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Empresa comercial

Funcionamento e organizao do trabalho

UFCD n 0373 (50h)

Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho
ndice
Empresa comercial ...................................................................................................................5
A evoluo histrica do conceito de empresa ....................................................................... 5
Viso Sistmica da Empresa.............................................................................................. 5
A tomada de decises na base da gesto moderna ............................................................... 9
As TIC (tecnologias de informao e comunicao) ........................................................... 9
A contabilidade................................................................................................................. 9
A Informao .................................................................................................................... 9
Caratersticas da informao ........................................................................................ 9
Caraterizao de uma empresa ........................................................................................... 10
Classificao de empresas ................................................................................................... 12
O que uma firma? ........................................................................................................ 13
Empresas Singulares ....................................................................................................... 14
Cooperativas .................................................................................................................. 14
Organizao e mtodos de trabalho....................................................................................... 15
Do taylorismo ao TQM ferramentas clssicas de gesto ................................................... 15
As teorias administrativas bsicas .................................................................................. 15
A Administrao Cientfica de Taylor ............................................................................... 15
Os Princpios da Administrao de Fayol ......................................................................... 17
Teoria das Relaes Humanas de Elton Mayo e Lenon .................................................... 18
A Abordagem Neoclssica da Administrao .................................................................. 19
A Gesto para a Qualidade Total (GQT) ou (TQM)........................................................... 20
Ferramentas de diagnstico ................................................................................................ 21
Os diagramas em espinha - Conceito de Diagrama Causa Efeito .................................. 21
Elaborao de um Diagrama de Causa Efeito .............................................................. 21
Ferramentas de atribuio de prioridades O mtodo ABC ........................................... 23
Anlise e classificao ABC ......................................................................................... 23
Ferramentas de anlise A anlise SWOT ................................................................... 25
A previso das vendas..................................................................................................... 26
Definio .................................................................................................................... 26
Importncia ................................................................................................................ 26
Tipos de previso ....................................................................................................... 26
Vendas ....................................................................................................................... 26
Mercado..................................................................................................................... 27
Mtodos de previso de vendas ................................................................................. 27
O Excel na previso de vendas .................................................................................... 28

Formador: Jorge Constantino

Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho
Funcionamento de uma empresa comercial ........................................................................ 29
Organizao da empresa ................................................................................................ 29
Organizao formal e informal ................................................................................... 29
Noo de estrutura ......................................................................................................... 30
Caractersticas da estrutura ............................................................................................ 31
Elementos que determinam a escolha da estrutura ......................................................... 31
Dimenso ................................................................................................................... 32
Tecnologia .................................................................................................................. 32
Meio envolvente ........................................................................................................ 32
Componentes da estrutura empresarial .......................................................................... 32
Circuito documental numa empresa comercial ................................................................ 39
Documentos comerciais...................................................................................................... 40
Tipos de contratos .......................................................................................................... 40
Cartas............................................................................................................................. 41
Como elaborar cartas comerciais ................................................................................ 41
Atas ................................................................................................................................ 41
Como fazer uma ata de uma reunio .......................................................................... 41
Relatrio......................................................................................................................... 41
O que um relatrio? ................................................................................................. 41
O que fazem os relatrios? ......................................................................................... 41
Vantagens dos relatrios ............................................................................................ 42
Porque falham os relatrios? ...................................................................................... 42
A estrutura de um relatrio ........................................................................................ 42
Apresentao ............................................................................................................. 43
O arranjo grfico ........................................................................................................ 43
Ilustraes .................................................................................................................. 43
Impresso e encadernao ......................................................................................... 43
Subtemas utilizados nas visitas de estudo ....................................................................... 45
Bibliografia ............................................................................................................................. 46

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Funcionamento e organizao do trabalho

Designao da Ao:

Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho (EC)

UFCD n: 0373 (50h)

Destinatrios: Desempregados a partir dos 18 anos, com habilitaes escolares no


inferiores ao 9 ano de escolaridade e preferencialmente no superiores ao 12 ano.

Objetivos Gerais da Ao/UFCD:

Analisar o funcionamento de uma empresa comercial.

Identificar e aplicar os diferentes mtodos de organizao do trabalho,


reconhecendo a importncia da gesto participativa por objetivos.

Definir objetivos de vendas no mbito da gesto participativa.

Sistematizar os factos fundamentais da evoluo histrica do sector do


comrcio.

Objetivos Especficos / Operativos

Conhecer o conceito de empresa comercial bem como o seu funcionamento


Conhecer a organizao e mtodos do trabalho numa empresa comercial
Conhecer os documentos comerciais mais importantes
Aprender a elaborar alguns documentos tais como memorandos, atas, carta de
reclamao, convocatrias, relatrios entre outros

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A evoluo histrica do conceito de empresa
Viso Sistmica da Empresa

Evoluo histrica da empresa


Finalidades econmicas e sociais da empresa
A empresa face ao meio envolvente

Objetivos a atingir
Conhecer e analisar a evoluo do conceito de empresa
Referir algumas finalidades de carcter econmico e social da empresa
Descrever fatores externos condicionantes da atividade da empresa
Conhecer as relaes que se estabelecem entre a empresa e os outros
agentes econmicos
Os monoplios, fruto das liberdades caractersticas do capitalismo liberal tornaram-se
imprios, a par das multinacionais que ultrapassaram as fronteiras dos diferentes
pases.
Os monoplios resultaram da concentrao de pequenas empresas que se
agruparam com a finalidade de eliminarem a concorrncia.
Com os monoplios fala-se em:
Concentrao vertical;
Concentrao horizontal.

Atualmente, existem ainda, estes tipos de concentrao. Alm destes surgiram outros
agrupamentos ou fuses de empresas.
Podemos aqui considerar:
Trust /cartel;
Grupo;
Holding;
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Multinacional.
Trust

Cartel

Grupo

Holding

Multinacional

Conceito atual de empresa


Depois da retrospetiva que foi feita, falta-nos uma definio atual de empresa.
O termo empresa no completamente desconhecido para ns.
A empresa hoje encarada como um sistema, com objetivos prprios, fazendo parte
de um sistema social em que se integra, comunica e interage com outros sistemas:
Trabalhadores;
Fornecedores;
Estado;
Outros.
Por isso, dizemos que a empresa um sistema aberto.
Com maior ou menor grau de complexidade, existem inmeras definies de empresa.
Poderemos optar pela seguinte, j que engloba os aspetos principais:

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Que objetivo (metas) pretender a empresa atingir?


Quando definimos objetivos a alcanar num determinado espao de tempo (curto
prazo - at 1 ano; mdio prazo - de 1 a 5 anos ou longo prazo - mais de 5 anos) temos
de defini-los de forma que:

No devemos esquecer, porm, que os objetivos ou finalidades da empresa se dividem


em:

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A atividade da empresa condicionada por uma srie de fatores externos e internos.
So fatores externos:
Macro ambiente
A cultura
As tecnologias
A poltica
A economia nacional e mundial
A Legislao
A demografia
A ecologia
Micro ambiente
Os fornecedores
Os clientes
A concorrncia
Pblicos
Os grupos seguradores
As instituies sindicais
Os grupos de interesse
As instituies financeiras
Os meios multimdia
So fatores internos, a atuao:
Dos trabalhadores;
Dos scios e acionistas.
Embora o meio envolvente influencie o desenvolvimento da atividade normal da
empresa, h variveis sobre as quais poder haver algum controlo.
Assim podemos distinguir:
Variveis controlveis;
Variveis incontrolveis.

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A tomada de decises na base da gesto moderna


A tomada de decises na base da gesto moderna est baseada nos sistemas de
informao.
Os sistemas de informao so aplicativos que organizam os dados da empresa e os
transformam em informaes constitudas por relatrios.
As TIC (tecnologias de informao e comunicao)
sabido que as tecnologias da informao auxiliam as empresas que desejam
manterem-se competitivas, pois alm dela propiciar produtos melhores e mais
modernos, fazem tambm da informao, um instrumento eficiente de gesto
empresarial para a tomada de decises.
A contabilidade
A contabilidade tem a funo de registar, armazenar e transformar os dados
referentes s transaes efetuadas pelas empresas no seu dia-a-dia, e isto possibilita a
obteno de um histrico de tudo aquilo que aconteceu durante perodos passados.
O histrico contabilstico pode ser utilizado para projees e previses do que poder
ocorrer no futuro.
Alm disso, j possvel obtermos informaes em tempo real sobre o presente e
sobre os acontecimentos do dia ou do momento.
O sistema contabilstico um dos sistemas mais importantes na componente de
auxlio da tomada de deciso.
A Informao
Segundo Bill Gates informao algo que algum deseja saber, e est disposto a
pagar por ela. A informao no tangvel nem mensurvel, mas um produto valioso
no mundo contemporneo porque proporciona poder.
Atualmente a informao encarada como um dos recursos mais importantes de uma
organizao, contribuindo decisivamente para a sua maior ou menor competitividade.
Por outro lado, com o aumento da concorrncia vital melhorar a capacidade de
deciso a todos os nveis.
Caratersticas da informao
Quando uma informao no suficientemente precisa ou completa, um profissional
pode tomar decises erradas, podendo gerar grandes prejuzos sociais e/ou
econmicos. Por esse motivo, a importncia da informao pode apresentar diferenas
dependendo do valor que atribudo para cada uma das suas caractersticas. Entre as
caractersticas de valor que podemos atribuir informao podemos destacar:
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Preciso - A informao no contm erros. Uma informao imprecisa
normalmente originada por dados imprecisos que alimentam o processo;
Completa - A informao contm todos os fatos importantes;
Econmica - A informao deve ter valor econmico, isto , pode ser um ativo.
Confivel - A confiabilidade da informao depende do mtodo de recolha dos
dados (fonte dos dados). Quanto mais precisa essa fonte, mais confivel a
informao;
Relevante - Uma informao relevante essencial na tomada de decises;
Verificvel - A informao pode ser conferida para assegurar que est correta;
Acessvel - A informao deve ser facilmente acessvel aos utilizadores
autorizados, que podem obt-la na forma correta e no tempo certo;
Segura - A informao deve ser segura para possibilitar o seu acesso apenas
pelos utilizadores autorizados.

Caraterizao de uma empresa


A Edificao da Estrutura Empresarial
Componentes da estrutura empresarial
A hierarquizao empresarial
A departamentalizao
Objetivos a atingir
Dar a noo de estrutura
Construir vrios tipos de estrutura
Distinguir organigrama de fluxograma
Elaborar e analisar organigramas
Distinguir hierarquizao de departamentalizao
Componentes da estrutura empresarial
A definio de uma estrutura s possvel se conhecermos as suas componentes.

A definio de rgos dentro de uma empresa vital para a compreenso da sua


organizao
rgo traduz-se num conjunto de meios materiais e humanos ligados
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realizao de um determinado objetivo. A gerncia, por exemplo, um rgo
da empresa, como tambm o a direo.
Linhas hierrquicas so as relaes existentes entre os diversos rgos e
representam a dependncia entre eles. Por exemplo, do rgo gerncia
depende o rgo direo.
A empresa vai "desenhando" esquemas que lhe permitem conhecer as relaes que se
estabelecem entre os rgos que definiu, e desses esquemas nasce a sua organizao
interna.
As relaes hierrquicas podem ser:
Verticais as ordens ou decises so emanadas desde o rgo superior (topo)
ao rgo inferior (base)

Horizontais as decises so tomadas por rgos situados ao mesmo nvel.

O conjunto dos rgos e das suas relaes leva-nos organizao da empresa, ou


melhor, a conhecer a sua estrutura
Uma estrutura traduz-se na representao da distribuio dos recursos por unidades
que realizam as aes de modo a concretizar os objetivos. A estrutura uma forma de
diviso das principais tarefas e responsabilidades.
Quais os contributos da estrutura para a empresa?
A estrutura traz os seguintes benefcios potenciais:
Divide as responsabilidades
Contribui para uma gesto eficiente
Torna clara a autoridade e a responsabilidade
Melhora a tomada de decises
Diferencia as atividades necessrias na empresa.
A Estratgia, a Tecnologia, o Meio ambiente so aspetos a serem considerados na
escolha da estrutura mas de que depende a mesma?
A estrutura depender:
Do nvel de tecnologia utilizada na empresa
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Do meio envolvente
Das caractersticas das pessoas que a integram.
A criao da estrutura portanto um processo dinmico e contnuo, atravs do qual se
consegue adaptar a empresa s constantes mudanas e transformaes que se
operam no meio envolvente, quer fsico quer concorrencial.

As estruturas podem caracterizar-se segundo dois grandes ttulos:

Classificao de empresas
A fim de reconhecermos o tipo de empresa com a qual trabalhamos, h a necessidade
de saber classific-la segundo vrios aspetos:
Sector atividade;
Forma de propriedade;
Dimenso;
Micro, pequena, mdia e grande empresa
Aspeto jurdico.
Assim, mais fcil distinguir a empresa face concorrncia.
Do ponto de vista tcnico, relativamente s atividades desenvolvidas pela empresa,
esta poder ser classificada segundo o sector da atividade econmica.
possvel classificar as empresas consoante a natureza e origem dos seus produtos
e/ou servios, natureza essa que as divide pelos vrios sectores de atividade
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econmica, s quais corresponde um cdigo CAE (Cdigo de Atividade Econmica),
como verificamos no seguinte quadro:

De acordo com a propriedade dos meios de produo, as empresas classificam-se em:


Empresas privadas;
Empresas pblicas;
Empresas cooperativas.
As caractersticas que apresentam so bem distintas e encontram-se reunidas no
quadro seguinte:

A legislao portuguesa classifica os comerciantes de duas formas distintas.


Segundo o Art. 13. da Legislao Comercial, so considerados comerciantes:
1. Os que, tendo capacidade para praticar atos de comrcio, fazem do comrcio a
sua profisso (neste caso as empresas singulares);
2. As sociedades comerciais.
O Cdigo Comercial vai mais longe e refere que os comerciantes so obrigados a
adotar uma firma.

O que uma firma?


Os comerciantes so obrigados a adotar uma firma, isto , um nome que assinar
todos os documentos respeitantes sua atividade (Art. 18 ).

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A firma deve obedecer a determinados requisitos, da que dever ser:
Registada deve ser inscrita no Registo Nacional de Pessoas Coletivas;
Exclusiva deve ser completamente distinta das j registadas anteriormente;
Verdadeira deve identificar uma empresa que existe.
Neste ponto, concentramos a nossa ateno nos seguintes tipos de empresas:
1. Empresas singulares;
2. Empresas coletivas;
3. Cooperativas;
Empresas Singulares
Empresa em nome individual (ENI)
Sociedade Unipessoal por Quotas (SUQ)
Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada E.I.R.L.
Empresas Coletivas
As sociedades, consoante o grau de responsabilidade dos seus associados, revestem-se
de diferentes formas:
Sociedades em nome Coletivo (caiu em desuso)
Sociedades em Comandita (caiu em desuso)
Sociedades por Quotas
Sociedades Annimas
Cooperativas
Uma Cooperativa uma associao de pessoas com livre constituio, isto , admite
sempre novos associados, os quais contribuem com bens e servios para a realizao
da sua atividade.

Classificao das cooperativas

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Organizao e mtodos de trabalho


Do taylorismo ao TQM ferramentas clssicas de gesto
As teorias administrativas bsicas

Evoluo do conceito de organizao

Organizar a empresa, sempre foi a preocupao daqueles que viam neste aspeto o
nico caminho para garantir o sucesso. neste contexto que surgem as teorias da
organizao cientfica.
Organizar o trabalho dentro da empresa, foi o objeto de estudo para vrios
pensadores que tinham como fim:
Encontrar solues para os trabalhadores
Aumentar a produtividade do trabalho
No quadro seguinte encontram-se as teorias da organizao que vo ser objeto do
nosso estudo:

A Administrao Cientfica de Taylor


Taylor defendeu a Organizao Cientifica do Trabalho (OCT).
Objetivos da teoria:
Alcanar a extrema diviso do trabalho
Racionalizar os movimentos dos operrios.
Principais caractersticas:
nfase nas tarefas depois de decompor o trabalho por fases,
racionalizam-se os processos de trabalho.
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Incentivo ao trabalho o trabalhador necessita de incentivos para
trabalhar, isto , de receber uma remunerao em funo do seu
esforo - salrio por pea.
Procura de benefcios a prosperidade do trabalho s existe quando
existir prosperidade da empresa e isso s se consegue pagando bons
salrios e produzindo a baixo custo.
A melhor maneira existe uma e uma s maneira para realizar uma
tarefa: a maneira tima ("The One Best Way"), e essa maneira
consegue-se atravs do estudo cientfico da tarefa (utilizando o mtodo
cientifico).
Tarefas elementares - cada trabalhador executa tarefas simples em
linhas de montagem. Esta situao conduz automatizao dos
trabalhadores.

Anlise e execuo do trabalho


Taylor considera duas fases para a anlise e execuo das tarefas. So elas:
a. Decompor a tarefa numa srie de movimentos simples, retirando
todos os movimentos que no interessam. Ex.: para colocar um
parafuso numa peca, Taylor estudava todos os movimentos
necessrios que o trabalhador teria de executar
b. Cronometrar o tempo que demora a realizar a tarefa, incluindo os
tempos mortos que no fazem parte da tarefa mas que no
conseguem eliminar-se. Ex.: relativamente ao exemplo anterior,
Taylor registava o tempo que o trabalhador demoraria a aparafusar,
mesmo contando com o tempo despendido pelo trabalhador para
respirar fundo.

Responsabilidades nos vrios nveis da hierarquia


Segundo esta teoria organizacional, os subordinados esto dependentes de
vrios supervisores e cada supervisor est limitado a um conhecimento muito
restrito da tarefa a executar.
As responsabilidades que dizem respeito aos diferentes nveis so as seguintes:
a. Administrao - proceder ao estudo minucioso do trabalho e
estabelecer o melhor mtodo;
b. Superviso - dar assistncia continua ao trabalhador durante a
tarefa;
c. Trabalhador - executar, somente, a sua funo dentro do previsto e
os problemas so resolvidos pela superviso.
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Vantagens

Alcanar a cooperao entre


superviso e trabalhador;
Reduo dos custos de treino dos
trabalhadores;
Reduo da possibilidade de erro
na execuo das tarefas;
Diminuio de fugas e perdas (ex:
perda de tempo);
Aumento da eficincia do
trabalhador (ex: o trabalhador
conhece muito bem a tarefa a
executar);
Facilidade de supervisionar os
trabalhadores

Desvantagens
Super especializao do operrio trata as
pessoas como autmatos que so
programados para determinados gestos
executados a determinada velocidade;
Ausncia de comprovao cientfica no
se baseia em experincias variadas, mas
somente em experincias de laboratrio;
Abordagem limitativa no conta com as
influncias do meio ambiente;
Viso microscpica da natureza humana
no entra em linha de conta que a
remunerao no o nico incentivo para
o trabalho;
Mecanicismo v a organizao como
uma mquina e o homem como mais uma
peca dessa mquina

Os Princpios da Administrao de Fayol


Fayol analisava as empresas que considerava bem geridas e tentava da tirar solues
para outras empresas.
Objetivo da teoria:
Alcanar a eficincia

Caractersticas principais:
nfase na estrutura a favor de uma estrutura do tipo linear e
preocupa-se com os rgos que compem a organizao. Rene dentro
do mesmo rgo hierrquico pessoas com o mesmo tipo de trabalho.
Diviso do trabalho as organizaes com maior diviso do trabalho so
as mais eficientes. Quanto melhor estiver a departamentalizao na
empresa, melhor ser a realizao do trabalho.
Unidade de comando a autoridade est centrada no topo.
Definio de funes
Fayol considera importante definir as seguintes funes dentro de uma empresa:
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Funo Tcnica produo de bens e servios;
Funo Comercial compra, venda e troca;
Funo Financeira procura e gesto de capitais;
Funo Segurana proteo de bens e segurana das pessoas;
Funo Contabilstica - inventrios, registos, balanos, custos e
estatstica.

Para Fayol, as funes do gestor caracterizam-se por serem administrativas.


Vantagens

Tentativa
de
estabelecer
receitas de administrao

Desvantagens
Abordagem simplificada da organizao;
Ausncia de trabalhos experimentais

Teoria das Relaes Humanas de Elton Mayo e Lenon


Como reao s teorias de Taylor e Fayol, surge uma teoria que vai colocar a nfase
nas pessoas. Esta teoria surge nos Estados Unidos da Amrica, onde as pessoas
adquirem cada vez mais cultura, participando ativamente na sociedade.
Origem da teoria:
Necessidade de humanizar e democratizar a administrao
Desenvolvimento das cincias humanas e sociais (sociologia e
psicologia).
Caractersticas principais:
Existncia de grupos informais a empresa passa a ser vista como uma
organizao de grupos sociais informais.

Existncia de relaes humanas dentro das empresas as aces e


atitudes so desenvolvidas pelos contactos entre pessoas e grupos e
importante para a organizao conhecer o que motiva e influencia as
pessoas.

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Importncia do contedo do cargo a especializao no a melhor
forma de diviso do trabalho, porque a natureza do trabalho tem muita
importncia na satisfao do trabalhador. O trabalhador dever gostar e
sentir-se atrado pelo trabalho que realiza.
nfase nas pessoas d autonomia e confiana ao trabalhador,
delegando nele plena autoridade.

Esta teoria vem abrir novas perspetivas na rea da administrao, conduzindo a uma
nova linguagem: a motivao, a liderana, a comunicao e dinmica de grupo.

Vantagens

Considera o
trabalhador como
pessoa;
Valoriza o trabalho
humano;
Valoriza os grupos
informais.

Desvantagens
A teoria tem grande impacto mas comea a entrar
rapidamente em declnio por assumir uma posio
to oposta s teorias clssicas;
Adota uma ideia ingnua dos operrios pois
imagina um individuo feliz e integrado no grupo, o
que nem sempre verdade;
Atribui demasiada importncia aos grupos
informais;
Manipula os trabalhadores levando-os a fazer o
que no querem, anulando o seu poder
reivindicativo, uma vez que esto satisfeitos no seu
local de trabalho

A Abordagem Neoclssica da Administrao

O esquema anterior indica, de uma forma simples, a origem da teoria neoclssica.


Efetivamente, esta teoria veio juntar os pontos de vista dos clssicos, atualizando-os e
aplicando-os a situaes atuais, tendo em conta a mudana empresarial.
Peter Drucker foi um importante autor da teoria que consiste em:
a. Identificar funes administrativas
b. Tirar dessas funes os princpios fundamentais.

Objetivo

Conseguir uma empresa eficaz e eficiente.

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Caractersticas principais:
nfase nos aspetos prticos da administrao preocupa-se com os
resultados obtidos;
Adaptao da teoria clssica realidade adaptao do organigrama e
estrutura formal;
nfase nos objetivos e nos resultados toda a organizao existe porque
existem objetivos.
Embora a teoria neoclssica anule as desvantagens de cada uma das teorias em que se
baseia, torna-se, muitas vezes, difcil de implementar a gesto por objetivos por ser
impraticvel quantificar determinadas variveis, fundamentais organizao.
Todas as teorias podero ser aplicveis s situaes atuais, no entanto, a teoria de
organizao do presente pretende a interao das cinco variveis fundamentais:

A continuao do crescimento das organizaes, a concorrncia cada vez mais


agressiva, o aumento da sofisticao da tecnologia e o aumento das taxas de inflao,
trazem uma consequncia para a organizao atual: a Administrao de Incerteza.

A Gesto para a Qualidade Total (GQT) ou (TQM)


A gesto para a qualidade total ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management
(TQM), corresponde a um tipo de gesto caracterizado pela procura permanente de
introduo de melhorias graduais e contnuas nos processos e procedimentos j
existentes, procurando sempre a excelncia na qualidade (ausncia de lacunas, isto ,
obteno da satisfao total do cliente).
Envolve, geralmente, a participao de todos os membros da organizao e baseia-se
na hiptese de que a organizao um sistema, tal como definido pela Abordagem
Sistmica da Gesto.
Algumas das caractersticas mais relevantes da Gesto para a Qualidade Total so as
seguintes:

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. Focalizao no Cliente: o grande objetivo da GQT o aumento da qualidade
percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em
vista a melhor satisfao das necessidades dos seus clientes.
. Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT so os
grficos de acompanhamento e de controlo desenvolvidos por W. Eduards
Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.
. Participao de Todos: a GQT um processo que envolve um elevado grau de
participao de todos os membros da organizao, qualquer que seja o seu
nvel hierrquico.

Ferramentas de diagnstico
Os diagramas em espinha - Conceito de Diagrama Causa Efeito
O primeiro Diagrama de Causa Efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, em 1943,
quando explicava a alguns engenheiros de uma empresa Japonesa a forma como
diversos fatores (causas) podiam ser ordenados de uma forma lgica. Este diagrama
pode ser tambm designado por "Diagrama de Espinha de Peixe".
uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas aes de melhoria e
controlo de qualidade nas organizaes, dado que permite, de uma forma simples,
agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem de um qualquer problema ou
resultado que se pretenda melhorar.
A elaborao destes diagramas feita habitualmente por grupos de trabalho
envolvendo todos os agentes do processo em anlise. Depois de identificar claramente
qual o problema ou efeito a estudar (falhas, avarias, tempos de execuo demasiado
longos,...), vo-se listando as vrias causas possveis desse efeito, comeando por um
nvel mais geral e pormenorizando cada vez mais as sub-causas. O diagrama de causa
efeito a representao grfica das causas de um fenmeno.
Elaborao de um Diagrama de Causa Efeito
O procedimento a seguir para elaborar um diagrama causa efeito pode ser
sistematizado da forma seguinte:
1. Determinar a caracterstica de qualidade cujas causas se pretendem identificar;
2. Atravs da investigao e discusso com um grupo de pessoas (Brainstorming),
determinar quais as causas que mais diretamente afetam essa caracterstica,
ou seja, aquelas que tm uma influncia direta no problema a ser resolvido
(causa primrias ou causas nvel 1);
3. Traar o esqueleto do diagrama colocando, numa das extremidades, a
caracterstica da qualidade em questo. A partir desta dever partir "a espinha
do peixe", isto , uma linha horizontal de onde devero irradiar as ramificaes
com as causas consideradas como primrias;
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4. Identificar as causas (secundrias ou causas de nvel 2) que afetam as causas
primrias, bem assim como aquelas (causas tercirias) que afetam as causas
secundrias. Cada um destes nveis ir constituir ramificaes nas causas de
nvel imediatamente inferior.

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Ferramentas de atribuio de prioridades O mtodo ABC


O Princpio de Pareto refere que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%)
responsvel pela maioria dos problemas (80%).
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade
reside precisamente no facto de ajudar a identificar o reduzido nmero de causas
que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas que
ocorrem.
na deteo dos 20% de causas que do origem a 80% dos efeitos que o Diagrama
de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. De facto, o Diagrama de Pareto
diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so devidas
a um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few).
Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so consideradas triviais
(trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os vital
few, dever-se- proceder sua anlise, estudo e implementao de processos que
conduzam sua reduo ou eliminao.
Este princpio tambm muito utilizado na classificao de produtos em A, B e C.
sendo os A os mais importantes, os B os segundos mais importantes e C os menos
importantes. Esta classificao tanto mais importante quando queremos classificar
uma quantidade muito grande de produtos numa empresa.
O mtodo resulta em primeiro lugar na definio dos critrios para a classificao e
depois de elaborada um tabela com esses produtos conseguimos classificar ento
esses produtos. Vejamos o exemplo que se segue:
Anlise e classificao ABC
O mtodo ABC tem dois pressupostos:
Este mtodo tem como base um critrio definido partida pela empresa
Este critrio poder variar consoante se trate de uma empresa pequena, mdia,
grande, comercial ou industrial.

Conhece-se o consumo ou venda anual de cada tipo de produto existente em


armazm.
Tendo em nossa posse os elementos referidos ento poderemos classificar os
produtos.
Como classificar os produtos?
Exemplo
A empresa XPTO, Lda., possui em armazm diversos artigos com os seguintes volumes
de venda anuais:
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Funcionamento e organizao do trabalho

Faamos um quadro onde possamos obter os valores

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Funcionamento e organizao do trabalho

Ferramentas de anlise A anlise SWOT


A anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o diagnstico estratgico da
empresa. O que se pretende definir as relaes existentes entre os pontos fortes e
fracos da empresa com as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente
global da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da
conjuntura econmica, das imposies legais, etc.
O modelo SWOT tambm conhecido como o modelo de Harvard, j que a sua
metodologia se baseia no modelo de Harvard.
SWOT a juno das iniciais (em ingls) dos quatro elementos-chave desta anlise
estratgica. A saber:
Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s
empresas concorrentes
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s
empresas concorrentes
Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o
potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa
Threats - ameaas: aspectos negativos da envolvente com o potencial de
comprometer a vantagem competitiva da empresa.
A ideia a de avaliar, atravs de uma reflexo aprofundada na qual devem participar
todos os gestores de topo da empresa, quais so estes elementos. Previamente, ser
necessrio reunir uma srie de informaes:
Internas, para os pontos fortes e fracos
Externas, para as oportunidades e ameaas (aqui necessrio viso e bomsenso)
Finalmente, necessrio construir um quadro com estes quatro elementos: de um
lado os pontos fortes e fracos e das outras as oportunidades e ameaas.

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Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho

A previso das vendas


Definio
a estimativa de situaes futuras e um elemento importante para tomadas de
decises. Poderamos ento equacionar com a seguinte frmula o esquema de
previso:
Previso = Projeo + Predio
Onde a projeo o elemento calculvel e predio o elemento conjetural.
Importncia
As previses de vendas so de grande importncia para prevalecer o bom
desenvolvimento da organizao em geral, pois para uma sade saudvel da mesma
depende das vendas.
Os benefcios de uma boa previso de vendas so mltiplos ao nvel dos resultados de
uma empresa, onde podemos citar:
. Otimizao de recursos;
. Responder s crescentes necessidades de mercado;
. Evitar ocorrncia de stoks excessivos (reduzir custos);
. Aes de Marketing mais eficientes;
. Maior controlo e acompanhamento das aes de venda.
Tipos de previso
As previses so determinadas de acordo com o perodo de tempo podendo ser de
curto prazo, que so para perodos inferiores a um ano e de longo prazo utilizados
para perodos superiores a um ano.
Vendas
As vendas de uma empresa, num determinado intervalo de tempo, podem ser postas
na forma: V = q * M;
Onde:
V vendas da empresa num perodo de tempo;
q quota de mercado da empresa:
M vendas do mercado total (empresa e concorrentes diretos)
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Funcionamento e organizao do trabalho
Esta forma separa a procura total da situao competitiva. Isto frequentemente
vantajoso a nvel de metodologia de previso. Adicionalmente, os valores de q e M, e
sua evoluo, constituem indicadores teis s previses.
Mercado
Um mercado um mecanismo que permite s pessoas realizar trocas, normalmente
reguladas pela lei da oferta e da procura.
Segundo Kotler (1996) o mercado pode-se dividir em vrios nveis:

Mercado potencial consumidores com interesse potencial no produto;

Mercado disponvel consumidores com interesse potencial e com poder de


compra para o adquirir;

Mercado servido segmento de mercado disponvel que a empresa decide


servir;

Mercado real clientes do mercado servido que j adquiriram o produto, da


companhia ou da sua concorrncia direta. o mercado penetrado que quase
sempre designado por M, e em relao ao qual calculada a quota de
mercado. Note-se que o nico mensurvel de modo no ambguo a nvel de
vendas reais.

Possibilidades de expanso do mercado (M):

Aumento do mercado servido (alteraes geogrficas);

Aumento do mercado disponvel (reduo de preos ou aumento do poder de


compra);

Aumento do mercado potencial (promoo do produto e aumento do desejo


do cliente)

Mtodos de previso de vendas


Existem vrios mtodos de fazer previses de vendas, no entanto falaremos apenas de
dois:
o Mtodo descendente
V=cxnxq
V - vendas em unidades;
c n de consumidores;
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Funcionamento e organizao do trabalho
n n de unidades compradas por um consumidor mdio por unidade de tempo;
q - quota de mercado prevista tendo em conta a concorrncia;
Por exemplo, no mercado de fraldas descartveis, c ser o nmero de bebs previstos
com idade e sexo relevantes, n o nmero mdio de mudas, e q um valor a estimar a
partir de fontes primrias ou secundrias, e do impacto relativo do marketing-mix da
empresa em face da concorrncia.
o Mtodo de coeficientes em cadeia
V = X * C1 * C2 *... * Cn
Em que X um valor base sucessivamente ajustado por sucessivos fatores corretivos
Cj. Pode ser utilizado numa grande variedade de situaes.
Por exemplo, as sucessivas percentagens podem corresponder frao de pessoas que
passam fase seguinte num processo de compra (numa venda pela televiso, X pode
ser a audincia, e os sucessivos Cj os Interessados na apresentao, na aplicao, no
preo,...)

O Excel na previso de vendas

Consulte os links que se seguem

http://www.youtube.com/watch?v=T71qaZeKktY

http://www.youtube.com/watch?v=YLYbu4E9nRE

http://www.youtube.com/watch?v=APJAFFdVaPs

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Funcionamento e organizao do trabalho

Funcionamento de uma empresa comercial

Organizao da empresa
Organizao formal e informal

Falta-nos ainda, saber como dar a conhecer a organizao de determinada empresa. A


forma como a empresa se encontra organizada pode ser representada por um
organigrama.
Um organigrama uma representao esquemtica da distribuio das funes de
uma empresa, sendo os rgos representados por retngulos e as relaes
hierrquicas por linhas verticais e horizontais.
Organigrama exemplo

Os organigramas podem ser simples ou nominativos

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Funcionamento e organizao do trabalho

O organigrama representa, assim, a organizao da empresa segundo uma


determinada estrutura.

Organigrama real de uma empresa

Noo de estrutura

A estrutura
Deve seguir as caractersticas e a estratgia da empresa
Deve acompanhar a rpida evoluo dos mercados e tecnologias

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Funcionamento e organizao do trabalho
uma forma de diviso de tarefas e responsabilidades das pessoas que
trabalham numa empresa

A estrutura o conjunto das funes e das relaes de cada unidade e dos modos de
colaborao entre as vrias unidades da organizao.
Estruturar uma organizao relacionar de forma coerente e harmoniosa todos os
elementos (humanos, financeiros, materiais) da empresa de forma a atingir os
objetivos previamente definidos.

Caractersticas da estrutura

Especializao

Identifica o grau de diviso de trabalho

Representa o modo de colaborao entre as diferentes


Coordenao

unidades e como se faz a centralizao das decises

Formalizao

Definio dos papis a desempenhar

A criao de uma estrutura um processo dinmico e


Flexibilidade

contnuo que permite empresa adaptar-se s


constantes mudanas do meio envolvente, por isso a
estrutura flexvel.

Elementos que determinam a escolha da estrutura


Dimenso
Tecnologia
Meio envolvente

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Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho
Dimenso

A escolha da estrutura depende da dimenso da empresa. Numa mdia e pequena


empresa a estrutura sempre mais simples, pois o dirigente est sempre em contacto
direto com os seus colaboradores.
Quando a empresa cresce, as relaes tornam-se mais complexas, aumentam os rgos
intermdios e a diviso do trabalho.

Tecnologia

Numa empresa podem existir vrios tipos de tecnologia. A estrutura harmoniza esses tipos
de tecnologia e obriga a uma determinada diviso do trabalho e coordenao entre as
vrias unidades que tenha em conta os problemas tcnicos que podem surgir, bem como
as solues a adotar.

Meio envolvente

A empresa um sistema aberto, em articulao com o seu meio envolvente onde se


incluem as pessoas que trabalham na empresa e a concorrncia, logo a estrutura deve
estar de acordo com as caractersticas desse meio envolvente.

Componentes da estrutura empresarial


A definio de uma estrutura s possvel se conhecermos as suas componentes.

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Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho
A definio de rgos dentro de uma empresa vital para a compreenso da sua
organizao
rgo traduz-se num conjunto de meios materiais e humanos ligados
realizao de um determinado objetivo. A gerncia, por exemplo, um rgo
da empresa, como tambm o a direo.
Linhas hierrquicas so as relaes existentes entre os diversos rgos e
representam a dependncia entre eles. Por exemplo, do rgo gerncia
depende o rgo direo.
A empresa vai "desenhando" esquemas que lhe permitem conhecer as relaes que se
estabelecem entre os rgos que definiu, e desses esquemas nasce a sua organizao
interna.
As relaes hierrquicas podem ser:
Verticais as ordens ou decises so emanadas desde o rgo superior (topo)
ao rgo inferior (base)

Horizontais as decises so tomadas por rgos situados ao mesmo nvel.

O conjunto dos rgos e das suas relaes leva-nos organizao da empresa, ou


melhor, a conhecer a sua estrutura
Uma estrutura traduz-se na representao da distribuio dos recursos por unidades
que realizam as aes de modo a concretizar os objetivos. A estrutura uma forma de
diviso das principais tarefas e responsabilidades.
Quais os contributos da estrutura para a empresa?
A estrutura traz os seguintes benefcios potenciais:
Divide as responsabilidades
Contribui para uma gesto eficiente
Torna clara a autoridade e a responsabilidade
Melhora a tomada de decises
Diferencia as atividades necessrias na empresa.
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Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho
A Estratgia, a Tecnologia, o Meio ambiente so aspetos a serem considerados na
escolha da estrutura mas de que depende a mesma?
A estrutura depender:
Do nvel de tecnologia utilizada na empresa
Do meio envolvente
Das caractersticas das pessoas que a integram.
A criao da estrutura portanto um processo dinmico e contnuo, atravs do qual se
consegue adaptar a empresa s constantes mudanas e transformaes que se
operam no meio envolvente, quer fsico quer concorrencial.

As estruturas podem caracterizar-se segundo dois grandes ttulos:

A hierarquizao empresarial
Cada tipo de estrutura apresenta uma determinada hierarquia, da que se fale em
hierarquizao.
Podemos considerar vrios tipos de estruturas:
A. Estrutura linear
B. Estrutura "one-man-show"
C. Estrutura funcional
D. Estrutura "line and staff"
A. Estrutura linear
A estrutura mais antiga e mais simples a estrutura linear, baseada em:
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Funcionamento e organizao do trabalho
Principio da unidade de comando - um executante s recebe ordens de uma pessoa
que o seu superior hierrquico;
Unidade de direo - um chefe apenas responsvel por uma atividade;
Autoridade - descreve-se ao longo de linhas verticais desde o topo at base.

O organigrama deste tipo de estrutura poder assumir o seguinte aspeto:

Vantagens
Facilidade de comunicao entre os
rgos
Rapidez na tomada de decises
Definio clara de responsabilidades

Desvantagens

Dependncia dos trabalhadores em


relao ao chefe
Dificuldade de colaborao entre
servios

B. Estrutura "one-man-show"
No inicio da atividade, muitas empresas singulares adotam este tipo de estrutura que
se baseia em:
Direo centrada numa s pessoa que assume a responsabilidade e toma todas as
decises
A autoridade centrada numa s pessoa - no proprietrio, fundador, presidente,
diretor-geral.
Vantagens

Desvantagens

Controlo direto de toda a atividade

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Grande dependncia de todas as


pessoas em relao ao proprietrio
da empresa

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Funcionamento e organizao do trabalho
C. Estrutura funcional
A estrutura funcional, caracterizada pelas relaes verticais, tem como base:
A inexistncia de unidade de comando existem vrias pessoas a tomar decises;
A especializao dos chefes numa determinada rea (comercial, administrativa...);
A autoridade delegada nos chefes os subordinados recebem ordens de vrios
chefes.
O organigrama que representa esta estrutura poder ser o seguinte:

Vantagens
Especializao que conduz melhoria
de qualidade do trabalho
Facilidade de controlo das pessoas e
das operaes
Separao entre o trabalho manual e o
trabalho intelectual - quem age no
coincide com quem pensa

Desvantagens

Falta de unidade de comando - os


subordinados podem receber ordens
contraditrias dos vrios chefes
Dificuldade de determinar com
exactido a autoridade de cada chefe

indicada para:
Fabricao de produtos de qualidade superior
Meio ambiente estvel.
contra-indicada quando:
Cooperao desejada
Meio ambiente instvel.
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Funcionamento e organizao do trabalho
D. Estrutura "line and staff"
Nesta estrutura, caracterizada pela existncia de um rgo de assessoria Staff,
mantm-se o princpio da unidade de comando com recurso s informaes e ideias de
rgo especializado que presta assessoria mas que no pode decidir.
Este tipo de estrutura pretende conciliar as anteriores, no descurando a unidade de
comando com recurso a informao especializada.

Vantagens
Unidade de comando - deixam de
existir decises contraditrias

Facilidade de controlo das pessoas e


operaes
Alivio das atribuies do chefe

Desvantagens

Possvel conflito entre os rgos que


pensam e o rgo que decide

O organigrama seguinte poder ser um exemplo deste tipo de estrutura:

A departamentalizao da empresa
Alm da hierarquizao pode existir a departamentalizao, caracterizada pela
existncia de relaes de cooperao ou horizontais.
Os critrios de departamentalizao so:
A. Critrio produto
B. Critrio cliente
C. Critrio geogrfico territorial
A conjugao dos vrios critrios o mais vulgar, e isso depende dos objetivos a
alcanar pela empresa.

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Funcionamento e organizao do trabalho
A. Critrio produto
O critrio adotado o de agrupar num s rgo todas as atividades que se relacionam
com determinado produto comercializado ou produzido pela empresa.

indicado quando:
Se d importncia aos custos;
Se pretende a cooperao entre especialistas;
Se deseja inovao nos produtos.
contra-indicada quando:
Existem poucos produtos;
Existe insegurana dos empregados.
B. Critrio cliente
Este critrio prende-se com a definio e escolha de clientes, e cada cliente tratado
como se um rgo fosse, e servido de diferentes formas.

Exemplo: Editora de livros


indicado quando:
As empresas possuem clientes pouco diversificados

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Funcionamento e organizao do trabalho
C. Critrio geogrfico - territorial
Este critrio assenta na atribuio, a um s rgo, de todas as actividades que
respeitam a uma determinada rea geogrfica.

Circuito documental numa empresa comercial


Os documentos circulam dentro da empresa de forma sequencial e lgica. Cada
empresa possui um mtodo para fazer circular os seus documentos de acordo com as
decises dos dirigentes da empresa.
Generalizando os procedimentos, fornecemos um ciclo documental de uma empresa
comercial.

Formador: Jorge Constantino

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Empresa comercial
Funcionamento e organizao do trabalho

Documentos comerciais
Tipos de contratos
Arrendamento comercial
Arrendamento comercial, com opo de compra
Arrendamento e fiana
Aumento de capital
Aumento de capital e entrada de novos scios
Aumento de capital por incorporao de reservas e em numerrio
Cesso de quotas
Cesso de quotas e alterao ao pacto de sociedade de revisores oficiais de contas
Constituio de sociedade annima
Constituio de sociedade por quotas
Constituio de sociedade em nome coletivo
Constituio de sociedade em comandita
Constituio de sociedade unipessoal
Contrato-promessa de arrendamento
Contrato-promessa de compra e venda de aes
Contrato-promessa de trespasse e recibo
Contrato de agncia
Contrato de agncia e representao comercial
Contrato de aquisio de servios
Contrato de cedncia de espao
Contrato de cesso de explorao
Contrato de cesso de explorao de estabelecimento comercial
Contrato de comodato e fornecimento exclusivo
Contrato de consrcio
Contrato de depsito comercial
Contrato de distribuio
Contrato de factoring
Contrato de fornecimento de bens
Contrato de licena de explorao de marca
Contrato de sociedade de responsabilidade limitada
Contrato de sublocao
Contrato de trespasse
Dissoluo
Estatutos de sociedade annima
Estatutos de sociedade gestora de participaes sociais
Fuso
Relatrio de Gesto para empresa de transportes

Formador: Jorge Constantino

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Funcionamento e organizao do trabalho
Cartas
Como elaborar cartas comerciais
Por favor aceder ao seguinte link
http://www.pmelink.pt/manuais/administrativo-e-economato/como-elaboraruma-carta-comercial-com-eficacia

Atas
Como fazer uma ata de uma reunio
Por favor aceder aos seguintes links
http://www.online24.pt/como-fazer-uma-ata/

http://pt.scribd.com/doc/6671273/Como-Fazer-Uma-Acta

Relatrio
O que um relatrio?
Um relatrio um exerccio de persuaso.
O processo de tomada de decises dentro das organizaes est a tornar-se cada vez
mais complexo medida que as responsabilidades administrativas vo sendo, mais
largamente, repartidas. Um maior nmero de pessoas necessita saber mais sobre o
que se passa, para que possam contribuir de forma eficaz.
Os relatrios fazem parte desse processo. Viajam entre colegas, entre departamentos,
entre nveis administrativos ou entre organizaes. Eles so os meios atravs dos quais
o conhecimento detalhado transmitido aqueles que dele necessitam.
O que fazem os relatrios?
Os relatrios definem um assunto ou problema e renem factos relevantes a fim de os
apresentar de uma forma to completa e precisa quanto possvel.
Assim, o objectivo de um relatrio apresentar um caso e precisamente quando o
material complexo, que um relatrio se pode tornar no meio mais eficaz de o
comunicar.

Formador: Jorge Constantino

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Funcionamento e organizao do trabalho
Vantagens dos relatrios
Um relato permanente que poder ser consultado "a posteriori".
Pode ser duplicado para tantos leitores quantos necessrios.
Confere, ao argumento e ao seu autor, autoridade.
Concede ao redactor tempo para organizar o material.
Permite tempo ao leitor para fazer consideraes.
No pode ser interrompido.
Adapta-se a um leitor individual.
E transportvel, particularmente, tratando-se de grandes distancias.
Funciona como um anncio convincente para a organizao.
Porque falham os relatrios?

AUTOR
Ausncia de objetivo
Volume de material
Falta de confiana
Falta de tempo; data limite
Ausncia de conhecimento do assunto
Proximidade do material
Desconhecimento da estrutura
Onde est a informao de que necessito?
Que estilo devo usar?
Informao complicada

LEITOR
Enfadonho
Por onde comear?
Ortografia pobre
Confuso
Falta de conhecimento
Ausncia de titulo/cabealhos
Sem ordem clara
Informao omitida
Gramtica pobre
Ilustraes pobres

A estrutura de um relatrio
Alguns relatrios so produzidos em formulrios pr-existentes tais como relatrios de
visitas e relatrios de inspeo, por exemplo.
Os relatrios cientficos, laboratoriais ou tcnicos seguem convenes estruturais
claras.
Estrutura de um relatrio

Pgina de ttulo
Agradecimentos
Sumario
Pgina de sumrio
Introduo
Corpo central
Concluses
Recomendaes
Apndices
Referencias
Bibliografia
ndice Remissivo

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Funcionamento e organizao do trabalho

Apresentao
A primeira impresso que o seu leitor ter do relatrio tem a ver com o seu aspeto.
Por mais que a forma como est escrito seja precisa, concisa e clara, um relatrio que
apresente mau aspeto ter poucas hipteses de ser lido.
O arranjo grfico, as ilustraes, o tipo de letra utilizado, a nfase e at a
encadernao so convites ao seu leitor.
O arranjo grfico
O arranjo grfico revela a forma dos seus pensamentos. Deve ser, sobretudo,
consistente ao longo do relatrio.
Aspetos a considerar:

Consistncia do arranjo grfico ao longo do relatrio


Numerao de acordo com a pagina de ndice
Mostre claramente o nmero das seces e das pginas
Numere as pginas do princpio ao fim
Pgina nova para cada seco
Ajuste a margem das subseces
Realce os ttulos e os subttulos
Margens largas
Espaamento duplo
Evite o alinhamento a direita
Use listas tanto quanto possvel

Ilustraes
Uma imagem pode valer mil palavras. Uma boa ilustrao apresenta, sucintamente,
informao complexa e pode resumir um aspeto importante. Tem de ser relevante e
til e se no for essencial para o argumento, no deve ser usada.
Todas as ilustraes devem ser referidas no texto. A prtica corrente nos relatrios
referir todas as formas de ilustrao - diagramas, grficos, tabelas, grficos circulares,
grficos de barras, pictogramas, fotografias, desenhos, mapas e planos.
Impresso e encadernao
Alguns relatrios so impressos, ou at desenhados, profissionalmente. No entanto,
em muitos casos o redator o responsvel pela impresso e encadernao.
Qualquer encadernao deve ser fcil de usar, deve manter as pginas presas com
firmeza e deve ter bom aspeto.
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Funcionamento e organizao do trabalho
Ainda sobre o relatrio sugiro a consulta dos seguintes links

http://www.online24.pt/como-fazer-um-relatorio/

http://www.mat.uc.pt/~mat0228/biblioteca/ComoElaborarUmRelatorio.pdf

http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/02/17/912402/como-escreverum-relatorio-em-10-passos.html

http://azolla.fc.ul.pt/aulas/documents/ElabRelat.pdf

http://www.minerva.uevora.pt/bib-es-campo-maior/docs/elaborar_relatorio.pdf

http://www.slideshare.net/ruibras/como-fazer-um-relatorio

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Subtemas utilizados nas visitas de estudo

Conhecer a realidade empresarial da empresa ao nvel do produto e ou


servios
.
.
.
.

Tipo de produto (manufatura, automtico, semiautomtico)


Mercado interno ou exportao
Pases mais importantes como clientes.
Fornecedores nacionais ou internacionais. (principais pases
fornecedores)
. Posio global (sucursais noutros pases?)
. Trabalham com agentes ou diretamente com o cliente.
. Como fazem a divulgao do produto (feiras, canais prprios, TV,
etc)
Conhecer a organizao da estrutura da empresa em geral.
. Produo individual ou em cadeia (srie)
. Organizao do trabalho
Estrutura mista? Como a hierarquia?
Em linha, clulas, por objetivos
Critrios de avaliao da qualidade
Critrios para a reduo da no conformidade.
A gesto da reclamao

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Bibliografia

Plano de Marketing Publicaes Dom Quichote

Publicitor - Publicaes Dom Quichote 1999

Kotler, Philip, Marketing Management Analysis, Planning Implementation


and Control

Landrevie, Jacques , Mercator 2000-Teoria e Prtica de Marketing , D.


Quichote, Portugal

Merchandising A Nova Tcnica de Marketing, Texto Editora 1996

O Merchandising Publicaes Europa Amrica 2002

FIM

Formador: Jorge Constantino

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