Aula 08 - Nocoes de Administraco - Aula 00

ADMINISTRAO GERAL
TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANAC

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO
Ol caro aluno concurseiro. Seja bem vindo ao curso de Administrao
Geral para Tcnico Administrativo a ANAC.
Tenho o enorme prazer em dizer que sou cria dos concursos, tal como
voc que adquiriu essa aula. Sou Auditor Fiscal de Rendas do Estado do Rio de
Janeiro, formado em Administrao, e comecei a estudar para concursos em
2009. Em 2010 fui aprovado no concurso do MPU, em 2011 passei no concurso
do ICMS-RJ, cargo que ocupo hoje, e consegui aprovao tambm em Analista
de Administrao do Senado nesse ano de 2012. Fiquei fascinado por
Administrao para concursos quando prestei o ICMS e o Senado, ambos
pegam muito pesado em Administrao. Adquiri muitos livros e decidi que
deveria passar a diante meus conhecimentos para facilitar, ainda que um
pouco, a vida de voc, caro concurseiro. Isso porque sei como essa vida.
Digo que passei no concurso, mas no deixei de ser concurseiro. Veremos o
que o futuro me reserva.
A proposta a de fazermos uma boa leitura da matria e, ao final,
apresentar algumas questes.
O curso ter como base o edital recm lanado pelo CESPE, mas
usaremos muito de outras provas da banca. Esses concursos serviro de base
para nosso concurso, j que houve uma substancial alterao de contedo do
ltimo concurso para esse, por isso este curso pode ser usado para boa parte
dos outros concursos do CESPE. Se faltar alguma coisa, ser mais tranquila de
ser estudada mesmo com o edital na praa. Mas o objetivo aqui a aprovao
na ANAC, certo?
Ao longo das aulas colocarei matrias em observao. Essas so sees
explicativas e elucidativas da matria, mas que tem menor importncia para o
nosso concurso. Como entendo muito bem o que estudar para vrias
matrias ao mesmo tempo, deixo-as separadas para os que no dispem de
tanto tempo para estudar. Mas aviso que so importantes e provveis de
serem abordadas nas provas. Fica ao seu critrio.
Ainda, trago a seo Fica aqui a dica, que traz um pequeno resumo que
pode te ajudar a memorizar conceitos importantes. Alm de destacar partes
importantes da matria.
Bora pro contedo programtico.
Aula 00 (Aula Demonstrativa): PROCESSO ADMINISTRATIVO.
Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle.
Estrutura organizacional. Cultura organizacional.
Aula 01 (28/09): GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA
GERENCIAL. Principais tericos e suas contribuies para a gesto da
qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo do
gespublica.
Prof. Bernardo Conrado
www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO GERAL
Aula 02 (05/10): NOES DE GESTO DE PROCESSOS: tcnicas de
mapeamento, anlise e melhoria de processos. NOES DE ADMINISTRAO
DE RECURSOS MATERIAIS.
Aula 03 (12/10): LEGISLAO ADMINISTRATIVA.
DIRETA, INDIRETA E FUNCIONAL.
ADMINISTRAO
Aula 04 (19/10): NOES DE ARQUIVOLOGIA. Arquivstica: princpios

e conceitos. Legislao arquivstica. Gesto de documentos. Protocolos:
recebimento, registro, distribuio, tramitao e expedio de documentos.
Classificao de documentos de arquivo. Arquivamento e ordenao de
documentos de arquivo. Tabela de temporalidade de documentos de arquivo.
Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivo. Preservao e
conservao de documentos de arquivo.
possvel que ao longo do curso haja alguma alterao, tendo em vista
ser um curso totalmente novo. Se for o caso, avisaremos, ok?
Apresentaes feitas hora de esquentar os motores e partir para o que
interessa.
Bons estudos!
ADMINISTRAO GERAL
AULA DEMONSTRATIVA
1. Funes da Administrao: Planejamento, Organizao, Direo e
Controle.
Pois muito
Administrao?
bem.
Inicialmente,
temos
que
entender
que
Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um

processo dinmico de tomar decises e realizar aes que compreende quatro
processos: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Vamos agora
entender cada processo desse e o porqu de sua ordem.
PLANEJAMENTO
Em um contexto cada vez mais dinmico e complexo, vital a uma
organizao um rumo, uma direo. por meio do planejamento que os
administradores definem para onde a organizao deve caminhar e como
chegar l.
Caro aluno, claro que todas as quatro funes da administrao so
importantes, mas, ser que podemos determinar uma que seja a mais
importante? Se voc disser Mas claro! Eu te digo! Claro por qu?... No h
nada claro para concursos, certo? Se fosse claro voc no precisaria estudar
essa matria e seria intil essa aula.
O que eu posso fazer abrir o caminho para que voc chegue a
concluses por deduo, at porque no meu intuito aqui esgotar o assunto,
mas faz-lo compreender o suficiente pra se dar bem na prova, ok?
Como veremos mais adiante, do planejamento que se originam todas
as outras funes. Sem uma definio clara das metas e objetivos da
organizao, e sem uma estratgia par alcan-los, dificilmente os
administradores podem organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os
resultados.
As organizaes definem-se em torno de objetivos. No entanto, para
alcan-los, suas atividades devem seguir um plano. Cabe aos administradores
definirem os objetivos e, consequentemente, os planos a serem seguidos.
O planejamento, portanto, a funo da administrao responsvel pela
definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que interam
e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de
definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.
Ok Bernardo, mas que raios so os objetivos?
Querido aluno, objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados
futuros que as organizaes pretendem alcanar.
Muito bem Bernardo, agora, que raios vm a ser os planos?
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Os planos, caro aluno, so guias que indicam o que deve ser feito,
especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.
Entendido at aqui? Mais frente aprofundaremos nos planos e nos
objetivos. Essa explicao bsica foi s pra no deix-lo boiando at
chegarmos l.
O planejamento indispensvel em todas as organizaes e em
todos os nveis organizacionais.
O planejamento a base de
todas as outras funes da administrao.
Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem
sempre formalizado em documentos escritos. comum encontrar
planejamentos informais, com definio vaga dos objetivos.
Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que

ele:
Proporciona senso de direo
Focaliza esforos
Maximiza a eficincia
Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao
Define parmetros de controle
Atua como fonte de motivao e comprometimento
Potencializa o autoconhecimento organizacional
Fornece consistncia tomada de deciso.
Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

formal afeta positivamente o desempenho organizacional,
quando nos referimos s organizaes situadas em ambientes
turbulentos e incertos, o planejamento formal impede os
gestores de desenvolverem muitas alternativas de ao. Nessas
condies, o planejamento formal no est associado ao
melhor desempenho organizacional.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
planejamento estratgico deve possibilitar ao gestor avaliar com
clareza as implicaes futuras de decises presentes, em funo dos
objetivos empresariais.
ADMINISTRAO GERAL
Uma boa caracterstica do CESPE, como bem sabem, o fato de que boa
parte das questes proporciona que, com uma boa base, o candidato possa
refletir e construir a resposta,
esposta, ainda que no tenha estudado especificamente o
que foi perguntado.
Podemos ver que sem estar explcito no material, voc, caro aluno,
capaz de, diante do que foi estudado, responder dedutivamente nossa
questo.
Meu objetivo com voc fazer com que as respostas s perguntas CESPE
tornem-se bvias, e lhe dar segurana para confiar no que voc estudou. Ok?
Se ainda no est bvio, me comprometo a at o final do curso tornar
essa e outras questes bvias.
Nesse caso, temos uma afirmativa correta.
corre
Essa uma citao de Peter
Drucker. De acordo com ele, "O planejamento no diz respeito a decises
futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes".
presentes" Planejar prever
o futuro, ou, no mais das vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no
conheamos Peter Drucker, muito menos seu livro, poderamos matar essa
questo simplesmente pela lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas
corretas, o administrador deve preparar sua organizao para receber o futuro,
transformar as
s ameaas em oportunidades. A deciso do administrador deve,
sempre, basear-se em fatos presentes, mas considerar suas implicaes
futuras.
Tendo em vista que o planejamento informal carece de documentao e
um processo mais emprico*
emprico do que metdico, focaremos
ocaremos nossos estudos no
planejamento formal, ok?
EXPLICANDO OS PALAVRES
Empirismo o processo de aprendizado pela tentativa e erro,
pela experimentao. Nega a existncia de axiomas
(paradigmas) e constri o conhecimento a partir do zero.
o, por outro lado, o processo em que j se criou um
Metdico,
modo de agir. Segue preceitos desenvolvidos a priori.
Tipos de Planos
O planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos.
Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que
ADMINISTRAO GERAL
estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
Dependendo do foco do planejamento, no entanto, os planos apresentam
caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua
abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia.
Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou
operacionais.
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo.
Cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao
externa organizao e serve para posicion-la perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes, governo etc.). De modo geral, os objetivos so gerais
e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos
necessrios.
Os planos tticos traduzem os objetivos gerais (firmados pelo plano
estratgico) em objetivos especficos de uma unidade da organizao,
geralmente uma rea funcional, como marketing, ou recursos humanos.
Assim, identificam quais os principais objetivos e cursos de aes necessrios
para realizar as parte do plano estratgico. Geralmente os planos tticos tm
um horizonte temporal de um ano.
Os planos operacionais identificam os procedimentos e processos
especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que
tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e
estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias,
semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios
ou oportunidades.
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.
Quando falamos em padronizao, estamos lidando com a forma mais
pura de especificao. Padronizao de procedimentos funo do
planejamento operacional.
Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio
e curto prazos. De acordo com a conceituao acima, disse que o plano
estratgico se presta mais ao longo prazo; os planos tticos so direcionados
ao mdio prazo; e os planos operacionais mais ao curto prazo. Obviamente
que a dimenso temporal dos planos depende do grau de variabilidade do
ambiente externo. Por exemplo, quando estamos falando de empresas que
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ADMINISTRAO GERAL
fabricam celulares, os planos estratgicos podem ser feitos para dois anos, os
tticos para seis meses ou menos. Agora, se falamos em estaleiros que
fabricam navios para a Petrobrs, pode ser que o planejamento estratgico
seja para 20 anos, o ttico para cinco anos.
Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou
especficos. Os gerais so aqueles indeterminveis, por exemplo: ser a melhor
empresa de espelhos para banheiro do mercado, ou gerar a mxima
lucratividade para nossos investidores. Os especficos so quantificveis,
claramente definidos, por exemplo: aumentar as vendas no mercado externo
em 10% em um ano. Certamente que o plano mais abrangente (plano
estratgico) tende a ser o menos especfico, isso porque ele dita a diretriz, o
caminho a se seguir. Os detalhamentos e as metas devem ser estipulados nos
planos tticos e muito mais nos operacionais.
Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser
classificados como permanentes ou temporrios. Os permanentes so
utilizados constantemente, como tarefas desempenhadas rotineiramente pela
organizao. Por exemplo, temos as normas e as rotinas. Ao contrrio, os
panos temporrios extinguem-se no tempo quando os objetivos aos quais se
destinam so realizados. Podemos citar com exemplos os projetos, os
oramentos, os programas etc.
Administradores de
Topo
Foco na Organizao
como um todo
Forte orientao externa
Orientao de Longo
Prazo
Objetivos Gerais e Planos
Genricos
Gerentes
Foco em unidades ou
departamentos da
organizao
Orientao de mdio
prazo
Definem as principais
aes a empreender para
cada unidade
Supervisores de 1
linha
Foco em tarefas rotineiras

Definem procedimentos e
processos especficos
Objetivos especificam os
resultados esperados de
grupos ou indivduos
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
Objetivos
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Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que
as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e
recursos em determinada direo.
Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel
organizacional. No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso.
A misso representa a razo de ser de uma empresa, sua identidade, e
uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e
as linhas orientadoras da organizao.
Veja a misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as
pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motivlas, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a
organizao. Para isso, apesar de a formalizao da misso ser
de responsabilidade da alta administrao, fundamental a
participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A viso, por sua vez, a declarao do que a organizao deseja ser.
Essa a diferena entre misso e viso. Aquela a razo de ser da
organizao, essa o desejo da organizao, ou seja a posio que ela quer
ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao,
devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao
de viso no estabelece objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo
geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro
que a organizao deseja construir.
Veja a viso da Petrobrs.
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
A misso e a viso so essenciais para o desenvolvimento de todos os
objetivos e planos subsequentes.
Entenda que a misso e a viso so objetivos, mas esto no topo da
hierarquia. a partir delas que se definem os outros objetivos. Esses sim, com
aspectos qualitativos e quantitativos.
No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos referem-se
empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais
concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os
objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais
divises ou departamentos da organizao, e so formulados pelos gerentes de
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ADMINISTRAO GERAL
nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais
definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos, e so
formulados pelos supervisores de 1 linha e, em alguns casos, pelos
funcionrios.
Caractersticas dos objetivos eficazes:
Especficos clareza e objetivid

objetividade na sua definio
Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para

que se possa comparar com a meta.
Desafiadores, porm alcanveis.
Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a

realizao do objetivo.
Coerentes
Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os

objetivos, ou se forem conflitantes, deve-se
deve se saber qual priorizar.
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de
estratgica, depois de
forma integrada, o processo de anlise estratgic
identificadas as oportunidades e ameaas ambientais e os
pontos fortes e fracos
fracos da organizao. A expresso SWOT
resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats
(ameaas).
As foras e fraquezas
aquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia tem
controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos organizao.
Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a organizao se
encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
Exemplo de uma anlise SWOT
ADMINISTRAO GERAL
ANLISE SWOT
Pontos Fortes Potenciais
Pontos Fracos Potenciais
Liderana de mercado
Produtos de alta qualidade
Estrutura de custos baixos
Cultura organizacional forte
Elevada quantidade de estoques

Alta rotatividade de funcionrios
Imagem de marca fraca
Falta de qualidade dos administradores
Oportunidades Potenciais
Ameaas Potenciais
Falncia de concorrentes
Desaparecimentos de barreiras entrada
Mudana de habitos de consumo
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Reduzida taxa de crescimento do setor
Entrada de concorrentes extrangeiros
ORGANIZAO
Essa parte do contedo aborda tambm o item 1.2 do edital Estrutura
Organizacional.
A organizao consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal
forma que sejam teis aos objetivos estabelecidos na etapa de planejamento.
Roubando o conceito do Direito Empresarial, Empresa uma atividade
econmica organizada, voltada para a produo ou circulao de bens ou
servios. Nosso caso aqui no leva em considerao somente a empresa, mas
at no Direito Empresarial a ideia de organizao imprescindvel para se
caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organizao. Aqui vale
a recomendao de que a palavra organizao, que vem sendo usada nesta
aula, tem conotao diferente da que vamos usar. Por isso peo que se atente
para a diferena entre a entidade social e a funo de administrao.
Tal como as demais funes de administrao, organizar um processo
de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir,
integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a
alcanar as metas definidas.
A diviso e a integrao do trabalho podem levar perda da viso da
organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea
funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos,
abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como
objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a
realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos
departamentos e posies so acrescentadas, tornando o processo de
coordenao difcil e complexo. Esse um dos grandes dilemas dos
administradores, crescimento (departamentalizao) x coordenao.
Organograma
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ADMINISTRAO GERAL
De forma bem resumida direi o que um organograma porque acredito
que se vier alguma questo sobre esse assunto, ser nos moldes do que
ensinarei aqui. No acho que haja espao para se cobrar mais do que isso.
O organograma uma representao grfica da hierarquia de uma
organizao. So representados por assessoria e linha. As linhas representam
verticais, quando representam
a linha de comando e so diretas e verticais,
subordinao,
dinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico.
No confundam o desenho linha com o nome linha. Apesar de haver linhas pra
todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam
hierarquia. A assessoria caracterizada
caracterizada por estar lateralmente disposta ao
assessorado. No representa linha de comando, isto porque no h relao de
subordinao, mas de consultoria. como se a Wolkswagen contratasse uma
empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relao de
assessoria, ainda que o assessor tenha que ter alguns privilgios sobre
funcionrios da empresa, no quer dizer que estes devam quele
subordinao. Se o auditor necessitar dos balanos contbeis da empresa,
precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores
so legitimados pelos superiores (geralmente presidncia).
Vamos direto a uma questo que aborda diretamente o que precisamos
saber.
Supervisor
Chefe de
refeitrio
Auxiliares
(CESPE 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das

linhas de responsabilidade
onsabilidade e autoridade, as relaes formais de uma
empresa.
Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte
da organizao de uma empresa, julgue os itens seguintes.
1- Infere-se
se da organizao do esquema apresentado que o chefe de
refeitrio
trio presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor
tcnico para as atividades relativas distribuio de refeies.
organogra
Percebemos que o organograma apresentado um organograma
pura e
simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente
some
relaes de
11
ADMINISTRAO GERAL
subordinao. Por isso a questo est errada. O chefe de refeitrio est
subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:
Supervisor
Assessor
Auxiliar
Auxiliar
Auxiliar
2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,

o poder direto do chefe imediato em relao aos subordinados.
Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente
autoridade de linha. No h assessoria como o exemplo colocado
anteriormente. Lembrando que o assessor representado sempre lateralmente
ao assessorado. No exemplo da questo anterior, o assessor presta consultoria
ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos
auxiliares. Ainda no exemplo da questo anterior, verifica-se que os auxiliares
esto no mesmo nvel hierrquico, no havendo entre eles relao de
subordinao.
3- No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto
que tanto o supervisor quanto o chefe so hierarquicamente
superiores aos auxiliares.
Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois

Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando
conjuntamente os auxiliares. Ambos tem a mesma hierarquia e comandam em
igualdade os auxiliares. Esse o jeito. Se cair na prova algo derivado disso
12
ADMINISTRAO GERAL
acredito que sabero sair dessa. Item est errado porque no h dupla linha
de comando.
Departamentalizao
Departamentalizar significa tomar decises relativas diferenciao
horizontal. Mas o que significa isso? Bom, diferenciao vertical a
diferenciao da Amplitude de Controle, ou seja, determinar quem manda em
quem; quem responsvel por o que. Na diferenciao horizontal h um
agrupamento e integrao de tarefas, atividades e funcionrios em unidades
organizacionais. Essas unidades organizacionais so os denominados
departamentos. Por exemplo, quando uma empresa est suficientemente
grande, necessrio que se crie um departamento para cuidar das contas de
propaganda, por isso se cria um departamento de Marketing. Ou necessrio
cuidar de certos clientes especiais e cria o departamento de Clientes Especiais.
Entenderam? No se cria uma relao de subordinao, mas uma diviso
lateral de trabalho. O que estava nas mos de todos passa a estar nas mos
de alguns especialistas no assunto. Pra se ter ideia de quo longe podemos ir,
podemos criar uma subsidiria responsvel por produzir somente um dos
produtos que so fabricados pela companhia.
Podemos classificar os tipos de departamentalizao de acordo com a
inteno do administrador.
Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo

organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos
de marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo
etc. A agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao tem a vantagem de assegurar economias de escala
e o uso mais eficiente dos recursos.
Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos

em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou
grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de
produtos colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse
tipo de departamentalizao lgico quando cada tipo de produto
demande uma tecnologia diferente, assim como formas de
comercializao e marketing diferenciados. Tem a vantagem de
possibilitar a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
processos de produo, bem como facilitar uma aproximao das
necessidades dos clientes.
Departamentalizao por cliente quando h diferenciao importante

de tratamento entre os clientes, torna-se necessrio que se use esse tipo
de departamentalizao. Por exemplo, um produtor de para-choques
para carros que atenda Fiat, GM, Volks e Ford. Cada um dos seus
clientes tem um padro e demandas diferentes. Esse seria um caso em
13
ADMINISTRAO GERAL
que a departamentalizao por cliente seria benfica. A desvantagem
seria a redundncia de funes e a consequente ineficincia gerada.
Departamentalizao geogrfica ou territorial busca agrupar tarefas,

atividades e recursos organizacionais com base em reas
r
geogrficas.
Podem ser divididas, por exemplo, as vendas de uma empresa nas
Centro Oeste e Norte/Nordeste, ou por pases,
regies Sul, Sudeste, Centro-Oeste
continentes, hemisfrios e assim por diante.
Departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com

base nos processos--chave
chave da organizao. Por exemplo, quando vamos
tirar a nossa carteira de motorista, o DETRAN tem um departamento
formulrios, outro para fazer os exames de legislao,
para receber os formulrios,
de direo e outro para
outro para o exame mdico, outro para o exame de
emitir a nossa suada carteira de habilitao, certo? Isso a chamada
departamentalizao por processo.
Desenho Estrutural das Organizaes

O desenho estrutural de uma organizao consiste em um conjunto de
decises sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o
propsito de definir uma estrutura adequada estratgia e ao ambiente da
organizao. As estruturas afetaro as cadeias de comando, assim como a
coordenao entre os departamentos.
Existem trs tipos tradicionais
radicionais de estruturas:
Estrutura Funcional
o resultado do critrio de departamentalizao funcional. Trata
Trata-se de
um critrio de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, habilidades,
uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempen
desempenho de cada
funo.
Presidente
Executivo
Operaes
Marketing
Finanas
Produo
Vendas
Controladoria
Qualidade
Pesquisa de
mercado
Contabilidade
Manuteno
Comunicao
e Publicidade
Tesouraria
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ADMINISTRAO GERAL
Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional.

A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos
organizacionais dependem da especializao funcional, da eficincia e da
qualidade. uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estveis, tendo em
vista que a especializao gera a alienao do funcionrio com relao ao todo.
Vantagens
Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso

de recursos.
Cria condies para centralizar o processo de tomada de

deciso.
Facilita a direo unificada e o controle da organizao

aos administradores de topo.
Possibilita o aperfeioamento
administradores em suas funes.
Facilita a comunicao dentro das reas funcionais.
de
funcionrios
Desvantagens
Estimula
uma
viso
limitada
dos
objetivos
organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada
rea funcional.
Dificulta a coordenao
departamentos funcionais.
Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas

em virtude da centralizao da tomada de deciso.
Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea

funcional para o desempenho da organizao como um
todo.
Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por

um problema ou situao.
comunicao
entre
Estrutura Divisional
a resultante da departamentalizao por produto, geogrfica ou
territorial e da por cliente. Difere-se da estrutura funcional por criar unidades
autnomas e auto-dirigidas. como se criasse uma empresa dentro de outra
empresa. Faz-se necessria quando o portflio de produtos demasiado
diferente, quando atua em reas extremamente grandes ou quando h
necessidade de se criar unidades para determinados clientes.
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ADMINISTRAO GERAL
Presidente
Executivo
Recursos
Humanos
Diviso de
cosmticos
Finanas
Diviso de
medicamentos
Diviso de
higiene pessoal
Produo
Produo
Produo
Marketing
Marketing
Marketing
Logstica
Logstica
Logstica
Vantagens
Possibilita melhor distribuio de riscos para a

organizao como um todo, uma vez que cada
administrador da diviso responsvel por um produto,
mercado ou cliente.
cliente
Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de

resposta por causa da relativa descentralizao da
tomada de deciso para as divises.
Permite manter alto nvel de desempenho,

desempe
com sua
nfase no resultado (produto, cliente ou territrio).
Facilita a avaliao e o controle do desempenho de cada

diviso.
Possibilita maior proximidade com o cliente e maior

conhecimento de suas necessidades.
Desvantagens
Pode fazer com que os interesses da diviso se

sobreponham aos interesses gerais da organizao,
tornando difcil a coordenao entre as divises.
Multiplica os recursos, j que as funes se apresentam

de forma redundante na organizao, resultando em
perda de eficincia.
No
o reduz a tendncia burocratizao no mbito das
divises.
16
ADMINISTRAO GERAL
Pode estimular a concorrncia

recursos da organizao.
entre
divises
por
Menor competncia tcnica, visto que a especializao

funcional ocorre na diviso, onde os departamentos
funcionais so menores.
Estrutura Matricial
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional
com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os
especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso
do trabalho. usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que
precisam de equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar
simultaneamente envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma
organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao
emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios
alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o
funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto.
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes

funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,

com isso, melhorar a eficincia.
Permite
maior
flexibilidade
da
estrutura
adaptabilidade
da
17
ADMINISTRAO GERAL
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita
a
cooperao
departamentos.
Promove o conflito
organizao.
interdisciplinar
construtivo
entre
entre
membros
da
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o

que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com

potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder
entre os dois lados da matriz.
Perda excessiva de tempo em reunies para discutir

problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade
problemas.
Exige um conjunto de competncias de relacionamento

interpessoal e maturidade dos gestores.
para
apurar
os
responsveis
por
Estruturas em rede
Essa uma estrutura relativamente nova (dcada de 70). A tecnologia, a
necessidade de uma comunicao mais rpida e eficiente e a especializao
das empresas no chamado core business (parte central do negcio) levaram
algumas empresas a adotarem esse tipo de estrutura. A comunicao
comumente usa de artifcios tecnolgicos como e-mail, chat, sms que tm uma
resposta mais rpida. Alm disso, as comunicaes so diretas, no
obedecendo aos nveis hierrquicos, ou seja, um funcionrio responsvel pelo
marketing vai direto ao funcionrio do financeiro para pedir a liberao de
verba, sem a interferncia dos superiores. Por isso a estrutura interna mais
achatada, contando com menos nveis hierrquicos, j que as figuras do
supervisor e gerente se tornam obsoletas e sem sentido.
comum tambm as empresas usarem do recurso da terceirizao,
reduzindo ainda mais a estrutura interna. Servios de marketing, produo,
vendas, contabilidade esto passando para terceiros. Novamente, a tecnologia
permite o acompanhamento, ainda que distncia, de reas que antes eram
desempenhadas dentro da organizao.
Essa a estrutura em rede, querido aluno. Comunicao rpida,
eficiente, achatamento dos nveis hierrquicos e diminuio da prpria
estrutura da organizao. Baseia-se muito no conhecimento do funcionrio que
lida com mais assuntos do que na velha estrutura funcional em que h
especializao. importante salientarmos que essa estrutura proporciona
18
ADMINISTRAO GERAL
muito mais uma viso global da organizao tendo em vista que todos se
conhecem e se comunicam.
Vantagens
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade

organizao a um ambiente complexo e voltil.
Potencializa
ambientais.
Estimula o desenvolvimento de competitividade em

escala global.
Promove um ambiente desafiador e motivador.
Reduz os gastos gerais em virtude de baixa necessidade

de superviso e da consequente diminuio do nmero
de nveis hierrquicos.
rapidez
de
respostas
da
demandas
Desvantagens
Dificuldade para apurar

situao ou problema.
responsveis
por
alguma
Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa

da disperso de unidades, tornando a organizao
dependente de contratos, coordenao, negociaes e
conexes eletrnicas.
Possibilidade de perda de uma parte importante da

estrutura (por exemplo, falncia de um parceiro), com
impactos imprevisveis na organizao.
Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura

organizacional forte, o que diminui a lealdade dos
membros da organizao.
Modelos organizacionais
O modelo organizacional a forma genrica estrutural que pode ser
assumida por uma organizao. Esse modelo depende das caractersticas
internas da organizao e do contexto no qual opera. Por isso os modelos so
diversos e dependem de um conjunto de fatores internos e externos. No
entanto, possvel distinguir dois tipos ideais:
Modelo mecanicista o mais prximo do tipo ideal burocrtico de
Weber e caracteriza o tipo de organizao em que predominam as tarefas de
natureza rotineira. H uma tendncia em se imitar o funcionamento
padronizado de uma mquina (por isso no nome). O foco est na hierarquia e
19
ADMINISTRAO GERAL
comunicaes laterais e mais
no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicaes
espontneas. Nesse contexto, as pessoas tm pouca autonomia, e as relaes
interpessoais tendem a ser formais. A informao circula na vertical, e a
autoridade baseada na posio hierrquica detida. As organizaes
mecanicistas tendem
dem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas, dando muita
importncia obedincia e lealdade. A filosofia de administrao enfatiza
critrios de desempenho tais como a eficincia, a previsibilidade e a averso ao
priorizam
risco. Por ltimo, priorizam-se
formas de departamentalizao funcionais.
Modelo orgnico caracterstico de organizaes geis e leves,
capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais.
Buscam imitar um organismo vivo, flexvel e dinmico em sua capacidade de
resposta
ta e adaptao. Esse tipo de organizao prioriza o conhecimento e as
competncias de seus funcionrios, dando espao para a manifestao de
iniciativas e para a criatividade individual. A comunicao e os processos de
administrao so informais. H uma redefinio contnua de tarefas e ajuste
s necessidades do momento. A fonte de autoridade a competncia, no a
posio hierrquica. A filosofia de administrao enfatiza critrios de
eficcia, a adaptabilidade e a sensibilidade para a
desempenho como a eficcia,
necessidade
ecessidade de mudanas. Os objetivos so definidos com ampla participao,
e a deciso partilhada entre os administradores e subordinados. Por ltimo,
os sistemas de planejamento e controle so mais frouxos e menos
formalizados.
Eficcia, Eficincia e Efetividade

A eficcia organizacional o grau em que a organizao
realiza seus objetivos. Eficcia implicitamente leva em
considerao um leque de variveis tanto do nvel
organizacional como do departamental
departamental, ela avalia a
objetivos foram alcanados.
extenso em que os mltiplos objetivos
A eficincia mede o volume de recursos (humanos,
financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.
A efetividade por sua vez o efeito gerado pelo processo. Leva em
considerao a percepo de determinado feito em relao ao seu cliente.
Relembrando, a eficcia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficincia
objetivo, a efetividade mede o
mede o dispndio de recursos para atingir o objetivo,
resultado, se foi satisfatrio. A efetividade pode englobar a eficcia e a
eficincia, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.
DIREO
20
ADMINISTRAO GERAL
Querido aluno. Direo uma das quatro funes de administrao e

est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a
interao entre administradores e trabalhadores. Aps algumas evolues no
pensamento administrativo comeou a se chamar Gesto de Pessoas.
Essa uma matria especfica no edital do nosso concurso e a Professora
Lilian Quinto est responsvel por esse curso. Como no vendido
separadamente, escuso-me de abordar esse assunto porque ser muito melhor
trabalhado pela professora em suas quatro aulas. No gostaria de tomar o seu
tempo com redundncias, tudo o que eu disser aqui ser abordado por ela, por
isso pule para o prximo assunto, que Controle!
CONTROLE
Controle a quarta funo de administrao, justamente aquela que
permite que a administrao se mantenha no rumo planejado e, mais que isso,
no rumo certo. Basicamente, trata-se do processo que busca garantir o alcance
eficaz e eficiente da misso e dos objetivos organizacionais.
As funes de planejamento e de controle so
intrinsecamente relacionadas. Lembra que l em cima, quando
estudamos o planejamento, eu disse que no planejamento que
se definem os parmetros de controle. Aqui, no controle, que
usaremos daqueles parmetros para medirmos o desempenho.
Muito bem, os parmetros de controle esto relacionados com os
objetivos e aqui que se garante que eles esto sendo cumpridos.
Todos os gerentes devem envolver-se com as atividades de controle,
mesmo quando suas unidades apresentam desempenho satisfatrio.
Controle por nvel estratgico
Controle estratgico procura monitorar o desempenho da organizao
como um todo, bem como acompanhar as tendncias do ambiente externo,
fazendo os ajustes necessrios na estratgia da organizao para que ela
alcance sua misso e viso corporativa.
Controle ttico os mecanismos de controle de nvel ttico possibilitam
que os gerentes tomem decises especficas, visando resolver problemas em
suas reas de atuao.
21
ADMINISTRAO GERAL
Controle operacional mecanismos de controle ainda mais especficos
que focalizam atividades operacionais, na maioria das vezes, de produo ou
de acompanhamento.
Concurseiro, podemos dizer que h trs tipos de controle: o preventivo,
o concomitante e o posterior.
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha
com a antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige
problemas medida que eles aparecem, por isso so controles de
processos. J o controle posterior aquele que corrige o problema
depois de que ele ocorreu, tem foco nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so
mutuamente excludentes. Para a garantia de maior eficcia
organizacional, aconselhvel que sejam utilizados em conjunto.
Uma premissa bsica que vale para todos os tipos de controle a de que
o custo do controle no pode ser maior do que o benefcio gerado por ele.
Futuro funcionrio pblico, ser que vale a pena comprar um
equipamento detector de metal para medir se o funcionrio est saindo do
trabalho com sucata gerada no processo de produo? A resposta depende!
Eu terei que analisar qual a quantidade de sucata pode ser furtada pelos
funcionrios, qual o preo de venda da sucata, fazer essas contas e chegar a
um resultado. No posso simplesmente colocar o mecanismo de controle sem
levar em considerao a relao custo x benefcio. H coisas que melhor no
controlar. Claro que quanto maior a organizao, maior ser a quantidade de
coisas a serem controladas exatamente pelo volume. Dez funcionrios levando
sucata uma coisa, mil levando outra.
Algumas das formas de controle:
Recrutamento e seleo identifica e contrata pessoas cujos valores,

atitudes e personalidade se encaixam no perfil comportamental desejado
pela organizao.
Orientao define quais os comportamentos aceitveis e desejados
Desenho de cargos define as tarefas que o trabalhador deve executar,

os resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
Avaliao de
trabalhadores.
Treinamento ensina o modo correto de ser feita a tarefa.
Estabelecimento de objetivos dirige o trabalho realizado para o alcance

da meta.
Formalizao a definio de regras, normas e procedimentos.
desempenho
direciona
comportamento
dos
22
ADMINISTRAO GERAL
Incentivos e bnus nem sempre o bom trabalho deve estar ligado a

uma recompensa, mas uma forma de controle.
Disciplina
Superviso direta
Cultura organizacional dita a forma como a organizao trabalha e

como o funcionrio ser cobrado.
RESOLUO DE QUESTES
(CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos
auditores um exemplo de planejamento operacional.
Resoluo
ou oportunidades.
Quando falamos em padronizao, manualizao, formalizao ou
qualquer outro procedimento que torne o trabalho mecnico, estamos tratando
do nvel mais operacional de uma organizao. Por isso essa questo est
correta. Padronizao ocorre essencialmente no nvel operacional.
Gabarito Certo
(CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de
ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
Resoluo
Interessantssima questo. Primeiro vejamos o conceito de plano ttico:
23
ADMINISTRAO GERAL
Agora vejamos o conceito de plano operacional:
ou oportunidades.
O conceito que eu trouxe para voc foi extrado do livro Administrao,
Teoria e Prtica no Contexto Brasileiro, de Felipe Sobral e Alketa Peci. Esse
um conceito corroborado por vrios outros autores, dentre eles, Maximiano.
O que temos que perceber so as nuances dos conceitos. No plano
ttico, os cursos de ao so identificados, mas no plano operacional que as
aes so definidas. A ao, a operacionalizao, no popular, a mo na
massa, definida no plano operacional, isso porque nele que ser realizada
a ao. A ordem chega dos gerentes e os supervisores decidem o que fazer.
Compreendeu?
Por isso a questo est errada.
Gabarito errado
(CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) Com

relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes itens.
As metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se espera
de pessoas, departamentos e organizaes.
Resoluo
Nem sempre as metas devem estar ligadas a recompensas. As
recompensas so uma ferramenta, mas no podem ser usadas sempre, pois
criam uma relao obrigacional entre as partes. O salrio a retribuio pelo
trabalho e no a recompensa. obrigao do funcionrio desempenhar sua
24
ADMINISTRAO GERAL
funo sempre com eficincia e eficcia. A recompensa um estmulo que, se
mal utilizada, transforma-se em desestmulo.
Alm do mais, as metas devem, sempre que possvel, ser especificadas
individualmente. Ainda que seja necessria a divulgao das metas globais,
no se podem ignorar as individuais.
Gabarito Errado
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Segundo Amyr Klink, para se
chegar onde quer que seja no preciso dominar a fora; basta
controlar a razo. Tendo como referncia inicial essa assertiva, julgue
os seguintes itens, acerca do planejamento.
O
processo
de
planejamento
propicia
o
amadurecimento
organizacional.
Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
e
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel de
planejamento abordado.
Resoluo
O planejamento deve ser executado por quem tem competncia e
autoridade para faz-lo. Por isso, o planejamento estratgico deve ser feito
pela alta administrao, o planejamento ttico deve ser feito pela gerncia e o
planejamento operacional pelos supervisores. Quanto maior a autoridade,
maior a responsabilidade, portanto maior a abrangncia do planejamento.
Gabarito Certo
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da organizao. A expresso
SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
25
ADMINISTRAO GERAL
ANLISE SWOT
Liderana de mercado

Ameaas Potenciais
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
De acordo com a anlise SWOT, as variveis externas so ameaas ou

oportunidades.
Gabarito Errado
(CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
Resoluo
Os planos estratgicos referem-se organizao como um todo,
cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de
necessrios.
Gabarito Errado
26
ADMINISTRAO GERAL
(CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes
Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de suas
fases requer orientao metodolgica.
Resoluo
Coloquei essa questo para que soubessem que existe uma metodologia
para a formulao dos planos. O planejamento um processo do qual resulta o
plano. No nosso objetivo saber da metodologia de formulao dos planos,
mas importante saber que, como qualquer processo, existe sim uma
metodologia. A anlise SWOT, por exemplo, uma ferramenta que alimenta o
processo de planejamento.
Gabarito Certo
O planejamento, que consiste no processo administrativo que conduz
uma organizao da situao atual situao desejada, caracteriza-se
como estratgico quando abrange a estratgia em seus processos.
Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.
(CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos
colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so definidas
no planejamento operacional.
Resoluo
A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da
empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja
encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar de a
formalizao da misso ser de responsabilidade da alta administrao,
fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais na
sua elaborao.
A misso e a viso so os objetivos mais abrangentes da organizao,
por isso so feitos dentro do processo de planejamento estratgico.
Gabarito Errado
27
ADMINISTRAO GERAL
(CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o
desenvolvimento do planejamento ttico. C
Resoluo
Gabarito Correto
Resoluo
Essa uma citao de Peter Drucker. De acordo com ele,
"O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes
futuras de decises presentes". Planejar prever o futuro, ou, no mais das
vezes, antecipar-se a ele. Mas, ainda que no conheamos Peter Drucker,
muito menos seu livro, poderamos matar essa questo simplesmente pela
lgica do que foi dito. Atravs das ferramentas corretas, o administrador deve
preparar sua organizao para receber o futuro, transformar as ameaas em
oportunidades. A deciso do administrador deve, sempre, basear-se em fatos
presentes, mas considerar suas implicaes futuras.
Gabarito Correto
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A definio
da misso e dos objetivos da biblioteca universitria uma
providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.
28
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
A definio da misso e da viso, que so os objetivos primrios e mais
abrangentes da organizao, o providncia fundamental para o processo de
planejamento estratgico. Delas decorrero os outros objetivos. A questo no
mencionou a viso, mas no torna o enunciado incorreto. O planejamento
baseado nos objetivos. Os hierarquicamente superiores so a misso e a viso.
Gabarito Correto
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
Resoluo
necessrios.
O planejamento estratgico trata das questes mais amplas da
organizao, e de responsabilidade da alta administrao. O planejamento
ttico que o responsvel pelo aperfeioamento das diversas reas da
organizao, e de responsabilidade dos gerentes.
Gabarito errado
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
29
ADMINISTRAO GERAL
Resoluo
Concursando, o planejamento no uma ferramenta, um processo.
Dele resultar um plano. O planejamento no se destina resoluo de
problemas, ele olha para o futuro e no para o passado. Compreendido?
Gabarito Errado
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um
processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo
secundria,
sendo
fundamental
apenas
a
identificao
das
necessidades de mudanas na postura organizacional.
Resoluo
A cultura organizacional elemento primordial no planejamento.
baseado nela que se elabora todo o planejamento. A cultura dita a forma como
a organizao funciona, como ela resolve seus problemas, como ela faz seu
planejamento, quais so os padres de comportamento.
Gabarito Errado
Com relao ao planejamento organizacional, julgue os seguintes
itens.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta
gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
Resoluo
necessrios.
30
ADMINISTRAO GERAL
No h definio de metas e planos de trabalho no planejamento
estratgico. Da decomposio das orientaes gerais do plano estratgico viro
as metas e os planos de ao.
Gabarito Errado
(CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de aes
para se alcanarem as metas operacionais, as quais sustentam as
atividades do planejamento estratgico.
Resoluo
Uma bela de uma salada essa questo n?
O planejamento operacional especifica as aes operacionais e imediatas
e decorrncia do planejamento ttico, que decorrncia do planejamento
estratgico. O planejamento estratgico define os objetivos gerais da
organizao.
Gabarito Errado
(CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) 81 O administrador, ao
desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a anlise
SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e externo da
organizao.
Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma
integrada, o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as
oportunidades e ameaas ambientais e os pontos gores e grficos da
organizao. A expresso SWOT resulta das palavras Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os
pontos fortes e fracos dentro da estrutura interna, sob os quais a companhia
tem controle. As oportunidades e ameaas so estudos externos
31
ADMINISTRAO GERAL
organizao. Dizem respeito a aspectos ligados ao ambiente em que a
organizao se encontra e sob os quais a companhia no tem controle.
ANLISE SWOT
Liderana de mercado

Ameaas Potenciais
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover
Gabarito Certo.
Com referncia ao processo administrativo como um todo inclusas as
funes de planejamento, organizao, direo e controle , julgue os
itens que se seguem.
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
Resoluo
Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como
sero alocadas as tarefas a estrutura organizacional, no a mo de obra.
atravs da estrutura escolhida pelo administrador que sero desenvolvidos os
departamentos e escolhidas as pessoas.
Gabarito Errado
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
32
ADMINISTRAO GERAL
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.
Resoluo
Exatamente isso. Atravs do controle que os administradores garantem
que os resultados estejam de acordo com os objetivos pr-estabelecidos nos
planos.
Gabarito Certo
(CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
Resoluo
Pegando emprestado o conceito de empresa do Direito Empresarial:
Empresa uma atividade econmica organizada, voltada para a produo ou
circulao de bens ou servios.
A organizao da empresa fundamental para que os objetivos
organizacionais sejam atendidos. Transformar insumos em produtos ou
servios tarefa difcil que, se feita sem mtodo, significar o fracasso de uma
companhia.
Eficincia e eficcia so premissas para o desempenho de uma
organizao. Organizar os recursos (humanos, financeiros, materiais,
tecnolgicos e informacionais) de forma a produzir produtos e servios de
maneira satisfatria funo dos administradores atravs das funes de
administrao.
Gabarito Correto.
(CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase de
controle permeia todo o processo de gesto administrativa de uma
organizao.
Resoluo
33
ADMINISTRAO GERAL
Podemos dizer que h
concomitante e o posterior.
trs
tipos
de
controle:
preventivo,
O controle preventivo tem foco nos insumos, pois trabalha com a

antecipao dos problemas. O controle concomitante corrige problemas
medida que eles aparecem, por isso so controles de processos. J o controle
posterior aquele que corrige o problema depois de que ele ocorreu, tem foco
nos resultados.
bom lembrar que esses tipos de controle no so mutuamente
excludentes. Para a garantia de maior eficcia organizacional, aconselhvel
que sejam utilizados em conjunto.
Percebemos que o controle faz parte de todo o processo de gesto. Ele
acompanha desde o estabelecimento dos parmetros no planejamento
estratgico at a retroalimentao do planejamento estratgico quando do
final do processo. Ou seja, ele sai do planejamento estratgico como objetivo e
volta ao planejamento estratgico como informao. Toda a gesto deve ser
controlada.
Gabarito Certo
(CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos.
Resoluo
Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo
organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de
marketing, finanas, pessoal, contabilidade, engenharia, produo etc. A
agregao por rea funcional, por isso o nome. Esse tipo de
departamentalizao te a vantagem de assegurar economias de escala e o uso
mais eficiente dos recursos.
Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos
em considerao o produto (carros, barbeadores, sabo em p) ou grupos de
produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos
colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de
departamentalizao lgico quando cada tipo de produto demande uma
tecnologia diferente, assim como formas de comercializao e marketing
diferenciados. Possibilita a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus
34
ADMINISTRAO GERAL
processos de produo, bem como facilita uma aproximao das necessidades
dos clientes.
Captou a diferena?
Gabarito Errado
(CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(a) A anlise do ambiente interno da empresa para construo do
planejamento operacional realizada pela gerncia intermediria.
(b) Entendem-se por pontos fracos as variveis externas e no
controlveis que criam condies desfavorveis para as empresas.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
(e) Entendem-se por pontos fortes as variveis externas e no
controlveis que criam condies favorveis para a empresa.
Resoluo
Anlise SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada,
o processo de anlise estratgica, de pois de identificadas as oportunidades e
ameaas ambientais e os pontos gores e grficos da organizao. A expresso
SWOT resulta das palavras Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
As foras e fraquezas so estudos internos organizao, e avaliam os pontos
35
ADMINISTRAO GERAL
ANLISE SWOT
Liderana de mercado

Ameaas Potenciais
Expanso da economia
Saturao do mercado
Ameaa de Takeover

O responsvel pela anlise SWOT a alta administrao. Esta uma
ferramenta que auxilia no planejamento estratgico.\
Item errado
De acordo com o quadro, os pontos fracos so aspectos internos
organizao, portanto, controlveis.
Item errado
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e controlveis
que propiciam uma condio favorvel para a empresa em relao ao
seu ambiente.
Ainda de acordo com o nosso quadro, oportunidades so variveis no
controlveis pela organizao porque dizem respeito a aspectos externos.
Item errado.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no controlveis
que criam condies desfavorveis para as empresas.
36
ADMINISTRAO GERAL
Agora sim! O examinador vai jogar com os conceitos e ns temos que
estar firmes nisso ok? Questo muito boba que deve se tornar pontinho extra
n mesmo?
Item certo.
Pontos fortes so variveis internas, portanto controlveis.
Item errado.
Gabarito letra (d)
(CESPE - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da organizao
no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu
faturamento so elementos importantes para a construo de uma
anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os
pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a
construo de uma matriz SWOT.
Resoluo
Certssimo. A anlise SWOT permite que se apontem os pontos fortes e
fracos da organizao bem como as ameaas e as oportunidades do mercado
no qual se situa. As informaes sobre a participao de mercado, satisfao
dos clientes, informaes sobre a qualidade do produto certamente so
informaes de extrema relevncia ao se montar o quadro SWOT.
Gabarito Certo
(CESPE - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais.
Resoluo
37
ADMINISTRAO GERAL
um modelo hbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com o
melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os especialistas em
cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso do trabalho.
usada geralmente para lidar com projetos ou negcios que precisam de
equipes multidisciplinares temporrias, que possam estar simultaneamente
envolvidas em vrios projetos. Assim, a equipe de uma organizao matricial
agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao emprestados para o
projeto por perodo determinado com funcionrios alocados ao projeto.
Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o funcionrio tem o chefe
funcional e o chefe de projeto.
Vantagens
Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura
funcional e da estrutura divisional.
Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,
com isso, melhorar a eficincia.
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da
organizao ao ambiente mutvel.
Facilita
a
cooperao
interdisciplinar
entre
departamentos.
Promove o conflito construtivo entre membros da
organizao.
Desvantagens
Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o

que pode causar frustrao e confuso.
Trata-se de uma forma estrutural complexa, com
potenciais focos de conflito e desequilbrios de poder
38
ADMINISTRAO GERAL
entre os dois lados da matriz.

Perda excessiva de tempo em reunies para discutir
problemas e solucionar conflitos.
Muita dificuldade para apurar os responsveis por
problemas.
Exige um conjunto de competncias de relacionamento
interpessoal e maturidade dos gestores.
A departamentalizao matricial conjuga o modelo funcional com o por

projeto.
Gabarito Errado
2. Cultura organizacional.
Caro professor, o que cultura organizacional?
Bom, caro concursando, parece que voc e eu concordamos que se
refere a um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma
organizao que os diferencia das demais. Esse sistema , em ltima anlise,
um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza.
Podemos dizer que a cultura um conjunto de valores, crenas
orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos membros
de uma organizao e transmitido aos novos membros como adequado. Ela
representa a parte no-escrita, o sentimento da organizao.
As pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em
seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao:
1. Inovao e assuno de riscos. O grau que os funcionrios so
estimulados a assumir riscos.
2. Ateno aos detalhes.
3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam
mais nos resultados do que nos processos que levam ao seu alcance.
4. Orientao para as pessoas. O grau em que os dirigentes levam em
considerao os efeitos dos resultados em relao s pessoas dentro
da organizao.
5. Orientao para a equipe. O grau em que a organizao trabalha em
equipe em detrimento do trabalho individual.
6. Agressividade. Competitividade e agressividade nas equipes.
7. Estabilidade. Grau em que a organizao valoriza a manuteno do
status quo em contraste com o crescimento.
39
ADMINISTRAO GERAL
EXPLICANDO OS
S PALAVRES
Claro que foi deliberadamente que eu usei esse palavro. Isso
porque ele usado na sua prova. E no por causa dessa
ridcula palavra que voc vai boiar na questo!
Status
tatus quo usada esta expresso, geralmente, para
definir o estado de coisas ou situaes. Na generalidade das
vezes em que utilizada, a expresso aparece como "manter
o status quo", "defender o status quo"" ou, ao contrrio, "mudar o status quo".
A cultura organizacional refere-se

refere se maneira pela qual os funcionrios
percebem as caractersticas da cultura da empresa, gostando ou no do que
percebem. Devemos esperar, portanto, que indivduos em posies diferentes
dentro da organizao percebam a cultura de maneira semelhante.
O reconhecimento de que a cultura organizacional
organizacional possui propriedades
comuns no significa, contudo, que no possa haver subculturas. A maioria das
grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos nichos de
subculturas.
A cultura dominante revela os valores essenciais compartilhados pel
pela
maioria dos membros da organizao. Quando
do falamos em cultura
organizacional, estamos falando de sua cultura dominante. essa que difere a
organizao das demais. Cada organizao tem uma cultura e essa a identifica
e a distingue. As subculturas so fruto
fruto de problemas especficos, distribuio
geogrfica, designaes de departamentos etc. Ela, a subcultura, incluir aos
valores essenciais da cultura dominante os valores especficos daquele
departamento.
Aqui h um pequeno desvio que leva ao mesmo caminho
caminho. H duas
correntes sobre os nveis da cultura organizacional. Apresentarei as duas
porque so ambas cobradas: A teoria do iceberg e a teoria desenvolvida por
Schein (1992)
Segundo alguns autores adeptos da teoria do iceberg
iceberg, a cultura
organizacional existe
e em dois nveis
nveis:: um emerso, que representa uma pequena
poro da cultura; e outro submerso, que representa a maior parte da cultura
cultura.
No primeiro esto os artefatos visveis e os comportamentos observveis o
modo como as pessoas se vestem e agem e os smbolos,
smbolos, histrias, cerimnias
comuns aos membros da organizao. Esses so os elementos visveis.
No segundo nvel esto os elementos invisveis da cultura, que refletem
os valores mais profundos na mente dos membros da organizao. Es
Esses
valores, premissas,, crenas e processos de pensamento subjacentes so a
verdadeira cultura. Representam a maior parte da cultura organizacional.
40
ADMINISTRAO GERAL
J segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.
Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes

visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do
iceberg, representa a parte emersa.
Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem funes

essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as
crenas.
Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise

cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com
base nas experincias do grupo.
Em ambas as teorias, a parte explcita a mais suscetvel a mudanas,

enquanto os valores e as crenas so mais resistentes.
As culturas atendem a duas funes decisivas na organizao: 1)
integrar os seus membros de modo que eles saibam como se relacionar entre
si; e 2) ajudar a organizao a se adaptar ao ambiente externo.
Certo, entendi o mais ou menos o que cultura organizacional, mas
Bernardo, diga pra mim como que comea uma cultura organizacional?
Na lata lhe digo que embora as ideias que passam a integrar a cultura
possam provir de qualquer lugar da organizao, a cultura de uma organizao
comea com um fundador ou lder pioneiro que articula e implementa ideias e
valores particulares como uma viso, filosofia ou estratgia empresarial.
Quanto aos outros elementos da cultura, a sua aceitao como parte da
cultura de uma organizao depende muito do que foi feito antes e do grau de
sucesso que foi alcanado.
Elementos da Cultura
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Histrias so narrativas baseadas em eventos reais, frequentemente
compartilhadas entre os funcionrios e contadas aos novos para inform-los
sobre a organizao. Muitas so sobre heris da empresa, que servem como
41
ADMINISTRAO GERAL
modelo ideal, algumas so consideradas lendas porque os eventos histricos
podem ter sido adornados com detalhes ficcionais. Outras so mitos,
coerentes, com valores e crenas da organizao, mas no confirmados por
fatos. As histrias mantm vivos os principais valores da organizao e
proporcionam um entendimento comum entre todos os funcionrios.
Smbolos algo que representa uma coisa. De certa maneira,
cerimnias, histrias, slogans e ritos so smbolos. Eles simbolizam os valores
mais profundos da organizao. O smbolo pode ser tambm um objeto fsico
da organizao. Os smbolos fsicos so poderosos, porque concentram a
ateno num item especfico.
Linguagem muitas empresas utilizam uma forma especial de provrbio,
slogan, metfora ou outra linguagem para transmitir um significado especial
aos funcionrios. Os slogans, por exemplo, podem ser rapidamente gravados.
Quem no se lembra do 1001 utilidades, ou o no tem preo?
Clima organizacional
Carssimo aluno. Apesar de no contemplado no nosso edital, clima
organizacional um assunto que vez ou outra aparece sem ser avisado e
muito simples de ser abordado. Por isso esse parntese.
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
Diferenciar clima de cultura extremamente importante. Apesar de
muitas vezes a banca desconsiderar que sejam matrias distintas, pra gente
aqui (e toda a doutrina) devem ser analisados como coisas separadas. Clima
uma medida de percepo avaliativa, enquanto a cultura tem carter mais
descritivo, ou seja, o clima algo que se mede como clima bom ou clima ruim.
A cultura independe de juzo de valor, ela simplesmente .
Apesar de serem assuntos distintos, impossvel no relacion-los. Isso
porque o clima influenciado diretamente pela cultura, ainda que no
somente. O clima pode ser afetado ainda pela localizao geogrfica, costumes
regionais, situao econmica, concorrentes etc.
RESOLUO DE QUESTES
42
ADMINISTRAO GERAL
(CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
Resoluo
Primeiramente devemos saber o que a perspectiva do simbolismo:
Smbolos algo que representa uma coisa. De certa maneira,
cerimnias, historias, slogans e ritos so smbolos. Eles simbolizam os valores
mais profundos da organizao. O smbolo pode ser tambm um objeto fsico
da organizao. Os smbolos fsicos so poderosos, porque concentram a
ateno num item especfico.
J pudemos perceber que, ao menos sob a perspectiva simbolista, no
podemos dizer o que foi afirmado no enunciado.
Bom, ao considerar a cultura como uma caracterstica da organizao,
uma varivel, as organizaes tm culturas que mudam com o tempo,
dependendo dos problemas que elas tm de enfrentar, relativos sua
adaptao ao ambiente e sua harmonia interna. Mas ainda assim no
podemos dizer que as organizaes so culturas de constantes trocas de
conhecimento j um passo muito largo.
A cultura serve para dar segurana aos seus funcionrios, se esse cho
est em constante mudana, de nada adianta. como a cultura de um pas.
Ela estanque? No. Mas ela est em constante mudana? Tambm no.
Gabarito Errado
(CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em determinado
momento sendo, pois, mutvel capaz de influenciar o
comportamento e o desempenho dos indivduos na organizao.
Resoluo
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos
sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de
gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da
postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica.
Se o clima a expresso dos sentimentos percebidos, natural que
esses sentimentos interfiram na satisfao no trabalho, no desempenho, no
relacionamento com os colegas, na assiduidade.
43
ADMINISTRAO GERAL
O enunciado est correto. um retrato mesmo do que acontece na
organizao. Como o clima muito voltil, qualquer acontecimento muda o
retrato.
Gabarito Correto
(CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos de
controle organizacional.
Resoluo
isso mesmo. A cultura o cho da organizao. ela que d segurana
aos funcionrios, dita como sero resolvidos os problemas, como so
recepcionados os novos colegas, como so tratados os funcionrios ou at
recompensados. Podemos sim dizer que um mecanismo de controle
organizacional, pois ele dita a maneira de agir dos funcionrios.
Gabarito Correto
(CESPE - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A cultura
organizacional holstica, compartilhada, construda socialmente,
aprendida, intangvel e determinada historicamente.
Resoluo
Muito completa e sucinta essa explicao sobre a cultura organizacional.
Holismo a considerao do todo como indecomponvel (no se decompe).
Temos que tomar cuidado, entretanto, porque Hofstede considera a cultura
organizacional como um conjunto de variveis que podem ser medidas e
avaliadas. Isso no quer dizer que so tangveis, ok?
Gabarito Certo
(CESPE - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos, como,
44
ADMINISTRAO GERAL
por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de mundo e
significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
Resoluo
Primeiramente, as crenas, os comportamentos, as vises de mundo e os
significados so contedos completamente implcitos. No h um quadro
demonstrativo de crenas na organizao. Esses so aspectos sutis que so
passados ao longo do tempo. O que nos leva ao segundo erro da questo.
Todos os aspectos enumerados, com exceo das regras que podem ser
recentes ou no, so construdos ao longo do tempo, atravs da interao, da
resoluo dos problemas, da comunicao. Por isso so aspectos subjetivos da
cultura organizacional. O clima uma sensao instantnea de todo um
conjunto de influncia, incluso a cultura organizacional. O clima no uma
construo histrica, mas um fator imediato.
Gabarito errado.
(CESPE - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
Resoluo
Ritos e Cerimnias as atividades elaboradas e planejadas que
compem um evento especial e muitas vezes so realizadas em prol de uma
audincia. Os gerentes podem realizar ritos e cerimnias para fornecer
exemplos marcantes daquilo que a empresa valoriza. Alguns dos exemplos de
ritos so os ritos de passagem, ritos de reforo, ritos de renovao e ritos de
integrao.
Os ritos de integrao so parte da cultura de uma organizao.
Gabarito Correto
(CESPE - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) So nveis
da
cultura
organizacional:
artefatos
observveis,
valores
e
pressupostos bsicos.
Resoluo
45
ADMINISTRAO GERAL
outra viso que pode cair na sua prova. Alguns autores consideram a
cultura como um iceberg, em que 20% explcito e 80% implcito, sendo
esses os dois nveis da cultura. Outros consideram que h trs nveis, os
artefatos observveis, os valores e os pressupostos bsicos. Podemos perceber
que os artefatos seriam os 20% explcitos, e os valores e pressupostos seriam
os 80% implcitos.
mais uma tentativa de cercar a banca para no peg-los na prova, ok?
Gabarito Correto.
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A anlise
de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro desses nveis
composto por suposies comuns, histrias, rituais e verdades
implcitas.
Resoluo
Segundo Schein, os nveis da cultura organizacional so trs.
Artefatos refere-se primeira camada e representada pelas atitudes
visveis das pessoas da organizao. Fazendo um link com a ideia do iceberg,
representa a parte emersa.
Valores compartilhados representam a segunda camada, exercem
funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode
representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se
encontram inseridas naquela cultura. No caso do iceberg, seriam as crenas.
Pressupostos bsicos diz respeito camada mais profunda da anlise
cultural. So as verdades implcitas que o conjunto dos momentos da
corporao compartilha em decorrncia da experincia conjunta. Voltando
figura do iceberg, consiste nos valores. Trata-se de um aspecto bastante
subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com base
nas experincias do grupo.
De acordo com Schein, os valores implcitos fazem parte da camada mais
profunda da cultura organizacional
Gabarito Errado
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A cultura
organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores
46
ADMINISTRAO GERAL
entre colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar
suas condutas.
Resoluo
Exatamente isso, certo concurseiro? Os valores so parte da cultura
organizacional. S valor algo que percebido por algum como certo,
quando ele percebido e tido como correto por uma organizao, ele comea a
fazer parte da sua cultura.
Gabarito Correto.
Resoluo
(CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) Devido a
caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao
costumam ter culturas idnticas.
Resoluo
A cultura a identidade de uma organizao, caracterstica nica e
impossvel de ser copiada. No possvel encontrarmos duas organizaes
com a mesma cultura, isso porque uma construo histrica e depende de
vrios fatores como artefatos, histrias, normas, heris etc.
Gabarito Errado.
Espero que tenham gostado dessa nossa aula demonstrativa.

Ser um prazer t-los como alunos e futuros colegas. Fora nos
estudos porque o melhor investimento que vocs faro nas suas
vidas! O melhor que um investimento certo. Todos passam, s
precisam estudar!
Abrao a todos e at a prxima aula.
Bernardo.
47
ADMINISTRAO GERAL
QUESTES COMENTADAS EM AULA
1. (CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo) A definio
dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada
pelos auditores um exemplo de planejamento operacional.
2. (CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administrao) O detalhamento das
estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do
planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o
resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos
de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
itens.
3. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador) As
metas definidas no planejamento devem ser diretamente ligadas a
recompensas e devem especificar o desempenho global que se
espera de pessoas, departamentos e organizaes.
4. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) As variveis externas e no
controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
Segundo Amyr Klink, para se chegar onde quer que seja no preciso
dominar a fora; basta controlar a razo. Tendo como referncia inicial
essa assertiva, julgue os seguintes itens, acerca do planejamento.
5. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) O processo de planejamento
propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as
variveis
autoridade
e
responsabilidade
so
diretamente
proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
6. (CESPE - 2010 - MPS - Administrador) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico
possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante
reviso que a alta gerncia executa semestralmente em algumas
empresas.
7. (CESPE - 2010 - MPS - Tcnico em Comunicao Social - Relaes
Pblicas) Planejamento um processo e, como tal, cada uma de
suas fases requer orientao metodolgica.
48
ADMINISTRAO GERAL
O planejamento, que consiste no processo administrativo que conduz

uma organizao da situao atual situao desejada, caracteriza-se
como estratgico quando abrange a estratgia em seus processos.
Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.
8. (CESPE - SESA ES 2011) Em razo de o envolvimento dos
colaboradores ser de extrema importncia na formulao da misso,
da viso e dos valores de uma organizao, essas etapas so
definidas no planejamento operacional.
9. (CESPE - SESA ES 2011) A decomposio de objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico subsidia o
desenvolvimento do planejamento ttico. C
10. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) O
11. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) A
definio da misso e dos objetivos da biblioteca universitria
uma providncia fundamental para que se d incio ao processo de
planejamento estratgico dessa unidade.
planejamento estratgico, cujo objetivo consiste em aperfeioar
determinadas reas de resultado, de responsabilidade de todos os
nveis decisrios da instituio.
planejamento estratgico aplicado ambincia das bibliotecas
universitrias considerado uma ferramenta para a resoluo de
problemas.
14. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios / Bibliotecrio) Em um
processo de planejamento, a cultura da organizao uma questo
secundria, sendo fundamental apenas a identificao das
necessidades de mudanas na postura organizacional.
49
ADMINISTRAO GERAL
itens.
15. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) O planejamento
estratgico define metas e planos de trabalho tanto para a alta
gerncia quanto para a gerncia mdia das organizaes.
16. (CESPE - 2011 - ECT - Analista Administrativo) H relao de
encadeamento entre o planejamento estratgico, o ttico e o
operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de
aes para se alcanarem as metas operacionais, as quais
sustentam as atividades do planejamento estratgico.
17. (CESPE - 2009 UNIPAMPA - Administrador) 81 O administrador,
ao desenvolver a estratgia de sua organizao, pode utilizar a
anlise SWOT, que contempla a anlise do ambiente interno e
externo da organizao.
Com referncia ao processo administrativo como um todo inclusas as
funes de planejamento, organizao, direo e controle , julgue os
itens que se seguem.
18. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) A
diviso do trabalho e a especializao da mo de obra especificam
como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os
departamentos que sero constitudos por chefes e subordinados.
19. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) O
controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os chefes
ou gestores regulam as atividades organizacionais para torn-las
consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos, metas e
padres de desempenho.
20. (CESPE - 2012 - Banco da Amaznia - Tcnico - Administrao) As
funes administrativas procuram transformar recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informacionais em produtos e
servios por meio da eficincia e eficcia do desempenho
organizacional.
21. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A fase
de controle permeia todo o processo de gesto administrativa de
uma organizao.
50
ADMINISTRAO GERAL
22. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) A
departamentalizao funcional nas organizaes embasada na
diviso de reas por produtos.
23. (CESPE - 2010 - DPU - Tcnico em Assuntos Educacionais) No que
tange gerncia e viso estratgica das organizaes, assinale a
opo correta.
(c) Denominam-se oportunidades as variveis internas e
controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa
em relao ao seu ambiente.
(d) Denominam-se ameaas as variveis externas e no
24. (CESPE - 2012 - TJ/RR - Administrador) A participao da
organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e
servios no seu faturamento so elementos importantes para a
construo de uma anlise de desempenho organizacional e
permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que
contribui para a construo de uma matriz SWOT.
25. (CESPE - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de
departamentalizao matricial definido de acordo com critrios
geogrficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as aes de
suas filiais.
26. (CESPE - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) Os
contedos explcitos introjetados e partilhados pelos indivduos,
como, por exemplo, crenas, comportamentos, regras, vises de
mundo e significados, compem a dimenso mais subjetiva do clima
organizacional.
51
ADMINISTRAO GERAL
27. (CESPE - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) O
processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
28. (CESPE - 2010 - STM - ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA) A
cultura organizacional holstica, compartilhada, construda
socialmente, aprendida, intangvel e determinada historicamente.
29. (CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Os padres
culturais das organizaes moldam os comportamentos, do sentido
aos pensamentos e canalizam as emoes, sendo, pois, mecanismos
de controle organizacional.
30. (CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) Sob a
perspectiva do simbolismo organizacional, as organizaes so
culturas de constantes trocas de conhecimentos.
31. (CESPE - 2012 - STJ - Analista Judicirio - Psicologia) O clima
organizacional representa um retrato da organizao em
determinado momento sendo, pois, mutvel capaz de
influenciar o comportamento e o desempenho dos indivduos na
organizao.
32. (CESPE - 2010 - TJ/ES - Analista Judicirio - Administrativa) So
nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e
pressupostos bsicos.
33. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
anlise de cultura organizacional divide-se em nveis. O primeiro
desses nveis composto por suposies comuns, histrias, rituais e
verdades implcitas.
34. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador) A
cultura organizacional ou corporativa envolve o compartilhamento
de valores entre colaboradores de uma mesma organizao,
podendo orientar suas condutas.
52
ADMINISTRAO GERAL
35. (CESPE - 2011 - ECT - Analista de Correios Administrador)
Devido a caractersticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo
de atuao costumam ter culturas idnticas.
53
ADMINISTRAO GERAL
GABARITO DAS QUESTES
1
2
3
4
5
6
7
C
E
E
E
C
E
C
8
9
10
11
12
13
14
E
C
C
C
E
E
E
15
16
17
18
19
20
21
E
E
C
E
C
C
C
22
23
24
25
26
27
28
E
D
C
E
E
C
C
29
30
31
32
33
34
35
C
E
C
C
E
C
E
54

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TCNICO ADMINISTRATIVO DA ANAC

Prof. Bernardo Conrado

Aula 04 (19/10): NOES DE ARQUIVOLOGIA. Arquivstica: princpios

Prof. Bernardo Conrado

Administrao , em primeiro lugar, ao. A Administrao um

Dentre as vantagens do planejamento, podemos dizer que

Reduz o impacto do ambiente externo sobre a organizao

Define parmetros de controle

Atua como fonte de motivao e comprometimento

Potencializa o autoconhecimento organizacional

Fornece consistncia tomada de deciso.

Apesar de diversas pesquisas confirmarem que o planejamento

Prof. Bernardo Conrado

Foco em tarefas rotineiras

Especficos clareza e objetivid

Mensurveis deve ser possvel mensurar o trabalho a ser feito para

Desafiadores, porm alcanveis.

Definidos no tempo de nada adianta no estipular o tempo para a

Hierarquizveis se no for possvel o atingimento de todos os

Prof. Bernardo Conrado

Pontos Fracos Potenciais

Elevada quantidade de estoques

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(CESPE 2011 SESA/ES) Um organograma representa, por meio das

2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja,

Esse um organograma com dupla linha de comando. Existem dois

Departamentalizao Funcional agrupamento de acordo com a funo

Departamentalizao por produto como o nome j diz, aqui levamos

Departamentalizao por cliente quando h diferenciao importante

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Departamentalizao geogrfica ou territorial busca agrupar tarefas,

Departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com

Desenho Estrutural das Organizaes

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Esse o organograma de uma organizao com uma estrutura funcional.

Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso

Cria condies para centralizar o processo de tomada de

Facilita a direo unificada e o controle da organizao

Facilita a comunicao dentro das reas funcionais.

Diminui a velocidade de resposta s mudanas externas

Dificulta a avaliao da contribuio de cada rea

Dificulta a apurao com preciso dos responsveis por

Possibilita melhor distribuio de riscos para a

Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de

Permite manter alto nvel de desempenho,

Facilita a avaliao e o controle do desempenho de cada

Possibilita maior proximidade com o cliente e maior

Pode fazer com que os interesses da diviso se

Multiplica os recursos, j que as funes se apresentam

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Pode estimular a concorrncia

Menor competncia tcnica, visto que a especializao

Potencializa as vantagens decorrentes

Pode reduzir a multiplicao e a disperso de recursos e,

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Dificulta a coordenao em razo da autoridade dual, o

Trata-se de uma forma estrutural complexa, com

Perda excessiva de tempo em reunies para discutir

Exige um conjunto de competncias de relacionamento

Permite maior flexibilidade e adaptabilidade

Estimula o desenvolvimento de competitividade em

Promove um ambiente desafiador e motivador.

Reduz os gastos gerais em virtude de baixa necessidade