma chance de ocorrer). Elas
no so sistemas determnisticos, devido s interaes ambientais.
A TEORIA CONTINGENCIAL OU SITUACIONAL segue a idia de um
sistema em um ambiente. As organizaes sofrem as influncias
ambientais, principalmente porque no tm poder para controlar as
mudanas ou incertezas, as contingncias s quais est sujeita. Estes
fatores situacionais so variveis independentes, atuando sobre as
estruturas organizacionais ou os estilos de liderana de uma empresa (
variveis dependentes). Por exemplo, se o ambiente de uma empresa

muito dinmico, com muitas mudanas, competio, incerteza, as
estruturas devem se tornar adaptativas ou orgnicas. Neste caso, a
empresa deve ser menos burocratizada, ter uma estrutura mais
horizontal. Ao contrrio, se estvel e pouco sujeito a incertezas,
como o caso dos monoplios estatais, ela pode se tornar
burocratizada, com uma estrutura rgida e vertical.
Do mesmo modo, suas lideranas devem mudar os estilos de acordo
com as situaes dos grupos liderados e com a tarefa a ser realizada.
A liderana pode ser mais democrtica, se os grupos so maduros e se
a tarefa no for urgente. Do contrrio, ela deve caminhar para um
estilo mais autoritrio. Um estilo laissez-faire (solto, que deixa fazer),
por exemplo, pode ser mais produtivo em um grupo de pesquisadores.
Esta teoria mostra que no h um nico modelo organizacional que se
adapte a qualquer empresa.
A teoria da Aprendizagem Organizacional surgiu aps os anos 80, com
a aplicao da teoria dos sistemas. Peter Senge acredita que as
organizaes tambm devem aprender para inovar. O aprendizado
organizacional tenta romper com a orientao para o controle e a
obedincia, como forma de criar a inovao e de lidar com as
constantes de cenrios. Para ele, existem 5 disciplinas a serem
aprendidas, sendo a mais importante, o pensamento sistmico. O
individuo deve aprender o autoconhecimento, clarificando e
aprofundando seus objetivos de modo a concentrar esforos para
realiz-los. O grupo aprende pelo dilogo, propondo idias e
participando de uma lgica comum. A organizao aprende pelo
pensamento sistmico, integrando o conjunto de teorias e das prticas
administrativas, promovendo um entendimento amplo de todos.
A Qualidade Total e a Reengenharia trouxeram novas idias sobre
o envolvimento dos empregados, o trabalho em equipe, o trabalho
flexvel, com as mudanas nas estruturas das empresas,
principalmente a reduo e seu achatamento horizontal (downsizing).
A viso da organizao de Morgan, atravs de metforas, facilitou a
perspectiva de como elas funcionam. Assim, as empresas podem ser
vistas como prises, crebros, mquinas ou mini-estados. Nesta
ltima, a metfora poltica, as empresas so arenas de luta pelo
poder, onde a diviso do poder e da autoridade levam a divergncia ou
convergncia entre interesses. H algumas organizaes autoritrias,
outras, democrticas, porm todas so polticas, buscando ordem e
direo na questo dos conflitos pelo poder. Onde a estrutura de poder
pluralista, em que h diversos interesses envolvidos, os membros
passam a lutar por interesses variados. Na estrutura de poder nica, o

conflito considerado um fenmeno passageiro, com base na
autoridade.
Novas preocupaes passaram a fazer parte do mundo da
Administrao, atualmente. O stress, a psicopatologia do trabalho, o
mal-estar no trabalho, a corroso do carter e da identidade dos
empregados em atividades precrias, surgem com as mudanas nas
empresas, nos empregos e na organizao do trabalho.
As velhas certezas em Administrao parecem estar ruindo. Seu eixo
central tem girado cada vez mais rpido nos ltimos 50 anos, tanto
nas prticas, como nas teorias.
Fala-se muito em viso e liderana, atualmente. Porm, elas no
substituem a administrao correta e responsvel, que inclui a
capacidade de se comprometer e se envolver pessoalmente com os
fins e objetivos.
2 - O PARADIGMA DA ADMINISTRAO PATRIMONIALISTA
A Administrao Pblica, em sua constituio histrica, sofreu as
influncias de uma monarquia escravista, na qual o Estado era uma
extenso do soberano e seus auxiliares possuiam a posio de uma
nobreza servil e favorecida.
Neste tipo de Administrao Pblica, os cargos eram prebendas ou
sinecuras (cargo ou ocupao dadas de favor, rendosas e que no
exigem trabalho). A coisa pblica (res publica) no era diferente da
coisa privada. Foi o perodo da Administrao patrimonialista, em que
buscava-se, pelo cargo, aumentar o prprio patrimnio e no cuidar do
patrimnio pblico, como seria naturalmente esperado. A corrupo e
o empreguismo de parentes, o nepotismo eram quase habituais e
feitos sem constrangimentos.
Tal comportamento, hoje considerado um escndalo, no o seria
tanto naquela poca, onde s os escravos trabalhavam e as pessoas
de bem mandavam ou tinham trabalhos de fachada. Os moos iam
estudar na Europa, onde conheciam a civilizao e um ou outro livro,
voltando para as fazendas, onde os coronis logo lhes conseguiam,
com algum, o favor de um cargo pblico. claro que havia aquela
classe mdia e pobre que trabalhava, comerciantes, professores,
escriturrios, operrios, etc. No entanto, a classe dominante
se
apoderava dos cargos polticos e da Administrao Pblica, fazendo
desenvolver o clientelismo: a prtica de obter favores.
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O Estado constituiu-se, nestes primeiros momentos, como uma
instncia superior, favorecedora e provedora, quase um pai para os
filhos de brasileiros bem apessoados, criando-se valores culturais que
favoreciam a passividade e a dependncia, a expectativa de que tudo
deveria ser provido pelo Estado. A vida administrativa acabou por
atender a necessidade de absorver o excedente de mo-de-obra,
crescendo de forma artificial, vinculando-se aos mecanismos de trocas
polticas para legitim-lo. Este elemento histrico fez com que s suas
atribuies normais fossem somadas funes vicrias (que se fazem
por delegao de outros, conto do vigrio) e compensatrias
(patrimoniais).
Cabia Administrao Pblica encarregar-se do aparelho do Estado,
fazendo o trabalho necessrio, sendo que um deles, era o de prover
empregos e cargos pblicos para a elite e seus indicados.
3. O PARADIGMA BUROCRTICO NA ADMINISTRAO PBLICA
A Histria da Repblica no Brasil mostra o esforo para modernizar a
AP e aparelhar tecnicamente o Estado. A partir do incio do sculo XX,
houve momentos mais inflexivos, acompanhando a trajetria do
processo de industrializao nacional. A indstria de base e bens de
capitais trouxe consigo o fortalecimento do mercado interno. O Estado
assumia um papel intervencionista, indutor do processo de
industrializao, com orientao nacionalista, ao mesmo tempo que
procurava modernizarse, expandindo a Administrao Pblica direta,
criando rgos , organizando os ministrios e normas administrativas.
1 - de 1930 a 1950: O ciclo clssico da Administrao Pblica
Seguindo Carlos Csar Pimenta, que fez um histrico sobre a
Administrao Pblica no Brasil, o perodo de 1930 a 1950 foi o ciclo
clssico da Administrao Pblica, quando se organizou o setor
pblico, com forte predomnio da administrao direta (subordinao
direta ao centro do governo), servidores estatutrios e criao do
oramento ligado ao planejamento, formal e permanente.
Com a criao do Dasp (Departamento de Administrao do
Servio Pblico), em 1938, criou-se uma estrutura prpria para a
administrao pblica (a data de sua criao varia de autor para autor,
podendo ir de 1936, 1937 a 1938). O Dasp , portanto, um marco na
histria administrativa do Brasil, atuando como centro irradiador de
renovao. Ele impulsionou o interesse pelas cincias administrativas e
melhorou a qualidade dos funcionrios pblicos. Privilegiou a
racionalizao na administrao, criando normas para admisso de
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pessoal, aquisio de materiais, elaborao de oramento e
administrao oramentria, reviso das estruturas organizacionais e
racionalizao de mtodos.
O objetivo foi criar uma administrao profissional para romper com o
modelo anterior, tradicional e marcado pelo patrimonialismo.
Para isto, adotou-se o paradigma burocrtico e uma administrao
cientfica, inspirada nas idias de Taylor. Esta concepo mecanicista
do Estado (governo
visto como uma mquina) no considerou,
contudo, as relaes entre as organizaes pblicas e o universo
cultural e poltico. Desprezou comportamentos cristalizados no pas,
considerando apenas os aspectos formais, de maneira autoritria.
Outros pases europeus j haviam adotado os princpios burocrticos,
baseados na autoridade racional-legal, no final do sculo XIX. Embora
limitado, este modelo tem uma clara vantagem sobre a administrao
anterior, separando o pblico do privado, o poltico da administrao.
Concentra-se no processo, na criao de procedimentos para gesto
do Estado em todas as suas atividades e no controle desses
procedimentos. Por isto, a burocracia lenta, cara, auto-referida (s
olha para si mesma), pouco orientada para o cidado.
2 - De 1950 a 1980: A expanso da burocracia indireta
Neste segundo momento, a Administrao Pblica Brasileira expande
enormente sua burocracia.
Nos anos do governo JK, de 50 a 60, criou comisses especiais para
tentar superar a rigidez burocrtica, com o planejamento e o
oramento como pea principal de racionalidade administrativa. A
Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, criada em seu
governo, alm da Comisso de Simplificao Burocrtica, buscaram a
simplificao dos procedimentos, processos e a reforma ministerial
Crou-se tambm um processo de descentralizao do governo, com a
expanso da administrao indireta, desvinculada do controle direto do
governo central, com a entrada de empregados celetistas na
administrao, trabalhando nas empresas da administrao indireta.
Nesse perodo, apenas 6% dos servidores continuavam a ser
estatutrios, 94% eram celetistas.
O DASP continuava atuante, mas havia ainda uma Secretaria de
Administrao Federal, ligada diretamente Presidncia da Repblica,
a SEDAP. Em 1975, foi criada a Secretaria de Modernizao e Reforma
(SEMOR) existindo, portando trs rgos de orientao e coordenao
da Administrao Pblica.
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A crise fiscal, a dificuldade em honrar os compromissos do governo,
estimulou uma tentativa de romper, de certo modo, o modelo
burocrtico. Isto se deu pela criao da administrao indireta.
O grande marco deste perodo foi o decreto-lei 200, em 1967, na
poca do regime militar, onde se aparelhou a administrao pblica
indireta, fazendo surgir o aparato estatal. Sendo um perodo
conturbado politicamente, a Administrao Pblica tornou-se muito
mais complexa, dando um salto quantitativo e qualitativo em termo de
aparelhamento do Estado.
Para alguns autores, este decreto introduziu uma nova viso gerencial
administrao, superando a rigidez burocrtica, desmobilizando a
burocracia poltica, centralizada em torno do governo central. No
entanto, este ponto de vista controvertido, pois o que se observou
foi o crescimento das instncias modernas, separadas do governo
central, com formas arcaicas da administrao central. Alm disso, os
escales superiores das empresas estatais criadas foram ocupados no
regime militar.
Outro marco importante deste momento foi o PND Programa
Nacional de Desburocratizao, de 1979 a 1980, para implementar
reformas administrativas, visando maior eficincia operacional. Uma
caracterstica distintiva desse programa foi mobilizar a opinio pblica,
atravs dos meios de comunicao, enfatizando o interesse do cidado
e da pequena empresa, fazendo ampla divulgao de seus princpios.
Procurou focalizar o usurio do servio pblico, mas concentrou nas
mudanas de comportamento e atuao da burocracia poltica.
As experincias de reforma administrativa, no Brasil, foram
atravessadas por impasses e contradies. Muitas visaram s ganhos
polticos de curto prazo. Houve resistncias s mudanas. Um dos
elementos que melhor caracterizam estas tendncias identifica-se com
o esforo em apresentar a modernizao administrativa como um
ajuste organizacional ou adoo de novas normas, mtodos e
procedimentos, simplificando a idia de reforma, como foi o PND.
Pode-se dizer que entre os anos 30 e 70, o Estado e as empresas
governamentais tiveram um importante papel no sentido de
impulsionar, estruturar e alimentar o desenvolvimento brasileiro. Isto
pde ser observado pelo crescimento da economia, que foi maior que
7% ao ano, caindo para 3% ao ano, a partir dos anos 80.
No entanto, a burocracia no foi capaz de romper com o
patrimonialismo. A formao do Estado Brasileiro constituiu-se
historicamente com o clientelismo poltico, polticas de subsidios e
incentivos fiscais, pobreza e servios de pssima qualidade
13

populao, apesar dos tributos elevados. Ao mesmo tempo, o Estado
passou a interferir e exercer controle sobre a economia, regulando as
empresas por portarias e normas. A burocracia tornou-se imensa,
dificultando a abertura de novos negcios, as solues para as
dificuldades empresariais, emperrando a vida das pessoas com filas
interminveis para obter servios, em forma de um quase favor. O
sucateamento das empresas governamentais e dos servios pblicos
aconteceu, no porque o pas no crescesse, neste perodo, mas por
conta da ineficincia de uma burocracia que queria controlar, gerenciar
e prover tudo, mas de uma forma ineficiente e distante dos princpios
de uma burocracia profissional.
4. O PARADIGMA DA ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL
A partir de 80, h uma tentativa de mudar radicalmente a
Administrao pblica, reduzindo o Estado ao mnimo, decorrente da
racionalizao dos gastos pblicos. Com a crise, a partir desta poca, o
esgotamento dos estilos burocrticos dos dirigentes e gestores
pblicos, novas lideranas ganharam espao no setor pblico. Regra
geral, associaram-se ao progresso cientfico, aos conhecimentos das
cincias administrativas, viso empreendedora, para estimular as
mudanas e dinamizar a Administrao Pblica. Estas novas
lideranas, definidas pela preocupao em atuar a partir de problemas
reais, enfatizar a cooperao, desenvolver a capacidade de manejar
situaes complexas, buscando permanente articulao entre a
dimenso tcnico-cientfica e poltica, contudo, os efeitos ainda so
difceis de avaliar.
Vamos dar uma olhada no que aconteceu.
Em 1986, foi extinto o DASP, incorporando-o SEDAP e, em 1989,
juntou-se SEPLAN (Secretaria de Planejamento e Coordenao da
Presidncia), que foi transformada na SAF (Secretaria de
Administrao Federal), em 1990, como rgo do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto. A SAF tornou-se o rgo
coordenador de polticas de pessoal, modernizao administrativa e
tecnolgica e de servios gerais, com funo de planejar, coordenar,
supervisionar e controlar os assuntos referentes ao pessoal civil da
administrao pblica federal, modernizar as organizaes pblicas e
criar sistemas informatizados.
Houve, entre os anos 80 a 95, vrias tentativas de aperfeioar a
Administrao Pblica e reformar o Estado. No governo Collor, foi
criado o PBQP (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade),
14

mas com pouco resultado na administrao direta, sendo adotado nas
empresas estatais, de sociedade mista.
O modelo neoliberal, que privilegia o afastamento do papel do Estado
sobre a economia, favorecendo a competio e o fortalecimento do
mercado, a livre iniciativa e a propriedade privada, foi adotado no
pas. Seguindo as idias de reforma inglesa de Thatcher, em 1979,
quando se buscou maior eficincia na Administrao pblica,
terceirizando servios pblicos, reduzindo o nmero de funcionrios
pblicos e implantando sistemas informatizados para controle
financeiro, minimizou o papel do Estado na economia. No Brasil,
tentou-se o mesmo, com o nmero de servidores caindo de 713 mil
para 580 mil, de 88 a 94. No entanto, com a Constituio de 88, os
gastos com pessoal subiram principalmente nos municipios. No
governo federal, estes gastos aumentaram de 2,89% para 3,17% do
PIB. Houve tambm um aumento significativo do nmero de inativos
em relao aos ativos, quase igualando-os em nmero.
O PDRE (Plano diretor de reforma do Estado), adotado em 1995, a
partir de um diagnstico inicial sobre a Administrao Publica
brasileira, mostrando as dificuldades em manter os servios pblicos,
props a introduo de uma Administrao Gerencial, com mudanas
de valores e comportamentos para prestar servios mais eficientes,
dando maior ateno ao cidado. Pretendia-se seguir um paradigma
ps-burocrtico, para eliminar a lentido e a ineficincia. O aparelho
pblico degradara-se, a escola pblica estava falida, assim como a
sade, as estradas, a segurana, pelos desequilbrios oramentrios,
pelo clientelismo, corporativismo, corrupo, recesso. O Estado
falido, esgotara seu papel de condutor do processo econmico e social.
Contudo, a Constituio de 88 representou um retrocesso na idia de
criar um novo paradigma gerencial. Ela enrijeceu a burocracia, pelo
regime jurdico nico, estabilidade, fortalecimento da subordinao s
regras de controle da administrao central. A idia de ajustar as
organizaes aos novos tempos, simplificar os processos decisrios,
flexibilizar a pirmide hierrquica e manter a estrutura organizacional
aberta a modificaes foi, portanto, bastante obstaculizada.
O Plano Diretor de Reforma do Estado criou uma srie de propostas
para o Estado brasileiro.
O novo paradigma surgiu em um mundo diferente do de 30, 40 anos
atrs, no mundo ps-industrial. O Plano Diretor de Reforma do Estado,
criado em 1995, criou uma srie de propostas para a Administrao
Pblica. Multiplicou as organizaes complexas, com fins especficos,
buscando consolidar uma nova idia de gerncia, baseada no
conhecimento e no no controle dos subordinados.
15

A Administrao Pblica Gerencial pode ser definida como uma
nova idia de gerncia que se concentra mais na aplicao de
conhecimentos do que no controle das atividades dos
subordinados. So conceitos renovados de administrao e
eficincia. Emerge como resposta crise dos Estados e
proteo do patrimnio pblico contra os interesses do rentseeking ou corrupo aberta.
Em diversos pases do mundo, aumentou a insatisfao dos cidados e
a frustrao por no conseguirem relacionar os impostos pagos aos
servios prestados. Esta proposta de uma Administrao gerencial
concentra-se nos resultados, modificando as relaes dentro do
governo e do governo para com a sociedade. Embora controvertida,
uma administrao orientada para resultados, possibilita o
estabelecimento de uma relao mais equilibrada entre quantidade,
qualidade e custo dos servios, levando os administradores a se
concentrarem na efetividade de suas aes.
A administrao gerencial caracteriza-se por:
- Orientao para o cidado;
- Obteno de resultados;
- Descentralizao e incentivo criatividade e inovao;
- Utilizao de contratos de gesto como instrumento de controle de
gestores pblicos;
- Pressupe funcionrios e polticos dignos de confiana.
O desenvolvimento de programas de privatizao, expondo as
agncias competio com a iniciativa privada, ou a parcerias com o
setor privado em organizaes sociais e no-governamental fazem
parte deste novo paradigma.
A idia de uma reiveno dos governos, pelas experincias de vrios
pases, disseminadas por David Osborne e Ted Gaebler,
influenciaram este novo modelo de Administrao Pblica.
Estas idias vinham ao encontro de uma economia ps-industrial, em
que a mquina burocratizada j
no funcionava mais. Se uma
entidade estatal padece de problemas burocrticos, financeiros,
tcnicos e presses polticas, causando falhas na qualidade nos
servios prestados pode-se extingu-la e fazer com que os beneficirios
adquiram os servios, pagando-os diretamente, com subsidios diretos
do governo. Pode-se privatiz-la ou fomentar atividades no 3 setor.
O empreendedorismo governamental surge como uma proposta capaz
de solucionar os problemas advindos desta nova economia.
16

O empreendedorismo do governo a adoo de novas formas de
utilizar recursos, de modo a maximizar a produtividade e a eficincia,
buscando sistemas participativos descentralizados, com base na
mobilizao de setores da comunidade.
O governo empreendedor caracteriza-se por decidir e no em executar
(catalisador), gerar a participao da populao em comunidades
locais, criar competio nos servios pblicos, pela definio de
servios exclusivos e no-exclusivos do Estado, orientar-se por
misses, por resultados, com sistemas de avaliao, para os clientes e
pelo empreendedorismo, buscando receitas e oportunidades.
Assim, o governo orientao por misses, mantm o foco sobre os
objetivos, estabelecendo metas que permitem maior alinhamento
entre valores e prticas, facilitando a modernizao dos sistemas
oramentrios e de pessoal e mobilizando os funcionrios, atravs de
incentivos.
As mudanas atuais migraes, mudana na composio da
populao, dificuldade em manter os sistemas de bem-estar social, as
redes mundiais de negcios, o crescimento da misria e da excluso
social - em face do fim dos empregos industriais, criam os desafios
para uma nova Administrao Pblica.
As propostas de reforma do Estado, principalmente a reduo de seu
tamanho - a viso quantitativa: reduzir a remunerao dos servidores,
demitir, eliminar rgos, privatizar e combater o corporativo, foram as
respostas encontradas por muitos pases. Contudo,as estruturas
material e conceitual do Estado so profundamente afetadas.
5. AS NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS
O PBQP - o Programa Brasileiro de Qualidade e Participao como uma resposta a este anseio de melhores servios.
veio
Contudo, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado,

em bases gerenciais deve considerar as assimetrias patrimonialistas,
excessos formais e anacronismo do modelo tradicional burocrtico. A
Administrao gerencial torna-se realista, quando mais capaz de
promover o aumento da qualidade e eficincia, significando uma nova
cultura e tcnicas gerenciais modernas.
A reforma do Estado, proposta em 1995, atravs do Plano Diretor,
mencionado antes, buscou garantir a governana (capacidade de
funcionamento da mquina administrativa ), tornando mais eficientes
17

as atividades exclusivas do Estado e tornar os servios sociais
competitivos em organizaes pblicas no-estatais.
Seus objetivos foram limitar a ao do Estado quelas funes que lhe
so prprias (exclusivas), passando os servios no-exclusivos para a
propriedade pblica no-estatal, a produo de bens e servios para o
mercado e para a iniciativa privada, transferindo da Unio para os
estados-membro e municpios as aes de carater local. S caber
ao direta da Unio em casos de emergncia, transferindo para os
estados as aes de carter regional, criando maior parceria entre
unio e estados, dando maior autonomia e maior responsabilidade os
dirigentes do setor pblico no-estatal.
O GOVERNO UM SERVIO?
Esta pergunta, feita por um especialista em Qualidade, Karl Albrecht,
foi respondida por ele, da seguinte forma:
Se o governo um servio, ele ineficaz e ineficiente. Os servidores
pblicos so indiferentes, preocupados apenas com seus empregos. O
governo no precisa oferecer bons servios, porque no depende deles
para sobreviver, como as empresas privadas. No h nenhuma
ameaa sobrevivncia das empresas pblicas. Querer ensinar a elas
uma administrao voltada para a qualidade dos servios aos clientes
como ensinar um elefante a danar. um sonho esperar que algum
administrador pblico diga: Nossa tarefa proporcionar o servio de
qualidade mais elevada possvel. E seria necessrio que algum
responsvel se interessasse em eliminar os pecados do servio: a
apatia, a frieza, o paternalismo, as respostas automticas. A qualidade
exige tempo, perseverana e recursos, o que falta aos governos.
Contudo, ao contrrio dessas palavras, o discurso dos governantes, a
partir das ltimas dcadas, exatamente este: qualidade, excelncia,
servios aos cidados, eficincia, custos baixos, etc. A ameaa s
empresas pblicas no fico, mas realidade. A reiveno dos
governos, atravs da excelncia dos servios, uma resposta s
dificuldades encontradas, diante dos inmeros desafios atuais.
No Brasil, isto no menos verdadeiro. A partir da Constituio de 88,
importantes alteraes foram introduzidas na gesto dos recursos pela
Administrao Pblica. A descentralizao de recursos e de grande
parte dos servios pblicos para os estados e municpios torna mais
prxima a Administrao Pblica dos cidados-eleitores-clientescontribuintes. Esta proximidade torna a qualidade do servio mais
visvel e mais facil de ser avaliada.
Outra mudana, introduzida pela Constituio, foi o acrscimo do
princpio da eficincia aos demais princpios da Administrao Pblica.
18

O governo federal ter mais empenho em controlar os resultados dos
recursos repassados.
Outro fato importante que influencia a mentalidade voltada para a
melhor qualidade dos servios pblicos foi o reconhecimento, pelo
Banco Mundial, em 1997, sobre a importncia de uma administrao
eficaz, capaz de oferecer uma infra-estrutura bsica, lei e ordem,
sade pblica, educao. O melhor desempenho nos servios pblicos,
evita aes arbritrias e corruptas, de modo a favorecer a condio
para o desenvolvimento econmico e social sustentado. A participao
e as parcerias com os cidados, na implantao e monitoramento das
polticas pblicas tornam-se necessrias, ouvindo e buscando conhecer
seus nveis de satisfao com os servios prestados.
Tanto a agenda criada pela Constituio de 88, como os anseios da
populao brasileira, assim como as sugestes dos organismos
internacionais, reforam a idia de uma Administrao Pblica mais
eficiente e voltada para melhoria dos bens e servios para atender as
necessidades dos cidados.
Podemos, portanto distinguir entre a Administrao pblica tradicional
e a Administrao Pblica gerencial, orientada para a Qualidade Total.
Caractersticas
burocrtico):
da
Gerncia
Tradicional
(paradigma
- As estruturas organizacionais so verticalizadas e centralizadas,

visando um forte controle sobre as atividades;
- As necessidades dos usurios/clientes so definidas por especialistas;
- As decises so baseadas em pressupostos e intuies;
- Planejamento feito de acordo com o oramento;
- A relao com os fornecedores baseada no preo e de curto prazo;
- Vrios fornecedores provendo o mesmo tipo de produto, ignorandose o controle de qualidade dos fornecedores, sem acordos sobre
normas e especificaes, porque os contratos so de curto prazo e
baseados em um sistema de concorrncia;
- Os controles e melhorias so feitos pelas chefias e especialistas;
- As melhorias feitas so abruptas, com progressos isolados, como a
computao ou um novo procedimento;
- Tolera erros, desculpando-os, embora haja um limite para que
ocorram;
19

- As inspees e o controle da qualidade so feitos aps o servio ou o
produto;
- Os produtos e servios so feitos individualmente, na sequncia
planejada, por departamentos ou sees separadas;
- No se considera o interesse do cliente, uma vez que ele no poder
de escolha.
Caractersticas da Administrao Pblica Gerencial (paradigma
ps-burocrtico, do cliente ou da qualidade):
- Estruturas tornam-se horizontais e descentralizadas, pelo trabalho
interfuncional;
- As decises so baseadas em fatos, porque busca-se conhecer
detalhadamente cada processo;
- A relao com os fornecedores de longo prazo, em parcerias, para
melhorar o desempenho, baseada no valor (no em preo), com a
concordncia mtua entre normas e especificaes;
- Busca-se minimizar o nmero de fornecedores, exigindo-se deles a
certificao em qualidade;
- Tolerncia zero a erros, defeitos ou falhas, porque adota-se a
preveno aos problemas;
- nfase no trabalho em equipe, inclusive entre fornecedores e
instituies interligadas,
- Identificao das expectativas dos usurios e clientes, estes passam
a ter vital importncia: os clientes tm alto poder de escolha, podendo
trocar de produto ou servio (mesmo no servio pblico);
- Busca de melhoria contnua dos processos e do atendimento.
5.1
- A QUALIDADE TOTAL
Existem vrios nomes para a qualidade. Pode ser TQM = Total Quality
Management, a Administrao da Qualidade Total ou TQC = Total
Quality Control = Controle Total da Qualidade. Embora um pouco
diferentes, estas expresses podem ser usadas como sinnimas.
Vamos usar aqui a denominao acima, mais simples, Qualidade total.
O que qualidade?
H vrios sentidos e vises sobre a qualidade. Podemos encontrar esta
expresso como sinnimo de EXCELNCIA, algo que o melhor, por
20

exemplo, o melhor servio de transporte. Este conceito deriva-se de
estudos sobre as melhores empresas em seus ramos de atividade,
buscando conhecer os padres que as tornava melhores. Estas
empresas excelentes tm um padro de classe mundial, servindo como
referncia para outras. Esta descoberta originou o benchmarking,
que tentar conhecer, analisar e compreender as melhores prticas
empresariais ,inclusive dos concorrentes, para copi-las ou imit-las.
Excelncia nos servios pblicos significa que eles possuem padres
superiores, em decorrncia de adoo das filosofias gerenciais da
qualidade, valorizando os recursos humanos e incorporando a
perspectiva de cidadania. A idia que expressa melhor esta questo
que avanos significativos em termos de qualidade e excelncia
dependem do controle social, ou seja, da criao de mecanismos que
promovam a integrao dos cidados no processo de definio,
implementao e avaliao da ao pblica.
Um segundo sentido de qualidade o de produto bem feito, em
CONFORMIDADE com as expectativas dos clientes. De acordo com este
conceito, o servio ou produto deve seguir uma norma.
Um terceiro sentido o de MELHORIA CONTNUA dos processos
produtivos, isto , do modo como fazemos determinada coisa. Este
significado da qualidade est relacionado ao melhoramento
permanente dos processos (kaizen), de modo que possamos fazer bem
feito da primeira vez, com zero defeitos.
Um quarto sentido o relacionado com o sentido de valor. Qualidade
algo que tem valor para outra pessoa. Desse modo, uma empresa
pblica buscar conhecer o que o usurio de seus servios esperam:
qualidade material, prazos, quantidade, preo, etc. a qualidade como
ADEQUAO AO USO. Um servio, neste sentido, no precisa ser o
melhor, mas ser adequado aos clientes. o que preconiza o
especialista J. Teboul.
Podemos definir a Qualidade Total tambm de vrias maneiras.
Ela uma filosofia de administrao, a ser implantada em uma
empresa, criando uma mentalidade diferente da tradicional.
Valoriza-se o cliente ou o usurio de um servio e procura-se
administrar para atend-lo corretamente, desde a primeira vez.
Isso implica em mudana de mentalidade das equipes de
prestao dos servios pblicos.
Pode significar um programa a ser instalado na Administrao, como o
Programa de Qualidade e Participao, para mudanas de valores e
comportamentos no setor pblico, quanto ao cidado-cliente.
21

Pode significar um processo de mudana e melhorias dentro das
organizaes, com uma srie de esforos, geralmente com a ajuda de
consultores contratados. Nesta viso, a qualidade deve ser vista como
um processo, com uma fase inicial, uma fase de conscientizao e
mudana at a fase de consolidao da qualidade. um processo lento
porque implica na aprendizagem de ferramentas, planejamento e
envolvimento de todos os participantes.
A definio de Qualidade Total, neste sentido, significa um conjunto de
princpios, ferramentas e procedimentos aprendidos, que fornecem
diretrizes para controlar e melhorar continuamente a maneira como os
trabalhos so realizados (os processos produtivos), com o
envolvimento de todos os participantes, para atender as expectativas
dos clientes.
Ela pode ser definida tambm como sistema permanente e de longo
prazo, voltado para alcanar a satisfao do cliente, por meio da
melhoria contnua de servios e produtos, fazendo parte de seus
elementos bsicos: viso organizacional de melhoria contnua,
avaliao e treinamentos contnuos, comunicao e empowerment
(poder assimilado) pelo trabalhador.
Um exemplo: uma empresa ganha uma concorrncia para
determinada obra do governo. Com o andar do trabalho, descobre que
o oramento inicial no previu determinados gastos com mo-de-obra.
Uma administrao tradicional aceita um aditivo no contrato,
aumentando o valor inicial orado. Na abordagem da qualidade, far
reunir o contratado, os empregados e fornecedores at encontrarem
uma soluo, dentro do valor contratado. A soluo pode ser uma
mudana no fluxo do trabalho, uma parceria com os fornecedores ou
uma reduo dos custos da mo-de-obra.
Veja-se a importncia desta forma de administrar, considerando os
recursos escassos e as limitaes legais de preos, alm de no
favorecer expedientes escusos, como preos baixos para ganhar as
concorrncias e depois aument-los por aditivos contratuais.
A HISTRIA DA QUALIDADE comea com princpios desenvolvidos por
Walter Shewart, na dcada de 20, que criou o CEP (controle estatstico
de processos), e o PDCA Plan, Do, Check, Act - planejar, fazer,
checar e agir, duas ferramentas bsicas para diagnosticar problemas
na produo e criar melhorias nos processos. Estes princpios foram
ensinados aos militares durante a 2 guerra e, depois de 1950, foram
levados aos japoneses por um estatstico, Deming, encarregado de
ajudar o Japo a reconstruir sua indstria de telecomunicaes. Vrios
autores desenvolveram as idias iniciais. Juran aplicou os princpios s
empresas, Feingebaun criou o CQT (Controle Total de Qualidade) para
22

a empresa toda, Ishikawa desenvolveu os CCQ - Crculos de Controle
da Qualidade - e Taguchi desenvolveu o conceito de QFD - o
Desdobramento da Funo Qualidade - para o desenvolvimento de
produtos.
Aps os anos 80, o sucesso dos produtos japoneses, graas
qualidade e aos custos, garantia e manuteno, fez despertar o
interesse pelo assunto que havia sido abandonado no ps-guerra.
A JUSE, associao de engenheiros e cientistas japoneses disseminou
o conceito de TQC no Brasil, com a Fundao Christiano Ottoni, ligada
UFMG, nos anos 90, quando se criou o PBQP - Programa Brasileiro
de Qualidade e Produtividade. No entanto, apenas as empresas
estatais se preocuparam em implantar programas de qualidade, alm
das grandes empresas privadas.
5.2 - O CLIENTE COMO PARADIGMA
Na Administrao tradicional, o paradigma principal o processo de
trabalho burocratizado, de acordo com a norma. A pergunta que
orienta as aes do servidor, no dia-a-dia : o que fao e considero
ser bom est de acordo com as normas?
Na Administrao gerencial, com enfoque na Qualidade Total, o
paradigma o cliente, sendo este o usurio de um servio ou
cidado. Neste, o servidor deve se perguntar: o que fao
considerado bom pelo meu cliente?
Por exemplo, imagine que uma escola ou secretria pblica demora 4
meses para emitir um diploma escolar. Este tempo est de acordo com
as normas. Porm, este tempo satisfaz s necessidades dos clientes?
O foco no cliente modifica toda a Administrao Pblica.
Devemos lembrar que cliente no apenas o cliente externo ou
usurio final de um servio pblico. H ainda os clientes internos da
prpria organizao, que dependem dos servios prestados pelos
colegas e chefes. Tambm os clientes externos fornecem servios para
o governo. Quando preenche um formulrio e paga um imposto, ele
emite informaes e se torna um fornecedor de informao para o
cliente que o governo.
Desse modo, no paradigma do cliente, somos ao mesmo tempo,
fornecedores e clientes e todos vivemos em uma sociedade de servio.
Esta mudana de perspectiva muito importante. Veja um exemplo:
Numa repartio, onde as pessoas aguardavam ser atendidas, o
calor, a falta de informao de algum a quem se dirigir, a longa
23

espera, levaram alguns a reclamar. Imediatamente, surgiu um
servidor e dirigiu-se ao pblico: agora que ningum vai sair daqui,
hoje. Os tumultos aumentaram e a situao tornou-se tensa.
Este relato da professora Rossi Correa, da FGV, em seu estudo sobre a
imagem do cliente pelo servidor pblico, um retrato negativo do
modo de olhar para o cliente. A desconsiderao ao seu tempo um
dos maiores sinais de desateno nos servios pblicos, abusando-se
dele, frequentemente.
A maior eficincia significa dar ateno ao cidado e aumentar a
qualidade dos servios. Procurar organizar as atividades pblicas,
tendo em vista o cliente-cidado, muitas vezes restringe as
convenincias e rotinas dos servidores, por isto, criam-se obstculos.
Como conhecemos os desejos do cliente?
No basta imaginar ou pensar que se conhece o cliente e suas
necessidades. preciso ouvir, interagir, pesquisar. Alm disso,
preciso ouvi-lo aps o servio oferecido, recebendo seu feedback. Se
h insatisfao, faltou algum atributo de qualidade. Por exemplo,
esperava ser atendido em uma hora, mas levou um dia e saiu sem
uma soluo ao seu problema.
Como adotar o paradigma do cliente?
1. Identificar quem so eles. Podemos saber quem so os clientes
pelo resultado ou sucesso de uma atividade. Ou pelos contatos
feitos na realizao de um servio (os clientes internos);
2. Obter feedback sobre servios, produtos e informaes prestados,
por meio de pesquisas, entrevistas, formulrios, visitas,
telefonemas ou tcnicas grupais;
3. Treinar os servidores no atendimento ao cliente e organizar
adequadamente os processos de trabalho. A separao em grades,
vidros, colocar os clientes nas filas em ruas, tudo isto depe contra
a empresa pblica e sua administrao;
4. Desenvolver aes pr-ativas, isto , que previnam os problemas
antes que ocorram. Pode-se educar os clientes por meio de
folhetos ou comunicao planejada. Por exemplo, os guardas de
trnsito nunca multam sem antes educar os motoristas ( uso de
cinto, celulares, estacionamentos, etc) para evitar reclamaes e
insatisfao generalizadas.
A Implantao da Qualidade total
24

Comea com a avaliao da qualidade praticada na organizao, para
conhecer os custos da qualidade o que gasto com preveno,
inspeo, perdas, reclamaes e falhas - alm de mtodos utilizados
para garantir a qualidade pela Administrao, a cultura organizacional
e o desempenho da empresa. Este passo inicial feito em equipes com
ajuda de consultores treinados.
Albrecht prope a seguinte metodologia:
1 - Compreender o cliente;
2 - Definir a estratgia de implementao;
3 - Educar a organizao;
4 - Implantar as melhorias no nvel operacional;
5 - Tornar o processo permanente.
A implementao da Qualidade total na Administrao de uma
empresa pblica implica em trabalho dos dirigentes:
- Os dirigentes precisam aprender os princpios da Qualidade Total,
alm de envolver-se com os objetivos e a implementao do
programa. preciso haver compromisso do alto escalo, porque seu
papel iniciar, energizar e acompanhar a implantao;
- Polticas, diretrizes, uma viso sobre o que a organizao deve ser,
alm de definio da equipe responsvel pelo programa;
- Exercer a liderana no processo;
- Estender o processo de Qualidade Total com os parceiros, entidades
que prestam servios, fornecedores;
- Criar prmios e oportunidades para divulgar e discutir os resultados.
A melhor forma de implementar criar projeto-piloto em algumas
reas e depois envolver toda a organizao, buscando considerar a
cultura e os obstculos da Administrao Pblica.
Nem tudo deve ser objeto da Qualidade total. Os problemas
importantes so aqueles relacionados com servios aos clientes ou
com altos custos de qualidade. H os problemas de natureza
sistmicos (por exemplo, compras) e os crnicos, que precisam ser
transformados em problemas comuns antes de serem tratados. Alm
disso, a capacidade de melhorar os processos limitada pelas prticas
de fornecedores ou parceiras, portanto necessrio que estes sejam
envolvidos.
As ferramentas da Qualidade Total:
25

A qualidade utiliza uma abordagem cientfica para analisar os
processos de trabalho e para solucionar problemas. Sem remover as
verdadeiras causas o problema no desaparece. No basta encontrar
uma soluo intuitiva, preciso descrever, analisar e compreender
como acontecem os processos de uma organizao.
O ciclo do PDCA Planejar, Executar, Verificar e Agir - funciona como
um mapa de apoio gesto da Qualidade Total. Toda atividade deve
passar por este ciclo para ser melhorada:
1 - Planejar: Selecionar um processo ou problema
Criar objetivos
Dar poder a uma equipe para encontrar uma soluo
Definir o processo a ser analisado
Coletar dados sobre ele
Controlar as variaes do processo
Planejar as melhorias
2 - Executar: Aprovar o plano de melhorias
Fazer o projeto-piloto
3 - Verificar: Verificar o desempenho
Validar a relao custo-benefcio
4 - Agir: Estabelecer novos procedimentos
Padronizar a melhoria (escrever um manual)
Gerenciar a mudana para todos os envolvidos
Alavancar a melhoria (propor para outras reas)
No ciclo do PDCA so usadas diversas ferramentas para fazer
levantamentos estatsticos dos processos, os grficos de anlise,
fluxogramas para descrever o fluxo de atividades, vrios mtodos de
anlise, experincias controladas, simulaes no computador. O CEP Controle Estatstico do Processo - a base para os diagramas de
controle, em que se procuram conhecer a variabilidade e a estabilidade
dos fenmenos verificados.
Diagramas de causa-e-efeito. Neste, buscam-se as causas de um
problema, nas seguintes dimenses: pessoas, materiais, ambiente,
26

equipamentos, mtodos, at se encontrar e solucionar cada uma
delas.
Diagrama de Pareto: Em geral,so poucos os problemas importantes
que trazem impactos elevados na qualidade e nos custos. O diagrama
de Pareto ordena os impactos mais importantes na esquerda do grfico
at o menos importante direita, relacionados com a varivel
analisada. Segundo Pareto, os maiores custos esto relacionados a 1/3
de todos os itens de uma empresa.
As equipes: A QT usa o trabalho em equipe em todos os nveis da
organizao. Este trabalho estruturado em torno dos processos e
requer
treinamento e uso de ferramentas e procedimentos (por
exemplo, o PDCA). Pode haver comit executivo de direo, que
planeja e acompanha as melhorias, as equipes de melhoria, as equipes
autogerenciadas, compostas por uma chefia e seus subordinados. A
participao em equipes torna maior o compromisso, dando ao
servidor um sentido de misso, realizao e integrao.
As equipes so mais eficazes que o trabalho individual,quando h
necessidade de eliminar as barreiras entre departamentos, aumentar a
aceitao das mudanas, criar mais habilidades, desenvolvendo
lideranas e fazendo-as surgir. Na verdade, a QT deseja mudar os
processos e o modo com o qual a organizao funciona. Isto pode ser
feito sem extingir os departamentos funcionais, pois so as pessoas e
seus processos de trabalho que criam realmente a estrutura.
Uma equipe de qualidade tem um lder, encarregado de marcar
reunies, distribuir tarefas, marcar prazos e conseguir recursos. Seus
integrantes so as pessoas ligadas a um processo de trabalho ou rea
de problemas (por exemplo, compras de remdios), podendo ter
mediadores e especialistas consultores.
O processo de Qualidade Total necessita participao de todos na
soluo dos problemas pertinentes, as equipes devem envolver todas
as chefias e servidores, alm de pessoas de outras reas e
fornecedores.
A coleta e anlise de dados feita pelos prprios servidores,depois de
treinados, assim como sugestes de melhorias. preciso torn-los
proativos, quebrar o receio de apresentar novas idias, recompenslos com oportunidades de liderar e ensinar o processo e agir
rapidamente sobre as sugestes dadas.
Os gerentes de nvel intermedirio, os chefes de departamentos ou
secretarias e supervisores so os que oferecem maior resistncia aos
programas, porque quase nunca so envolvidos no planejamento da
mudana e treinados efetivamente. Como eles exercem a maior
27

influncia no dia-a-dia, podem minar o esforo de implantao do
programa da Qualidade.
Sempre h uma equipe que lidera a implantao em tempo integral.
So os coordenadores, advogados da qualidade, que atuam como
instrutores, consultores internos ou facilitadores. Seu papel liderar a
jornada da Qualidade na empresa, apoiar os esforos, removendo os
obstculos e coordenar recursos.
Um grande obstculo implantao do programa de Qualidade vem
dos sindicatos dos funcionrios. Eles se opem idia porque acham
que ela ameaa os empregos, pelo aumento da produtividade e
enfraquecimento da oposio empresa. De fato, a Qualidade Total
pode eliminar aqueles trabalhos que no agregam valor, porm no
seu objetivo. Convidar os representantes sindicais para participar das
equipes e trat-los como parceiros essencial para que o programa
seja desenvolvido com sucesso.
5.3 - A MUDANA PLANEJADA
A implantao da Qualidade Total implica realizar um processo de
mudana planejada. Gerenciar esta mudana um conjunto de
estratgias e mtodos para guiar as pessoas na adoo de novos
modos de realizar suas atividades (os processos de trabalho).
As mudanas ou inovaes podem ser de novas idias e mentalidade,
do uso de novas ferramentas ou procedimentos. Elas envolvem a
dimenso tcnica (por exemplo, seguir um manual, usar um
computador) e a dimenso social (aprendizagem, comunicao). A
maioria dos fracassos das mudanas ocorrem por fatores sociais, por
no terem sido adequadamente tratadas. Desse modo, muitos
programas de Qualidade falham porque as informaes so falhas ou
falta participao das equipes e das gerncias no treinamento.
O processo de mudana envolve a criao de uma estratgia de
mudana.
necessrio um diagnstico, para conhecer o funcionamento da
organizao, seleo de uma estratgia e implementao da mudana
necessria. Schein prope como primeira etapa de qualquer mudana
o descongelamento de antigos hbitos. Isto pode ser feito pelo prprio
conhecimento do diagnstico da organizao e discusso sobre os
dados encontrados.
28

As foras favorveis e contrrias mudana devem ser conhecidas,
para criar as estratgias favorveis. Isto chamado anlise do campo
de foras, desenvolvido por Kurt Lewin.
Foras a favor (oportunidades) podem ser o apoio da alta
administrao, a autoridade de uma poltica estabelecida, a
insatisfao dos clientes com os servios, os custos de qualidade, etc.
Foras contrrias ( =ameaas) podem ser resistncias dos servidores,
medo de desemprego, fracassos de outras mudanas anteriores, falta
de apoio das chefias, etc.
Para se encontrar as foras e as estratgias para a mudana podem
ser utilizadas tcnicas de grupo, como a tempestade cerebral
(brainstorm).
Resistncia a conduta que serve para manter uma situao existente
(ou um comportamento,) quando se tenta mud-la. As razes das
resistncias surgem pela falta de informao e atitudes negativas.
Contudo, mesmo tendo informao ou mudando as atitudes as
pessoas podem no mudar seu comportamento (ex., parar de fumar).
Isto ocorre porque os hbitos so arraigados e fazem parte da
estrutura emocional.
No caso da Qualidade Total, em grande parte, o principal fator de
resistncia o medo do desconhecido. A vida no trabalho
transformada, podendo modificar as atividades, transferir o poder e a
autoridade ou o controle. As resistncias se expressam de vrias
formas, cujos sintomas so as desculpas para no participar das
equipes, a m vontade, as palavras: vamos ver.
Como mencionamos antes, as principais causas da resistncia so de
de natureza social. impossvel elimin-las, como disse Albrecht?
No, muitas empresas pblicas, prefeituras e governos no mundo
passaram a adot-la.
Segundo algumas questes de concursos anteriores, h uma viso
pessimista sobre a Qualidade Total no servio pblico. Elas j foram
inseridas no texto. Vamos rev-las.
A primeira diz que a QT s faz parte dos discursos, no praticada.
Isto pode ser observado pelo sucateamento do servio pblico e da
coisa pblica. Para que haja QT seria necessrio reaparelhar o Estado
com tecnologia e gerenciamento, o que implica em estabelecer
prioridades, devido escassez de recursos. Construir redes com
instituies universitrias e de pesquisa deveria ser a principal
prioridade estratgica para formar os gestores pblicos.
29

A segunda diz que diversos estudiosos consideram como dificuldade
de aplicar a QT no setor pblico sua caracterstica prpria, sem
estmulo de lucro e competitividade, recursos escassos e
complexidade de sua gesto financeira e de pessoal. Uma explicao
para a lentido da QT no setor pblico que no existe uma teoria das
empresas pblicas nem anlise estratgica sobre as mesmas.
A terceira diz, com viso mais neutra, que, no mundo
contemporneo, a QT passou a ser considerada estrategicamente
indispensvel maior eficincia, resultado econmico e competitivo,
tanto para as instituies pblicas, como privadas. Produtividade,
reduo de custos e ateno ao cliente so tpicos desse novo padro
organizacional. Podemos entender a QT como um conjunto de esforos
orientados por uma viso sistemtica destinados a modernizar os
mtodos e processos de trabalho, de educao e treinamento, visando
a maior efetividade de servios e valorizao do cidado.
Outra ainda diz que o PBQP - Plano Brasileiro de Qualidade e
Participao - buscou mudar a cultura burocrtica para outra gerencial,
porm a diferena entre empresas pblicas e privadas desaconselham
a mera reproduo dessas metodologias. As diferenas entre
finalidades (lucro X servio), viso do cliente (interesse X dever),
polticas de qualidade (mercado X excelncia) e contingncias
(clientela X legislao) criam obstculos intransponveis entre essas
culturas.
A nosso ver, as mudanas da cultura e do gerenciamento no so
eficazes, quando desencadeados de modo centralizado e uniforme.
necessria a participao engajada para se criar elementos e
dinmicas inerentes ao processo de mudana.
5.4 - QUALIDADE TOTAL E MUDANA CULTURAL
A cultura pode ser vista como um conjunto de crenas e valores,
normas de comportamento e rituais que fundamentam a forma como
as pessoas se comportam e reagem s mudanas. So pautas de vida,
historicamente determinadas, um programa mental coletivo.
H vrias maneiras de entender a cultura: por nacionalidade, pela
etnia, pela classe social, pelo carter das organizaes. Em todas elas,
h dimenses que nos permitem compreender as diferenas culturais
sobre as relaes humanas: a aceitao de igualdade e o modo de
relacionar com os outros, por exemplo.
30

A cultura tem sido apontada como forte principal de resistncia s
mudanas e reformas para o setor pblico. Contudo, segundo Goffer,
vrias pesquisas culturais sobre atitudes e valores e seu impacto sobre
a administrao mostram resultados duvidosos. Todas as pessoas,
embora com atitudes, crenas e valores culturais diferentes,
conseguem trabalhar em conjunto, sem que isto afete o desempenho.
Mas, preciso entender que algumas pessoas pensam diferentes de
ns. Estas diferenas no devem ser desrespeitadas, porm preciso
lembrar que muitas se devem personalidade e educao ou
profisso, no sendo culturais. Uma viso muito simplificada sobre a
cultura pode gerar esteretipos (preconceitos), como por exemplo,
dizer que os servidores pblicos so muito resistentes a mudana.
preciso ter cuidado.
Para alguns, a cultura poltica no Brasil autoritria e no
democrtica. Os governados esperam mais do governo do que de si
mesmos. As pessoas colocam o Estado como instncia superior, da
qual se espera solues ou favores. O clientelismo paternalista (a
prtica de obter favores), com uma vasta gama de beneficirios do
governo cria um plo de resistncia a qualquer tentativa de
modernizar o Estado e a Administrao Pblica. Faltam ainda a
conscincia da cidadania e de direitos de bons servios pblicos.
Outra caracterstica cultural sobre a forma de controle. O controle a
posteriori (resultados) esbarra em resistncias culturais e
organizacionais. A nfase nos controles a priori (antecipados em
normas) a recusa em delegar autoridade e autonomia aos
administradores pblicos. Ela parte de uma desconfiana fundamental
nos polticos e crena de que eles esto sempre prontos a submeter a
Administrao Pblica aos prprios interesses.
A cultura organizacional passou a ser importante, com o fenmeno da
resistncia aos processos de mudana. O tema da cultura sempre
vinha tona. Entretanto, nos anos 80, com a QT e a Reengenharia, a
preocupao com a cultura das organizaes ganhou outra dimenso,
tornando-se elemento-chave para implementar as estratgias de
mudana, tanto nas empresas pblicas como nas privadas. Qual seria
a explicao mais completa para este interesse generalizado?
Foi a mudana acelerada, a incerteza crescente, tpica do perodo
histrico em que vivemos, que abalou os padres existentes, fazendo
com que os valores e a dimenso simblica se transformassem em
garantias de coeso e de motivao para as mudanas. A magnitude
das transformaes atuais fez desmoronar os valores da cultura
racional, desorganizando as convices dos participantes das
organizaes, dificultando a capacidade de absorver a necessidade de
31

mudanas. Tornou-se necessrio aumentar a taxa de tolerncia a elas
e modificar as expectativas antigas. A tarefa de transformar a cultura
tornou-se prioritria, pois neste nvel que as organizaes pensam,
determinam os valores em que acreditar e o que esperar dos
comportamentos alheios. Tentar introduzir mudanas culturais de
forma radical por isto equivocado e perigoso. As mudanas graduais
so mais bem sucedidas. Qualquer mudana de estratgia, de
tecnologia, de estrutura ou processo pode afetar a cultura, mas so
tambm afetadas por ela. As mudanas planejadas de cultura devem
ser iniciadas com um diagnstico cultural e a distncia entre o real e o
esperado.
As normas de conduta representam um dos elementos culturais,
porm valores, rituais e hbitos so igualmente importantes. Todos
podem ser reforados por reunies, premiaes, convenes.
Podemos distinguir duas formas culturais, segundo Coopers &
Lybrand, na implantao de Qualidade Total em governos e empresas
privadas:
1 - Cultura Tradicional ou conservadora, prpria da Administrao
pblica tradicional:
- Alto poder dos dirigentes e chefias, com luta pelo poder; decises
arbitrrias e polticas, voltadas para problemas de curto-prazo;
recompensas previstas nas normas ou distribuidas de acordo com
critrios polticos; metas conflitantes e divergentes, definidas pelas
diferentes unidades; erros escondidos ou atribuidos a um responsvel,
em geral, racionalizados e desculpados, em geral, descobertos depois
do servio prestado; servidores insatisfeitos, indiferentes ao que
ocorre ou com auto- imagem negativa de si e dos outros.
Cultura Orientada para a Qualidade: viso compartilhada sobre a
organizao; decises baseadas em fatos; poder delegado e confiado
s equipes e aos empregados; defeitos e erros vistos como
oportunidades de melhoria, discutindo-os abertamente; recompensas
dadas s equipes ou aos indivduos criativos; busca-se melhorar e
aperfeioar os processos, pela cooperao interfuncional; servidores
mais satisfeitos, sentindo-se vencedores.
5.5 - A REENGENHARIA
Melhorar continuamente a gesto e os processos diferente de mudar
radicalmente o modo de trabalhar. Pode-se dizer que a Qualidade
32

Total um processo de desenvolvimento, a Reengenharia um
processo revolucionrio. Nesta tecnologia gerencial, o efeito de curto
prazo, mais dramtico e visvel. A mudana no gradual,
repentina. D mais valor s iniciativas, idias e esforos individuais do
que ao trabalho de equipes. Os riscos do fracasso so mais altos e
concentrados. Requer grande investimento em tecnologia do que nas
pessoas e mais dificil de comear do que em manter. Seu sucesso
avaliado em lucros, aumento da produtividade, mas tambm na
satisfao dos clientes ou usurios, principalmente em relao
velocidade.
A idia bsica da Reengenharia a reorganizao das atividades ou
processos em torno do que realmente agrega valor aos clientes.
Nota-se que os referenciais da Qualidade so utilizados, com o sentido
de valor para o cliente. Contudo, h uma distino entre elas. A QT
usa o pensamento convergente, dedutivo, lgico e cientfico. Ela vai do
particular para o geral. Na Reengenharia, necessrio o pensamento
criativo, que ilgico, isto , divergente, indutivo. Sem a criatividade,
no se pode mudar radicalmente o modo como fazemos as coisas.
Esta proposta de mudana radical foi disseminada por Champy &
Hammer, na dcada de 90, atravs de um processo desenvolvido nos
Estados Unidos, nos anos 80, em uma universidade. Juntando as
novas tecnologias de informao aos processos de negcios (cargos,
estrutura, sistema de gerncia e valores), a BPR, seu nome original,
(Business Process Re-Engineering), pode ser entendida como:
Reprojetar radicalmente processos de negcios para obter melhorias
em medidas crticas no desempenho custos, qualidade, servios e
velocidade. Um processo o conjunto de tarefas para realizar um
valor para um cliente. Ele comea com uma entrada (por exemplo, o
pedido de uma compra) e termina com uma sada (um produto ou um
servio) que o valor desejado pelo cliente.
Por exemplo: inmeros pedidos de compras geram uma vasta
papelada, vrias licitaes, escolha de fornecedores, seleo,
contratos, recebimento dos materiais, controles, etc. Por que no fazer
um leilo pelo computador? O leilo virtual ou prego eletrnico
reengenheirou o processo, simplificando-o, pelo uso de novas
tecnologias.
So 4 os princpios da Reengenharia:
1. Organizar o trabalho em torno do fluxo de informao, ou de
materiais ou de clientes, derrubando as barreiras entre
departamentos funcionais, atravs das sadas dos processos;
33

2. Repensar radicalmente o processo e reprojet-lo;
3. Fazer com que o processo seja realizado por aqueles que usam
as sadas;
4. Controle, deciso e gerenciamento devem ser feitos por estas
mesmas pessoas, com a ajuda da moderna tecnologia da
informao, aumentando a velocidade dos processos.As decises
passam a ser tomadas onde faz mais sentido. Portanto, os
prprios empregados passam a ter autoridade para faz-lo.
De forma simplificada, o processo comea com a alta direo definindo
um grupo de trabalho, com representantes de todos os setores da
empresa e dos fornecedores. O grupo examina os processos desde a
entrada s sadas, separando o que fundamental e o que no . Em
seguida, as etapas fundamentais so unidas, criando-se interligaes
informacionais com a ajuda de computadores que passam a fazer
parte da rede, reduzindo o tempo e aumentando a velocidade.
Por exemplo, um cliente, ao comprar um carro, especifica o que deseja
em um formulrio, que j passa a ser uma ordem de produo.
Como consequncia, todos os aspectos da empresa mudam. As
tarefas, antes divididas e separadas (taylorizadas) deixam de existir,
transformadas em um conjunto de atividades feitas por uma nica
pessoa (processo multidimensional), que passa a ser polivalente,
capaz de fazer vrias atividades.
O desempenho das pessoas passa a ser avaliado pelos resultados, a
remunerao tambm. A promoo torna-se um efeito da competncia
e da criatividade, no mais do trabalho realizado. Em vez de
simplesmente treinar o empregado, passa-se a oferecer oportunidades
para seu desenvolvimento e liderana. Os valores culturais se
modificam, com a conscincia de que ser produtivo e competente
mais do que ter um cargo de chefia ou gerncia. A organizao muda
radicalmente, com a estrutura tornando-se menor, com os dirigentes
prximos da base, acabam os departamentos, com equipes ligadas por
um gerente que fica no centro de um processo. Seu papel
proporcionar apoio e treinar as equipes.
A reengenharia deseja fazer mais com menos, portanto, aumentar a
produtividade. Muitas empresas que a adotaram buscaram economizar
dinheiro e sobreviver, diante da competio mundial. Pode-se dizer
que todas as grandes empresas adotaram estas idias. Comeou com
a GE, por Jack Welch, que se tornou conhecido por reduzir a empresa
metade, eliminando diversos nveis hierrquicos.
Com isto, acabaram por fazer apenas corte das gerncias mdias,
criando o achatamento da estrutura organizacional (downsizing), o que
34

criou um grande desemprego industrial. Cerca de um milho e meio de
empregos foram perdidos na indstria brasileira, devido a isto.
Quando o enxugamento da empresa acompanhado por inovao de
produtos e servios, aproximando as equipes do mercado, no s a
produtividade e os lucros crescem, mas os empregados se tornam
mais satisfeitos por terem trabalhos mais desafiantes.
6.O PARADIGMA PS-GERENCIAL NA ADMINISTRAO
PBLICA
Um novo paradigma de Administrao Pblica comeou a ser discutido
recentemente. o New Public Management - Nova Administrao
Pblica. Outros nomes so Estado contemporneo ou Administrao
Pblica contempornea.
Esta abordagem nasceu da formao de especialistas em governo e
administrao pblica.
No se trata de um paradigma reestruturador da reforma do Estado,
na verdade, mas de um conjunto de discusses e estudos tericos
sobre as transformaes ocorridas na gesto pblica nas ltimas
dcadas em todo o mundo. Passou-se a discutir no o gerenciamento
pblico (ou a reforma do Estado), mas as polticas pblicas, cuja base
sempre um resultado. No primeiro caso a gesto - uma poltica
estabelecida e da surge o gerenciamento. No segundo caso,
determina-se um resultado, ento, estabelece-se uma poltica pblica.
No gerenciamento pblico, as polticas visam mudar o comportamento
dos atores governamentais, os administradores e servidores pblicos.
Na poltica pblica, busca-se mudar o comportamento dos atores nogovernamentais.
Estes estudos abordam as experincias do eixo anglo-americano, com
a incluso de pases escandinavos, que buscaram resultados para
implementar as polticas pblicas.
Este campo de estudo profissional e acadmico busca focar as prticas
inovadoras, a partir das recentes transformaes no perfil e na forma
do Estado nestes pases.
Ressalta-se a importncia da transparncia da gesto, substituindo o
antigo critrio de eficincia da administrao. A questo que possibilita
a transparncia o governo eletrnico (e-gov.).
35

Outro elemento importante o fortalecimento de uma burocracia
executiva, essencial promoo da governana. O conceito de
governana significa a capacidade de governo de um Estado.
Governana no sinnimo de governabilidade, pois esta o poder
para governar. Exemplo: o pas no carece de governabilidade, mas
de governana, pois sua capacidade de implementar a poltica
limitada pela ineficincia da mquina administrativa.
Governana progressiva significa que o Estado passa a ter um papel
orquestrador, em face do fortalecimento dos mercados e do terceiro
setor.
Este terceiro setor formado principalmente pelas ONGs, entidades
formadas por livre iniciativa e trabalho voluntrio, fora do poder
governamental, mas capazes de atuar em funes pblicas tpicas.
Elas tm carter de prestao de servios ou de ao poltica, de
oposio ao governo. Seu crescimento se deu a partir dos anos 80
com o objetivo de otimizar o uso dos recursos pblicos e estimular o
desenvolvimento em bases sociais mais justas. Cresceu a cooperao
entre instituies pblicas e privadas e a interferncia deste setor nas
polticas governamentais.
Paralelamente a estes estudos, surgem novas abordagens econmicas,
chamadas de neo-institucionalismo econmico. Entre elas, a teoria da
escolha pblica denuncia o carter de incompatibilidade e ineficincia
da burocracia pblica relativa ao mercado e revitalizao da
sociedade civil no sentido de se organizar e prover-se de determinados
bens pblicos de forma autnoma, sem depender do governo.Dois
defensores da teoria da escolha pblica, William Mitchell e Randy
Simmons criticam o papel e a presena do Estado na sociedade. Para
eles, o Estado aumenta as desigualdades sociais, favorecendo a classe
mdia e no os pobres. Nenhum programa governamental combate
verdadeiramente a pobreza, porque parte dos recursos fica para a
Administrao pblica que gerencia o programa e a outra fica para os
fornecedores. Para eles, a Administrao pblica incapaz de cumprir
as promessas. Os eleitores no so capazes de presses, pois no so
organizados. Gerenciamento cientfico no governo no uma opo
razovel, devido natureza poltica da Administrao Pblica.
prefervel oferecer aos cidados a possibilidade de escolher os
servios, pagando-os diretamente. mais sensato e econmico para o
Estado.
7 - CONCLUSO
36

Percebe-se a enorme dificuldade em ser um bom governante ou
administrador pblico, em qualquer esfera de governo. H desafios
de natureza poltica, social, econmica, cultural. Estabelecer
objetivos,
estruturas, estratgias, selecionar e treinar pessoas,
adquirir as tecnologias, equipamentos e materiais, tomar decises
adequadas, realizar o enorme volume de servio so atos quase
hericos.
No podemos deixar de reconhecer que o Brasil deu enormes saltos
quanto qualidade dos servios pblicos populao. A Administrao
Pblica, com todas as dificuldades, foi, sem dvida, responsvel pelo
que conseguimos. Se hoje somos capazes de ser mais exigentes,
graas s conquistas do passado e aos administradores e servidores
pblicos.
UFA! Que aula pesada! Espero que vocs tenham gostado e captado
tudo! Leiam e releiam, anotando as palavras-chave e conceitos. Um
abrao!
37

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AULA 1 - OS DESAFIOS DA ADMINISTRAO PBLICA:

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Espero que ao avaliar as 20 questes acima, de acordo com os itens

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Portanto, o que a burocracia? a instituio administrativa que usa

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Contudo, uma viso realista da reconstruo do aparelho do Estado,

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- As estruturas organizacionais so verticalizadas e centralizadas,

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