2012 3 Camila

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
CAMILA MATTOS ALVIM
APLICAO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA

CONSTRUO CIVIL ESTUDO DE CASO NA RIBEIRO ALVIM ENGENHARIA
LTDA
JUIZ DE FORA
2013
CAMILA MATTOS ALVIM

LTDA
Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.
Orientador: DSc. Clvis Neumann
JUIZ DE FORA
2013
Alvim, Camila Mattos.

Aplicao do planejamento e controle da produo na construo
civil : estudo de caso na Ribeiro Alvim Engenharia Ltda / Camila
Mattos Alvim. 2013.
75 f. : il.
Trabalho de concluso de curso (Graduao em Engenharia de
Produo)Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2013.
1. Administrao da produo. 2. Construo civil. I. Ttulo.
CDU 658.5
CAMILA MATTOS ALVIM

LTDA
Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Faculdade de Engenharia da Universidade
Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial
para a obteno do ttulo de Engenheiro de
Produo.
Aprovada em 7 de maro de 2013.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
DSc. Clvis Neumann (Orientador)
Universidade Federal de Juiz de Fora
___________________________________________________
DSc. Marcos Martins Borges
___________________________________________________
DSc. Luiz Henrique Dias Alves
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, por ter iluminado meu caminho e por ter me dado fora nos
momentos de dificuldade.
Aos meus pais, pelo amor, pelo suporte e por toda confiana que depositaram em
mim. Especialmente ao meu pai, agradeo por toda a ajuda, pelo incentivo e interesse pelo
trabalho.
s minhas irms, pela amizade e a todos os familiares pela constante torcida.
Ao Filipe pelo carinho e companheirismo em todos esses anos.
A todos os meus amigos por estarem sempre ao meu lado.
Ao Professor Clvis pela disponibilidade e apoio durante a realizao deste trabalho.
RESUMO
Com o atual crescimento do mercado da construo civil as empresas tm enfrentado

um aumento de competitividade, pois o consumidor se tornou mais exigente quanto a prazos
de entrega e qualidade dos produtos. A composio deste cenrio tem feito com que as
empresas construtoras busquem alternativas de melhoria de seus sistemas produtivos atravs
da aplicao da Gesto da Produo e de princpios inicialmente desenvolvidos para o
ambiente industrial. Somando-se a esses aspectos, nota-se que muitos problemas relacionados
baixa eficincia na construo civil esto associados a deficincias nas fases de
planejamento e controle da produo, que para a maioria das obras ocorre sem a utilizao de
ferramentas especficas. A partir do contexto apresentado, o presente trabalho tem como
objetivo aplicar o Planejamento e Controle da Produo em uma empresa da construo civil,
atravs da realizao do Planejamento das Necessidades de Material de uma de suas obras,
buscando investigar as atuais atividades de planejamento existentes, suas falhas, restries e
propor melhorias ao processo de aquisio de materiais da empresa pela criao de uma
Programao de Compras que possa auxiliar o setor de suprimentos, um setor fundamental
para o fornecimento de recursos e para o cumprimento dos prazos de execuo da obra.
Palavras-chave: Construo Civil. Gesto da Produo. Planejamento e Controle da
Produo.
ABSTRACT
With the current growth of the construction market companies have faced increased
competition as consumers become more demanding as the delivery and quality of products.
The composition of this scenario has caused construction companies seek alternatives to
improve their production systems through the application of Production Management and the
principles originally developed for the industrial environment. Adding to these aspects, we
note that many problems related to the low efficiency in construction are associated with
deficiencies in planning and production control, which works for most occurs without the use
of specific tools. From the context presented, this work has as its aims the application of
Planning and Production Control in a civil construction company, by the Material
Requirement Planning of one of its construction, trying to investigate the current planning
activities, its failures, restrictions and suggesting improvements in the company material
buying process through the implementation of an efficient purchase scheduling able to help
the supply section, which is fundamental for resources supply and for meeting the deadline of
construction.
Keywords: Construction. Production Management. Planning and Production Control.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Crescimento do PIB da Construo Civil x PIB Brasil ........................................... 18

Figura 2 - Participao da Construo Civil no PIB do Brasil ................................................. 19
Figura 3 - Participao da Construo Civil no emprego formal ............................................. 20
Figura 4 - Nveis hierrquicos da estratgia de produo, funes do PCP x horizonte de
tempo ........................................................................................................................................ 25
Figura 5 - Fluxo de informao e PCP ..................................................................................... 27
Figura 6 - Modelo tradicional de um processo produtivo, como modelo de converso........... 30
Figura 7 - Modelo de processo da Lean Construction.............................................................. 31
Figura 8 - Relao entre a influncia do gerenciamento, a acurcia e o momento do
planejamento ............................................................................................................................. 32
Figura 9 - Modelo bsico de planejamento para micro e pequenas empresas de construo... 34
Figura 10 - Diviso de atividades macro em atividades menores para construo de uma casa
.................................................................................................................................................. 35
Figura 11 - Quadro de sequenciamento de atividades .............................................................. 36
Figura 12 - Exemplo de Diagrama de Rede ............................................................................. 37
Figura 13 - Exemplo de Caminho Crtico ................................................................................ 37
Figura 14 - Cronograma para exemplo de construo de uma casa ......................................... 38
Figura 15 - Linha de Balano ................................................................................................... 39
Figura 16 - Carto de Produo ................................................................................................ 41
Figura 17 - Programao de materiais como decorrncia da programao da produo ......... 42
Figura 18 - Fatores internos e externos que afetam o fluxo de materiais ................................. 43
Figura 19 - Organograma da Empresa ...................................................................................... 46

Figura 20 - Cronograma geral de execuo dos servios ......................................................... 50
Figura 21- Cronograma simplificado das macro etapas ........................................................... 50
Figura 22 - Composio de servio de alvenaria ...................................................................... 52
Figura 23 - Consumo de materiais por unidade de servio do oramento ............................... 52
Figura 24 - Cronograma Etapas 2 e 3 ....................................................................................... 54
Figura 25 - Necessidades de material por ms - Etapa 2 .......................................................... 54
Figura 26 - Necessidades de material por ms - Etapa 3 .......................................................... 55
Figura 27 - Informaes sobre tempo de obteno dos materiais ............................................ 55
Figura 28 - MRP da Etapa 2 ..................................................................................................... 59
Figura 29 - MRP da Etapa 3 ..................................................................................................... 61
Figura 30 - Programao conjunta de compras para Etapas 2 e 3 ............................................ 62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Atuao do PCP nos trs nveis hierrquicos da organizao ................................. 25

Tabela 2- Clculo da durao da atividade alvenaria ............................................................... 36
Tabela 3 - Necessidades totais de material por etapa ............................................................... 53
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS
APS - Advanced Planning Scheduling

BOM - Bill of Materials
CBIC - Cmara Brasileira da Indstria da Construo
CPM - Critical Path Method
DEOP - Departamento de Obras Pblicas de Minas Gerais
EAP - Estrutura Analtica do Projeto
ERP - Enterprise Resources Planning
FAR - Fundo de Arrendamento Residencial
FGV - Fundao Getlio Vargas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
MPS - Master Production Schedule
MRP - Material Requirement Planning
MRP II - Manufacturing Resources Planning
OC - Ordem de Compra
PAC - Programa de Acelerao do Crescimento
PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
PCP - Planejamento e Controle da Produo
PERT - Program Evaluation and Review Technique
PIB - Produto Interno Bruto
PMP - Plano Mestre de Produo
RM - Requisio de Materiais
SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SINAPI - Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil
SindusCon-SP - Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo
SUMRIO
1. INTRODUO ................................................................................................................ 12
1.1 CONSIDERAES INICIAIS ........................................................................................ 12
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 14
1.3 ESCOPO DO TRABALHO ............................................................................................. 14
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................... 15
1.5 DEFINIO DE METODOLOGIA ................................................................................ 16
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................................... 16
2. REVISO BIBLIOGRFICA........................................................................................ 18
2.1 A CONSTRUO CIVIL................................................................................................ 18
2.2 HISTRICO E EVOLUO DO PCP ............................................................................ 22
2.3 DEFINIES E CONCEITOS RELACIONADOS AO PCP.......................................... 24
2.3.1 PRINCIPAIS ATIVIDADES DO PCP ............................................................................ 26
2.3.1.1 MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING .................................................... 28
2.4 FILOFOSIAS DA GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL ................. 29
2.4.1 LEAN CONSTRUCTION ............................................................................................... 29
2.4.1.1 PRINCIPAIS CONCEITOS DA LEAN CONSTRUCTION ........................................ 30
2.4.2 ATIVIDADES DE GESTO NA CONSTRUO ........................................................ 31
2.4.2.1 HORIZONTE DE PLANEJAMENTO PARA O PCP NA CONSTRUO ............... 31
2.4.2.2 HIERARQUIAS DO PLANEJAMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL .............. 32
2.4.2.2.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ................................................................. 35
2.4.2.2.2 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO: LOOKAHEAD PLANNING .................. 39
2.4.2.2.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO: WEEKLY PLANNING ......................... 40
2.4.2.3 PROGRAMAO DE MATERIAIS PARA A CONSTRUO CIVIL .................... 41
2.5 RESTRIES AO PCP NA CONSTRUO CIVIL ..................................................... 43
3. DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 45
3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA............................................................................ 45
3.1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 46
3.1.1.1 SETOR DE SUPRIMENTOS ....................................................................................... 47
3.2 DESCRIO DO EMPREENDIMENTO ESTUDADO ................................................ 48
3.2.1 PLANEJAMENTO DA CONSTRUO DO EMPREENDIMENTO .......................... 49
3.3 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 51
3.3.1 DEFINIO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ................................................ 51
3.3.1.1 NECESSIDADES DE MATERIAIS PARA AS ETAPAS ........................................... 53
3.3.1.2 DEFINIO DO MOMENTO EM QUE OS MATERIAIS SO NECESSRIOS .... 54
3.3.2 CLCULO DO MRP ...................................................................................................... 56
4. RESULTADOS................................................................................................................. 62
4.1 RESULTADOS ALCANADOS .................................................................................... 62
4.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................................................................ 64
5. CONCLUSES ................................................................................................................ 67
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 68
ANEXO 1 PLANTA DA IMPLANTAO ...................................................................... 71
ANEXO 2 PLANTA DOS APARTAMENTOS ................................................................ 72
ANEXO 3 PLANTA DAS UNIDADES ADAPTADAS .................................................... 73
ANEXO 4 TERMO DE AUTENTICIDADE .................................................................... 74
ANEXO 5 AUTORIZAO DA EMPRESA ................................................................... 75
12
1.
1.1
INTRODUO
CONSIDERAES INICIAIS
A construo civil uma atividade que abrange grande quantidade de variveis
por estar inserida em um ambiente muito dinmico e mutvel. Nos ltimos tempos, o setor
vem sofrendo alteraes significativas, pela intensificao da competitividade, globalizao
dos mercados e demanda mais exigente quanto modernidade e qualidade dos produtos. Por
outro lado, historicamente, o setor deficiente quando se trata da utilizao de ferramentas de
gesto da produo e pouco investe em tcnicas que tragam melhorias e modernizaes ao
processo produtivo.
Diante da percepo do cenrio apresentado, as empresas construtoras vm
modificando sua atuao e buscando formas de gerenciar a produo e de melhorar o
desempenho, atravs de mudanas no paradigma de produo tradicional. Essa mudana foi
proporcionada pela incorporao de prticas, desenvolvidas originalmente para sistemas de
produo industrial, no mbito dos processos produtivos da construo (BERNARDES, 2001;
MACHADO, 2003).
Segundo Isatto et al. (2000 apud KRAWCZYK FILHO, 2003) o planejamento e
controle da construo pode ser considerado uma importante funo gerencial para o alcance
da eficincia e eficcia na execuo de empreendimentos de construo.
O Planejamento e Controle da Produo entendido como um sistema de
informaes que gerencia a produo, do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas,
de cada tipo de bem ou servio e do tempo necessrio para sua execuo (PEREIRA e
ERDMANN, 1998 apud RIBEIRO, 2006, p. 16).
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) pode atuar como aliado na obteno
de diferencial competitivo para as empresas da construo, cumprindo o papel fundamental de
fornecer rapidamente a informao necessria.
Modificar a estrutura tradicional um desafio para o setor, contudo, tambm uma
grande oportunidade de obter perenidade para as empresas, pela capacidade de melhorar a
gesto e o controle dos processos.
13
A falta de programao dos recursos utilizados na construo, incluindo o
escalonamento de atividades a serem executadas e suas duraes, tem impacto na
confiabilidade dos prazos. A extenso do projeto para alm do acordado com o cliente um
fator de insatisfao para o mesmo, e se torna cada vez mais recorrente na construo.
Obras so comumente relacionadas a altos nveis de desperdcios de recursos e
tempo, ineficincias e gargalos no processo, esperas e movimentao de recursos excessivos.
Essas caractersticas ganham maior proporo com a falta de planejamento e de
gerenciamento da obra, que, alm de impactar os prazos, refletem negativamente nos
objetivos de desempenho: Qualidade, Custos, Velocidade, Confiabilidade e Flexibilidade.
Segundo Laufer (1990 apud BERNARDES, 2001) alguns dos benefcios que o
planejamento proporciona so:
Facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento, e com isso,
aumentar as chances de atend-los;
Definir todo o trabalho exigido para que cada participante possa identificar e
planejar sua parcela de trabalho;
Desenvolver referncia para outros processos como oramento e programao;
Possibilitar melhor coordenao, tanto vertical, como horizontal;
Gerao de informaes para tomada de deciso consistente;
Fundamentar decises futuras atravs da anlise dos impactos de decises
atuais;
Melhoria de desempenho do processo, atravs da anlise de viabilidade de
adoo de processos alternativos;
Aumentar velocidade de resposta s mudanas;
Possibilita monitorar, revisar e controlar a execuo, pela definio de padres;
Melhorar a utilizao da experincia da gerncia em processo de aprendizado
contnuo.
Tendo em vista esses benefcios, bem como a importncia do assunto, o tema
Planejamento e Controle da Produo aplicado a uma empresa de construo civil foi
escolhido para desenvolvimento deste trabalho.
14
1.2
JUSTIFICATIVA
A motivao para desenvolver este tema surgiu do potencial de resultados que o
Planejamento e Controle da Produo pode trazer para a construo de empreendimentos.

Atualmente, poucas empresas utilizam algum tipo de tcnica para elaborar um planejamento
detalhado da obra antes de sua execuo, e um nmero ainda menor monitora sua evoluo
para redirecionar o planejamento quando necessrio, no entanto, esse processo fundamental
e tem forte impacto no desempenho da produo.
Segundo Mattos (2010) deficincias no planejamento e no controle esto entre as
principais causas da baixa produtividade do setor da construo civil, de suas elevadas perdas
e da baixa qualidade dos seus produtos.
Desta forma, o trabalho foi desenvolvido com o intuito de propor a utilizao de
tcnicas de PCP a uma empresa de construo civil, que no utiliza um planejamento
formalizado de suas obras. Com a anlise do resultado obtido, pretende-se verificar se a
execuo do planejamento proveitosa, para que a empresa passe a adotar a prtica em todas
as suas obras.
1.3
ESCOPO DO TRABALHO
O trabalho consiste na realizao de uma pesquisa preliminar dos conceitos e
tcnicas atualmente existentes da aplicao do PCP na construo civil. Esse estudo teve o
objetivo de buscar fundamentao terica para a etapa seguinte, que tratou da anlise prtica
desses conceitos, atravs da elaborao de um Planejamento das Necessidades de Material em
uma das obras da empresa Ribeiro Alvim Engenharia Ltda.
Atravs do projeto e do cronograma da obra, as etapas de execuo do
empreendimento foram desagregadas at chegar s necessidades de material para cada
perodo do cronograma, obtendo-se detalhadamente quando e em que quantidade os recursos
devem estar disponveis para a execuo da obra.
A abordagem das tcnicas de PCP para a construo civil foi feita de forma ampla,
no foram tratadas neste trabalho as variaes e implicaes que o tamanho ou complexidade
das obras tm nos sistemas de planejamento. Foi elaborado o modelo para uma obra, cabendo
15
empresa realizar as modificaes necessrias de acordo com a variao de complexidade de
suas obras.
Neste estudo de caso optou-se por realizar apenas o planejamento das necessidades
de material, no incluindo no planejamento as necessidades de mo de obra e equipamentos, o
que poder ser realizado futuramente pela empresa. Apesar de a utilizao da mo de obra e
de equipamentos influenciar no planejamento das necessidades de material, o foco foi dado
aos materiais para haver melhor aplicao do modelo do MRP Material Requirement
Planning ou Planejamento das Necessidades de Material, da forma como estudado para a
produo.
Outra delimitao do estudo foi a realizao dos clculos do MRP apenas para a
Etapa 2 Infra Estrutura e para a Etapa 3 Supra Estrutura, em virtude de a etapa 1
Servios Preliminares e Gerais ser uma etapa que utiliza basicamente equipamentos, mo de
obra e servios administrativos.
As demais etapas, depois da 3, no foram contempladas pelo fato de serem uma
repetio do mtodo, e por isso, poderiam causar extenso excessiva do trabalho, porm, no
planejamento que ser usado na obra devem estar todas as etapas.
1.4
OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho discorrer sobre a aplicao do Planejamento e Controle
da Produo em empresas da construo civil, pesquisando ferramentas e conceitos

atualmente disponveis. Posteriormente, verificar a aplicao dos conceitos na prtica, atravs
da elaborao do Planejamento das Necessidades de Material para a execuo de uma das
obras da empresa Ribeiro Alvim Engenharia Ltda. e da anlise dos resultados obtidos.
16
1.5
DEFINIO DE METODOLOGIA
A metodologia de trabalho baseia-se, inicialmente, na definio dos objetivos do
trabalho, desdobramento do tema, pesquisa bibliogrfica e posterior estudo de caso e

apresentao dos resultados finais.
O levantamento bibliogrfico abrange a conjuntura do setor da construo civil, a
origem do Planejamento e Controle da Produo na indstria e a origem dos estudos sobre
planejamento e controle aplicado construo. Foram estudados os conceitos e ferramentas
relacionados ao PCP para a construo, tratando de sua evoluo, caractersticas e funes.
O estudo de caso foi feito posteriormente, para a concluso prtica do trabalho, na
Ribeiro Alvim Engenharia Ltda, uma empresa do setor da construo, situada em Juiz de
Fora. Para este estudo foi selecionada uma das obras da empresa para elaborao do
Planejamento das Necessidades de Material (MRP).
Foram levantadas todas as informaes necessrias ao planejamento, informaes
sobre a empresa e sobre o empreendimento, como, especificaes do projeto, etapas de
execuo e cronograma de realizao. A partir das informaes levantadas foram realizados
os clculos das quantidades necessrias de cada material em cada perodo do cronograma.
O resultado final dos clculos foi a gerao de uma planilha de planejamento que
poder ser utilizada durante a execuo da obra para coordenar a liberao de pedidos, de
ordens de compra e a disponibilidade de recursos.
1.6
ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em cinco captulos, o primeiro discorre sobre a
proposta de trabalho desenvolvida, incluindo a descrio do tema, as motivaes para escolha

do mesmo, os objetivos, resultados esperados, escopo trabalhado e metodologia.
No segundo captulo apresentada uma reviso bibliogrfica sobre os principais
assuntos relacionados ao tema deste trabalho, em busca de fundamentao terica e
embasamento para desenvolv-lo. Nesse captulo est descrito o estado atual dos estudos
sobre PCP e construo civil, abordando o PCP de forma geral e sua aplicao ao setor da
construo.
17
No terceiro captulo esto apresentadas informaes sobre a empresa e sobre o
empreendimento que foi objeto de estudo do trabalho. O estudo de caso est descrito de forma
mais detalhada, com todas as informaes coletadas, elaborao dos clculos e apresentao
do planejamento desenvolvido.
No quarto captulo, apresentado o resultado final e suas anlises, levantando os
pontos fortes do planejamento final e seus pontos de melhoria futura.
Ao final, no captulo cinco, so descritas as concluses.
18
2.
2.1
REVISO BIBLIOGRFICA
A CONSTRUO CIVIL
No Brasil, o setor da construo civil vive um momento muito favorvel, o que se
deve ao reflexo de programas com o Minha Casa, Minha Vida, voltado para o mercado de
imveis que se destina s classes mdia e baixa, o Programa de Acelerao do Crescimento
(PAC), alm das obras para a Copa de 2014 e Olimpadas 2016.
O crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) demonstra o incremento das
atividades do setor, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), em 2010
o PIB da construo civil teve um crescimento recorde de 11,6%. J em 2011, o crescimento
foi de 3,6% e o resultado do primeiro semestre de 2012 de um crescimento de 2,4 % em
relao ao mesmo perodo do ano anterior. A Figura 1 (BANCO DE DADOS CBIC, 2012)
apresenta estes dados:
Figura 1 - Crescimento do PIB da Construo Civil x PIB Brasil

Fonte: IBGE apud Banco de Dados CBIC, 2012
19
A representatividade do PIB da construo em relao ao PIB do Brasil de grande
relevncia, o que pode ser verificado pelos dados da Figura 2 (BANCO DE DADOS CBIC,
2012):
Figura 2 - Participao da Construo Civil no PIB do Brasil

Fonte: IBGE apud Banco de Dados CBIC, 2012
A construo civil tambm responsvel pela movimentao de outros setores.

Fazem parte de sua cadeia produtiva os seguintes seguimentos: cadeia de produtos de
madeira, cadeia de argilas e silicatos, cadeia dos calcrios, cadeia de produtos derivados de
materiais qumicos e petroqumicos, produtos da siderurgia e metalurgia de ferrosos, produtos
da siderurgia e metalurgia de no ferrosos (SEBRAE, 2012).
Alm da notvel participao da construo civil no mercado nacional, esta tambm
tem grande contribuio na gerao de empregos do pas. Segundo pesquisa do SindusCon-SP
(Sindicato da Indstria da Construo Civil do Estado de So Paulo) em conjunto com a FGV
(Fundao Getulio Vargas), a construo civil brasileira gerou mais 46.447 novos empregos
com carteira assinada em abril de 2012, o que representa um aumento de 1,41% na
comparao com maro do mesmo ano. A Figura 3 (REVISTA CONJUNTURA DA
CONSTRUO SINDUSCON - SP, 2012) apresenta o crescimento da participao da
construo civil no emprego formal:
20
Figura 3 - Participao da Construo Civil no emprego formal

Fonte: FGV apud Revista Conjuntura da Construo SindusCon SP, 2012
As transformaes que vm ocorrendo na conjuntura do setor ocasionaram uma

mudana de postura das empresas construtoras, que para se adaptarem s necessidades do
mercado, passaram a buscar aumento de eficincia produtiva e melhorias de qualidade em
todo o processo de projeto e de produo, atravs da adoo de procedimentos de
planejamento, programao e controle de suas atividades (FREITAS, 2005).
A construo civil essencialmente uma indstria de transformao, que utiliza um
sistema produtivo peculiar (CASAROTTO, 2002 apud FREITAS, 2005). Esse fato torna a
aplicao do Planejamento e Controle da Produo ao setor mais desafiadora e ao mesmo
tempo de extrema importncia.
O processo produtivo da construo civil pode ser simplificadamente descrito pela
transformao de insumos como mo de obra, cimento, areia, cal, brita, ao, tijolos, asfalto,
tinta, madeira, telhas, equipamentos, ferramentas, mquinas, entre outros, nos mais diversos
tipos de empreendimentos, como apartamentos, casas, prdios industriais, estradas e pontes
(PEREIRA FILHO et al., 2004).
O sistema produtivo da construo pode ser caracterizado com um sistema produtivo
por projeto (SLACK et al., 2002 apud MACHADO 2003). Nos sistemas produtivos por
projeto existem particularidades quando comparados manufatura convencional. Algumas
21
caractersticas observadas so: o alto nvel de complexidade e variao dos processos, os
produtos gerados so nicos, especficos e de alto valor agregado, imobilidade fsica do local
de construo, o uso de mo de obra intensiva e pouco qualificada, a concentrao temporria
de recursos, longos prazos de execuo e longo ciclo de vida do produto (TUBINO, 2007).
O planejamento para a construo de empreendimentos da construo civil
considerado complexo devido ao fato de que o produto final nico, portanto, a no
padronizao do mesmo se torna um dificultador. Apesar disso, por mais variveis que sejam
os produtos, os processos construtivos so conhecidos de experincias similares, vividas pelas
empresas em projetos anteriores e podem servir de base para o planejamento, mesmo que as
especificidades se alterem de acordo com cada projeto, as caractersticas gerais se mantm as
mesmas (MACHADO, 2003).
No entanto, na realidade no assim que ocorre, ainda que se tenha o conhecimento
necessrio, as empresas da construo no conseguem obter o sucesso esperado do
planejamento da produo, e continuam apresentando processos muito variveis
(MACHADO, 2003).
Segundo Kehl (1997 apud MACHADO, 2003, p. 3) o setor da construo
historicamente buscou inspirao nas prticas da manufatura seriada para organizar seu
processo produtivo.
Observando as prticas utilizadas nos ltimos anos pelo setor, pode-se perceber a
influncia da indstria seriada atravs da utilizao dos fundamentos da diviso do trabalho,
da organizao dos estgios da obra pela especializao de funes e da transmisso de
conhecimentos entre operrios oficiais e ajudantes. Nota-se tambm a presena da influncia
de princpios da administrao cientfica, com os conceitos de tarefas e incentivos financeiros
(MACHADO, 2003).
Faz-se necessria a modernizao dos procedimentos aplicados construo
(MACHADO, 2003). Como ressaltado por Kehl (1997 apud MACHADO, 2003, p. 3) a
aplicao ainda mais extensiva de princpios da cincia da Engenharia de Produo
construo civil talvez seja a maior contribuio que se possa dar para este setor industrial, de
modo a promover a reduo de perdas em seus processos produtivos.
22
Os baixos ndices de produtividade da construo no se justificam mais pela
desqualificao dos profissionais e sim pelas deficincias no planejamento e no
gerenciamento dos projetos das empresas (CASAROTTO, 2002 apud FREITAS, 2005). As
etapas de planejamento das construes so interpretadas como resultado da gerao de
planos e outros documentos que sirvam apenas para serem seguidos nas etapas de execuo
dos empreendimentos, normalmente conhecidos como cronograma geral da obra (BALLARD
& HOWELL, 1997 apud BERNARDES, 2001).
2.2
HISTRICO E EVOLUO DO PCP

A Revoluo Industrial modificou os padres de produo de bens de consumo e deu
origem a uma percepo diferente sobre racionalidade econmica aplicada a sistemas de

produo. Novos conceitos surgiram com a cincia da Administrao, difundida por Frederick
W. Taylor e Henri Fayol, e ao longo do tempo, vm se modificando em consonncia com o
aumento de complexidade dos sistemas de produo e com a crescente necessidade de
gerenciar esses sistemas, que envolvem recursos humanos, fsicos e tecnolgicos, para
transformar entradas em sadas (LUSTOSA et al., 2008).
Taylor introduziu ideias que revolucionaram o pensamento da poca, segundo ele a
administrao deveria basear-se na observao, medio, anlise e aprimoramento dos
mtodos de trabalho. Seguindo as propostas de Taylor outros fundamentos se originaram,
Frank Gilbreth desenvolveu o estudo dos tempos e movimentos e Henry Gantt criou um
sistema de programao da produo baseado em grficos e clculos (LUSTOSA et al.,
2008).
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) fruto dessa evoluo, Gantt um
dos precursores do sistema de PCP baseado em restries de capacidade e tempo, utilizando
ainda mtodos manuais de clculo (LUSTOSA et al., 2008).
No sculo XX, Henry Ford aplicou os conceitos desenvolvidos at ento, para a
produo em massa de automveis, empregando linha de montagem mvel e peas
intercambiveis (LUSTOSA et al., 2008).
Posteriormente, o aumento da complexidade dos bens, impulsionado pelo avano
tecnolgico do ps-guerra, tornou difcil acompanhar o gerenciamento da produo com
23
sistemas de clculo elaborados apenas pelo crebro humano. Tal fato levou criao de
artifcios para a realizao dos clculos. Em 1960, pesquisadores como Joe Orlicky, Oliver
Wight e G. W. Possl desenvolveram a teoria MRP (Material Requirements Planning), que foi
introduzida no ambiente de produo como softwares tipo MRP, a partir do uso de
computadores (LUSTOSA et al., 2008).
Em 1980, em virtude da crescente presso por reduo de custos e tempos, no
bastava que as empresas garantissem materiais em tempo, tambm se tronou necessrio
garantir o dimensionamento correto dos recursos de produo. Assim, o MRP evoluiu para o
MRPII (Manufacturing Resources Planning), que alm das funes do MRP, tambm
considera a capacidade dos recursos produtivos (LUSTOSA et al., 2008).
Os sistemas foram se aprimorando, seguindo as necessidades que surgiam medida
que o mercado aumentava. Em 1990, com a globalizao, o acrscimo de competitividade
levou grades empresas e multinacionais a investirem em perspectivas ainda mais abrangentes,
houve ento o advento dos sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), que planejam e
controlam todos os recursos da empresa e no s os de produo, sendo dividido em mdulos
como contabilidade, finanas e vendas. Em seguida, os sistemas se modernizaram ainda mais,
as empresas passaram a adotas o APS (Advanced Planning Scheduling), mdulo de
otimizao da produo, baseado em programao matemtica para resoluo de problemas
de programao da produo, considerando restries existentes (LUSTOSA et al., 2008).
Evidencia-se tambm que o PCP tem grande influncia japonesa, o sistema Toyota
de Produo, com princpios de reduo de estoques, e a filosofia Just-in Time tm sido
aplicados em conjunto com os sistemas MRP e MRPII (LUSTOSA et al., 2008).
As empresas continuam acompanhando as transformaes dos sistemas de PCP, com
o objetivo de sobreviver em um mercado de acirrada concorrncia e busca por reduo de
lead-times, atendimento de prazos, melhores preos, com alta flexibilidade e alto volume de
produo, por meio da reduo de erros nas atividades produtivas planejadas. Essas questes
preocupam no s grandes empresas, mas principalmente empresas pequenas, nas quais o
PCP pode atuar como elemento estratgico para a competitividade.
24
2.3
DEFINIES E CONCEITOS RELACIONADOS AO PCP

Pode-se definir o Planejamento e Controle da Produo como conjunto de atividades
gerenciais a serem implantadas para a concretizao da produo de um produto (PIRES,

1995 apud FREITAS, 2005).
O sistema de gerenciamento da produo constitudo pelas funes bsicas de
planejamento e controle, sendo que o planejamento responsvel por definir metas e a
sequncia desejada de eventos para atingi-las. Por sua vez, o controle, tem o papel de fazer
com que os eventos se aproximem do que foi planejado, para isso, inicia o replanejamento
quando a sequncia no a desejvel e armazena o aprendizado das falhas em relao ao
plano (BALLARD, 2000).
Slack et al. (2002 apud MACHADO, 2003) estabelecem que o planejamento a
formalizao, no presente, do que se espera que acontea em determinado momento do futuro,
definindo as aes que devem ser tomadas para atingir um objetivo futuro. O controle atua no
direcionamento desse planejamento, por meio da comparao entre o que foi realizado e o
plano, providenciando o realinhamento do plano quando necessrio. O PCP deve ainda
conciliar a capacidade de fornecimento de uma operao com a demanda existente sobre ela,
tratando tanto do fornecimento de produtos aos clientes, quanto do fornecimento interno de
insumos s operaes.
O PCP encarregado de fornecer as informaes necessrias para o gerenciamento
eficiente do fluxo de materiais na produo, atravs da utilizao eficaz dos recursos,
coordenao de atividades com fornecedores e comunicao com os clientes sobre requisitos
de mercado (VOLLMAN et al., 1997 apud FREITAS, 2005).
Segundo Tubino (2007) o PCP responsvel por coordenar e aplicar os recursos
produtivos, visando atender da melhor forma possvel os planos estabelecidos nos trs nveis
hierrquicos da organizao, que so os nveis: estratgico (longo prazo), ttico (mdio prazo)
e operacional (curto prazo), conforme mostrado na Tabela 1 (LUSTOSA et al., 2008, p. 10):
25
Tabela 1 - Atuao do PCP nos trs nveis hierrquicos da organizao
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel
Operacional
So definidas polticas estratgicas de longo prazo. O planejamento da

capacidade elaborado no nvel estratgico, definindo a capacidade
da planta. J o planejamento agregado de produo elaborado como
uma transio para o nvel ttico, definindo o composto (ou mix) das
estratgias especficas de produo.
So estabelecidos planos de mdio prazo para a produo, obtendo-se
o MPS (Master Production Schedule) ou Plano Mestre de Produo
(PMP).
So preparados os planos de curto prazo, como resultado do MRP
(Material Requirement Planning) ou Planejamento das Necessidades
de Materiais.
Neste nvel so gerenciados os estoques, as ordens de produo so
sequenciadas, as ordens de compra so emitidas e liberadas, assim
como so executados o acompanhamento e o controle.
Fonte: Lustosa et al., 2008, p. 10
Os nveis hierrquicos tambm podem ser associados a horizontes de tempo, como

ilustrado na Figura 4 (LUSTOSA et al., 2008, p. 10):
Figura 4 - Nveis hierrquicos da estratgia de produo, funes do PCP x horizonte de tempo

Fonte: Lustosa et al., 2008, p. 10
26
2.3.1 PRINCIPAIS ATIVIDADES DO PCP
O PCP atua em conjunto com diversos setores do sistema produtivo e administra as
informaes vindas dos mesmos, transformando-as em ordens de produo, ordens de compra
e ordens de montagem.
Os principais inputs de outras reas para o PCP, segundo Tubino (2007) so:
Engenharia do Produto: informaes contidas em lista de materiais e desenhos
tcnicos (estrutura do produto);
Engenharia de Processos: roteiros de fabricao com tempos padres de
atravessamento (lead times);
Marketing: previses de venda de longo e mdio prazo, pedidos firmes em carteira;
Manuteno: planos de manuteno;
Compras/Suprimentos: informa as entradas e sadas dos materiais em estoque;
Recursos Humanos: programas de treinamento e de reunies de segurana, dados
sobre absentesmo e afastamento de funcionrios.
Finanas: plano de investimentos e fluxo de caixa.
Na Figura 5 (TUBINO, 2007, p. 3) est representado o fluxo de informaes de
outros setores para o PCP:
27
Figura 5 - Fluxo de informao e PCP

Fonte: Tubino, 2007, p. 3
As atividades do PCP podem ser descritas como:

Carregamento: o carregamento da produo significa a determinao do volume
que uma operao pode suportar, ou seja, a definio da quantidade de trabalho que ser
alocada a cada parte da operao. O carregamento pode ser finito, em que possvel limitar a
carga de trabalho, ou infinito, em que a operao no limita aceitao de trabalho, pois pode
corresponder a ele.
Sequenciamento: estabelece a prioridade de tarefas a serem desempenhadas, a partir
de regras predefinidas, para que seja decidida a sequncia do trabalho a ser realizado na
operao.
Programao (scheduling): a programao responsvel por determinar quando as
atividades sero iniciadas e terminadas, isto , o momento de incio e fim de cada uma delas,
resultando em declaraes de volume e horrio (ou datas).
28
Monitoramento e controle da operao: aps ter sido realizado o carregamento,
sequenciamento e programao das operaes, o monitoramento e controle tem a funo de
verificar a aderncia ao que foi planejado.
2.3.1.1 MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

O MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento das Necessidades de
Material um sistema de auxlio s empresas na elaborao de clculos de volume e tempo. O
sistema calcula as necessidades de materiais e planos de produo a partir de demandas
dependentes, visando atender pedidos previstos ou conhecidos (MARTINS, 2000 apud DI
BELLO, 2007).
O produto a ser produzido decomposto em componentes at o ltimo nvel,
originando sua lista de materiais, tambm conhecida como BOM (Bill of Materials)
(MARTINS, 2000 apud DI BELLO, 2007).
O MRP ser alimentado por informaes do plano mestre de produo, dos estoques,
da BOM, das restries de mo de obra, de equipamentos e dos lead times, tendo como sada
as ordens de compra e ordens de produo (MARTINS, 2000 apud DI BELLO, 2007).
Segundo Martins (2000 apud DI BELLO, 2007) para a implantao e funcionamento
de um sistema MRP deve-se considerar os seguintes aspectos:
Controle de Estoques: o controle de estoque essencial para a operao do MRP e
deve estar integrado ao mesmo;
Plano Mestre: nele ser definida a demanda a ser atendida, sendo que no MRP pode
haver a necessidade de alterao dessa demanda por alteraes no projeto;
Compras: uma das sadas do MRP ser a relao de itens a serem comprados, essa
relao ir fundamentar as aes do setor de compras;
Para a construo civil o objetivo do MRP fazer com que os bens provenientes de
fornecedores estejam disponveis dentro do almoxarifado no momento em que forem
requisitados na obra, com isso, possvel integrar a demanda da obra com a rede de
suprimentos (DI BELLO, 2007).
29
2.4
FILOFOSIAS DA GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL

Teorias e princpios da gesto aplicados ao processo produtivo da construo
comearam a surgir como uma nova tendncia. Para gerenciar qualquer processo produtivo
necessrio identificar o sistema de produo, atravs da observao de estruturas tpicas e
assim, definir diretrizes para o seu gerenciamento (MACHADO 2003).
2.4.1 LEAN CONSTRUCTION

No final da dcada de 70, as empresas da construo vivenciaram modificaes na
estrutura produtiva convencional com o surgimento de um novo modelo de gesto da
produo. Este modelo surgiu na indstria automobilstica japonesa, com o Sistema Toyota de
Produo (FORMOSO, 2000 apud BERNARDES, 2001).
O novo paradigma ficou comumente conhecido como Produo Enxuta, que
segundo Womack et al. (2004) definida por utilizar menores quantidades de tudo em relao
produo em massa, utiliza menos esforo, menos espao para produo, menos
investimento, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade
do tempo, alm de reduzir estoques e diminuir o ndice de defeitos. Eliminando qualquer tipo
de trabalho considerado desnecessrio para a produo, denominado de perda, que gere
custos, mas no agregao de valor (BERNARDES, 2001).
A partir da definio de um novo modelo de gesto da produo, estudos foram
iniciados, com o objetivo de adequar os conceitos da Produo Enxuta a diversos setores
(FORMOSO, 2000 apud BERNARDES, 2001). Koskela (1992) foi quem inicialmente props
a filosofia da Lean Production para a construo civil e posteriormente um grupo
internacional de pesquisadores chamado Grupo Internacional da Lean Construction destacouse pelo estudo da aplicao do modelo (HOWELL, 1999 apud BERNARDES, 2001).
O desenvolvimento de um sistema eficiente de planejamento e controle um avano
inicial no caminho da implementao das propostas da Lean Construction, pois atravs dele
seria possvel tomar aes que contribussem para a reduo de atividades que no agregam
valor ao processo produtivo, e que assim, venham a reduzir os desperdcios encontrados na
indstria da construo. (HOWELL, 1999 apud BERNARDES, 2001).
30
Embora existam muitos trabalhos definindo os princpios e conceitos da Lean
Construction, ainda pouco se encontra sobre como as empresas poderiam implant-los na
prtica.
2.4.1.1 PRINCIPAIS CONCEITOS DA LEAN CONSTRUCTION

A principal mudana conceitual inserida pela Lean Construction a forma de definir
os processos e operaes produtivas da construo civil (KOSKELA, 1992).
Tradicionalmente, um processo de produo definido como a converso de
matria-prima em produtos, chamado de modelo de converso (KOSKELA, 1992). O
processo de converso pode ainda ser dividido em atividades de converso menores ou em
subprocessos, que no paradigma tradicional so chamadas de operao (menor diviso
hierrquica de um processo) (SHINGO, 1996 apud BERNARDES, 2001).
A partir da viso tradicional, os custos do processo global poderiam ser minimizados
pela reduo de custos dos subprocessos (KOSKELA, 1992). A Figura 6 (KOSKELA, 1992,
p. 13) apresenta o modelo tradicional de um processo produtivo:
Figura 6 - Modelo tradicional de um processo produtivo, como modelo de converso

Fonte: Koskela, 1992, p. 13
Este modelo geralmente adotado na elaborao de planos e oramentos de obras,

so registradas nesses planos convencionais apenas atividades que agregam valor ao produto,
ou seja, atividades de converso. Na Lean Construction consideram-se as atividades de
converso, mas tambm, as atividades de fluxo (KOSKELA, 1992). As atividades de fluxo
podem ser transporte, movimentao ou espera (BERNARDES, 2001).
31
As atividades de converso agregam valor ao processo, no entanto, o gerenciamento
das atividades de fluxo que iro gerar aumento no desempenho dos processos produtivos
(KOSKELA, 1992). Essas atividades so as principais causadoras de desvios de planos, sem
analisar os impactos dessas atividades no fluxo global no possvel detectar causas de
perdas e desvios (BALLARD & HOWELL, 1996 apud Bernardes, 2001). Na Figura 7
(BERNARDES, 2001, p. 15) apresentado o modelo de processo segundo a Lean
Construction:
Figura 7 - Modelo de processo da Lean Construction

Fonte: Adaptado de Koskela, 1992 apud Bernardes, 2001, p. 15
2.4.2 ATIVIDADES DE GESTO NA CONSTRUO

2.4.2.1 HORIZONTE DE PLANEJAMENTO PARA O PCP NA CONSTRUO
Segundo Corra, Gianesi & Caon (2000 apud MACHADO, 2003) horizonte de
planejamento refere-se ao intervalo de tempo futuro no qual haja interesse em desenvolver um
plano eficaz. No existe uma maneira nica de se definir esse horizonte, de maneira que se
encaixe a qualquer tipo de situao, o melhor modo definir o horizonte de tempo
considerando o nvel de incerteza de cada sistema produtivo. Quanto maior o nvel de
incerteza, menor deve ser o horizonte de tempo do planejamento, pois nesses casos, para um
sistema produtivo com alta incerteza, o perodo de tempo menor possibilita ter maior preciso.
Para a construo, mesmo com os altos nveis de incerteza, Laufer & Tucker (1988
apud MACHADO, 2003) consideram que o planejamento deve ter um amplo horizonte de
tempo, visto que os planos devem ser elaborados o mais cedo possvel para reduzir as
dificuldades relativas s restries do projeto e aumentar a influncia sobre os custos. Para
eles, a relao entre a acurcia do plano de longo prazo e a incerteza est associada carncia
de informaes, medida que o tempo entre o planejamento e a ao diminui, a
32
disponibilidade de informaes aumenta e melhora a preciso dos planos, o que naturalmente
leva a novos horizontes com perodos menores.
A Figura 8 (MACHADO, 2003, p.53) retrata que quanto mais prxima se torna a
implantao do plano, a capacidade de influncia do gerenciamento se torna reduzida, no
entanto, a acurcia do planejamento se torna maior, em virtude do aumento de informaes
disponveis (MACHADO, 2003).
Figura 8 - Relao entre a influncia do gerenciamento, a acurcia e o momento do planejamento

Fonte: Adaptado de Laufer & Tucker,1988 apud Machado, 2003, p.53
2.4.2.2 HIERARQUIAS DO PLANEJAMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL

O Planejamento ser a etapa de preparao para a execuo do projeto, nessa etapa o
objetivo antever o que ser executado, quando e como ser executado.
Para a construo civil as decises de planejamento se dividem em estratgicas, ou
de longo prazo, tticas, ou de mdio prazo e decises de planejamento operacional e controle,
de curto prazo.
Detalhando essas etapas para um projeto de construo, no primeiro nvel do
planejamento ser definido o plano inicial, que origina o cronograma geral da obra. Nesse
documento, sero tratadas e definidas questes relativas ao desembolso financeiro, ao
sequenciamento de atividades e previso dos recursos necessrios para a concretizao da
obra, tendo em vista os objetivos gerais e restries do projeto como um todo (BALLARD,
2000).
33
A gerao dos planos pode utilizar como base as ferramentas de redes CPM, grficos
de Gantt ou Linhas de Balano, nas quais so especificadas as informaes a respeito de
incio e fim de atividades e a durao mxima da execuo (MACHADO, 2000 apud
MACHADO, 2003).
No segundo nvel de planejamento, ser feita uma previso mais detalhada e com
maior preciso do que a que foi feita para o primeiro nvel. O planejamento ttico derivado
dos planos de nvel estratgico, seu objetivo readequar o plano de longo prazo e determinar
os meios de atingir os objetivos do mesmo (BALLARD, 2000).
No nvel operacional ser realizado o planejamento das atividades a serem realizadas
no curto prazo, normalmente so esquematizaes dessas atividades considerando um dia de
trabalho, ou at uma quinzena. Para isso, necessrio estabelecer os recursos necessrios para
execuo do trabalho de cada dia (MACHADO, 2003).
O plano operacional define o trabalho fsico a ser realizado no dia seguinte, o que
seria equivalente s ordens de produo. A partir desse plano ocorre o trabalho real e no a
gerao de outros planos, como acontece nos nveis acima (BALLARD, 2000).
Bernardes (2001) definiu um modelo bsico para iniciar a formalizao do processo
de planejamento e controle da produo. Para esse autor o planejamento iniciado com a
preparao do plano de longo prazo, que ir definir uma viso macro dos servios a serem
executados no canteiro.
O plano elaborado revisado pelo diretor tcnico da empresa e aprovado por ele a
partir de uma anlise de fluxo de caixa previsto para a obra. Tambm deve ser analisada a
compatibilidade do cronograma com as outras obras da empresa, para no ocorrer o
compartilhamento de recursos entre elas. O resultado obtido o cronograma fsico-financeiro
da obra (BERNARDES, 2001).
Depois de iniciada a obra, o cronograma fsico-financeiro deve ser atualizado
periodicamente, acompanhando o desempenho real dos trabalhos. O engenheiro ir identificar
os servios que esto sendo executados, o percentual concludo e os possveis desvios em
relao ao plano (BERNARDES, 2001).
34
No mdio prazo, o plano preparado pelo engenheiro ir conter a programao de
contrataes ou demisses de mo de obra, alocao de recursos, compra de insumos, ou seja,
todas as atividades que incluem os recursos a serem providenciados (BERNARDES, 2001).
O plano para o curto prazo ser elaborado pelo engenheiro em conjunto com o
mestre de obras. A Figura 9 (BERNARDES, 2001, p. 121) mostra esquematicamente o
modelo bsico de planejamento para micro e pequenas empresas de construo:
Figura 9 - Modelo bsico de planejamento para micro e pequenas empresas de construo

Fonte: Adaptado de Bernardes, 2001, p. 121
35
2.4.2.2.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
No planejamento de longo prazo constaro os servios agregados, na forma dos itens
oramentrios, isso acontece em virtude da incerteza que gera a desagregao das fases da
obra em operaes e componentes, para uma previso de longo prazo. Sendo assim, a forma
mais confivel de realizar planejamentos de longo prazo para a construo utilizar a
agregao dos servios (MACHADO, 2003).
O planejamento de uma obra, em geral, segue a seguinte sequncia:
1)
Identificao das atividades: identificar todas as atividades que faro parte do
cronograma geral da obra, para isso pode-se utilizar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP),
que subdivide a totalidade da obra em pacotes de trabalho menores, conforme ilustrado na
Figura 10 (MATTOS, 2010, p.46):
Figura 10 - Diviso de atividades macro em atividades menores para construo de uma casa
Fonte: Mattos, 2010, p.46
36
2)
Definio de duraes: determinao da durao das atividades do
cronograma. A durao ser varivel de acordo com a quantidade de servio, produtividades e

quantidade de recursos alocados. A Tabela 2 (MATTOS, 2010, p.47) exemplifica o clculo da
durao da atividade de alvenaria:
Tabela 2- Clculo da durao da atividade alvenaria
ALVENARIA
Quantidade de alvenaria
Produtividade do pedreiro
Jornada de trabalho
Durao da atividade
120 m
1,5 m / h
8h / dia
120 m / 1,5 m/h =
80 h de trabalho
(10 dias)
3)
Definio de precedncias: sequenciamento das atividades, ou seja,
estabelecer a dependncia entre as atividades, baseando-se na metodologia de construo da

obra. Para todas as atividades definem-se as atividades predecessoras, que so aqueles que
precisam ser finalizadas antes do incio da atividade em questo. A Figura 11 (MATTOS,
2010, p.49) ilustra a definio de precedncias das atividades:
Figura 11 - Quadro de sequenciamento de atividades

37
4)
Diagrama de redes: o conjunto de atividades inter-relacionadas entre si, que
estabelecem a lgica de execuo do projeto. Atravs do diagrama possvel ter uma

visualizao grfica do projeto como um fluxo de atividades. A Figura 12 (MATTOS, 2010,
p.50) exemplifica o Diagrama de Rede:
Figura 12 - Exemplo de Diagrama de Rede

5)
Identificao do caminho crtico: caracteriza-se pela sequncia de atividades
que produz o caminho mais longo, que ser a durao total do projeto. Qualquer atraso nessas
atividades acarreta em atraso no tempo total. A Figura 13 (MATTOS, 2010, p.51) apresenta
um exemplo de Caminho Crtico:
Figura 13 - Exemplo de Caminho Crtico

38
6)
Gerao do Cronograma: ser o produto final do planejamento. O Grfico de
Gantt caracterizado por ser um grfico em que o eixo horizontal representa a unidade de
tempo e o vertical, as atividades a serem executadas, sendo possvel a vinculao entre elas.
Um exemplo de cronograma para construo de uma casa pode ser observado na Figura 14
(MATTOS, 2010, p.53):
Figura 14 - Cronograma para exemplo de construo de uma casa

As principais questes a serem esclarecidas no horizonte de longo prazo so o qu

produzir ou comprar, quem ir produzir e onde produzir (local da obra). Essas questes
podem ser definidas de forma eficiente atravs da Linha de Balano (DAFICO e
MACHADO, 1995 apud MACHADO, 2003).
A linha de balano representa os principais fluxos de trabalho da obra em um grfico
que retrata os componentes necessrios para a programao (BERNARDES, 2003 apud DI
BELLO 2007).
A linha de balano uma das ferramentas de programao que pode ser utilizada
para planejar e acompanhar o desenvolvimento das atividades da construo. indicada para
projetos de carter repetitivo, pois parte do princpio que para a construo de
empreendimentos a maioria dos processos se repete ao longo do tempo (MENDES JR e
HEINECK, 1997).
Na linha de balano as atividades repetitivas so programadas de acordo com seu
ritmo de produo e concluso, ou seja, retratado o nmero de unidades de uma operao
que as equipes conseguem concluir em uma unidade de tempo.
39
O ritmo de produo representado graficamente em um diagrama espao/tempo,
em que o eixo vertical apresenta as unidades bsicas e o eixo horizontal apresenta o tempo,
conforme mostrado na Figura 15 (MACHADO e HEINECK):
Figura 15 - Linha de Balano

Fonte: Machado e Heineck (http://www2.ucg.br/nupenge/pdf/Ricardo_Machado_II.pdf)
2.4.2.2.2 PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO: LOOKAHEAD PLANNING

medida que se aproxima o momento da execuo, necessrio decompor os
planos de longo prazo em horizontes de tempo menores e torn-los mais prximos da
realidade.
O modelo Lookahead Planning de Ballard (2000) tem a principal vantagem de fazer
a ligao entre as decises de longo prazo da Linha de Balano, com as aes de nvel
operacional, em horizonte de um dia at uma quinzena.
Na lgica de planejamento Lookahead, antecipa-se todas as operaes a serem
realizadas para garantir que em um futuro prximo (4 a 6 semanas) sejam executados todos os
servios que tenham essas operaes como atividades auxiliares ou constituintes. As
atividades auxiliares so aquelas que devem ser realizadas anteriormente para possibilitar a
execuo de operaes posteriores, definidas na lgica de redes do plano de longo prazo
(BALLARD, 2000).
Para exemplificar, se um servio de pintura foi programado na linha de balano em
determinado perodo, a preparao de andaimes, a emisso da ordem de compra dos materiais
40
necessrios e a disponibilizao de mo de obra devem ser providenciadas com antecedncia,
para permitir que a etapa de pintura inicie conforme o planejado (MACHADO e HEINECK).
Parece uma ideia simples, mas o que se observa na realidade que esse processo no
ocorre de forma organizada na maioria dos canteiros de obra (MACHADO e HEINECK).
2.4.2.2.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO: WEEKLY PLANNING

Aps a realizao do Lookahead Planning as decises sero transportadas para o
nvel operacional, ou seja, para a execuo da obra de fato.
O perodo de execuo do planejamento de curto prazo pode variar de um a quinze
dias e ser o elemento propulsor das aes operacionais. Com a elaborao do plano pretendese para cada perodo ter uma definio segura sobre quais operaes devem ser executadas
(MACHADO e HEINECK).
Segundo Ballard, 2000 uma forma de realizar o microplanejamento atravs da
definio de perodos semanais de planejamento de curto prazo, originados a partir da
primeira semana de planejamento do Lookahead Planning. Dessa forma, no incio de cada
semana as equipes teriam a descrio das tarefas que devem ser executadas ao longo da
semana.
O Lookahead Planning e o planejamento de curto prazo relacionam-se atravs de
cartes de produo para todas as tarefas previsveis para concluso final da obra. Esses
cartes esto associados a diversas tarefas que ocorrem no canteiro de obras e formam um
estoque de ordens de produo, que so liberadas a partir da elaborao do Lookahead
Planning, e confirmadas quando o planejamento de curto prazo entregue para as equipes de
produo (MACHADO e HEINECK).
Os cartes funcionam com ordens de servios e proporcionam compromisso dos
trabalhadores com a execuo das tarefas e com o cumprimento de prazos. A Figura 16
(MACHADO e HEINECK) apresenta um modelo de Carto de Produo:
41
Figura 16 - Carto de Produo

Fonte: Machado e Heineck (http://www2.ucg.br/nupenge/pdf/Ricardo_Machado_II.pdf)
2.4.2.3 PROGRAMAO DE MATERIAIS PARA A CONSTRUO CIVIL

O setor de compras e suprimentos tem funo imprescindvel no Planejamento e
Controle da Produo das empresas de construo civil, o setor deve assegurar que os
materiais sejam disponibilizados no tempo em que so necessrios, com qualidade e preos
apropriados (LUBBEN, 1989 apud SEVERIANO FILHO e LUCENA, 1997).
Segundo Ballou (1993 apud SEVERIANO FILHO e LUCENA 1997) deve haver
coordenao entre a movimentao de suprimentos e as exigncias da operao, isto , o
objetivo da administrao de materiais prover o material certo, no instante necessrio, em
condio utilizvel e a custo mnimo. Esses conceitos vo ao encontro da filosofia Just-inTime no que diz respeito reduo de lotes de compra e estoques.
O setor de compras atua com base nas informaes provenientes da elaborao dos
planos de produo, com a definio dos tipos e quantidades de produtos a serem fabricados,
cabe a ele verificar e providenciar a matria prima necessria para a produo em cada
perodo (SEVERIANO FILHO e LUCENA, 1997).
A programao da produo, que uma fase do PCP, ir originar a programao de
materiais, e a partir dela as Ordens de Compra (OCs) e Requisies de Materiais (RMs)
(SEVERIANO FILHO E LUCENA, 1997).
Nas obras, parte do material se encontra estocada no almoxarifado e o que faltar deve
ser comprado. As operaes de suprimento e abastecimentos da produo so realizadas pelo
almoxarifado atravs das RMs, para isso as necessidades de materiais da obra devem ser
conhecidas com antecedncia.
42
Com a programao de materiais possvel conhecer antecipadamente os materiais a
serem comprados pelo setor de compras e os momentos exatos em que esses materiais devem
ser colocados disposio da operao. A Figura 17 (SEVERIANO FILHO e LUCENA,
1997, p. 3) apresenta esquematicamente o processo de programao de materiais a partir da
programao da produo:
Figura 17 - Programao de materiais como decorrncia da programao da produo

Fonte: Chiavenato, 1991 apud Severiano Filho e Lucena, 1997, p. 3
Segundo Messias (1989 apud SEVERIANO FILHO e LUCENA, 1997) os fatores

que regem a programao de materiais so:
O prazo em que a empresa necessita do material;
Se a aquisio vista ou a prazo;
Qual a quantidade necessria;
Se a qualidade tima;
A certeza da garantia e da assistncia tcnica.
Para assegurar o fornecimento dos materiais preciso considerar a influncia de
fatores internos e externos, como os relacionados na Figura 18 (SEVERIANO FILHO e
LUCENA, 1997, p. 4):
43
Figura 18 - Fatores internos e externos que afetam o fluxo de materiais

Fonte: Tibiri e Fiod Neto, 1988 apud Severiano Filho e Lucena, 1997, p. 4
A programao de materiais pode ser orientada por ferramentas como grfico de

barras, PERT-CPM, linhas de balano, MRP, entre outros.
2.5
RESTRIES AO PCP NA CONSTRUO CIVIL

Muitas vezes as ferramentas de PCP so utilizadas de forma ineficiente,
desperdiando o potencial produtivo das empresas (PEREIRA FILHO et al., 2004).

As principais limitaes ligadas s atividades de planejamento e controle para a
construo civil, segundo Slack et al. (2002 apud MACHADO, 2003) so:
Restries de custos: tanto a delimitao de custos para o produto quanto as
restries custo para implementao de sistemas de planejamento;
Restries de capacidade: os produtos devem ser produzidos dentro de limites de
capacidade projetados;
Restries de tempo: os produtos devem ser produzidos dentro de um intervalo de
tempo determinado pelo consumidor, alm disso, a presso por cumprimento de prazos faz
com que o foco seja apenas na execuo e o planejamento seja negligenciado;
44
Restries de qualidade: os produtos devem atender a padres de qualidade
projetados.
As ordens de servio podem estar sujeitas a diferentes tipos de restries como:
contratuais, de projeto, de materiais, de servios preliminares, de espao, de equipamentos, de
mo de obra, de permisses, de inspees e de aprovaes (BALLARD, 2000). Muitas vezes
essas restries se tornam impedimentos para que a execuo se d como o planejado e o
resultado a tomada de decises reativa ao que acontece.
45
3.
3.1
DESENVOLVIMENTO
CARACTERIZAO DA EMPRESA
O estudo de caso foi realizado na Ribeiro Alvim Engenharia Ltda, uma empresa de
mdio porte da construo civil, que atua na prestao de servios de empreitadas para
particulares e rgos pblicos em Juiz de Fora e regio.
A empresa foi fundada em agosto de 1983. Em seus 30 anos de existncia a empresa
trabalha com a misso de garantir a qualidade na realizao de obras, buscando a melhoria
contnua e a satisfao do cliente.
Suas reas de atuao so, no setor pblico, a prestao de servios de empreitada,
construo, reforma de escolas, Unidades de Pronto Atendimento de Sade, hospitais,
urbanismo, edifcios e casas para o Sistema Nacional de Habitao. Em incorporaes, atua
na construo e incorporao de prdios de apartamentos e, no setor privado, tambm atua na
prestao de servios de empreitada, gerenciamento, na construo de casas e de galpes
industriais.
Entre os principais clientes esto a Universidade Federal de Juiz de Fora, a Prefeitura
de Juiz de Fora, o Hospital Albert Sabin, a Caixa Econmica Federal, a MRS Logstica S.A. e
o DEOP Departamento de Obras Pblicas de Minas Gerais.
A Ribeiro Alvim Engenharia tem a certificao de qualidade PBQP-H desde 2000.
Essa certificao visa proporcionar melhoria da qualidade e produtividade do setor da
construo civil, com o objetivo de elevar a competitividade dos bens e servios produzidos.
Alm disso, o PBQP-H exige requalificao da mo de obra, padronizao, verificao
constante e preventiva dos processos, reduo dos nveis de desperdcio e de retrabalho
(RIBEIRO, 2006).
46
3.1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A empresa conta com uma equipe tcnica formada por sete engenheiros civis, um
engenheiro eletricista e um engenheiro mecnico. Na rea administrativa trabalham quinze
funcionrios e atuando nas obras esto duzentos e oitenta funcionrios, entre eles, mestres de
obra, pedreiros, encarregados, almoxarifes, entre outros.
A estrutura organizacional est representada no organograma da Figura 19:
Figura 19 - Organograma da Empresa

Fonte: Ribeiro Alvim Engenharia Ltda., 2012
47
3.1.1.1
SETOR DE SUPRIMENTOS
O Setor de Suprimentos composto por trs pessoas do setor administrativo, que
coordenam a aquisio de materiais para as obras em andamento, o setor centralizado para

todas as obras e responsvel pela relao com os fornecedores, pelo processamento dos
pedidos e controle dos prazos de entrega do material.
As quantidades de material necessrias so calculadas pelo prprio engenheiro
responsvel pela obra, com base nas dimenses do projeto e em sua experincia. Os insumos
so calculados em funo dos volumes, reas e comprimentos especificados no projeto,
atravs dos ndices de consumo de materiais, retirados do Banco de Dados de Composies
Unitrias do SINAPI - Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e ndices da Construo Civil.
O clculo das necessidades ser detalhado mais frente.
A realizao dos clculos de quantidades necessrias de material no utiliza nenhum
tipo de ferramenta ou modelo de formalizao, o processo vai sendo feito no decorrer da obra
e repassado ao setor de suprimentos de forma fracionada.
o engenheiro, ou o encarregado ou o almoxarife da obra, que realiza o recebimento
e a armazenagem dos materiais, a verificao da quantidade e qualidade dos mesmos e o
controle de estoque e resuprimento. Cada obra armazena seu prprio material.
Da maneira como as aquisies so realizadas atualmente no possvel sincronizar
os pedidos de todas as obras e nem realizar a contratao total do material no incio da obra, o
que impede o setor de efetuar compras conjuntas de maior volume e garantia de melhor preo
dos produtos, pois os pedidos so feitos separadamente, de acordo com a necessidade de cada
obra.
Como no disponibilizado um cronograma de compra de materiais no incio de
cada obra, os benefcios de se ter um setor de compras centralizado acabam sendo inutilizados
e as funes que seriam de responsabilidade deste setor so passadas ao engenheiro da obra.
Visto o atual sistema de funcionamento do setor, foi identificada a necessidade de
gerar melhorias em seu processo. A gerao de um planejamento das necessidades para a
aquisio de materiais o objetivo deste estudo de caso, buscando obter melhorias no s na
coordenao do processo de compra de todas as obras, mas tambm, proporcionar melhor
48
controle das quantidades a serem obtidas, atravs dos clculos exatos das quantidades e
momentos em que os materiais so necessrios.
3.2
DESCRIO DO EMPREENDIMENTO ESTUDADO

A obra que foi objeto do estudo de caso deste trabalho o Residencial Marumbi,
empreendimento pertencente ao Programa Habitacional Federal Minha Casa, Minha Vida,

em que a empresa selecionada, por licitao pblica, para ser contratada pelo FAR - Fundo
de Arrendamento Residencial, representado pela Caixa Econmica Federal, e a Prefeitura
Municipal participa com a doao do terreno para a construo.
A obra foi iniciada em fevereiro de 2013 e est localizada na Rua Ceclia Filgueiras
Fvero, bairro Marumbi, em Juiz de Fora, com previso de durao de 18 meses. No
momento de elaborao do trabalho a obra estava na etapa de execuo dos servios
preliminares de terraplanagem do terreno.
O projeto da obra compreende a construo de 6 blocos de 22 apartamentos, cada
bloco com 5 andares de 4 apartamentos e mais 1 andar com 2 apartamentos, sendo um total de
132 apartamentos de 39m. Alm dos apartamentos sero construdas mais 4 casas,
denominadas unidades adaptadas para pessoas portadoras de necessidades especiais.
Algumas especificaes do projeto dos apartamentos, importantes para a definio de
materiais a serem utilizados so: paredes da cozinha, rea de servio e banheiro sero
azulejadas com azulejos brancos at a altura de 1,50 m; as janelas e basculantes sero de
alumnio, com vidros lisos; ser colocado piso cermico em todos os cmodos; as portas sero
em madeira; sero colocadas instalaes eltricas e hidrulicas; gua e esgoto do apartamento
com disposio e quantidades de acordo com os projetos especficos.
O Anexo 1 - Planta da Implantao mostra a localizao e a situao dos blocos a
serem construdos no terreno onde ser implantado o empreendimento.
O Anexo 2 - Planta dos Apartamentos e o Anexo 3 - Planta das Unidades Adaptadas
mostram a disposio interna dos cmodos que os compem.
49
3.2.1 PLANEJAMENTO DA CONSTRUO DO EMPREENDIMENTO
O planejamento da obra foi iniciado pela anlise de viabilidade do empreendimento.
Aps definida a viabilidade tcnica e econmica, foram providenciados o projeto e toda a
documentao necessria para desenvolver a construo do empreendimento. A empresa
contrata os projetos e levantamentos topogrficos e efetua a parte de oramentos, planilhas e
documentao do processo da Caixa Econmica Federal.
Foram desenvolvidos pela empresa o oramento, o cronograma fsico-financeiro, o
cronograma geral da obra, a previso de desembolso, o sequenciamento de atividades e a
previso de necessidades de recursos, baseados em modelos fornecidos pela Caixa.
O setor de engenharia ser responsvel pelo controle do planejamento, comparando
durante o decorrer da obra os custos reais com os custos orados no cronograma fsicofinanceiro e, quando necessrio, realizar o replanejamento.
A seguir so apresentados na Figura 20 o cronograma geral da obra e na Figura 21 o
cronograma simplificado das macro etapas a serem realizadas.
50
Figura 20 - Cronograma geral de execuo dos servios

Fonte: Adaptado de Ribeiro Alvim Engenharia Ltda., 2013
Figura 21- Cronograma simplificado das macro etapas

Fonte: Autor, 2013
51
3.3
ESTUDO DE CASO
3.3.1 DEFINIO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

O clculo das necessidades de material pode ser realizado com base no conhecimento
dos itens que compem o produto e do tempo necessrio para obter estes itens. A partir da
previso de quando o produto deve estar disponvel, pode-se calcular em que momento e em
que quantidade os componentes devem ser obtidos, para no haver sobra, nem falta, de
nenhum deles para o suprimento da produo (BROLESE, 2006).
A estrutura do produto a fonte de informao para identificar os componentes e
suas quantidades, no entanto, nem sempre possvel representar graficamente esta estrutura,
sendo assim, pode ser usada tambm uma representao alternativa, com as mesmas
informaes, que a Lista de Materiais ou Bill of Materials e tambm a Lista de Atividades
ou Bill of Activities (BROLESE, 2006).
Para obteno dos materiais necessrios na obra em questo foi utilizada a planilha
de oramento do empreendimento, na qual consta a listagem dos servios a serem realizados
para cada etapa de execuo da obra, desde os servios preliminares at a etapa final de
instalaes e aparelhos.
Para cada servio foram estabelecidos quais materiais e quanto de cada um deles
seria necessrio para executar uma unidade deste servio, essa quantidade unitria foi
multiplicada pela quantidade total do servio, a ser realizada de acordo com o projeto e com a
planilha de oramento, obtendo-se assim, a quantidade total de material para cada servio e o
total de material para cada etapa.
Os ndices de consumo dos materiais para cada servio foram retirados do Banco de
dados de Composies de Servios do SINAPI, ilustrado na Figura 22 (SINAPI, 2013) para o
servio alvenaria:
52
Figura 22 - Composio de servio de alvenaria

Fonte: Banco de dados de Composies de Servios do SINAPI, 2013
Na Figura 23 est exemplificado o mtodo de clculo das necessidades de material,

pela planilha oramentria, para os servios da Etapa 3 - Supra Estrutura. A coluna servio
contm a descrio de cada servio a ser cumprido nesta etapa, as colunas seguintes contm a
unidade do servio, a quantidade a ser realizada, o custo unitrio de execuo e o custo total.
Na parte mais direita da mesma figura se situam alguns dos insumos materiais a
serem utilizados, em ndices unitrios de consumo para a quantidade unitria de cada servio.
Seguindo verticalmente a linha do servio na planilha, pode-se obter a composio material
para este servio.
Figura 23 - Consumo de materiais por unidade de servio do oramento

Fonte: Adaptado de Ribeiro Alvim Engenharia Ltda., 2013
53
A elaborao da planilha apresentada na Figura 23 deve ser feita no incio de cada
obra pelo engenheiro responsvel. As informaes resultantes sero as entradas para o clculo
do Planejamento das Necessidades de Material, assim, ser possvel disponibilizar o
planejamento ao setor de compras no incio da obra, no sendo mais preciso que o engenheiro
realize o clculo parcelado das quantidades.
Para a construo, os componentes materiais devero ser comprados e no
produzidos, como no caso da maior parte das indstrias, no entanto, a importncia do
conhecimento destas quantidades para a compra to significativa quanto para a produo de
bens.
3.3.1.1 NECESSIDADES DE MATERIAIS PARA AS ETAPAS

Aps a multiplicao dos ndices de consumo de material pelas quantidades de
servio a serem executadas, obteve-se uma listagem de todos os materiais e suas quantidades
totais necessrias a cada etapa. A Tabela 3 apresenta os resultados obtidos para as Etapas 2 e
3:
Tabela 3 - Necessidades totais de material por etapa
NECESSIDADE DE MATERIAIS
ETAPA 3
SUPRAESTRUTURA
ETAPA 2 - NFRAESTRUTURA
ETAPA
MATERIAIS
Total
UNIDADE
AO
ARAME
BRITA
CONCRETO
54.685,40
1.017,70
58,49
1.328,19
KG
KG
M
M
IMPERMEABILIZANTE IGOL
LONA PLSTICA
PONTALETES
PREGOS
TBUAS
507,70
1.169,76
6.412,62
993,59
1.814,20
L
M
M
KG
M
TELA SOLDADA
AO
ARAME
CONCRETO
MADEIRIT
PONTALETES
PREGOS
TBUAS
1.169,76
58.480,01
1.063,27
798,05
3.397,75
22.159,22
1.846,60
2.215,92
KG
KG
KG
M
M
M
KG
M
Fonte: Autor, 2013
54
3.3.1.2 DEFINIO DO MOMENTO EM QUE OS MATERIAIS SO NECESSRIOS
Depois de determinar as quantidades de material para cada etapa necessrio saber o
momento em que essas quantidades so necessrias e quanto tempo preciso para
providenciar que o material esteja disponvel no momento do consumo, isto , quando as
aes gerenciais de compra devem ser iniciadas. Segundo a lgica do MRP os materiais
devem ser comprados no momento mais tarde possvel, com o intuito de minimizar os
estoques.
A partir do cronograma das Etapas 2 e 3 foram obtidas as necessidades de cada
material por ms, multiplicando a quantidade total de cada material pela porcentagem da
etapa que dever ser realizada em cada ms.
Na Figura 24 est representado o cronograma das Etapas 2 e 3 e nas Figuras 25 e 26
esto as quantidades necessrias de cada material por ms do cronograma, para as duas
etapas:
Figura 24 - Cronograma Etapas 2 e 3

Fonte: Autor, 2013
Figura 25 - Necessidades de material por ms - Etapa 2

Fonte: Autor, 2013
55
Figura 26 - Necessidades de material por ms - Etapa 3

Fonte: Autor, 2013
Para determinar o momento em que os itens devem ser comprados foram levantadas
informaes sobre os tempos de obteno de cada um dos materiais que sero necessrios.
A Figura 27 apresenta o resultado do levantamento destas informaes:
Figura 27 - Informaes sobre tempo de obteno dos materiais

Fonte: Autor, 2013
Foram considerados dois Lead Times no processo de aquisio, o primeiro ser

utilizado apenas na primeira vez em que for realizada a compra do material, esse lead time
pode ser maior ou igual ao lead time para as demais semanas. No lead time 1esto englobados
o tempo gasto para realizar a cotao de preos (pedido de cotao de preos e seleo do
fornecedor por mapa comparativo de preos e condies) e o tempo de emisso da ordem de
compra e entrega do material pelo fornecedor; j no lead time 2, no est sendo considerado o
56
tempo para cotao de preos, apenas os tempos de emisso da ordem de compra e entrega do
material pelo fornecedor.
A diferenciao de lead times no ocorrer para alguns produtos em que o tempo de
cotao de preos e seleo do fornecedor no to significativo, estes materiais geralmente
so de fcil obteno e possuem maior disponibilidade de fornecimento. Tambm no ser
considerado o primeiro lead time para produtos em que o total contratado necessrio para
apenas um perodo, ou ainda, quando o processo de cotao de preos j foi realizado em uma
etapa anterior em que foi realizada a contratao de entrega de material para toda a obra.
Este ltimo caso ocorre na Etapa 3, visto que a cotao dos materiais j foi feita no
incio da Etapa 2 e que j foi realizado o contrato de entrega de materiais para a obra toda, no
preciso realizar o mesmo processo novamente, ser usado apenas o lead time 2 para
continuao da emisso de ordens de compra.
Outro fator temporal considerado foi o Padro de Compra, este padro trata da
periodicidade com que as compras podem ser realizadas, alguns materiais no podem ser
comprados ou recebidos toda semana, apenas uma vez por ms, por exemplo, por restrio do
fornecedor ou da prpria obra.
As outras duas colunas registram o tamanho do Lote de Compra e o Estoque de
Segurana (Qs).
3.3.2 CLCULO DO MRP

Antes do incio da primeira operao de execuo da obra, os materiais j devem
estar disponveis e posteriormente deve ser mantida a continuidade do abastecimento, para
atender s necessidades do planejamento da construo (DIAS, 1993 apud RIBEIRO, 2006).
Depois de ter definido a quantidade e o momento em que cada material necessrio,
assim como o tempo para obteno dos materiais, foi elaborado o clculo do MRP para ter a
determinao de quando o processo de aquisio de cada material deve ser iniciado.
Para calcular o MRP a quantidade necessria total de cada material para os meses do
cronograma, obtida nas Figuras 25 e 26, foi dividida igualmente para cada semana. Na prtica
a necessidade por semana no ser constante, no entanto, para efeitos de planejamento,
57
tomou-se como base um consumo mdio igual por semana, por no haver informao
disponvel que sirva de parmetro para a diviso da necessidade de forma varivel para cada
semana. Futuramente, quando o planejamento for implantado, poder ser feito um controle do
que foi consumido realmente por semana e comparar com as necessidades definidas no
planejamento. A coleta das informaes reais servir de base para que os futuros
planejamentos possam ser mais precisos.
Na Figura 28 est representado o MRP para os materiais da Etapa 2:
58
59
Figura 28 - MRP da Etapa 2

Fonte: Autor, 2013
Observando o clculo para o material Ao, o lead time 1 de 2 perodos, por isso,
para que o material esteja disponvel da primeira semana de maio, o processo de aquisio
inicial, incluindo a cotao de preos, deve ser iniciado duas semanas antes, ou seja, na
terceira semana de abril. Como o padro de compra de 1 vez no ms, o material s ser
comprado no incio de cada ms, em quantidade que atenda a todas as semanas deste ms,
dessa forma, haver um estoque que dever ser gerenciado para atender necessidade de
todas as semanas.
No fim do ms, quando este estoque chegar a zero, deve ser feito novo pedido. Nas
semanas seguintes o lead time em vigor ser o 2, pois no mais necessrio considerar o
tempo para cotao de preos, apenas o tempo de liberao da ordem de compra e chegada do
material.
Da mesma maneira foram feitos os clculos para os demais materiais, considerando
os parmetros de cada um. Para o material Prego foi considerado um fator adicional que o
estoque de segurana de 10 Kg, por isso, a quantidade pedida deve ser tal que o estoque final
de cada ms no seja nulo, e sim, de 10 Kg.
Outro material particular o Impermeabilizante Igol, para o qual a compra realizada
deve obedecer ao lote de tambores de 200 L e ao padro de compra de apenas uma vez no
incio do perodo de consumo para garantir melhores preos.
60
O mesmo processo foi feito para os materiais da Etapa 3, nesta etapa, com exceo
do material Madeirit, todos os materiais se repetem. Como mencionado anteriormente, para os
materiais que se repetem no ser considerado o lead time 1, apenas o 2, uma vez que o
processo de cotao de preos j foi realizado no incio da Etapa 2.
Os valores resultantes do clculo do MRP para a Etapa 3 esto apresentadas na
Figura 29:
61
Figura 29 - MRP da Etapa 3

Fonte: Autor, 2013
62
4.
4.1
RESULTADOS
RESULTADOS ALCANADOS
Como resultado obtido pelo clculo do MRP das Etapas 2 e 3 tem-se uma
programao conjunta de compras de materiais para estas etapas, que mostra, durante a
realizao da obra, o momento em que o processo de aquisio deve ser iniciado para cada
material, e as quantidades e perodos de liberao das ordens de compra.
Para obter a programao de compras foram listados todos os materiais que sero
utilizados nas Etapas 2 e 3. Do MRP foram retiradas as informaes da ltima linha de cada
quadro Liberao de Ordens de Pedidos, que contm as quantidades que devem ser
compradas de cada material, em cada perodo do cronograma.
A Programao de Compras resultante apresentada na Figura 30:
Figura 30 - Programao conjunta de compras para Etapas 2 e 3

Fonte: Autor, 2013
63
O processo de aquisio de um material deve ser iniciado na semana em que aparecer
uma quantidade deste material pela primeira vez no cronograma da programao (dados em
vermelho). A partir da, o incio do processo ser feito pela cotao de preos, seleo do
fornecedor e liberao da primeira ordem de compra com a quantidade estipulada pela
programao. O perodo de lead time at a entrega do material pela primeira vez na obra
maior, pois est considerando que mais tempo necessrio no incio do processo de
aquisio.
No primeiro pedido do ciclo de aquisies, que a primeira apario da quantidade
do material no cronograma, os fornecedores sero contratados para suprir a quantidade total
de material necessria na obra, no entanto, o material no ser entregue todo de uma vez, a
entrega ser feita parceladamente, pela liberao de ordens de compra nas semanas seguintes.
O cronograma mostra quando e em que quantidade as ordens de compra devem ser
liberadas para que o material chegue at a obra e atenda necessidade de consumo, conforme
o planejado.
Tomando como exemplo o Ao, seu processo de aquisio pode ser explicado,
segundo a Figura 30. O processo deste material deve ser iniciado na terceira semana de abril,
quando ser feita a cotao de preos para a quantidade total de ao necessria realizao da
obra, seleo e contratao do fornecedor para suprimento em todo o perodo da obra e
liberao da primeira ordem de compra, no da quantidade total, mas da quantidade
necessria na semana, obtida pelo clculo no MRP. Na quarta semana de maio, de acordo com
a programao, deve ser providenciada nova compra do material, como j existe o contrato
com o fornecedor, feita apenas a liberao da ordem de compra, na quantidade definida,
para que seja feita a entrega do ao no perodo exato em que deve estar disponvel para o uso.
De acordo com o cronograma, as Etapas 2 e 3 no se sobrepem, a Etapa 3 s
iniciada aps o trmino da Etapa 2. Quando duas ou mais etapas se sobrepuserem, ou seja,
tiverem perodos de realizao simultnea, a programao de compras de um mesmo material,
presente em ambas as etapas, ser alcanada pelo somatrio das quantidades, de um mesmo
perodo, em Liberao de Ordens de Pedidos do MRP que foi calculado separadamente para
cada etapa.
A programao de compras para etapas que ocorrem simultaneamente ainda mais
importante, pois permite que os pedidos dos materiais sejam feitos de forma conjunta,
64
garantindo maior poder de barganha com os fornecedores e otimizao do processo de
compra, que ser realizado apenas uma vez e no vrios pedidos realizados separadamente,
com ocorre atualmente na empresa.
O planejamento das compras guiar o setor de suprimentos durante a execuo de
toda a obra e tambm auxiliar na coordenao das compras de todas as obras da empresa,
sabendo que qualquer atraso nos prazos estabelecidos pode causar a falta de recursos na obra
e, por consequncia, a paralisao e atraso da mesma.
4.2
DISCUSSO DOS RESULTADOS

Com este trabalho pretendia-se constatar que possvel aplicar tcnicas de
Planejamento e Controle da Produo, como o MRP, desenvolvidas para o contexto

industrial, construo civil. Alm disso, verificar que a aplicao das tcnicas estudadas
podem trazer melhorias ao processo produtivo e, principalmente, ao processo de aquisio de
materiais sem acarretar grandes custos para a implantao de um modelo de planejamento.
No desenvolvimento do trabalho foi possvel aplicar os conceitos relacionados ao
Planejamento e Controle da Produo obra estudada e realizar o clculo do MRP, a partir da
manipulao dos dados e desagregao da execuo dos servios em necessidades de
materiais.
A parte mais difcil foi o tratamento dos dados e transposio dos conceitos
industriais para a realidade da obra, no entanto, aps terem sido definidos todos os parmetros
e obtidos todos os dados, a realizao dos clculos foi feita de forma simples, com a ajuda de
uma planilha e sem a necessidade de nenhum tipo de software mais complexo, o que
constatou que o Planejamento das Necessidades de Material pode ser realizado pela empresa,
sem a necessidade de grandes investimentos.
As melhorias obtidas no puderam ser mensuradas, j que o modelo de planejamento
ainda no foi implantado pela empresa, no entanto, a ferramenta apresentada disponibiliza
informaes essenciais ao funcionamento do setor de suprimentos, que antes no existiam, e
que facilitaro a tomada das aes e decises do mesmo.
A principal vantagem resultante da adoo do MRP e da Programao de Compras
pela empresa ser a modificao do atual funcionamento do Setor de Suprimentos, pois
65
atravs destas ferramentas o Engenheiro da obra realizar o clculo das necessidades de
material, para as etapas e para obra como um todo, apenas uma vez no incio das atividades de
planejamento, sendo responsvel depois apenas pelo controle e replanejamento, quando
necessrio.
Como ocorre atualmente, o Engenheiro calcula as quantidades de material
fracionadamente durante o decorrer de toda a obra e repassa para o Setor de Suprimentos, o
que um esforo repetitivo e desnecessrio. Com o clculo das necessidades previamente
definido, o MRP e a Programao de Compras podem ser realizados e disponibilizados ao
Setor de Suprimentos, que ter as informaes de que precisa para executar suas funes, sem
atribuir atividades que seriam de sua incumbncia ao Engenheiro.
Alguns resultados que tambm podem ser obtidos com a adoo do modelo de
Programao de Compra dos materiais da obra so:
Fornecimento de recursos para a obra em quantidades e momentos certos: como
foi demonstrado, a Programao de Compras permite que se tenha a definio correta de
quando as aes de compra devem ser tomadas para que o material esteja disponvel no
momento planejado para o uso e tambm em que quantidade realizar os pedidos, de forma que
no haja sobra nem falta de material.
Cumprimento de prazos de execuo dos servios do cronograma: a
programao pode ser til tambm como forma de verificar o cumprimento do cronograma de
execuo fsica da obra. A constatao de que a necessidade de materiais planejada no
condiz com o consumo real, pode ser um indicativo de que os servios no esto sendo
realizados conforme o previsto ou de que foram adiantados, sendo necessrio verificar as
causas do desvio e rever o planejamento.
Negociaes de compra, obteno de melhores preos e seleo de fornecedores
qualificados: a Programao de Compras permite tanto planejar as compras em quantidades
maiores e coordenar a compra conjunta de etapas e de mais obras, para garantir melhores
preos, como tambm, prev o tempo necessrio para a seleo de preos e de fornecedores,
proporcionando uma seleo mais criteriosa, uma vez que o tempo j est reservado para este
fim e no mais ser preciso escolher o fornecedor apressadamente para garantir que o material
chegue a tempo.
66
Organizao do canteiro de obras: pode ser feita a disposio prvia e
programada dos locais de estocagem de insumos pela obteno das informaes das
quantidades que sero recebidas por perodo, segundo o planejamento de compras. Alm
disso, as ordens de compra so programadas em quantidades que atendam apenas ao
necessrio para que no haja acmulo de estoque no canteiro.
Reduo e melhor controle dos estoques de material: atravs do controle das
quantidades consumidas e monitoramento das quantidades compradas, evitam-se desvios e
consumo alm do planejado. A construo muitas vezes se depara com o roubo de materiais
armazenados no canteiro de obras, o que pode ser mais bem controlado e monitorado pela
investigao das causas de consumo alm da necessidade.
Apesar de ter chegado ao resultado esperado, alguns progressos e adaptaes ainda
devem ser feitos para a utilizao efetiva das ferramentas e para a aplicao em todas as
obras.
A primeira identificao que seja feito um controle das quantidades reais
consumidas nos perodos e que esse controle realimente os prximos planejamentos, embora
o consumo possa ser muito varivel, importante levantar essas informaes para que o
consumo semanal dos materiais no seja considerado constante e o planejamento seja mais
prximo da realidade.
Alm de manter o controle do realizado importante que o modelo desenvolvido seja
aprimorado atravs da criao de um modelo geral padronizado, mas dinmico, que possa ser
aplicado a todas as obras, alm de abranger tambm as necessidades de equipamento e mo de
obra, e no s de materiais.
67
5.
CONCLUSES
Com o estudo realizado verificou-se que o planejamento ineficiente est na raiz da

maioria dos problemas encontrados na construo, como a baixa produtividade, no
cumprimento dos prazos acordados com o cliente e os altos nveis de desperdcio de materiais.
Atravs deste trabalho foi possvel constatar que a aplicao do PCP pode atuar
como forma de trazer melhorias ao processo produtivo da construo civil.
Como existem muitas possibilidades de aprofundamento do tema, este trabalho
representa pequena contribuio para as empresas do setor, perto do que ainda pode ser feito,
no entanto, foi possvel verificar tambm que pequenas modificaes podem trazer grandes
benefcios. O desenvolvimento do MRP e da Programao de Compras, de fcil adaptao
realidade de uma obra exemplificou bem esta proposio.
A proposta de melhoria apresentada impacta diretamente o setor de suprimentos, mas
pode ter contribuio tambm nas atividades de outros setores, como nas atividades de
planejamento e controle da execuo da obra, nas previses de desembolso e recurso
financeiro, nos planos de contratao e utilizao da mo de obra, entre outros.
A empresa estudada, assim como a maioria das empresas que atuam no ramo da
construo, apresentam muitos problemas e necessitam da identificao de melhorias, o que
pode ser visto como oportunidade de desenvolvimento de trabalhos futuros, criando solues
e progressos no s pela aplicao do PCP, mas tambm das diversas reas da Engenharia de
Produo.
68
REFERNCIAS
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WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro:
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71
ANEXO 1 PLANTA DA IMPLANTAO
72
ANEXO 2 PLANTA DOS APARTAMENTOS
73
ANEXO 3 PLANTA DAS UNIDADES ADAPTADAS
74
ANEXO 4 TERMO DE AUTENTICIDADE
UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE ENGENHARIA
Termo de Declarao de Autenticidade de Autoria

Declaro, sob as penas da lei e para os devidos fins, junto Universidade Federal de Juiz de
Fora, que meu Trabalho de Concluso de Curso do Curso de Graduao em Engenharia de
Produo original, de minha nica e exclusiva autoria. E no se trata de cpia integral ou
parcial de textos e trabalhos de autoria de outrem, seja em formato de papel, eletrnico,
digital, udio-visual ou qualquer outro meio.
Declaro ainda ter total conhecimento e compreenso do que considerado plgio, no
apenas a cpia integral do trabalho, mas tambm de parte dele, inclusive de artigos e/ou
pargrafos, sem citao do autor ou de sua fonte.
Declaro, por fim, ter total conhecimento e compreenso das punies decorrentes da
prtica de plgio, atravs das sanes civis previstas na lei do direito autoral1 e criminais
previstas no Cdigo Penal 2 , alm das cominaes administrativas e acadmicas que
podero resultar em reprovao no Trabalho de Concluso de Curso.
Juiz de Fora, _____ de _______________ de 20____.
_______________________________________
NOME LEGVEL DO ALUNO (A)
________________________
Matrcula
_______________________________________
ASSINATURA
________________________
CPF
LEI N 9.610, DE 19 DE FEVEREIRO DE 1998. Altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e
d outras providncias.
2
Art. 184. Violar direitos de autor e os que lhe so conexos: Pena deteno, de 3 (trs) meses a 1 (um) ano,
ou multa.
75
ANEXO 5 AUTORIZAO DA EMPRESA
DECLARAO
Declaro para os devidos fins, que Camila Mattos Alvim possui autorizao para
divulgar o nome da empresa bem como dados no confidenciais na elaborao de seu trabalho
de concluso de curso apresentado a Faculdade de Engenharia da Universidade Federal de
Juiz de Fora, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Engenheiro de Produo.
Juiz de Fora, 25 de maro de 2013.
_____________________________________________________
Jos Maria Ribeiro Alvim
Scio-Administrador

2012 3 Camila

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

CAMILA MATTOS ALVIM

APLICAO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA

CAMILA MATTOS ALVIM

APLICAO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Orientador: DSc. Clvis Neumann

Alvim, Camila Mattos.

CAMILA MATTOS ALVIM

APLICAO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO NA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado a

Aprovada em 7 de maro de 2013.

Com o atual crescimento do mercado da construo civil as empresas tm enfrentado

Figura 1 - Crescimento do PIB da Construo Civil x PIB Brasil ........................................... 18

Figura 19 - Organograma da Empresa ...................................................................................... 46

Tabela 1 - Atuao do PCP nos trs nveis hierrquicos da organizao ................................. 25

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

APS - Advanced Planning Scheduling

Planejamento e Controle da Produo pode trazer para a construo de empreendimentos.

da Produo em empresas da construo civil, pesquisando ferramentas e conceitos

trabalho, desdobramento do tema, pesquisa bibliogrfica e posterior estudo de caso e

proposta de trabalho desenvolvida, incluindo a descrio do tema, as motivaes para escolha

Figura 1 - Crescimento do PIB da Construo Civil x PIB Brasil

Figura 2 - Participao da Construo Civil no PIB do Brasil

A construo civil tambm responsvel pela movimentao de outros setores.

Figura 3 - Participao da Construo Civil no emprego formal

As transformaes que vm ocorrendo na conjuntura do setor ocasionaram uma

HISTRICO E EVOLUO DO PCP

origem a uma percepo diferente sobre racionalidade econmica aplicada a sistemas de

DEFINIES E CONCEITOS RELACIONADOS AO PCP

gerenciais a serem implantadas para a concretizao da produo de um produto (PIRES,

So definidas polticas estratgicas de longo prazo. O planejamento da

Os nveis hierrquicos tambm podem ser associados a horizontes de tempo, como

Figura 4 - Nveis hierrquicos da estratgia de produo, funes do PCP x horizonte de tempo

Figura 5 - Fluxo de informao e PCP

As atividades do PCP podem ser descritas como:

2.3.1.1 MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

FILOFOSIAS DA GESTO DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL

2.4.1 LEAN CONSTRUCTION

2.4.1.1 PRINCIPAIS CONCEITOS DA LEAN CONSTRUCTION

Figura 6 - Modelo tradicional de um processo produtivo, como modelo de converso

Este modelo geralmente adotado na elaborao de planos e oramentos de obras,

Figura 7 - Modelo de processo da Lean Construction

2.4.2 ATIVIDADES DE GESTO NA CONSTRUO

Figura 8 - Relao entre a influncia do gerenciamento, a acurcia e o momento do planejamento

2.4.2.2 HIERARQUIAS DO PLANEJAMENTO PARA A CONSTRUO CIVIL

Figura 9 - Modelo bsico de planejamento para micro e pequenas empresas de construo

Identificao das atividades: identificar todas as atividades que faro parte do

Definio de duraes: determinao da durao das atividades do

cronograma. A durao ser varivel de acordo com a quantidade de servio, produtividades e

Fonte: Mattos, 2010, p.47

Definio de precedncias: sequenciamento das atividades, ou seja,

estabelecer a dependncia entre as atividades, baseando-se na metodologia de construo da

Figura 11 - Quadro de sequenciamento de atividades

Diagrama de redes: o conjunto de atividades inter-relacionadas entre si, que

estabelecem a lgica de execuo do projeto. Atravs do diagrama possvel ter uma

Figura 12 - Exemplo de Diagrama de Rede

Identificao do caminho crtico: caracteriza-se pela sequncia de atividades

Figura 13 - Exemplo de Caminho Crtico

Gerao do Cronograma: ser o produto final do planejamento. O Grfico de

Figura 14 - Cronograma para exemplo de construo de uma casa

As principais questes a serem esclarecidas no horizonte de longo prazo so o qu