XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

GERENCIAMENTO DE PROJETOS
VOLTADOS MELHORIA DO
ABASTECIMENTO DE FRUTAS,
LEGUMES E VERDURAS: UM ESTUDO
DE CASO NO VAREJO
Renato Manzini Bonfim (UFSCar)
rmbonfim@yahoo.com.br
Jos Flvio Diniz Nantes (UFSCar)
fnantes@ufscar.br

No setor varejista nacional, as categorias de produtos perecveis

tornaram-se o carro chefe para gerao de fluxo de clientes. Segundo
dados apresentados pela ABRAS, em 2007 as vendas de produtos
perecveis cresceram 10,3% em volume e 3,7% em receita, com uma
reduo de 6% no preo mdio. Dentre os perecveis, destaca-se a
categoria de Frutas, Legumes e Verduras (FLV), que j responde por
mais de 12,5% do faturamento bruto, tendo um forte apelo junto ao
consumidor e tornando-se uma categoria estratgica para gerao de
fluxo de clientes. Promover a categoria de FLV como geradora de
fluxo, no entanto, no tarefa simples, j que a base de produo de
frutas, legumes e verduras muito heterognea no Brasil, o que
dificulta a aquisio de produtos em larga escala e com caractersticas
de qualidade que atendam s exigncias do mercado. Sazonalidade e
perecibilidade tambm so fatores crticos. Assim, empresas varejistas
passaram a investir mais em suas cadeias de abastecimento, adotando
novas tecnologias gerenciais e operacionais, especialmente na
coordenao de seus fornecedores, e migrado da compra no atacado
para a compra direta junto ao produtor rural. Tambm tm expandido
suas reas de interface na relao para com o fornecedor, como
garantia de qualidade e logstica, orientando-o em programas de
melhoria de seus processos produtivos. Para isso, passaram a
conduzir projetos de melhoria, cada vez mais complexos e abrangentes.
A proposta deste artigo resulta da crescente importncia da gesto dos
grupos de projetos para o varejo alimentar, especialmente para a linha
de perecveis. Este trabalho se props a analisar a gesto de projetos
de uma empresa varejista no desenvolvimento da categoria de FLV, a
partir das dificuldades encontradas para sua implantao; a utilizao
de conceitos e ferramentas abordadas nas reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos previstos no guia PMBOK; e a maturidade
percebida pelos executivos da empresa nessa funo. No andamento do
estudo, foram coletadas informaes, por meio de entrevistas e
registros de dados sobre as etapas de seu desenvolvimento. Como
resultados, a implantao foi dificultada, principalmente, pela pouca

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

agilidade da rea de tecnologia de informao envolvida no programa.

Esse fato decorreu do atraso no envolvimento da rea de tecnologia da
informao, um problema de gerenciamento da comunicao no
projeto. O uso de uma consultoria externa foi uma alternativa
encontrada pela empresa para contornar a inexistncia de pessoal
interno capacitado nesta rea, mas isso coloca dificuldades futuras,
dada a quantidade e complexidade de projetos
Palavras-chaves: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Gesto de
Fornecedores, Gerenciamento de Projetos, Varejo,
Hortifrutigranjeiros.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

1. Introduo
Durante as ltimas dcadas, observou-se intenso processo de concentrao em vrios
sistemas agroindustriais, com reduo no nmero de produtores rurais e de empresas
processadoras. I novaes na produo agropecuria, nos transportes, na distribuio e
logstica, alm do aumento das escalas eficientes de produo esto entre as principais causas
dessas mudanas. O aumento de poder de mercado no segmento varejista, com as cinco
maiores empresas respondendo por 40% do faturamento do setor, evidencia que as aes que
vem estruturando as cadeias produtivas encontram-se fortemente associadas s estratgias
dessas empresas lderes.
No setor varejista nacional, as categorias de produtos perecveis tornaram-se o carro chefe
para gerao de fluxo de clientes. Segundo dados apresentados pela ABRAS, em 2007 as
vendas de produtos perecveis cresceram 10,3% em volume e 3,7% em receita, com uma
reduo de 6% no preo mdio. Dentre os perecveis, destaca-se a categoria de Frutas,
Legumes e Verduras (FLV), que j responde por mais de 12,5% do faturamento bruto. O
Estado de So Paulo responde por 42% das vendas nesta categoria.
Promover a categoria de FLV como geradora de fluxo, no entanto, no tarefa simples, j
que a base de produo de frutas, legumes e verduras muito heterognea no Brasil, o que
dificulta a aquisio de produtos em larga escala e com caractersticas de qualidade que
atendam s exigncias do mercado. Numa categoria cuja sazonalidade e perecibilidade so
fatores crticos, empresas varejistas passaram a investir mais em suas cadeias de
abastecimento, adotando novas tecnologias gerenciais e operacionais, especialmente na
coordenao de seus fornecedores. Como suporte a esse movimento, grandes grupos
varejistas tm migrado da compra no atacado para a compra direta junto ao produtor rural,
permitindo mais rapidez nas respostas ao mercado. Tambm tm expandido suas reas de
interface na relao para com o fornecedor, como garantia de qualidade e logstica,
orientando-o em programas de melhoria de seus processos produtivos.
Neste processo evolutivo, empresas de varejo tm um papel importante, na medida em que
coordenam a implantao de diversos projetos voltados ao desenvolvimento da cadeia de
abastecimento. Ainda que as denominaes e as metodologias empregadas mudem, por
meio de projetos que o varejo faz uso da inovao nos produtos e/ou servios, e define aes
junto aos fornecedores. Seu gerenciamento abrange uma srie de ferramentas e tcnicas
utilizadas para planejar, descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades, de tal
forma que os produtos e servios desenvolvidos estejam adequados s necessidades
estratgicas e s expectativas dos principais clientes, ou stakeholders. O uso de modelos de
referncia, no entanto, ainda no prtica corrente no setor, o que pode comprometer o
desempenho dos projetos e o desenvolvimento de competncias nesse sentido.
A proposta deste artigo resulta da crescente importncia da gesto dos grupos de projetos para
o varejo alimentar, especialmente para a linha de perecveis. Este trabalho se props a analisar
a gesto de projetos de uma empresa varejista no desenvolvimento da categoria de FLV, a
partir das dificuldades encontradas para sua implantao; a utilizao de conceitos e
ferramentas abordadas nas reas de conhecimento em gerenciamento de projetos previstos no
guia PMBOK; e a maturidade percebida pelos executivos da empresa nessa funo.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

2. Metodologia
O presente artigo se configura como um estudo de caso descritivo e exploratrio, e que teve
lugar em uma empresa varejista posicionada entre as cinco maiores Brasil, segundo ranking
da ABRAS. O levantamento de dados foi feito por meio de entrevistas com os responsveis
pelo gerenciamento do programa de melhoria do abastecimento de FLV. Foram realizadas
entrevistas com os responsveis, mediante aplicao de questionrios semi-estruturados com
questes abertas, para entendimento do contexto dos projetos, e questionrios estruturados
para identificao do grau de dificuldades na implantao dos projetos e grau de utilizao
das reas de conhecimento propostas pelo guia PMBOK - Project Management Book of
Knowledge, do Project Management Institute (PMI). Os dados foram analisados de forma
descritiva, seguindo os modelos das pesquisas qualitativas, com uma breve descrio dos
projetos e da maneira pela qual foram gerenciados. Para anlise do grau de dificuldade do
desenvolvimento e implantao foram adotados critrios no modelo das escalas tipo Likert de
trs pontos, com respostas variando entre: Baixo: o processo de coleta e registro da
informao j existia, incluindo a sua insero na base de dados da empresa. Nesse caso, a
informao precisava apenas ser captada; Mdio: o processo de coleta das informaes
existia, mas as informaes no se encontravam disponveis no sistema de grande porte da
empresa. Nesse caso, um sistema de entrada de dados precisou ser desenvolvido; Alto:
inexistncia tanto do processo de coleta da informao quanto de entrada de dados no banco
de dados. Nesse caso, um padro operacional para o processo precisou ser elaborado e o
caminho para a entrada de dados, criado. Os dados utilizados para classificao do grau de
utilizao de cada rea de conhecimento e ferramentas utilizadas foram coletados nas
entrevistas: Baixo - desconhecimento dos conceitos e ferramentas. Sem documentao formal
e no abordado no plano do projeto. Nenhum controle formal; Mdio - conhecimento geral
dos conceitos; uso de algumas ferramentas e registro parcial de informaes. Brevemente
abordado no plano do projeto. Pouco ou nenhum uso de ferramentas de controle; Alto conceitos claros e de conhecimento da equipe; uso de ferramentas previstas j no plano do
projeto. Documentao integral. Uso parcial ou integral de ferramentas de controle. J para
mensurao da maturidade, o modelo de Kerzner foi a referncia utilizada, com apresentao
terica do modelo para que a diretoria definisse o nvel em que a empresa se encontra, a partir
da percepo do agentes.
3. Marco terico
Parente (2000) define varejo como o conjunto das atividades que englobam o processo de
venda de produtos e servios para atender s necessidades do consumidor final. Como
exercem funo de intermedirios entre a produo e o consumo, as empresas varejistas esto
numa posio chave para identificar as necessidades do mercado e coordenar as atividades das
cadeias produtivas para atend-las.
A diferenciao, importante fator de competitividade para grandes empresas, conquistada
por meio da vantagem de custo ou da vantagem de valor (CHRISTOPHER, 2001). Entretanto,
como h uma crescente convergncia tecnolgica entre empresas varejistas, a competio
entre elas pode levar o foco da diferenciao para diferentes caractersticas em produtos e
servios. Nesta direo, as aes estratgicas priorizam as reas mais lucrativas e onde as
melhorias sejam rapidamente percebidas pelos clientes, fato que explica porque a categoria de
Frutas, Legumes e Verduras (FLV) tornou-se o alvo de diferenciao e gerao de fluxo.
Entretanto, a comercializao FLV tem certas peculiaridades que a tornam singular, pois so
essencialmente bens de primeira necessidade e de baixo valor unitrio, alm de altamente

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

perecveis e sazonais (AZEVEDO, 2007). Essas caractersticas acabam por limitar a oferta ou
mesmo da distribuio a longas distncias, alm de, naturalmente, reduzir a vida til de
prateleira dos produtos. Dessa forma, o abastecimento est sujeito s incertezas provenientes
dos sistemas de produo, especialmente no tocante trilogia: qualidade, disponibilidade e
preo.
Para Batalha e Silva (2007), a gesto integrada da cadeia e um fator imprescindvel para o
sucesso no gerenciamento de projetos que ultrapassem seus limites e se estenda aos outros
elos da cadeia, como fornecedores. O princpio bsico est fundamentado na convico de que
sua eficincia pode ser aprimorada, e a implantao de projetos-chave voltados melhoria do
abastecimento, abrangendo processos internos e fornecedores, o meio para isso.
O conceito de projetos tem sido aprimorado nos ltimos anos. Para o Project Management
Institute - PMI, um projeto pode ser definido como um empreendimento temporrio feito
para criar um produto ou servio nico (PMBOK, 2000). Heldman (2006) desenvolve o
conceito evidenciando a presena das seguintes caractersticas: (a) projetos so nicos, (b) so
de natureza temporria e tm datas definidas de incio e fim, (c) estaro concludos quando as
metas forem alcanadas ou quando se decidir que o mesmo invivel, e, (d) seu sucesso
corresponder ou exceder as expectativas dos stakeholders. Em termos gerais, o projeto pode
ser caracterizado como um empreendimento nico, composto por um conjunto de atividades
inter-relacionadas visando objetivos comuns, conduzidas por pessoas para o alcance de metas
estabelecidas, com parmetros de custo, tempo e qualidade.
Atualmente, grandes organizaes implantam vrios projetos simultaneamente, usando ou no
as mesmas tcnicas, com maior ou menor grau de coordenao (HELDMAN, 2006), mas cuja
eficincia resulta exatamente da maneira como os gerencia. O gerenciamento de projetos (GP)
pode ser descrito como o processo de planejamento, execuo e controle, desde seu incio at
sua concluso, com vista obteno de um produto final em certo prazo, custo e qualidade,
por meio da mobilizao de recursos tcnicos e humanos (PMBOK, 2000).
Para Rozenfeld et al. (2006), so muitas as vantagens competitivas que se obtm atravs de
projetos cujas atividades so bem estruturadas e gerenciadas. Segundo esses autores, o prazo
do projeto pode ser reduzido metade a partir de uma gesto sistematizada, alm dos ganhos
em custo. J uma gesto ineficaz pode causar fracassos como: lucro esperado transformandose em perdas por custos excessivos, atrasos e penalidades, produtos novos introduzidos com
atrasos, perdendo-se oportunidades de mercado, atrasos em pesquisa e desenvolvimento de
produtos e atrasos da implantao de linhas de produo, entre outros. Portanto, a correta
utilizao de tcnicas e mtodos pode caracterizar-se como um diferencial competitivo para a
organizao, pois aumenta a sua agilidade nos processos de mudana e fortalece,
conseqentemente, a sua posio no mercado (VALIATI, 2000).
O GP prope grupos de processos para organizar e descrever as atividades envolvidas na
realizao do projeto. Em termos gerais, esses grupos de processos apresentam-se divididos
em: Planejamento, com a fixao de objetivos, o estabelecimento de recursos e a definio de
estratgias; passando Execuo, com alocao de recursos, gesto da execuo e dos
esforos; e, finalmente, o Controle, com avaliao dos resultados, elaborao de relatrios e
encerramento do projeto (ROLDO, 2004). J o guia PMBOK documenta cinco grupos de
processos como forma de organizar e descrever as atividades a serem executadas para que os
requisitos do projeto sejam atendidos: Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
Controle, e Encerramento. Nele, os processos de cada grupo so classificados de acordo com
caractersticas comuns e agrupados em nove diferentes reas de conhecimento: integrao,

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisies, qualidade, riscos e comunicao do

empreendimento (FIGURA 1).

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

Figura 1 Descrio das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

4. Estrutura organizacional e maturidade em gerenciamento de projetos

Finalmente, a prpria estrutura organizacional da firma vai influenciar na maneira como ela
gerencia seus projetos e conduzi-la para um determinado nvel de maturidade. Roldo (2004)
descreve estrutura organizacional como um padro de interaes que agrega componentes
tecnolgicos e humanos, de forma a assegurar que os objetivos prprios da organizao
sejam desenvolvidos e implementados em um dado contexto. Para este autor, as organizaes
podem encontrar-se estruturadas em diferentes formatos: Organizao Funcional,
Organizao por Projeto, e Organizaes Matriciais.
Apesar da liberdade de adoo por parte das empresas, uma empresa cuja estrutura
organizacional se encontre mais prxima ao modelo Funcional, tenderia a uma menor
eficincia da gesto integrada dos projetos, enquanto uma organizao Matricial Forte ou
Orientada para Projetos facilitaria essa integrao (RABECHINI, et al., 2002). Certamente, o
GP, quando desenvolvido em empresas cuja estrutura organizacional funciona como um
facilitador, pode colaborar aumentando a eficincia e eficcia na conduo de seus
empreendimentos.
A complexidade de se gerenciar de forma integrada e equilibrada as reas de conhecimento
exige habilidades concretas. Nesse sentido Rabechini & Carvalho (2003), sugerem
competncias (a) individuais, (b) do grupo, e (c) da organizao. Sua incorporao ao Know
How da empresa caminha em paralelo ao nvel de maturidade que ela apresenta na
administrao de seus empreendimentos, e acaba sendo um importante fator decisivo desse
nvel. Assim, o grau de maturidade de uma empresa em GP indica o quanto ela aplica
melhores prticas, resultando em um melhor desempenho nos processos envolvidos
(ROZENFELD et al, 2006).
Para Rabechini & Carvalho (2003) modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vm
obtendo notoriedade, gerando normas e modelos de referncia que buscam promover o
desenvolvimento das competncias. O Project Management Maturity Model (PMMM),
modelo proposto por Kerzner, considera cinco estgios de maturidade em um ciclo de vida
genrico: embrionria; reconhecimento da alta administrao; reconhecimento da mdia
gerncia; crescimento; e maturidade (KERZNER, 2000).
Para Bouer & Carvalho (2005), o PMMM introduz ferramentas de Benchmarking para
mensurar o progresso de uma organizao ao longo de um modelo que detalha cinco nveis de
desenvolvimento para o alcance da plena maturidade em GP. Para o nvel 1 Linguagem
Comum neste estgio esto empresas que j utilizam uma linguagem comum para
administrarem seus empreendimentos, facilitando a comunicao e o entendimento por parte
dos agentes sobre as principais reas de conhecimento que o PMBOK prope. Para o nvel 2
Processos Comuns , prev que, alm de um isomorfismo nos termos utilizados, h tambm
uma padronizao nos processos, mesmo em projetos coordenados por diferentes reas. Tanto
a adoo de uma linguagem comum quanto de processos padronizados pode ocorrer em
paralelo e de forma gradativa, consolidando-se como competncias adquiridas em GP. Esse
avano decorre principalmente pela percepo da organizao quanto aos benefcios do uso
conjunto de melhores prticas. A maturidade avana quando os conceitos e prticas do
gerenciamento de projetos so amplamente aceitos e tornam-se visveis pelo apoio da alta
administrao.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

No nvel 3 - Metodologia Singular, o modelo prope um protocolo de questionrio para

avaliar processos integrados, cultura, apoio e suporte da liderana, treinamento e educao,
reduo da burocracia no gerenciamento de projetos, e o reconhecimento da diferena entre
os profissionais de linha e gesto de projetos. O nvel 4 do modelo Benchmarking - busca
avaliar at que ponto uma organizao faz uso do processo e das prticas caractersticas do
benchmarking para aperfeioar o seu gerenciamento de projetos. Para o nvel 5 de maturidade
- Melhoria Contnua, o PMMM aborda os processos e prticas adotados pela organizao
para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lies e o aprendizado acumulado com
a execuo do gerenciamento de projetos na organizao.
Em estudo realizado em 2005, para deteco do grau de maturidade em gerenciamento de
projetos por parte de diversos setores no Brasil, mostrou que a maturidade mdia das 261
organizaes que responderam pesquisa realizada de 2,44, situando-se entre os nveis 2
(conceitos conhecido) e 3 (processos padronizados) (MATURIDADE BRASIL, 2005). O
resultado mostra que j se avanou muito em termos de implantao de metodologias,
especialmente no setor privado (39% no nvel 2, e 25% no nvel 3), mas ainda h muito a se
avanar quando se considera que empresas maduras atendam o nvel 5 (processos
otimizados).
Dado ser recente o avano de metodologias de gerenciamento de projetos, e sendo esse
avano concentrado no setor de desenvolvimento de softwares, ainda h um longo caminho a
se percorrer por setores como o varejo. O dinamismo e a forte concorrncia que caracteriza
esse oligoplio no Brasil so fatores que pressionam para que mudanas aconteam nessa
direo. Conhecer o que vem sendo feito pelo varejo em termos de gerenciamento de projetos
o primeiro passo para que sejam definidas aes eficientes, que contribuam para a
introduo de metodologias que atendam s necessidades particulares deste segmento.
5. Resultados da Pesquisa e Discusso
A empresa varejista analisada vem apresentando crescimento significativo em seu nmero de
lojas. No ano de 2001, adquiriu empresas varejistas no Nordeste e Sudeste, visando a uma
maior expanso para essas regies. Alm disso, novos hipermercados foram inaugurados,
tanto no Estado de So Paulo quanto na Regio Centro-Oeste do pas. Possui significativo
quadro de funcionrios, sendo uma das maiores empregadoras do setor. Sua atuao no
mercado focaliza o varejo de auto-servio, sendo a categoria de alimentos a de maior
importncia estratgica. Isso explica os altos investimentos no desenvolvimento de novos
produtos e processos. Dentro da categoria de alimentos, o setor de FLV (Frutas, Legumes e
Verduras) vem sendo alvo de um trabalho constante de melhoria nos processos e na qualidade
dos produtos. Sua participao, segundo dados apresentados pela rea comercial da empresa
estudada, chega a 7,5% do faturamento bruto mensal e tambm permiti margens superiores s
das demais categorias. A principal funo do FLV nas lojas como categoria-destino, ou seja,
gerar fluxo constante de clientes. A empresa considera essa linha de produtos um importante
atrativo para consumidores que buscam alimentos mais saudveis.
O desenvolvimento da categoria de FLV envolve um controle maior sobre outros processos, o
que levou a empresa a desenvolver um programa composto por diferentes projetos de
melhoria abrangendo a cadeia de abastecimento, desde a produo at o consumidor final. Os
escopos destes projetos tratavam de melhoria de processos e desenvolvimento de ferramentas
que garantissem o abastecimento dentro de limites aceitveis e preestabelecidos, eliminando
possveis barreiras sua estratgia de desenvolver o FLV como uma forte categoria-destino.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

A equipe responsvel pelo programa tinha como patrocinador o diretor de compras de FLV,
sendo composta por outros trs membros, tambm da rea comercial. Foi tambm contratada
uma consultoria externa especializada em gesto estratgica, a qual destinou um de seus
gerentes para dar suporte em termos de metodologia de gesto. Um grupo de suporte foi
formado, contendo integrantes das reas envolvidas no abastecimento, como logstica,
informtica, qualidade e gesto de categorias. Eles definiram que seriam realizadas reunies
semanais com a equipe de suporte para apresentao do que cada rea estava desenvolvendo
dentro de suas atribuies, relacionado ao Programa. No primeiro encontro foram
apresentados os resultados do diagnstico do processo de abastecimento. A partir disso, foram
definidos os objetivos do projeto e apresentadas metas relacionadas a esses objetivos,
estabelecendo-se as etapas que seriam desenvolvidas e as aes a serem tomadas.
No diagnstico, a equipe detectou que o problema do desabastecimento era gerado,
principalmente, pela falta de controle sobre os processos envolvidos, a qual derivava da
prpria forma como o processo de gerenciamento da cadeia de abastecimento se encontrava
organizado. A empresa definiu o Programa como uma proposta de melhoria abrangente.
Foram definidos cinco objetivos e um conjunto de aes integradas para compor o novo
escopo A idia era no apenas garantir o abastecimento, mas melhorar a eficincia dos
processos, incrementando o nvel de servio aos clientes e aumentando a rentabilidade do
negcio: i) qualidade na origem; ii) melhorar a qualidade do recebimento; iii) eficincia
operacional da central de distribuio (CD) e transporte at as lojas; iv) qualidade do
produto e servio nas lojas; e v) incrementar rentabilidade. Este ltimo influenciado pelos
anteriores e corresponde ao objetivo corporativo do Programa.
No inicio da execuo, a empresa migrou da compra no atacado para a compra direta junto ao
produtor rural, visando mais rapidez nas respostas ao mercado, melhores custos finais na
aquisio dos produtos e reduo na manipulao das frutas, legumes e verduras, mantendo
suas caractersticas qualitativas por mais tempo no ponto de venda. Numa outra frente, a
empresa expandiu suas reas de interface na relao para com o produtor, valorizando a troca
de informaes sobre o mercado. Alm disso, reas como controle de qualidade e logstica
passaram a interagir com o produtor de forma efetiva, orientando-o em programas de
melhoria de seus processos produtivos, por meio de treinamentos especficos em modernas
tcnicas de produo e de gesto rural.
A empresa passaria a gerenciar, de forma mais efetiva, a base de fornecimento, por meio de
trs projetos estruturais. Um sistema de controle de qualidade centralizado, avaliando toda a
carga enviada para as lojas, seria o primeiro produto a ser desenvolvido e tomaria a ficha
tcnica como padro de referncia. Dessa forma, um padro foi estabelecido e entregue como
um novo produto desse subprojeto. O desempenho dos fornecedores foi considerado fatorchave. O segundo projeto de suporte foi um sistema de avaliao dos fornecedores, com
indicadores que tivessem impacto no abastecimento. Como terceiro projeto foi desenvolvido
um sistema de avaliao do desempenho do departamento comercial em suprir as
necessidades das lojas, quanto ao abastecimento. O escopo do projeto da rea logstica
voltava-se para a melhoria da eficincia operacional da Central de Distribuio, envolvendo a
reduo na manipulao dos produtos, maior controle sobre os estoques e melhor
aproveitamento da capacidade dos caminhes. O departamento de gesto de categorias atuaria
no cho de loja, concentrando esforos na reduo da manipulao dos produtos e na
capacitao da equipe de loja em produtos e processos, aumentando a rentabilidade.

10

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

O principal ganho esperado com o processo de centralizao seria no controle sobre o

abastecimento. Entretanto, tambm estavam previstos ganhos financeiros, decorrentes da
reduo nos custos pela eliminao de ineficincias atribudas ao processo de entrada direta.
Assim, ganhos financeiros foram estimados considerando-se o conjunto das melhorias. Esse
fato aumentou o poder de barganha do patrocinador, dando fora ao projeto. Esses ganhos
financeiros potenciais firmaram-se como objetivos complementares do Programa. Assim,
cada expectativa de ganho funcionou como entrada de informaes para a redefinio das
aes de melhoria de curto prazo.
Entretanto, a ausncia dos valores numricos para a maior parte das metas se mostrou uma
deficincia do Programa. Embora, conforme alertado durante as entrevistas, alguns valores de
referncia fossem de conhecimento geral, sua no-documentao acabou por desorientar parte
dos envolvidos, principalmente os que no estavam diretamente ligados ao gerente do projeto.
Esse fato tambm dificultou a documentao do histrico do projeto, como na sua avaliao
final ou mesmo como fonte de informaes em projetos futuros.
Os projetos tambm definiram mudanas operacionais nas lojas, por trs razes: primeiro
porque no local de venda que o negcio do varejo ocorre efetivamente; segundo, porque a
melhoria do nvel de servio seria um agente transformador importante para a percepo do
cliente; terceiro, porque a equipe de loja era composta, no geral, por membros de pouca
qualificao profissional, demandando treinamento e acompanhamento constantes. As
propostas de mudanas objetivavam, tambm, comunicar os ganhos decorrentes do processo
de reestruturao da cadeia de abastecimento, explicitando os incrementos em qualidade e
rentabilidade obtidos pela centralizao.

11

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

Fonte: elaborado pelo autor a partir das entrevistas

Figura 2 Principais dificuldades infra-estruturais encontradas, pela empresa, no
desenvolvimento e implantao do programa de melhoria do abastecimento de FLV
No processo de implantao do projeto referente ao sistema de avaliao dos fornecedores, as
entregas referentes a cada indicador apresentaram diferentes graus de dificuldade. Isso
decorreu diretamente das caractersticas do produto a ser entregue, o qual demandou maior ou
menor reestruturao interna (FIGURA 2). Pela figura, percebe-se o nvel insuficiente de
informatizao dos processos operacionais envolvidos no abastecimento, dificultando o
acesso s informaes necessrias para melhoria dos processos. Isso pode ser percebido pelas
aes adotadas pela empresa para viabilizar a coleta de dados e utilizao dos indicadores.
Essas aes envolveram ajustes no plano de atividades. Assim, dos cinco indicadores, quatro
demandaram alteraes no sistema de informaes para insero de novos dados: Qualidade,
Quantidade, Pontualidade e Equipamentos. Desses, trs ainda necessitaram de mudanas nos
processos operacionais: (i) Qualidade, com a definio do padro da ficha tcnica e de
recebimento, alm da capacitao e auditoria dos fornecedores; (ii) Quantidade, com o
treinamento dos responsveis pela pesagem da mercadoria, no recebimento; e (iii)
Equipamentos, com a definio do contentor adequado, sua limpeza e desinfeco antes da
devoluo ao fornecedor.
J na anlise do modo pelo qual o gerenciamento dos projetos foi feito pela empresa, o que
pode ser percebido foi uma tentativa de uso de uma metodologia prpria, com abrangncia
sobre grande parte das reas apontadas no guia PMBOK, mas de forma intuitiva e sem
estruturao metodolgica (FIGURA 3). O uso de uma consultoria externa foi um fator
positivo. A partir disso, pode-se elaborar um diagnstico preciso sobre o abastecimento e um
bom projeto bsico e executivo, mas sem a abrangncia necessria e deixando de abordar com
a profundidade necessria algumas reas importantes, como risco e mudanas de escopo. Por
outro lado, a presena da consultoria e a fora do patrocinador permitiram um alto nvel de
integrao entre as reas e pessoas envolvidas no projeto, exceo da rea de TI.
A comunicao foi a rea de conhecimento cuja gesto mais se aproximou do proposto pelo
PMBOK, com definio do melhor meio para o envio de informaes, o contedo e os
destinatrios. Por outro lado, um programa de tal porte necessita de um plano de riscos bem
elaborado, como forma de prevenir possveis situaes de perigo durante e aps sua
implantao. Essa ausncia pode comprometer os objetivos estabelecidos no plano do projeto.
Confirmando informaes disponveis na literatura sobre projetos, grande ateno foi dada s
reas de custo, prazo e qualidade, mas sem a estrutura necessria para sua gesto. Essas reas
so apresentadas como crticas para qualquer metodologia de gerenciamento de projetos, mas
na anlise da empresa ficaram apenas com grau mdio quanto ao conhecimento de conceitos e
uso de ferramentas de apoio. Na opinio do autor desta pesquisa, a ausncia de um
componente da empresa com expertise em gerenciamento de projetos foi um agravante.

12

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

Como ponto favorvel, a dinmica de trabalho e o comprometimento tanto da equipe quanto

das reas de apoio permitiram a superao de inmeras barreiras causadas pela ausncia de
uma metodologia adequada. A gesto das mudanas que ocorreram no escopo um exemplo,
pois muitos obstculos foram contornados aps rpidas e anlises da situao e da elaborao
de planos de ao eficientes. Neste ponto, alguns fatores-chave foram favorveis. Primeiro, a
fora do diretor patrocinador frente das mudanas estruturais e operacionais. Como segundo
fator, o acesso a informaes, por meio de uma comunicao clara e constante. Finalmente, a
certeza da equipe e das reas envolvidas de que as mudanas eram inevitveis, j que a
deciso da implantao do programa de excelncia havia ocorrido de forma top-down. Apesar
da deciso da implantao do programa e seu escopo terem vindo da diretoria executiva, as
reas participaram efetivamente do desdobramento em escopos para cada subprojeto, alm da
definio de atividades e prazos.

Fonte: elaborado pelo autor a partir das entrevistas

FIGURA 3 Principais caractersticas do gerenciamento dos projetos
Quanto aos recursos humanos, a visibilidade dada aos componentes da equipe perante a
empresa foi bastante satisfatria, compensando a ausncia de outros benefcios, como uma

13

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

remunerao diferenciada. O deslocamento da equipe para uma sala especfica e sua alocao
em funes exclusivas do projeto, desobrigando-os de suas funes rotineiras foi outro ponto
bastante favorvel, pois garantiu maior foco e qualidade na execuo das tarefas.
Referente estrutura organizacional, a empresa no dispe de uma rea especfica para gesto
de projetos, predominando uma estrutura funcional. Em geral, as reas adotavam projetos cujo
escopo principal se relacione com suas competncias. Essa a principal razo pela qual a rea
comercial ficou responsvel pelo projeto, j que responde pelo abastecimento. Por outro lado,
como o Programa envolveu diferentes departamentos, a equipe envolveu componentes que
pudessem trazer informaes essenciais de cada rea envolvidas, alm de levar s reas
demandas referentes ao projeto. Dessa forma, cada membro da equipe contribuiu para integrar
diferentes frentes de trabalho durante a execuo de suas atividades, alm de aumentar o
controle sobre o andamento das tarefas, mesmo informalmente.
Quanto ao grau de maturidade da empresa, durante a pesquisa percebeu-se a carncia quanto a
uma homogeneizao e ampla divulgao de conceitos sobre gerenciamento de projetos. A
descentralizao desses empreendimentos deixa a cargo de cada rea conduzi-los de acordo
com seus prprios interesses e prioridades, o que contribui para diferentes nveis de
desempenho. A partir das entrevistas, incluindo-se aqui a opinio do patrocinador do projeto
aps apresentao das diferentes fases do modelo de KERZNER, a anlise subjetiva do nvel
de maturidade da empresa identificou que o segundo estgio o que mais se assemelha sua
realidade. Por definio, tomou-se por base que as principais caractersticas da fase
embrionria se referem ao reconhecimento da importncia do gerenciamento de projetos para
a empresa. Esse fato se comprovou pela contratao de uma consultoria externa para
gerenci-lo, j que a empresa no dispunha de know how adequado para um projeto dessa
amplitude. J no segundo estgio, o reconhecimento da importncia do gerenciamento de
projetos pela alta administrao pde ser percebido pelos seguintes pontos: visibilidade em
termos de suporte; entendimento de parte das disciplinas de gerenciamento de projetos;
estabelecimento de patrocinador no nvel executivo; e postura favorvel s mudanas.
A partir dessa abordagem, foi possvel identificar heterogeneidade quanto linguagem
utilizada e quanto conhecimento sobre os conceitos em gerenciamento de projetos. Apesar da
importncia dada pela alta administrao ao gerenciamento, conceitos fundamentais ainda
careciam de uma maior difuso entre os envolvidos. Essa caracterstica reflete a prpria
metodologia de projetos da empresa, na medida em que a descentralizao no gerenciamento
dos empreendimentos, associado uma estrutura organizacional funcional, leva as reas a
adotarem metodologias prprias. Possivelmente, a adoo de uma metodologia nica para o
gerenciamento de projetos em perecveis, com conceitos e prticas difundidas, poderia elevar
o nvel de maturidade da empresa a patamares mais condizentes com suas necessidades.
Como dito na introduo deste trabalho, a empresa pesquisada gerencia simultaneamente
empreendimentos de diferentes nveis de complexidade, e o uso de uma metodologia nica e
amplamente difundida poderia melhorar a comunicao, padronizar processos e aumentar a
eficincia dos projetos atuais e futuros.
6. Consideraes finais
Este artigo se props a descrever e analisar a maneira pela qual a empresa gerenciou o
desenvolvimento e a implantao de projetos voltados melhoria do abastecimento, tomando
como referncia o guia PMBOK. Tambm foram descritas as principais barreiras encontradas
e as aes adotadas para minimiz-las e/ou transp-las Finalmente, procurou-se determinar de
forma subjetiva seu nvel de maturidade nessa prtica.

14

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

O programa, ou conjunto de projetos, estava baseado numa interdependncia na conduo de

subprojetos de melhoria em diferentes departamentos. Pode-se detectar nos projetos
caractersticas predominantes: uma grande contribuio para os fornecedores, por comunicar
ao setor produtivo demanda do mercado consumidor quanto qualidade de produtos e
processos envolvidos no abastecimento; a comunicao das estratgias para o
desenvolvimento da categoria; e a importncia da integrao entre as reas e agentes
envolvidos no abastecimento para o sucesso dos projetos. No entanto, no foi detectado
nenhum mtodo estruturado e difundido para coordenar as diversas atividades executadas, de
forma a garantir os objetivos estabelecidos pela diretoria
Quanto sua implantao, as mudanas de impacto direto no abastecimento viram-se
dificultadas pela pouca informatizao e indisponibilidade de dados gerais de suprimentos.
Apesar do alto nvel de informatizao da empresa, a pouca agilidade por parte da equipe da
rea de TI envolvida no programa de melhoria causou conflitos entre departamentos e
dificultou aes de melhoria junto base fornecedora, comprometendo objetivos e prazos. A
dinmica do setor varejista coloca para as empresas desse setor a necessidade de inovao
constante em produtos e processos, abrangendo parceiros comerciais e processos internos. O
conjunto de empreendimentos coordenados pelo varejo carece de metodologias que garantam
a eficincia necessria e o atendimento s expectativas dos principais agentes envolvidos, os
stakeholders. O uso de diferentes tcnicas e ferramentas por parte dos departamentos um
obstculo a ser transposto neste sentido.
No caso especfico da empresa pesquisada, recorrer a uma consultoria externa foi uma
maneira encontrada para permitir a gesto integrada dos projetos, mas no elimina a
necessidade de haver, internamente, pessoal qualificado e com competncias nessa rea.
Deficincias na implantao e no controle dos projetos podem ser minimizadas se a equipe
dispusesse de pessoal qualificado. Parece claro supor que capacitar agentes internos, para
formar uma equipe coesa e dedicada ao gerenciamento de projetos, um passo importante
para a definio e difuso de uma metodologia de gerenciamento. Isso daria suporte para uma
futura implantao de um escritrio de projetos e para o avano na maturidade. A necessidade
de empresa, a quantidade e a complexidade de empreendimentos gerenciados
simultaneamente justifica aes nesta direo.
7. Referncias
ALVES, J. Metodologia de Projetos. In: Curso de Processos Industriais. Centro de Educao Tecnolgica do
Estado da Bahia Unidade de Camaari. Janeiro, 2006.

AZEVEDO, P.F. Comercializao de Produtos Agroindustriais. In: BATALHA et al.

(2007). Gesto
Agroindustrial. 2 ed.. So Paulo: Editora Atlas S.A., 2007, p.64-99.
BATALHA, M.O.; SILVA, A.L. Gerenciamento de Sistemas Agroindustriais: Definies e
Correntes
Metodolgicas. In: BATALHA et al. (2007). Gesto Agroindustrial. 2 ed.. So Paulo:
Editora Atlas S.A., 2007,
p.23-63.
BOUER, R., CARVALHO, M.M. Metodologia Singular de Gesto de Projetos: suficiente para a maturidade
em gesto de projetos? Revista Produo, v.15, n3, p.347-361, set/dez 2005.
CARVALHO, M.M; LAURINDO, F.J.B.;PESSA, M.S.P. Information Technology Project Management to
achieve efficiency in Brazilian Companies. In: KAMEL, Sherif. (Org.). Managing Globally with Information
Technology. Hershey, p. 260-271, 2003.

15

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos estratgias para

reduo de custos
e melhoria dos servios. Editora Pioneira, So Paulo, p.240, 2001.
HELDMAN, K. Gerncia de Projetos: guia oficial para exame do PMI. 3 ed., Rio de Janeiro: Ed. Elsevier,
2006, 529p.
KERZNER, H. Applied Project Management Best Practices on Implementation. John Wiley & Sons, USA,
2000.
KING, W.R. The Role of Projects in the Implementation of Business Strategy. In: CLELAND, D. I.; KING, W,
R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1983.

MATURIDADE BRASIL 2005. In.: Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento de

projetos Relatrio
Anual 2005. Maturity by Project Category Model. www.maturityresearch.com. Acesso em
agosto de 2008.
MINISTRIO DA INTEGRAO NACIONAL (MIN). Frutifatos Informao para a
fruticultura
irrigada. Secretaria de Infra-Estrutura Hdrica, v.2, n.2, junho de 2002.
PARENTE, J. Varejo no Brasil Gesto e Estratgia. Editora Atlas, So Paulo, p.388, 2000.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge
PMBOK Guide. Pennsylvania, USA : Project Management Institute, 2000.
RABECHINI, R.Jr., CARVALHO, M.M., LAURINDO, F.J.B. Fatores crticos para implementao de
gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa. Revista Produo v. 12 n. 2 2002.
RABECHINI, R.Jr., CARVALHO, M.M. Perfil das competncias em equipes de Projetos. RAE-eletrnica,
Volume 2, Nmero 1, jan-jun/2003.
ROLDO, V.S. Gesto de Projetos: uma perspectiva integrada. So Carlos, EdUFSCar, 2004, 220p.

ROZENFELD, H., et al. Gesto do Desenvolvimento de Produto: uma referncia para

melhoria do processo.
So Paulo: Ed. Saraiva, 2006. 542 p.
VALIATI, C.A. Gerenciamento de Projetos em Indstrias de Regime Permanente: Uma Proposta de
Organizao por Equipes Autnomas. Florianpolis, 2000. Dissertao de Mestrado UFSC.

16