Aula 12

Disciplina: ANLISE CRTICA DAS

ORGANIZAES.
Tema: NEGOCIAO - Incorporar e Consolidar Uma
Empresa.
Prof. Angelo Peres

No processo de incorporao de
uma empresa passapassa-se por:
questes ligadas negociao
(seu processo), bem como
algumas questes que devem ser
consideradas neste processo
propriamente dito.

NEGOCIAO o processo de buscar

aceitao de idias, propsitos ou
interesses visando ao melhor resultado
possvel, de tal modo que as partes
envolvidas terminem a negociao
conscientes de que foram ouvidas,
tiveram a oportunidade de apresentar
toda a sua argumentao e que o
resultado final seja maior que a soma
das contribuies individuais
(JUNQUEIRA, 1987, p. 12).

COMO INCORPORAR E
CONSOLIDAR UMA NOVA
EMPRESA.

AES INERENTES AO
PROCESO DE
NEGOCIAO.

Neste sentido NEGOCIAO

uma tomada de deciso.
Portanto, pressupe um sistema
de informao e adequada
comunicao entre as partes.

Pensar grande;
Preparar a base da negociao;
Maximizar as vrias opes;
OS PONTOS-CHAVE DE UM
PROCESSO DE NEGOCIAO.

Ter conhecimento do mercado;

Usar adequadamente a
alavancagem;

Promover a sua ideia e sua empresa;

Ter posio firme. No permitir que seu
princpios ticos sejam violados;
Cumprir e fazer cumprir as promessas
efetuadas;
Trabalhar com custos reduzidos e
elevada produtividade;
Ser consultor de si prprio em questes
de negociao;
Divertir-se.

NEGOCIA-SE
quando h
diferenas
entre as
posies.

A NEGOCIAO uma relao

de duas ou mais pessoas a
respeito de determinado
assunto, visando encontrar
posies comuns e chegar a um
acordo que seja vantajoso para
todos.

Fonte: Trump; Schuwartz, 1989, p. 23.

NEGOCIAO um
processo de comunicao
com o propsito de atingir
um acordo sustentvel
sobre diferentes ideias e
necessidades.

NA NEGOCIAO BUSCASE ELIMINAR AS

DIFERENAS ENTRE AS
PARTES... E AT CHEGAR A
UM PONTO ACEITVEL
PARA TODOS.

Portanto, a NEGOCIAO
um processos de
comunicao bilateral, com
o objetivo de se chegar a
uma soluo (deciso)
conjunta.
Fonte: Fischer; Ury, 1982.

NEGOCIAO uma
atividade que envolve um
elemento de negcio ou
barganha, que permite que
ambas as partes alcancem
um resultado satisfatrio.
Fonte: Hodgson, 1996.

Numa negociao deve-se levar

em considerao seus
sentimentos.

NEGOCIAO E EMOO.

Precisamos saber
(e entender)
direcionar nossas
emoes nesta hora
estratgica.

Ou seja,
precisamos
estar
emocionalmen
te preparados
para a
negociao.

Ainda, precisamos estar atentos

aos primeiros sinais de nossas
prprias emoes, tais como:
medo, raiva, etc.

um velho mito crer que

devemos estar frios e
calculistas numa negociao.

Como se sabe, separar

pessoas do problema no
possvel, nem desejvel.

Isto porque, as emoes

nos ajudam na tomada
de deciso, na
criatividade e na
construo de
relacionamentos.

Como se sabe, estes

fatores so cruciais na
hora da negociao.

Numa negociao h
conflito (de interesses, pelo
menos). Porm, o
negociador dever saber
administrar o nvel de
conflito entre as partes
(explicitado ou no).

Outra coisa importante:

quando se negocia
ocorre uma srie de
aspectos que tm maior
ou menos importncia no
resultado da negociao.
O negociador deve ficar
atento.

O tempo foi bem utilizado

por voc?
As atividades planejadas
foram realizadas?
O que foi feito sem
necessidade?
O que foi feito que poderia
ter sido delegado?

Lembre-se: os conflitos
podem ser positivos para a
empresa.
Porm, devem ser bem
administrados pelas partes.
E os impasses devem ser
superados.

A ADMINISTRAO DO
TEMPO:

Numa negociao como em

qualquer atividade da gesto a
questo do planejamento
crucial para o sucesso da
negociao.

O que poderia ter sido feito mais

rapidamente?
O que foi iniciado sem concluir?
O que foi adiado sem
necessidade?
O que foi decidido hoje?
O tipos de interrupes
ocorrero? Que consequncias
trouxeram?

O tempo foi gasto de maneira

correta?
Onde foi usado o tempo mais ou
menos previsto?
Quais foram os desperdiadores
de tempo?
O que se deve fazer para melhorar
o uso do tempo?
Foi mantido o equilbrio apropriado
entre as atividades?

QUANTO REUNIO DE
NEGOCIAO:

Nesta fase tm-se que ter

algumas precaues (tanto o
comprador, quanto o vendedor).

Fonte: Drizin, 1986, p. 91.

Ter uma proposta clara;

Ter a agenda de reunio bem
organizada e clara;
Ter respeito aos horrios;
Ter liderana adequada;
Ter clareza nas exposies;
Ter apresentaes visuais teis e
ntidas;

Ter concluses ao final da

reunio para que todos fiquem
perfeitamente conscientes das
resolues estabelecidas;
Ter ata de reunio detalhada.

Ter outros participantes

capacitados a opinar a respeito
das resolues tomadas;
Ter local adequado;
Ter bom envolvimento;
Ter clima profissional;
Ter dedicao ao assunto;

QUANTO DETERMINAO
DO VALOR DE UMA EMPRESA:
Existem dois grandes aspectos
que devem ser considerados
cujos problemas relacionados
podem ser de alto impacto nos
resultados da empresa.

Fonte: Drizin, 1986, p. 91.

Primeiro: a identificao de
uma empresa a ser adquirida;

Segundo: a determinao do
valor da negociao.

Este segundo aspecto

subjetivo e tem elevada
importncia no processo de
negociao, a saber:

O real desejo do vendedor em

vender a empresa;
O real desejo do comprador
em adquirir a empresa

A tentativa constante do
vendedor de mostrar o excelente
desempenho de sua empresa;
A inteno de ter direito sobre
lucros futuros da empresa;
nfase maior em valores
intangveis;
Tentativa de ser remunerado por
seu esprito empreendedor;

O PERFIL DO VENDEDOR:

Esquecimento dos benefcios que

tirou da empresa ao longo dos vrios
anos que esta ficou sob sua gesto;
Geralmente aceita baixa influncia
dos tcnicos que o assessoram no
processo da venda;
Procura demonstrar baixa influncia
dos fenmenos psicolgicos, sociais
e emocionais.

Tenta ter uma justa compensao

pela empresa que est tentando
adquirir;
Analisa o potencial de lucro da
empresa e em seguida seu
patrimnio;

O PERFIL DO COMPRADOR:

Analisa o reinvestimento dos lucros

nas operaes, para aumentar o
potencial de lucro;
muito influenciado pelos tcnicos
que o assessoram na anlise
decisria;

Estuda o retorno do capital que ser

investido na aquisio;

Estuda a interao desta aquisio

com a diversificao de seus
negcios e/ou sua
complementaridade.

Est sujeito a alta influncia de

fenmenos psicolgicos, sociais e
emocionais;

O processo de negociao deve

respeitando estes aspectos
abrandar estas diferenas; do
contrrio, o negcio no se
concretizar.
E, com certeza, todos sairo
perdedores.

Deve-se lembrar
que, numa
negociao para a
aquisio de uma
empresa, os
aspectos
MERCADO,
TECNOLOGIA,
GOODWILL,
VANTAGEM
COMPETITIVA E
MODELO DE
GESTO E SADE
FINANCEIRA,so os
mais importantes.

O lobby um importante aspecto

no processo de negociao.

LOBBY E
NEGOCIAO.

Este uma tcnica (comum)que

visa, em linhas gerais, otimizar o
processo de negociao.

Definir o objeto do lobby;

Lobby no se compra, mas a

empresa deve organizar-se para
ter um. Assim, alguns aspectos
devem ser considerados:

Avaliar o poder de barganha da

empresa; e
Identificar e estruturar a equipe
de lobby.

Durante a negociao voc

busca apresentar suas idias?
Procurar ver os interesses e
necessidades dos outros?
AUTO-AVALIAO DO
EXECUTIVO COMO
NEGOCIADOR EXMIO:

Antes da negociao voc

costuma estabelecer sua
margem de concesso?
Durante negociao voc ouve
mais que fala?

Aps apresentar suas idias, voc

checa se o outro entendeu?
Voc procura conhecer alguma
coisa do comportamento da pessoa
que vai negociar?
Durante a negociao voc focaliza,
predominantemente, as foras do
outro negociador?
Por melhor que seja sua situao,
voc permite que o outro tenha uma
sada honrosa?

Ao apresentar suas idias

voc procura relacion-las aos
interesses e expectativas da
outra parte?
Voc costuma negociar com
objetivos amplos, em
oposio a ter apenas um
nico e especfico intuito
durante toda a negociao?

Voc costuma cumprir a risca

suas promessas?
Respeita prazos?
No contato com outras pessoas
voc diz o que pensa sem
maiores preocupaes em
agradar a outra parte?
Voc consegue conviver com
pessoas que pensam diferente de
voc?

Se possuir informaes
relevantes para a negociao(no
confidenciais) voc as reparte
com a outra parte?
Voc costuma ver qualquer
mudana ou situao nova como
uma oportunidade?
Voc evita colocar contra a
parece o outro negociador?

Voc, no incio da negociao,

admite a possibilidade dos seus
pontos de vista no
prevalecerem?
Voc costuma transformar uma
situao adversa em
oportunidade?
voc convive com situaes de
tenso?

Antes de apresentar uma

argumentao voc procura se
colocar no lugar do outro?
As idias apresentadas por voc
costumam ser objeto de anlise
prvia?
Seu comportamento nas
reunies levam em conta que
num futuro voc poder estar
voltado mesa de negociao?

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Ao negociar
Ao
negociarcom
comum
um
subordinado
voc
evidencia
sua
subordinado voc evidencia
superioridade
hierrquica?
sua superioridade
hierrquica?
Durante
a
negociao
Durante a negociaosua
sua
preocupao

de
esgotar
asas
preocupao de esgotar
fontes de fatos e informaes
fontes de fatos e informaes
sobre o tpico em questo antes
sobre o tpico em questo
de emitir qualquer opinio ou
antes
de emitir qualquer
avaliao?

opinio ou avaliao?

Voc procurar fazer ao negociador

perguntar alm do sim ou no?
Durante a negociao voc espera a
outra parte terminar sua
argumentao?
Voc transmite profunda convico
do que fala/ideias/propsitos?
Voc procurar negociar em todas as
suas reas da vida?

Prepare-se antes;
Desenvolva de forma estruturada
as diferentes situaes, inclusive
com consideraes e anlises
dos resultados e impactos
potenciais;

DICAS ANTES DE SENTAR

NUMA MESA DE
NEGOCIAO.

No se perca em detalhes
preparativos de forma exagerada,
pelo simples medo de negociar.

Procure ter uma proposta metodolgica para o

processo de negociao;
Conhea o que vai adquirir;
Tenha informaes realsticas sobre as
caractersticas da empresa;
Tenha informaes do mercado que possam
afetar a negociao;
Conhea os benefcios que os clientes tero
(atuais e potenciais);
Estude os aspectos sociais e comunitrios e
os impactos destes no negcio e na
negociao.

DURANTE A NEGOCIAO:

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Use toda sua habilidade de

barganha;
No caminhe para extremos;
Lembre-se que o meio-termo,
em alguns casos, a melhor
alternativa;

O outro negociador no seu

inimigo;
Aceite os argumentos maduros
do outro;
Primeiro trate dos aspectos mais
metafsicos (tendncias,
previses, filosofias, etc), depois
parta para a parte fsica (prdios,
mquinas, etc);

Consolide suas habilidades

interpessoais e de
relacionamento;
No evidencie os pontos fracos
da outra pessoa;
Respeite a lgica da outra
parte;
Tenha uma margem de
flexibilidade;

Direcione o debate para seus

interesses sem esquecer dos
interesses do outro;
No se baseie exclusivamente
em acordo de cavalheiros;
Tenha pacincia;
Ganhar (os dois) a melhor
negociao;

Inicie a negociao pela

maximizao do valor de suas
concesses;
Avalie o nvel de conhecimento
da outra parte;
No assuste a outra parte com
uma posio radical;

No seja agressivo;
Utilize uma linguagem
entendvel;
Tenha controle dos resultados
e defina cada um dos
prximos passos.

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Se a negociao no der certo

tenha alternativas para colocar
na mesa;

DICAS APS A
NEGOCIAO:

Pesquisas tm demonstrado
que as negociaes
sustentadas por elevados
sensos ticos de ambos os
lados acabam facilitando o
processos negocial e seus
resultados no princpio ganhaganha.

Responsabilidade social e
ambiental;
Atuao na orientao dos
negcios;
Transparncia administrativa
para a comunidade;
Respeito ao consumidor,
fornecedor e concorrentes;

Se ela der certo, tenha um

plano detalhado e estruturado
para operacionalizar os
prximos passos.

ALGUNS ATRIBUTOS TICOS

IMPORTANTES:

Estmulo diversidade de
atuao da equipe;
Respeito aos aspectos legais,
fiscais e trabalhistas; e
Respeito na contratao e na
administrao dos RH.

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I.
As aes que os empresrio
devem levar em considerao
no processo de incorporao
de uma empresa :
AES INERENTES AO
PROCESSO DE
INCORPORAO DA
NOVA EMPRESA.

AS DIFERENAS CULTURAIS.

Modelo de Gesto a forma de

atuao da empresa, seus
vrios componentes e
instrumentos administrativos.
Modelo de gesto o processo estruturado,
interativo e consolidado de desenvolver e
operacionalizaras atividades de planejamento,
organizao, direo e avaliao dos
resultados, visando o crescimento e o

Administrar as diferenas culturais;

A escolha do melhor modelo de
gesto.

Cultura so os valores, as
crenas, as atitudes, os hbitos
e os comportamentos das
pessoas.

II.

Estruturar a interao entre os

processos administrativos da
empresa adquirente e da
adquirida.

desenvolvimento sustentado da empresa.

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III.

Consolidar a efetiva anlise da

capacitao profissional dos
envolvidos, incluindo o
conhecimento das tecnologias
de processos e de produtos e
servios.

A Tecnologia de processos e
dos P&S;
O mercado, com seus
segmentos e canais de
distribuio;
A Administrao de RH;

Deve-se saber quem quem na

empresa adquirida, bem como a
empresa adquirente deve ter
domnio decisrio e do
conhecimento ( o mais breve
possvel ) de:

O conhecimento e o domnio
destes 4 itens citados no slide
anterior, propiciar a empresa
adquirente uma incorporao
mais fcil, menos tumultuada e
sem sobressaltos.

A Administrao financeira.

CARACTERSTICA
S IDEIAS DO
EXECUTIVO
RESPONSVEL
PELO PROCESSO
DE
INCORPORAO.

Ter atitude interativa e empreendedora;

Ser hbil negociador e ter interesse pelo
negcio;
Ter valores culturais consolidados e
desenvolver clima de confiana;
Fazer parte do mundo e ter pensamento
estratgico;
Ter viso estratgica ampla, com
abordagens de longo, mdio e curto
prazo;

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Saber trabalhar com as turbulncias

ambientais;
Ser agente de mudanas com forte
atuao em equipe;

Estar voltado para o processo de

inovao;
Ter adequado processo de tomada de
deciso e de estabelecimento de
prioridades;

Ter adequado relacionamento com forte

nfase nas pessoas, sustentado por
dilogo amplo e otimizado, buscando
elevado nvel de comprometimento;

Desenvolver situaes alternativas

interessantes;

Ser lder e tico;

Ter adequado processo de autocontrole

gerencial e estratgico;

Ter capacidade administrativa para

consolidar o empreendimento;

REFERNCIA BSICA:
Ter conhecimento de administrao;
Ser generalista com algumas
especializaes;
Saber trabalhar com realismo.

OLIVEIRA, D.P.R. Manual de Avaliao de

Empresas e Negcios. So Paulo: Atlas,
2004.

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