AULA 1

LOGÍSTICA, AÇÕES E
OPERAÇÕES EM
SEGURANÇA PRIVADA

Prof. Antonio Carlos Tammenhain

TEMA 1 – FUNDAMENTOS DE INTELIGÊNCIA E PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM OPERAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA

Para iniciarmos os estudos dos fundamentos de inteligência em operações

de segurança privada, é importante que fique esclarecido o significado semântico
do termo “inteligência” sob duas óticas distintas, de interesse dos objetivos de
segurança privada: quando ele se refere a um indivíduo e quando ele se refere a
uma organização. É importante fazer essa distinção, visto que o significado de
inteligência de processos, de estruturas e de sistemas contém os elementos que
nos interessam para a sua aplicação em Gestão de Operações de Segurança
Privada.

1.1 Inteligência no indivíduo

É a capacidade de compreensão, análise, interpretação e síntese de dados

e informações, no sentido da prevenção e resolução de problemas e da melhor
tomada de decisão em proveito dos objetivos de segurança.

1.2 Inteligência na organização

São processos estruturados e sistemas de compreensão, análise,

interpretação e síntese de dados e informações, no sentido da prevenção e
resolução de problemas e da melhor tomada de decisão em proveito dos objetivos
de segurança. Portanto, é possível concluir que, quando se refere ao indivíduo, o
termo “inteligência” sugere a existência de capacidade e habilidade para
prevenção e solução de problemas, mas quando se refere a uma organização, a
um sistema ou a um processo, sugere a existência de uma estrutura com objetivos
de compreensão, análise, interpretação e síntese de dados e informações, no
sentido da prevenção de riscos e resolução de problemas e da melhor tomada de
decisão em proveito dos objetivos de segurança privada.

2
Figura 1 – Inteligência: indivíduo versus organização

Crédito: Metamorworks/Shutterstock.

Para os interesses dos estudos da nossa disciplina, podemos destacar que,

em se tratando de Gestão de Operações de Segurança, o termo “inteligência”
sugere a existência de um sistema com uma estrutura com planos táticos
operacionais, processos e meios para atingir os objetivos de compreensão,
análise, interpretação e síntese de dados e informações, no sentido da prevenção
e resolução de problemas e da melhor tomada de decisão.

Figura 2 – Operações de segurança

Crédito: Metamorworks/Shutterstock.

Com esse entendimento, será possível ao gestor de operações de

segurança estruturar seus processos críticos com inteligência operacional para
garantir a sua capacidade de prevenção, de decisão e de reação,
3
especialmente quando diante de ameaças com alto potencial de impacto sobre a
conquista dos objetivos estratégicos da organização por ele assessorada. Em
última análise, o objetivo da prevenção e resolução de problemas e da tomada da
melhor decisão na Gestão de Operações de Segurança é a garantia da
integridade de pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens e valores em
qualquer contexto operacional.
Com isso, podemos concluir que a Inteligência em Operações de
Segurança é todo o seu sistema, estrutura, processos e meios de compreensão,
análise, intepretação e síntese de dados e informações, no sentido da garantia da
integridade de pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens e valores da
organização. Contudo, essa estrutura e os processos do sistema de inteligência
precisam ser planejados. Para tanto, é importante que o seu gestor operacional
conheça os fundamentos de planejamento estratégico aplicados às Operações de
Segurança Privada.
Para Chiavenato (2007, p. 138), planejar significa definir os objetivos e
escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los com o mínimo
de esforço e custo. Desse modo, considerando a natureza operacional de um
sistema de segurança, é importante para o seu gestor o exato entendimento dos
seguintes itens:

• Definir objetivos;
• Escolher o melhor curso de ação;
• Obter o mínimo de esforço e custo.

Assim, a Inteligência em Operações de Segurança começa por definir

objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los com o mínimo de
esforço e custo. Nesse sentido, fica evidente que o primeiro passo é definir os
objetivos, então, o gestor de operações de segurança está obrigado a também
dominar os fundamentos e conceitos de objetivo estratégico, objetivo tático
operacional e fator crítico de sucesso.

TEMA 2 – OBJETIVO ESTRATÉGICO, OBJETIVO TÁTICO E FATOR CRÍTICO DE

SUCESSO

Não há como planejar um caminho, um percurso, um itinerário se não se

sabe aonde se deseja chegar. Não há como elaborar uma estratégia se os
objetivos da empreitada não são conhecidos. Não há como conquistar eficácia e

4
eficiência em qualquer tipo de planejamento se seus objetivos não estão
previamente definidos. A eficiência da Gestão de Operações de Segurança
Privada depende da sua capacidade de planejamento tático operacional alinhada
com a estratégia de todo o negócio. Para tanto, é essencial que esse gestor
domine o conhecimento de conceitos e aplicações de objetivo estratégico, objetivo
tático e fator crítico de sucesso.

2.1 Objetivo estratégico

É definido no Planejamento Estratégico da Organização, elaborado pela

alta gestão. É um objetivo definido de forma mais ampla, abstrato e de longo
prazo. Envolve os resultados esperados da organização como um todo, para
atender aos interesses da estratégia do negócio.

2.2 Objetivo tático

É definido no Planejamento Operacional, elaborado pelo gestor

operacional. É um objetivo definido de forma mais específica, concreta e de médio
e curto prazo. Envolve os resultados esperados de cada operação e deve estar
alinhado com os objetivos estratégicos do negócio. Esse cuidado é essencial para
todos os processos operacionais da organização, visto que toda a sua estrutura é
mantida para atender aos interesses da estratégia do negócio.
Como já vimos, os objetivos estratégicos são os objetivos amplos que
envolvem a organização como um todo; sendo assim, para serem conquistados,
precisam de objetivos táticos operacionais que os potencializem. Disso depende
o sucesso ou o fracasso de um empreendimento, pois, se seus departamentos
operacionais não forem planejados e geridos com objetivos táticos alinhados com
seus objetivos estratégicos, ainda que com sucesso individual, um processo
operacional pode em nada contribuir, ou até prejudicar, os interesses da estratégia
do negócio. Todas as operações, incluindo as de segurança, precisam atuar como
um organismo único, e cada gestor operacional precisa conhecer a dimensão do
impacto da sua operação em todas as demais. Não há como não entender que a
conquista dos objetivos táticos operacionais das operações e dos processos
críticos de segurança possuem alto potencial de impacto em todas as demais
operações em qualquer contexto organizacional. Portanto, é obrigatório ao gestor
de operações de segurança esse entendimento.

5
2.3 Fator crítico de sucesso

Para que os processos operacionais produzam os resultados desejados e

atinjam seus objetivos táticos operacionais, existem algumas condições,
estruturas, meios e recursos necessários.
Cada operação, de acordo com seus contextos operacionais, tem suas
próprias necessidades e exigências para que possam produzir os resultados
desejados. São itens sem os quais podem se tornar inviáveis os processos
operacionais. A esses itens dá-se a denominação didática de fatores críticos de
sucesso (FCS). Portanto, FCS é uma condição operacional, ou um resultado
operacional, essencial para conquista dos objetivos estratégicos do negócio.
Nesse conceito, também foi incluído “resultado operacional” porque o
resultado que se espera de um processo operacional também pode ser
considerado um FCS, tendo em vista que, sem esse resultado, também pode ficar
inviabilizada a conquista dos objetivos estratégicos do negócio.
Se tomarmos como exemplo as operações de segurança, podemos ver que
a existência de segurança efetiva e a percepção de sensação de segurança
possuem alto poder de impacto na conquista dos objetivos estratégicos em
qualquer modelo de organização. A necessidade de sensação de segurança é
inerente à condição humana e essa percepção só pode ser produzida nas pessoas
se existir segurança efetiva nos ambientes em que elas executam os processos
operacionais da organização.
Assim, a produção de segurança efetiva e a sensação de segurança estão
intimamente ligados a todos os demais processos operacionais em qualquer
contexto organizacional. Então, o resultado dos processos de segurança também
é um fator crítico de sucesso para a conquista dos objetivos estratégicos do
negócio. Entretanto, os processos de segurança possuem seus próprios FCS, que
são itens essenciais para a conquista dos seus objetivos táticos operacionais.

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Quadro 1 – Exemplos de fatores críticos de sucesso

TEMA 3 – VISÃO HOLÍSTICA EM OPERAÇÕES DE SEGURANÇA PRIVADA

Como já vimos, é obrigatório ao gestor de operações de segurança o

entendimento de que operações e processos críticos de segurança possuem alto
potencial de impacto em todas as demais operações em qualquer contexto
organizacional. Esse gestor precisa conseguir enxergar com precisão o
relacionamento dos seus processos críticos com todos os processos dos demais
departamentos operacionais e administrativos da organização.
Importante salientar uma característica peculiar dos processos de
segurança relativos a esse relacionamento. Ocorre que, em última análise, o
objetivo dos processos críticos de segurança é a garantia da integridade de
pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens e valores da organização.
Tendo em vista que não se deve existir objetivo mais importante que esse na
organização, isso implica necessidade de controles, sempre a cargo das
estruturas de segurança, que podem impactar no andamento de outros processos
operacionais.
Não são raras situações em que algumas necessidades imediatas
operacionais de processos produtivos, por exemplo, agravam o risco à integridade
de pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens e valores da organização.
E é justamente nessas perigosas situações que os processos de segurança
devem se apresentar e impor seus controles. Porém, o entendimento geral deve
ser o de que somente com a garantia da integridade de pessoas, animais, meio
ambiente, instalações, bens e valores da organização, todos os processos

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operacionais poderão atingir seus objetivos táticos. Vem daí a necessidade
imperiosa do desenvolvimento de visão holística em todos os gestores
operacionais, especialmente de operações de segurança, pois todos precisam
entender que a negligência em segurança, ainda que em favor do cumprimento
de metas operacionais, será sempre condenável e necessariamente evitada.
Entretanto, caberá aos processos de segurança, a identificação desse risco e sua
imediata eliminação.

Saiba mais
Exemplo: a interdição do refeitório e de toda a área administrativa
localizados abaixo da barragem de rejeitos de mineração que apresenta sinais de
colapso iminente deve ser imediata, ainda que os processos administrativos e a
logística de alimentação de todos os trabalhadores tenham que ser interrompidos.
Cabe aos processos de segurança impedir o acesso a essas instalações e garantir
a integridade de centenas de vidas humanas.

O entendimento de todas essas implicações no relacionamento dos

processos de segurança com os demais processos operacionais da organização
é o principal componente da competência de visão holística e começa pelo
conhecimento dos níveis de planejamento organizacional e suas funções.

3.1 Níveis de planejamento estratégico

Toda a estrutura de planejamento, de planos e de diretrizes para as equipes

operacionais deve estar alinhada com a estrutura de gestão da organização, com
seus níveis estratégico, tático e operacional. É com esse alinhamento que deve
ser elaborado o planejamento estratégico, o plano tático e a sua execução
operacional.

3.1.1 Nível estratégico

• Analisa os ambientes interno e externo;

• Formula alternativas;
• Define os objetivos estratégicos do negócio;
• Implementa ações;
• Monitora resultados.

8
3.1.2 Nível tático

• Define os objetivos táticos operacionais de cada processo operacional;

• Detalha os planos de ação específicos de cada processo operacional;
• Analisa criticamente a execução das tarefas de planos de ação;
• Analisa os resultados das operações;
• Implementa medidas corretivas.

3.1.3 Nível operacional

Executa a tática operacional e as tarefas dos processos críticos

operacionais.
A qualidade da sua execução é a base para a conquista dos objetivos
táticos, dos fatores críticos de sucesso e dos objetivos estratégicos do negócio. O
desenvolvimento da competência de visão holística na gestão de operações de
segurança é fundamental para a conquista dos objetivos táticos operacionais e,
consequentemente, para a conquista dos objetivos estratégicos do negócio. Com
essa competência desenvolvida, cada gestor operacional poderá elaborar seus
planejamentos táticos operacionais, definindo seus objetivos táticos, alinhados
com os objetivos estratégicos do negócio. Portanto, podemos concluir que visão
holística é a competência que tem o gestor operacional de entender a importância
da sua operação para todas as demais operações e do alinhamento dos seus
planos táticos operacionais com plano estratégico do negócio.

TEMA 4 – ESTRUTURA DE UM SISTEMA DE SEGURANÇA

Em geral, as estruturas das organizações são complexas e a alocação, o

fluxo e a logística dos seus processos operacionais, em alguns casos, chegam a
ser caóticas. Essa complexidade não depende tão somente do tamanho físico das
instalações e também pode ser observada em pequenas estruturas, em virtude
da falta de planejamento adequado. Isso se deve, quase sempre, à falta de
planejamento pré-operacional e ao planejamento de expansão operacional.
Não são raros os contextos de início de operações já com adaptações e
adequações provisórias de instalações, equipamentos e pessoal, e também são
comuns as situações em que o planejamento pré-operacional é bem realizado,
mas em virtude das alterações de contexto operacional, as adaptações

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imprevistas e provisórias começam a desorganizar a estrutura operacional,
tornando definitivas essas perigosas alterações que deveriam ser controladas e
temporárias. São estruturas operacionais com layouts incoerentes, confusos, que
dificultam a operacionalidade dos processos de produção. Essa é uma condição
desfavorável para os objetivos das operações de segurança, visto que é que
incontestável a afirmação de que desordem gera desordem, criando um ambiente
sempre propício para incidentes e para a prática de atos ilícitos em todos os níveis
de gravidade.
Para ampliar esse entendimento, é recomendável que o gestor de
operações de segurança tenha um bom conhecimento de estudos, testes e
avaliações que resultaram nas conclusões da Teoria da Janela Quebrada, base
da Política de “tolerância zero” implantada em 1994 por Rudolph Giuliani, prefeito
de Nova York, com resultado prático de uma histórica redução nos índices de
criminalidade naquela metrópole. Uma das conclusões da teoria é de que “há
relação de causalidade entre desordem e criminalidade e entre a não repressão a
pequenos delitos e a criminalidade violenta”. Na inteligência do experimento e em
seu interessante resultado, é possível perceber que “a ausência de ordem, de
normas, de regras e de leis tende a levar o comportamento humano à indisciplina
e ao desrespeito pelos códigos de convivência”.
A julgar pelo resultado observado nessa pesquisa de campo, fica claro que
locais deteriorados e sujos demonstram falta de zelo e de cuidado e indicam que
ninguém se importa com eles. Portanto, estão livres para mais desordens, mais
deterioração e delitos que tenderão a evoluir para delitos cada vez mais graves.
Nesse sentido, ambientes caóticos possuem forte impacto negativo sobre os
objetivos dos sistemas de segurança.
Entretanto, também existem muitas organizações com estruturas
operacionais muito bem planejadas, organizadas e mantidas nas condições mais
favoráveis para os objetivos operacionais dos seus processos de produção e de
segurança. Contudo, ainda assim podem se apresentar com alta complexidade
para os processos de segurança. Então, de uma forma ou de outra, os processos
de segurança em qualquer organização sempre serão complexos. É claro que,
em uma organização caótica, a probabilidades de concretização dos riscos
envolvidos sempre serão maiores e os processos de segurança serão mais
dificultados, mas em qualquer condição, favorável ou desfavorável, será
importante que o gestor de operações de segurança consiga entender e conhecer

10
todos os detalhes da estrutura organizacional, cuja integridade está a cargo dos
processos críticos de segurança que comanda e controla. Para isso,
especialmente nas estruturas mais desfavoráveis e naquelas de grande porte, o
gestor de segurança precisa se organizar e utilizar algum método de visualização
de todos os processos e fatores que podem impactar nos objetivos do sistema de
segurança. Apresentamos, a seguir, um modelo de visualização dos
macrocomponentes de um sistema de segurança empresarial, em que é possível
incluir de forma segmentada e ordenada todas as possibilidades de origem de
fatores de risco.

4.1 Modelo de macrocomponentes de um sistema de segurança

empresarial

Figura 3 – Macrocomponentes de um sistema de segurança empresarial

Crédito: Wavebreakmedia/Shutterstock.

Os itens apresentados em cada macrocomponente nessa ilustração são

itens comuns a todas as modalidades de organizações, porém, para cada
contexto operacional, outros itens podem ser acrescentados a esse modelo de
estrutura de segurança.
Caberá a cada gestor de segurança identificar as peculiaridades da sua
organização e incluir itens específicos dos seus processos operacionais.

11
Entretanto, qualquer que seja esse item específico, ele poderá ser incluído em um
dos macroscomponentes pessoas, processos, instalações, tecnologia, ambiente
externo.
A principal utilidade desse modelo é a organização dos trabalhos e da
busca contínua por fatores de risco na organização, ficando mais fácil a
identificação, por exemplo, de fatores de risco relacionados a pessoal, assim
como a qualificação técnica para funções específicas, ou fatores de risco
relacionados à tecnologia empregada nos processos operacionais da
organização. Da mesma forma, fatores de risco podem ser mais facilmente
identificados nos processos críticos de segurança, como seus procedimentos
estruturados, controle de acesso, segurança de perímetro, segurança
interna e segurança de operações externas.

TEMA 5 – ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INTELIGÊNCIA EM OPERAÇÕES DE

SEGURANÇA PRIVADA

Inteligência em Operações de Segurança é todo o seu sistema, estrutura,

processos e meios de compreensão, análise, intepretação e síntese de dados e
informações, no sentido da garantia da integridade de pessoas, animais, meio
ambiente, instalações, bens e valores da organização. Para organizar esse
sistema, essa estrutura e esses processos de segurança, a inteligência consiste
em compartimenta-los em disciplinas complementares conforme apresentamos a
seguir. Os fundamentos práticos e a normatização dos processos de Gestão de
Risco, Gestão de Crise e Gestão de Continuidade de Negócio, serão estudados
mais detalhadamente em breve.

5.1 Gestão de risco

São todos os processos de identificação, análise, avaliação e tratamento

de fatores de risco. Um fator de risco é uma condição que possui potencial de
facilitação da concretização de um ou mais perigos. Existem vários métodos de
identificação, análise e avaliação de fatores de risco e esses trabalhos são
normatizados pelas Normas Brasileiras ABNT NBR ISO 31000/2018, ABNT NBR
ISO 31004/2015, guia para implementação da ABNT NBR 31000 e ABNT NBR
31010/2012, técnicas para o processo de avaliação de risco.

12
5.2 Gestão de crise

São todos os processos de pronta resposta a incidentes, destinados a

gerenciar fatalidade, proteger pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens
e valores, reduzir o impacto da ocorrência sobre os objetivos estratégicos do
negócio e potencializar o retorno à normalidade operacional da organização
sinistrada, dentro de um prazo tolerável.

5.3 Gestão de continuidade de negócio

São todos os processos destinados à identificação da criticidade dos

processos operacionais e ao planejamento e execução de estratégias de
continuidade com o objetivo de retomar os processos críticos interrompidos e à
normalidade operacional da organização, dentro de um prazo tolerável.

5.4 Inteligência empresarial competitiva

A inteligência empresarial levada a efeito com ação de gestão de

conhecimento pelo suporte ao poder decisório permite que as empresas
encontrem meios de estabelecer estratégias de diferenciação da concorrência e
consigam perceber as mudanças importantes de ambiente, garantido vantagem
competitiva e conquistando o direito de permanência no cenário da disputa. É
possível entender as atividades e as ações de gestão do conhecimento como uma
parte fundamental de um sistema de inteligência empresarial, entendido como um
sistema em que as ações são direcionadas para a retenção de dados, de
informações e de conhecimento no ambiente interno da organização. A retenção
e a utilização interna ocorrerão sempre no sentido de disponibilizar o
conhecimento acumulado e disseminá-lo por compartilhamento para o exercício
das estratégias empresariais e serão de extrema importância para o
desenvolvimento do capital humano, para a otimização da força de trabalho e para
a obtenção de um vital diferencial competitivo, o que aumentará as chances da
conquista dos objetivos estratégicos da empresa. Nesse sentido, a estratégia
competitiva necessitará de um sistema estruturado e organizado para ser capaz
de gerir todo o conhecimento interno, assim como monitorar os desdobramentos
externos que possam conter conhecimento de interesse estratégico.

13
5.5 Perfil do gestor de operações de segurança

Atualmente, são muitos os fatores no contexto empresarial mundial que

exigem a evolução dos mecanismos de gestão estratégica em todas as áreas da
atuação humana e em todos os tipos de organizações que se possa imaginar. São
uma infinidade de atores, cenários e agentes influenciadores que de maneira
positiva ou negativa impactam nos objetivos estratégicos e na estrutura das
organizações. Com isso, passou a ser estratégica a relevância dos sistemas de
segurança para proteger as organizações de uma infinidade de potentes
ameaças. Também se tornou estratégica, sem nunca ter deixado de ser, a função
dos gestores de sistemas; com esse recente pensamento, os cérebros que
comandam os destinos das organizações passaram a exigir dos gestores das
operações de segurança o desenvolvimento da visão holística alinhada com a
estratégia do negócio. Essa é uma competência que requer um perfil com
conhecimentos sobre fundamentos de estratégia e tática, dinâmica da gerência
de operações na estrutura operacional, habilidade para condução precisa de tática
operacional, com total domínio de processos críticos de segurança e competência
para planejar a estratégia das operações de segurança. Complementa esse perfil
estratégico o domínio das melhores práticas de processos de inteligência em
operações de segurança. Esses são componentes obrigatórios no perfil
profissional do moderno gestor de operações de segurança.

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REFERÊNCIAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO/TR 31004:2015: Gestão

de riscos: Guia para implementação da ABNT NBR ISO 31000. Rio de Janeiro,
2015.

_____. NBR ISO 31000:2018: Gestão de riscos: Diretrizes. Rio de Janeiro, 2018.

_____. NBR ISO/IEC 31010:2012: Gestão de riscos: Técnicas para o processo de

avaliação de riscos. Rio de Janeiro, 2012.

CHIAVENATO, I. Administração, teoria, processo e prática. São Paulo: Campus,

2007.

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AULA 2

LOGÍSTICA, AÇÕES E
OPERAÇÕES EM SEGURANÇA
PRIVADA

Prof. Antonio Carlos Tammenhain

TEMA 1 – LOGÍSTICA: CONCEITOS E APLICAÇÕES

O termo logística implica algumas interpretações e aplicações distintas

entre si. Para a formação e qualificação do gestor de operações de segurança, é
importante esse entendimento, já que uma intepretação errada pode ocasionar
falhas na aplicação durante o planejamento da estrutura dos processos de
segurança, o que poderá comprometer a conquista dos objetivos táticos
operacionais. É de extrema importância, para o gestor, o perfeito entendimento
da cadeia de planejamento, execução e entrega dos serviços de segurança
privada. O conhecimento dos detalhes logísticos de suporte a processos críticos
é estratégico para a garantir a conquista dos objetivos táticos operacionais de
segurança. Disso depende o bom andamento e a manutenção da normalidade
operacional desses processos.
Além disso, o gestor deve conhecer os detalhes da logística de suporte a
toda a cadeia de produção da organização. O entendimento do nível de
responsabilidade que envolve a missão de garantir a segurança e a integridade
dos demais processos operacionais e logísticos da organização obriga o gestor
de segurança a conhecer cada detalhe de todas as condições logísticas
necessárias para o suporte aos seus processos. A boa gestão das operações de
segurança começa pelo conhecimento de todos os seus requisitos operacionais;
sem esse entendimento, qualquer plano tático operacional terá alta probabilidade
de ser falho e de não atingir seus objetivos.
Não há como atingir os objetivos táticos operacionais dos processos de
segurança. O seu gestor precisa conhecer seus recursos obrigatórios e a logística,
além dos meios e caminhos para obtê-los. Além disso, é preciso saber justificá-
los.

1.1 Logística: aplicação conceitual

Nesse estudo, o objetivo é esclarecer as diferentes interpretações da

aplicação do termo logística para os interesses das operações de segurança
privada, organizando o pensamento logístico tático-operacional do seu gestor,
especialmente no sentido da visualização geral e precisa de toda estrutura de
apoio necessária para que os processos críticos de segurança garantam a
integridade de toda a cadeia de produção da organização e sua logística.

2
1.1.1 Aplicação militar

Logística é a ciência militar que trata do alojamento, equipamento e

transporte de tropas, produção, distribuição, manutenção e transporte de material
e de outras atividades não combatentes relacionadas. Essa definição é
claramente relacionada com a origem do termo na doutrina bélica, e já demonstra
o conjunto de atividades e processos destinados ao suporte à atividade fim –
nesse caso, a atividade de combate militar.
A essência da atividade militar, tanto policial como nas Forças Armadas, é
o seu poder operacional. A dinâmica dessas operações sempre envolve situações
de emergência e de pronta resposta, e sua eficácia depende do suporte logístico.
Para ter esse poder garantido e até ampliado, os processos precisam contar com
estruturas de atendimento logístico, muito bem organizadas. Essas forças
precisam se manter em constante preparação e treinamento, com o objetivo tático
de manter a sua operacionalidade a qualquer tempo. Então, basicamente, a
logística militar compreende as atividades de suporte, tanto à preparação e
treinamento, como às operações de combate. A título de exemplo, a milenar
doutrina militar já demonstra a importância da logística quando utiliza uma
classificação para os suprimentos que dão suporte às suas operações. Vejamos
as cinco principais classes de suprimentos do Exército Brasileiro: I – Alimentação;
II – Uniforme; III – Combustível; IV – Armamento e Munição; V – Comunicações.

1.1.2 Aplicação empresarial

Na gestão estratégica empresarial, é necessário entender a aplicação do

termo logística sob duas óticas. Na primeira, entendemos a logística como a
sequência ordenada de etapas da cadeia de produção ou prestação de serviço,
desde a aquisição da matéria-prima, até a entrega do produto ou serviço, de
acordo com os requisitos da demanda final. Na segunda, o entendimento é mais
detalhado e mais abrangente, pois adiciona, aos processos da cadeia de
produção, os processos logísticos para a sustentação operacional.
Então, existe uma cadeia de produção e existem os processos que
sustentam a sua operacionalidade. Existe a logística de produção e entrega e
existe a logística que sustenta a produção e entrega do produto ou serviço. É
importante entender a diferença entre essas duas perspectivas, porque o gestor
de operações de segurança deve conhecer a posição e a importância dos seus

3
processos para esse sistema logístico, assim como deve conhecer os detalhes
dos processos logísticos que suportam os processos críticos de segurança.
Unindo essas duas óticas, podemos simplificar o conceito de logística empresarial
como: “uma atividade primordial, complexa e abrangente, que consiste em todas
as etapas da cadeia de produção e todos os processos que suportam a sua
operacionalidade”.
Precisa ficar claro que a cadeia logística depende dos processos de
segurança, e que existem processos de logística que dão suporte e mantêm os
processos de segurança na sua condição de normalidade operacional. Ainda há
três características essenciais à logística empresarial: seus processos devem
entregar os produtos ou serviços certos no local e tempo em que existe a
demanda, e com o menor custo possível. Ou seja, entregar o que o solicitante
espera, no local e tempo solicitado, e com o menor custo.
Com esse objetivo, a gestão estratégica das empresas estruturaram os
processos de “Supply Chain Management (SCM)”, em português “Gestão da
Cadeia de Suprimentos”, que pode ser definido como a gestão do conjunto de
sistemas, negócios, atividades, recursos, procedimentos e processos que
sustentam a normalidade operacional de todas as etapas da cadeia de
suprimentos, com vistas à entrega de produto ou serviço que atenda as
expectativas do consumidor final. Se concebemos de uma forma bem simplificada
a indústria de transformação, por exemplo, poderemos dividir sua cadeia logística
em apenas três etapas.

Figura 1 – Etapas logísticas

Para que essas três etapas sejam realizadas de acordo com o

planejamento estratégico da organização, devem ser estruturados vários
processos, com subprocessos que lhes darão suporte operacional, desde antes
da aquisição da matéria-prima, até depois da entrega do produto final, de acordo

4
com os rquisitos da demanda. Para melhor entendimento, vejamos os processos
de transporte e movimentação que estão presentes em todas essas etapas e que
também necessitam de outros processos, assim como aquisição, contratação e
manutenção de veículos, para garantir o devido suporte ao trânsito de material na
cadeia produtiva principal.
Da mesma forma, são essenciais os processos administrativos, de
Tecnologia da Informação – TI, de manutenção de instalações e equipamentos,
de limpeza e conservação. Juntamente com todos esses processos que
sustentam as operações da atividade fim da organização, estão os processos
críticos de segurança.

Figura 2 – Suporte à cadeia de produção

Portanto, existem vários outros fatores nos macroprocessos de toda a

estrutura da organização, os quais, além da segurança, têm impacto marcante em
toda a cadeia de produção, e também nos objetivos estratégicos do negócio. Isso
implica dizer que, se uma empresa tem um excelente sistema de segurança,
perfeitamente operado, ainda assim poderá ver sua logística interrompida se, por
exemplo, a estrutura de TI for falha, se os meios de manutenção de equipamentos
e de instalções forem insuficientes, ou ainda, se os processos administrativos
forem mal planejados .
Além disso, é de extrema importância, para a qualificação do gestor de
operações de segurança, o entendimento de que os os processos críticos também
suportam todos os demais processos de suporte à cadeia de produção. Assim, se
não houver segurança em apenas uma etapa dos processos de transporte, ou nos
processos de gestão administrativa, toda a cadeia logística pode ser interrompida.
Da mesma forma, se não houver segurança nos processos de movimentação,
estoque e armazenamento, ou em qualquer um dos processos de suporte à
produção, a entrega do produto final poderá estar seriamente comprometida.

5
 Então, a garantia da operacionalidade da segurança é essencial para a
manutenção da normalidade e regularidade de toda a cadeia de produção da
organização, e o gestor de operações de sgurança deve entender com muita
clareza o nível de responsabilidade da sua função.
Assim como acontece com as operações militares, as operações de
segurança privada têm como essência a operacionalidade, e também necessitam
de processos estruturados e organizados para o suporte operacional aos seus
processos críticos. É claro que a complexidade da logística na segurança privada
é menor do que nas forças militares destinadas à segurança de toda uma nação;
de qualquer forma, precisa ser estruturada adequadamente para garantir a
entrega dos seus serviços, conforme esperado pelo contratante, no local e tempo
certos e com o menor custo possível.
Cabe, ao gestor dessas operações de segurança privada, conhecer com
precisão os requisitos dos seus processos críticos, e colaborar com essa
estruturação, em proveito dos seus próprios objetivos táticos operacionais. Esses
objetivos sempre estarão intimamente relacionados com a garantia da integridade
e com a normalidade operacional dos demais processos de toda a cadeia logística
da organização. O gestor de segurança deve conhecer tanto a estrutura logística
de toda a cadeia de produção, quanto os detalhes dos processos que suportam
os processos críticos das operações de segurança.

1.2 Segurança de logística e logística de segurança

Assim, todo gestor de processos operacionais precisa conhecer a

importância dos resultados para a estrutura logística, assim como é preciso
conhecer exatamente as necessidades logísticas dos seus próprios processos. A
importância dessa amplitude de visão de gestão é especialmente acentuada na
gestão de operações de segurança, porque aqui os seus processos têm impacto
significativo sobre os resultados de todos os demais processos da organização.
O entendimento de todas essas implicações e a sua influência nos processos de
segurança é o principal componente, da competência de visão holística, que o
gestor de segurança deve desenvolver, para garantir a integridade dos demais
processos. É importante destacar: “se existe processo, existe risco”, ou seja, onde
houver um processo qualquer, haverá a necessidade de algum nível de
segurança. Assim, podemos dizer que o gestor de operações de segurança deve

6
conhecer a os detalhes dos processos que garantem a segurança da logística,
assim como deve conhecer os detalhes da logística de segurança.

1.2.1 Segurança de logística

São todos os processos administrativos, operacionais e de segurança que

suportam a integridade das etapas da cadeia de produção, garantindo a conquista
dos objetivos estratégicos da organização. O gestor de operações de segurança
precisar apresentar um alto nível de entendimento quanto à importância da
segurança no processo logístico. O gestor deve estar preparado para conduzir
seus processos críticos, de modo a manter a segurança de todos os demais
processos da organização, sem impactos negativos em suas respectivas
produtividades. Nem sempre é tarefa fácil, mas as operações de segurança
devem ser capazes de garantir a integridade de pessoas, animais, meio ambiente,
instalações, bens e valores, sem criar obstáculos para os objetivos táticos
operacionais dos demais processos.
É claro que há de se garantir prioridade total para a segurança da vida de
pessoas, animais e do meio ambiente; espera-se essa consciência de todos os
gestores operacionais da organização. Ajuda muito se o gestor dos processos de
segurança respeitar o princípio da razoabilidade dos procedimentos de
segurança, sempre lembrando que todas as ações, disposições e orientações
operacionais do Plano Tático serão razoáveis, na medida em que forem
operacionalmente necessárias, ao mesmo tempo em que forem exequíveis. Uma
forma eficaz de garantir a razoabilidade dos procedimentos de segurança é
garantir que cada medida de segurança esteja claramente relacionada com a
redução de um risco, e que essa relação esteja muito bem entendida por todos os
usuários atingidos pela medida.
Vejamos um caso hipotético. Se imaginarmos uma mineradora com
indicativos técnicos de instabilidade, com alguma possibilidade de rompimento em
uma de suas barragens de rejeitos, seria necessário que o sistema de segurança
identificasse o risco como elevada probabilidade de concretização e produção de
um acidente. Nesse caso, um acidente traria impacto massivo e centenas de
vítimas fatais, o que implicaria na imediata paralização da cadeia de produção e
na evacuação das instalações administrativas e residenciais, localizadas no
provável curso do fluxo do conteúdo da barragem. Em um caso assim, poderíamos
observar que os processos de segurança deveriam contar com ferramentas de

7
gestão de risco capazes de identificar a iminência de uma tragédia, demonstrando
os valores da sua probabilidade de concretização e do seu impacto sobre o
negócio e sobre a integridade de todos os envolvidos. Além disso, com a
apresentação da alta probabilidade de confirmação do cenário trágico, o sistema
de segurança deveria ter o poder de interromper a produção, evacuando a área
de maior risco de perdas humanas e materiais.

1.2.2 Logística de segurança

São todos os processos logísticos que garantem a entrega e a manutenção

de requisitos para a conquista dos objetivos táticos operacionais dos processos
críticos de segurança. Com esse entendimento, para garantir a segurança da
logística de toda a cadeia de produção, os processos críticos de segurança
precisam ver os seus requisitos atendidos, mantendo a capacidade operacional
pelo suporte que recebido da logística de segurança. Esse suporte deve ser
efetivo para que possa estar garantida e mantida a operacionalidade dos
processos críticos de segurança. Sem isso, o risco de interrupção em alguma
etapa das operações de segurança será alto.
Nessa condição, o sistema de segurança pode não ser capaz de identificar
e tratar riscos, de modo que a integridade dos demais processos e de toda a
estrutura da organização poderá estar ameaçada, pela iminência não identificada,
e não reduzida, da concretização de algum tipo de perigo de alto impacto sobre
os objetivos estratégicos do negócio. Para garantir a integridade de toda a
logística, o gestor dos processos de segurança precisa ter os seguintes cuidados:
conhecer os detalhes da necessidade de segurança de cada etapa da cadeia
produtiva; garantir os requisitos operacionais dos processos de segurança; e
estruturar as classes de suprimentos de segurança.

TEMA 2 – SUPRIMENTOS EM OPERAÇÕES DE SEGURANÇA: CLASSES

Para os processos de segurança, será útil estruturar os suprimentos em

classes de suprimentos necessários para a manutenção da sua operacionalidade.
Nas empresas de segurança privada, não existe uma regra geral ou um modelo
padrão para a classificação; o que importa é que exista uma regulação que auxilie
o gestor na administração dos seus suprimentos, com vistas ao cumprimento da
sua missão na estratégia do negócio.

8
 Os itens a serem incluídos nas diferentes classes de suprimentos podem
variar de acordo com os contextos operacional e administrativo de cada operação
de segurança. Ainda assim, em função da similaridade entre as diferentes áreas
de atuação da segurança privada, é possível apresentar uma sugestão de modelo
com classes que contemplam os principais meios e recursos essenciais para essa
atividade empresarial.

Quadro 1 – Modelo

Classes de I – Processos de RH e Jurídico

II – Alimentação
suprimentos de
III – Transporte
suporte às
IV – Uniforme e utensílios
operações de V – Armamento, munição, colete balístico
segurança VI – Equipamento de comunicações
privada VII – Instalações e Tecnologia de segurança
VIII – Suporte às operações de segurança externas

Sob essa ótica generalista, a classificação de suprimentos para operações

de segurança privada deve garantir processos de recrutamento e seleção
específicos para o perfil dos profissionais de segurança, assim como treinamento
adequado para cada contexto operacional.
Em operações de segurança privada, também há situações nas quais
existe a necessidade do uso de ação coercitiva pelo profissional de segurança.
Portanto, também deve ser garantida nessas operações a assessoria jurídica que
suporte as consequências legais, nos casos de conflitos e crises operacionais,
que não são raros, especialmente na profissão de vigilante. A assessoria jurídica
também deve ser fornecida em caráter preventivo, com participação efetiva no
treinamento e qualificação das equipes operacionais de segurança.
Assim como em qualquer outra função operacional, as operações de
segurança demandam atenção especial aos suprimentos para a alimentação,
para o transporte, e para o fornecimento de uniformes e utensílios ao colaborador.
É obrigatório ter cuidado especial com o fornecimento de material de comunicação
e armamento, munição e colete balístico, quando o contexto operacional exigir o
seu uso. Também as instalações a serem usadas pelas operações de segurança
precisam ser adequadas às suas necessidades, e as operações de segurança
externas precisam ser planejadas e executadas com todos os suprimentos que
garantam a sua efetividade diante das ameaças do ambiente externo.

9
 A adoção de um modelo de ordenação de suprimentos por classes de
suprimentos dos processos críticos de segurança possibilita ao gestor uma visão
mais detalhada dos requisitos operacionais, o que permite a criação de subitens
ou subclasses para que o Plano Tático Operacional possa definir, com precisão,
o que, quanto, onde e quando usar cada recurso.

TEMA 3 – COMUNICAÇÕES, ARMAMENTO, MUNIÇÃO, COLETE BALÍSTICO

As ferramentas, os recursos e os equipamentos para cumprir a missão das

operações de segurança podem variar de uma operação para outra. Esses
requisitos técnicos dependem de cada contexto operacional; até mesmo dentro
de uma mesma operação existem processos com necessidades específicas.
Cabe ao gestor desses processos de segurança identificar, dimensionar,
requisitar, receber e manter os recursos de acordo com as necessidades
operacionais específicas. Entretanto, existem duas classes de suprimentos que
devemos destacar, porque são essenciais para a maioria dos processos
operacionais de segurança; além disso, em estruturas mais complexas e com
maior nível de risco operacional, são vitais para os objetivos táticos de segurança.
Então, vamos estudar mais detalhadamente as classes de suprimentos de
material de comunicações e de armamento, munição e colete balístico.

3.1 Material de comunicações

Considerando o caráter operacional dos sistemas de segurança privada,

fica evidente a necessidade de um sistema de comunicações efetivo, capaz de
manter a troca de informações operacionais em tempo adequado e útil para os
interesses de prevenção e de reação da estrutura de segurança. A capacidade de
antecipação e a capacidade de pronta resposta de um sistema de segurança
também dependem da efetividade dos seus meios de comunicações, com a
garantia de transmissões claras e oportunas de todas as mensagens. O comando
e o controle das operações de segurança, e o nível de acerto dos seus processos
decisórios operacionais, especialmente nas situações de gestão de crise
operacional, dependem do funcionamento adequado do fluxo de informações
táticas operacionais. Em linhas gerais, atendem a esses requisitos os sistemas de
comunicações baseados em telefonia, radiofrequência, ou até um sistema binário,

10
com ambos os recursos. Vejamos alguns detalhes para o uso de cada uma dessas
tecnologias.
3.1.1 Telefonia
O telefone fixo e o celular são aparelhos destinados à conversação e
também às transmissões de mensagens de áudio, vídeo, imagens e escritas.
Atendem as necessidades de diálogos e contatos mais longos e mais complexos,
com maior volume de informações e troca simultânea de ideias. Apresentam risco
de interceptação telefônica, com vazamento não autorizado de informações. Seu
uso a serviço das operações de segurança requer atenção com meios de difícil
controle, como o uso de aplicativos, fotografia, gravação de áudios e vídeos e
acesso e troca de informações em redes sociais.

3.1.2 Equipamento de radiofrequência

Trata-se aqui de transmissão de mensagens por radiofrequência em faixas

de frequência exclusivas e devidamente autorizadas pela Agência Nacional de
Telecomunicações – Anatel. São estações móveis portáteis, também conhecidas
nas operações de segurança como “walk talk” ou HT, e estações fixas como
centrais de rede rádio e repetidoras de sinal, quando houver necessidade.
São usados para transmissões de mensagens curtas, funcionais e
objetivas. Com uso de frequência aberta, apresenta risco de rastreamento de
frequência e recepção do sinal por estações rádio clandestinas. Em virtude desse
risco, o uso dessa tecnologia deve estar baseado em procedimentos de disciplina
da exploração de rádio; todos os profissionais dos processos de segurança que a
utilizam devem receber treinamento para a utilização correta do Código Q,
alfabeto fonético internacional, e código de identificação de situações de
emergência, definido como código de QRU.
O código Q não é um código secreto; é internacionalmente conhecido e tem
a finalidade de evitar distorções de interpretações fonéticas nas mensagens
transmitidas por radiofrequência. O código de QRU é elaborado especificamente
para cada contexto operacional. O uso de fones de ouvido, tecnologia digital e
criptografia também é de extrema importância para a segurança das informações.
Quanto à qualidade das comunicações via rádio, dois parâmetros devem ser
avaliados: volume e clareza de compreensão da mensagem. Operacionalmente,
a avaliação recebe uma pontuação que varia de 0 a 5 para os dois parâmetros;

11
assim, o objetivo de qualidade de uma mensagem via rádio está baseado na
pontuação 5 por 5; ou seja, a mensagem deve chegar, no rádio receptor, alta e
clara.

3.1.3 Legislação Anatel

A Agência Nacional de Telecomunicações é uma Agência Reguladora com

a missão de regular o uso das telecomunicações no Brasil. É importante conhecer
a sua legislação e estar familiarizado com os detalhes legais de interesse das
comunicações nas operações dos processos críticos de segurança,
especialmente quanto à licença de uso de determinado equipamento e de
radiofrequência exclusiva. Legislação Anatel: Lei n. 9.472, de 16 de julho de 1997.

3.2 Armamento, munição, colete balístico, arma não letal

Para a decisão do uso de arma letal em um posto de serviço de segurança

privada, devem ser considerados os seguintes fatores: a segurança do vigilante
que ocupará o posto e que deverá ser o fator prioritário na decisão; o nível de
periculosidade dos prováveis agentes de ameaça ao posto de serviço, e com qual
nível de agressividade e de violência essa ameaça pode ser tentada; e o valor da
recompensa que o agressor busca, considerando aqui a força de motivação que
produz a intenção. Além de adequação legal, esses fatores autorizam ou proíbem
o uso de armamento letal na segurança privada.

3.2.1 Armamento e munição autorizados para segurança privada

• Serviço de vigilância: Revólver cal. 32 ou 38;

• Transporte de Valores e Escolta: Revólver cal. 32 ou 38, Carabina cal. 38,
espingarda cal. 12, 16 ou 20, pistola cal. .380 e 7,65;
• Segurança Pessoal: pistola cal. .380 e 7,65;
• Segurança Orgânica: Revólver cal. 32 ou 38, Carabina cal. 38.

3.2.2 Armamento não letal

São vários os dispositivos não letais disponíveis no mercado para emprego

legal nos processos críticos de segurança privada. A regra básica para a sua
utilização é: esse tipo de armamento só deve ser utilizado para conter situações

12
de grave ameaça, nas mesmas condições em que estaria justificado o uso de
amamento letal.
A distorção mais comum no emprego de armas não letais em segurança
privada é o entendimento e até a instrução de que essa tecnologia foi criada para
a utilização em situações mais simples e de menor poder ofensivo. Esse erro no
conceito de aplicação de armamento não letal desconsidera os riscos que
envolvem o caráter violento do seu uso, e pode induzir à aplicação de reação
violenta do agente de segurança em situações que não requerem esse nível de
força desproporcional ao nível da ameaça. A referência é a Portaria Interministerial
n. 4.226. O governo federal sancionou a Lei n. 13.060/2014.

3.2.3 Colete balístico

Legislação: Portaria n. 3.233/2012 – DG/DPF, de 10 de dezembro de 2012;

Portaria n. 18 – D Log, de 19 de dezembro de 2006. Níveis de proteção: de I a
IIIA. Validade: de 4 a 6 anos dependendo do fabricante. Cuidados: Conservação,
higiene, uso correto, validade e destruição.
Todo armamento, munição e colete balístico utilizado nas operações de
segurança privada devem estar devidamente registrados no Sistema Nacional de
Armas (SINARM) da Polícia Federal, responsável pelo controle de armas de fogo
em poder das empresas de segurança privada.

TEMA 4 – TECNOLOGIA DE SEGURANÇA

É o conjunto de meios tecnológicos empregados para o reforço dos

processos críticos de segurança privada, e para a garantia dos seus objetivos
táticos operacionais. É uma infinidade de poderosos recursos tecnológicos, como
barreiras eletrônicas, sistemas de obstáculo e de contenção de tentativa de
invasão, sistema de detecção e de alarme, sistemas de iluminação, drones com
imagens em tempo real, sistemas de controle de acesso com registro total de
eventos e relatórios detalhados, sistemas de biometria com sofisticados recursos
de identificação, sistemas de controle de circulação interna, sistemas com
fechaduras randômicas temporizadas e remotamente operadas, sistemas de
prevenção e de alarme de incêndio e de detecção de vazamento de gás, sistemas
de proteção de mercadorias, equipamentos, bens e valores, sistemas de
monitoramento e rastreamento via satélite, sistemas de posicionamento global, os

13
GPS, sistemas de comunicações via radiofrequência e telefonia, e todos os
sistemas de monitoramento, local ou remoto, em tempo real de imagens e de
gravação para análise e pesquisa de eventos.
Lembramos, ainda, que é importante a pesquisa constante para a busca e
o conhecimento das novidades tecnológicas, com vistas a garantir a melhoria
contínua do sistema de segurança, já que é notória a rapidez com que novos e
interessantes recursos técnicos são desenvolvidos para esses equipamentos.

4.1 Emprego tático

Existem recursos tecnológicos suficientes para serem utilizados em todos

os processos críticos de segurança; cabe, ao gestor das operações segurança,
adequá-los ao seu contexto operacional e inseri-los em seu Plano Tático
Operacional. Vejamos os recursos de tecnologia de segurança mais empregados
em operações de segurança privada.

• Controle de acesso;
• Identificação por biometria;
• Controles internos;
• Rondas eletrônicas;
• Barreiras eletrônicas e iluminação;
• Armamento não letal;
• CFTV, monitoramento e gravação;
• Monitoramento por drone;
• Rastreamento via satélite e GPS;
• Monitoramento remoto;
• Prevenção e combate a incêndios;
• Equipamento de comunicações.

Os critérios técnicos e a especificação para a aquisição e utilização de

equipamentos e sistemas de tecnologia de segurança devem ser definidos de
acordo com os requisitos técnicos de cada contexto operacional. Em última
análise, todo cuidado deve ser tomado no sentido de empregar o equipamento
certo para o processo certo.
Para o emprego tático dos recursos de todo o aparato de tecnologia de
segurança disponível, é importante, ainda, considerar trinômio: procedimentos,
homem, tecnologia. O alinhamento operacional desses três elementos é essencial
14
para a aplicação efetiva da tecnologia de segurança nos processos críticos das
operações de segurança privada. O objetivo desse cuidado é definir
procedimentos estruturados para o melhor aproveitamento da tecnologia de
segurança sob o controle do elemento humano.
O principal exemplo da importância do trinômio de segurança é a utilização
do circuito fechado de TV, que é um importante componente da tecnologia de
segurança, em virtude da sua capacidade de monitoramento local e remoto de
toda a área a ser protegida, inclusive de operações externas. Essa amplitude de
monitoramento só é obtida com a participação de um operador de CFTV que
acompanha, em tempo real, tudo o que ocorre nas áreas de cobertura das
câmeras fixas e móveis e dos sistemas de detecção e alarme.
Para isso, é essencial que sejam elaborados procedimentos estruturados,
tanto para esse monitoramento em tempo real, quanto para o arquivamento e a
pesquisa das imagens capturadas pelas câmeras. A pesquisa de imagens pode
ser preventiva, para a identificação antecipada de condições e fatores de risco, ou
investigativa, para a análise crítica de incidentes gravados. É claro que é
impraticável, especialmente em sistemas mais complexos, avaliar todas as
imagens; contudo, com procedimentos estruturados bem definidos, é possível
analisar, rotineira e seletivamente, algumas câmeras, horários ou atividades de
pontos críticos conhecidos e com algum potencial de risco.

4.2 Cuidados especiais

Relacionamos a seguir alguns itens obrigatórios a serem observados sobre

todos os sistemas de tecnologia de segurança, incluindo equipamento de
comunicações:

• Atualização tecnológica: equipamento atualizado tecnologicamente,

permitindo atualizações periódicas com baixo custo.
• Especificações técnicas: adequadas com o Plano Tático Operacional,
garantem a funcionalidade e a operacionalidade do equipamento.
• Tecnologia digital: representa um ganho substancial no nível de
segurança das telecomunicações e no acesso a recursos avançados de
segurança no trânsito de mensagens e de qualidade de imagens de CFTV.
• Equipamento resistente: equipamento robusto, capaz de resistir ao uso
em condições operacionais críticas e extremas.

15
 • Manutenção e substituição de peças: equipamento com manutenção
simples, rápida, de baixo custo e com reposição de peças facilitada.
• Capacidade de carga de baterias: a rotina operacional de um Plano
Tático de Segurança exige a utilização, em tempo integral, dos
equipamentos que usam baterias recarregáveis. Para que esses
equipamentos sejam mantidos em permanente funcionamento, é
necessário uma estrutura e um regime disciplinado de recarga de baterias;
sem isso, será alta a frequência da falta desses recursos tecnológicos em
postos de serviço de segurança, por falta de carga em baterias. Esse risco
será reduzido com procedimentos estruturados de recarga e equipamento
com baterias com maior capacidade de carga e maiores períodos de
utilização.

TEMA 5 – LEGISLAÇÃO DE SEGURANÇA PRIVADA

Inteligência em gestão de operações de segurança privada implica na

condução de todos os processos operacionais com rigorosa observância e
conformidade com a legislação que rege a atividade. Os gestores dos processos
de segurança privada no Brasil devem ter total domínio sobre o conteúdo da
Portaria n. 3.233 / 2012 - DG/DPF, de 10 de dezembro de 2012, que dispõe sobre as
normas relacionadas às atividades de Segurança Privada. Também é importante
se familiarizar com o sistema de Gestão Eletrônica de Segurança Privada – GESP,
cuja finalidade é informatizar e cadastrar todos os processos administrativos de
segurança privada que tramitam pelas DELESPs – Delegacias de Controle de
Segurança Privada da Polícia Federal.

5.1 Conteúdos essenciais

Todo o conteúdo da Portaria é importante para o Gestor de Segurança,

mas recomendamos especial atenção nas determinações dos seguintes capítulos:

• Capítulo III – Empresas Especializadas

 Seção I – Serviço de Vigilância
 Seção II – Transporte de Valores
 Seção III – Escolta Armada
 Seção IV – Segurança Pessoal
 Seção V – Curso de Formação de Vigilantes

16
• Capítulo IV – Serviço Orgânico de Segurança
• Capítulo VI - Produtos controlados e acessórios
• Seção III - Aquisição de armas e munições e coletes balísticos
 Capítulo IX – Do Vigilante
• Anexo I – Curso de Formação de Vigilante
REFERÊNCIAS

BRASIL. Lei n. 9.472, de 16 de julho de 1997. Diário Oficial da União, Poder

Legislativo, Brasília, DF, 17 jul. 1997.

BRASIL. Ministério da Defesa. Exército Brasileiro. Portaria n. 18, de 19 de

dezembro de 2006. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 20 dez. 2006.

BRASIL. Ministério da Justiça e Segurança Pública. Polícia Federal. Portaria n.

3233, de 10 de dezembro de 2012. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 14 jan.
2013.

18
AULA 3

LOGÍSTICA, AÇÕES E
OPERAÇÕES EM SEGURANÇA
PRIVADA

Prof. Antonio Carlos Tammenhain

TEMA 1 – A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E A GESTÃO DE SEGURANÇA

A qualificação técnica do gestor das operações de segurança é o primeiro

fundamento da estratégia de gestão de segurança em qualquer modalidade de
operação empresarial. Esse profissional precisa estar qualificado para conquistar
e ocupar definitivamente o lugar que lhe cabe na gestão estratégica do negócio.
Para isso, precisa ter uma visão ampla da importância e do nível de
responsabilidade de suas atribuições para os objetivos estratégicos da
organização que assessora.
Nossas organizações passaram a exigir desses gestores das suas
operações de segurança o desenvolvimento de uma visão holística alinhada com
a estratégia do negócio e essa é uma competência que requer um perfil com
conhecimentos sobre os fundamentos de estratégia e tática, sobre a dinâmica da
gerência de operações na estrutura operacional, com habilidade para a condução
precisa da tática operacional, com total domínio dos processos críticos de
segurança e com competência para planejar a estratégia das operações de
segurança. Complementa esse perfil estratégico, o domínio das melhores práticas
dos processos de inteligência em operações de segurança.
Por sua vez, as organizações precisam entender essa necessidade e essa
importância e incentivar os profissionais de gestão de risco a desenvolver a
estratégica capacidade de visão holística. Isso os torna capazes de identificar,
analisar, avaliar e tratar fatores de risco em todos os macrocomponentes de um
sistema de segurança na estrutura empresarial. Além disso, é de extrema
importância que a comunicação da abrangência da gestão de risco a toda a
estrutura da organização venha do topo da hierarquia funcional, para que sejam
evitados conflitos e desgastes e para que a efetividade dessa função possa
produzir seus melhores resultados. Essa providência é assim tão importante
porque os processos críticos de segurança e os trabalhos de identificação, de
análise e de avaliação de riscos, para que sejam efetivos e produzam resultados
importantes e para que realmente evitem a concretização dos perigos, precisam
ser realizados em todos os departamentos e em todas as reentrâncias da estrutura
organizacional.
A necessidade desse nível de acesso e sua autorização devem estar muito
bem comunicados e entendidos por todos os gestores do nível tático operacional,
assim como do nível estratégico. A estratégia empresarial deve contemplar

2
objetivos para os processos de segurança, claros e bem entendidos por toda a
organização. Além disso, a gestão estratégica no topo da pirâmide organizacional
precisa perceber a real abrangência holística da gestão operacional de segurança
e não só autorizá-la mas também comunicar a toda a estrutura da organização a
importância e a relevância estratégica dessa tática operacional.

1.1 Importância estratégica dos processos de segurança

Em gestão empresarial não existe estratégia que se sustente sem contar

com resultados satisfatórios dos seus processos de segurança. Em qualquer
organização, em qualquer operação ou em qualquer local de trabalho, a
segurança efetiva é um fator essencial para a conquista dos objetivos estratégicos
do negócio. Os processos de segurança sempre possuem objetivos táticos
operacionais relacionados com a garantia da integridade e do bem-estar de
pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens e valores. A conquista ou não
desses nobres objetivos vai impactar diretamente em todos os processos
operacionais, logísticos e administrativos da organização. Os efeitos dos
resultados que os processos de segurança conseguem produzir alastram-se
rapidamente pelos ambientes da organização e possuem potencial de impacto em
todos os seus demais processos. Com essa ótica, a gestão estratégica deve
acrescentar à gestão de segurança as funções de assessoria de planejamento
estratégico, consultoria de segurança relacionada com a estratégia do negócio e
assessoria de segurança em processos decisórios e execução de projetos. Assim,
além das funções primárias de prevenção e de reação, os processos de
segurança possuem as funções de consultoria e de assessoria à gestão
estratégica da organização, conforme demonstrado na figura a seguir:

3
Figura 1 – Gestão dos processos de segurança

Gestão
Consultoria e
estratégica
Assessoria
do negócio

Gestão de
Gestão dos Prevenção
Risco
processos de
segurança
Gestão de
Crise
Reação
Gestão de
Continuidade
de Negócio

Fonte: Elaborada pelo autor

Com essa formatação da relação da estratégia do negócio com seus

processos de segurança, espera-se ter conquistado os seguintes objetivos:

• Garantia do alinhamento dos objetivos táticos operacionais de segurança

com os objetivos estratégicos do negócio;
• Garantia da integridade dos processos operacionais, logísticos e
administrativos;
• Garantia da capacidade de antecipação de problemas e de prevenção de
sinistros;
• Garantia da capacidade de pronta resposta e assessoria nos processos de
gestão de crise e gestão de continuidade operacional.

1.2 Visão holística em gestão de operações de segurança

Visão holística é a competência que tem o gestor operacional de entender

a importância da sua operação para todas as demais operações e do alinhamento
dos seus planos táticos operacionais com o plano estratégico do negócio. Para
que o gestor de operações de segurança desenvolva essa capacidade, é
importante que ele conheça toda a estrutura da organização e a relação de
dependência existente entre seus processos operacionais e administrativos. Além
disso, a visão holística do gestor de segurança facilita a visualização do sistema
de segurança da organização compartimentado nos macrocomponentes pessoas,
processos, instalações, tecnologia e ambiente externo. Somente assim a gestão
de segurança estará qualificada para as seguintes missões estratégicas:

4
 • Alinhamento tático operacional com a gestão estratégica;
• Consultoria e assessoria de segurança à gestão estratégica;
• Suporte de segurança e alinhamento com os processos operacionais e
administrativos;
• Manutenção da normalidade operacional.

1.3 Inteligência em gestão de operações de segurança

O alinhamento da estratégia de gestão com a gestão das operações de

segurança exige uma estrutura de processos de inteligência em operações de
segurança. Para cumprir suas funções primárias de prevenção e de reação assim
como as funções de consultoria e de assessoria à gestão estratégica da
organização, essa estrutura de inteligência em segurança deve conter os
seguintes processos:

• Gestão de risco;
• Gestão de crise;
• Gestão de continuidade de negócio;
• Inteligência empresarial competitiva;
• Perfil do gestor de segurança com visão holística.

TEMA 2 – COMPONENTES DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SEGURANÇA

Os processos operacionais mais complexos e de maior nível de impacto

sobre os objetivos estratégicos do negócio, assim como os processos de
manutenção, limpeza e conservação, suprimentos, tecnologia da informação e
segurança, dependendo do contexto da organização, exigem uma estratégia mais
abrangente para organizar a execução dos planos táticos operacionais. Nesse
sentido, obedecem à mesma dinâmica do planejamento estratégico de toda a
organização, definindo seus próprios objetivos estratégicos, estabelecendo metas
para seus processos operacionais, analisando criticamente seus resultados e
intervindo pontual e oportunamente ao longo do curso desses processos com as
medidas corretivas que forem definidas como necessárias para a conquista dos
objetivos táticos operacionais. O modelo sugerido a seguir define como estratégia
ampla para o sistema de segurança implantar um programa de gestão de risco,
de gestão de crise e de gestão de continuidade de negócio; definir padrões
específicos para um programa de recrutamento, seleção, treinamento e
5
desenvolvimento de equipes operacionais de segurança; implantar as melhores
práticas de segurança de informação; e elaborar um plano tático operacional para
a execução dos processos críticos de segurança.

2.1 Processos de gestão de risco

Compõem a função preventiva do sistema de segurança e destinam-se à

manutenção da normalidade operacional e à identificação, análise, avaliação e
tratamento de fatores de risco identificados em qualquer processo da organização
ou em seu ambiente externo.

2.2 Processos de gestão de crise

Compõem a função de pronta resposta do sistema de segurança e

destinam-se ao tratamento imediato de um incidente, com o objetivo de reduzir o
seu impacto sobre a imagem da organização e reduzir os impactos legal,
operacional e financeiro. A capacidade de pronta resposta é essencial para o
retorno à normalidade operacional dentro de um prazo tolerável.

2.3 Processos de gestão de continuidade de negócio

Contemplam análises de identificação e avaliação de criticidade de

processos e a elaboração de cenários de descontinuidade e estratégias de
continuidade, para serem implantadas após uma interrupção com o objetivo de
retomar os processos críticos interrompidos, garantindo o retorno à normalidade
operacional da organização dentro de um prazo tolerável. É importante destacar
que não basta definir estratégia, pois é preciso garantir a sua implementação com
todos os processos de segurança alinhados com os objetivos estratégicos
abrangentes da organização.

2.4 Recrutamento e seleção de equipes de segurança

A estratégia de operações de segurança deve contemplar a necessidade

de processos de recrutamento e seleção de equipes de segurança, específicos
para contextos operacionais diferenciados. Essa necessidade de processos
específicos de recrutamento e seleção de candidatos deve ser definida pelo gestor
das operações de segurança, juntamente com o gestor de RH, considerando as
necessidades operacionais de cada posto de serviço de segurança.
6
2.5 Treinamento de equipes de segurança

A estratégia de operações de segurança deve contemplar a necessidade

de programas de treinamento de equipes de segurança, específicos para
contextos operacionais diferenciados. Essa necessidade de programas
específicos de treinamento deve ser definida pelo gestor das operações de
segurança, juntamente com o gestor de RH, considerando as necessidades
operacionais de cada posto de serviço de segurança.

2.6 Segurança da informação

A estratégia de operações de segurança deve contemplar procedimentos

de segurança da informação nas seguintes origens de risco de fuga de
informações da organização: conhecimento, documentos, TI dados, TI mídia e
telecomunicações.

TEMA 3 – ESTRUTURA DOS PROCESSOS CRÍTICOS DE SEGURANÇA

O gestor de operações de segurança deve conhecer todos os detalhes e

requisitos operacionais dos seus processos críticos de segurança. No modelo de
macrocomponentes de um sistema de segurança, o macrocomponente processos
refere-se a todos os processos administrativos e operacionais da organização,
entretanto, para este estudo, analisaremos apenas os processos críticos de
segurança. A visão tática operacional do sistema de segurança fica amplificada
quando é separada em procedimentos estruturados, controle de acesso,
segurança de perímetro, segurança interna e segurança de operações externas,
conforme a Figura 2:

7
Figura 2 – Macrocomponentes de um sistema de segurança empresarial

Fonte: Elaborado pelo autor.

Assim, para os processos de controle de acesso, segurança de perímetro,

segurança interna e segurança de operações externas, deve ser garantida uma
estrutura com os seguintes elementos essenciais:

• Recrutamento, seleção e treinamento;

• Plano tático operacional;
• Procedimentos estruturados;
• Suprimentos de suporte operacional;
• Monitoramento e análise crítica;
• Medidas corretivas.

3.1 Plano tático operacional de segurança

Deve ser simples, objetivo e flexível e apresentar a distribuição e emprego

dos recursos dos processos críticos de segurança de acordo com o contexto
operacional de cada posto de serviço.

3.2 Procedimentos estruturados de segurança

Devem conter Instruções claras, normas e manuais de operações claros e

concisos. Para orientar a execução de qualquer tarefa nos processos de
segurança, devem responder às perguntas “o que fazer”, “quando fazer”, “como
fazer”, “onde, por que fazer e quem deve fazer”. Devem estar alinhados com plano
tático operacional de segurança e ser razoáveis por estarem relacionados com a
redução de um risco e exequíveis. Padronizam as operações de segurança.

8
3.3 Suprimentos de suporte operacional de segurança

O gestor de operações de segurança deve conhecer todos os detalhes

operacionais dos seus processos críticos e saber determinar, com precisão, quais
são os recursos operacionais para a manutenção desses processos. A adoção de
um modelo de ordenação de suprimentos por classes de suprimentos possibilita
uma visão mais detalhada desses requisitos operacionais e permite a criação de
subitens ou subclasses para que o seu plano tático operacional possa definir, com
precisão, o que, quanto, onde e quando usar cada recurso. Consideramos como
recursos de suporte aos processos de segurança, os processos de recursos
humanos e apoio jurídico. Além desses, podemos incluir nas classes de
suprimentos de segurança os seguinte itens:

• Alimentação, transporte, uniforme;

• Armamento, munição e colete balístico;
• Equipamento de comunicações;
• Instalações e tecnologia de segurança;
• Suporte às operações de segurança externas.

3.4 Monitoramento e análise crítica

Processos operacionais são dinâmicos e quase sempre possuem

constantes alterações em seus contextos e necessitam de monitoramento
contínuo. Essa característica é mais acentuada nos processos de segurança
porque esses processos possuem uma forte relação com todos os demais
processos internos da organização e suas dinâmicas e com as mudanças dos
diversos contextos do ambiente externo. Portanto, é essencial que a gestão das
operações de segurança possua procedimentos estruturados para o
monitoramento e para a análise crítica dos seus processos operacionais. Esses
procedimentos devem ser elaborados de forma específica para cada contexto
operacional de segurança e até para os contextos específicos de cada posto de
serviço de segurança. Entretanto, em todos os casos, as ações a seguir
relacionadas devem ser consideradas para o monitoramento e a análise de
resultados dos processos de segurança:

• Definição de parâmetros e indicadores de desempenho;

• Análise e perícia de incidentes;

9
 • Controle estatístico de incidentes;
• Avaliação da sensação de segurança do público envolvido.

3.5 Medidas corretivas

A implantação de medidas corretivas em desvios e falhas nos processos

de segurança deve ser imediata, aplicada a qualquer tempo, em qualquer etapa
dos processos de segurança, sempre que um fator de risco for identificado, e não
deve depender das ações de monitoramento e análise crítica dos processos de
segurança. As medidas corretivas devem determinar o que fazer, quando, como,
onde, por que e quem deve fazer, com o objetivo de mitigar fatores de risco
identificados nas operações de segurança. Após implantadas, também devem ser
alvo de monitoramento e análise crítica específicos para cada medida.

TEMA 4 – RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO DE EQUIPES DE

SEGURANÇA

O contexto operacional da atividade de segurança privada é extremamente

variado e depende de inúmeras condicionantes que se alteram tanto em função
de fatores externos quanto em função de fatores internos da organização que
emprega os seus serviços. Sendo assim, também será importante que os recursos
humanos da segurança nesses diferentes contextos também sejam diferentes. A
origem das condicionantes que podem influenciar fortemente a realidade
operacional de um sistema de segurança privada pode ser uma infinidade de
fatores que surgem tanto dentro das próprias organizações quanto de fatores
externos locais, regionais, nacionais e até mundiais. Destacam-se fatores
culturais, sociais, econômicos, políticos e até de ordem religiosa, que podem
impactar de modo geral ou muito particular sobre o contexto operacional da
atividade de segurança privada. É importante que a sensibilidade da gestão dos
processos de segurança considere, além dos fatores externos, a enorme relação
de fatores internos que influenciam no contexto operacional de cada posto de
segurança.

4.1 Recrutamento e seleção de equipes de segurança

Então, especialmente para contextos operacionais diferenciados, é

importante que as empresas desenvolvam processos de recrutamento e seleção
10
mais específicos para recrutar e selecionar candidatos para as funções dos
processos de segurança. O recrutamento e seleção desses candidatos deve ter
especial atenção com os seguintes itens:

• Fontes de recrutamento;
• Perfil adequado ao contexto operacional;
• Métodos específicos de seleção;
• Requisitos legais para exercer a profissão de vigilante (Brasil, 2012).

4.2 Treinamento de equipes de segurança

Sempre que se fala em planejamento de treinamento operacional, é

importante que se considere a importância de um levantamento de necessidade
de treinamento para a elaboração de um conteúdo customizado e específico para
o contexto operacional da equipe a ser desenvolvida. Em virtude da dinâmica e
de constantes alterações em contextos operacionais, os treinamentos
excessivamente padronizados tendem a não contemplar todas as suas
necessidades específicas. É claro que existem conteúdos necessários e que
devem ser aplicados em treinamentos operacionais de qualquer área de atuação
dessas equipes, mas sempre necessitarão de acréscimos específicos para as
situações particulares de cada contexto operacional. Essa necessidade de
treinamento específico e diferenciado é acentuada na preparação das equipes
operacionais em segurança privada, em virtude da grande quantidade de variáveis
operacionais que envolvem a execução dos seus processos operacionais.
Portanto, cabe ao gestor das operações de segurança identificar as necessidades
específicas de treinamento de cada posto de serviço nos processos de segurança
privada. Contudo, o parâmetro inicial e mais amplo deve ser a elaboração do
conteúdo de treinamento de segurança sob dois fatores determinantes:

• Perfil do sistema de segurança;

• Perfil do profissional de segurança para esse sistema.

Para a determinação do perfil do sistema de segurança, são os seguintes

os fatores a serem considerados:

• Nível de capacidade de antecipação exigido pelo contexto operacional;

• Nível de capacidade de pronta resposta exigido pelo contexto operacional;

11
 • Perfil específico do profissional de segurança para esse contexto
operacional.

Para a determinação do perfil do profissional de segurança do sistema, são

os seguintes fatores a serem considerados:

• Qualificação profissional;
• Apresentação individual;
• Atendimento alto padrão
• Capacidade de antecipação
• Controle emocional

Assim, com base na definição desses parâmetros mais amplos e da

identificação do conteúdo de treinamento necessário para atendê-los, o plano de
treinamento deve identificar as necessidades específicas e restritas a contextos
operacionais pormenorizados, podendo ir até mesmo ao nível de treinamentos
individualizados. Em sistemas de segurança, o que não pode acontecer em
termos de treinamento operacional é que um profissional não esteja habilitado
para a execução de todas as atribuições e tarefas da função de segurança, porque
o nível de responsabilidade que envolve a missão desse serviço é muito alto e
sempre está relacionado com a integridade de pessoas, animais, meio ambiente,
instalações, bens e valores e por consequência, com a integridade de todos os
demais processos da organização que esse sistema de segurança protege.

TEMA 5 – PLANO TÁTICO OPERACIONAL DE SEGURANÇA

O plano tático operacional de segurança é apenas um dos vários

documentos elaborados para a execução do planejamento estratégico de
segurança, visto que planos e procedimentos estruturados são necessários em
todos os componentes da estratégia do sistema de segurança. Refere-se ao
emprego dos meios técnicos e dos recursos humanos e contém informações, com
procedimentos estruturados, que deverão dar a “direção geral” para a execução
dos processos operacionais de segurança individualizados. De certa maneira,
acaba por padronizar esse emprego e dar o formato geral de todo o sistema e a
distribuição mais recomendada para sua força técnica e humana. Define uma
arquitetura para a disposição e o emprego de todos os meios operacionais
disponíveis para os processos críticos de segurança.

12
 Essa “direção geral” deve orientar os gestores de segurança na disposição
de meios e de recursos para o contexto operacional da organização; ou, ainda, de
acordo com o contexto operacional de cada turno de serviço em cada dia da
semana ou período sazonal do ano.

5.1 Características do plano tático operacional

5.1.1 Simples

Usado para consultas rápidas, deve ser de fácil leitura, sem grandes textos
ou longos parágrafos, não deve ser dissertativo e precisa ser pontualmente
informativo.

5.1.2 Objetivo

Com informações diretas, não precisa conter justificativas descritivas para

suas determinações táticas operacionais nem apresentar planilhas, dados e
estatísticas que as justifiquem; basta determinar. Não deve ser um documento
comentado ou que faça rodeios desnecessários.

5.1.3 Flexível

Flexível frente às mudanças operacionais, é uma característica básica e

obrigatória para um bom plano tático de segurança.

5.1.4 Razoável

Deve estar relacionado com a redução de riscos, e as diretrizes táticas

operacionais devem se justificar por estarem envolvidas com a redução de algum
risco. Não é razoável inserir no plano tático qualquer dispositivo desnecessário
por não estar minimamente relacionado com ao menos um risco.

5.1.5 Exequível

Execução possível e viável. De nada adianta definir uma medida no plano

tático se ela não puder ser executada, ainda que seja de extrema e justificada
necessidade operacional.

13
5.1.6 Classificação sigilosa

O acesso às informações do plano tático operacional de segurança deve

ser restrito aos profissionais dentro da estrutura hierárquica do sistema de
segurança, até os níveis de supervisão e superiores.

5.2 Modelo de um plano tático operacional:

Plano tático operacional

Segurança de perímetro
Missão: Prevenir violação de perímetro e conter violação de perímetro.
Localização: Perímetro Norte
Posto: P02
Horários: 24 horas TDM
Equipe: 1 Vigilante
Meios técnicos

• 1 revólver calibre 38;

• 12 cartuchos calibre 38;
• 1 colete balístico nível III-A;
• 1 rádio comunicador HT;
• 1 bateria sobressalente para HT;
• 1 lanterna;
• 1 bateria sobressalente para lanterna;
• 1 guarita com sanitário.

Procedimentos estruturados relacionados

Iluminação de perímetro, rondas de perímetro, contenção de violação de
perímetro.

14
REFERÊNCIAS

BRASIL. Portaria n. 3233/2012 – DG/DPF, de 10 de dezembro de 2012. Diário

Oficial da União, Poder Legislativo, Brasília, DF, 14 jan. 2012.

15
AULA 4

LOGÍSTICA, AÇÕES E
OPERAÇÕES DE SEGURANÇA
PRIVADA

Prof. Antonio Carlos Tammenhain

 Existem vários fundamentos operacionais importantes e de conhecimento
obrigatório para o gestor dos processos de segurança. São situações que
envolvem processos, conceitos e comportamentos que, na prática, podem ser
verificados em qualquer contexto que envolva processos de segurança. Esses
fundamentos são de extrema importância para os interesses dos objetivos táticos
operacionais de segurança. A seguir, estaremos comentando alguns deles.

TEMA 1 – A RELAÇÃO COMODIDADE VERSUS SEGURANÇA

Esses dois conceitos quase sempre são conflitantes e, sob a ótica da

gestão de operações de segurança, os seus procedimentos se justificam por
estarem relacionados com a redução de algum risco, mas não é sempre assim.
Para o público leigo e sem o entendimento técnico necessário para concordar
espontaneamente com os procedimentos de segurança e sem saber avaliar os
seus efeitos sobre as suas próprias seguranças, essas pessoas acabam por
preferir a comodidade em detrimento de segurança. Casos emblemáticos como a
resistência contra o uso de cinto e cadeirinha de segurança para as crianças em
veículos em movimento demonstram bem como o fator segurança pode ser tão
facilmente preterido até mesmo em importantes procedimentos destinados à
redução de riscos de elevada gravidade. Entretanto, ainda que em alguns casos
um procedimento de segurança possa ser conflitante com certas comodidades
das pessoas que protege, na medida em que demonstra claramente a importância
de sua aplicação para a segurança e o bem-estar dessas pessoas, fatalmente
elas o aceitarão. E isso também está demonstrado no caso do cinto de segurança
e da cadeirinha para crianças nos carros, haja vista o alto índice de utilização e
conscientização de segurança para esse procedimento de segurança no trânsito
no Brasil, ainda que grande parte desse resultado se deva à obrigação legal e
suas sanções.

1.1 Aspectos a considerar

Para os interesses da aplicação de procedimentos de segurança, é
inegável que comodidade e segurança são conceitos conflitantes. Esse
entendimento é o primeiro passo para a redução do prejuízo que esse conflito
pode provocar para a garantia da integridade de todos e de tudo o que estiver sob
a proteção do sistema de segurança. Termos análogos como agilidade,

2
praticidade, funcionalidade, privacidade e bom senso também apresentam algum
conflito em relação a algumas ações dos processos de segurança.
Essas são aspirações da vida prática moderna que em geral se contrapõem
aos objetivos da segurança e são usados com frequência como argumentos
conflitantes para a não adoção de um procedimento de segurança importante e
essencial para a garantia dos objetivos dos processos de segurança. Esses
conflitos não são raros e ocorrem com perigosa frequência em todos os níveis e
em todos os processos da estrutura organizacional, desde os processos da alta
gestão estratégica até processos e atividades operacionais mais simples. Em
todos esses níveis sempre será possível encontrar uma situação em que alguém
optou por mais agilidade, mais praticidade, mais privacidade, mais funcionalidade,
mas com alguma perda de nível de segurança. Da mesma forma, sob o pretexto
de usar bom senso, não são raras as situações em que a segurança fica
seriamente comprometida.
É claro que há que se avaliarem as vantagens e desvantagens da decisão
ou pela comodidade ou pela segurança, por exemplo. Os níveis de ganho e de
perda nos dois conceitos devem ser precisamente entendidos e aceitos na
decisão que for tomada, ou pela comodidade em detrimento de segurança, ou
pela segurança em detrimento de comodidade. Porém, é óbvio que se deve partir
do princípio que o fator segurança precisa ser prioritário e, com esse cuidado,
procurar, com mais segurança, o ponto de equilíbrio dessa difícil relação.
Um sistema de segurança deve buscar atingir seus objetivos sem
dificultar a vida dos seus protegidos, mas está obrigado a jamais comprometer
as suas garantias de integridade física e moral, ainda que em detrimento das
suas demandas práticas.

1.2 Causas do conflito: comodidade X segurança

São várias as categorias de interesses que podem se opor aos interesses

dos objetivos de segurança. Esses interesses são mais acentuados quando o
conflito envolve processos decisórios de grande porte em contextos corporativos
e estratégicos. No nível operacional, as causas estão relacionadas com objetivos
e metas a serem atingidas pelos processos operacionais e que eventualmente
podem necessitar de algum nível de aceitação de riscos, opondo-se às
orientações da segurança. Já no nível pessoal, a causa quase sempre passa a
ser cultural e o conflito ocorre por falta de consciência de segurança e de

3
entendimento da importância dos seus procedimentos para a garantia da
integridade e bem-estar de todos os envolvidos no resultado do conflito. No nível
pessoal, não são raras as situações em que a recusa pela segurança em favor de
comodidade apresenta motivações injustificadas e argumentos nada razoáveis
quando comparados com o prejuízo de segurança. Assim, a escolha por agilidade,
praticidade ou comodidade em detrimento de segurança pode ocorrer por
motivações empresarias, estratégicas e operacionais e por motivações pessoais
e particulares.

1.3 Exemplos práticos de medidas com potencial de conflito

Exemplos de descuido com a segurança são muito mais comuns do que

podemos imaginar e podemos afirmar que é provável que não exista um único dia
nas nossas organizações em que nem mesmo uma única pessoa tenha escolhido
não cumprir uma medida de segurança para não perder alguma comodidade. A
perigosa frequência desse tipo de imprudente escolha pessoal ocorre, em quase
todos os casos, por motivos banais e injustificáveis. Relacionamos a seguir alguns
exemplos de medidas de segurança que possuem potencial de gerar o conflito

• Uso de equipamento de segurança;

• Identificação em controle de acesso;
• Segurança pessoal;
• Porta giratória segurança bancária;
• Recebimento de delivery na portaria;
• Controle de velocidade;
• Prevenção de incêndios;
• Controle de estacionamento.

Porém, os exemplos mais lamentáveis desses conflitos são aqueles que

envolvem graves níveis de risco com potencial de produção de grandes tragédias,
porque nessas situações sempre se identifica, nas perícias técnicas, que alguém
tomou alguma decisão aceitando um alto ou catastrófico nível de risco para obter
algum ganho de funcionalidade, praticidade, agilidade ou lucratividade. Quando o
condômino que se recusa a buscar a pizza na portaria do condomínio residencial
aceita o risco de ser assaltado dentro de casa, ele está optando por comodidade
em detrimento da segurança da sua família. Da mesma forma, se o prefeito da
cidade, exigindo aplicação de bom senso, em desobediência legal, se recusa a

4
cancelar o desfile de carnaval porque o sambódromo não tem o alvará do Corpo
de Bombeiros, ele estará optando por praticidade ou por lucratividade, em
detrimento da segurança de milhares de turistas, entretanto, nesse caso, por
certo, esses turistas, ainda que expostos a flagrante perigo, concordarão com a
autoridade municipal.
Pode até ser alarmante o nível dos contextos e cenários que podem ser
construídos sob os riscos do conflito comodidade X segurança e suas versões
análogas, mas a verdade é que existem situações que envolvem interesses de
tamanha monta que os objetivos da segurança podem ser criminosamente
considerados irrelevantes. Assim, a gestão dos processos de segurança deve
estar atenta para as diversas situações em todos os níveis de risco que esse tipo
de conflito pode produzir em qualquer organização. Sempre que o fator segurança
for preterido em qualquer nível, essa escolha deve ser do conhecimento da gestão
dos processos de segurança, que deverá intervir de forma imediata para avaliar a
decisão e agir no sentido de garantir os interesses dos objetivos de segurança,
ainda que em detrimento de comodidade, agilidade, praticidade, privacidade,
lucratividade etc.

1.4 O que fazer?

Antes de tudo, é necessário eliminar a possibilidade da inutilidade de algum

procedimento de segurança e garantir a sua razoabilidade. Sem isso, nenhuma
medida se sustenta e não será aceita pelo público envolvido se não se justificar
de forma clara e inequívoca, por estar direcionada para a redução de algum risco.
Esse é primeiro e mais forte argumento de convencimento para a aceitação e
conscientização de segurança das pessoas atingidas pelos efeitos práticos do
procedimento de segurança.
Não há dúvida de que, quando o público atingido por um novo
procedimento de segurança consegue perceber sua importância para a segurança
de todos, ficam mais fáceis sua aceitação e seu uso e são fracas as resistências
à implantação no sistema de proteção. Na sequência, ajuda muito tentar minimizar
os efeitos do procedimento de segurança sobre a comodidade das pessoas
atingidas, sem, contudo, minimizar os seus desejados efeitos sobre a segurança
geral. Em paralelo a essas ações de redução do impacto desse conflito, deve ser
mantido continuamente um trabalho educacional para criar cultura de segurança,
mostrando a todos os evolvidos a real importância de todo o conjunto de normas,

5
regulamentos e procedimentos de segurança, para a garantia da segurança,
integridade e bem-estar de todos.
Além disso, a utilização de análises divulgadas de casos, incidentes e
sinistros ocorridos em contextos operacionais similares, reforçam o entendimento
da importância dos procedimentos cuja provável falta deu causa ao caso
analisado. Ou seja, aproveita-se o acontecido em outra organização para
demonstrar que, assim como ocorreu lá, aqui não aconteceria porque temos esse
procedimento. Essa demonstração cabe ao gestor dos processos de segurança,
que não deve perder tais oportunidades.

TEMA 2 – A CULTURA DE SEGURANÇA E A ORIGEM DOS RISCOS

Para elaborar o seu plano tático operacional de segurança, além de incluir

nesse conjunto os procedimentos estruturados, o gestor desses processos críticos
pode dividir as suas operações de segurança usando uma metodologia espacial,
em controle de acesso, segurança de perímetro, segurança interna e segurança
de operações externas.
O processo crítico de segurança interna de uma organização, além do
elemento humano, é composto pelo conjunto de procedimentos estruturados,
planos táticos operacionais, meios, recursos técnicos, tecnologia, ações de
segurança e de cultura de segurança, que é um componente tão importante
quanto os demais, mas merece destaque porque, sem ela, os outros componentes
e todo o processo crítico de segurança interna não conseguirão a efetividade
necessária para a conquista de seus objetivos táticos operacionais. Nessa
condição, sem a consciência de segurança do seu público interno, a organização
estará vulnerável nas suas diversas origens de risco internas e será fortalecido o
equivocado entendimento de que as equipes de segurança são responsáveis pelo
controle de todas as fontes de perigo.
Com exceção dos fatores de risco com origem no macro componente
ambiente externo, todos os demais riscos têm origem nos macrocomponentes do
sistema de segurança (pessoas, processos, instalações e tecnologia) e a origem
desses riscos raramente está sob o controle direto dos processos críticos de
segurança e dependem de cuidados específicos nas atividades do público interno.
Então, será inevitável o aumento de problemas de segurança em todas as áreas
de atividades internas, em que não existir uma cultura de segurança desenvolvida
com o entendimento de que todos são responsáveis pela segurança de todos e

6
que os processos operacionais de segurança são apenas a última linha de defesa
de todo o sistema.

2.1 Cultura de segurança

Para os interesses da gestão de operações de segurança, é adequado o

conceito de que a cultura de segurança é o entendimento geral e espontâneo,
numa organização, da importância dos processos e procedimentos de segurança
e de que a garantia da integridade de todos e de tudo é responsabilidade de todas
as pessoas que por qualquer motivo frequentam as suas instalações.
A cultura de segurança é um componente essencial para o sucesso do
processo crítico de segurança interna, que é planejado com o objetivo de garantir
a integridade de pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens e valores
dentro de seus limites físicos. Quando o comportamento seguro do público interno
é consciente e espontâneo, a segurança de todos e de tudo não estará somente
sob os cuidados, sempre limitados, dos processos críticos de segurança. Porém,
sem cultura de segurança desenvolvida, os fatores de risco internos se
multiplicam e os processos críticos de segurança precisam ser executados no
modo coercitivo, gerando o contrassenso dos conflitos e climas de descrédito e
de animosidade em toda a estrutura de segurança.

2.2 A origem dos riscos

É importante desenvolver e cultivar uma cultura organizacional de que a

responsabilidade sobre os resultados da segurança não está somente no seu
serviço de segurança, mas em toda a estrutura com seus macrocomponentes e
em todos os processos do sistema por ele protegido. A questão da origem dos
riscos tem relação direta com a questão da cultura de segurança dentro de uma
organização, porque é nas pessoas e em seus comportamentos, nos processos
internos, nas instalações e na tecnologia empregada que se encontra grande
parte das origens de risco.
Se existe processo, existe risco.
O destaque dessa frase pretende mostrar que, em todos os processos
operacionais e administrativos da organização, existem fontes de perigo que
podem ser encontradas nos detalhes de cada atividade empresarial. Com essa
ótica, fica evidente que é impossível para os processos de segurança o controle

7
sobre todas as origens de riscos e que a primeira linha de defesa de todo o sistema
de segurança contra as ameaças internas deve ser a cultura de segurança do
público interno. A força dessa linha defesa depende do nível dessa cultura de
segurança.
Enquanto a equipe de segurança for responsabilizada pelo furto do celular
no escritório, ou pelos furtos continuados no ferramental, ou pelo surrupio no carro
deixado aberto no estacionamento, as origens de risco estarão ampliadas
exclusivamente pela falta de cultura de segurança. Portanto, a segurança de uma
organização não está somente em seu serviço de segurança, mas em toda a
estrutura e em todos os processos do sistema por ele protegido. Mesmo quando
fica evidente e inegável uma falha em um serviço ou processo de segurança,
provavelmente será possível identificar uma falha ocorrida em processos de outro
setor da estrutura empresarial.
Em geral, a falha da segurança está na ponta da cadeia de eventos que
produziram o incidente. Sendo assim, essa cadeia poderia ter sido estancada em
vários momentos antes de chegar a hora de a segurança atuar e impor ao risco
seu último obstáculo, seu derradeiro ponto de contenção, com base no qual o
perigo atinge o valor de 100% de probabilidade de concretização. A equivocada
cultura de que a equipe de segurança é a única responsável pela segurança de
todos e de tudo pode retirar esse peso dos verdadeiros responsáveis pela
segurança na origem dos riscos, que, nessa ilusória confiança, acabam
negligenciando a origem dos riscos em suas mais particulares e individuais
atribuições funcionais, todas fora do alcance e da vista dos processos críticos de
segurança propriamente ditos.
Para corrigir esse perigoso modelo de segurança, a segurança deve ser
feita pelos usuários primários, na origem do bem a ser protegido, e os processos
de utilização e controle de equipamentos, de materiais de consumos, de bens e
de valores em geral devem ser elaborados de modo a dificultar o furto e a
utilização indevida. A segurança de bens internos que podem ser subtraídos deve
ser feita no sentido do centro das instalações para o perímetro, e nunca ao
contrário, obviamente porque o perímetro é a última barreira de tudo o que de
alguma fonte interna for retirado.
A portaria é um perímetro e deixar que lá sejam realizadas todas as
medidas de segurança é um risco muito alto, porque, embora ela também tenha
a função de impedir furtos, é a última barreira para esses delitos. A prevenção

8
contra todas as modalidades de crime contra a organização deve começar na
origem dos riscos, sempre com várias medidas eficazes de controle, e será muito
arriscado, aumentando consideravelmente as probabilidades de sucesso da
intenção criminosa, se existir somente uma linha de defesa de todo o patrimônio
protegido.
Mas convém lembrarmos que mesmo que a principal responsabilidade
sobre a segurança de pessoas, instalações, bens e valores seja de quem controla
os processos que dão origem aos riscos, cabe ao gestor das operações de
segurança orientar esses responsáveis sobre as melhores práticas de segurança
em seus processos e colaborar com todos eles na identificação, na análise, na
avaliação e no tratamento dos fatores de risco desde sua origem.

TEMA 3 – O TRINÔMIO DE SEGURANÇA E AS FUNÇÕES DO CFTV

É comum encontrarmos sistemas eletrônicos de segurança instalados e

operando sem nenhuma supervisão ou monitoramento humano e logicamente
sem nenhum procedimento estruturado para o seu uso. Em casos assim, todo o
sistema de segurança depende apenas da ação eletrônica do equipamento, ainda
que correta e oportuna. Nessa condição, o processo de segurança poderá até ser
eficaz, mas não será eficiente e a efetividade da segurança não será obtida,
assim, o insucesso do objetivo de garantir segurança efetiva estará sendo
provocado apenas pela falta da resposta da ação humana de acordo com os
procedimentos operacionais.
Se uma câmera de CFTV está mostrando um arrombamento em
andamento, essa eficácia funcional do equipamento cumprindo sua missão se
perde pela falta do monitoramento em tempo real e essa importante imagem só
terá alguma serventia para a análise crítica no backup de imagens, depois do
sinistro consumado. Essa subutilização do incrível potencial de segurança do
CFTV não é rara e é de extrema importância que o gestor dos processos de
segurança tenha total domínio sobre todas as suas funções e sobre todos os seus
recursos que devem ser utilizados em proveito dos objetivos de segurança. Da
mesma forma, não faz sentido instalar um sistema de detecção e alarme de
invasão, sem qualquer monitoramento, ou uma catraca com biometria, sem
acompanhamento operacional de um profissional de segurança nesse controle de
acesso.

9
3.1 Trinômio de segurança

Embora estejamos vendo certo avanço, que é muito bem-vindo, na eficácia

e na amplitude de ação da segurança eletrônica, até reduzindo em algumas
condições a necessidade de efetivos humanos, ainda entendemos que continua
e talvez sempre continue existindo a necessidade do elemento humano operando
a tecnologia, pois é evidente a constatação de que os dois se complementam.
Precisamos dessa tecnologia para melhorar nossa segurança e ainda são
inúmeras as situações operacionais em que a tecnologia precisa da ajuda e da
intervenção dos profissionais de segurança ao mesmo tempo em que os ajuda,
avisa e protege. Contudo, para compor o trinômio precisamos do terceiro
elemento.
Os procedimentos estruturados completam o sistema, definindo para as
equipes operacionais como utilizar os recursos disponíveis com o maior
aproveitamento possível. Será somente pela capacidade de intuição, de
discernimento, de adaptação, de flexibilidade e de experiência prática operacional,
que só o fator humano apresenta, que poderão ser elaborados os procedimentos
adequados e suficientes para o cumprimento da missão de cada processo de
segurança. Então, a eficácia desse trinômio se efetivará com a junção da
qualidade dos recursos do equipamento, da prontidão e assertividade da
intervenção humana, executada precisamente como planejada em procedimentos
estruturados para os processos de segurança. Parece ser facilmente observável,
na prática, que os sistemas eletrônicos de segurança, sendo eficazes, só se
tornam eficientes quando operados e monitorados pelo elemento humano
seguindo diretrizes de procedimentos estruturados.
Para a garantia da efetividade operacional dos seus recursos técnicos, a
tecnologia de segurança exige a presença humana para intervenções oportunas,
aplicadas de acordo com os procedimentos estruturados dos processos críticos
de segurança.

10
Figura 1 – Exemplo de tecnologia acompanhada de presença humana

Fonte: XanderSt/Shutterstock.

3.2 Funções do CFTV

A tecnologia de segurança com monitoramento de imagens em tempo real

é um dos mais eficazes e eficientes sistemas disponíveis para a garantia dos
objetivos táticos operacionais dos processos de segurança privada, entretanto
não são raros os sistemas de segurança em que são subutilizados e pouco ou
nada contribuem, por falta de procedimentos estruturados para os objetivos de
segurança.
Esses sistemas possuem duas funções básicas: o monitoramento de
imagens em tempo real e a gravação dessas imagens e arquivamento em backup
para pesquisa e análise preventiva de imagens e análise de imagens de eventos.
Essa tecnologia ainda pode ser empregada em sistemas de identificação e
controle de acesso, detecção de invasão, detecção de princípio de incêndio e
outras aplicações de segurança, em virtude dos seus inúmeros recursos técnicos,
mas todos são baseados na captação, monitoramento e gravação de imagens.
O que ocorre mais comumente é o não monitoramento das imagens em
tempo real e essa é, antes de tudo, a função mais importante, pois amplia a
capacidade de antecipação e de pronta resposta do sistema, aumentando o seu

11
potencial preventivo e evitando que os eventos negativos sejam consumados.
Esse desperdício de recurso de segurança é inaceitável, especialmente porque
os equipamentos que permitem monitoramento remoto já não são nenhuma
novidade, ainda que o ideal seja o monitoramento feito continuamente por um
operador humano de CFTV.
Em geral, a segunda função também é subutilizada, pois as imagens
gravadas, quase sempre, são buscadas somente para analisar criticamente um
incidente e propor medidas corretivas para mitigar o risco de reincidência do
mesmo perigo, o que é uma excelente e importante utilização do backup, mas as
imagens arquivadas sempre contêm informações visuais de alto interesse para os
objetivos da segurança.
O melhor aproveitamento das imagens gravadas será obtido com a
implantação de um procedimento de segurança de caráter preventivo,
determinando avaliações rotineiras desse conteúdo, especialmente em pontos
críticos com risco agregado, previamente mapeados e inseridos como pontos de
atenção especial. O objetivo desse cuidado é identificar fatores de risco antes que
sejam concretizadas as suas ameaças. O que não deve acontecer é que, durante
uma análise das imagens de um sinistro, se verifique uma condição que favoreceu
decisivamente a ação agressiva e que já poderia ter sido identificada antes da
ocorrência porque as imagens anteriores, nunca analisadas, já a denunciavam. E
durante a análise das imagens do sinistro, a lamentável confirmação dessa falha
operacional ficará evidente quando alguém fizer trágica pergunta: “Como não
vimos isso antes?”.

TEMA 4 – O PROCEDIMENTO ESTRUTURADO DE SEGURANÇA RAZOÁVEL E

EXEQUÍVEL

Para que um procedimento estruturado de segurança possua

aplicabilidade, sendo efetivo, ele precisa ser elaborado sob duas óticas que se
complementam, porque as diretrizes táticas operacionais devem se justificar por
estarem relacionadas com a redução de algum risco, ao mesmo tempo em que
são exequíveis e executáveis. Então, precisando ser razoável e exequível ao
mesmo tempo, uma medida no plano tático de segurança não terá a importante
efetividade para os objetivos dos processos de segurança se for impraticável e
não puder ser executada, ainda que seja de extrema e justificada necessidade

12
operacional. Nesse caso, antes da implantação, haverá a necessidade de se
criarem as condições que possibilitem o emprego da medida necessária.
Por outro lado, também não é razoável inserir na tática operacional
qualquer dispositivo que seja desnecessário, por não estar minimamente
relacionado com ao menos um risco. Nessa condição, esse procedimento
simplesmente não deve ser empregado. Assim, todas as ações, as disposições e
as orientações operacionais do plano tático serão razoáveis na medida em que
forem operacionalmente necessárias e exequíveis.

4.1 Procedimento razoável

Na gestão de operações de segurança, esse é um fundamento básico para

a elaboração de diretrizes, normas, manuais e procedimentos operacionais,
porque todos esses dispositivos só se justificam se estiverem destinados a algum
esforço no sentido da redução de pelo menos um risco. Além disso, o impacto ou
valor da perda esperada na hipótese da concretização do risco a ser mitigado
deve ser suficiente para autorizar a implantação do procedimento em questão.
Essa é a análise primária e primordial para a tomada de decisão quanto à
implantação de um procedimento estruturado no sistema de segurança. Além da
importância na redução do risco, que é a sua principal função, a razoabilidade é o
principal fator de convencimento para a aceitação espontânea pelo público
durante a utilização de um procedimento operacional de segurança.

4.2 Procedimento exequível

São muitas as condições operacionais que podem impossibilitar a

aplicação de um procedimento de segurança claramente necessário. Para que
seja efetivo, um procedimento de segurança, além de razoável, deve ser
exequível, ou seja, deve ser possível a sua aplicação. Em contextos onde um
procedimento é necessário por estar relacionado à redução de algum risco, mas
a sua aplicação é inviável, é importante a intervenção da gestão do sistema de
segurança, no sentido de torná-lo viável.
Essa intervenção deve iniciar pela identificação dos fatores que impeçam a
aplicação do procedimento, no sentido de avaliar a possibilidade de alterar essa
condição desfavorável. Também nesse caso, o impacto da concretização do risco
a ser mitigado deve ser comparado com o impacto do esforço de implementação

13
do procedimento de segurança, ou seja, “o remédio não deve ser mais amargo do
que a doença”, por isso o procedimento de segurança não deve provocar mais
perdas do que o risco que com ele se pretende mitigar.

TEMA 5 – RELAÇÃO RISCO VERSUS RECOMPENSA

Esse fundamento apresenta para um gestor de operações de segurança

um modo de avaliar o nível de risco de uma operação com uma visão bem ampla
e pouco específica, considerando a hipótese de ameaças mais relacionadas com
a integridade patrimonial com invasões, furtos e roubos. A ideia é “pensar com a
cabeça do agressor”, imaginar o seu raciocínio, estimando o valor da recompensa
por correr determinado risco. Exemplos: um caixa-eletrônico bancário com muito
dinheiro operando num quiosque de estacionamento de supermercado motiva
muito mais os pretensos ladrões do que outro instalado sob a rígida e forte
segurança no interior do Quartel da Polícia Militar. A recompensa é a mesma, mas
o risco é muito diferente nas duas condições. Uma joalheria com peças muito
valiosas operando na rua motiva muito mais o assalto do que aquela que opera
sob a rígida e forte segurança de um shopping center. Então, o sistema de
segurança, não podendo reduzir o valor da recompensa, para desmotivar a ação
agressiva, precisa aumentar o risco ao agressor.

14
REFERÊNCIAS

BRASIL. Portaria n. 3233/2012 – DG/DPF, de 10 de dezembro de 2012. Diário

Oficial da União, Poder Legislativo, Brasília, DF, 14 jan. 2012.

15
AULA 5

LOGÍSTICA, AÇÕES E
OPERAÇÕES DE SEGURANÇA
PRIVADA

Prof. Antonio Carlos Tammenhain

CONVERSA INICIAL

Nesta aula, que dividimos em cinco temas, abordaremos tópicos

relacionados a operações de segurança e áreas de atuação:

1. atividades do setor de segurança privada no Brasil;

2. serviço de vigilância patrimonial;
3. serviço de transporte de valores;
4. serviço de escolta armada e segurança pessoal;
5. cursos de formação de vigilante, reciclagem e extensões.

CONTEXTUALIZANDO

A formatação da atividade de segurança privada no Brasil é fruto de uma

longa evolução no decorrer de algumas décadas, e organiza a estrutura do setor
de modo potencializar um nível de qualidade satisfatório na prestação desse
importante serviço.
Essa evolução de qualidade foi marcada por dois momentos críticos um
pouco mais remotos e dois mais recentes na história empresarial do país. Até o
início da década de 1980, o conceito predominante era de que segurança era uma
atividade que não exigia habilidades especiais e podia ser executada por
profissionais desqualificados, e a garantia da integridade de pessoas, instalações,
bens e valores ficava ao encargo de pessoas sem nenhuma formação para tão
nobre missão. Já em meados daquela década, o primeiro momento crítico
ocorreu com o advento da terceirização de serviços. A salutar concorrência entre
as (ainda poucas) prestadoras de serviço de segurança privada começou a mudar
essa realidade, pela necessidade de conquistar clientes com a qualidade dos
serviços prestados. Essas prestadoras de serviço passaram a se estruturar
melhor e a exigir uma melhor postura e qualificação de seus profissionais, sempre
com o objetivo estratégico de ampliar suas áreas de atuação e suas carteiras de
clientes.
Na sequência da evolução desse contexto, com o aumento de prestadoras
de serviço de segurança – muitas delas clandestinas –, veio a necessidade de
regulamentação da atividade, e a Legislação da Polícia Federal do Brasil surgiu
como o segundo momento crítico da evolução. Ela padronizou, ainda nos anos
1980, até o início dos anos 1990, toda a formação de vigilantes e definiu todas as
diretrizes para autorização e funcionamento de empresas de segurança privada.
2
Ao longo do tempo, essa legislação foi aperfeiçoada, o que só trouxe benefícios
para prestadores e tomadores de serviços de segurança privada, e o nível de
qualidade no setor alcançou mais um importante crescimento com a organização
legal de toda a atividade.
O terceiro momento crítico, mais recente, foi o advento dos cursos
técnicos, tecnólogos, graduação e pós-graduação em gestão de operações de
segurança privada para profissionais que ocupam ou pretendem ocupar posições
de gestão no setor. Já temos excelentes cursos de qualificação técnica, o que,
obviamente, só tem a contribuir para um maior nível de qualidade nessa
importante atividade para os objetivos estratégicos de nossas organizações.
Finalmente, no quarto momento crítico, o qual agora vivemos, passamos
a empregar atividades de inteligência em operações de segurança privada com
a introdução dos métodos de gestão de risco, gestão de crise, gestão de
continuidade de negócio e inteligência empresarial competitiva. Então, as
operações de segurança privada no Brasil, executadas por empresas
especializadas nessa terceirização ou por serviços orgânicos de segurança e
geridas por gestores academicamente qualificados, já atingiram um nível de
qualidade elogiável. O padrão de prestação de serviços em todas as áreas de
atuação de seus postos de trabalho tem se mostrado satisfatoriamente positivo
como resultado de toda essa evolução histórica. Portanto, analisaremos, à luz da
lei, os elementos que compõem a atual arquitetura dos serviços de segurança
privada no Brasil e seus processos críticos operacionais.
Os textos da Lei de Segurança Privada mencionados nesta aula referem-
se à Portaria DG/DPF n. 3233/2012 e suas alterações. Essa portaria disciplina,
organiza e legaliza as atividades do setor, e a Polícia Federal autoriza e fiscaliza
a prestação de serviço de segurança privada no Brasil.

Art. 1º - A presente Portaria disciplina as atividades de segurança

privada, armada ou desarmada, desenvolvidas pelas empresas
especializadas, pelas empresas que possuem serviço orgânico de
segurança e pelos profissionais que nelas atuam, bem como regula a
fiscalização dos planos de segurança dos estabelecimentos financeiros
(Portaria DG/DPF n. 3.233/2012).

TEMA 1 – ATIVIDADES DO SETOR DE SEGURANÇA PRIVADA NO BRASIL

As organizações públicas e privadas no Brasil podem executar os seus

serviços de segurança patrimonial com a contratação dos serviços de empresas
especializadas, ou com seus próprios colaboradores.

3
 Na primeira condição, o serviço terceirizado só pode ser realizado por
empresa devidamente autorizada pela Polícia Federal, que também deve
autorizar a segunda condição, denominada serviço orgânico de segurança. Nas
duas condições, o emprego da estrutura do setor de segurança privada no Brasil
pode ser visto sob duas óticas: a ótica operacional, com os objetivos dos
processos críticos de segurança, e a ótica legal do emprego desses processos,
de acordo com as diretrizes legais da Portaria DG/DPF n. 3.233/2012.
Na prática, as duas óticas se complementam e cabe à gestão de operações
de segurança elaborar o planejamento estratégico de segurança de modo a
garantir que seu plano tático operacional esteja alinhado com a legislação e que
os seus processos críticos sejam executados de forma a atingir seus objetivos
operacionais com total observância à lei. Portanto, toda a estrutura de segurança
privada com todos os seus processos operacionais deve ser empregada em total
conformidade com todos os detalhes da legislação. Em nenhuma hipótese pode
haver atividades de segurança privada no Brasil se elas não forem exercidas de
forma legal e com a devida autorização pelos poderes do Estado. Assim, é de
extrema importância para a formação do gestor de operações de segurança
privada o conhecimento e o domínio dos aspectos legais referentes a essa
atividade.
Os temas desta aula contemplam apenas uma introdução aos
componentes da arquitetura da segurança privada no Brasil sob duas óticas,
operacional e legal. Então, é recomendável que o aluno busque um
aprofundamento na compreensão e no domínio das duas formas de enxergar as
atividades de segurança privada no país. O objetivo deve ser o entendimento
detalhado das diretrizes da lei no sentido de seu emprego na execução dos
processos críticos operacionais dos serviços de segurança privada.

TEMA 2 – SERVIÇO DE VIGILÂNCIA PATRIMONIAL

O crescimento dos serviços de segurança privada vem acompanhando o

crescimento do país, e as empresas especializadas vêm expandindo as suas
áreas de atuação para atender à evolução de toda a estrutura econômica e social
do Brasil. É notório que o emprego de serviços de segurança privada é
eminentemente predominante nos sistemas de segurança de organizações
empresariais públicas e privadas, visto que a contratação do serviço de segurança
privada em instalações e patrimônios particulares, feita por pessoa física, ainda é

4
incipiente e de pouca importância para o crescimento da atividade. Com isso, é
grande a demanda pelo gestor de operações de segurança privada com domínio
do conteúdo da legislação e habilitado para organizar e regular as atividades de
segurança privada no Brasil, planejando, coordenando e controlando o sistema
de segurança sob sua gestão, sempre em conformidade com a legislação de
segurança privada.

2.1 Texto da lei (Portaria DG/DPF n. 3.233/2012, capítulo I, art. 1º,

parágrafo 3º, inciso I)

[...] São consideradas atividades da segurança privada:

[...]
l - vigilância patrimonial: atividade exercida em eventos sociais e dentro
de estabelecimentos, urbanos ou rurais, públicos ou privados, com a
finalidade de garantir a incolumidade física das pessoas e a
integridade do patrimônio [...] (grifos nossos).

• dentro de estabelecimentos: o serviço de vigilância só pode funcionar

dentro dos limites físicos das instalações do contratante do serviço
terceirizado ou do empregador do serviço orgânico;
• garantir a incolumidade: todo planejamento tático operacional de um
sistema de segurança deve ter como objetivo tático operacional garantir
que pessoas, animais, meio ambiente, bens e instalações estejam ilesos,
seguros e com suas integridades preservadas, ainda que diante de perigos
e ameaças.

2.2 Na prática

Trata-se de um serviço de segurança prestado com a utilização de vigilante

habilitado, armado ou não, masculino ou feminino, para proteção de pessoas,
animais, meio ambiente, instalações, bens e valores, dentro dos limites da
propriedade do contratante. É um serviço de natureza essencialmente preventiva
e eventualmente repressiva, sendo prestado de forma ostensiva com as seguintes
atribuições:

• orientação ao público interno;

• assistência e apoio ao público interno;
• abordagem e advertência em situações irregulares;
• averiguação de condições de risco;
• intervenção em condições de risco;
5
 • registro e relato.

2.3 O vigilante

O serviço de vigilância deve ser exercido por um profissional com

habilitação, em conformidade com os termos da Portaria DG/DPF n. 3.233/2012
em seus artigos 155, 157, 163 e 164. É importante destacar alguns trechos do
texto da lei nesses artigos.

• é direito do vigilante receber “treinamento regular” (Art. 163, inciso V): além
do cumprimento total de todas as diretrizes de treinamento e cursos
exigidos pela legislação vigente de segurança privada, treinamentos
complementares específicos para contextos operacionais diferenciados
são recomendados e contribuem para a garantia dos objetivos táticos
operacionais dos sistemas de segurança;
• é dever do vigilante “exercer suas atividades com urbanidade, probidade e
denodo” (Art. 164, inciso I): a atividade de segurança pressupõe civilidade,
respeito, formalidade, cortesia, caráter, honradez, valentia e coragem em
virtude do alto nível de responsabilidade que sempre envolve os seus
objetivos táticos operacionais;
• é dever do vigilante “manter-se adstrito ao local sob vigilância” (Art. 164,
inciso IV): os objetivos do serviço de vigilância exigem dedicação exclusiva,
e qualquer desvio de suas principais funções pode comprometer a
integridade de todos os elementos a serem protegidos. Portanto, é
obrigatória a ligação total do vigilante com seu posto de serviço e com as
suas atribuições específicas, sem desvios e sem distrações.

2.4 Emprego do serviço de vigilância

O serviço de vigilância pode ser empregado em todos os processos críticos

de um sistema de segurança de instalações, sendo aplicável em todas as
operações de controle de acesso, segurança de perímetro e segurança interna.
Para o serviço de segurança em grandes eventos, o serviço deve ser
prestado dentro dos limites das instalações em que esteja sendo realizado o
evento motivo do contrato de prestação de serviço de segurança privada. Para as
operações de segurança externa, como escolta armada, transporte de valores e
segurança pessoal, não existe a presença de condição física das instalações em

6
que o serviço deve ser obrigatoriamente prestado, mas existe previsão legal para
a condição de prestação desses serviços de segurança privada, até mesmo em
áreas externas e em vias e locais públicos.

Figura 1 – Processos críticos operacionais de segurança alinhados com as

atividades de segurança privada autorizadas pela legislação brasileira (Portaria
DG/DPF n. 3.233/2012)

Fonte: elaborado pelo autor. Créditos de imagens: New Africa/Shutterstock; prochasson

frederic/Shutterstock; Unitone Vector/Shutterstock; Hadrian/Shutterstock; Alexandr
Grant/Shutterstock.

O esquema apresentado na Figura 1 considera a relação existente entre o

emprego das atividades de segurança privada previstas na lei com a execução
dos processos críticos operacionais de segurança organizacional. O gestor
desses processos precisa estar habilitado para o exato uso dessa relação em seus
planejamentos estratégico e tático operacional, no sentido de usar as hipóteses
de atividades de segurança privada previstas e autorizadas na lei de modo eficaz
e eficiente, mantendo-as sempre em total conformidade com a referida portaria. A
desatenção ou a negligência nesse quesito significa o cancelamento da
autorização de funcionamento do serviço de segurança prestado por uma
empresa especializada ou por um serviço orgânico de segurança.

2.5 Cuidados especiais

7
 Em qualquer posto de serviço de vigilância, o profissional deve ter especial
atenção com a própria segurança e com a segurança do público envolvido.
Também deve possuir qualificação profissional para a função, além de uma
excelente apresentação individual e ótimo relacionamento com o público, com
atendimento de alto padrão, devendo garantir as suas capacidades de
antecipação e de pronta resposta e se manter em total controle emocional,
especialmente quando diante de situações extremas de crise operacional.

2.6 Importante para o gestor de operações de segurança

É importante que o gestor de operações de segurança identifique

exatamente cada contexto operacional de cada posto de vigilância, e que recrute,
selecione e treine os profissionais certos para cada posto, mantendo um
monitoramento e uma análise crítica para a identificação de necessidades de
implantação de medidas corretivas na operação.

TEMA 3 – SERVIÇO DE TRANSPORTE DE VALORES

As atividades de segurança privada só se justificam por estar associadas a

algum nível de ameaça aos bens por ela protegidos, incluindo a garantia da
integridade física e moral de pessoas, e sempre envolvem algum nível de risco e
alguma probabilidade de conflitos e confrontos com variados níveis de ameaça e
periculosidade. Entretanto, é na atividade de transporte de valores que a
concretização desses riscos e ameaças é mais iminente, em virtude do bem a ser
protegido por essa operação de segurança. Além disso, a probabilidade de ações
com maiores níveis de agressividade e violência é grande nessa atividade, e a
preparação de seus sistemas de proteção deve ser priorizada com equipamentos
e treinamentos de qualificação, suficientes para reduzir esses riscos para níveis
aceitáveis.

3.1 Texto da lei (Portaria DG/DPF n. 3.233/2012, capítulo I, art. 1º,

parágrafo 3º, inciso II)

“[...] São consideradas atividades da segurança privada:

[...]

8
ll - transporte de valores: atividade de transporte de numerário, bens ou
valores, mediante a utilização de veículos, comuns ou especiais” [...] (grifo
nosso).

• transporte de numerário, bens ou valores: essa atividade implica

elevado nível de risco, e todo o esforço de estrutura, procedimentos e
sistemas de segurança se justificam pela constante ameaça de ações
agressivas e violentas sempre iminentes contra as suas equipes
operacionais.

3.2 Cuidados especiais

Em operações de transporte de valores, o profissional deve ter especial

atenção com a própria segurança e com a segurança do público envolvido. Deve
possuir qualificação profissional para a função, uma excelente apresentação
individual, garantir as suas capacidades de antecipação e de pronta resposta e
deve se manter em total controle emocional, especialmente quando diante de
situações extremas de crise operacional.

3.3 Importante para o gestor de operações de segurança

Essa é uma operação eminentemente de segurança externa. É importante

que o gestor de operações de segurança identifique cada contexto operacional e
avalie exatamente o nível de risco de cada operação de transporte de valores, que
recrute, selecione e treine os profissionais certos para a função e que mantenha
o monitoramento e a análise crítica para a identificação de necessidades de
implantação de medidas corretivas na operação.

TEMA 4 – SERVIÇO DE ESCOLTA ARMADA E SEGURANÇA PESSOAL

Os fatores de risco externos a uma empresa são variáveis incontroláveis

por seu sistema de segurança. Contextos relacionados com as condições
socioeconômicas, políticas, culturais e de segurança pública sempre estão fora do
alcance de qualquer ação interna.
O ambiente externo produz fatores de risco que não podem ser mitigados
com ações internas, mas que produzem efeitos no ambiente interno, ou seja,
existem fatores de riscos do ambiente externo que não podem ser tratados pelo
sistema de segurança interno, ainda que representem ameaças ao ambiente
9
interno e às operações externas de segurança. Porém, existem organizações que
possuem grande parte de suas operações no ambiente externo, fora dos limites
de suas instalações fixas. Se o ambiente externo é hostil às operações,
precisamos buscar qualificação, meios técnicos operacionais e informações para
enfrentar as ameaças com competência, organização, profissionalismo e força
que o crime merece, tudo em total conformidade com as diretrizes legais. Se não
podemos reduzir as operações nesse ameaçador ambiente, temos de reduzir as
incertezas que ele pretende impor à nossa segurança operacional e jamais
trabalhar no escuro e fazer voos cegos, sem informações, porque a operação
que nos é confiada não merece tamanha desatenção. É nesse contexto que se
encaixam os serviços de escolta armada, segurança pessoal privada e
transporte de valores, que não devem ser realizados sem as importantes
análises de risco.

4.1 Serviço de escolta armada

Alguns ramos empresariais são essencialmente de atividades externas,

mas parece ser óbvio que o setor em que essa característica é mais notória é o
setor de transportes em todas as modalidades, tanto de passageiros quanto de
carga.
As cargas mais visadas, como medicamentos, eletroeletrônicos, material
de informática, produtos de alto giro, algumas matérias-primas e o próprio dinheiro
em espécie, passaram a ser protegidas por aparatos de equipamentos e sistemas
de altíssima tecnologia e até com serviços de escolta fortemente armada.
Procedimentos e processos de controle remoto dessas operações têm sido
criados e melhorados continuamente, e os sistemas de serviço de inteligência
empresarial de segurança passaram a operar em colaboração e com troca de
informações com os setores de segurança do Estado em uma perfeita
demonstração de estruturação, organização e profissionalização do setor de
segurança privada no assessoramento técnico empresarial, para garantir um nível
de segurança satisfatório para essas operações.

4.1.1 Texto da lei (Portaria DG/DPF n. 3.233/2012, capítulo I, art. 1º,

parágrafo 3º, inciso III)

[...] São consideradas atividades da segurança privada:

[...]

10
 lll - escolta armada: atividade que visa garantir o transporte de qualquer
tipo de carga ou de valor, incluindo o retorno da equipe com o
respectivo armamento e demais equipamentos, com os pernoites
estritamente necessários [...] (grifo nosso).

• incluindo o retorno da equipe com o respectivo armamento: a

legislação autoriza o porte e o transporte do armamento durante o retorno
da equipe após sua utilização no serviço de escolta. Contudo, observa que
os pernoites nessa condição devem ser os estritamente necessários, em
que se entende que esse porte só será autorizado se estiver na estrita
necessidade de retorno à base para a devida guarda.

4.1.2 Cuidados Especiais

Em operações de escolta armada, o profissional deve ter especial atenção

com a própria segurança e com a segurança do público envolvido. Deve possuir
qualificação profissional para a função, garantir as suas capacidades de
antecipação e de pronta resposta e se manter em total controle emocional, mesmo
quando diante de situações extremas de crise operacional.

4.1.3 Importante para o gestor de operações de segurança

Essa é uma operação eminentemente de segurança externa. É importante

que o gestor de operações de segurança identifique cada contexto operacional e
avalie exatamente o nível de risco de cada operação de escolta armada. Ele
também deve recrutar, selecionar e treinar os profissionais certos para a função e
manter o monitoramento e a análise crítica para a identificação de necessidades
de implantação de medidas corretivas na operação.

4.2 Serviço de segurança pessoal privada

É um setor da segurança privada que, no Brasil, está mais restrito a

grandes organizações empresariais e governamentais para a proteção de
profissionais ou agentes públicos que ocupam posições estratégicas na estrutura
de alto escalão. Quase sempre, esse serviço é extensivo à toda a família do
profissional protegido.
Na esfera pessoal, de contratação por particulares, já existe algum avanço
desse serviço, e ele é prestado para famílias com maior poder aquisitivo ou para
personalidades dos mundos artístico, esportivo ou político. Entretanto, em todos

11
os casos, essa atividade só poderá ser exercida no Brasil, inclusive com uso de
amamento letal, se estiver em total conformidade com a legislação de segurança
privada.

4.2.1 Texto da lei (Portaria DG/DPF n. 3.233/2012, capítulo 1, art. 1º,

parágrafo 3º, inciso IV)

[...] São consideradas atividades da segurança privada:

[...]
IV - segurança pessoal: atividade de vigilância exercida com a finalidade
de garantir a incolumidade física de pessoas, incluindo o retorno do
vigilante com o respectivo armamento e demais equipamentos, com
os pernoites estritamente necessários (grifo nosso).

• incluindo o retorno da equipe com o respectivo armamento: a

legislação autoriza o porte e o transporte do armamento durante o retorno
da equipe após sua utilização no serviço de segurança pessoal. Contudo,
observa que os pernoites nessa condição devem ser os estritamente
necessários, em que se entende que esse porte só será autorizado se
estiver na estrita necessidade de retorno à base para a devida guarda.

4.2.2 Cuidados especiais

Em operações de segurança pessoal privada, o profissional deve ter

especial atenção com a própria segurança, com a segurança das pessoas
protegidas e com a segurança do público envolvido. Deve possuir qualificação
profissional para a função, ter uma excelente apresentação individual e ótimo
relacionamento com o público, com atendimento de alto padrão. Deve também
garantir as suas capacidades de antecipação e de pronta resposta e se manter
em total controle emocional, mesmo quando diante de situações extremas de crise
operacional.

4.2.3 Importante para o gestor de operações de segurança

É importante que o gestor de operações de segurança identifique cada

contexto operacional e avalie exatamente o nível de risco de cada operação de
segurança pessoal privada. Ele deve recrutar, selecionar e treinar os profissionais
certos para a função e manter o monitoramento e a análise crítica para poder
identificar necessidades de implantação de medidas corretivas na operação.

12
TEMA 5 – CURSOS DE FORMAÇÃO DE VIGILANTE, RECICLAGEM E
EXTENSÕES

Saiba mais
No site da Classificação Brasileira de Ocupações do Ministério do Trabalho
e Emprego (disponível em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>),
encontramos o seguinte texto versando sobre a ocupação de vigilante: “Todas as
ocupações requerem formação profissionalizante básica de duzentas a
quatrocentas horas. Os vigilantes passam por treinamento obrigatório em escolas
especializadas em segurança [...]”.

É importante destacar esse texto, pois são poucas as ocupações com o

nível de regulamentação como o da profissão de vigilante que exigem curso de
formação em escola especializada e credenciada, além de fiscalizada por órgão
governamental. Para exercer a profissão de vigilante no Brasil, o profissional
precisa portar uma carteira de habilitação, e isso é raro nas profissões de níveis
fundamental e médio no país, o que faz do vigilante brasileiro um profissional
qualificado e habilitado para garantir a integridade e o bem-estar de pessoas,
animais, meio ambiente, instalações, bens e valores protegidos por seu posto de
serviço. Essa qualificação é o principal fator de garantia de qualidade na prestação
de serviço de segurança privada, o que fica evidente ao analisarmos o texto da lei
quando ele se refere aos objetivos gerais do curso de formação de vigilante:

[...] São os objetivos gerais do Curso de Formação de Vigilante - CFV:

a) dotar o aluno de conhecimentos, técnicas, habilidades e atitudes que
o capacitem para o exercício da profissão de vigilante, em complemento
à segurança pública, incluídas as atividades relativas à vigilância
patrimonial, à segurança física de estabelecimentos financeiros e outros,
preparo para dar atendimento e segurança às pessoas e manutenção da
integridade do patrimônio que guarda, bem como adestramento para o
uso de armamento convencional e o emprego de defesa pessoal; e
b) elevar o nível do segmento da segurança privada a partir do ensino
de seus vigilantes (Portaria DG/DPF n. 3.233/2012, Anexo I, item 2.1).

Se atentarmos para o conteúdo desse anexo da Portaria DG/DFP n.

3.233/2012, veremos que o curso de formação de vigilante é bem abrangente e
padronizado. Ele tem uma grade curricular que denomina as disciplinas, seus
objetivos e suas cargas horárias, além de seus objetivos instrucionais e seu
conteúdo, mas não vai além disso, e nem poderia. Então, a qualificação para cada
contexto operacional específico é dever de casa, e de responsabilidade exclusiva
das empresas, e cabe somente a elas fazer essa avaliação.

13
5.1 Texto da lei (Portaria DG/DPF n. 3.233/2012, capítulo I, art. 1º,
parágrafo 3º, inciso V; art. 156)

Capítulo I [...]
Art. 1º [...]
[...]
§ 3º São consideradas atividades da segurança privada:
[...]
V - curso de formação: atividade de formação, extensão e reciclagem
de vigilantes.
[...]
Art. 156. São cursos de formação, extensão e reciclagem:
I - curso de formação de vigilante [...];
II - curso de reciclagem da formação de vigilante [...];
III - curso de extensão em transporte de valores [...];
IV - curso de reciclagem em transporte de valores [...];
V - curso de extensão em escolta armada [...];
VI - curso de reciclagem em escolta armada [...];
VII - curso de extensão em segurança pessoal [...];
VIII - curso de reciclagem em segurança pessoal [...];
IX - curso de extensão em equipamentos não-letais I [...];
X - curso de extensão em equipamentos não-letais II [...]; e
XI - curso de extensão em segurança para grandes eventos [...].
[...]
§ 2º O curso de formação de vigilante será pré-requisito para os cursos
de extensão e cada curso será pré-requisito para a reciclagem
correspondente.
§ 3º A realização de extensão e reciclagem em transporte de valores,
escolta armada ou segurança pessoal implicará a reciclagem do curso
de formação do vigilante (grifo nosso).

• atividade de formação, extensão e reciclagem de vigilantes: todos os

cursos de extensão e reciclagem possuem como requisito obrigatório a
aprovação no Curso de Formação de Vigilante. Significa que somente
Vigilantes aprovados no curso de formação podem se matricular nos
demais cursos previstos na legislação de segurança privada no Brasil. Para
a realização dos Cursos de Extensão em Transporte de Valores, Escolta
Armada e Segurança Pessoal, será exigida a Reciclagem do Curso de
Formação de Vigilante.

5.2 Cuidados especiais

É importante que o gestor de operações de segurança identifique cada

contexto operacional e certifique-se de que a escola em que seus profissionais se
formaram está autorizada e regularizada junto à Polícia Federal do Brasil, e que
possui estrutura e qualidade de ensino, adequadas para o enfrentamento do nível
de risco de todas as suas operações de segurança.

14
5.3 Importante para o gestor de operações de segurança

Não existem dois postos de segurança iguais, e são indefinidamente

variadas as possibilidades de contextos operacionais para a atividade de
segurança privada. Se há necessidade de uma qualificação maior do que já
oferecem os cursos definidos pela Polícia Federal, por uma condição geral ou por
um contexto bem pontual, é dever da estrutura de gestão ter essa sensibilidade e
providenciar a disponibilidade de recursos para prover a qualificação diferenciada
que exigem os contratos (esse alerta é extensivo aos sistemas de segurança
orgânica).
Da mesma maneira, é obrigação ética do gestor de operações de
segurança estar sempre atento, na tentativa de identificar necessidades extras de
treinamento para as equipes dos processos de segurança. Uma boa linha de ação
a ser tomada nesse sentido é tomar como base o conteúdo programático dos
cursos exigidos na lei e complementá-los para as necessidades operacionais
particulares. A identificação da necessidade específica precisa de monitoramento
de resultados, de avaliação de desempenho e de análise crítica do sistema de
segurança. A partir dessa definição, o treinamento complementar pode ser feito
com reciclagem interna, aumentando a carga horária já cumprida pelo vigilante na
escola de formação ou acrescentando ao conteúdo informações e práticas
direcionadas para o ganho de conhecimento e de habilidade específica para
atender à necessidade do contexto operacional diferenciado. Cabe ao gestor
analisar criticamente esse processo específico e desenvolver o conteúdo
necessário para instruir adequadamente os seus executores. Essa situação não
é rara, porque existem muitas situações operacionais exclusivas de determinadas
organizações ou de determinados postos de serviço. Assim, a precisão desse
levantamento de necessidade de treinamento depende da ação direta do gestor e
de sua sensibilidade operacional.

5.4 O perfil do profissional de segurança

É importante destacar a descrição do perfil do vigilante, definida no Anexo

I, item 1, da Portaria DG/DPF n. 3.233/2012:

[...]
a) preventivo/ostensivo: atributo de o vigilante ser visível ao público em
geral, a fim de evitar a ação de delinquentes, manter a integridade
patrimonial e dar segurança às pessoas;

15
 b) proatividade: ação de antever e se antecipar ao evento danoso, com
o fim de evita-lo ou de minimizar seus efeitos e, principalmente, visar à
adoção de providências para auxiliar os agentes de segurança pública,
como na coleta das primeiras informações e evidências da ocorrência,
de preservação dos vestígios e isolamento do local do crime;
c) relações públicas; qualidade de interação com o público, urbanidade,
sociabilidade e transmissão de confiança, priorizando o atendimento
adequado às pessoas com deficiência;
d) vigilância; atributo de movimento, dinamismo e alerta, contrapondo-se
ao conceito estático;
e) direitos humanos; respeito à dignidade e à diversidade da pessoa
humana, compromisso que o Brasil assumiu perante a comunidade
internacional e princípio constitucional de prevalência dos direitos
humanos;
f) técnico-profissional; capacidade de empregar todas as técnicas,
doutrinas e ensinamentos adequados para a consecução de sua missão;
g) adestramento; atributo relacionado à desenvoltura corporal, com
aprimoramento físico, domínio de defesa pessoal e capacitação para o
uso proporcional da força através do emprego de tecnologias não-letais
e do uso da arma de fogo, como último recurso de defesa própria ou de
terceiros;
h) higidez física e mental; certeza de não ser possuidor de patologia
física ou mental;
i) psicológico; perfil psicológico adequado ao desempenho do serviço de
vigilante; e
j) escolaridade; 4ª série (exigência legal) (Portaria DG/DPF n.
3.233/2012, Anexo I, item 1).

Para apresentarmos o perfil de todo profissional de segurança sem o nível

de detalhamento que exige o texto da lei, podemos reunir todos os componentes
descritos na Portaria DG/DPF n. 3.233/2012 no perfil do vigilante que vemos no
modelo mostrado pela Figura 2. Esse modelo contempla as características
essenciais e obrigatórias para o profissional que pretende exercer qualquer função
nas atividades de segurança privada, destinadas a garantir a integridade de
pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens e valores.

16
Figura 2 – Características essenciais e obrigatórias do vigilante

Fonte: elaborado pelo autor. Crédito de imagem: New Africa/Shutterstock.

• Qualificação profissional: são todos os cursos de formação de vigilante,

de extensão e de reciclagem, nível de escolaridade, cursos técnicos,
tecnológicos, graduação e pós-graduação nas áreas de interesse dos
processos de segurança, participação em eventos, trabalhos e pesquisas
acadêmicas da área de segurança e toda a experiência profissional efetiva
em funções de segurança;
• Apresentação individual: refere-se à apresentação pessoal do
profissional quanto ao estado de seu uniforme e equipamentos, à sua
higidez pessoal e à sua postura comportamental no posto de serviço;
• Atendimento de alto padrão: refere-se à capacidade do profissional de
segurança de se relacionar com o público com respeito, educação e
cortesia em suas atribuições de orientação, atendimento, averiguação,
abordagem e intervenção;
• Capacidade de antecipação: refere-se à capacidade do profissional de
segurança de identificar situações que podem evoluir para condições de
risco e intervir de modo a interromper o processo de concretização de uma
ameaça;

17
• Controle emocional: Refere-se à capacidade do profissional de
segurança de manter o seu controle emocional quando exposto a situações
extremas com alto nível de pressão psicológica e estresse e elevado nível
de urgência e risco.

18
REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério da Justiça e Segurança Pública. Polícia Federal. Portaria

DG/DPF n. 3.233, de 10 de dezembro de 2012. Dispõe sobre as normas
relacionadas às atividades de Segurança Privada. Diário Oficial da União,
Brasília, DF, 13 dez. 2012. Disponível em: <http://www.pf.gov.br/servicos-
pf/seguranca-privada/legislacao-normas-e-orientacoes/portarias/portaria-3233-
2012-2.pdf/view>. Acesso em: 4 jul. 2019.

_____. Ministério da Justiça e Segurança Pública. Polícia Federal. Portaria DPF

n. 3.258, de 2 de janeiro de 2013. Diário Oficial da União, Brasília, DF, 14 jan.
2013. Disponível em: <https://www.legisweb.com.br/legislacao/?id=249917.
Acesso em: 4 jul. 2019.

_____. Ministério do Trabalho. Classificação Brasileira de Ocupações (CBO).

Disponível em: < http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em:
10 jul. 2019.

19
AULA 6

LOGÍSTICA, AÇÕES E
OPERAÇÕES EM SEGURANÇA
PRIVADA

Prof. Antonio Carlos Tammenhain

CONVERSA INICIAL

Vimos, anteriormente, que estamos vivenciando um importante momento

crítico na evolução da segurança privada do Brasil atualmente, com a introdução
do emprego dos métodos de gestão de risco, gestão de crise e gestão de
continuidade de negócio. Nesta aula, veremos que esses processos são
disciplinas complementares na gestão de operações de segurança e que
garantem a manutenção da normalidade operacional e a integridade de pessoas,
animais, meio ambiente, instalações, bens e valores que de alguma maneira
estejam envolvidos com as operações da organização. Esses processos devem
estar alinhados com as normas das séries ABNT NBR ISO 31000/2018 – Gestão
de Risco e ABNT NBR ISO 22301/2013 – Gestão de Continuidade de Negócio.
Ainda complementam este conteúdo para a qualificação do gestor de operações
de segurança os fundamentos das atividades estratégicas de inteligência
empresarial competitiva.

• Tema 1: Processos de gestão de risco operacional

• Tema 2: Processos de gestão de crise operacional
• Tema 3: Processos de gestão de continuidade de negócio
• Tema 4: Introdução às Normas ABNT NBR ISO 31.000/2018 e 22.301/2013
• Tema 5: Introdução à inteligência empresarial competitiva

TEMA 1 – PROCESSOS DE GESTÃO DE RISCO OPERACIONAL

Todas as atividades de segurança privada têm como fundamento básico a

prevenção sempre com objetivo tático operacional de não permitir que os
problemas aconteçam e evitar que os riscos e as ameaças se concretizem. O
significado da palavra prevenção sempre estará relacionado com o ato de
antecipação e é nesse sentido que o gestor deve entender a finalidade dos
processos de gestão de risco, que conferem ao sistema de segurança, a sua
capacidade de antecipação. A gestão de risco é responsável pelo caráter
preventivo do sistema de segurança de uma organização e tem o objetivo de evitar
que se concretizem incidentes, acidentes, ocorrências e qualquer tipo de ameaça
contra os objetivos estratégicos do negócio, considerando como elemento básico
a garantia da integridade de pessoas, animais, meio ambiente, instalações, bens
e valores e, em consequência, a garantia dos objetivos estratégicos do negócio.
Então, todos os processos de gestão de risco existem para reduzir incertezas e
2
deficiências de informações sobre um evento que se pretende evitar. Sob a ótica
da gestão operacional de um sistema de segurança, reduzir as incertezas significa
se antecipar e identificar fatores de risco que podem potencializar a efetivação de
ameaças, significa mitigar riscos, identificar e interromper a cadeia de eventos que
culminará na concretização do perigo. Além disso, já é uma realidade o fato de
que a alta gestão das organizações entende como estratégicos os processos de
gestão de risco, de crise e continuidade de negócio e reconhece a importância da
qualificação especializada do gestor operacional na condução desses processos.
Nesse sentido, a inteligência na gestão de operações de segurança precisa
estruturar seus trabalhos em etapas distintas com objetivos claros de
identificação, análise, avalição e tratamento de riscos e de fatores de risco.

Créditos: Gajus/ Shutterstock

1.1 Etapas do processo de gestão de risco

A capacidade de antecipação que possui um sistema de segurança

depende da sua capacidade de identificar fatores de risco que potencializam a
concretização de perigos e analisá-los, avaliá-los com precisão em tempo de
poder tratá-los antes que produzam seus resultados. A efetividade (eficácia +
eficiência) de um sistema de segurança depende da sua capacidade de identificar
uma ameaça com tempo suficiente para que seus processos críticos a
neutralizem, este é o fundamento de prevenção que justifica cada uma das etapas
da gestão de operações de segurança. O objetivo dessas etapas é identificar,
analisar, avaliar a tratar fatores de risco e interromper as suas cadeias de eventos
que culminariam na concretização de um perigo.
3
1.1.1 Identificação de riscos

Para a identificação dos fatores de risco são realizados trabalhos de

campo, investigativos, de busca de condições que influenciam na concretização
de perigos. É um trabalho de averiguação física, com vistorias técnicas, testes e
observação direta de evidências, registros, documentos, condições técnicas,
equipes, qualificação, processos, operações, atividades, métodos, rotinas,
instalações, tecnologia e todos os sistemas e condições operacionais e
administrativas que podem contribuir para o resultado da probabilidade de
concretização de um ou de mais riscos, sem esquecer de executar o mesmo nível
de pesquisa em todos os fatores de risco externos, que de alguma maneira
possam impactar os valores das probabilidades dos riscos internos, ainda que
estejam fora do alcance das ações do sistema de gestão de risco da organização.
Os métodos de identificação de riscos e de fatores de risco devem ser baseados
em causa e efeito, visto que, além de identificar o que pode acontecer e suas
probabilidades, devem ser consideradas todas as causas e as consequências que
podem ocorrer. O cuidado do analista deve ser não subestimar o sistema e
entender toda sua complexidade para que possa garantir uma varredura completa
em todas as operações, processos e atividades, de modo que ao menos os riscos
de maior potencial de impacto e seus fatores de risco sejam identificados para
serem analisados, avaliados e devidamente mitigados. Para isso, o gestor de risco
deve desenvolver a sua visão holística, enxergando até as “reentrâncias” dos
processos em que fatores de risco possam ser encontrados. O modelo de
macrocomponentes que propomos facilita a ampliação dessa visão, mas deve ser
complementado com itens específicos para cada contexto operacional. Para o
melhor rendimento na busca por fatores de risco nos macrocomponentes do
sistema de segurança, será importante a utilização de algum método de
programação e organização deste trabalho, definindo exatamente quando cada
item será verificado.

4
Crédito: wavebreakmedia/Shutterstock

1.1.2 Análise de riscos

A análise de riscos demonstra a real importância de cada risco para os

objetivos do negócio. Para isso, são definidos valores para a motricidade e a
dependência dos riscos e de seus fatores de riscos. Essas duas variáveis
demonstram com que força o fator de risco influencia a existência de outros fatores
de risco e o quanto ele é influenciado e é dependente de outros fatores de risco.
Essa análise é fundamental para a avaliação de cada risco identificado e para as
decisões relativas às necessidades de tratamento, pois, obviamente, um fator de
risco motriz, influenciador, deve receber prioridade de tratamento. Também é de
essencial relevância a determinação da magnitude e da importância de cada um
dos riscos e dos fatores de risco identificados. A importância demonstra os riscos
de alta magnitude que potencializam, ao mesmo tempo, a concretização de vários
perigos. O objetivo dessa análise é identificar os fatores de risco de alta
motricidade e importância que influenciam fortemente a existência de outros
fatores de risco. Exemplo: é possível avaliar o valor da influência de um incêndio
para a ocorrência de um saque de mercadorias em uma loja e o valor da influência
do saque de mercadorias para a ocorrência de um incêndio na loja saqueada. É
de extrema importância que sejam identificados, analisados e avaliados com
precisão todos os fatores de risco com alta magnitude e alta motricidade para que
possam ser tratados com a devida prioridade. Existem os riscos e fatores de risco
motrizes, que têm grande valor de influência sobre outros riscos e fatores de risco
e existem os dependentes que dependem dessa influência para existir. O

5
resultado final dessa etapa é o entendimento preciso da dinâmica dos riscos que
foram identificados na organização analisada. É uma visão geral e amplificada dos
processos naturais de concretização dos perigos e um entendimento perfeito de
como surgem e como evoluem os fatores de risco.

1.1.3 Avaliação de riscos

Cada risco será avaliado com o objetivo de definir o nível de prioridade de

tratamento e o objetivo principal deverá ser identificar os riscos que se encontram
na iminência de concretização e cujo impacto pode ser catastrófico e até massivo
sobre os objetivos estratégicos do negócio. Para isso, são vários os métodos
utilizados, mas não há dúvida de que qualquer que seja o método, os valores a
serem encontrados são a probabilidade de concretização dos riscos e o impacto
que terá sobre os objetivos estratégicos do negócio. Com base nos dados
levantados nas fases anteriores de identificação e análise, a avaliação define os
níveis de iminência e de consequências dos perigos identificados. Cruzando as
variáveis probabilidade X impacto, é possível produzir uma matriz de risco para
apontar os riscos que apresentam ao mesmo tempo alta probabilidade de
concretização e alto nível de impacto sobre os objetivos estratégicos do negócio.
São as ameaças que estão na iminência de se efetivarem e que, quando
efetivadas, produzirão perdas catastróficas e até massivas para a organização.
Com essa visão abrangente, o gestor poderá ser mais assertivo nas estratégias
que decidir adotar para mitigar os riscos que ameaçam a organização. Como
determinar os valores dessas variáveis dependerá do método de análise e de
avaliação utilizado, mas, com base nessa visão amplificada, o gestor poderá
elaborar o plano de ação para implementar controles e reduzir as probabilidades
dos riscos que se encontram no quadrante que indica alta probabilidade e alto
impacto sobre o negócio.

1.1.4 Tratamento de riscos

Com base no resultado da análise do risco e conhecendo os valores de sua

probabilidade de concretização e de seu nível de impacto sobre o negócio, é
possível decidir o que tratar e com qual prioridade e tomar as devidas decisões.
Nessa etapa, são tomadas as decisões relativas às opções de medidas
destinadas a mitigar os riscos, com o objetivo claro e bem definido para reduzir a

6
probabilidade de concretização ou o impacto sobre o negócio – ou as duas coisas
combinadas. Nessa fase, deverá ser elaborado um plano de ação com todos os
detalhes da execução de cada ação necessária. A matriz de risco gerada na etapa
de avaliação de risco é a principal ferramenta para orientar as decisões relativas
ao tratamento de cada risco. Basicamente, estando identificados os fatores de
risco que mais influenciam na concretização dos perigos de maior impacto, serão
definidas as ações para eliminar fatores de risco ou pelo menos reduzir o poder
de influência desses fatores sobre os perigos. Da mesma maneira que os fatores
de risco, as ações para tratá-los, têm valores de magnitude e de motricidade;
assim, podem existir ações que impactam em vários fatores de risco e podem
reduzir probabilidade e impacto em mais de um perigo.

Na manhã de 25 de janeiro de 2019 em Brumadinho, Minas Gerais, a

barragem de rejeitos da Mineradora Vale S/A se rompeu e a avalanche
de lama avançou sobre as instalações da empresa e sobre habitações
locais produzindo a maior tragédia da história industrial brasileira com
centenas de vítimas fatais. É lamentável a constatação, mas
provavelmente o trágico sinistro não teria ocorrido se todos os fatores de
risco que o produziram tivessem sido identificados, analisados,
avaliados e tratados antes daquela data.

1.1.5 Monitoramento e análise crítica

Deve-se definir como, quando e onde serão feitas as análises críticas nas
ações do plano de ação e deve conter a definição explicita das responsabilidades
relativas a suas avaliações. Além das análises planejadas com os objetivos de
garantir a eficácia dos controles e obter informações adicionais para melhorias no
processo de avaliação de riscos, devem ser realizadas análises críticas sempre
que ocorrer um evento relacionado com os riscos e com as ações elencadas no
processo de gestão de risco.

TEMA 2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE CRISE OPERACIONAL

Quando a prevenção dos riscos internos falha e eles se concretizam, a

necessidade do processo de gestão do evento é imediata no sentido de conter e
limitar os danos da situação indesejada, seja uma ocorrência leve, um incidente,
um acidente ou qualquer outro tipo de crise com potencial de impacto negativo
sobre os objetivos estratégicos da organização. Se alguma probabilidade de
concretização de algum perigo existe, para essa probabilidade, o sistema precisa
estar preparado com os processos estruturados de gestão de crise, especialmente

7
nos casos dos riscos de maior impacto. O objetivo tático operacional dos
processos de gestão de crise operacional é reduzir o impacto da situação,
reduzindo os seus efeitos imediatos sobre a operação e possibilitar o seu controle
no mais curto prazo, possibilitando o início dos processos de continuidade de
negócio. Portanto, gestão de crise é o emprego imediato de procedimentos
previamente estruturados para a pronta resposta a qualquer evento inesperado
com potencial de impacto sobre os objetivos estratégicos da organização
diretamente afetada.

2.1 O que é uma crise operacional?

Para efeito de nossos estudos de técnicas de gestão de operações de

segurança, as crises que mais nos interessam são as operacionais, provocadas
por incidentes com potencial de interrupção das operações dos processos críticos
e com potencial de impacto quase sempre imediato na manutenção da
normalidade operacional de toda a organização. Se adotarmos o conceito de crise
com uma ótica abrangente e uma visão de gestão estratégica como sendo um
evento com potencial de produzir perdas em sua imagem, em procedimentos
legais, em consequência de interrupções operacionais e financeiras, podemos
definir como objetivo dos processos de gestão de crise reduzir o impacto do
incidente sobre os objetivos estratégicos da organização. Porém, com a ótica da
gestão de operações de segurança se definirmos crise, como sendo uma
condição inesperada, ainda fora do controle da organização, podemos determinar
como objetivo tático operacional para os processos de gestão de crise executar
ações de pronta resposta a incidentes a fim de gerenciar fatalidades, proteger
pessoas, conter e limitar danos, comunicar as partes interessadas e reduzir para
tolerável o tempo de interrupção dos processos críticos operacionais e para valor
suportável o nível de impacto do incidente sobre o negócio.

2.2 Etapas do processo de gestão de crise operacional

Se imaginarmos uma linha de tempo do incidente, essas são as ações de

enfrentamento da crise, desde os primeiros momentos ou tempo zero do
surgimento da situação até o início das ações de retomada dos processos críticos
que tenham sido interrompidos. Essa pronta resposta será tanto mais efetiva
quanto mais precoce for, mas a duração dessa etapa dependerá do nível de

8
gravidade do incidente em si e de quanto tempo será necessário para que ele
esteja sob controle, com danos e efeitos contidos ou até mesmo cessados. As
ações de pronta resposta ao incidente devem ser iniciadas o mais rapidamente
possível para que sejam capazes de reduzir o potencial do incidente para produzir
danos nos primeiros momentos. Esses tempos devem ser definidos caso a caso,
previamente, considerando o contexto operacional de cada organização,
especialmente com relação à possibilidade de interrupção de processos críticos.
É claro que quanto mais demoradas forem as ações de resposta ao incidente,
mais ele se prolongará e mais graves e mais danosos serão seus efeitos. Então,
esses prazos devem ser previamente definidos pelos gestores dos sistemas de
gestão de risco juntamente com os gestores operacionais dos processos críticos
que podem ser interrompidos. Só é possível definir como controlado o sinistro que,
pela ação das equipes que o enfrentam, já tenha perdido totalmente a capacidade
de produzir danos, perdas, prejuízos e vítimas, mas cuidado, porque quando tudo
parece estar resolvido e controlado, ainda podem ocorrer desdobramentos sutis,
camuflados e imperceptíveis.

2.3 Manual de gestão do incidente

As ações de pronta resposta devem estar previamente determinadas em

um planejamento que podemos chamar de “plano de gestão de crise” e deve ser
composto pelas informações necessárias para as primeiras ações, tomadas a
partir do momento da constatação de qualquer situação com potencial de impacto
nos objetivos estratégicos e mantidas até o momento em que o evento já não é
capaz de produzir qualquer tipo de dano ou de perda para a organização e já pode
ser considerado como um incidente “sob controle”. Após essa condição de evento
controlado, já é possível dar início às ações de retomada dos processos críticos
que foram interrompidos de acordo com suas respectivas estratégias de
continuidade, também previamente planejadas. O plano de gestão de crise deve
conter um “Manual de Gestão do Incidente” apresentado de forma simplificada
para facilitar consultas rápidas e já sob a pressão do incidente em momentos de
estresse operacional e situações extremas. Esse manual deve conter
procedimentos previamente estruturados e de ações de emergência treinadas em
exercícios simulados, para serem executadas automaticamente pelas equipes
que receberão o alarme e que darão início às ações de pronta resposta ao

9
incidente. Nesse sentido, sugerimos um modelo para esse manual que contenha
os itens a seguir:

• Fluxo de informações – Define como devem ser conduzidas as

informações com base na identificação do incidente; pode ser montado
usando o modelo de fluxo de processo tradicional.
• Contatos prioritários internos e externos – Define os contatos e suas
prioridades e em que condições devem ser acionados.
• Comitê de crise – Define-se, como, quando e onde será instalado o comitê
de crise.
• Agentes de pressão – Define os agentes, especialmente os externos, que
podem exercer pressão sobre as ações de pronta resposta e define quando
e como solicitar seu apoio ou atender a sua demanda.
• Ações das equipes de pronta resposta – Define as ações imediatas das
equipes de gestão de crise.

O objetivo dos processos de gestão de crise é reduzir para um valor

suportável o nível de impacto do incidente sobre o negócio, contendo os danos,
gerenciando fatalidades e garantindo o retorno à normalidade operacional dentro
de um período tolerável.

TEMA 3 – PROCESSOS DE GESTÃO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIO – GCN

Considerando que um risco se concretizou e provocou algum nível de

interrupção operacional, os processos de continuidade se concentram sobre o
impacto da interrupção e não sobre suas causas, permitindo que a organização
determine e implante os requisitos e ações necessárias para continuar a cumprir
as suas obrigações. Portanto, conforme define a Norma ABNT NBR ISO
22.301/2013, GCN é a capacidade operacional de continuar a entrega de produtos
ou de serviços em um nível aceitável e predefinido, após um incidente de
interrupção. O principal objetivo tático operacional da GCN é o retorno à
normalidade operacional, após um incidente, dentro de um tempo tolerável. No
atual mundo concorrencial, já não é mais permitido o “luxo” de uma parada
operacional sem nenhum prejuízo. Se considerarmos que em paradas
operacionais programadas e necessárias são avaliados os custos das perdas
envolvidas, trabalhando-se com conceitos de custo-benefício e de custo e risco
calculado, quanto mais graves não serão os riscos e os prejuízos de uma parada

10
não programada e totalmente imprevista? A garantia da sustentabilidade
operacional pode ser a garantia da permanência da empresa no negócio, mas a
fragilidade nesse quesito, na atual dinâmica dos mercados, sendo surpreendido
despreparado para enfrentar uma crise de interrupção de processos críticos, será
a certeza de exclusão do cenário competitivo.

3.1 Estrutura do processo de gestão de continuidade de negócio

GCN é o conjunto de processos que tem como objetivo, garantir o retorno

à normalidade operacional de uma organização dentro de um prazo tolerável,
após a ocorrência de um incidente de interrupção de um ou mais dos seus
processos críticos. Para isso, é importante a elaboração de Programa de GCN
que contemple as seguintes etapas:

• Mapeamento dos processos críticos – Para elaborarmos procedimentos

estruturados para garantir a continuidade operacional, precisamos
conhecer os processos críticos e determinar suas respectivas criticidades.
É de extrema importância um mapeamento de processos operacionais e
de gestão e o exato entendimento da importância estratégica de cada um
deles para a continuidade do negócio. Para isso, uma das mais importantes
e imprescindíveis ferramentas de GCN é uma análise conhecida como
Business Impact Analysis (BIA) ou Análise de Impacto no Negócio. A BIA
identifica os processos críticos, determina suas criticidades, avalia os
impactos no negócio de uma perda, interrupção ou transtornos nesses
processos e é fundamental para que a administração possa determinar em
qual ponto no tempo essa interrupção se torna intolerável. Essa importante
ferramenta de GCN determina para cada processo, o seu “Período Máximo
de Interrupção Tolerável (PMIT)” e identifica, mapeia e determina por
quanto tempo a organização consegue operar em nível aceitável com a
interrupção de cada um deles. Assim, esse mapeamento de processos,
definindo suas respectivas criticidades, determina as prioridades para as
ações de retomada de cada um deles, de acordo com o seu PMIT.
• Construção de cenários de descontinuidade – É um importante
exercício de previsão de como será o cenário operacional durante o período
em que um processo crítico estiver interrompido após a ocorrência do
incidente de interrupção. Consiste em elaborar a hipótese do pior cenário

11
 de ruptura da continuidade de processos críticos e tem como principais
objetivos fornecer informações quanto aos requisitos e às estratégias de
continuidade.
• Identificação dos requisitos de continuidade – Tendo sido determinadas
as criticidades de cada processo crítico e elaborados os cenários de
descontinuidade, já é possível definir com precisão os requisitos para a
retomada e a manutenção da continuidade dos processos. Basicamente,
deverão ser definidas as condições e relacionados os meios de qualquer
espécie necessários para a continuidade do processo que poderá ser
interrompido.
• Elaboração de estratégias de continuidade – Para cada processo crítico
deverá ser elaborada uma estratégia de continuidade. Para isso, é de
extrema importância a realização das fases anteriores de GCN. Essas
estratégias são de caráter operacional e devem conter instruções
detalhadas passo a passo de como cada processo interrompido deverá ser
recuperado.
• Recuperação dos processos críticos – Entre as causas de ruptura da
continuidade de um processo operacional, é mais provável que essa
interrupção ocorra em virtude de algum dano em equipamento, inoperância
de meios ou impedimento de instalações. Nesses casos, a retomada dos
processos interrompidos só será possível quando forem reparados ou
substituídos os equipamentos danificados, restaurados ou substituídos os
meios inoperantes e realocadas ou liberadas as instalações impedidas.
Como objetivo mais abrangente dessa fase, podemos definir a recuperação
da estrutura operacional que tenha sido reduzida pelo incidente, a única
orientação geral é que as ações de recuperação sejam iniciadas o mais
rapidamente possível, no sentido de reestabelecer a estrutura operacional
mínima dos processos críticos, de acordo com as suas respectivas
criticidades definidas na BIA.
• Monitoramento e análise crítica – Após a execução das estratégias de
continuidade e de recuperação dos processos críticos interrompidos e com
o retorno à normalidade operacional, é de extrema importância a realização
das seguintes análises críticas:

o no processo de gestão de risco para entender as condições que levaram

à ocorrência do incidente;
12
 o na fase de gestão de crise para identificar pontos de melhoria nas ações
de pronta resposta ao incidente;
o nas ações de gestão de continuidade operacional para identificar
melhorias nessas estratégias e na capacidade de recuperação da
estrutura operacional.

Para concluirmos os estudos de gestão de risco, gestão de crise e GCN,

destacamos que é estratégico o entendimento de que essas três disciplinas são
complementares, visto que a missão da primeira é impedir que a segunda seja
necessária e a missão da segunda e da terceira é reduzir os efeitos da falha da
missão da primeira. Então, se a gestão de risco falhar, caberá à gestão de crise e
à gestão de continuidade de negócio, limitar os danos da sua ineficiência.

TEMA 4 – INTRODUÇÃO ÀS NORMAS ABNT NBR ISO 31.000/2018 E

22.301/2013

4.1 Norma ABNT NBR ISO 31.000/2018

Nos princípios da norma, fica evidente que o primeiro passo para a

qualificação técnica de um gestor de risco operacional é o exato entendimento da
implicação e do impacto que a eficácia do sistema sob seu comando tem para o
planejamento estratégico da organização. A norma deixa isso muito claro quando
seus princípios definem que o propósito da gestão de riscos é a criação e a
proteção de valor e melhora o desempenho, encoraja a inovação e apoia o
alcance de objetivos, acrescentando que convém que esses princípios
possibilitem uma organização a gerenciar os efeitos da incerteza em seus
objetivos. De acordo com a norma, o processo de gestão de riscos envolve a
aplicação sistemática de políticas, procedimentos e práticas para algumas
atividades. É indiscutível que todas as atividades e processos críticos de uma
organização, em qualquer contexto estratégico, tático e operacional, apresentam
algum nível de risco que deve ser gerenciado. Com esse objetivo, é imprescindível
que o processo de gestão de risco seja executado com as etapas e nessa ordem,
conforme preconiza o Framework da norma. Essas etapas têm como objetivo
auxiliar a tomada de decisão, levando em consideração as incertezas e a
possibilidade de circunstâncias ou de eventos futuros e seus efeitos sobre os
objetivos estratégicos do negócio. Não há como não reconhecer a importância de

13
processos estruturados, capazes de identificar “como os objetivos podem ser
afetados e analisar o risco em termos de consequências e suas probabilidades
antes de decidir se um tratamento adicional será requerido”, conforme definido na
introdução da Norma ABNT NBR ISSO 31010/2012.

Fonte: Framework do Processo de Gestão de Risco Norma ABNT NBR ISSO 31.000/2018.

• Comunicação e consulta – A norma orienta que “o propósito da

comunicação e consulta é auxiliar as partes interessadas na compreensão
do risco, na base sobre a qual decisões são tomadas e nas razões pelas
quais ações específicas são requeridas”.
• Escopo, contexto, critérios – Tem a finalidade de personalizar o processo
de gestão de risco, tornando-o apropriado à organização que estará em
análise. A norma define que “os contextos externo e interno são o ambiente
no qual a organização procura definir e alcançar os seus objetivos”.
• Identificação de riscos – Se refere aos métodos para definir quais eventos
têm probabilidade de acontecer com algum nível de impacto sobre os
objetivos estratégicos do negócio e aos métodos para a busca das
condições que influenciam sua concretização. A norma define que “o
propósito da identificação de riscos é encontrar, reconhecer e descrever

14
 riscos que possam ajudar ou impedir que uma organização alcance seus
objetivos”.
• Análise de riscos – Visa à compreensão da natureza do risco e de suas
características e demonstra a real importância de cada risco para os
objetivos do negócio. Segundo a norma, “a análise de riscos envolve a
consideração detalhada de incertezas, fontes de risco, consequências,
probabilidade, eventos, cenários, controles e sua eficácia”.
• Avaliação de riscos (AR) – De acordo com a Norma, “essa etapa envolve
as ações de comparação dos resultados da análise com os critérios de risco
para determinar onde é necessária ação adicional. […] Convém que as
decisões levem em consideração o contexto mais amplo e as
consequências reais e percebidas para as partes interessadas externas e
internas”.
• Tratamento de riscos – São tomadas as decisões relativas às opções de
medidas destinadas a mitigar os riscos, com o objetivo claro e bem definido
para reduzir a probabilidade de concretização ou o impacto sobre o negócio
– ou as duas coisas combinadas.
• Registro e relato – A norma orienta que “os resultados do processo de
gestão de risco sejam documentados e relatados por mecanismos
apropriados para que possam ser comunicados em toda a organização,
fornecer informações para a tomada de decisões, melhorar as atividades
de gestão de risco e auxiliar a interação com as partes interessadas”.
• Monitoramento e análise crítica – A norma orienta que “o monitoramento
e a análise crítica sejam realizados em todos os estágios do processo de
gestão de risco”.

15
4.2 Norma ABNT NBR ISO 22.301/2013

A norma define continuidade de negócio como “a capacidade da

organização de continuar a entrega de produtos ou serviços em um nível aceitável
previamente definido após incidentes de interrupção”. Portanto, a organização
precisa desenvolver um programa de gestão de risco, gestão de crise e gestão de
continuidade de negócio que seja capaz de identificar, analisar, avaliar e tratar os
riscos de interrupção, dar a pronta resposta a incidentes, minimizando os seus
efeitos e retornar a normalidade operacional dos processos interrompidos, dentro
de um tempo tolerável previamente definido. É imprescindível que o processo de
GCN seja executado com as etapas e nesta ordem, conforme preconiza a norma.

• Análise de impacto de negócios e avaliação de riscos – De acordo com

a norma, a análise de impacto “promove a compreensão dos riscos para as
atividades priorizadas e suas dependências e as consequências de um
incidente de interrupção”. A ferramenta utilizada para esse fim é a BIA.
• Estratégia de continuidade de negócios – É o conjunto de ações
previamente definidas para a retomada dos processos operacionais
interrompidos, dentro do período máximo de interrupção tolerável (PMIT).

16
 • Estabelecimento e implementação de procedimentos de continuidade
de negócios – Significa criar uma estrutura de resposta a incidentes,
definindo os meios para detectar e responder a um incidente, os planos de
continuidade e os procedimentos para o retorno à normalidade operacional.
• Exercitando e testando – Além de identificar as necessidades de
melhorias nos processos de GCN, os exercícios e testes promovem a
conscientização e desenvolvem as competências necessárias para
assegurar a continuidade de negócios após um incidente de interrupção.

TEMA 5 – INTRODUÇÃO À INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL COMPETITIVA

É possível entender as atividades e as ações de gestão do conhecimento

como uma parte fundamental de um sistema de inteligência empresarial
competitiva, entendido como um sistema em que as ações são direcionadas para
a retenção de dados, de informações e de conhecimento no ambiente interno da
organização. A retenção, a proteção e a utilização interna ocorrerão sempre no
sentido de disponibilizar o conhecimento acumulado e disseminá-lo por
compartilhamento para o exercício das estratégias empresariais e serão de
extrema importância para o desenvolvimento do capital humano, para a
otimização da força de trabalho e para a obtenção de um vital diferencial
competitivo, o que aumentará as chances da conquista dos objetivos estratégicos
da empresa.

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Crédito: loskutnikov / Shutterstock

5.1 Inteligência

Um sistema de inteligência empresarial não pode se limitar às ações de

cunho interno, confinando-se em seu ambiente restrito e particular. Com a
velocidade das mudanças nas regras e nas condições das disputas do mercado
globalizado, qualquer nível de limitação de visão externa seria fatal. Os processos
de gestão estratégica e operacional precisam se alinhar com o contexto em que
estamos vivendo e interagindo com o “Mundo VICA”, volátil, incerto, complexo e
ambíguo. Não acompanhar e não monitorar a dinâmica externa da
competitividade é um erro do poder decisório organizacional e o risco de exclusão
do “jogo” concorrencial será iminente. Nesse sentido, a estratégia competitiva
necessitará de um sistema estruturado e organizado para ser capaz de gerir todo
o conhecimento interno, assim como monitorar os desdobramentos externos que
possam conter conhecimento de interesse estratégico. Essa estrutura de
inteligência competitiva tem como objetivo identificar os sinais do mercado que
apontam para novas ameaças e para oportunidades e disseminar esse
conhecimento ao poder decisório, em tempo útil, para aumentar as chances dos
acertos nas decisões estratégicas.
18
5.2 Contra inteligência

Ao mesmo tempo que uma organização empresarial busca vantagem

competitiva tentando conseguir algum diferencial com atividades de gestão do
conhecimento e inteligência empresarial competitiva, deve se ocupar de ações
preventivas de salvaguarda desses conhecimentos e de preservação dessa
vantagem. Isso porque deve no mínimo supor que seus conhecimentos e suas
vantagens, por serem de interesse da concorrência, estão sob algum tipo de
ameaça. Um bem material ou um prejuízo monetário podem ser recuperados ou
substituídos, mas a fuga da informação e do conhecimento estratégico, uma vez
perdidos para o adversário, não mais poderão ser remediados e poderão
representar a conquista de importante vantagem pelo concorrente. Com o fim de
abranger todas as eventuais vulnerabilidades, as medidas de proteção devem
contemplar ações nos mais variados segmentos das instituições, incluindo áreas
e instalações, documentos e materiais, sistemas de informação e, principalmente,
pessoas, que são o elo mais fraco e vulnerável da corrente. Tal nível de
abrangência é fundamental para permitir a redução das vulnerabilidades.

5.3 Inteligência e ética

Até muito recentemente, a expressão espionagem industrial era utilizada e

conhecida para se referir a atividades de busca, coleta e análise de dados e de
informações com fins estratégicos usando práticas de obter informações sigilosas
sobre os concorrentes para conseguir vantagem competitiva. Nas atuais
atividades de inteligência empresarial competitiva, a espionagem não só é
desnecessária como é totalmente condenável e, em geral, tem sido descartada.
Espionar o concorrente, utilizando-se de meios ilícitos e até mesmo criminosos
não é admissível nos serviços de inteligência empresarial competitiva que se
pautarem pela preservação dos padrões éticos e morais.

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REFERÊNCIAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 31.000/2018:

Gestão de riscos – Diretrizes. Rio de Janeiro, 2018.

______. NBR ISO 31.010/2012: Gestão de riscos – Técnicas para o processo de

avaliação de riscos. Rio de Janeiro, 2012.

______. ABNT NBR ISO 31.004/2015: Guia para implantação da ABNT NBR ISO
31.000. Rio de Janeiro, 2015.

______. NBR ISO 22.301/2013: Segurança da Sociedade – sistemas de gestão

de continuidade de negócios – Requisitos. Rio de Janeiro, 2013.

______. NBR ISO 22.313/2015: Segurança da Sociedade – sistemas de gestão

de continuidade de negócios – Orientações. Rio de Janeiro, 2015.

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