A importncia dos indicadores para a medio de resultados

*Rafael Scucuglia

No de hoje que o tema medio de desempenho (com este nome

literal ou termos correlatos) est presente nas publicaes de gesto. A
inteno por trs das clebres frases no se gerencia o que no se mede
(DEMING, 1990) ou medir importante: o que no medido no
gerenciado (KAPLAN; NORTON, 1997) foi tambm expressada, em outros
termos e outros contextos, por diversos importantes personagens da
administrao, como Drucker e Kotler por exemplo, para citar alguns dos gurus.
Os Critrios de Excelncia em Gesto, hoje na 20. edio, sempre
abordaram o tema indicadores; j na sua primeira verso, em 1992, a utilizao
de dados e informaes com o objetivo de otimizar os processos de tomada de
deciso estava presente. Desta forma, evidente a importncia do tema, o que
nos leva sempre a refletir sobre as sistemticas de adoo e uso pelas
organizaes.
A importncia dos indicadores para a medio de resultados em uma
organizao relatada de forma muito feliz por meio de uma conhecida
metfora. Imagine-se voc, leitor, medindo sua presso sangunea e
temperatura corporal diariamente, antes de sair de sua residncia e se dirigir
ao trabalho. Ora, trata-se de dois nmeros relativamente importantes, que
mensuram aspetos relevantes de sua sade. Concorda? Ento seria esperado
um acompanhamento minucioso destes nmeros, capaz de te indicar quando
algo no vai bem para que tome alguma atitude a respeito.
A no ser na existncia de algumas patologias especficas, que
requerem um acompanhamento to frequente, em geral, no agimos desta
maneira. Hipocondrismos parte, o ser humano no precisa acompanhar estas
variveis em uma base diria. Isso porque ns, seres humanos, somos dotados
da capacidade de sentir dor. Se nossa presso sangunea descontrolar,
sentiremos dores especficas. O mesmo acontece com a presena de estado
febril: a indisposio sentida nos dar o aviso de que alguma coisa vai mal.
Se usarmos o mesmo raciocnio para o caso das organizaes
reparamos que esta no detm a capacidade de sentir dor. Pelo contrrio:
quando algo de errado aparecer, em geral, j tarde demais. O concorrente j

tomou seu espao, os resultados financeiros j caram ou os clientes j esto

insatisfeitos. Tarde demais.
Diferentemente da pessoa fsica, a pessoa jurdica precisa, sim, medir
sua presso sangunea e temperatura corporal diariamente (usando uma
analogia metfora citada). As organizaes precisam de algum mecanismo
que as faam sentir dor. Precisam de indica-DORES.
O termo indicadores na lngua portuguesa nos permite usar esta
brincadeira de palavras para expressar o sentido mais ntimo relacionado ao
tema. Os indicadores so (ou deveriam ser) os instrumentos que alertam, de
forma antecipativa, eventuais movimentos relevantes do mercado, tendncias
adversas de performance ou comportamentos especficos de clientes e da
sociedade em relao s ofertas da companhia. So as dores corporativas.
Continuando a metfora, podemos afirmar que, nesta linha de raciocnio,
o importante que as organizaes tenham Indica-DORES, e no indicaSADES. Muito mais importante para o gestor aquele nmero que,
acompanhado periodicamente, permite alert-lo sobre eventual notcia ruim e
que mostra os pontos de fragilidade do processo e da estratgia, do que aquele
nmero que mostra o quanto a empresa boa e competente. Nmeros bons
so sempre bem vindos (e devem ser continuamente comemorados), mas a
funo de maior importncia para fins de gesto so indicadores que nos
permita tomar aes de melhoria para reduzir o risco inerente aos aspectos
frgeis da gesto, ou mesmo corrigir equvocos ou fragilidades processuais em
tempo.
Um sistema de medio de desempenho no pode ser apenas o
mensageiro da boa nova. Precisa ser tambm o comunicador dos problemas, o
publicitrio de cenrios adversos, o delator dos pontos de processos onde h
maior risco de intercorrncia negativa. Precisa, de fato, ser o instrumento que
transmita Pessoa Jurdica a capacidade de sentir dor.
Em termos tcnicos, importante existir um compndio de indicadores
que sejam capazes de demonstrar quantitativamente, de forma objetiva, o valor
produzido pela organizao a todas as partes interessadas. Todavia, se este
conjunto de indicadores se limitar s mtricas que exacerbem suas
potencialidades, o gestor ter a falsa impresso de que inexistem fragilidades.

Por mais competente que seja a gesto da organizao, utpico pensar que
este cenrio exista.
Para fins especficos de gesto, os indicadores que demonstram
quantitativa e objetivamente as fragilidades da organizao se transformam em
vetores de ao para a transformao. Estas so as mtricas efetivamente
relevantes. Talvez o desempenho global e macro da organizao possa ser
resumido em poucos indicadores cujos resultados sejam todos positivos. Mas
so indicadores que comunicam desempenho. Para a gesto do dia a dia, so
insuficientes.
Esta concluso implica, necessariamente, em uma reflexo subjacente.
Se estivermos interessados em transformar em medio quantitativa aquilo
que di, ou seja, os pontos mais vulnerveis de seu posicionamento de
mercado, de sua estratgia e de seus processos, natural enfrentarmos
resistncia na implementao do sistema de medio de desempenho. Pois um
sistema deste tipo tornar explcitas aquelas deficincias que at ento eram
tcitas (e, justamente por conta disto, sempre foram toleradas no ambiente
corporativo).
Um sistema de indicadores bem desenvolvido no dever ser facilmente
aceito pelas pessoas cujo resultado ser, a partir de agora, expresso
quantitativamente. Isso acontece conosco mesmo. Faamos uma reflexo
neste sentido. Sou professor acadmico e, na minha experincia profissional,
raras foram as vezes que indicadores objetivos foram adotados para mensurar
minha performance. No momento em que uma das instituies adotou um
sistema de metas para professores que inclua, entre outras questes,
indicadores de pontualidade e satisfao de alunos, houve muita reclamao
por parte de meus pares. A resistncia natural, pois as fragilidades que
estavam escondidas (tcitas), agora se tornariam aparentes (explcitas). E a
medida foi impopular justamente porque conseguiu atingir a dor da
organizao (no caso, constantes reclamaes de alunos e problemas de
atraso). Este um exemplo simples do que significa utilizar efetivamente os
indicadores como um instrumento de gesto.
Sempre bom alertar que os indicadores direcionam o comportamento
das pessoas. Se bem utilizados, so instrumentos importantes para tratamento
das ineficincias processuais e garantias de implementao efetiva de

melhorias. Mas a resistncia sempre existir: um sintoma de que estamos no

caminho certo.
Esse ponto de vista separa os sistemas de medio da performance em
dois tipos: 1) aqueles construdos para explicitar de forma retumbante o
sucesso corporativo (focado, portanto, na medio das potencialidades da
organizao) e 2) aqueles construdos de forma a balancear indicadores que
comunicam os pontos fortes com indicadores que mensuram as fragilidades. O
primeiro tipo importante para fins de comunicao. O segundo, para fins de
gesto.
A legitimidade de um sistema de gesto por indicadores depender,
portanto, da forma como o conjunto de mtricas foi construdo. Este, de fato,
o fator crtico para o sucesso da implementao de uma sistemtica de
medio de performance estruturada.
Conclumos, desta forma, que uma organizao pode ter um conjunto
com indicadores extremamente bem estruturados e, mesmo assim, no ter
implantado a gesto por indicadores. Isso porque as mtricas utilizadas so
incuas, incapazes de tirar os gestores da inrcia de tolerncia em relao a
determinados aspectos das operaes desta organizao que implicam, no
mnimo, em riscos ao negcio.
O sistema de indicadores precisa mostrar quantitativamente aquilo
que precisa ser visto, e no apenas aquilo que queremos ver.
Superada esta possvel miopia a respeito das funes e objetivos de um
sistema de indicadores de desempenho, algumas outras armadilhas costumam,
com relativa frequncia, impactar as estruturas de medio adotadas pelas
companhias.
H uma primeira armadilha relacionada ao pensamento de que quanto
mais informao, melhor. Excesso de dados, grficos, relatrios, tabelas e
mtricas podem dissipar a ateno dos gestores, e, consequentemente, perda
de foco naquilo que efetivamente importante. A forma de evitar este tipo de
armadilha uma pequena mudana no modelo mental dos gestores a respeito
da forma como os resultados devem ser consumidos. Para expor o cenrio,
voltemos metfora dos indicadores da pessoa fsica.
No existe no nosso corpo um conjunto de reloginhos ou grficos que
nos mostram como est o nvel de nossa temperatura. O modelo de

funcionamento outro: se tudo vai bem, nenhum sinal acionado. Quando

algo desregulado, a sim, pela nossa capacidade de sentir dor, o corpo nos
avisa e transmite o sinal de que devemos tomar alguma ao (dor no joelho?
V ao mdico que algo deve estar errado com sua articulao).
A pessoa jurdica poderia (e deveria) funcionar no mesmo modelo
mental. uma insensatez pensar que um gestor consegue analisar centenas
(talvez milhares) de indicadores para tomar deciso. Mesmo que conseguisse,
seria antieconmico, pois o custo do entendimento e anlise dos dados seria
maior do que o da tomada de deciso propriamente dita. Por outro lado, to
imprudente (ou ingnuo) quanto achar que a gesto de uma organizao se
resume a dez ou vinte indicadores (considerando estratgia e processos).
A equao se resolve por meio da forma com que tratamos os
resultados. O gestor no deveria ser bombardeado por milhares de grficos e
tabelas semanalmente. Muitas das informaes ali contidas so semelhantes
ao passado, sem mudana significativa que requeira alguma ao. Muitos dos
nmeros no exprimem algum tipo de dor que requeira interveno do gestor.
Entretanto, alguns dos nmeros ali misturados so extremamente importantes.
Da mesma forma como nosso corpo humano, o gestor precisa ser informado
especificamente sobre aquele indicador cujo resultado demonstre uma
mudana significativa de comportamento; o gestor precisa ser informado
sempre que algo vai mal. Do contrrio, o alerta no precisa ser dado (nem o
grfico plotado).
Isso significa que, mesmo que existam centenas de indicadores sendo
monitorados, ao gestor deve chegar apenas aqueles com desvios significativos.
Aqueles que significam alguma dor. Aqueles que requeiram uma interveno
especfica.
Este cenrio muito bem ilustrado com uma analogia em relao aos
avanos dos conceitos de cockpits de aeronaves (que, alis, vem sendo h
mais de uma dcada utilizado como metfora por ns, gestores quem nunca
ouviu o termo management cockpit?). Ao contrrio das primeiras aeronaves,
cujo conceito (ou modelo mental) era o de trazer ao piloto todas as informaes
necessrias sobre o que ocorre no avio (da a imagem mental que temos de
uma cabine repleta de medidores e relgios), atualmente existe um conceito
denominado dark cockpit concept. De forma resumida: se tudo estiver bem com

a aeronave, nenhuma luz acesa ao piloto. Apenas em caso de falha de algum

componente, o sistema gerar um sinal luminoso no painel escuro,
comunicando o problema ao piloto. Esta a forma de gerenciar a totalidade de
informaes necessrias. No analisando todos os resultados em tabelas em
grficos, mas com sistemas que priorizem pauta resultados de indicadores
que saram da curva.
Uma segunda armadilha se refere ao pensamento de que importante
controlar somente os processos de produo. Este raciocnio traz consigo a
problemtica envolvendo a relao de causa-efeito entre indicadores. Embora
a viso sistmica e pensamento complexo versem sobre a inexistncia de
fenmenos de causa nica, e que toda ao resulta em efeitos colaterais
(MARIOTTI, 2000) ou externalidades positivas/negativas, para usar o jargo
econmico, comum estabelecer-se o raciocnio de relao causa-efeito entre
indicadores. A rvore de dependncia entre indicadores, embora no sejam
capazes de expressar a totalidade da complexa relao entre os resultados de
uma organizao, uma ferramenta importante para dar foco nas aes
necessrias do dia-a-dia que atingiro os resultados corporativos globais.
de valia estabelecer as relaes de dependncia entre indicadores
operacionais e indicadores de negcio para que correlao entre os
resultados e as necessidades e expectativas das partes interessadas estejam
visualmente existentes. A considerao de todo o processo de agregao de
valor e o desdobramento de indicadores outcomes (de resultados) em drivers
(de esforo) so relevantes instrumentos que viabilizam a gesto por
indicadores de forma legtima.
Conclui-se, desta forma, que relativamente simples para uma
organizao a adoo de medio por indicadores. A simples medio de
resultado de esforo tnue quando comparado estruturao de uma cadeia
de indicadores que sejam legitimamente capazes de viabilizar a tal da efetiva
gesto por indicadores. Esforo, entretanto, recompensado com a certeza de
que, com indicadores bem estruturados, o gestor pode efetivamente praticar o
ato de gerenciar; pois, segundo o prprio Deming, no se gerencia o que no
se mede.

Referncias
Dark Cockpit. http://www.airliners.net/aviationforums/general_aviation/read.main/2751693/ Acessado em 10/03/2014.
DRUCKER, P.F. Inovao e esprito empreendedor: prticas e
princpios. So Paulo: Pioneira, 1987.
DEMING, W.E. Qualidade: a revoluo da administrao. Saraiva: Rio
de Janeiro, 1990.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de excelncia:
resultados. 4. ed. So Paulo: FNQ, 2011.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia:
avaliao e diagnstico da gesto organizacional. 20 edio. So
Paulo: FNQ, 2013.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de desempenho.
So Paulo: FNQ, 2013.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratgia em ao: balanced
scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MARIOTTI, H. As paixes do ego: complexidade, poltica e
solidariedade. So Paulo: Palas Athena, 2000.