LIDERANA

SERVIDORA:
DESCUBRA A CHAVE
PARA TRABALHAR EM
EQUILBRIO COM AS
GERAES X, Y E Z

SUMRIO

Introduo............................................................................................................................................. 3
Geraes X, Y e Z.................................................................................................................................. 6
Como criar um equilbrio entre diferentes geraes?........................................................................10
Como aplicar a liderana servidora para solucionar esse problema?................................................14
Concluso............................................................................................................................................ 17
Sobre a Frmula Treinamentos.......................................................................................................... 20

INTRODUO

INTRODUO

rincipalmente devido ao rpido

avano da tecnologia e do
cada vez mais amplo acesso
informao, importantes elementos de
transformao da sociedade, apontase para o surgimento de uma nova
gerao a cada dez anos! Na prtica,
esse espao de tempo pra l de curto
implica no inevitvel encontro dessas
diferentes culturas em um mesmo
ambiente de trabalho, compartilhando
crenas e valores distintos. E essa
diversidade pode, muitas vezes, acabar
gerando conflitos.
A prpria convivncia entre as ltimas
trs geraes (X, Y e Z) nem sempre
pacfica, pois de fato existe uma
grande distino entre esses perfis
comportamentais. Porm, dentro
do universo corporativo, preciso
encontrar solues no mbito da
gesto de pessoas capaz de equilibrar

INTRODUO

todas as expectativas e ambies, de

modo a garantir no s a atrao como
a reteno de talentos, motivando
as equipes independentemente das
disparidades entre geraes.
Como o crescimento individual est
fundamentado no aprendizado, que
por sua vez depende da troca de
experincias e de conhecimentos,
preciso proporcionar contatos
produtivos, com o mximo de
participao e colaborao. Desse
modo, faz-se necessrio deixar

de lado as restries, as negaes

e, principalmente, os conceitos
previamente formatados para
compreender e respeitar essas
diferenas, valorizando as competncias
e incentivando o conceito de
complementariedade.
Que tal descobrir desde j a chave
para trabalhar em equilbrio com
as geraes X, Y e Z? Pois continue
acompanhando a leitura deste e-book
e se deixe impressionar pela liderana
servidora! Vamos l?

GERAES
X, Y E Z

GERAES X, Y E Z

s geraes X, Y e Z apresentam
inmeras diferenas entre si, cada
uma com caractersticas bastante
peculiares formadas pelas experincias
vivenciadas, lies aprendidas e desafios
superados durante os anos de vida. E
como hoje em dia bastante comum ver
nos ambientes corporativos hierarquias
compostas por todos esses perfis de uma
s vez (com um gestor da gerao X,
colaboradores da gerao Y e estagirios
da gerao Z, por exemplo), preciso
entender melhor o que se passa com cada
uma dessas culturas. Afinal de contas,
as demandas de negcio requerem
uma viso estratgica e abrangente,
alm de criatividade, iniciativa e
engajamento. Por isso, o alinhamento
entre as geraes cada vez mais
necessrio, proporcionando um efeito
de complementao dessas qualidades.
Conhea agora essas geraes:

GERAES X, Y E Z

GERAO X

GERAO Y

Composta pelos nascidos entre meados de 1960 at

o final da dcada de 1970, essa gerao acompanhou
o fim da ditadura militar no pas e as Diretas J,
carregando por isso um forte apelo poltico. Os
membros dessa gerao cresceram descobrindo e
fazendo uso dos primeiros recursos tecnolgicos
desenvolvidos (criados pela gerao anterior, os
baby boomers). Apesar de ter implementado grandes
avanos sociais e vivenciado o liberalismo da poca, a
gerao X ainda conservadora, tendo sido moldada
para buscar estabilidade por meio de um bom
emprego (e, nesse caso, a definio de bom emprego
normalmente no envolve anseios pessoais, somente
a segurana financeira e um certo status perante a
sociedade). De qualquer forma, a gerao X percebeu
a necessidade de se manter atualizada dentro do
universo corporativo, para no se tornar obsoleta
e dispensvel.

A gerao Y contempla os nascidos na dcada de

1980, que presenciaram, em pouco tempo, avanos
tecnolgicos incrveis. Houve, nesse perodo, uma
srie de mudanas no comportamento global,
principalmente por conta da inovao geral dos meios
de comunicao, que influenciaram todo o mercado
de trabalho. Nesse cenrio, a gerao Y se caracteriza
pela multidisciplinaridade, pela busca constante de
novas oportunidades e experincias, alm do desejo
de conquistar uma ascenso profissional acelerada.
Comparando esse perfil ao da gerao X fica fcil
encontrar discrepncias em doses extremamente
variadas. Inovao versus planejamento e urgncia
versus cautela: tais contrastes geram uma dificuldade
adicional para as empresas que possuem lderes e
liderados de geraes diferentes, em especial quando
os profissionais envolvidos no entendem que o ideal
manter o equilbrio entre suas caractersticas.

GERAES X, Y E Z

GERAO Z
Os nascidos em meados da dcada de 1990
formam a gerao Z, jovens que ainda esto
comeando a entrar no mercado de trabalho,
mas j so motivo de reflexo por parte dos
setores de RH. Isso se deve tendncia
de apresentarem um comportamento mais
individualista e, de certa forma, antissocial.
Como a gerao Z contempornea internet
e s redes sociais, totalmente inserida em uma
realidade conectada, boa parte desses novos
profissionais se desprendeu de hbitos tidos
como comuns (como se sentar mesa para
fazer as refeies e conversar com os pais, por
exemplo). Paralelamente, recebem toneladas
de informao diariamente, sem muitos filtros.
Entre as caractersticas mais relevantes desses
jovens esto o imediatismo e a impacincia,
traos um pouco incompatveis com o convvio
profissional, que exige tolerncia, colaborao e
capacidade de negociao.

COMO
CRIAR UM
EQUILBRIO
ENTRE
DIFERENTES
GERAES?

11

COMO CRIAR UM EQUILBRIO ENTRE DIFERENTES GERAES?

or mais que criar um equilbrio entre essas

diferentes geraes definitivamente no seja
uma tarefa simples, h soluo. Para tanto,
os gestores devem estar prontos para administrar
adequadamente essas diferenas, sempre de
maneira produtiva e agregadora. Por isso, o primeiro
passo consiste em desenvolver esses gestores,
independentemente da gerao a qual pertenam, para
que se tornem lderes verdadeiros.
Um dos aspectos que mais colabora para o fim dos
conflitos a compreenso sobre os estilos de atuao
de cada profissional. A gerao X carrega uma bagagem
maior de conhecimento, know-how, experincias,
tropeos e acertos, o que lhe propicia uma viso
mais ampla da empresa, do mercado e de suas reais
possibilidades. Os tpicos membros dessa gerao
preferem a autonomia e assumem responsabilidades
com firmeza e comprometimento. O trabalho em
equipe valorizado, assim como a cooperao e o
engajamento. A preferncia por uma carreira vertical,
ou seja, com cargos de liderana e gerncia bem
definidos. Buscam reconhecimento e promoes.

COMO CRIAR UM EQUILBRIO ENTRE DIFERENTES GERAES?

12
A gerao Y, por sua vez, requer mais
explicaes, especialmente dos porqus.
A inovao e a tecnologia fazem parte
de seu cotidiano por meio de softwares,
smartphones, tablets e aplicativos. O
feedback tambm uma necessidade,
de preferncia com foco no prprio
crescimento profissional. Com o passar
dos anos, os colaboradores da gerao
Y vm amadurecendo, o que facilita
a construo de dilogos abertos e
produtivos, em prol de metas conjuntas.
Esse grupo tem dificuldades com a
figura do chefe e com toda a autoridade
que esse tipo de gestor costuma impor,
preferindo uma estrutura organizacional
mais simples, horizontal e como menos
burocracias.
J a gerao Z vive conectada,
entediando-se facilmente com
rotinas operacionais, e busca sempre
caminhos alternativos. Tende a ser

mais crtica e, muitas vezes, pode at

aparentar uma certa agressividade. Esse
aspecto est diretamente relacionado
linguagem (seja ela verbal ou
corporal), que tambm sofreu diversas
modificaes nos ltimos anos. Nesse
cenrio, o dilogo franco e livre de
julgamentos previamente concebidos
um grande aliado para entender e,
consequentemente, solucionar qualquer
tipo de conflito.
preciso, portanto, que o gestor saiba
valorizar o melhor de cada gerao,
encontrando pontos em comum e
trabalhando para o desenvolvimento da
equipe como um todo (o que inclui tanto
questes tcnicas e comportamentais).
Afinal, cabe ao lder a responsabilidade
de conhecer seus liderados, analisando
as aptides e as fraquezas, para ento
elaborar um plano individual que no
deixe de contemplar a equipe. Nessa

COMO CRIAR UM EQUILBRIO ENTRE DIFERENTES GERAES?

13
avaliao, primordial considerar tambm
habilidades importantes para a manuteno da
boa convivncia, como a empatia, a modstia, a
comunicao, o poder de persuaso e a capacidade
de construir relacionamentos produtivos. Assim,
esses profissionais futuramente tambm podero
se tornar bons lderes.
E nesse mar de heterogeneidade que entra a
liderana servidora, podendo ser uma excelente
ferramenta para gerenciar equipes to diversas
de maneira eficaz. J podemos adiantar que
esse modelo de liderana est baseado no
conceito de que liderar servir. Assim, o lder
servidor sempre busca compreender as reais
necessidades de sua equipe, para ento ajudar,
orientar, incentivar e motivar os colaboradores,
criando condies para que todos explorem ao
mximo seus potenciais. Esse mtodo de ao
fortalece a cooperao e a coletividade por meio
do foco no capital humano, por isso tem sido
considerado extremamente completo e efetivo.

COMO APLICAR
A LIDERANA
SERVIDORA PARA
SOLUCIONAR ESSE
PROBLEMA?

15

COMO APLICAR A LIDERANA SERVIDORA PARA SOLUCIONAR ESSE PROBLEMA?

iderar servir: essa a abordagem do livro

O monge e o executivo, que originou esse
conceito, discorrendo sobre como praticar
esse tipo de liderana e seus principais efeitos.
Basicamente, o lder servidor demonstra uma
postura otimista, atenta e prxima no dia a dia
empresarial, o que favorece um bom ambiente de
trabalho e refora sua condio perante a equipe.
A partir de uma postura focada no coletivo, na
complementariedade, na coerncia, na tica e na
transparncia, o maior propsito desse estilo de
liderana ajudar o time a se desenvolver nos
mais variados aspectos e, consequentemente,
atingir resultados excepcionais. Nessa realidade,
o lder se torna mais um membro da equipe,
horizontalizando a gesto.
Para se transformar em um lder servidor,
preciso trabalhar algumas competncias
especficas, como a sensibilidade e a simplicidade,
para ento ser capaz de motivar seus liderados
e intensificar o sentimento de pertencimento
dentro da equipe. Para tanto, o primeiro passo

16

COMO APLICAR A LIDERANA SERVIDORA PARA SOLUCIONAR ESSE PROBLEMA?

consiste no autoconhecimento, afinal,

somente com a clara percepo das
prprias fortalezas e fraquezas que
o gestor pode evoluir para se tornar
um lder mais forte e competente.
Nesse processo, o coaching pode ser
considerado um recurso importante.

dos pilares da liderana servidora a

humildade, que deve fazer parte do
carcter e da personalidade desse lder,
pois sua autenticidade pode ser colocada
em teste a todo momento.
E por ltimo, mas definitivamente
no menos importante, surge o

O lder servidor tambm precisa contar

com uma boa dose de inteligncia
emocional, a fim de administrar
os conflitos com discernimento e
imparcialidade. A pacincia outra
competncia essencial a esse lder,
bem como a gentileza, o bom humor, a
honestidade e o altrusmo para buscar
o que melhor para o negcio, sem
tropear em egosmo ou ambies
particulares. Vale lembrar que um

comprometimento tanto com cada

membro da equipe como com a
empresa como um todo, uma das
caractersticas mais marcantes do lder
servidor. O lder servidor se dedica
verdadeiramente a seus objetivos e
resoluo de problemas, liderando de
forma plena inclusive no que se refere
a aspectos gerenciais e motivacionais.
Com todas essas competncias no h
conflito de gerao que resista!

CONCLUSO

CONCLUSO

or mais que hoje seja possvel

encontrar definies para
vrios estilos de liderana,
os mais discutidos so os lderes
democrticos, carismticos, motivadores
e meritocrticos ou os autoritrios,
paternais e liberais. Mas a verdade que
todos apresentam limitaes, no sendo
completos do ponto de vista da gesto
empresarial e do capital humano. Nesse
cenrio, para onde direcionar o foco
a fim de minimizar os conflitos entre
geraes dentro das empresas?
De fato, com o mercado cada vez mais
competitivo, as organizaes precisam
constantemente buscar diferenciais
estratgicos, principalmente no que se
refere ao aumento da produtividade.
Nesse sentido, o estilo de liderana
apresenta grande impacto em relao
ao desempenho das equipes, aos
ndices de motivao e satisfao

CONCLUSO

19
dos colaboradores e ao prprio clima
organizacional como um todo. E
com essa carga de responsabilidade
que a liderana servidora surge,
apresentando-se como a alternativa
mais alinhada nova realidade do
universo corporativo.
A liderana servidora inclui em suas
diretrizes uma srie de variveis, como
a presena de profissionais talentosos
de diversas geraes, tecnologias para
a automatizao e a otimizao de
processos, a necessidade de adequao
e flexibilizao, o desenvolvimento
e a capacitao individual e coletiva,
alm da formao de equipes de alta
performance, capazes de assegurar
a longevidade, o crescimento e o
sucesso do negcio. Pense bem: times
preparados, criativos e independentes
so essenciais para a definio de

rotinas de trabalho mais inteligentes e

enxutas, reduzindo desperdcios, falhas,
retrabalhos e prejuzos.
De fato, a liderana servidora propicia
uma gesto mais humanizada,
por meio da qual o lder observa e
identifica as reais necessidades da
equipe, promove melhorias, incentiva
a participao e elimina conflitos
internos. Assim, o grupo se fortalece,
o que pode ser percebido facilmente
por indicadores que meam, por
exemplo, as taxas de rotatividade e
de absentesmo da empresa. E j que
um ambiente agregador (onde h
respeito, colaborao, reconhecimento
e valorizao) influencia diretamente o
desempenho de todos os profissionais
envolvidos, a liderana servidora vem
como uma forte tendncia de gesto
para os prximos anos.

Sobre a
Frmula
Treinamentos

A Frmula Treinamentos uma empresa

que oferece treinamentos para catalisar
uma transformao de vida completa.
Focada em cursos presenciais, on-line
e palestras pontuais, a Frmula conta
com uma equipe altamente qualificada e
experiente na entrega de valor por meio
de treinamento especficos.

O treinamento baseado no livro O

monge e o executivo, por exemplo,
oferece dinmicas, experincias e
desafios aos participantes, tudo para
que vivenciem a liderana. So trs
dias de imerso, com prticas intensas
e envolventes. E como esse estilo de
liderana considera que o sucesso
na carreira depende da forma de
relacionamento do profissional com os
demais, aprende-se a ouvir, a enxergar
a perspectiva do outro e a lidar com
conflitos de geraes.
Uma vez que o desempenho
profissional necessariamente passa
por uma transformao pessoal, o
treinamento tambm possibilita uma
avaliao profunda para levar os
participantes ao autoconhecimento,
por meio da percepo de seus medos,
traumas e restries. Assim possvel

reconstruir, partindo do resgate do

que o profissional tem de melhor: sua
essncia. Paralelamente, a certeza
de que a vida consequncia de suas
decises faz com que o participante
repense prioridades, contando com o
apoio de facilitadores, psiclogos e
palestrantes.
Por fim, preciso construir um legado.
E por meio de um plano de ao que
o participante definir as mudanas e
os resultados a serem conquistados
por meio de suas aes, de seus
comportamentos e de suas atitudes.
Lembrando que, para ser uma pessoa ou
um profissional extraordinrio, basta se
dedicar verdadeiramente!
E ento, interessado? Entre em
contato e veja como podemos ajudar!