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ESCOLA POLITCNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO
PROJETO DE FIM DE CURSO
Autora:
Renata Seldin
Rio de Janeiro
Maro de 2003
_______________________________________
SELDIN, RENATA
xiii 29,7 cm
Escola
Politcnica,
Industrial,
Curso
Departamento
de
Engenharia
de
de
Produo.
1 Cultura Organizacional, 2 Resistncia Mudana,
3 Sistemas Integrados de Gesto.
- ii -
Minha Famlia e Turma EP98/2 pelo eterno suporte e companheirismo
- ii -
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer Professora Maria Alice no s pela sua fundamental
orientao e pelos ensinamentos dirios, sobre os mais diferentes assuntos para a
construo deste trabalho e para o meu crescimento acadmico, mas tambm pelo
carinho e amizade desenvolvida ao longo de minha vida acadmica.
Aos Professores Heitor Caulliraux e Renato Cameira, que me deram minha
primeira oportunidade profissional e abriram as portas para o complexo e interessante
mundo dos Sistemas Integrados de Gesto.
Ao Professor Luiz Antnio Meirelles por sua valiosa contribuio para a minha
formao humana e profissional, chamando ateno para caminhos at ento no
percorridos em minha vida.
Aos Professores do Departamento de Engenharia Industrial da UFRJ por terem
dado significado e valor aos meus questionamentos e por terem oferecido toda a infraestrutura para que eu pudesse ter feito esta tese.
Finalmente, aos meus companheiros de turma, que proporcionaram os cinco
melhores anos de minha vida, me dando motivos suficientes para enfrentar as
dificuldades do dia-a-dia e mostrando que algumas amizades merecem ser cultivadas
para sempre.
- iii -
SUMRIO
1.
Introduo ..................................................................................................... 2
2.
3.
4.
5.
6.
2.1
Contexto Atual................................................................................................. 4
2.2
Implementando um ERP................................................................................ 17
3.2
A Cultura Organizacional.............................................................................. 27
4.2
Mudana Organizacional............................................................................... 37
4.3
5.2
5.3
5.4
Concluso ................................................................................................... 70
Bibliografia.......................................................................................................... 72
Obras Consultadas:............................................................................................ 76
-v-
NDICE DE FIGURAS
- vi -
- vii -
GLOSSRIO
- viii -
- ix -
Employee
Relationship
Management,
ferramenta
de
gesto
do
Partner
Relationship
Management,
ferramenta
de
gesto
do
- xi -
- xiii -
1. INTRODUO
-3-
CONTEXTO ATUAL
O cenrio econmico e social mundial que caracteriza este incio de sculo
marcado pela intensa evoluo das teorias de competitividade organizacional, e pelo que
ela requer de meios e recursos para ser atingida pelas organizaes empresariais.
A nova ordem econmica globalizada, no que se refere s organizaes
empresariais, gira em torno da inovao contnua baseada na flexibilidade dos seus
atores, uma vez que estes, agora, possuem diferentes culturas, valores e crenas, ou
ainda esto separadas geograficamente.
O intenso uso da tecnologia da informao transforma o modus operandi das
empresas, tendo influncia nos mtodos, processos e relaes de trabalho, uma vez que
esta prtica altera as estratgias empresarias, as estruturas organizacionais, etc.
Toda organizao empresarial tem como premissa manter-se competitiva. Uma
das bases para se obter vantagem competitiva hoje a identificao de oportunidades
futuras. Nesta linha pode-se observar uma pesquisa de FILION (1999) realizada em duas
fases. A primeira fase do estudo pesquisou 42 empresas que empregavam at 250
pessoas e a segunda fase pesquisou oito empresas, cada uma com mais de 1.000
empregados. O estudo mostra que alguns dos empresrios entrevistados no
introduziram nenhum produto ou inovao de mercado relevante, mas inovaram ao
reduzir custos, melhorar a qualidade ou oferecer servios mais rpidos. Essa foi a
oportunidade por eles identificada e foi isso que lhes deu uma vantagem competitiva.
2.2
-5-
gerenciais,
sistemas
de
gesto
de
indicadores
de
-6-
Em suma, as principais
Integrao da informao;
Confiabilidade de dados;
-7-
Fonte: Adaptao de SOUZA, C., ZWICKER, R., Aspectos envolvidos na seleo e implementao de sistemas
-8-
2.2.1
por diversos conceitos e anlises das suas caractersticas. Algumas das caractersticas
que devem ser levadas em considerao na seleo de um SIG so:
-
Arquitetura
tcnica:
sistemas
operacionais,
bancos
de
dados,
-9-
- 10 -
SAP
31%
Oracle
15%
Others
25%
QAD
1%
PeopleSoft
9%
IFS
1%
MSFT/Great Plains
1%
Law son
2%
Baan
GEAC 3%
SCT
Intentia 2%
2%
JD Edw ards
5%
3%
- 11 -
Este trabalho adotar como premissa, a partir de agora, que o sistema R/3 da
alem SAP apresenta todas as caractersticas a serem consideradas em um sistema
integrado de gesto, em especial um ERP, e, portanto, pode ser usando como base para
estudo.
Segundo informaes da prpria SAP, seus softwares rodam em mais de 36 mil
instalaes, espalhadas por 120 pases, e so atualmente utilizados por empresas de
todos os tamanhos, incluindo mais da metade das 500 maiores empresas do mundo.
A subsidiria brasileira, no pas desde 1995, compartilha do sucesso do grupo. A
SAP Brasil encerrou o ano de 2000 com faturamento de R$ 250,2 milhes, e uma base de
mais de 380 clientes.
O SAP R/3 (R pois roda em tempo real e 3 porque apresenta trs camadas,
conforme a figura 4) roda em ambiente com sistema operacional Windows NT e banco de
dados DB2 da IBM, baseado na arquitetura cliente/servidor e desenvolvido na linguagem
de programao ABAP/4 (figura 5). Sua principal caracterstica a existncia de uma
base nica onde as informaes geradas nos diversos processos so armazenadas e
disponibilizadas para todos os usurios em tempo real.
- 12 -
- 13 -
- 14 -
Alm disso, a SAP possui uma soluo proprietria para implementao do R/3
denominada ASAP (Accelerated SAP). Esta soluo composta por uma metodologia
prpria e servios com o objetivo de otimizar e acelerar o processo de implementao.
Principais ferramentas:
-
Principais servios:
-
- 15 -
- 16 -
IMPLEMENTANDO UM ERP
O processo de implantao de um sistema integrado de gesto no se d de uma
nica e constante maneira, variando de acordo com cada pacote selecionado para a
implantao, com a complexidade da organizao e com a metodologia adotada.
Segundo
ESTEVES
JORGE
(2001),
existem
vrias
metodologias de
implementao do sistema SAP, tendo grande parte das consultorias desenvolvido a sua
prpria. Todavia a maioria est baseada nas prprias metodologias desenvolvidas pela
empresa SAP, a criadora do sistema. A principal razo para tal, reside na necessidade de
se obter uma certificao por parte do fornecedor de que a empresa de consultoria e a
sua metodologia respeitam as normas definidas pelo mesmo.
Neste
trabalho,
ser adotada
uma
simplificao da
metodologia ASAP
- 17 -
potncia dos modelos j desenvolvidos com o R/3. Alm disso, foi incorporado um novo
processo que ajuda os clientes a estimar melhor quanto o projeto realmente vai custar.
Esta metodologia composta por cinco fases, conforme a figura abaixo (figura 8),
que representa o que a SAP chama de roadmap (tambm chamado de solution map), ou
guia a ser seguido para que se obtenha uma implantao rpida e de sucesso. Alm das
cinco fases salientadas na figura, ainda ressaltado o processo de mudana contnua
que segue a implantao do sistema e que pode ser considerado como uma sexta fase.
- 18 -
- 19 -
- 20 -
as
converses
de
dados
customizao
das
- 21 -
Desenvolvimento
documentao
da
soluo
completa
de
- 22 -
Corte.
- 24 -
3.2
entanto, apenas seguir os passos constantes das fases mencionadas anteriormente. Alm
do processo de introduo da ferramenta, necessrio preparar o background da
organizao garantindo que ela tenha processos, tecnologia e pessoas alinhadas sua
estratgia de negcio.
Considerando-se a implantao de um sistema integrado de gesto como uma
mudana estratgica dentro de uma organizao, cabe ressaltar que o gerenciamento
deste processo implica na alterao da estratgia realizada at o momento e dos recursos
disponveis para torn-la prxima estratgia pretendida.
A orientao por processos evidencia as oportunidades de melhoria, torna mais
claro o posicionamento de cada unidade organizacional dentro de uma cadeia de valor
integrada e reduz drasticamente os custos operacionais das empresas como um todo.
A adaptao tecnolgica o prximo passo natural na anlise dos recursos da
organizao. necessrio que a arquitetura tecnolgica esteja alinhada com os
processos existentes na empresa e que todos os sistemas e ferramentas previamente
existentes sejam substitudos (com migrao de dados) ou compatveis com a tecnologia
sendo implantada.
CAMEIRA (2003, p.63) afirma que a implantao de um SIG depara-se com
diversas questes que afetam diretamente o resultado final desta implantao, o retorno
advindo do investimento em TI.
Uma das questes citadas refere-se, por exemplo, ao custo. Os sistemas por si s
j apresentam um custo bastante elevado, custo esse que no caso de uma implantao
longa, onde alto o consumo de homens-hora de consultoria e/ou do pessoal interno,
soma-se ao referente paralisao parcial da organizao, durante a transio da
plataforma tecnolgica anterior para a ora em implantao.
Alm disso, nas plataformas centralizadas ou mesmo nas plataformas clienteservidor, predecessoras da plataforma web-based, quanto mais complexa a implantao,
proporcionalmente mais complexa e cara a realizao futura de upgrades e a
manuteno.
- 25 -
precisam
reconhecer
tratar
dos
processos
que
respondem
pelo
- 26 -
A CULTURA ORGANIZACIONAL
Dentre as diversas conceituaes populares, cultura o ato, efeito ou modo de
4.1.1
- 27 -
da
organizao,
comunicando
seus
objetivos,
valores
estratgia
organizacional.
10
dezembro de 2002.
- 28 -
11
Fonte: Adaptao de SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, Fundamentos da Cultura Organizacional, 1998,
- 30 -
4.1.2
fenmeno japons. O Japo surgiu como um dos lderes do poder industrial, apesar de ter
recursos naturais e energticos escassos e ser um pas superpovoado (mais de 110
milhes de habitantes). Entretanto, nenhum desses fatores impediu que houvesse um alto
nvel de crescimento, um baixo nvel de desemprego e a mais bem-remunerada e
saudvel populao trabalhadora do mundo. Assim, entender a cultura desse povo
tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial.
- 32 -
- 33 -
4.
seja,
para
se
questionar
como
elementos
simblicos
ocultam
ou
- 34 -
4.1.3
- 35 -
cultura nacional brasileira. Estes aspectos esto relacionados ao contexto histrico e atual
do pas e podem ser resumidos como:
-
TRAO
CARACTERSTICAS-CHAVE
1. Hierarquia
2. Personalismo
3. Malandragem
- Flexibilidade e Adaptabilidade
navegao social
- Jeitinho Brasileiro
4. Sensualismo
5. Aventureiro
como
meio
12
- 36 -
de
4.2
MUDANA ORGANIZACIONAL
At meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era
4.2.1
HISTRICO DE MUDANAS
Os povos sempre estiveram sujeitos a grandes modificaes no ambiente externo
e/ou nas relaes que tornavam inevitveis certas adaptaes, mas em nenhum momento
essas mudanas foram to constantes e to rpidas como atualmente.
- 37 -
- 38 -
No domnio dos processos econmicos quase nada como foi antigamente: hoje
so diferentes as formas de produo e as matrias-primas que as alimentam, como so
diferentes os modos de comercializao e de prestao de servios.
A gesto clssica est to gasta e desacreditada que hoje preciso de uma outra
s avessas daquela. E no faltam exemplos: o estado catastrfico da IBM, as aflies da
GM. Problemas srios na Sony podem ser observados, prejuzos na Mitsubishi tambm.
Na Europa, o colapso da indstria automotiva, lado a lado com indstrias de ferro e ao
moribundas ou em extino e indstrias produtoras de energia ou produtos qumicos,
cada vez mais encurraladas pelos movimentos verdes.
Este quadro determina, para a gesto, o esgotamento dos paradigmas em que, at
ento, estava apoiada. As prprias palavras e conceitos mudam: as pessoas que hoje e
13
Fonte: Adaptao de KOTTER, J. The New Rules: How to Succeed in Todays Post-Corporate World, 2001
- 39 -
4.2.2
CONCEITO DE MUDANA
O verbo mudar tem significados diferentes de acordo com seu uso. Quando se
- 40 -
Qualquer que seja a definio adotada, uma organizao est sempre sujeita a
situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o
processo natural de mudana, ilustrado pela figura 14.
Esse processo de mudana dito natural, pois admite que toda e qualquer
organizao est sujeita a foras desestabilizadoras para o status quo (estado atual).
LEWIN (1947) desenvolveu a teoria dos campos de fora para explicar a
desestabilizao do status quo de uma organizao e a conseqente mudana
organizacional. Para ele existiria sempre um equilbrio entre as foras provocadoras de
mudanas e a resistncia a elas, como na figura 15.
Mudana
Status
Quo
Resistncia
Mudana
- 41 -
14
- 42 -
para
garantir
seu
sucesso.
Para
alguns
autores,
as
foras
- 43 -
Internamente, os talentos, energias e capacidades dos Recursos Humanos dirigemse para a adoo das novas realidades tecnolgicas que permitem maior comodidade,
confiabilidade e eficincia.
A fora de concorrentes e clientes se justifica, pois o desenvolvimento dos
mercados baseia-se na contnua busca de uma cumplicidade dinmica entre empresas e
clientes. Aquelas tm a capacidade e a competncia de gerar produtos e servios que
respondem s necessidades e desejos destes.
A autonomia social e psicolgica das clientelas atuais, frente a habituais
fornecedores, cria o ambiente de "infidelidade" propcio contnua mudana das regras
do jogo de negcios. Continuamente, as organizaes so surpreendidas por novas
dinmicas geradas por novas solues entre concorrentes e clientes. A influncia nos
quatro fatores restantes faz-se sentir, tambm, de forma quase imediata.
As oportunidades envolventes so importantes uma vez que as dcadas mais
recentes tm evidenciado um novo tipo de ao por parte de governos e organizaes
multinacionais que se caracteriza pelo desenvolvimento e aplicao de estmulos
competitividade, compreendida num mbito global, em contrapartida a uma postura
protecionista, que era a marca das dcadas anteriores. Utilizando vrios instrumentos de
persuaso, ora sociais, ora econmico-financeiros, estas instituies passaram a ser uma
fonte geradora de oportunidades para organizaes que se prontificam a processos de
mudana rpidos.
A informao e a explicitao integrada destas aes geram novas vises
estratgicas e movimentaes internas das reas de Recursos Humanos no sentido da
mudana, alm de orientarem tecnologicamente e reforarem a dinmica entre clientes e
concorrentes.
- 44 -
- 45 -
Reestruturao
Inovao
Uso das habilidades e recursos para criar novas tecnologias, produtos e/ou
servios;
- 46 -
4.3
RESISTNCIA MUDANA
KAUFMAN (1971), um dos melhores analistas das mudanas organizacionais,
- 47 -
- 48 -
15
Retirado de ROBBINS, S. P., Organizational Behavior. Upper Saddle River, Prentice Hall, 1998.
- 49 -
Indiferena
Rejeio passiva
Rejeio ativa
Sabotagem
Colaborao
Entusiasmo no comprometido
Entusiasmo comprometido
16
- 51 -
- 52 -
- 53 -
5. PRINCPIOS
PARA
NEUTRALIZAR
RESISTNCIA
NOS
PROCESSOS
DE
IMPLANTAO
5.1
PRINCPIOS BSICOS
No possvel listar ou generalizar todas as respostas observadas em processos
2.
3.
4.
5.
6.
outras e preparam algumas para o futuro, mas na maioria dos casos, as melhorias foram
frustrantes e o quadro final aterrorizador, com recursos desperdiados, funcionrios
demitidos e/ou frustrados.
As empresas, e principalmente as pessoas, que passam por esforos de mudana
difceis, dolorosos e no muito bem sucedidos passam a suspeitar dos motivos da
necessidade de transformao, achando que ela trar conseqncias negativas, sendo
esta uma das principais causas de resistncia.
No entanto, algumas organizaes tm descoberto como fazer novas estratgias,
aquisies, reengenharias, programas da qualidade, reestruturao e at mesmo a
adoo de novas tecnologias (como acontece quando se opta por migrar as informaes
gerenciais para um sistema integrado de gesto) funcionarem bem. Elas se baseiam em
dois padres importantes: a mudana til tende a ser associada a um processo de vrias
etapas que gera a fora e motivao suficiente para anular todas as expresses de
inrcia. Alm disso, este processo nunca empregado de forma eficaz, a no ser que
seja impulsionado por uma liderana de alta qualidade.
Todos os mtodos usados nas transformaes bem-sucedidas baseiam-se em um
critrio especial: a mudana fundamental no acontecer facilmente por uma longa lista
de razes mostrada no captulo anterior. Por mais que se possa observar que os custos
so excessivamente altos, os produtos de baixa qualidade e que os clientes no esto
satisfeitos, a mudana no ser uma tarefa fcil, pois ainda existiro culturas centradas
nas necessidades internas, processos altamente burocrticos, polticas provincianas,
baixo nvel de confiana, falta de trabalho em equipe, atitudes arrogantes, falta de
liderana e principalmente o medo que o ser humano tem do desconhecido.
Kotter avalia que para obter sucesso em mudanas estratgicas essas barreiras
devem ser muito bem neutralizadas e sugere um programa de oito passos, onde cada um
deles associado a um dois oito erros fundamentais que minam os esforos de
transformao (figura 21).
- 55 -
17
Fonte: Retirado de Inovao e Mudana: Autores e Conceitos Imprescindveis, HSM Management, 2001, p.96
- 56 -
foras que aumentam a complacncia dos funcionrios que conspiram contra o sentido
de urgncia. Alm disso, deve-se criar um sentido de conscientizao sobre a crise
enfrentada, sobre as metas a serem atingidas e sobre as oportunidades que se
apresentaro no futuro a ser alcanado.
Neste processo, ainda extremamente importante ter a participao da alta
gerncia, a quem compete apoiar e direcionar o rumo da mudana proposta.
Os erros trs e quatro se referem a viso corporativa e a viso de mudana
respectivamente. O terceiro tem a finalidade de esclarecer a direo geral da mudana,
motivar as pessoas a agir nesta direo e coordenar as aes de maneira rpida e
eficiente. A outra diz respeito comunicao e explicao da mudana para todos os
funcionrios, de forma que se possa esperar deles um feedback que agregue valor ao
processo. Este ponto, se bem tratado dentro da organizao, evita que os empregados
resistam ou no colaborem simplesmente por no entenderem a mudana e sua real
necessidade.
No quinto erro apontado, Kotter chama ateno para a aplicao de empowerment
nas empresas. Atravs desta prtica, delega-se poder aos funcionrios, para que estes
possam desenvolver cada vez melhor o seu trabalho, consagrando aqueles que tem a
capacidade
de
manter
adquirir
poder.
empowerment
objetiva
transmitir
responsabilidade e recursos para todas as pessoas, dando liberdade para que elas
tomem decises relacionadas ao negcio de qual so parte, estimulando assim a sua
energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderana dentro
de suas esferas individuais de conhecimento e competncia, ajudando-as a enfrentar os
desafios globais da empresa.
A posio do lder novamente focada quando se trata do erro seis, no gerar
resultados de curto prazo. Os processos de mudana podem ser extremamente longos
em determinados casos e importante que estes lderes busquem maneiras de obter
melhorias de desempenho a curto prazo.
No se deve confundir estas melhorias com o resultado final, evitando assim que
este senso de tarefa cumprida mine os esforos necessrios para continuar o processo
de mudana at que estas estejam enraizadas na empresa, ou seja, tenham sido
incorporadas pela cultura da empresa.
- 57 -
18
Fonte: Adaptao de KOTTER, J., The New Rules: How to Succeed in Todays Post-Corporate World, 2001
- 58 -
5.2
- 59 -
- 60 -
- 61 -
ec
uti
vo
s
Ex
o
de
op
ini
o
Pa
t ro
cn
i
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rm
ad
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Usurios
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ur
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Agentes de Mudana
ri
op
Pr
cn
i
e
ad
ed
Pa
tro
ri
op
Pr
Patrocinadores
- 62 -
5.3
19
Fonte: Adaptao de CRUZ, T., Workflow A Tecnologia que Vai Revolucionar os Processos. So Paulo:
- 64 -
O ponto de saturao pode ser malfico uma vez que propicia que a organizao
caia novamente em um estado de inrcia, sem inovar na utilizao da ferramenta e
aproveitar suas possveis potencialidades.
Para evitar que a utilizao e aproveitamento do sistema integrado diminuam
preciso introduzir medidas de revitalizao da tecnologia (ponto C), oferecendo sempre
novos desafios e incentivando a criatividade na organizao.
A curva de aceitao de tecnologia de Cruz (figura 26) pode ser sobreposta
curva de aceitao de mudanas (figura 27), que aponta as vrias fases de aceitao,
como o desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitao e comprometimento da
organizao com a mudana implementada. Esta ltima fase (comprometimento)
acontece quando a mudana incorporada a cultura organizacional (passo oito do
modelo de Kotter).
Entendimento
Comprometimento
Conhecimento
Desconhecimento
Tempo
Adaptando o conceito de Ciberntica de BAUER (1999, p.47), onde ele coloca que
a teoria ciberntica uma teoria de sistemas cujos fundamentos so a comunicao, ou
a circulao de informaes tanto entre o sistema e o ambiente, como internamente ao
- 65 -
Ambiente
Desta forma, a partir da figura 28, pode-se inferir que os novos comportamentos
so introduzidos organizao e, automaticamente, entram em choque com os valores
correntes. Uma breve comparao entre eles leva adoo de alguns comportamentos
considerados melhores, ou mais adequados, e a cultura organizacional alterada, como
se aprendesse novos valores.
Esta nova cultura entra novamente em choque com os novos padres de
comportamento a serem adotados e o processo recomea. Cabe ressaltar que este
processo de aprendizagem contnuo, pois, mesmo que a organizao assimile por
completo a mudana introduzida, o ambiente est sempre em constante movimento,
levando a novas transformaes.
CAVALCANTI (2001, p.103), para falar das learning organizations (organizaes
que aprendem), coloca que os erros e acertos so transformados em fatores que
agregam valor empresa e ao negcio.
Assim sendo, o sistema ciberntico de assimilao de mudanas pode ser
utilizado nas learning organizations (segundo SENGE (1990), as learning organizations
- 66 -
5.4
MODELO DE IMPLEMENTAO
Aps tudo que foi mencionado at aqui, fica evidente que os passos propostos
- 67 -
Esta metodologia deve ser adaptada para ser utilizada em outros modelos de
implantao que no o ASAP. O que este trabalho visa destacar a importncia de se ter
as frentes de gesto de pessoas, gesto de processos, gesto tecnolgica e do projeto
como um todo.
Algumas hipteses devem ser levantadas no que se refere ao modelo proposto,
principalmente levando em considerao a influncia dos aspectos humanos nas frentes
relacionadas s pessoas e processos, visando destacar o quo intrnseca esta influncia
acaba sendo.
Por exemplo, antes de verificar os processos que sero afetados com a introduo
do novo sistema, fundamental que se crie um plano de aclimatizao para as pessoas
que sero diretamente influenciadas pelo novo mtodo de trabalho, eliminando assim os
princpios de resistncia e envolvendo os empregados no processo de mudana de
maneira a estimular a criatividade e flexibilidade no local de trabalho.
Alm disso, uma outra questo a ser elaborada em futuros estudos deve ser as
atividades constantes da metodologia em si (fases ou etapas relacionadas, a princpio,
- 68 -
Liderana;
- 69 -
6. CONCLUSO
Este trabalho teve como objetivo mostrar a importncia dos aspectos culturais das
organizaes e suas influncias em momentos de mudanas estratgicas, em especial na
implantao de um sistema integrado de gesto e como tratar as possveis manifestaes
de resistncia sem deixar que elas afetem o sucesso da administrao da implantao da
mudana.
Para focalizar nos aspectos culturais apenas, algumas premissas tiveram que ser
adotadas ao longo do estudo. Entre elas est o fato de nem todos os sistemas integrados
terem o mesmo porte e serem baseados na mesma tecnologia. Nesse caso, foi
necessrio escolher apenas um sistema (SAP R/3) e adot-lo como modelo de anlise,
utilizando inclusive sua metodologia pronta de implantao.
A realizao deste trabalho ainda encontrou dificuldades em identificar uma
bibliografia acadmica que tratasse exclusivamente da questo comportamental no
tocante s implantaes de sistemas integrados de gesto em si. A maioria da bibliografia
desenvolvida sobre estudados relacionados resistncia mudana (qualquer que seja a
mudana em questo) focada apenas em uma lista de passos que no devem ser
seguidos, como uma receita de bolo, sem levar em considerao que organizaes
diferentes reagem de forma diferente a um mesmo estmulo.
Esta ltima considerao tambm vale para a questo da bibliografia encontrada
ser, em sua maioria, estrangeira, oferecendo poucos insights, sobre como a cultura
organizacional das empresas brasileiras pode influenciar no processo.
Sendo assim, a bibliografia investigada neste estudo no conseguiu dar apoio ao
desenvolvimento da proposta de modelo apresentada por este trabalho, que leva em
conta fatores organizacionais, tecnolgicos, de processos e de gerenciamento de forma
conjunta, sendo necessrio que se desenvolva estudos de campo para permear a teoria
com exemplos prticos, em cenrios reais, que consigam detalhar ainda mais a
necessidade de focar as atenes, no apenas nas mudanas tecnolgicas substanciais
e profundas que a implantao de um sistema integrado introduz, mas tambm nas
mudanas nas relaes entre pessoas e destas com o trabalho.
- 70 -
Algumas hipteses foram levantadas durante o texto, mas elas precisam ser
aprofundadas e testadas no futuro para auxiliar num processo de mudana mais suave e
menos traumtico para os membros da organizao.
importante ressaltar a necessidade de traar o perfil das organizaes que
utilizam com sucesso cada uma das tcnicas de neutralizao da resistncia mudana
mostradas neste trabalho e criar novos mecanismos que no sejam apenas frmulas
bsicas do que fazer ou no fazer, mas que se moldem s caractersticas individuais da
cultura organizacional de cada empresa, respeitando suas singularidades e se adequando
sua realidade.
- 71 -
BIBLIOGRAFIA
-
Sistemas
Componentizados
com
Agentes
Modelos
de
Negcios
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Addison Wesley Longman, 1998.
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University
of
Texas
Pan
American
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