Matria de capa

Carreira em
nanas leva
executivos
ascenso
CEOs de grandes empresas e headhunters
explicam as complexidades de uma carreira
com destino ao topo

Em um ambiente de competitividade,
a carreira torna-se um caminho exigente.
Dedicao, estratgia, desaos e abdicaes
fazem parte de uma trilha contnua e ininterrupta at o objetivo pessoal proposto. O
mercado em constante transformao exige
ainda mais cautela e anlise dentro das organizaes, e a hierarquia estimulante para
executivos que tm como foco principal chegar ao topo de uma empresa.
IBEF News procurou especialistas em
recrutamento e presidentes de grandes empresas brasileiras para saber suas impresses
sobre o caminho mais propcio a seguir e as
atitudes que levam um executivo a cargos
de presidncia, e conhecer casos de quem j
passou por todas as etapas. A carreira em nanas tida por alguns como um caminho
certeiro, por outros, como uma alternativa.

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Divulgao

CEOs de grandes empresas que chegaram ao cargo pela carreira de nanas

armam que a experincia na rea foi
o grande motivador para que chegassem
presidncia. O diretor nanceiro tem
uma viso muito ampla da empresa como
um todo e isso possibilita que ele assuma
sua direo, porque ele j vivenciou, como
diretor nanceiro e administrativo, todas
as reas da empresa. Ele tem que ter um
controle da rea administrativa, da rea
de marketing, da rea de controladoria,
nanas, tesouraria. Isso d ao diretor nanceiro um potencial grande para assumir uma presidncia de empresa. muito
comum ver os diretores nanceiros assumirem o cargo mximo da empresa porque ele j vivenciou todas as reas,
garante o presidente da Panini no Brasil,
Jos Eduardo Severo Martins.
Roberto Lima, presidente da Vivo, que
foi presidente do IBEF e j foi premiado
como o Executivo de Finanas do Ano de
1992 com o Trofu O Equilibrista, concorda com a necessidade de o CEO ter fortes
noes em nanas para atingir sucesso na
presidncia. O objetivo principal de uma
empresa gerar o lucro que remunere
seus acionistas e que d condies para a
continuidade de seu desenvolvimento. Ela
gera este lucro produzindo e vendendo
servios e produtos que se expressam pela
alta qualidade e relevncia para a sociedade. Fazer isto em saudveis condies
nanceiras o desao de qualquer CEO,
e o conhecimento profundo de nanas
uma necessidade, avalia.
O presidente da Petrobras, Jos Srgio
Gabrielli, outro CEO que percorreu a carreira de nanas, argumenta sobre como
a vasta experincia em nanas fundamental ao presidente de uma grande
empresa. O CFO tem uma viso global
dos negcios da companhia, focado principalmente em seus aspectos econmicos
e nanceiros. O CEO tem que atuar de
forma estratgica combinando os aspectos
mencionados com as movimentaes dos
diversos agentes, as restries regulatrias
e os vrios pblicos de interesse de relacionamento da empresa, explica.

Divulgao

Experincia em nanas eleva

oportunidades de assumir lideranas

Roberto Lima (Vivo)

Manoel Horcio Francisco da Silva (Banco Fator)

O presidente do Banco Fator, premiado

pelo IBEF SP como o Executivo de Finanas do Ano de 1989, Manoel Horcio Francisco da Silva, arma que no consegue ver
uma empresa onde o nanceiro no permeie todas as decises empresariais. No
estou dizendo que todas as decises sero
tomadas apenas pelos seus resultados nanceiros, mas os efeitos nanceiros sobre elas
tm de ser sempre avaliados para apreciao dos impactos no uxo de caixa de
curto prazo ou os benefcios a longo prazo.
Desta forma, a inuncia nanceira essencial em todas as decises tomadas pelas
empresas; a nica diferena a dimenso
dos efeitos ao longo do tempo, observa.
Para o presidente da Cincom Systems
e presidente da Comisso de Relaes
Pblicas do IBEF SP, Ivan de Souza, fundamental que o CEO entenda de nanas
porque na hora de traar metas, projetar
resultados e, principalmente, na hora da
cobrana, ele tem que ter capacidade de
discutir com todos os seus subordinados
em nvel de igualdade. Ele precisa saber o
que est cobrando, arma.
O scio-diretor responsvel pela rea
de nanas da Ray & Berndtson, Ademar
Couto, avalia a globalizao como o fator
que determina a necessidade de ampla experincia nanceira para um CEO. Eu
considero muito importante que o CEO
tenha grandes noes da rea de nanas,
porque o mundo de hoje no tem fronteiras. O que est acontecendo que tanto as
informaes nanceiras quanto as outras
informaes esto difundidas no mercado

" muito comum ver os

diretores financeiros
assumirem o cargo mximo
da empresa porque ele j
vivenciou todas as reas

como um todo. Hoje h informao a

todo momento, em qualquer lugar voc
consegue informao nanceira da empresa. Desta forma, se o CEO no tiver uma
noo forte da rea de nanas, ele perde
totalmente a imagem para o mercado de
que est tudo sob controle, analisa.
O scio-diretor da Panelli Motta Cabrera
& Associados, Antonio Joaquim Motta
Carvalho, arma categrico a necessidade
de experincia nanceira na hora de gerir
uma grande empresa. No tenho a menor
dvida de que hoje desejvel que o
CEO tenha fortes conhecimentos nanceiros. lgico que tudo isso depende
do setor de atividade da empresa que ele
for dirigir, mas a demanda hoje dos aspectos nanceiros diria. Uma empresa que
far um IPO (Inicial Publishing Offer), por
exemplo, quanto mais conhecimento do
mercado nanceiro, melhor para ele porque saber os caminhos que a empresa
deve seguir. Hoje fundamental que qualquer CEO tenha um bom conhecimento
nanceiro, rearma.
O gerente executivo da diviso nance
da Michael Page, Gijs van Delft, ressalta
a necessidade de CEOs capacitados em
nanas pelo grande aquecimento na
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Antonio Cruz/ABr

Agncia de Notcias/Alesp

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Jos Srgio Gabrielli (Petrobras)

Guilherme Augusto Cirne de Toledo (Cesp)

Hoje, a tendncia do mercado

brasileiro ter muitas empresas
abrindo capital, ento muito
importante para o CEO ter
conhecimento de finanas"
quantidade de IPOs no mercado. Hoje, a
tendncia do mercado brasileiro ter muitas empresas abrindo capital, ento muito
importante para o CEO ter conhecimento
de nanas. A importncia da conana
muito grande e quanto mais o CEO tem
conhecimento em nanas, mais conana
ele pode passar em grandes reunies ou
para o mercado nanceiro, para possveis
compradores, analisa o headhunter.
Na opinio de outro especialista em
recrutamento, o associado da Mind Search,
Ricardo Freitas, preciso que um presidente de organizao equilibre experincias em
muitas reas. O CEO deve ter uma viso
equilibrada entre marketing, vendas, operaes e nanas. Ao passar por nanas o
prossional adquire uma concepo mais
real sobre o objetivo nal da empresa, o
lucro do acionista. O prossional passa a
focar no somente na marca, mas tambm
no retorno sobre investimento e tambm
em custos de oportunidade, declara.
O senior manager e head of business da
Hays Accountancy & Finance do Brasil, Joo
Mrcio de Souza, enfatiza que preciso estar
preparado para assumir um cargo de liderana. sempre muito importante conhecer
os nmeros da empresa quando se ocupa
um cargo to destacado na organizao, ob-

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serva. Ele completa ao armar que a experincia em nanas complementa a viso

gerencial do CEO sobre o andamento dos
negcios e d, em muitos casos, condies
de ser mais ou menos arrojado na conduo dos negcios da empresa. Ademar
Couto, da Ray & Berndtson, arma que
baseado na experincia na rea de nanas
que o CEO conseguir avaliar as decises
com base no grande uxo de informaes,
e saber para que lado o mercado est indo,
o que est acontecendo com a concorrncia e com o mercado global e quais as oportunidades para maximizar os resultados da
empresa e do acionista, explica. Hoje em
dia, o principal conceito maximizao do
valor da ao para o acionista. Isto depende
de uma viso do CEO; ele tem que saber
quais so as opes que ele tem no mercado
para capitalizar melhor a empresa, garante.
O presidente da Visa Vale, Newton
Martins Neiva Jr., concorda e defende que
a formao nanceira muito importante
na carreira de qualquer executivo. Precisamos ter como objetivo a gerao de valor
para todos os pblicos envolvidos. O compromisso do CEO com os acionistas passa
pela necessidade de rentabilizao dos ativos. A formao nanceira importante
na construo de propostas e na execuo
do planejamento que possa dar o retorno
esperado para o acionista, lembra. Executivos nanceiros tm papel preponderante
na construo da estratgia, sempre procurando considerar o maior retorno para os
acionistas. Entre os maiores desaos est a
denio das prioridades, garante.

Ricardo Freitas arma que dentro de

qualquer setor da economia, um prossional deve se considerar preparado para
ocupar o cargo de CEO somente se tiver
fortes noes de nanas. Assim como
marketing e vendas, a rea de nanas
tambm deve ter uma estratgia traada;
a diferena que o resultado no ir aparecer em volume de vendas ou pesquisas
de mercado, mas sim em um balano que
ir reetir um comportamento nanceiro
aceitvel para a empresa. atravs do balano, por exemplo, que temos a melhor e
mais completa forma de se avaliar a sade
nanceira de uma empresa, garante.
O vice-presidente do IBEF SP e presidente da Concessionria de Rodovias Tebe
S.A., Linomar Barros Deroldo, exemplica
com o case de sua companhia. Em geral, as
empresas escolhem os principais executivos
de suas empresas que tenham prosses
correlatas atividade-m. Por exemplo, dos
doze presidentes e superintendentes das
concessionrias de rodovias do Estado de
So Paulo, dez so engenheiros, enumera.
No entanto, esses executivos se deparam
com desaos que notadamente exigem
bons conhecimentos nanceiros, seja na
anlise do budget, fuses e aquisies, valor
das aes, nanciamento das atividades, etc.
Portanto, no consigo visualizar um CEO
que consiga dirigir uma empresa sem ter
boas noes da rea nanceira, caso contrrio teria que delegar cegamente ao seu executivo nanceiro, explica. Se considerarmos as principais funes do CEO, como
dar rumo empresa no longo prazo e montar suas estratgias, ser responsvel pelas
grandes negociaes, pelo valor da empresa e pelo retorno aos acionistas, seria muito
mais adequado que o mesmo tivesse origem na rea nanceira, pondera Linomar.
O presidente da Cesp e O Equilibrista de
1998, Guilherme Augusto Cirne de Toledo, lembra que a rea de nanas no s
tesouraria, mas envolve fortemente a parte
de governana corporativa e controladoria.
Isso importante para o CEO, defende.
O diretor nanceiro da Totvs e diretor vogal
do IBEF SP, Jos Rogrio Luiz, explica que
nas empresas todas as atitudes e aes, no
nal, so traduzidas em nmeros e resultados, e desse modo impensvel um lder

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que no tenha slidos conhecimentos de

nanas. A experincia nesta rea confere
pragmatismo, objetividade e capacidade de
interpretar o passado, alm de proporcionar capacidade de planejamento, resume.

Divulgao

Para muitos, o caminho percorrido at

a presidncia passa pela diversidade de
reas e experincias para que o CEO
tenha a viso necessria e justa de como a
organizao opera. Neste sentido, torna-se
valorizado o executivo generalista. Esta
caracterstica ressaltada por Guilherme
Augusto Cirne de Toledo, da Cesp. Eu
tive experincia em diversos setores e isso
me deu uma viso ampla de empresa. Trabalhei em bancos, em empresa de servio,
em holding, trabalhei em indstria e, agora,
em uma estatal de um setor de infraestrutura. Eu tive sorte por ter tido experincia em reas diferentes. O fato de trabalhar em diversas empresas em setores diferentes permitiu que eu me transformasse
num generalista. Talvez, esta seja a principal caracterstica do meu currculo. Na
presidncia, voc no consegue ter sucesso
se for um especialista, se continuar somente como um nanceiro, um homem industrial, um homem da rea de vendas, ou de
marketing, analisa. O fato de eu ter me
tornado um generalista ao longo da minha
carreira ajudou para que eu chegasse at a
presidncia, isso inquestionvel, declara
o presidente da Cesp.
Ricardo Freitas, da Mind Search, analisa que atualmente a principal caracterstica dos prossionais que chegam ao topo
de uma empresa a viso holstica de toda
a operao. Para chegar ao topo da pirmide, um prossional tem que ter claras
noes de todo o processo de sua empresa, desde a compra da matria-prima, passando por todo o processo de produo
e toda a estratgia de marketing e vendas.
Para tanto, o controle nanceiro do processo vital, pois com margens cada vez
mais espremidas no h margem de erro
na operao de produo, nem sequer nas
operaes nanceiras, pois at a maneira
como se gere um caixa hoje em dia de
extrema importncia para a sobrevivncia
de uma empresa, arma.

Arquivo IBEF SP

A importncia de ser generalista

Ivan de Souza (Cincom)

Gijs van Delft (Michael Page)

Para Ademar Couto, da Ray & Berndtson, o executivo nanceiro hoje um prossional mais abrangente. Antigamente, ele
tinha que tomar o cuidado com o uxo
de caixa e avaliar os relatrios do desempenho passado da empresa. Hoje, ele est
muito mais voltado para avaliar quais so as
perspectivas e oportunidades que o futuro
mostra. Ele tem que olhar para frente, tem
que ter mais sinergia com o mercado global do que antigamente quando tinha
que analisar quais foram os passos tomados pela diretoria da empresa e quais os
resultados, e somente depois, opinar sobre
aquilo. Hoje, ele tem que anteceder ao fato
e ter condies de tomar a melhor escolha
para a empresa, observa.
Com isso, ele enumera as caractersticas principais que um executivo nanceiro
deve apresentar para tornar-se CEO. Alm
do alto nvel de conhecimento tcnico, ele
tem que conhecer muito bem o produto e
o mercado, e ser um lder nato, uma pessoa
carismtica por excelncia, uma pessoa que
os outros seguem porque realmente acreditam e conam nele, e no porque ele tem o
cargo ou por imposio. Tem que ser uma
pessoa que passe conana, que deixe as
pessoas sua volta seguras de que aquele
o movimento certo. Ele precisa ter tido uma
vivncia em todas as reas para ter uma
viso geral da empresa. Ele deve participar,
criar comits para se envolver e entender
todas as reas, ressalta Couto.
O presidente do Banco Fator, Manoel
Horcio Francisco da Silva, garante que,
hoje, o nanceiro parte importante do

time de executivos para ajudar o crescimento da empresa e de seu valor. Nunca

vi o executivo nanceiro apenas no papel
de analisar balanos e uxos de caixa ou
do grande chato controlador de custos da
empresa. Sempre o vi como um prossional de apoio a todos outros executivos,
inclusive ajudando-os a entender o valor
nanceiro que cada deciso agrega valor
ao negcio, avalia.
Para Motta, da Panelli Motta Cabrera,
o executivo nanceiro tem recebido mais
espao com a transformao de seu papel
dentro da empresa, e isto o leva a ser
um dos prossionais mais cotados para
ocupar o principal cargo da organizao.
At dcadas atrs, o executivo nanceiro
estava muito focado somente no aspecto
de avaliao da operao, de controladoria, tesouraria, etc. Hoje, ele continua
tendo este papel de fornecer informaes
para a gesto, mas ele se envolveu no

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Ricardo Freitas (Mind Search)

Linomar Barros Deroldo (Tebe)

negcio de uma forma muito intensa. Esta

a grande mudana: hoje ele participa
realmente da gesto e est muito mais
envolvido com a parte estratgica, diz.
Por isso, ele considera fundamental que o
executivo nanceiro seja um prossional
muito mais globalizado, como dene.
preciso que ele tenha uma determinao
mais rme, e vontade de aprender e reaprender constantemente porque hoje no
existe mais a zona de conforto. Tem
que buscar sempre solues, criatividade,
alternativas. Uma humildade sincera para
perguntar, saber que est sempre aprendendo. Esta uma caracterstica que soma
muito na valorizao e ascenso prossional, alm de ter de ser integrado e ligado
ao negcio cada vez mais, completa.
O headhunter da Michael Page, Gijs
van Delft, destaca a necessidade de as empresas escolherem pessoas completas para
ocupar o cargo de CEO. O que acon-

tece com um diretor nanceiro que

ele ca at certo momento da carreira
em nanas, vai migrando mais para um
lado de negcios, de expanso, de novos
negcios, para depois ser cotado como
um possvel candidato para assumir uma
posio de CEO, observa. Ele classica
como o principal quesito para que o CFO
chegue presidncia a proatividade para
tentar se envolver nos negcios da empresa, expanso, compra de novas empresas, reestruturaes, expanso para outros
pases. Quanto mais ele participar desta
expanso de negcios, mais espao ele
ocupa, garante. Gijs arma ainda que a
maioria dos CEOs clientes da Michael
Page procuram no diretor nanceiro uma
pessoa que saiba gerenciar equipes grandes, gerenciar a empresa em crescimento
e saiba participar do negcio. Ento,
hoje, a empresa tem duas escolhas: ou
contrata um diretor nanceiro, que somente um cara de controles internos e de
governana corporativa, ou contrata uma
pessoa com maior potencial para depois
migrar para uma rea de business, e essa
pessoa pode ter uma pessoa abaixo que
faz toda a parte de controles internos e
de governana, considera.
Ivan de Souza, da Cincom, indica que
a necessidade de uma viso global recente porque todas as empresas comearam a se preocupar mais com custos e
viso de futuro. Antigamente, quem tinha
chance de chegar a um cargo de presidncia era aquele que tinha mais anidade
com o negcio da empresa. Ento era mais

um especialista na rea de atuao da empresa que tinha chance de chegar a presidente. Hoje, o generalista tem muito mais
chance porque ele conhece um pouco de
tudo e tem uma viso perfeita e controle
daquilo que o corao da empresa, que
a rea nanceira, a sobrevivncia e projeo para o futuro, avalia.
Roberto Lima, da Vivo, defende que a
empresa precisa ser vista como um organismo complexo e multidisciplinar. Ou
seja, todas as reas so responsveis pelo
sucesso do negcio, algumas mais diretamente do que outras, mas nenhuma pode
car excluda do conjunto, explica. Ele
arma que o executivo nanceiro um
elemento diretamente relacionado s estratgias da companhia. Estou certo de que
o mercado exige essa postura mais abrangente desse prossional. Ele no pode car
segmentado ao se comprometer somente
com as tarefas estritamente relacionadas a
sua rea de atuao, mas, sim, oferecer
seus conhecimentos e idias para a tomada
de decises, a inovao e outros aspectos
relevantes para o crescimento de uma empresa, atenta o presidente da Vivo. Alm
disso, Roberto Lima ressalta que ideal
que o CEO com formao em nanas no
administre somente nmeros, mas sim pessoas, porque os resultados so conseqncias da administrao de pessoas, opina.
Manoel Horcio defende que o reconhecimento do executivo no vem pelo
seu conhecimento tcnico, mas pela sua
capacidade de entregar resultados ou cumprir misses dentro dos prazos negociados. Esta capacidade aparece naturalmente
quando ele tem a capacidade de liderar
grupos. Para isto o executivo tem que ter
muita determinao, ser transparente, ser
tico, ser objetivo para que o seu grupo
saiba o que ele quer e cone nele, ensina.
Para Jos Eduardo Severo Martins, da
Panini, para ter sua capacidade reconhecida, o diretor nanceiro tem que entender a empresa como um todo e no s a
rea nanceira. Ele tem que compreender
todo o ciclo operativo da empresa, desde
a relao com os clientes at a produo,
a cotao no mercado, a conduo deste
produto, marketing. Ele tem que entender
como funciona toda a operao porque

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Presidentes de grandes empresas contam como chegaram presidncia atravs da carreira em finanas.
GUILHERME AUGUSTO CIRNE DE TOLEDO
Presidente da Cesp
A minha carreira foi sempre na rea financeira no setor privado. Em 1996
cheguei na Cesp para ser diretor financeiro. Fiquei dois anos neste cargo e,
em 1998, assumi a presidncia. Ento, durante 26 anos eu fui financeiro, e h
nove anos eu sou presidente. A minha carreira foi na rea financeira com foco
em controladoria, principalmente. Como a Cesp era uma empresa com um endividamento elevado e com problemas permanentes de caixa, tive um papel
muito importante assumindo a presidncia com minha experincia em finanas. A prioridade aqui foram os problemas financeiros at agosto de 2006,
quando reestruturamos a dvida com um aumento de capital muito grande e
reduo do endividamento. Somente ento, eu consegui, enquanto presidente, desligar-me um pouco da rea financeira. Eu tive sorte por ter tido experincia em reas diferentes. Eu sempre quis ser um generalista, muito mais do
que um especialista. O fato de trabalhar em diversas empresas em setores
diferentes permitiu que eu me transformasse num generalista. Talvez esta
seja a principal caracterstica do meu currculo. Na presidncia, voc no consegue ter sucesso se for um especialista. Voc precisa transformar-se num
generalista para deixar os cacoetes da rea de onde voc veio. O fato de eu
ter me tornado um generalista ao longo da minha vida ajudou para que eu
chegasse at a presidncia, isso inquestionvel.

JOS SRGIO GABRIELLI

Presidente da Petrobras
Minha carreira em finanas aconteceu com uma combinao de slida
formao terica em economia, experincia continuada de liderana e negociaes, e oportunidades aproveitadas. Cheguei Petrobras como diretor financeiro em 2003 e, dois anos depois, assumi a presidncia creio que
pela minha atuao e resultados colhidos na rea financeira.

LINOMAR BARROS DEROLDO

Presidente da Concessionria de Rodovias Tebe
Logo no segundo ano na empresa Moore, Coss Auditores Independentes
fui alado a auditor lder do grupo financeiro do extinto banco Noroeste.
Esse meu rpido crescimento se deu, em grande parte, por ter sido voluntrio em trabalhar em cidades que ningum queria, e pelo bom trabalho
desempenhado. Trabalhei ainda como auditor no grupo Agip/Liquigs e
Sansuy. Nesta ltima, assessorei a presidncia na reestruturao organizacional e financeira. Foi onde pude ter meu primeiro contato com o diaa-dia na atividade de um CEO. Em 1998, quando se iniciou o programa de
concesses no Estado de So Paulo, fui indicado pela DBO-Directa Consultores para a posio de diretor financeiro na Concessionria de Rodovias
Tebe S.A., instituio que presido atualmente. Foi a primeira vez que participei do start up de uma empresa, seguido de vrios desafios como o
de financiamento do capital inicial, a captao de recursos de longo prazo
para os investimentos iniciais, etc. Somei ao meu MBA na Fipecafi/USP
em 1995, um mestrado em negcios na Ohio University/EUA que findei em
2004. Logo aps fui chamado para assumir a presidncia da Tebe. Acredito
que meu desempenho de oito anos como diretor financeiro me qualificou
para esta atividade, alm de minha formao acadmica.

MANOEL HORCIO FRANCISCO DA SILVA

Presidente do Banco Fator
A minha carreira nunca foi planejada, ela foi uma sucesso de
desafios que se seguiram um atrs do outro. Sempre tentei dar
o melhor de mim para cada atribuio que me era dada. No
acredito muito em sorte, mas sim que o profissional deve estar
sempre antenado nos eventos organizacionais e fazer-se disponvel para novas atribuies. Todos os centralizadores, ou os
chamados donos do pedao, perderam oportunidades de promoes porque no tinham para quem entregar o cargo, eram
indispensveis. Sempre treinei a minha equipe para me substituir. Desta forma, tornei-me disponvel a novos desafios, que
vieram com grande velocidade.

NEWTON MARTINS NEIVA JR.

Presidente da Visa Vale
A minha formao financeira ajudou bastante no meu crescimento profissional. Exerci a funo de diretor financeiro
em diversas organizaes ao longo da minha carreira. Tive
oportunidade de aprender e adquirir novas competncias nas
reas de operaes, tecnologia e recursos humanos quando
liderei estas reas. Adquiri a experincia na rea comercial
quando, como CEO da Visa Vale, acumulei a funo de diretor
comercial e marketing.

ROBERTO LIMA
Presidente da Vivo
Assumi a presidncia da Vivo em julho de 2005. Anteriormente, ocupei posies executivas na rea financeira em
companhias como Saint Gobain S.A., Rhodia, Grupo Accor e,
por fim, no Grupo Credicard, no qual fui presidente do Conselho de Administrao e CEO. Trabalhar em boas empresas,
em vrias reas, e me cercar de grandes profissionais e seres
humanos foi muito importante e recompensador. Considero
que a minha trajetria profissional consistente. Tive a felicidade de acumular experincias muito ricas nos cargos ocupados no passado. A minha passagem pela empresa Accor e no
comando do Grupo Credicard foi marcante em funo da alta
complexidade dos negcios que dirigi. Da mesma forma, considero muito especial o meu atual momento frente da Vivo,
uma joint venture 50%/50% entre os grupos Portugal Telecom
e Telefnica, e lder no segmento da telefonia mvel no Brasil,
com mais de 29 milhes de clientes. No final, minha grande
satisfao ver o processo de recuperao da empresa se
consolidando com bons resultados.

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Arquivo IBEF SP

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Newton Neiva (Visa Vale)

Jos Eduardo Severo Martins (Panini)

tem que gerir os recursos que vo ser usados na administrao da empresa. Ento,
quanto melhor e mais eciente for a utilizao dos recursos, melhor vai ser o
retorno da empresa. O diretor nanceiro
no mais aquele que somente geria os
recursos, mas hoje ele tem que saber qual
o planejamento estratgico, onde e de que
forma os recursos sero aplicados, buscar
a maneira mais eciente, ter a integrao
de todas as reas da empresa. Ento ele
tem que ser mais polivalente do que s
administrar nanas. Quando ele participa
de todas as reas da empresa, ele sabe
como ela funciona, ressalta.
Newton Neiva, da Visa Vale, vai alm,
aliando determinao e planejamento s
capacidades prossionais como frmula de
alcanar reconhecimento. Eu acredito muito
na atitude e na determinao. Voc consegue chegar aonde quer. Para isto, preciso
se preparar primeiro. A partir do momento
em que voc est capacitado, a oportunidade pode acontecer e voc ter condies de
assumir cargos de liderana acima do que
exerceu at ento. Portanto, preciso ter
plano de carreira com objetivos claros de
curto, mdio e longo prazos e acreditar que
a sua oportunidade ir chegar, ensina.

tamento, a rea de nanas aparece entre

as principais, ao lado das reas correlatas
atividade da empresa, marketing e vendas. As reas de marketing e vendas so
tradicionalmente aquelas que mais promovem executivos ao cargo de CEO, muito
em funo da proximidade com os negcios da empresa. Esta realidade vem
experimentando transformaes graduais e,
atualmente, tambm comum encontrarmos CFOs assumindo posies de CEOs
nas organizaes, observa Joo Mrcio de
Souza, da Hays. Ele completa com a informao de que independente da rea, existem caractersticas importantes no perl do
CEO. So muitas as competncias necessrias para se atingir um cargo de gesto
ou liderana, mas se puder citar uma das
principais, eu diria que, alm de competncia tcnica comprovada, a habilidade
de formar equipes vencedoras e sensibilidade para gerir pessoas so fundamentais
no atendimento desta meta, avalia.
Ademar Couto, da Ray & Berndtson,
arma que na metade dos casos, o executivo nanceiro o prossional mais cotado
para assumir a presidncia. Em 50% dos
setores, os executivos nanceiros so os
que vo assumir a presidncia de grandes
empresas. Nos outros casos, sero divididos
entre outros cargos. O executivo de nanas hoje a pessoa que est mais qualicada para tomar as rdeas de uma grande
empresa, dado todo o mercado, toda a necessidade de governana corporativa e de
transparncia tudo o que h 10 anos o
mercado no exigia. Por isso, to neces-

reas de atuao que levam o

executivo ao topo

Diante da necessidade de um executivo com papel empreendedor da carreira e

viso global, resta a dvida sobre as reas
que mais levam o executivo aos cargos de
presidncia. Entre os especialistas em recru-

24

srio que o executivo principal esteja totalmente a par do que est acontecendo na
parte nanceira da empresa, defende.
Ele observa ainda que um prossional
de vendas que contribuiu muito para o
aumento de faturamento da empresa ter
mais fora que o prossional de nanas
para chegar ao topo. Mas em uma empresa estabilizada, que tem um ciclo normal
de vendas, que no d mais espao para
um salto, ca muito na mo do executivo
nanceiro as decises que reduzem os custos. Quando no se tem mais cho para dar
pulo nos faturamentos, s tem uma forma
de aumentar os lucros, que reduzindo os
custos. Ento, em empresas que j esto
em nvel de maturidade, o prossional de
nanas ser mais valorizado, garante.
Motta, da Panelli Motta Cabrera, analisa
de uma forma relativa. Se estiver em uma
empresa holding, claro que um CEO que
tem experincia nanceira pesa mais porque uma posio muito mais de controle
de operaes. Se uma empresa de consumo, evidentemente que a rea comercial
tem mais chances. Mas nos ltimos anos,
o executivo nanceiro aumentou muito a
chance de chegar a CEO, armou.
Manoel Horrio, do Banco Fator, concorda. A rea de atuao depende muito do
tipo de negcio em que se trabalha. Existem
negcios em que o pessoal de marketing
o mais talhado para presidir a empresa,
como numa indstria que atende o varejo
em geral. Em indstrias com muita tecnologia, os engenheiros levam vantagem. Como
regra geral, acredito que o presidente pode
surgir de qualquer rea da empresa, declara.
dever de todo executivo, ao crescer com
as empresas, tornar-se generalista, desenvolvendo cada vez mais a sua capacidade de
liderana e compreenso sobre o negcio
em que trabalha. Assim, eu diria que todos
os executivos so potenciais e podem se tornar CEOs de suas empresas, completa.
Ricardo Frias, da Mind Search, explica
que a rea que oferece maior oportunidade de crescimento a cargos de liderana
depende do setor da empresa. Em geral,
para o segmento de bens de consumo, o
que se pode ver hoje em dia so CEOs
que solidicaram sua carreira em marketing, pois so os prossionais com maior

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contato e conhecimento sobre a marca da

empresa. Em uma indstria de base isso
acontece de maneira diferente. Em geral,
um prossional de nanas acaba chegando ao primeiro cargo da empresa, pois
a preocupao se encontra muito mais
voltada aos processos da operao e ao
gerenciamento do uxo de caixa e recursos da empresa, arma.
Na Michael Page, Gijs van Delft tambm defende que esta questo relativa,
dependendo sempre do setor de atuao
da empresa. O headhunter ressalta que em
empresas abertas, o diretor nanceiro tem
mais chances de subir porque participou
de todo este processo de IPO, aquisio
ou joint venture. Isso leva a um conhecimento muito forte sobre a empresa e passa
conana para o mercado, o que muito
importante para uma empresa com capital
aberto. Ento o diretor nanceiro est ganhando um pouco mais de poder nestes
processos de escolha do CEO, conclui.
Para Newton Neiva, da Visa Vale, a
formao ideal seria habilidades comerciais
com conhecimentos nanceiros. Acredito
que a rea comercial aparece em primeiro
lugar na sucesso de CEO, seguida da
rea nanceira. A equao de conquistar
o cliente a mais complexa e requer habilidades especcas, que no so encontradas em todos os executivos nanceiros, analisa. Guilherme Cirne de Toledo,
da Cesp, arma que no acredita que
uma rea tenha destaque sobre as outras.
Daqui para frente, o CEO dever vir da
rea nanceira, da rea de marketing, da
rea industrial, e no ter mais preponderncia. O nanceiro tender a ter um
papel muito importante como no resto
do mundo, mas muito mais na formulao
das estratgias de crescimento do que na
gesto propriamente dita, analisa.
Ele ressalta que, para ser reconhecido,
o executivo deve saber dosar uma exposio prpria, ou marketing pessoal, com o
sucesso da empresa. No se consegue ser
um executivo reconhecido se no estiver
trabalhando numa empresa que permita a
voc atingir o sucesso atravs do sucesso
da empresa. E, ao mesmo tempo, tem
que se envolver com os seus pares. Como
exemplo, um executivo bem-sucedido na

rea de nanas obrigatoriamente tem que

participar do IBEF, no mnimo. Voc tem
que ter uma vida social principalmente
com os executivos do seu setor. J para
atingir cargos de liderana pressupe-se,
num primeiro momento, que preciso experincia, e ao longo desta experincia,
ter tido a sorte de ter convivido com executivos que tiveram liderana, aprendido
na base de tentativas e erros e observado
aqueles que tiveram sucesso por demonstrar um forte esprito de liderana, observa. O presidente da Cesp defende que
liderana, assim como empreendedorismo,
no se estuda, mas se aprende ao longo da
sua carreira prossional.
Para o presidente da Petrobras, Jos
Srgio Gabrielli, o executivo nanceiro
tem tudo para ser o sucessor natural
do CEO pela viso estratgica que tem
do negcio. Em geral, exatamente pela
viso global dos negcios da companhia,
o CFO pode se transformar em CEO. A
viso estratgica e a capacidade de negociao com os diversos pblicos de interesse, tais como acionistas, empregados,
fornecedores, clientes, governo, reguladores e sociedade, precisam ser mais
aguados por aqueles que assumem esta
posio, ensina.
O presidente da Vivo arma que
no possvel eleger uma determinada
rea de atuao como aquela com maior
propenso ascenso prossional. As
empresas so muito dinmicas e nem
sempre aquela situao que se via anteriormente, do prossional de administrao ou de engenharia que acaba se
tornando CEO ou diretor geral de uma
empresa, correta. H muitos novos
campos prossionais surgindo, novas carreiras que agregam competncias empresa. O sucesso prossional, ou a nomeao de um cargo de diretoria ou CEO,
por exemplo, no pode ser fundamentado em uma determinada rea ou formao. Acredito rmemente que quanto
mais um determinado prossional souber analisar uma situao e agir rapidamente, tendo bons laos de relacionamento com colegas, parceiros e com o
mercado em geral, maior ser sua chance
de ter uma carreira brilhante, defende.

A equao de conquistar o
cliente a mais complexa e
requer habilidades especficas,
que no so encontradas em
todos os executivos financeiros

Como caractersticas predominantes,

Roberto Lima arma que o executivo deve
ter coragem para tomar decises e talento
para reduzir despesas e aumentar as receitas. Deve fazer isto privilegiando acima de
tudo a qualidade com que atende seus
clientes e a criao de um bom ambiente
de trabalho. Essas so as principais caractersticas de um CEO competente, declara. Acima de tudo, porm, o gestor deve
ter capacidade de liderana para conseguir
que a equipe, em seu conjunto, persiga os
objetivos estratgicos traados pela companhia. preciso saber desenvolver e cativar a equipe, exigir e elogiar sempre que
necessrio, ser bem relacionado prossionalmente, ter viso de futuro e de mercado, prever e tentar se antecipar s crises, resume.
A rea nanceira vista pela maioriacomo pilar essencial estrutura empresarial. Com as transformaes na economia
nacional e mundial, o papel dos executivos nanceiros tambm sofre alteraes,
ganhando mais espao para mostrar viso
de negcios. Com isso, a carreira toma o
rumo daqueles que apresentarem a polivalncia exigida diante do cenrio favorvel
ao crescimento da organizao.

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