UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

MAGAZINE LUIZA

Catanduva/SP
2015

UNIP INTERATIVA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR V
Cursos Superiores de Tecnologia
MAGAZINE LUIZA
JEFERSON FRANCISCO DOS SANTOS
RA: 1400693
Curso: Gesto Financeira
1 Semestre
Plo: Catanduva/SP

Projeto do Curso de Gesto Financeira da

UNIP Universidade Paulista
sob orientao da Tutora Viviani Brum

Catanduva/SP
2015

RESUMO
As empresas brasileiras, at bem pouco tempo, vivenciavam um ambiente de inflao
elevada e com algumas protees quanto concorrncia de empresas de outros pases.
A desregulamentao governamental e a queda sucessiva de fronteiras comerciais
trouxe grande concorrncia mercadolgica, acelerando o ritmo de mudanas tecnolgicas e
aumentado o nvel de saturao de demanda para produtos e servios.
Dessa forma, no intuito de adequar-se a esse novo cenrio, as empresas comeam a
rever suas estratgias a fim de se tornarem mais competitivas.
Uma das mais importantes decises a serem tomadas, pelos gestores, diz respeito a
estipulao dos preos de seus produtos. A sobrevivncia da empresa e o retorno esperado
pelos investidores dependem desta escolha.
Apesar de sua importncia, existem dificuldades em atribuir-se o preo adequado aos
produtos. A falta de critrios objetivos faz com que as empresas dependam de razes As
empresas brasileiras, at bem pouco tempo, vivenciavam um ambiente de inflao elevada e
com algumas protees quanto concorrncia de empresas de outros pases. A
desregulamentao governamental e a queda sucessiva de fronteiras comerciais trouxe grande
concorrncia mercadolgica, acelerando o ritmo de mudanas tecnolgicas e aumentado o
nvel de saturao de demanda para produtos e servios. Dessa forma, no intuito de adequarse a esse novo cenrio, as empresas comeam a rever suas estratgias a fim de se tornarem
mais competitivas.

ABSTRACT

The Brazilian companies, until recently, experienced a high inflation environment

and have some protection as competition from companies in other countries.
The government deregulation and subsequent collapse of border trade has brought
great marketing competition, accelerating the pace of technological change and increased the
saturation level of demand for products and services.
Thus, in order to adapt to this new scenario, companies begin to revise their
strategies to become more competitive.
One of the most important decisions to be made by the managers, concerns the
stipulation in the prices of their products. The company's survival and the return expected by
investors depend on this choice.
Despite its importance, it is difficult to assign the appropriate price for products. The
lack of objective criteria is that companies rely on grounds Brazilian companies, until
recently, experienced a high inflation environment and have some protection as competition
from companies in other countries. The government deregulation and subsequent collapse of
border trade has brought great marketing competition, accelerating the pace of technological
change and increased the saturation level of demand for products and services. Thus, in order
to adapt to this new scenario, companies begin to revise their strategies to become more
competitive.

SUMRIO
INTRODUO..........................................................................................................06
PLANEJAMENTO TRIBUTRIO............................................................................07
FONTES DE FINANCIAMENTO.............................................................................09
MATEMTICA FINANCEIRA................................................................................18
CONCLUSO............................................................................................................21
REFERNCIAS..........................................................................................................22

INTRODUO
Neste trabalho, ser relatado o estudo de caso do Magazine Luiza, suas polticas de
marketing e tecnologia.
Por meio de observao e pesquisas, levantou-se a implementao do conceito de
marketing nessa competitiva e inovadora empresa, que possui 348 lojas e 10.000 funcionrios,
operando h 47 anos na comercializao de mveis e eletrnicos em geral e desenvolvendo
um diferenciado trabalho na rea de marketing utilizando-se de estratgias inovadoras e
competitivas, caracterizando-se pela sucesso do retorno financeiro ora suprido pela estratgia
ora com recadas pelo processo de pequenas falhas, disseminao e reao inteligncia de
marketing.
Ao receber sua atividade como unidade estratgica de negcio, a varejista Magazine
Luiza S/A tem o gerenciamento mais centrado na tomada de deciso do consumidor, o que
possibilita definir seu posicionamento no mercado diferenciar-se dos concorrentes e,
conseqentemente, atingir melhores resultados para a organizao.

PLANEJAMENTO TRIBUTRIO

O conceito de tributos pode ser encontrado no Cdigo Tributrio Nacional (CTN)

que em seu art. 3 define: Art. 3 - Tributo toda prestao pecuniria compulsria, em
moeda ou cujo valor nela se possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito, instituda
em lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente vinculada.
Um tributo caracterizado pelos seguintes elementos: Fato Gerador, Contribuinte ou
Responsvel e a Base de Clculo. Para que venha a existir uma obrigao tributria, preciso
que exista um vnculo jurdico entre um credor (Sujeito Ativo) e um devedor (Sujeito
Passivo), pelo qual o Estado, com base na legislao tributria, possa exigir uma prestao
tributria positiva ou negativa.
Visto o conceito de tributos, podemos entender melhor, o que um Planejamento
Tributrio que, segundo Fabretti (2006, p.32), : O estudo feito preventivamente, ou seja,
antes da realizao do fato administrativo, pesquisando-se seus efeitos jurdicos e econmicos
e as alternativas legais menos onerosas, denomina-se Planejamento Tributrio, que exige antes
de tudo, bom senso do planejador.
Planejamento tributrio jamais deve ser confundido com sonegao fiscal. Planejar
escolher, entre duas ou mais opes lcitas, aquela que possa dar melhores resultados para a
empresa. Enquanto sonegar, utilizar-se de meios ilegais para deixar de recolher um tributo
que devido, assim como a fraude, a simulao ou a dissimulao, sendo o uso destas
considerado como omisso dolosa tendente a impedir ou retardar o conhecimento do fato
gerador da obrigao fiscal, da autoridade fazendria.
A escolha do regime tributrio e seu enquadramento que iro definir a incidncia e
a base de clculo dos impostos federais.
No Brasil so trs os tipos de regimes tributrios mais utilizados nas empresas, nos
quais estas podem se enquadrar de acordo com as atividades desenvolvidas:
Simples Nacional

Lucro Presumido
Lucro Real
Convm ressaltar que cada regime tributrio possui uma legislao prpria que
define todos os procedimentos a serem seguidos pela empresa a fim de definir um
enquadramento mais adequado.
No Magazine Luiza, com base nas informaes observadas no primeiro semestre do
ano de 2007, verifica-se a apurao da base de clculo e dos valores a recolher do IRPJ,
CSLL, PIS e COFINS, apresentados ms a ms de forma no-cumulativa e cumulativa.
Veremos tambm, nesse exemplo prtico e real, que de acordo com as determinaes
constantes na legislao do PIS e da COFINS, o contribuinte poder fazer uso dos crditos
apurados mensalmente, e que iro abater de forma significativa o valor do imposto a pagar, o
que no ocorre no caso da opo pelo Lucro Presumido, onde o imposto calculado sobre o
valor total das receitas, sem direito a crditos.

FONTES DE FINANCIAMENTO

O capital de giro representa, em mdia, 30 a 40% do total dos ativos de uma

empresa. O capital permanente tem um peso maior sobre o total dos ativos, atingindo entre 60
e 70%.
Apesar de sua menor participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital de
giro exige um esforo do administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo capital
fixo.
O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois est continuamente
sofrendo o impacto das diversas mudanas enfrentadas pela empresa. J o capital fixo no
exige ateno constante, uma vez que os fatos capazes de afet-lo acontecem com uma
freqncia bem menor.
Boa parte dos esforos do administrador financeiro tpico canalizada para
resoluo de problemas de capital de giro - formao e financiamento de estoques,
gerenciamento do contas a receber e administrao de dficits de caixa.
Os tpicos seguintes apresentam algumas alternativas de soluo para essas questes.

Encurtamento do ciclo econmico

Quando a empresa encurta seu ciclo econmico - este pode ser definido como o
tempo necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servios - suas
necessidades de capital de giro se reduzem drasticamente.
Numa indstria, a reduo do ciclo econmico significa um menor tempo para
produzir e vender. No comrcio, esta reduo significa um giro mais rpido dos estoques. Na
atividade de servios, a reduo do ciclo econmico significa basicamente trabalhar com um
cronograma mais curto para a execuo dos servios.

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A reduo do ciclo econmico no uma funo tipicamente financeira. Ela requer o

apoio de funes como produo, operao e logstica.
Controle da inadimplncia
A inadimplncia dos clientes de uma empresa pode decorrer do quadro econmico
geral do pas ou de fatores no mbito da prpria empresa.
No primeiro caso, a contrao geral da atividade econmica e a conseqente
diminuio da renda das pessoas, tende a aumentar a inadimplncia. Nesta situao, a
empresa tem pouco controle sobre o problema.
Quando a inadimplncia decorrente de prticas de crdito inadequadas,
estabelecidas pela prpria empresa, existe uma soluo vivel para o problema. Neste caso,
preciso dar mais ateno qualidade das vendas (tanto as vendas a crdito como as vendas
faturadas) do que ao volume dessas vendas. No caso das vendas a crdito, tambm ser
recomendvel uma reduo do prazo de pagamento concedido aos clientes.
No se endividar a qualquer custo
Na tentativa de suprir a insuficincia de capital de giro, muitas empresa utilizam
emprstimos de custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um custo maior do
que 1,17% ao ms (ou 15% ao ano) em termos reais, incompatvel com a rentabilidade
normal da empresa que de 15 % ao ano, tambm em termos reais. Assim, uma linha de
crdito de curto prazo que hoje no custa menos do 2% ao ms em termos reais, claramente
antieconmica.
O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao ms, pode
resolver o problema imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema - seu
pagamento.
O administrador tem conscincia da inviabilidade do custo financeiro dos
financiamentos de capital de giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma melhora
posterior nas condies de mercado da empresa permitam pagar o capital de terceiros.
Todavia, quando a recuperao das vendas acontece, a empresa j acumulou um estoque de
dvidas cujo pagamento ser impraticvel.

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Alongar o perfil do endividamento

Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de suas
dvidas, ela adia as sadas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu capital de giro.
Embora essa melhora seja provisria, ajudar bastante at que a empresa se ajuste
financeiramente.
Tambm neste caso, importante uma ateno especial para o custo do alongamento
de prazo. Ele precisa ser suportado pela rentabilidade da empresa.
Reduzir custos
A implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo sobre o
capital de giro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou execuo de
suas operaes.
Uma vez que a empresa com problema de capital de giro tambm estar com sua
capacidade de investimento comprometida, a reduo de custos em atividades como
modernizao, automao ou informatizao no ser possvel.
Diante de uma crise de capital de giro, o programa de reduo de custos tem
natureza compulsria e seu grande desafio identificar aqueles itens de gastos que possam ser
cortados sem grandes prejuzos para as atividades da empresa. Dificilmente sero encontrados
gastos suprfluos ou desperdcios, pois a crise de capital de giro naturalmente j os deve ter
eliminados.
Substituio de passivos
A poltica de substituio de passivos consiste em trocar uma dvida por outra de
menor custo financeiro. Por exemplo, uma empresa de grande porte poderia adotar esta
soluo, atravs do lanamento de ttulos no exterior ou mesmo fazendo um lanamento de
aes. Entretanto, as empresas de pequeno e mdio porte no tm essa opo. Um programa
tradicional de substituio de passivos para essas empresas quase sempre significaria trocar
seis por meia dzia.

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Numa situao extrema, as pequenas e mdias empresas poderiam trocar passivo

exigvel por passivo no exigvel (capital), atravs da admisso de novos scios. Sem dvida,
esta seria uma soluo a ser adotada em ltimo caso.
SOLUO DEFINITIVA
evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do capital de
giro da empresa e sua administrao estratgica.
Por isso, a soluo definitiva para o problema do capital de giro consiste na
recuperao da lucratividade da empresa e a conseqente recomposio de seu fluxo de caixa.
Esta soluo exige a adoo de medidas estratgicas de grande alcance que vo desde
o lanamento de novos produtos ou servios e a eliminao de outros, adoo de novos canais
de venda ou at mesmo a reconfigurao do negcio como um todo.
Desse modo, a soluo dos problemas de capital de giro de uma empresa requer
muito mais do que medidas financeiras. Estratgias, operaes e prticas gerenciais, entre
outras, precisaro ser repensadas para que o capital de giro volte ao estado de normalidade.
Aps finalizar a maratona de inauguraes de lojas na cidade de So Paulo, o
Magazine Luiza deu incio a outra difcil tarefa .Um dos pontos cruciais ser a deciso de
como a empresa ir se capitalizar para manter seu agressivo plano de expanso.
Alm de continuar crescendo na capital paulista, onde espera atingir 120 lojas em
2010, tambm esto nos planos da companhia de Franca (SP) avanar no Centro-Oeste. A
rede quer chegar a Braslia e Goinia.
Para isso, o Magazine Luiza ter de buscar recursos no mercado de capitais. O
projeto para o lanamento de aes na Bolsa de Valores est pronto, na gaveta, mas a
companhia est espera do melhor momento. Por enquanto, o desempenho da bolsa no dos
mais favorveis.
Se o mercado acionrio continuar ruim, uma das alternativas que podem ser
avaliadas pela varejista seria buscar um maior aporte de recursos de fundos de investimentos
fechados (private equity). Em junho de 2005, a famlia Trajano, controladora do Magazine

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Luiza, vendeu 12,3% do seu capital para um dos fundos administrados pelo grupo americano
Capital International, por R$ 120 milhes.
Os recursos deram flego para que a empresa se expandisse, fizesse aquisies no
Rio Grande do Sul e Santa Catarina e, por fim, chegasse capital paulista neste ano. Nos
ltimos trs anos, a rede associou-se ainda ao Unibanco, que adquiriu 50% de sua financeira,
a LuizaCred, e firmou uma joint venture com Cardif na rea de seguros, chamada Luizaseg.
No primeiro semestre deste ano, a seguradora registrou crescimento de 50%, somando R$ 45
milhes em prmios, e obteve lucro de R$ 3,7 milhes.
"Depois de abrirmos as lojas em So Paulo, vamos avaliar como iremos nos
capitalizar (em 2009)", afirmou ontem Luiza Helena Trajano, superintendente da varejista,
durante seminrio promovido pela revista "Exame" em So Paulo.
Usando uma pulseira de "olho grego", amuleto para afastar mau olhado, Luiza
confirma que as 50 lojas sero abertas em meados deste ms na capital paulista.
Trs ou quatro unidades, porm, podem no estar concludas a tempo devido a
problemas com as obras. Mais de 20 lojas, por sua vez, esto completamente prontas, com
mercadorias, espera da inaugurao.
"Quando se faz alguma coisa nova, o que mais se ouve das pessoas que no vai dar
certo", disse a empresria, que esquivou-se de dizer se a pulseira, comprada em viagem
recente Turquia, segundo ela, era para dar sorte. Comenta, bem humorada, que os filhos
ficam dizendo para ela tirar a pulseira do brao. "Mas eu no tiro."
Segundo Luiza, a inaugurao das lojas causou muito mais alvoroo do que ela
esperava. "Minha tia (fundadora da rede) sempre disse que, se fosse para entrar na cidade de
So Paulo, teria de ser com 50 lojas no mnimo. No sei por que tanta surpresa."
O maior desafio no ser abrir todas as lojas de uma s vez, mas consolidar a posio
da empresa no mercado paulistano. "No esperamos um retorno financeiro imediato. Em
nosso planejamento, prevemos que o retorno vir em 2011", diz Luiza. Algumas das prximas
unidades que sero abertas na cidade ficaro em shoppings.
O Magazine Luiza trabalha na formao de carteira baseada em informaes slidas
no ato do cadastramento, aliada ao confronto do olho no olho entre cliente e vendedor.

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A equipe atua de forma global no processo da venda, tendo conscincia de que uma
venda realizada com lucro baseia-se no total recebimento de suas parcelas.
Garantem, com isso, um bom cadastro com clientes fiis e atuao firme e
diferenciada para cada cliente quando ocorre o atraso.
Liberao de Crdito
depositar nas mos do cliente o produto de sua necessidade, conforme sua
condio moral e financeira.
O fato de vender a prazo no significa que o Magazine Luiza vende para todo
mundo; seguido normas e critrios para liberarao do crdito:
Cadastro completo:
- Nome completo;
- Data de nascimento;
- Estado civil;
- Filiao;
- CPF, RG, Carteira Profissional, habilitao com foto;
- Endereo residencial completo;
- Telefones;
- Local de trabalho;
- Renda individual e familiar;
- Referncias comerciais e pessoais.
Confirmao de dados:
- Os comprovantes de renda e endereo (holerite, gua, luz e telefone) devero ser
atuais;

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- Verificar se j cadastrado na empresa;

- Verificar se o cnjugue, pai ou me do cliente possui cadastro e qual a situao
atual;
- Verificar sobre o endereo anterior do cliente, bem como a cidade de origem;
- Colher referncias bancrias e comerciais (carns de pagamento de outras lojas para
verificar a pontualidade de pagamento);
Obs: Saber se o cliente trabalha com cheque ajuda na cobrana.
Vencimentos:
- So colocados geralmente para o incio do ms, no mximo at o dia 15;
- solicitada a entrada no ato da venda, principalmente na primeira compra, sendo
o valor maior ou igual as prestaes.
Limite de crdito:
- analisado o endividamento do cliente e tambm se a mercadoria que ele
deseja cabe em seu oramento;
- O valor da parcela no deve exceder 20% de seu oramento mensal; caso
isso ocorra, comunicado ao gerente para anlise mais detalhada do caso.
Avalista:
A pessoa que avaliza obriga-se, juntamente ao cliente, a assumir a dvida
atravs da assinatura no contrato (de preferncia algum que j seja cliente do Magazine
Luiza; se no, feito um cadastro completo do avalista, assim como o do cliente).
Vendas para terceiros:
Existe muita cautela em relao s vendas para terceiros, j que a outra pessoa
certamente est com o nome no SPC. No entanto, quem estiver efetuando a compra ser
conscientizado pelos colaboradores da empresa em relao a possveis conseqncias
indesejadas, caso o terceiro no pague em dia suas dvidas.

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Vendas para autnomos:

- Autnomos so trabalhadores no protegidos pela CLT; muitas vezes no tm locais
fsicos de trabalho e dificilmente recolhem impostos; por isso que coletamos uma srie de
dados criteriosos para a liberao de crdito a essas pessoas;
- muito importante a identificao profissional do autnomo no cadastro. Ex:
eletricista, pedreiro, encanador, diarista, msico, lavrador, etc.
Pessoa Jurdica (Empresas)
Identificao:
- Contrato Social registrado e ltimas alteraes;
- identificado no contrato o nome das pessoas que podem assumir dvidas pela
empresa;
- verificado o n do registro do contrato atravs do selo da junta comercial do
Estado;
- O contrato tambm perfurado com o formato da data do registro e abreviao da
Junta Comercial;
- So conferidos o CPF e RG do representante autorizado;
- Tempo de existncia da empresa.
Comprovaes:
- Informaes bancrias e comerciais;
- Anlise da idoneidade do(s) proprietrio(s), fazendo seu cadastro completo e
consulta no SPC.
Comprovao de Renda:
- No so aceitas comprovaes de contadores;

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- aceita a comprovao apenas atravs da Declarao de Imposto de Renda Pessoa Jurdica;

- analisado e conferido o recibo de entrega da Declarao no banco,
devidamente carimbado e com o Extrato de Restituio.
Produtos afins atividade da empresa:
analisado se os produtos que esto sendo adquiridos tm alguma relao com o
ramo de atividade da empresa.
Diretrizes Dep. Crdito e Cobrana (Cartilha de Liberao de Crdito)
- Ao Descentralizada: o prprio Gerente da filial encarregado de fazer a cobrana
da loja;
- Vendedor: elo mais importante entre o ato da venda e do recebimento.
- Carto Ouro: Concesso, Critrios e Limites. A Cobrana realizada pela Central
do Carto Ouro.
Princpios da Cobrana:
- No massificar e generalizar as aes (cada cliente um caso especial).
- O momento da venda a melhor ao da cobrana.
- O devedor paga para quem chegar primeiro.
- No complicar: cobrar muito simples.
Papis do Vendedor:
- Elo entre vendas e recebimento;
- Equilbrio na liberao de crdito;
- Entrevistar o cliente;
- Conquistar a fidelidade do cliente;

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- Cobrar os clientes devedores.

Papel do setor de apoio:
- Identificar os clientes em atraso;
- Montar estratgias;
- Distribuir as cobranas e anotar os acordos marcados;
- Cobrar por telefone;
- Cobrar atravs de visitas externas.

MATEMTICA FINANCEIRA

Dentro da abordagem de custos, existe a estimativa de custos, segundo a qual: O

preo estabelecido para um produto deve ser suficientemente alto para cobrir os custos
envolvidos em sua fabricao e comercializao (BOONE; KURTZ, 1998, p.471). Estes
custos so conhecidos como custos fixos, custos variveis, custo total e custo marginal. Os
custos fixos so aqueles que permanecem estveis, independentemente do nvel de produo,
ao contrrio dos variveis, como matria-prima e embalagem, que so diretamente alocados
aos produtos.
O custo total composto pelo somatrio de todos os custos fixos e variveis que, se
dividido pela quantidade de unidades produzidas, resulta nos custos mdios totais (BOONE;
KURTZ, 1998).
Jain (2000), explica que para estudar o impacto dos custos na estratgia de
apreamento, os seguintes relacionamentos devem ser considerados: a proporo entre custos
fixos e variveis, a possibilidade de economia de escala e a estrutura de custos de uma
empresa versus a do concorrente. Aquele autor afirma que os setores em que os custos
variveis representam elevada proporo em relao ao custo total so mais sensveis a preo,
j que um pequeno aumento no preo gera um ganho enorme.

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Os custos variam em diferentes nveis de produo e para o apreamento ser

adequado empresa deve saber como seus custos variam conforme o nvel em que se
encontra (KOTLER; KELLER, 2005). Sob a tica do Custeio por Absoro e do Custeio
Pleno, custos unitrios diminuiro conforme o aumento da quantidade produzida, pois ocorre
a diluio dos custos fixos.
O comportamento dos custos em funo da produo acumulada resultante da
curva de experincia ou curva de aprendizagem, ou seja, quando a empresa reduz o custo
unitrio mdio em funo do aprendizado, conquista experincia com o aumento da produo.
Esta situao acontece quando a empresa aprende como produzir da melhor forma, quando
seus funcionrios aprendem a reduzir os custos evitando erros e uso inadequado de materiais
ou equipamentos e melhorando o tempo de produo.
A formao do preo de venda, com base na margem de contribuio fixada pelo
mercado (MCPM) onde a empresa se insere, realizada a partir do preo praticado pelo
mercado, deduzindo-se, o preo de custo da mercadoria e as despesas de comercializao
devidas pela empresa revendedora.
A anlise de custos identifica quatro tipos de preos baseados em custos, cada um
respondendo por um custo especfico e pela necessidade de lucro.
O primeiro o preo-piso, ou seja, o preo mnimo que pode ser cobrado, pois
contempla somente os custos variveis de fabricao do produto, oferecendo margem de
contribuio zero a empresa. Esse conceito de preo utilizado para pedidos excepcionais,
descontos de mercado quando a empresa tem a oportunidade de vender para um mercado
novo ou ter perdas grandes em suas vendas no seu mercado principal. Pode ser tambm
denominado preo marginal.
O segundo tipo o preo de equilbrio, que cobre tanto os custos fixos quanto os
custos variveis, dado o volume de vendas assumido. calculado, geralmente, para diferentes
nveis de volume, o que define uma escala de preos mnimos.
Lambin (2000) apresenta o terceiro tipo, que pode ser denominado como o preoalvo ou suficiente. Ele inclui, alm dos custos fixos e variveis, as despesas operacionais de
comercializao. Como no preo de equilbrio, este tipo de preo baseado em custo tambm
depende do volume de atividade que est sendo considerado.

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Por fim, apresenta-se o preo de mark-up, que contempla os custos fixos, os

variveis, as despesas operacionais de comercializao do produto e uma margem de lucro. O
preo por mark-up dado por:
Preo de Venda = Mark-up x Custo Unitrio
Este mtodo de apreamento, popular pela simplicidade, num primeiro momento
ignora a demanda e a concorrncia. Ele somente ir funcionar caso o volume orado de
vendas seja atingido (KOTLER; KELLER, 2005). A seguir ser contemplada a abordagem do
mercado.
O valor encontrado a margem de contribuio unitria que a empresa ir obter, se
estabelecer o seu preo de venda o mesmo praticado pelo mercado.
Se um produto (A) cujo preo de venda praticado no mercado seja de R$200,00, e o
preo de custo seja R$100,00. Alm do preo de custo, a empresa, por ocasio da venda,
incorre em despesas comerciais em percentagem identificada de 30% sobre o preo de venda.
Desta forma tem-se:
Preo de Venda = R$200,00
(-) Despesas de Comercializao (30% de R$200,00) = R$ 60,00
(-) Preo de Custo = R$100,00
= Margem de Contribuio = R$ 40,00
% de Margem de Contribuio (R$40,00 / 200,00 * 100) = 20%

Para o clculo de juros compostos, em um emprstimo bancrio, feito pela empresa,

de R$ 520.000,00 a uma taxa de 9% ao ano, durante 9 meses:
M = c(1+i)n
M = 520000 (1+0,0075)10
M = R$ 560.342,92

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CONCLUSO

O administrador tem que participar do processo decisrio; ter boa comunicao

interpessoal; exercer liderana; saber motivar; ser um bom negociante; conseguir administrar
conflitos e o tempo; compreender problemas; saber exercitar o poder; Ter conhecimento de
informtica e um comportamento empreendedor; e dominar o ingls. Os dados da pesquisa
mostram que o mercado est exigindo hoje um estrategista.O administrador responde pelo
planejamento e funcionamento de uma empresa. Define programas e metas de trabalho, avalia
resultados, identifica problemas e prope solues. Atua na rea de produo, de recursos
humanos (seleo e admisso de pessoal), financeira e organizacional (relaes entre
empresas e funcionrios). Deve ser capacitado para atuar em empresas industriais, comerciais
e de prestao de servios, em organizaes pblicas e privadas, num contexto criativo e
tico.

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REFERNCIAS

AAKER, David. Como construir marcas lderes. So Paulo: Futura, 2000.

AAKER, David. Criando e administrando marcas de sucesso. So Paulo: Futura, 1996.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin. Administrao de Marketing. 12. Ed. So Paulo:
Prentice Hall, 2006.
LEWIS, David e BRIDGES, Darren. A alma do Novo Consumidor. So Paulo: Editora M.
Books: 2004.
PRINGLE, Hamish e THOMPSON, Marjorie. Marketing social: marketing para causas
sociais e a construo das marcas. So Paulo: Editora M. Books, 2000.
Site:
www.magazineluiza.com.br.com.br