Texto 01

O Paradigma da Melhoria dos Fluxos de Processos

Maria de Lourdes Barreto Gomes
Joo Pereira Leite
1.1.

O Sistema Toyota de Produo Sistema just-in-time

A utilizao do Paradigma da Melhoria dos Fluxos de Processos est associada

necessidade de reestruturao das unidades produtivas, tanto no mbito da produo,
como da estrutura organizacional, para enfrentarem os desafios oriundos das mudanas dos
padres de concorrncia intercapitalista.
Neste processo, Antunes Jr. (1998 p.113) argumenta que:
Existe uma luta incessante intercapitalista no sentido das empresas
aumentarem suas respectivas Produtividades Econmicas, melhorarem a
Qualidade de seus produtos, reduzindo, assim, seus Custos de Produo.

Alm desses critrios, as empresas devem ter flexibilidade, desempenho de entrega e

inovatividade. Isto significa que, permanecero em atividade, com vantagens competitivas
e econmicas, as empresas que utilizarem princpios e tcnicas de produo que dem
suporte para atingir os critrios referenciados.
Neste sentido, muitas empresas vem fundamentando o seu comportamento
competitivo no paradigma da indstria japonesa e de seus mtodos de produo, tendo
como referncia o Sistema Toyota de Produo (STP), considerado neste trabalho como o
Paradigma da Melhoria dos Fluxos de Processos.
Para Ohno (1997, p 24) o STP foi criado com o propsito de se constituir em um
sistema de produo alternativo ao sistema de produo em massa (fordismo), atravs da
produo de muitos modelos em pequenas quantidades.
O STP tem na filosofia Just-In-Time (JIT) e na autonomao (automao com um
toque humano) seus conceitos fundamentais. Historicamente o termo JIT o mais
indicado para caracterizar esta filosofia de produo, porm alguns autores utilizam termos
prprios, dos quais citam-se alguns.
Schonberger (1988), denomina-o de Fabricao de Classe Universal, devido
amplitude e a essncia das mudanas que se processam no interior das empresas industriais,
quando da implantao do referido sistema. Indica como elementos afetados o

gerenciamento da qualidade, a organizao da fbrica, a gerncia dos estoques, o

treinamento, o relacionamento com clientes e fornecedores, entre outros.
Hall (1988) utiliza o termo Excelncia na Manufatura, enfatizando a capacidade do
trabalhador e o processo de melhoria contnua, principalmente aquelas relacionadas
qualidade, ao menor desperdcio e respostas rpidas as mudanas.
Lubben (1989) classifica o JIT como Uma Estratgia Avanada de Produo, enfocando a
integrao do sistema de manufatura e a simplificao dos processos. De maneira geral o
JIT definido como uma filosofia de administrao direcionada para produzir bens e
servios exatamente no momento em que so necessrios e na quantidade requerida. Para
Schonberger (1992, p. 13), a idia do JIT :
Fabricar e entregar produtos apenas no tempo de ser vendidos, submont-los
apenas no tempo de mont-los nos produtos acabados, fazer peas apenas a
tempo de entrar nas submontagens e, finalmente, adquirir materiais apenas a
tempo de ser transformados em peas fabricadas.

A esta definio, acrescentam-se as necessidades de qualidade e eficincia,

complementando-se com a viso de Bicheno (1992), que evidencia o atendimento
demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios.
Matsuura et.al (1995) amplia sua definio incluindo a participao do trabalhador,
definindo o JIT como uma filosofia de manufatura direcionada para melhorar a eficincia,
atravs da absoluta eliminao dos desperdcios pela melhoria contnua e envolvimento dos
trabalhadores.
Temponi e Pandya (1995) analisam o JIT como um sistema de manufatura que busca
a eliminao dos desperdcios, a reduo dos custos, o Controle da Qualidade Total (TQC) e
a valorizao da participao do empregado.
Fullerton e Mc.Watters (2001) definem o JIT com uma filosofia de manufatura
voltada pra atingir a excelncia atravs dos princpios de melhoria continua e reduo dos
desperdcios, incluem como benefcios produo de alta qualidade, os baixos nveis de
inventrios, a melhoria do tempo de produo e o curto tempo de resposta ao consumidor.
Como relatado, muitas expresses e conceitos so usados para representar o JIT,
todos convergem para o mesmo foco, quais sejam:
Produzir no momento certo e na quantidade necessria;
Eliminar desperdcio;
Garantir qualidade total;
Simplificar os mtodos e processos;
Valorizar e envolver o trabalhador;
Promover o desenvolvimento de processos e de pessoas;
Atender as necessidades dos clientes.

Baseado nos autores citados e acrescentando os trabalhos de Monden (1993), Shingo

(1996), Corra & Gianesi (1997), Ohno (1997), Yasin (1997) e Tubino (1999), possvel
elencar, no quadro 01, os principais aspectos que distinguem a manufatura JIT de outras
abordagens, por exemplo o paradigma da melhoria das operaes individuais.
Quadro 01 - Principais caractersticas dos paradigmas: melhoria das operaes individuais
e melhoria dos fluxos de processo.

Melhoria das operaes Individuais

Melhoria dos fluxos de processo (JIT)
(taylorista-fordista)

Grandes lotes

Pequenos lotes

Pequena variedade de produtos

Grande variedade de produtos

Operador especialista

Operador generalista

Fluxo empurrado de produo

Fluxo puxado de produo

Linhas de produo

Clulas de produo

Lucrar pela escala de produo

Lucro pela reduo dos desperdcios

Verticalizao hierrquica

Horizontalizao hierrquica

C.Q. no fim de linha

C.Q. na operao

Integrao por mquinas

Integrao por Kanban

Inflexibilidade

Flexibilidade

Altos estoques

Baixos estoques

Analisando-se o quadro 01 identifica-se que as diferenas entre os dois sistemas

levam a um rompimento na cultura organizacional das empresas, exigindo mudanas ao
longo de toda a cadeia de valor. Para que elas ocorram de forma efetiva necessrio ter-se
um conjunto de ferramentas e tcnicas que as viabilizem. Dessa forma analisam-se a seguir
as principais tcnicas comumente utilizadas durante processos de implantao do STP ou a
utilizao do sistema JIT de produo.
1.1.1. Produo em Pequenos Lotes
Proporciona a reduo dos custos financeiros dos estoques, elimina os erros durante o
processo de produo, elimina os desperdcios e oferece um produto de melhor qualidade.
Alm desses aspectos, a reduo dos tamanhos dos lotes de produo tende a
aumentar a produtividade da empresa atravs da utilizao de tcnicas que contribuem
para o aprimoramento do processo de produo. Tambm facilita a sincronizao das
operaes ao longo do processo de produo, regularizando o ritmo de trabalho e
balanceando as quantidades produzidas na unidade de tempo.

O fato de o JIT ter como uma das caractersticas a produo em pequenos lotes, no
significa que abandone completamente a produo em grandes sries nos setores onde
historicamente isto possvel. A manufatura JIT substitui o paradigma fordista, com o
emprego de suas tcnicas de produo e uso de tecnologia, permitindo aos setores de
produo em grandes sries que altos volumes sejam produzidos a partir de muitos
pequenos lotes.
1.1.2. Eliminao de Desperdcios
Consiste em verificar todas as atividades realizadas no sistema de produo,
eliminando aquelas que no agregam valor ao produto, dificultam a melhoria da
produtividade ou geram despesas desnecessrias para a empresa. Neste segmento Shingo
(1996) identifica sete categorias de desperdcios descritos a seguir:
a) perda por superproduo: consiste no hbito de produzir antecipadamente
demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. Como forma de
combat-la sugere-se que se produza somente o que necessrio no momento, bem
como, se reduzam os tempos de setup, se sincronize a produo com a demanda, se
compacte o layout da fbrica, e assim por diante;
b) perda por espera: refere-se ao material que est esperando para ser processado,
formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. O
STP coloca nfase no fluxo de materiais e no nas taxas de utilizao dos
equipamentos, os quais somente devem trabalhar se houver necessidade. A
sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo
contribuem para a eliminao deste tipo de perda;
c) perda por transporte: a atividade de transporte e movimentao de materiais no
agrega valor ao produto produzido, porm necessria, devido as restries do
processo e das instalaes que impem grandes distncias a serem percorridas pelo
material ao longo do processamento. importante eliminar as necessidades de
armazenamento, reduzindo os estoques, e eliminar a necessidade de movimentao,
atravs da reduo das distncias, para que, ento, se pense em racionalizar o
transporte e a movimentao de materiais que no puderem ser eliminadas;
d) perda pelo processamento em si: no prprio processo produtivo pode estar havendo
desperdcios que podem ser eliminados. Deve-se questionar, por exemplo, por que
determinado item ou componente deve ser feito?, qual sua funo no produto?,
por que esta etapa no processo necessria?. Nesse sentido torna-se importante
aplicao das metodologias de engenharia e anlise de valor, que consistem na
simplificao ou reduo do nmero de componentes ou operaes necessrios para
produzir determinado produto. Qualquer elemento que adicione custo e no valor
ao produto candidato investigao e eliminao;
e) perda por estoque: os estoques alm de ocultarem outros tipos de desperdcio,
significam desperdcios de investimento e espao. A reduo deste tipo de perda se

d reduzindo-se os tempos de preparao de mquinas e os lead-time de produo,

sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se as flutuaes de demanda,
tornando as mquinas confiveis e garantindo a qualidade dos processos;
f) perda por movimentao: este tipo de perda est presente nas mais variadas
operaes que se executam na fbrica. O STP adota as metodologias de estudo de
mtodos e estudo do trabalho, visando alcanar economia e consistncia nos
movimentos;
g) perda pela fabricao de produtos defeituosos: problemas de qualidade geram os
maiores desperdcios do processo. Produzir produtos defeituosos significa
desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade de
equipamentos, movimentao de materiais defeituosos, armazenagem de materiais
defeituosos, inspeo de produtos, entre outros. comum nas fbricas que
adotaram o STP a utilizao de dispositivos prova de falhas, os quais procuram
evitar os erros comuns causados pelo homem. Os Poka-Yoke, como so chamados
em japons, so encontrados nas mais diversas formas e nas vrias etapas do
processo produtivo.
O estudo dos tipos de perdas existentes ao longo da cadeia de valor do processo
produtivo e a busca constante de sua eliminao so fundamentais para o sucesso das
empresas que buscam no JIT/STP manterem-se competitiva no mercado atual.
1.1.3 Produo Sem Estoque
A idia subjacente a esta caracterstica diretamente relacionada com a definio do
JIT, produzir quando se fizer necessrio, na quantidade requerida e no tempo exigido, isto
, a produo acionada pelo pedido do cliente, denominada de produo puxada, isto , o
material somente processado em uma operao se ele requerido pela operao
subseqente do processo. O controle e a integrao no processo se d via kanban.
No sistema de produo o kanban tem duas funes bsicas, a de conter informaes
que substituem as ordens de servios e acompanhar a movimentao de material. Tais
funes facilitam a integrao do processo e elimina o controle burocrtico.
Outros elementos esto associados produo sem estoques, proporcionando
vantagens organizao, tais como:
Modificaes nos artigos, incluso e/ou desativao de produtos podem ser efetuados
em menos tempo, propiciando maior agilidade para a empresa responder s
necessidades do mercado;
Contribui na reduo dos custos de produo, influenciando na definio de preos
de venda mais competitivos;

 Reduz o espao fsico necessrio para a produo e armazenamento, favorecendo

uma maior integrao dos processos, ao mesmo tempo em que reduz recursos
destinados construo e conservao das instalaes fsicas;
Facilita a identificao de problemas crticos que podem atingir a produo.
1.1.4. Participao dos Trabalhadores
No processo de implementao da manufatura JIT, a participao, o envolvimento
da mo-de-obra e a nfase no trabalho em equipe se constituem numa medida
fundamental. O processo de aprimoramento contnuo, descrito no item a seguir, s pode ser
executado com funcionrios atuantes, tanto em relao identificao como na resoluo
de problemas.
Alm desses aspectos, a forma como o trabalho organizado (coordenao entre os
vrios estgios de produo, a reduo dos estoques, o sistema de trabalho em clulas de
produo, a ao em relao quebra de mquinas, a responsabilidade pela qualidade
atravs da prtica do controle autnomo dos defeitos, entre outros), pressupe acmulo de
conhecimentos por parte dos trabalhadores e o desenvolvimento de trabalho em equipe.
Neste segmento Fullerton e McWatters (2001) evidenciam que o JIT delega aos
empregados a utilizarem seus conhecimentos na tomada de decises, bem como ampliarem
suas habilidades no local de trabalho. Portanto, os trabalhadores devem ser treinados para
tornarem-se flexveis e terem autoridade para tomar decises relacionadas produo
diria, s assim, eles podem reagir apropriadamente.
Alm disso, os programas de treinamento e desenvolvimento de programas como
Circulo de Controle de Qualidade (CCQ), Times de Qualidade, 5S e outros correlatos,
induzem os trabalhadores a terem mais responsabilidade de controlar suas atividades, mais
autoridade de resolver os problemas que ocorrem no trabalho e mais participao nas
decises estratgicas ao nvel de cho-de-fbrica.
1.1.5. Melhoria Contnua
Refere-se busca constante de aperfeioamento no projeto do produto, no processo
de manufatura, no relacionamento com clientes e fornecedores e no desenvolvimento da
participao do empregado na definio e na obteno das metas globais da empresa.
O princpio de melhoria contnua, conhecido como Kaizen, deriva de uma abordagem
tipo bottom-up. Atravs do envolvimento e contribuio de todos, visa melhorar a posio
competitiva da empresa. Neste sentido, Tubino (1999) salienta a importncia de
estabelecer metas, mesmo que intangveis como forma de direcionar o incremento da
produtividade. As metas do JIT so: zero de defeitos; zero de estoques, zero de
movimentao, zero de lead time, zero de tempo de setup, lotes unitrios, entre outros.

1.1.6. Interao Entre Fornecedor e Cliente

Este aspecto faz parte da cadeia logstica do JIT, trata-se do nvel de relacionamento
externo entre empresas. O sistema JIT apregoa uma ampla interao do ciclo completo de
fabricao, desde a compra de matrias-primas, peas e componentes de produo at a
entrega dos produtos acabados aos clientes. Tal interao se desenvolve num clima de
parceria, resultando em melhorias dos servios prestados pelos fornecedores, no sentido de
reduzir os prazos de entrega da empresa em direo aos seus clientes, melhoria da
qualidade dos produtos e reduo dos custos.
A prtica da filosofia JIT demanda a utilizao de mtodos e tcnicas especficas
considerando as mudanas que devero ocorrer em todo sistema de produo. Esta
afirmao reforada por Ohno (1997, p. 26) nos seguintes termos: para produzir usando
o JIT de forma que cada processo receba o item exato necessrio quando for necessrio e na
quantidade necessria, os mtodos convencionais de gesto no funcionam bem.
A adoo do JIT como estratgia de manufatura, na viso de Slack (1997, p. 476),
deve ser analisada em dois nveis.
Como filosofia de manufatura o JIT d uma viso clara, a qual pode ser
utilizada para orientar as aes dos gerentes de produo na execuo de
diferentes atividades em diferentes contextos. Ao mesmo tempo, o JIT um
conjunto de ferramentas e tcnicas as quais fornecem as condies operacionais
para suportar esta filosofia.

Assumindo o JIT como uma filosofia de manufatura, encontra-se na literatura

corrente, alguns princpios bsicos que norteiam sua implantao. Esses princpios esto
diretamente relacionados aos valores culturais que devem ser assumidos pelas
organizaes. Dentre esses princpios Severiano Filho (1995) ressalta:
Mudana na mentalidade da alta e mdia administrao, visando a utilizao de
uma gerncia de consenso;
Promoo de uma maior participao dos empregados;
Delegao de maior responsabilidade em todos os nveis;
Criao de um programa de motivao;
Desenvolvimento de um programa de estabilizao no emprego para funes
julgadas essncias ao bom funcionamento das atividades da empresa.
As organizaes buscam atravs da filosofia JIT a eficincia e eficcia tanto no
mbito operacional da produo, quanto na administrao para adquirirem vantagens
competitivas, portanto, a adoo desses princpios deve se processar acompanhada da
utilizao de um conjunto de ferramentas peculiares, especficas ao modo de produzir da
referida filosofia.

Dessa forma, explicita-se, a partir dos trabalhos de Voss (1987), Monden (1993),
Sakakuibara (1994), Shingo (1996), e Tubino (1999) as principais ferramentas que
caracterizam a filosofia JIT. Neste segmento, tenta-se agrupar as ferramentas de acordo
com a sua funo bsica no sistema, conforme apresentao a seguir:
Ferramenta de Produo JIT:
o Fbrica focalizada; Clulas de Produo; Tecnologia de Grupo; Produo
Puxada; Kanban; Reduo do tamanho dos lotes; Reduo do tempo de
setup; Reduo do lead time ; Nivelamento da produo; Padronizao
das operaes; Manuteno produtiva total (MPT); Trabalhadores
multifuncionais (polivalentes).
Ferramentas desenvolvidas pela Qualidade em conexo com a filosofia JIT,
atuando diretamente na melhoria dos processos:
o Programa de Motivao (CCQ, Times de Qualidade, entre outros);
Anlise de soluo de Problemas; Controle de Qualidade na Fonte;
Controle Estatstico de Processo; Controle Autnomo dos Defeitos;
Melhoria Contnua; Organizao do local de trabalho, implantando o
programa 5S; Trabalhadores Multifuncionais
Outras ferramentas, originadas da tecnologia microeletrnica (manufatura e
informao) do suporte ao JIT, cujos benficos esto relacionados rapidez das
informaes, produtividade, respostas rpidas s mudanas, entre outros. Neste grupo, as
ferramentas mais utilizadas so o CIM (Manufatura Integrada por Computador),
CAD/CAM, os softwares de MRP e MRPII e os sistemas de movimentao de materiais.
2. Discusso sobre as principais ferramentas do JIT
Para o sucesso na implantao do JIT fundamental seu entendimento, pois nada
adiantaria a aplicao de seus princpios, pilares e ferramentas sem o correto entendimento
e compreenso de como todos eles esto relacionados. Na percepo de Monden (1993), a
estrutura do JIT composta pela interao de um conjunto de ferramentas e elementos
como mostra com a figura 01.
O uso de algumas dessas ferramentas separadamente, no caracteriza um ambiente
JIT, pois podem estar sendo empregadas com o intuito de solucionar problemas pontuais,
o que diverge de um ambiente verdadeiramente JIT, onde a prtica de sua totalidade
constante, est disseminada por toda a cadeia produtiva e faz parte da cultura dos
colaboradores.
Como j foi abordado a lgica JIT consiste em produzir os itens certos, na quantidade
certa e no momento certo. Isto significa, segundo Ohno (1997), que em um processo de
fluxo, as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no
momento em que so necessrias e somente na quantidade necessria. Dessa forma se
consegue eliminar vrias perdas geradas pelo excesso de estoque e material em
processamento, ao mesmo tempo aumenta-se a flexibilidade do processo.

Aumento do lucro sob crescimento

econmico lento

Aumento de receita

Controle de Qualidade
Total (TQC)

Reduo de custos pela eliminao de perdas

Eliminao de inventrios

Reduo de mo-de-obra

Respeito condio
humana

Controle da quantidade de produo

adaptado s variaes de demanda

Aumento da moral dos

trabalhadores

Produo no tempo exato

(Just-in-Time)

Flexibilidade da mode-obra (Shojinka)

Sistema Kanban

Produo sincronizada

Qualidade
assegurada

Reduo do tempo de
atravessamento (lead-time)

Autonomao
(Jidoka)

Administrao
funcional

Pequeno lote de
produo

Reduo do
tempo de
preparao

Operaes
padronizadas

Produo unitria em
linhas balanceadas

Layout do posto de
trabalho

Operrios com
mltiplas funes
(multifuncionalidade)

Atividades de melhorias por pequenos grupos

Figura 01 Estrutura do STP/JIT sob a tica de Monden

Fonte Monden (1993)
Seguindo a lgica do sistema JIT observa-se que esta se contrasta com a lgica
tradicional, de produo em bateladas, com grandes estoques intermedirios e produo
empurrada pelo fornecedor. A figura 02 representa uma linha fictcia funcionando segundo
os princpios tradicionais e JIT, respectivamente, na qual se v de um lado excessivos
estoques e produo empurrada caracterizando o sistema tradicional e do outro uma linha
cadenciada, sem estoques intermedirios e com ritmo determinado pelo cliente, que puxa
o produto da operao que a antecede.

Operao 1

Operao 2
Sada

AMBIENTE TRADICIONAL

Operao 1

Operao 2
Sada

AMBIENTE JIT

Figura 02 Layout ilustrativo de um ambiente tradicional versus um ambiente JIT

Dentre os elementos constituintes da estrutura do sistema JIT apresenta-se a seguir
alguns destaques.
A. Fluxo contnuo
o resultado da eliminao das interrupes no fluxo de materiais atravs da
eliminao das perdas ao longo do processo de fabricao. Para seu perfeito funcionamento
necessrio que a empresa tenha reduzido os tempos de set-up e aumentado o grau de
confiabilidade dos equipamentos, podendo utilizar ferramentas como MPT para o
gerenciamento da manuteno de mquinas e equipamentos.
B. Tempo de ciclo (Takt-Time)
No sistema puxado de produo, os produtos so produzidos a partir do pedido do
cliente, que passa a ditar o ritmo da produo. A partir da necessidade do cliente,
determina-se o tempo necessrio para produzir-se cada item, de forma a atend-lo no prazo
estipulado. A linha passa a ter um intervalo determinado de tempo para liberar cada
unidade de produto. O tempo de ciclo o tempo que sincroniza precisamente a velocidade
de produo e a velocidade de venda aos clientes. Este calculado pela razo entre o tempo
disponvel e a demanda existente, cadenciando a produo, ou seja, determinando o
intervalo de tempo de sada entre um produto e outro no final da linha. A equao que o
representa :
Takt-time = Tempo Total Disponvel por Turno
Demanda do Cliente por Turno

Por exemplo: A quantidade a ser produzida 1.200 unidades por dia que corresponde
demanda dos clientes. O tempo total disponvel por dia de 8 horas ou seja: 83.600s. O
Takt-Time seria:
Takt Time =

28.800 = 24 segundos/unidade
1.200 un.
A cada 24 segundos uma pea precisar estar pronta para que se consiga atender a
demanda do(s) cliente(s) no prazo.
C. Autonomao (jidoka)
As mquinas podem evitar problemas autonomicamente e no pela simples
automao. Essa afirmao quer dizer que as mquinas devem ter autonomia para parar a
produo se assim for necessrio, na iminncia de problemas que possam causar perdas.
(OHNO,1997).
No se deve confundir autonomao com automao, a primeira refere-se
capacidade de mquinas e ou operadores pararem a linha de produo se assim acharem
necessrio para bem da produo e qualidade do produto, enquanto que a segunda refere-se
ao processo de automatizao convencional de mquinas e equipamentos.
Ohno (1997, p.28) define uma mquina autonmica como sendo um equipamento
com um toque humano e afirma: uma mquina com um toque humano aquela que est
acoplada a um dispositivo de parada automtica, ou seja, para em caso de anormalidade.
Essa mesma autonomia pode ser dada ao operador, a partir da colocao de
dispositivos sinalizadores de problemas na linha que quando acionados sinalizam para os
demais operadores que a linha deve ser parada imediatamente at que o problema seja
corrigido. A figura 03 ilustra um tipo de sinalizador, chamado ANDON:

PARE
PROBLEMA

Figura 03: Dispositivo Jidoka tipo Andon

D. Controle de Qualidade Zero Defeito (CQZD) & Poka-Yoke

Uma das praticas constantes do JIT a busca da inexistncia de defeitos, que pode
ser conseguida pela correta utilizao de algumas ferramentas. Uma dessas ferramentas o
CQZD (controle de qualidade zero defeito) que segundo Ghinato (1996) est sustentado por
quatro pontos fundamentais :
Utilizao de inspeo na fonte: esta inspeo, de carter preventivo, capaz de
eliminar a ocorrncia de defeitos, pois o controle exercido na origem e no sobre os
resultados;
Utilizao de inspeo 100% ao invs de inspeo por amostragem;
Reduo do intervalo de tempo entre a deteco de uma anomalia e a aplicao de
uma ao corretiva;
Reconhecimento de que os operadores no so infalveis: eliminao da
possibilidade de falha dos operadores atravs da utilizao de dispositivos a prova
de falhas poka-yoke, controlando os processos na origem.
Os poka-Yoke so mecanismos de deteco de anormalidades e defeitos bastante
utilizados, tanto na fase de concepo do produto como no projeto dos equipamentos,
agindo como dispositivos a prova de falhas. Na ilustrao abaixo, figura 04, hipottica,
apresentam-se duas peas com a mesma finalidade, sendo a primeira concebida sem o
emprego de poka-Yoke e a segunda se utilizando dessa ferramenta.
A

Pra que lado deve ficar o furo A ? Em um

ambiente JIT essa dvida no deve existir, a
pea deve ser concebida de forma que inexista
essa insegurana, isso pode ser conseguido
utilizando-se de poka-yoke

Figura 04 - Pea concebida sem utilizao da tcnica Poka-Yoke

Adaptando-se a pea para fabricao em um ambiente JIT, pode-se criar uma forma
de encaixe que impossibilite a dvida na hora de mont-la e conseqentemente reduza a
probabilidade de erros de montagem. Uma opo de reformulao do projeto da pea
proposta na figura 05 a seguir:
A

Chanfro indicando a correta forma de

montagem das peas.

Figura 05 - Pea reconcebida utilizando-se a tcnica Poka-Yoke

E. Nivelamento da produo demanda - Heijunka

o nivelamento da produo em termos de volume e variedade dos produtos, criados
atravs de uma programao nivelada com o sequenciamento de pedidos em um padro
repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para corresponder
demanda no longo prazo, ou seja, a equalizao das quantidades e tipos de produtos. Seus
principais objetivos so: evitar produzir em grandes lotes; combinar a produo de itens
diferentes para garantir um fluxo contnuo; reduzir os estoques; e manter constante a
necessidade de mo-de-obra, mquinas e materiais. Uma ilustrao de uma linha de
produo concebida seguindo os moldes do nivelamento da produo pode ser visualizada
atravs da figura 06.

Figura 06: Linha de produo nivelada

F. Kanban (carto)
O Kanban tem a funo de ligar o processo anterior e posterior em todos os nveis de
uma maneira mais simples, atravs de um carto que acompanha a movimentao do
material, contendo todas as informaes necessrias produo, eliminado as ordens de
produo e facilitando o controle da produo.
Para OHNO (1997, p.57) uma srie de regras tem que ser obedecidas para o
funcionamento do sistema Kanban, afirmando: sob a primeira e segunda regra, o Kanban
serve como um pedido de retirada, um pedido de transporte ou entrega e como uma ordem
de fabricao. A regra trs do Kanban probe que se retire qualquer material ou que se
produza qualquer mercadoria sem um Kanban. A regra quatro requer que um Kanban seja
afixado s mercadorias. A de nmero cinco exige produtos 100% livres de defeitos (ou seja,
no envie peas defeituosas para o processo subseqente). A regra seis pede a reduo do
nmero de Kanban. Quando essas regras so fielmente praticadas, o papel do Kanban se
expande .
G. Manuteno Produtiva Total
No ambiente JIT h necessidade de se ter um fluxo continuo de produo em todas
as etapas do processo, para se garantir que a produo ocorra na quantidade e no tempo

esperado, sendo necessrio o combate a todo e qualquer tipo de infortnio que cause
parada no processo e conseqentemente ocasione a quebra do fluxo produtivo. Quebras
de mquina so grandes agentes causadores de parada nas linhas de produo e devem ser
combatidas de forma que as mquinas permaneam 100% de seu tempo disponvel
produo. A MPT (Manuteno Produtiva Total) um modelo de gerenciamento da
manuteno capaz de assegurar a confiabilidade dos equipamentos.
Segundo Nakajima (1989) os principais objetivos da MPT, podem ser definidos em:
garantir a eficincia global das instalaes; implementar um programa de manuteno
para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos; requerer o apoio dos demais
departamentos envolvidos no plano de elevao da capacidade instalada; solicitar dados e
informaes de todos os funcionrios da empresa; e incentivar o princpio de trabalho em
equipe para consolidar aes de melhoria contnua.
Observando-se os objetivos definidos por Nakajima (1989) e relacionando-os com as
necessidades em um ambiente JIT, pode-se concluir que o sucesso de sua implantao fica
comprometido caso no seja dada uma ateno especial a fatores que interfiram na
continuidade do fluxo produtivo, como, a quebra de mquinas, da a importncia da
implantao da MPT.
H. Clulas de manufatura
A caracterstica do layout celular o agrupamento de mquinas diferentes em um
mesmo local, focalizando a fabricao completa de um produto, ou famlias de produtos
com roteiros de fabricao semelhantes.
Shafer et. al. (1995) argumenta que o objetivo da manufatura celular adquirir os
benefcios comumente associados produo em massa com menos lotes repetitivos. Dessa
forma, se pode afirmar que este sistema de layout busca a linearizao do fluxo de materiais
num sistema de produo intermitente, sem comprometer a flexibilidade inerente
organizao funcional.
As clulas podem ser formadas atravs da utilizao da Tecnologia de Grupo, tcnica
que permite explorar as similaridades bsicas dos itens a serem produzidos, bem como dos
processos manufatureiros (Min e Shin, 1993).
Os mtodos utilizados pela Tecnologia de Grupo para indicar as similaridades dos
produtos e processos, segundo Lorine (1993), dividem-se em quatro modalidades: inspeo
visual, anlise de fluxo de produo, classificao por cdigo e reconhecimento de padres.
A aplicao de cada mtodo depende do produto, considerando forma, quantidade, tipo
de material, etc. e a complexidade do processo.
A configurao do layout, segundo a concepo da manufatura celular, difere do
layout por processo (flow shop). A partir dos mtodos utilizados para verificar as
similaridades do processo, em vez de agrupar as mquinas por funo deve-se agrup-las

focalizando-se um produto ou famlias de produtos com roteiros semelhantes, conforme

mostra a figura 07
Alguns elementos devem ser considerados no desenho e concepo da manufatura
celular. Entre esses elementos bsicos, Heragu e Gupta (1994, p.126) ressaltam a
importncia especfica de quatro itens:
1. Dimensionamento da capacidade de mquinas, de modo que produtos ou peas de
uma mesma famlia, possam ser processados na mesma clula de produo;
2. Definio do limite mximo para o tamanho da clula e, por conseguinte, para o
nmero de mquinas na clula, tendo em vista o nmero de operadores e sua
multifuncionalidade operacional;

Figura 07 - Layout Celular

Fonte: Tubino 1999
3. Determinao da quantidade mxima de clulas, considerando a disponibilidade de
operadores polivalentes, de modo que o sistema minimize os deslocamentos
intercelulares;
4. Adequao do sistema celular s necessidades impostas pela tecnologia, segurana,
flexibilidade e movimentao do fluxo de materiais.
Normalmente as clulas so arranjadas em forma de U, de tal maneira que os
operadores possam mover-se de mquina para mquina, carregando ou descarregando
peas (Black, 1998, p. 90). Com efeito, ocorre a reduo do tempo de movimentao dos
materiais decorrente da proximidade das mquinas. Com a produo em pequenos lotes e
em fluxo unitrio, os prprios operadores podem fazer a movimentao dos itens evitando
o uso de equipamentos dispendiosos.

Com a disposio de mquinas diferentes para processar famlias de produtos

possvel empregar, segundo Tubino (1999, p. 48), o conceito de produo em fluxo
unitrio, que consiste em reduzir os tempos de fabricao a praticamente a soma dos
tempos das operaes individuais das mquinas.
Frazier & Spriggs (1997), acrescentam que a utilizao do layout celular facilita a
adoo de tcnicas que reduzem os setups, justificando, portanto, a fabricao em pequenos
lotes. Os tamanhos dos lotes reduzidos trazem benefcios como lead times menores, menos
trabalho em processo, menos defeitos, menos retrabalho, reduz a manipulao dos
materiais e simplifica a programao da produo.
Alm desses aspectos, a produo em fluxo unitrio no s elimina estoques em
processos e entre mquinas, como tambm os prprios operadores podem fazer a inspeo
da qualidade, uma vez que os empregados devem ter uma melhor qualificao, ampliando,
portanto suas atividades.
No caso do layout linear, ao ser projetado para operar segundo os princpios do layout
celular e se tornar mais flexvel, rompe com padres utilizados pelos processos
convencionais de montagem. As mudanas que se processam atingem desde a sua
configurao fsica at a forma de comunicao entre as estaes de trabalho.
A partir da literatura consultada, apresenta-se no quadro 2 as principais modificaes
que ocorrem com as linhas de montagem de layout linear quando reconfiguradas sob os
postulados da manufatura celular.
Como j colocado, o layout celular geralmente tem o formato em U, cujas mquinas
so distribudas na seqncia preferencial dos itens a serem processados. Porm, outras
configuraes podem ser utilizadas, sendo que no caso das linhas de montagem podem
assumir a forma de V ou L para as pequenas linhas e ao formato em serpentina
(combinaes de U) para linhas maiores (Tubino, 1999).
As clulas de manufatura como ferramentas do JIT auxiliam a flexibilizar o processo
de fabricao tanto do ponto de vista do fluxo de materiais como do de flexibilidade
operacional, porm a sua utilizao demanda funcionrios polivalentes, treinados
continuamente para realizao do maior nmero possvel de operaes. Operrios com
qualificao mais ampla (polivalentes) uma outra ferramenta desse modelo.

Quadro 02 Comparao entre o layout linear convencional e o layout celular

Sistema Convencional

Sistema Celular

Principal prioridade: equilbrio da linha.

Principal prioridade: flexibilidade

Linha dedicada a um produto especfico

concentrando toda a montagem em uma nica linha.

Utiliza linhas mistas, montando produtos que tenham

componentes comuns. Mantm um ritmo regular de
produo, facilitando o nivelamento da produo
demanda.

O tamanho da linha est associado ao uso intensivo

de estoques (buffers), sendo tambm proporcional ao
nmero de postos de trabalho.

A utilizao das linhas mistas reduz os buffers, o

tamanho dos lotes e conseqentemente a necessidade
de espao fsico.

Trabalho de monotarefa com excessiva

fragmentao. Favorecendo o baixo envolvimento
dos trabalhadores no processo.

Trabalhadores se sentem mais motivados com o

emprego da polivalncia e da ajuda mtua. A reduo
da repetitividade de tarefas exige maior ateno do
montador, contribuindo para menor incidncia de
erros.

Movimentao dos materiais atravs de

equipamentos caros e automatizados.

Estaes de trabalho mais prximas reduz o custo de

transporte, alm de facilitar a comunicao entre os
montadores.

Utiliza linha de acionamento contnuo como forma

de incrementar a produtividade, atravs do
isolamento e da ao individual dos montadores.

Utiliza linha de velocidade controlada pelos

montadores, visando atingir um nvel superior de
eficincia global dentro da lgica de puxar a
produo.

Fonte: Pesquisa direta

I. Polivalncia
O JIT apregoa o fim das operaes de monotarefa. A proposta do sistema ter
operadores polivalentes, capazes de realizar com eficincia o maior nmero de tarefas
possveis, contribuindo cada vez mais com o resultado de seu trabalho, o produto final. O
operrio passa a realizar mais tarefas, se torna mais qualificado, absorve mais
conhecimentos e pode executar trabalhos cada vez mais complexos, num ambiente de
continuo aprendizado.
3. Relato da utilizao do JIT
Pesquisas

realizadas sobre a aplicao operacional do JIT, apresentam importantes

ganhos s organizaes. Yasin (1997) cita seis tipos de beneficios identificados pelo seu
estudo:
a) Eliminao dos desperdcios na produo e nos materiais;

b) Melhorias na comunicao interna e externa (organizao, consumidores e

fornecedores);
c) Reduo de custo na compra de materiais;
d) Reduo do lead time, melhor qualidade da produo, aumento da
produtividade, aumento da confiabilidade dos clientes;
e) Promoo de um maior envolvimento da gerncia e disciplina organizacional;
f) Integrao de diferentes reas da organizao, especialmente unindo produo e
contabilidade.
Mesmo com a simplicidade dos conceitos, a implantao da filosofia JIT vem
acompanhada de mudanas que atingem tanto as caractersticas do sistema produtivo e a
forma de operacionaliz-lo, como a estrutura hierrquica, a cultura e a poltica interna da
empresa.
No mbito operacional do sistema de produo, tomando-se como referncia o
Paradigma da Melhoria das Operaes Individuais, a filosofia JIT rompe com os padres
daquele paradigma em vrios aspectos, entre os quais destacam-se:
Trabalhadores polivalentes podendo realizar atividades em vrias situaes de
trabalho, em vez de trabalhadores fixados em algum posto especfico executando
sempre a mesma tarefa (um homem/ um posto/ uma tarefa);
Produo em pequenos lotes, puxada a partir do mercado substituiu a produo
empurrada e em grandes lotes;
Produtividade global agregada em vez de produtividade baseada nas operaes
individuais;
Desenvolvimento da cooperao horizontal tanto no nvel de gesto como de
operrios mais diretos, substituem o trabalho individualizado em ambos os nveis;
A prtica do controle autnomo dos defeitos que substitui o controle de qualidade
realizado por um departamento, ou um trabalhador especfico;
O acompanhamento da produo realizado pelo prprio operador, utilizando-se
das sinalizaes promovidas pelo sistema Kanban em vez de ordens de produo.
No mbito da estrutura hierrquica as mudanas mais evidentes ocorrem na medida
em que muitas atividades antes alocadas em departamentos especficos como qualidade,
manuteno, PCP, engenharia de processo e produto, entre outros, passam a ser
executadas pelos trabalhadores mais diretos, implicando numa reduo dos nveis
hierrquicos, como tambm na reestruturao das funes dos cargos.
Os especialistas responsveis pelas atividades mencionadas passam a dedicarem-se
mais as atividades de planejamento e capacitao dos funcionrios para realizarem as
atividades, num ambiente de cooperao entre funcionrios diretos e indiretos. A
mudana exige que os gerentes executivos tenham a coragem de delegar poder de deciso
em algumas reas do cho de fbrica (Black, 1998, p.22). No paradigma JIT, mesmo
havendo hierarquia, a diviso tcnica do trabalho no se processa de forma rgida como no
paradigma tradicional.

3. Consideraes finais
A partir dos fundamentos que norteiam o paradigma de produo JIT pode-se
concluir que a sua implementao exige mudana de mentalidade, ou uma postura para
querer mudar, refletindo diretamente na cultura da organizao. Segundo Weil (1997 p.87):
Cultura organizacional o conjunto de valores, conhecimentos, hbitos e
costumes de determinada organizao, conjunto este que, acrescido finalidade
precpua desta coletividade de pessoas, leva os sistemas e as pessoas que dela
fazem parte a se comprometer de determinada maneira em todos os princpios,
atos, funes e tarefas.

Neste sentido, a utilizao de um modelo que rompe com paradigmas, como o caso
em anlise, implica numa mudana radical dos hbitos e costumes, valores e
conhecimentos da organizao.
Assim, os resultados eficazes da implementao de uma nova filosofia de gesto s
ocorrero se a alta administrao e todos que fazem a organizao tiverem uma crena
clara e segura do novo modelo. Nesta linha de pensamento Black (1998, p.22) acrescenta:
A alta gerncia deve estar totalmente comprometida com esta aventura. Cada empregado
deve estar envolvido, motivado e totalmente comprometido com a mudana.
Quanto s mudanas na poltica interna, um dos aspectos de maior evidncia est
relacionado s medidas de desempenho nos diversos setores, cuja forma de avaliar deve ser
modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os
funcionrios de forma coerente com os critrios competitivos da empresa e com os
princpios da filosofia JIT (Corra e Gianesi, 1997).
Alm das medidas de desempenho, merece ateno o desenvolvimento de uma
poltica de treinamento voltada para a capacitao da mo-de-obra. Em relao
qualificao dos trabalhadores e num sentido mais geral, Navarro (1999), afirma:
Para que o trabalhador esteja realmente habilitado a enfrentar as sensveis e
radicais mudanas no cotidiano do trabalho, no modo de produzir e viabilizar a
produo preciso uma qualificao profissional diferente de tudo o que se fazia
at bem pouco tempo atrs.

O sistema JIT, em particular, demanda um trabalhador mais qualificado e melhor

preparado, pronto para intervir no quadro de atividade e prticas fabris, ao mesmo tempo
em que exige envolvimento, reaes rpidas aos imprevistos da produo e desempenho
tendo a qualidade e no s o rendimento como objetivo de trabalho.
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