Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
TTULO
GESTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA PBLICA - UMA PRTICA RUMO
FLEXIBILIZAO. DISCURSO OU REALIDADE?
E
APROV ADO EM
J.} /K
/JotJ).
MARCEL~EtovmmA
ENGENHARIA DE PRODUO
AGRADECIMENTOS
Vieir~
do trabalho.
Aos colegas e amigos de Mestrado, pelo encontro no conhecimento, na amizade, na
solidariedade, no respeito e pela oportunidade de aprendizagem.
A Dataprev pela oportunidade de realizao do trabalho.
Aos colegas da Dataprev, pela prontido e disponibilidade para cooperar com a
pesquisa.
A minha equipe de trabalho, pela parceria nos momentos dificeis dessa trajetria de
construo da Gesto de Projetos.
Ao Renato Agostinho das Chagas, pela parceria no trabalho, pelo compartilhar de
idias e dedicao na construo dessa trajetria na Dataprev.
A todos queles que me instigaram, estimularam e contriburam para a realizao
deste estudo.
A mim por ter me dado esta oportunidade de crescimento como pessoa e profissional.
RESUMO
implementao da prtica empresarial Gesto de Projetos na empresa pblica Dataprev Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, avanou rumo flexibilizao
organizacional.
Demandas do contexto governamental e previdencirio na direo da adoo de
modelo de gesto que viesse a privilegiar a flexibilidade organizacional na administrao
pblica contriburam para que, em junho de 2000, a Dataprev desse incio implementao da
prtica Gesto de Projetos, visando alavancar e sedimentar gesto orientada a resultados
voltados, principalmente, qualidade e prontido dos servios/produtos.
levantamento
ABSTRACT
This dissertation is a case study with the objective of evaluating if the implementation
of project management practices in Dataprev - Social Security Technology and Information
Company - is working toward the organizational flexibility.
Due to Govemment interests of establishing organizational flexibility through
adoption of managerial models, project management practices were implemented in June
2000 in order to achieve results based on quality and productslservices promptness.
This study was made based on a bibliographic analysis, documentation assessment and
questionnaires applied to sponsored managers and projects leaders who participated in the 101
projects Iisted in the Project Management System between June 2000 to July 2003.
The questionnaire inc1uded six different criticaI factors for the project management
pointing fingers to the guilty, and investment on resources capacitation is shared among
projects, harming the progress and reinforcing the techno-bureaucratic mode!.
It's visible that some conditions ean help changing the speech to reality, which allows
thinking that Project Management and Organizational Flexibility are interdependent and
should be treated together towards organizational effectiveness.
Dataprev is nowadays under a transformation process, implementing Project Office,
Flat Organizational Structure and creating a Collaborative Strategic Pian for 2004/2007.
SUMRIO
1 - INTRODUAO ........."..................................................................................................................... 9
2 ... PROBLEMTICA ...................................................................................................................... 11
:~Pi.ri1~.~.~~~.:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ~~
4.4.1 - Amostra........................................................................................................................ 69
1 - INTRODUO
Presses externas decorrentes do fenmeno da globalizao da economia, aliadas
acelerao no ritmo dos avanos tecnolgicos, vm provocando mudanas nos processos
empresariais na busca de obteno de vantagens competitivas.
A relao entre globalizao e competitividade tem sido, hoje, um dos desafios que se
apresenta para as empresas, reforando a necessidade de inovaes, aquisies de novas
tecnologias de informao, modernizao dos processos de produo, flexibilizao das
relaes de trabalho e qualificao dos recursos humanos. So questes que exigem mudanas
e geram instabilidade e resistncias, ao mesmo tempo em que sinalizam para oportunidades de
negcios, novos mercados e solues inovadoras. Tais demandas tm levado as organizaes
a repensarem seus modelos de gesto, inovando nas prticas gerenciais e produtivas na busca
por maior agilidade, melhores preos e maior qualidade na prestao de seus servios.
Esta nova realidade que se impe a cada dia, reflete-se tambm nas empresas pblicas.
Do mesmo modo que o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade tambm
controla as organizaes governamentais e principalmente as empresas pblicas, exigindo
cada vez mais servios com maior qualidade, prontido e preos justos. Tal fato decorrncia
de uma maior conscientizao do cidado, que no quer mais ser penalizado no atendimento
s suas necessidades pelas ineficincias e incompetncias administrativas advindas de
estruturas pesadas e custos elevados de manuteno.
Frente a esta realidade contempornea, o controle exercido sobre as organizaes,
sejam privadas ou pblicas, est dirigido obteno de resultados mais eficazes. Para uma
organizao pblica significa que o cliente-cidado deseja prontido e qualidade no
atendimento de suas necessidades.
10
11
2 PROBLEMTICA
2.1TEMA
A DAT APREV - Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, uma
Empresa pblica vinculada ao Ministrio da Previdncia Social (MPS). Este Ministrio, como
instncia governamental, em 1995 tambm recebeu orientaes advindas do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado que definiu para a administrao pblica, a transformao do
seu modelo de gesto tecnoburocrtico para um modelo de gesto gerencial.
12
programa; foco nas aes finalsticas; estimulo ao trabalho em rede; criao de canais de
coordenao e integrao; eliminao de fragmentao de aes; reduo de custos; reduo
de nveis hierrquicos e aumento da amplitude de comando. Para a Previdncia Social, a
estratgia definida foi de aproxim-la dos padres de uma moderna seguradora.
Essa moderna instituil10 de seguro social fimcionar dentro dos principios de
administral10 gerencial. mantendo uma estrutura minima necessria ao
cumprimento de sua missl1o, constantemente voltada para a reduo de custos
operacionais, tendo por base a descentraUzal10 de competncia e atribuies, a
integralio de servios e a preservao de niveis hierrquicos estritamente
essenciais. Com Q utilizao intensiva de recursos tecnolgicos, os servios
colocados disposio de segurados e beneficirios serdo pautados pela agilidade
do atendimento e pela comodidade dos usurios". (pPA 2000-2003)
ento~
cada dia exigem aes e resultados mais eficazes, a Dataprev passou a investir na
implementao de iniciativas que viessem a favorecer no s6 a melhoria mas a prpria
mudana do seu modelo de gesto.
13
Dentre estas iniciativas, pode-se destacar a gesto de projetos como uma prtica que
pudesse alavancar para a Dataprev resultados mais competitivos e, conseqentemente,
aumento no nvel de satisfao dos clientes MPSIINSS.
A gesto de projetos, segundo Kerzner (2000), uma arma competitiva que representa
nveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes. Devido a um
acirramento da competio, a gesto de projetos surge no contexto empresarial como resposta
a uma demanda crescente na qual as empresas so compelidas a criar produtos de qualidade
em prazos cada vez menores. A sobrevivncia tomou-se a grande preocupao.
Mudana, portanto, a palavra de ordem, a nica certeza que se tem em um
ambiente de incertezas. No entanto, os requisitos de qualidade, custo e prazo que surgem
como resposta de atendimento a uma clientela cada vez mais exigente, no mbito pblico,
requer para seu cumprimento, condies que favoream prticas de gesto compatveis com
um modelo flexvel, o que no parece ser o que se apresenta na prtica.
Sabe-se que resistncia mudanas, desmotivao, protecionismo, conformismo,
salrios inadequados, falta de uma poltica de incentivo, falta de comprometimento com
resultados, descontinuidade administrativa, dificuldade na obteno de pessoal qualificado,
desrespeito s normas universais, dificuldade em assumir riscos, inibio da iniciativa e
criatividade, so alguns dos fatores do ambiente organizacional que permeiam as instituies
pblicas.
14
15
Esta ferramenta comeou a ser utilizada em abril com o povoamento dos projetos aprovados e
s foi implantada oficialmente em setembro de 2002, pela Resoluo RS 2494/02 com o
objetivo de apoiar a gesto de projetos nos processos de planejamento, execuo,
acompanhamento e avaliao bem como, gerar indicadores de prazo, custo e qualidade
possibilitando, assim, Dataprev dar incio anlise e aferio do desempenho de seus
projetos. Desde ento, at a presente data, esta prtica de gesto de projetos vem sendo
implementada e disseminada com algumas dificuldades. Cabe ressaltar que durante essa
trajetria ocorreram sucessivas mudanas dos gestores, tanto em nvel ministerial quanto na
prpria direo da empresa, o que caracterizou a descontinuidade quanto ao patrocnio da alta
administrao.
Diante deste cenrio, o estudo de caso se prope a investigar se a implantao da
gesto de projetos promoveu avanos na direo da flexibilizao organizacional no perodo
de julho 2000 a julho 2003.
prtica e para isso, se utilizou a aplicao de questionrio como instrumento de apoio para
melhor avaliar os resultados obtidos e os fatores que influenciaram na sua performance.
2.3 - OBJETIVOS
2.3.1 ~ Objetivo Geral
Avaliar se a implementao da prtica empresarial - Gesto de Projetos - na Dataprev
como empresa pblica, avanou rumo flexibilizao organizacional.
16
2.4 - JUSTIFICATIVA
Como dizia Herclito: "Nada permanente exceto as mudanas". Hoje, Bill Gates nos
diz: "Os negcios vo mudar mais nos prximos 10 anos do que mudaram nos ultimos 50"
(apud VALERIANO, 2001:Apresentao). Diante destas afirmaes, o que se sabe que a
17
flexvel para sua eficcia, viabiliza a flexibilizao organizacional. Este estudo poder ter
como uma das contribuies, uma anlise critica sobre essa relao interdependente entre
gesto de projetos e flexibilizao organizacional.
Outra contribuio a ressaltar a possibilidade de verificao no campo prtico dessas
evidncias tericas na medida em que se trata de um caso concreto de empresa pblica que
tambm sofre o impacto desse cenrio de mudanas e que ao mesmo tempo sujeita-se s
especificidades de um contexto e cultura de administrao pblica.
Como exemplo, pode-se citar as foras motrizes que impulsionaram a Dataprev a
implementar a gesto de projetos. Dentre elas: diretrizes estratgicas governamentais,
expectativas do cliente/cidado, desempenho empresarial competitivo, eficincia e efetividade
empresarial.
Amplia-se assim, a importncia desta pesquisa ao se verificar os resultados dessa
prtica e avaliar os ganhos obtidos e as dificuldades encontradas, podendo servir internamente
de insumos relevantes para subsidiar decises estratgicas na promoo de mudanas de rumo
e na busca por melhorias no processo.
No contexto externo da administrao pblica, por se tratar de uma prtica inovadora,
os resultados deste estudo podero contribuir tambm como oportunidade de abertura para
reflexes e questionamentos que possam viabilizar o aumento de chance de sucesso de outras
experincias nessa direo.
18
3 - FUNDAMENTAO TERICA
Gesto de Projetos e Flexibilizao Organizacional
Neste captulo ser apresentado o referencial terico relacionado Gesto de Projetos
a partir de uma contextualizao no cenrio atual para, em seguida, incluir a metodologia do
Project Management Institute (pMI)l e tecer consideraes prticas que colocam a gesto de
projetos rumo flexibilizao organizacional, sendo esta uma das condies necessrias para
que as organizaes obtenham sucesso no desempenho de seus projetos.
Jos Antonio Valle Jnior (2000, apresentao) esclarece que no basta que as
organizaes disponham de meios (tcnicas) e recursos (infra-estruturas) para alcanar
sucesso em seus projetos. Lembra que, para a obteno de resultados prticos, toma-se
necessrio que a gesto de projecos promova mudanas bem realizadas e sustentadas no
ambiente das empresas. Paul Dinsmore diz:
As organizaes estc'Jo aplicando a ger~ncia de projetos para atingir necessidades
corporativas estratgicas globais, gerenciando projeto a partir de uma perspectiva
empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos
especificos ou isolados. Essa verso atualizada da gerncia de projetos permite que
as organizaes se vejam como organismos dinmicos compostos por inmeros
projetos gerenciados simultaneamente. Enquanto alguns projetos slio aborcados,
outros so iniciados, de modo que um ncleo de projetos gera mudana necessria
para as empresas se manterem atuais e competitivas.
PMI. Associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina Gesto de
Projetos, possuindo atualmente cerca de 100 mil membros filiados em todo o mundo. Fundada nos Estados
Unidos em 1969.
19
ge~ncia
Edward Lawler refora essa viso quando diz que "a maneira como uma empresa se
organiza potencialmente uma fonte importante de vantagem competitiva." E uma das
maneiras horizontalmente.
A organizao horizontal consiste de processos funcionais cruzados que
atravessam as linhas da hierarquia. informao, carreiras e incentivos de
desempenho eram originalmente verticais, funcionais e hierrquicos. Hoje e no
futuro a organizaiJo ser mais "achatada", mais horizontal e menos hierrquica.
Consistir de equipes funcionais cruzadas, dedicadas a produtos, projetos ou
clientes. (GALBRAITR LAWLER, 1995:32)
20
Para Valeriano,
a administrao por projelos presta-se de forma excelente. para abreviar solues
para as vrias e crescentes mudanas decorrentes da aplicao do gerenciamento
estratgico, para encontrar solues para problemas no rotineiros, de maior ou
menor grau de duratJo. custos e complexidade. As razes da crescente adolJo da
administralJo por projetos esto no fato de que ela focaliza os resultados, permite
eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes multidisciplinares e promove
salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos os participantes.
(2002:94)
1985
Gerencia-
Sem
1990
Engenha~
1991-1992
Equipes
autodirigi-
mento da
das e
ria
qualidade
delegao
simultnea
de
total
Aliados
1994
1993
Controle
Reenge- de custos
nharia
do ciclo
le vida
autoridade
1995
1996
1997-1998
1999
2000
Controle
dasmu-
Equipes
globais
Aumento do aJlOi>
Fonte: (KERZNER.2002:22)
1985: As empresas reconhecem que a concorrncia tem por base tanto a qualidade
quanto o custo. Surge uma nova valorizao do gerenciamento da qualidade total
(TQM). As empresas comeam a utilizar os princpios de gesto de projetos para
implantar o TQM. O primeiro aliado da gesto de projetos surge com o casamento"
entre a gesto de projetos e o TQM.
21
22
23
o que Projeto
De acordo com o PMBoK2 (2000), um projeto um empreendimento temporrio com
o objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa ter incio, meio e fim
muito bem definidos, por seguir uma seqncia clara e lgica de eventos, os quais so
conduzidos por pessoas, sempre respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. Estes
parmetros tambm so conhecidos por "restrio tripla", de forma que so representados por
um tringulo conforme mostrado a seguir na Figura 2:
Qualidade
Figura 2 - Restrio Tripla
24
portanto~
so considerados nicos e com certo grau de incerteza. So utilizados como oportunidade para
desenvolvimento de um novo produto ou servio que pode aumentar a competitividade como
garantia do futuro e da sobrevivncia da organizao. Para muitas organizaes, os projetos
so tambm considerados os meios pelas quais as estratgias so implementadas.
Na fase de concepo~ fundamental a definio clara do seu objetivo de forma que os
participantes possam ter a mesma referncia e somar seus esforos em uma nica direo. Os
parmetros
prazos~
No ser repetitivo;
Ser realizado por um grupo de pessoas ou urna equipe temporria que ao final do
projeto, normalmente, liberada ou re-alocada em outras atividades ou
diferentes projetos.
Tarefas
25
Responsabilidades
Agiliza as decises;
26
Gerncia do
Gerncia da
Integrao
Gerncia das
Aquisies
Gerncia
Risco
Fonte: CIe1and (1999)
dO? +
..,
Gerncia da
Comunicao
Gerncia do
Tempo
Gerncia do
Custo
Gerncia
~ da Qualidade
Gerncia
dos Recursos
Humanos
27
diversos elementos do
Envolve fazer
Uma das tcnicas utilizadas, tanto para interagir vrios processos quanto para medir o
desempenho, desde a iniciao at a concluso, a gerncia de valor agregado (Earned Value
Management - EVM)
Gerncia do Escopo - descreve os processos necessrios para assegt<rar que o projeto
inclui todo o trabalho requerido para conclu-lo de forma satisfatria, atingindo os objetivos
(escopo) propostos. Sua preocupao principal definir e controlar o que foi previamente
definido e no agregar novos objetivos ao projeto. Os principais processos so:
28
Gerncia do Tempo - descreve os tempos necessrios para garantir que o projeto seja
29
Gerncia dos Recursos Humanos - inclui os processos necessrios para tomar mais
efetiva a utilizao dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos so:
30
Gerncia das Comunicaes - inclui os processos necessrios que visam garantir que
a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto,
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Promove os relacionamentos entre a equipe,
troca de idias e informaes necessrias para obteno do sucesso no projeto. Os principais
processos so:
31
Este item pretende mostrar que tanto os projetos quanto a gesto de projetos esto
inseridos num ambiente bem mais amplo do que o projeto propriamente dito. Os principais
aspectos deste contexto tm a ver com o ciclo de vida de um projeto, partes envolvidas no
projeto e a estrutura das organizaes.
32
ongoing operations.
A essas fases, Cleland chama Ciclo de Vida de um Projeto. Ao se elaborar o ciclo de
vida de um projeto, possvel prever o consumo de recursos demandados por ele, etapa por
etapa, durante todo o tempo. Permite tambm criar um anteprojeto, um estudo de viabilidade
sobre o que se pretende desenvolver, sendo um instrumento valioso para aprofundar idias e
conceitos a serem implementados. O ciclo de vida de um projeto representa seu nascimento,
desenvolvimento e consolidao at o seu encerramento conforme demonstrado na Figura 4, a
seguir:
Recursos
Planejamento
Execuo
Concluso
Tempo
Figura 4 - Ciclo de vida de um projeto
Cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos. Os produtos de uma fase
normalmente so aprovados antes do incio da fase seguinte. Entretanto, quando os riscos so
33
aceitveis, possvel iniciar a fase subseqente antes da aprovao dos produtos da fase
precedente. Esta tcnica chamada de Jast tracking. A seguir, so descritas as principais
atividades em cada fase.
Fase de Concepo
Para Menezes (2001), na fase de concepo, as aes criadas a partir desse processo
visam dar uma viso de futuro do que se deseja obter do projeto. Dessa forma, quanto mais
recursos em termos de tempo, anlise e planejamento forem dedicados a esta fase, maior ser
a oportunidade de alcanar o xito no futuro, alm do fato de poder se planejar melhor a
formao da "equipe bsica" do projeto e, conseqentemente, promover a integrao entre os
seus membros.
34
Alinhado com o que diz Cleland (1999), Menezes (2001) complementa a anlise
dizendo que a fase de planejamento permite detalhar o escopo do projeto e ainda as atividades
seguintes incluindo custo, prazo e qualidade. Ainda possvel, nesta fase, trabalhar no
35
Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi
programado;
Assurance);
Administrao de contratos.
36
como um todo.
Fase de Concluso - ltima fase que corresponde ao trmino do projeto, visivelmente
identificada pelo desligamento gradual de pessoas e empresas envolvidas no projeto. As
principais atividades que ocorrem so:
37
~--:)-~
'\.
~OOID~I4---_Ex~
Figura 5 - Inter-relacionamento entre os grupos de processos no desenvolvimento de um projeto
38
o gerente do
possuir uma viso integrada do mesmo. o ponto focal de uma rede de comunicao entre os
membros do projeto, que pode envolver pessoas internas e externas empresa, conhecidos
como stakeholders. tambm o responsvel por diversos elementos chave oriundos das
atividades do projeto, quais sejam:
objetivo do projeto, as
metas e as estratgias;
Planejar a utilizao dos recursos nas diversas fases do ciclo de vida do projeto;
Manter o usurio;
39
40
nvel hierrquico superior aos gerentes funcionais, portanto, com considervel autoridade.
Segundo Vasconcellos (2002), geralmente utilizada quando os projetos interdisciplinares
tm prioridade para o sucesso da organizao. Nessas situaes, muitas vezes, os especialistas
so transferidos para o local do projeto com tempo integral dedicado.
Consta no PMBoK (2000) que, na maioria das organizaes modernas, todos estes
tipos de estrutura existem em diferentes nveis. Numa estrutura basicamente funcional pode,
inclusive, ser criada uma equipe especial para desenvolver um projeto considerado critico.
Neste caso, a equipe pode incluir pessoal em tempo integral provenientes de diversos
departamentos funcionais e pode desenvolver o projeto fora do padro hierrquico
estabelecido.
Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial
41
cumprimento dos prazos: acontece com maior preciso na Matriz Projetos, onde
o gerente de projetos tem mais autoridade sobre recursos;
Como concluso segundo Kerzner (2002), as organizaes atuais tendem a ser enxutas
e horizontais porque funcionam melhor,
42
cumprimento da programao;
atendimento do oramento;
!.4
concretizao da qualidade;
aditivo ao contrato.
43
envolvimento do cliente.
Para estimular o sucesso dos projetos, Ricardo Viana Vargas3 (2003) sugere:
Segundo Kerzner (2002), uma empresa pode ser madura em gesto de projetos e no
ser excelente. A definio de excelncia vai alm da de maturidade. Quando as empresas
Especialista em planejamento, gesto e controle de projetos; membro do PMI. Atua como scio Diretor do
Grupo A&C.
44
Reconhecer o que
precisa ser feito
AceitaAo pela
v;erncia executiva
Aceitao pelos
v.erentes da rea
Crescimento
Maturidade
Desenvolver um
Reconhecer a
sistema de controle
utilidade das fases do
gerencial de custo e
ciclo de vida
''''0
pro
Desenvolver uma
Fazer com que os
Conseguir o
Integrar o controle
executivos entendam comprometimento
metodologia de
de custos e da
a gesto de projetos dos gerentes da rea gesto de pl'Qjetos
programao
Desenvolver um
Estabelecer
Proporcionar
Obter o
programa de ensino
promotores no nivel conhecimento aos
comprometimento
para melhorar as
gerentes de rea
executivo
com o planejado
competncias em
gesto de pfQjetos
Minimizar as
Dispor-se a liberar os
Disporse a mudar a
oscilaes de escopo
funcionrios para
maneira de conduzir
Definir um sistema
treinamento em
o empreendimento
de rastreamento do
gesto de projetos
PfQieto
Fase embrionria
Na fase embrionria, tanto os gerentes intermedirios quanto os gerentes seniores
devem reconhecer a necessidade, os beneficios e as aplicaes da gesto de projetos. Este
reconhecimento mais do que simplesmente fornecer "apoio moral" dizendo s pessoas que a
gesto deve ser utilizada para alcanar os objetivos dos projetos. O gerente snior precisa
convencer-se de que a excelncia em gesto de projetos algo capaz de melhorar a empresa a
partir da base.
45
Fase de crescimento
A quarta fase a de crescimento. Ela pode, na verdade, ter incio to cedo quanto a
fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs primeiras fases. Entretanto, as trs fases
anteriores devem estar concludas antes do encerramento desta. O conhecimento do gerente
snior sobre gesto de projetos, bem como seu apoio, podem acelerar a fase de crescimento.
Durante a fase de crescimento, os sistemas de gesto de projetos so desenvolvidos e
refinados para controle e padronizao. Tais sistemas refletem o comprometimento da
empresa com a qualidade e
planejamento,
46
Fase de maturidade
A fase da maturidade exige que a empresa entenda a importncia da integrao de
tempo e custos. A dificuldade de integrar tempo e custo em geral exige uma refonnulao do
sistema de contabilidade de custos para incluir indicadores de valor agregado.
ensino a longo prazo para que a empresa possa manter a posio de maturidade.
47
rea PUblica
Area Prh''1lda
roibe
ualificado
ti o
Inicial:
48
levantamento e arquivo
49
Modelo de Gestio
Por modelo ou mtodo de gesto entende-se o conjunto de prticas administrativas
colocadas em execuo pela dirello de uma empresa para atingir os objetivos que
ela se tenha fixado. assim que o mtodo de gesttlo compreende o estabelecimento
das condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das relaes
hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avalial10 e
controle dos resultados, as polticas em matria de gesttlo do pessoal, e os objetivos.
os valores e afilosofia da gesto que o inspiram. (CHANLAT, 1995:119)
so
da
especializao
do
trabalhador
(taylorista)
qualificao
verstil
(multifuncional) ;
51
desenvolvimento
da
mecanizao
atravs
de
equipamentos
altamente
especializados;
52
53
acumulao de cunho flexvel, que realiza seu papel de acumulao de capital atravs do
atendimento a demandas descontnuas em mercados mltiplos, fracionados e fluidos, com
produtos e processos produtivos e comerciais flexveis. No mbito empresarial, comea a se
estabelecer uma nova viso dos princpios que devem reger a gesto organizacionaL
Esse novo modo de organizao da produo e do trabalho uma tentativa de se
caminhar para um modelo de gesto empresarial que privilegie a flexibilizao interna e
externa empresa, em relao a um contexto internacional que percebeu o esgotamento do
taylorismo-fordismo e que se assenta na triade globalizao da economia, progresso
cientfico-tcnico e valorizao da cidadania.
Comeam a surgir formas diferenciadas de gesto que
Em vez de ( ..). em vez de especializao do trabalho, multi-skilling e base em
equipe; em vez de estruturas e controles rlgidos, alta flexibilidade e
descentralizaao; em vez de submisso, responsabilidade; e em vez de
confidencialidades e comunicaes restritas, alto dominio de informaes e
habilidade de comunicao ampla e intensiva. MultipliCidade de procedimentos,
flexibilidade estrutural, ambigtiidade na definio de tarefas, descentralizao de
controles, dualidade nas fronteiras de responsabilidade, variao em produtos e
servios, antes considerados inimigos da eficincia, passam a ser a chave do
sucesso. (MOTTA. 2000:15).
54
manter-se muito prximo dos clientes, para entender suas necessidades e ser
capaz de se adaptar para satisfaz-Ias;
55
56
57
No setor pblico, este tema tambm tem assumido papel relevante, isto porque as
regras da burocracia clssica so, hoje, insuficientes para garantir eficincia e eficcia ao
Estado. O sentido de grande parte das reformas administrativas recentes tem sido na direo
de elevar a qualidade da gesto pblica, por meio de novos instrumentos de gesto.
Para Regina Pacheco (2002), no Brasil, onde a burocracia permanece inconclusa, a
tarefa dupla: trata-se ao mesmo tempo de constitu-la e de transform-la. Os servidores
pblicos devem engajar-se no compromisso com resultados para os cidados - e no apenas
no cumprimento de formalidades e legalidades, mas tambm com o de otimizao de recursos
pblicos escassos, gerenciando custos, desburocratizando procedimentos e produzindo
servios pblicos de qualidade, compatveis com polticas pblicas voltadas para o
desenvolvimento econmico e social sustentveL
Barzeley defende que est ocorrendo a emergncia de um novo paradigma
organizacional no setor pblico - o ps-burocrtico,
Que corresponderia ao surgimento de uma nova cultura com relaes
organizacionais, enfoques operativos. tecnologias administrativas, mstica e
atitudes diferentes. Considera como um indicatiVo deste paradigma o uso cada vez
mais frequente na administrao pblica, de termos como clientes, qualidade,
servio, valor, incentiVos, inovao, autorizao eflexibilidade. (apud MlSOCZKY,
2001:65)
(...) Essa a importncia de o cidado estar imbudo da sua condio de cliente. S
assim possivel revolucionar a administrao pblica, a fim de permitir um
atendimento de excelncia. (FOLHA DE SO PAULO, 1998)
S8
objetivando maior agilidade no trato dos assuntos empresariais, pois "num ambiente
empresarial global em rpida mutao, o excesso de anlise nas decises podem ser to
prejudiciais ou custosos quanto as decises incorretas" (GALBRAITH et al,1995:XXIll).
59
60
CARACTERSTIC
ESTRUTURAIS
FORMALIZAO
DEPARTAMENTAL~O
ESTRUTURAS TRADICIONAIS
Elevada.
Autoridade e responsabilidade bem
definidas. Organogramas e manuais
de~rocedimentos.
Critrios tradicionais: funcional,
por processo, por cliente,
geogrfica e por produto.
ESTRUTURAS INOVATIVAS
Baixa.
UNIDADE DE COMANDO
Unidade de comando no
necessariamente obedecida.
ESPECIALIZAAO
PADRo DE COMUNICAO
VerticaL
Cidadania
61
novo perfil do trabalhador assim como tambm do gestor, conforme Tenrio define:
Antes do fordismo, o trabalhador-artifice detinha o controle da concepo, do
processo, dos instrumentos de trabalho e at, em muitos casos, da comercializao.
Com o fordismo o trabalhador-massa perde esse controle e passa a executar suas
tarefas segundo o planejado pelo quadro tcnico da firma e atravs de uma
supervistio estrita sobre o seu desempenho. O trabalhado-massa atua quase como
uma extenso da mquina. Hoje, com a perspectiva ps-fordista e sob outras
condies sociais e tecnolgicas, comea a surgir o trabalhador societrio. Tal
como o trabalhador prfordista, o atual volta a colocar o seu conhecimento no
processo produtivo, acrescido de aes intersubjetivas ou de cooperao social
atravs de tcnicas e instrumentos de produao mais sofisticados. Nesse sentido, o
perfil do novo trabalhador exige um maior grau de escolarizao, uma maior
participao no processo de tomada de decisl10 e um maior nmero de atribuies
na sua forma de trabalhar. Por sua vez, o peljil gerencial requerido sob a
perspectiva ps-fordista de um gerente capaz de refletir racionalmente, de usar o
potencial social constitudo pelo conhecimento e habilidade tcnica com as
orientaes prticas que determinam a sua ao gerencial a partir do mundo da
vida. (2000: 199)
62
4 - METODOLOGIA
Neste captulo sero apresentadas: as perguntas de pesquisa, a definio das variveis,
o delineamento da pesquisa incluindo a natureza e tipo, o universo envolvido e a amostra
definida, os sujeitos que foram pesquisados, as tcnicas de anlise de dados e as limitaes
deste estudo.
A inteno deste estudo foi avaliar os resultados da prtica Gesto de Projetos na
Dataprev iniciada em julho de 2000, na busca de melhores resultados no atendimento junto ao
cliente e na promoo de mudanas rumo a um modelo de gesto mais flexvel.
Em um primeiro momento ser apresentado como se iniciou o processo, as premissas e
as diretrizes que orientaram a Gesto de Projetos, concebida para atender demandas de um
contexto daquela ocasio. Em seguida, sero apresentados os resultados alcanados em abril
de 2001, por meio de acompanhamento realizado junto aos lderes para verificar a evoluo
dos projetos com relao a cumprimento de prazos. Para que se possa obter dados que
favoream uma anlise comparativa sero apresentados tambm indicadores de prazo
extrados do sistema SGp6 em dezl2002.
Posteriormente, sero relatadas as dificuldades e facilidades encontradas na prtica de
gesto de projetos com base no questionrio aplicado contendo questes que identificaram a
situao em cada segmento apresentado, o que possibilitou uma avaliao quanto ao nvel de
maturidade da gesto de projetos alcanado at agosto de 2003.
Por ltimo se far uma avaliao, objetivando identificar evidncias de avanos ou no
da prtica implementada.
Sistema Gesto de Projetos (SGP) a ferramenta adotada pela Empresa para apoiar o processo de gerenciamento
dos projetos nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao.
63
64
integradas, de forma a atingir seus objetivos com xito, para beneficio dos participantes do
projeto. Focaliza os resultados, permite eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes
multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos
os participantes.
Sucesso do projeto -concluso da programao no prazo, no custo e no nvel de
Apoio
Gerencial,
Treinamento
Desenvolvimento,
Tecnologia
65
Flexibilizao organizacional
traz
66
FLEXIBILIZAO
ORGANIZACIONAL
INDICATIVOS I EVIDrnCIAS
Apoio
Participao
Comprometimento
Responsabilidade compartilhada
Alinhamento estratgico
Liderana
Competncia
Planejamento I Controle
Prazo! Custo! Qualidade
Lies compartilhadas
Avano tecnolgico
Visibilidade
Agilidade
Comunicao
Descentralizao da informao
Viso de Interdependncia
projetosen~dos
Aperfeioamento
Conhecimento
Desenvolvimento da competncia
Capacitao
Direcionamentos estratgicos
Garantia de patrocnio
Controle de resultados
Flexibilidade de JX'I)Cedimentos
Sustentao I apoio
Capacitao/Qualificao
Liderana
Recompensafreconhecimento
67
A pesquisa realizada pode ser classificada como estudo de caso nico por se tratar da
implantao de um fenmeno contemporneo, a Gesto de Projetos, dentro de um contexto
real, que uma empresa pblica. O estudo pretendeu esclarecer os motivos pelos quais as
decises foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. Portanto, foi
uma pesquisa explicativa e tambm descritiva porque descreveu um processo dentro de um
contexto da vida real. Pode--se considerar tambm como tendo sido exploratria na medida em
que situaes foram investigadas e avaliadas por no apresentarem clareza nos seus
resultados.
Os meios para a investigao foram documentais, com informaes internas que
fizeram parte de dados histricos do estudo em questo e tambm de campo, no qual novos
dados foram levantados e aprofundados por meio de questionrio respondido por empregados
envolvidos no processo. Podese dizer que a anlise dos dados foi tanto qualitativa quanto
quantitativa ao considerar inclusive dados j existentes.
O tipo de corte foi seccional com perspectiva longitudinal referente ao perodo julho
2000 a agosto 2003.
O nvel de anlise foi organizacional e as unidades de anlise foram duas diretorias
envolvendo os gerentes patrocinadores e lderes dos projetos das respectivas diretorias.
4.4 - POPULAO
68
Quantitativo
43
72
118
233
69
4.4.1- Amostra
Apesar da Empresa possuir quadro funcional com um quantitativo em tomo de 3.200
empregados, a populao correspondente rea pesquisada refere-se somente aos
profissionais diretamente envolvidos nos projetos aprovados pela diretoria e cadastrados no
Sistema Gesto de Projetos (SGP).
4.4.2- Seleo dos Sujeitos
Os sujeitos selecionados foram gerentes de departamento e diviso pertencentes s
duas diretorias de negcio (DNG) e operaes (DOP), por serem gerentes patrocinadores dos
projetos e tambm os lderes e responsveis tcnicos daqueles projetos, desenvolvidos no
perodo de junho de 2000 a agosto de 2003, incluindo projetos j concludos e os que esto
em andamento.
EmpreRados Envolvidos
Gerentes Patrocinadores
Lderes
Responsveis Tcnicos
Total
Quantitativo
43
72
115
70
Empre2ados Envolvidos
Gerentes Patrocinadores
Lideres f Responsveis
Membros de equipe
Questionrios enviados
Questionrio re5j)()ndidos
43
72
118
233
16
32
Total
Cabe
ressaltar
que
somente
os
48
sujeitos
no
papel
de
patrocinadores
Apoio Gerencial,
Metodologia e Processos,
Cultura
71
Quanto ao tipo, as questes foram fechadas, com algumas abertas, com opo de
outros exigindo diferentes tipos de respostas, sendo a maior parte com utilizao de escala
que variava entre sempre, na maioria das vezes, quase nunca e nunca. Outros tipos de
respostas tambm foram solicitados, tais como: com dupla escolha; respostas mltiplas;
mltiplas e hierarquizadas; respostas excludentes; respostas hierarquizadas excludentes e
abertas.
Foi realizado um pr-teste com dez respondentes antes de aplic-lo definitivamente.
As questes foram bem compreendidas e os ajustes foram poucos.
4.6 - TCNICAS DE ANLISE DE DADOS
Os dados foram tratados estatisticamente. O software estatstico SPSS for Windows
verso 10.0 foi selecionado por permitir, de forma rpida e amigvel, a tabulao,
consolidao e anlise estatstica dos dados.
A anlise foi feita, observando-se em primeiro lugar, o grau de relevncia atribudo a
cada item mencionado, utilizando-se em seguida, uma medida de posio, a freqncia das
respostas. Conhecida a relevncia atribuda a cada um desses itens, foi efetuada uma anlise
comparativa das respostas obtidas, seguida de uma classificao da ordem de prioridades dos
respondentes, levando ao resultado analisado. A anlise foi feita para cada questo seguida de
uma anlise sntese para cada fator investigado.
Foram feitos, ainda, alguns cruzamentos de informaes a fim de ennquecer e
corroborar os resultados encontrados. Posteriormente, realizaram-se testes estatsticos: quiquadrado e coeficiente de correlao de Pearson. O teste qui-quadrado baseia-se no estudo do
resultado de tabulaes cruzadas entre diferentes perguntas, devendo ser utilizado quando se
busca estabelecer relaes entre variveis. A inteno era verificar se existiam associaes
72
entre as variveis gerentes, lderes e responsveis, o que foi observado que no houve
correlaes significantes.
Vale a pena ressaltar o fato de o estudo ter se limitado a uma nica empresa, tendo em
vista que a Gesto de Projetos na Dataprev assume especificidades, tais como, gratificao de
lder (distribuda segundo critrios construdos para atender necessidades internas) e o uso de
ferramenta prpria (SGP)\ tambm desenvolvida para atender metodologia da empresa.
Fazer um estudo comparativo com outras empresas tomaria o processo bem mais complexo.
Outra limitao a considerar foi a no incluso das percepes das pessoas no papel de
membros de equipe. A amostra poderia ter sido mais representativa.
Informaes adicionais que seriam obtidas por meio de entrevistas conforme previsto,
no foram possveis realizar. Com a substituio de toda a Diretoria ocorrida no incio do
atual governo, mudanas na estrutura e no corpo gerencial foram constantes, inclusive na rea
em que gerencio. O foco de atuao que antes era a prpria coordenao da Gesto de
Projetos passou a
~,er
Cabe lembrar, tambm, que os resultados relativos percepo dos respondentes esto
restritos Dataprev, no podendo ser estendidos para outra empresa de tecnologia e
informaes.
Sistema Gesto de Projetos desenvolvido pela empresa para apoiar o processo de gerenciamento dos projetos
nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao.
73
Personalidade Jurdica
Instituda pela Lei nO 6.125 de 04 de novembro de 1974, com estatuto aprovado pelo
Decreto nO 75.463 de 10 de maro de 1975, a Dataprev uma empresa pblica vinculada ao
Ministrio da Previdncia (MPS), com personalidade jurdica de direito privado, patrimnio
prprio e autonomia administrativa e financeira. Na composio acionria da empresa, a
Unio participa com 51% e o INSS com 49% (Anexo II - Limite legal da Empresa Pblica
para exercer sua gesto).
Tem por objetivo estudar e viabilizar tecnologias de informtica na rea da
Previdncia Social, compreendendo sistemas operacionais e equipamentos de computao,
prestao de servios de processamento e tratamento de informaes, bem como, o
desempenho de outras atividades correlatas.
Desde que esteja em harmonia com a poltica governamental, a Dataprev pode
prestar servios a tercf.;ros. A prestao de servios ser sempre estabelecida em convnio,
ajuste ou contrato e executada mediante remunerao em regime de faturamento, cujos
preos levaro em considerao os praticados pelo mercado.
A Dataprev vem, desde a sua criao, em 1975, administrando um volume
extraordinrio de informaes oriundas dos processos internos do Ministrio da Previdncia
Social e do Instituto Nacional do Seguro Social. Processa mensalmente a emisso de
aproximadamente 21 milhes de beneficios (aposentadorias, penses, auxlios etc.)
Considerando que, conforme dados do IBGE, para cada beneficirio direto, h 2,5 pessoas
que se beneficiam indiretamente, os pagamentos da previdncia chegaram a 74 milhes de
74
trabalhadores~
Trabalho (CLT). A empresa conta, atualmente, com cerca de 3.200 empregados assim
distribudos nos seguintes (,argos:
Analista de tecnologia informao-organizao e telemtica; assistente de tecnologia
informao-apoio
administrativo
operaciona1~
assistente tecnologia
informao-
75
Arquitetura Organizacional
: Conselho de . jj.
Conselho
1
Fiscal
. \
IiA<JministraO. 4
Auditoria
~I
trtJ.l!
Presidncia
Gestopor
Projetos
1I... _._._._._ .. _. __
COIIIlt de TecnolotJla da
lnformaio PlaMjamento ('
OrganlllatO Comultorill Juridlc:a
Comun~ Soc:ial
Seuraaa e lnforma6es
Eso:rttDrtos Estaduis
,I
....
Ft~s
Tntatnento da lntbMnaio
Redes de Teleromunlcaaes
Suprtmebtos
ApoIoeLoptlal
:1
I ..
Humanos
L--
Diretoria de
.. ::":1
Negcio
-;l
Recursos Humanos
de Sistemas
Sistemas Corpontlvoa
Trata_to doelnforma66
Cadastro Nadonal de
DesenV()\V\metlto
Figura 10 - Estrutura
76
Identidade Empresarial
Misso
Dotar a Previdncia e Assistncia Social de solues em tecnologia da informao,
com segurana, disponibilidade e utilidade, a preos competitivos.
Viso
Ser um centro de excelncia em tecnologia da informao, no mbito de previdncia e
assistncia social, altura das expectativas da sociedade.
Valores
Cooperao, Criatividade, Determinao, tica, Foco em Resultados, Integridade, Pratividade, Transparncia.
Formalizao
A Gesto de Projetos foi instituda em julho de 2000 por meio de Resoluo, RS
n~.356/2000,
77
78
Concludo o trabalho do grupo que, ao verificar a dificuldade que a empresa teria para
trabalhar com indicadores empresariais por falta de adequao da cultura e condies de
aferio, decidiu-se, inicialmente, pela construo de uma ferramenta - Sistema Gesto de
Projetos (SGP), concebida e desenvolvida na empresa para atender s suas necessidades
segundo a metodologia de gesto de projetos que estava sendo utilizada.
79
Capacitao e Treinamento
Quanto ao investimento em capacitao e treinamento, ressalta-se tambm o
patrocnio da mesma Diretoria, viabilizando a contratao de consultoria externa para
instrutoria de um programa de capacitao em gesto de projetos mais abrangente (81 horas).
At ento, a empresa por falta de recursos financeiros ainda no havia oferecido um
treinamento a altura da dimenso da implantao da prtica de gesto que estava sendo
proposta. Em novembro de 2001 iniciou um treinamento com tcnicos da prpria rea que
80
priorizou um trabalho voltado para sensibilizao gesto orientada para resultados e para o
papel do lder.
Com a implantao da ferramenta SGP realizou-se, tambm com a equipe interna, um
treinamento especifico que envolveu um quantitativo de 72 empregados conforme
apresentado na Figura 11, a seguir.
Periodo
NovlOl
a
Fev/O2
Curso
Sensibilizao
(interno)
Carga Horria
Pblico Alvo
Quantidade de
Turmaslparticipantes
12 horas
Gerentes e Lideres
5 Turmas
Total =: 58
8 horas
Gerentes
Lideres
Responsveis Tcnicos
4 Tunnas
Total =: 29
8 horas
Gerentes
Lideres
Responsveis Tcnicos
7 Turmas
Total =43
Nov/Ol
a
Dez/OI
JanlO2
Sistema Gesto
de Projetos
(SGP)
(interno)
Jun/02
Gerncia de
Gerentes
Projetos de
S6 horas
Lideres
Software
Responsveis Tcnicos
iextemoJ
Gerncia de
Gerentes e Lideres
Projetos
81 horas
Responsveis Tcnicos
(externo)
Figura 11 -investImento no Tremamento em Gesto de Projetos
1 Tunna
Total::: 28
2 Tunnas
Total =49
Situao Atual
Com a posse da atual Diretoria ocorrida em janeiro de 2003, a prtica da gesto de
projetos passou a ter prioridade em termos de avaliao e anlise da sua performance face aos
objetivos propostos por ocasio de sua instituio. Sendo assim, durante o perodo de janeiro
a agosto/2003 pode-se considerar que o processo de aprovao de projetos ficou suspenso e
atualmente sob a orientao da Diretoria de Negcios, encontra-se em estudos e revises. Est
sendo implantado o escritrio de projetos que prev a reviso das normas, dos procedimentos
e de todo o processo inclusive da ferramenta.
81
Esta varivel foi possvel ser analisada com base em relatrio de acompanhamento dos
projetos, divulgado em abril de 2001, dados estatsticos e informaes de resultados extrados
da ferramenta SGP.
Posio - Abril de 2001
Situac;lo doa Projeto. com Prevl.1o de T'rmlno at Junhol2001
Total- 24
CConcluldo
Reprogramado
C A.guardando Informalo
82
OU,ttII tItu.~o
~~Ph:OORAM 00s ~M
JU$'I'I~ICA,. IVA
&: sEJwI
HOhlO'Oo . Ao 00 ael~ N Tt
.,.
...
(;()N~ RM. AO
DO
T ~~MlN O
t1_
DO OI "'~oR
~&PROGR 'M A AO
COM
APROVAAO 00 (}EFtE N T~
PAmOClNAl)AIOIRTOR.
..,.
~tSl[)tNT~
PR!VlSAo DE TRMINO X
~ r---------------------------------------------------------------~
''''
i Ol
la Dias previstos
o Dias de atraso
"Mudana Tecnolgica"
"Atraso na definio das diretrizes e estratgias dos macroprocessos, causado pela ampliao
do escopo do Projeto (incluso do processo de beneficios)"
83
"Alterao constante nas datas de implantao, ocasionado principalmente por serem datas
muito politicas."
"Falta de contrato entre Dataprev e SEAS. Muitas aes que tomamos no tm respaldo
financeiro que garanta o pagamento dos servios realizados."
"Muita demora na aquisio de software por parte da Dataprev. O trmite interno das RQ
muito lento. Estamos dependendo da compra de dois produtos que ainda no chegaram."
"A construo da verso web em Java ficou prejudicada em virtude do atraso na definio do
Comit de Tecnologia da Dataprev no que diz respeito definio do servidor web para a
construo do aplicativo."
"A reunio com o gestor para apresentao da proposta no foi satisfatria. Alguns processos
vo ser revistos. No houve tempo suficiente para avaliar a parte referente ao RGPS
instituidor. "
"Diversas solicitaes feitas pelo Cliente dando prioridade ao desenvolvimento das mesmas."
"At hoje no conseguimos fechar todo o modelo lgico e fisico do sistema. O sistema foi sub
avaliado na sua complexidade e o levantamento de dados original no implementa todas as
necessidades do cliente."
"A Empresa ainda est em fase de capacitao para nova tecnologia de softwares e
configuraes necessrias ainda em fase de implantao."
"Sada da gestora inicial, e substituio ao longo do projeto. A nova gestora precisou ser
informada sobre o mesmo e precisamos renegociar toda a sua especificao. Complexidade do
projeto maior do que a que foi estimada."
"A impugnao do edital e a publicao de novo edital gerou atraso de cerca 60 dias."
84
"Aumento substancial do escopo, incorporando outros dois grupos previstos para datas
futuras."
85
c AlterflQlo d~ Escopo
.Outroa
ti R8(luI'lOS LoglStlCOll
c Oeriniio
HomologlAo
a R8(lurlOa Humanoc
Recursoa I"inanoeirt>$
DConttato , Llcllllao
TOTAL".
3!1
:lO
i16
20
15
10
fIt
11 I
a Motivo. Extltmot
Ir
fi
Q MOttv08 Internot
86
31
.ORep
11 1 Rep
C2Rap
. 3Rep
. 4Rep
Em relatrio extrado do SGP em dezembro de 2002, conforme pode ser verificado nas
Figuras 15, 16 e 17, a questo cumprimento de prazo continuou crtica em comparao a abril
de 2001. Houve um acrscimo de 41 projetos, totalizando, no periodo de 2000 a dezembro de
2002, 89 projetos. Desses 48 projetos, cerca de 50% foram reprogramados, ou seja, tiveram
suas datas de trmino alteradas sendo que, cerca de 40% com mais de duas reprogramaes, o
87
que caracteriza um percentual alto de atraso nos projetos. Dos motivos apontados o ndice
mais alto coube para alterao de escopo, seguido de recursos logsticos.
Considerando-se que cumprimento de prazo um fator critico de sucesso por ser um
aspecto indispensvel para atender necessidade do cliente, o resultado apresentado j
evidenciado em 2001 fragiliza a performance de Gesto de Projetos na Dataprev at porque
atraso impacta em custos e na prpria qualidade.
88
Projetos x CUent..
Projeto x DIretoria
Tota' ,. 101
Total-101
JUlho/lOOS
JllllIO/200$
80
PR
Projetos x Sltualo
Tota' *101
JUlllo/aOU
Tota' "101
Jlllllo/aOOS
83
48
2
Infrabtrutura
Oetll
Siatem.a
SoluA0 cl
aplicativo
26
24
o cancelado
COncluklo
Em Hof'l'l)logaao
[J
D Em Andamento
Suspenso
32
Tot.I-48
22
NAo Reprog 5S
RIIprog 48
o
Concl~ao
D C_IGO
em hOmolOQ1II;1o
D WlptnIO
28
Tota' -48
DOI'
PR
21
Com OLP
S.m OLP
(3LP Funio G~tlflC.dll de Liderana de PrOjeto
Reprog
NIo RIIprog
89
Frequneia
Percentual
Muito Alta
4,2%
4,2%
4,2%
Alta
11
22,9%
22,9%
27,1%
Mdia
22
45,8%
45,8%
72,9%
Baixa
18,8%
18,8%
91,7%
Muito Baixa
6,3%
6,3%
97,9%
Nenhuma
2,1%
2,1%
100%
48
100%
100%
TOTAL
,
mdio o nvel de importncia dado pela diretoria gesto de projetos no perodo de 2000 a
dezembro 2002, em uma escala que varia de muito baixa a muito alta. Levando-se em conta
que o patrocnio um requisito de alta relevncia porque d sustentao para o sucesso desta
prtica, a percepo obtida parece ser significativa. Cabe ressaltar que, apesar da implantao
da gesto de projetos e da formalizao por meio de resoluo ter se dado nesta gesto, no
perodo de julho 2000 a dezembro 2002, foram sucessivas as mudanas na alta administrao
da empresa somando-se trs substituies de presidncia e nove de diretoria.
90
Nivel de importineia dada pela atual diretoria Gesto de Projetos desde janeiro
2003
Percentual Percentual
Acumulado
Vlido
Frequncia
Percentual
Muito Alta
10
21%
21%
21%
Alta
12
25%
25%
46%
Mdia
12
25%
25%
71%
Baixa
15%
15%
85%
Muito BaiXa
13%
13%
98%
Nenhuma
2%
2%
100%
TOTAL
48
100%
100%
J importncia dada pela atual diretoria, 71% dos respondentes teve a percepo
distribuda entre mdia, alta e muito alta, o que pode ser interpretado como esta diretoria est
dando maior ateno, ou melhor, est patrocinando a gesto de projetos. Trata-se de uma
diretoria que tomou posse em janeiro de 2003, por escolha do ministro e presidente da
empresa. Portanto, ao assumir, trouxe como diferencial em relao s demais a unidade de
propsitos, crenas e uma maior integrao.
Frequncia
Percentual
8,3%
8,3%
8,3%
25
52,1%
52.1%
60,4%
19
39,6%
39.6%
100.0%
No reconhece
0,0%
0.0%
100,0%
48
100%
100%
TOTAL
..
91
Percentual
Percentual Percentual
Acumulado
Vlido
Sim, todos
8,3%
8,3%
8,3%
25
52,1%
52,1%
60,4%
19
39,6%
39,8%
100,0%
No reconhece
0,0%
0,0%
100,0%
TOTAL
48
100%
100%
60,4%
Frequncia
Percentual
Sim ,todos
0%
0%
0%
23
47,9%
47,9%
47,9%
23
47,9%
47,9%
95,8%
No tm
4,2%
4,2%
100%
48
100%
100%
TOTAL
..
A percepo de que igualmente tanto uma pequena quanto uma grande parcela de
gerentes tem conhecimento (47,9%). Considerando somente a percepo do lder/resprJnsvel,
o percentual de 78,3% para conhecimento dos princpios. Trata-se de um dado que, na
prtica, pode ser atribudo ao investimento em capacitao em gesto de projetos que vem
acontecendo desde setembro 2002.
92
TaI
0uI\1e1'U"tCCl
N.n::a
12
25%
'Zl
95%
13% 48
6%
25
52%
19
400Al
2%
48
11
23%
26
54%
11
23%
0%
48
11%
13
28%
:!l
55%
6%
47
15%
18
38%
20
42%
6%
48
Serrpe
6%
das \GIIIS
93
Frequncia
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
16,7%
17,0%
17,0%
12
25,0%
25,5%
42,6%
21
43,8%
44,7%
87,2%
8,3%
8,5%
95,7%
4,2%
4,3%
100%
TOTAL
47
97,9%
100,0%
2,1%
48
100%
Em branco
TOTAL
Fonte: QuestIOnrio.. questo 7
f!
Com base nas respostas obtidas no questionrio com relao ao patrocnio da alta
administrao, ao apoio dos gerentes de reas, ao comprometimento e apoio dos
94
95
CULTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional
Frequncia Percentual
Valido
Percentual
Acumulado
Percentual
Tradicional/Departamentalizada (predominantemente
vertical)
38
79%
79%
79%
0%
0%
79%
10
21%
21%
100%
0%
100%
0%
0%
0%
100%
48
100%
100%
TOTAL
..
97
Frequncla
Percentual
Percentual
Vlido
Acumulado
Sempre
4,2%
4,3%
4,3%
12
25,0%
25,5%
29,8%
Quase Nunca
29
60,4%
61,7%
91,5%
Nunca
8,3%
8,5%
100%
TOTAL
47
979%
100%
Em branco
2,1%
TOTAL
48
100%
98
99
V'Hdo
Percentual
Acumulado
4,2%
4,2%
4,2%
6,3%
6,3%
10,4%
16,7%
16,7%
27,1%
35
72,9%
72,9%
100%
TOTAL
48
100%
100%
Frequncia
Percentual
..
Fonte: Questionano, questo 10
t<
A empresa permite mudanas sem qualquer processo formal de controle" foi o item
100
Quasenunoa
Nunoo
TetaI
29
6&1
12
VO,.(,
5%
44
i'A>
28
61%
12
26%
7%
46
9%
10
23%
21
48%
20%
44
:2
4%
'Z!
59%
15
33%
4%
46
9%
12
27%
14
32%
14
32%
44
~f&
:201
das \IaHJII
101
Frequncla
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
23
47,9%
51,1%
51,1%
12,5%
13,3%
64,4%
2,1%
2,2%
66,7%
16,7%
17,8%
84,4%
14,6%
15,6%
100%
TOTAL
45
93,8%
100%
Em branco
6,3%
TOTAL
48
100%
Font~:
QuestIOnriO, questo 12
parcia1~~
(51,15%), ou seja, ainda no percebida na empresa como uma profisso, at mesmo porque
os tcnicos s vezes atendem a mais de um projeto ou mesmo a duas chefias. Segundo o
PMBoK (2000), considera-se a gesto de projetos como profisso quando os empregados so
certificados e a empresa investe nesta certificao, oferecendo condies para o
encarreiramento em Gerncia de Projetos. Esta realidade ainda no faz parte da Dataprev.
Em entrevista ao Jornal Valor Econmico em 29/4/2003, Michael Termini 5 comenta:
Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e
gastando menos. E a busca pelo sucesso rpido est a/avancando a carreira dos
especialistas nessa profisso. No mundo, o Project Management lnstilUte (PUl) j
certificou quase 100 mil gerentes de projetos. No Brasil, esse nmero tambm est
crescendo. Hoje, existem mais de 500 na ativa, que esto conseguindo trabalho em
diferentes setores organizacionais.
Prof titular do The Management Institute da Robins School of Business, Universidade de Richmond.
102
Sempre
Na maioria
das vezes
Quase nunca
Nunca
Total
11%
30
64%
11
23%
2%
47
0%
16
34%
26
55%
11%
47
0%
26
58%
17
38%
4%
45
17%
34
72%
6%
4%
47
11%
17
36%
18
38%
15%
47
17%
27
57%
11
23%
2%
47
fato de a Dataprev ter institudo funo gratificada para Lder de Projeto (GLP)
deve-se tambm a esta necessidade. Foi institulda no s para estimular a busca por resultados
empresariais, mas principalmente para evitar a evaso de profissionais qualificados, atrados
por um mercado de trabalho com melhores ofertas salariais, o que traria perdas significantes
para a empresa.
103
Cultura da Empresa
Frequncia
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
17
35,4%
36,2%
36,2%
8,3%
8,5%
44,7%
18,8%
19,1%
63,8%
14,6%
14,9%
78,7%
10
20,8%
2',3%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
Em branco
2,1%
48
100%
TOTAL
Fonte: QuestIonrio. questo 14
104
enquanto que a afirmao de que a GP tenta abrir caminho de um processo mais rgido,
centralizado e lento para outro mais flexvel, descentralizado e gil, recebeu 10 adeses, o que
equivale ao percentual de 21,3% refletindo uma postura de transio.
Sem
Altamente
Importante
Importante
Pouco
Importante
Importl
nela
Total
Uderana
12
26%
23
49%
1'?O:I
9%
47
experinCia tcnica
14
30%
23
49%
19%
2%
47
15%
24
52%
12
26%
7%
46
Habilidades GerenCiais e
Administrativas (Ex: planejamento,
acompanhamento e avaliao de
projeto, negociao de recursos)
11
23%
13
28%
19
40%
9%
47
6%
21
45%
20
43%
6%
47
0%
17
38%
24
53%
9%
45
Habilidades polfticastarticulaes
(Ex: capacidade de fazer alianas
e estabelecer parcerias, negociar
com o cliente )
4%
20
43%
21
46%
7%
46
Outras habilidades
13%
25%
10
31%
10
31%
32
105
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Informalmente
16
33,3%
34,8%
34,8%
14,6%
15,2%
50,0%
Formalmente, com a
participao do cliente
16,7%
17,4%
67,4%
Informalmente ou formalmente
dependendo do cliente
15
31,3%
32,6%
100%
TOTAL
46
95,8%
100%
Em branco
4,2A,
TOTAL
48
100%
Frequncia
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Informalmente
4,2%
4,3%
4%
14,6%
14,9%
19%
Formalmente, com a
participao do cliente
21
43,8%
44,7%
64%
Informalmente ou formalmente
dependendo do cliente
17
35,4%
36,2%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
Em branco
2,1%
TOTAL
48
100%
Para clientes externos, prevalece uma relao formal com a participao do cliente
(44,7%), enquanto que com clientes internos 34,8% respondeu informalmente e 32,8%
informal ou formalmente, dependendo do cliente.
o que se percebe na prtica que a relao com o cliente tende a ser bem informal,
carecendo s vezes de posturas mais formais e delimitadas para fazer prevalecer o espao da
negociao profissional.
106
Cultura Organizacional
Frequncia
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Politicas e diretrizes
14,6%
14,9%
14,9%
Normas e procedimentos
16
33,3%
34,0%
48,9%
Metas e resultados
4,2%
4,3%
53.2%
Pessoas e equipes
17
35,4%
36,2%
89,4%
Procedimentos e diretrizes
10,4%
10,6%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
Em branco
TOTAL
Fonte: QuestJonrio, questo 18
107
108
Mas pode-se dizer que, hoje, a gesto de projetos contribui para promover a mudana
rumo flexibilizao.
A gesto de projetos, hoje, comea a ter visibilidade e a ser incorporada como
necessri? prpria sobrevivncia da empresa. Para obteno do xito, a cultura da
"responsabilizao" comea a ser semeada por meio de valores bsicos que esto norteando as
posturas e aes da atual gesto - gesto social.
So posturas que buscam a contraposio da gesto estratgica no sentido monol6gico,
tecnoburocrtico, por uma gesto mais participativa, dialgica na qual o processo comea a
ser exercido pelos diferentes sujeitos sociais.
Nesta direo, a Dataprev iniciou recentemente, em setembro 2003, seu Planejamento
Estratgico Participativo 2004-2007, envolvendo por adeso toda a empresa por meio da
109
METODOLOGIA E PROCESSOS
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
0%
0%
0.0%
23
47,9%
48,9%
48.9%
Quase Nunca
21
43.8%
44.7%
93.6%
Nunca
6,3%
6,4%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
Sempre
Em branco
TOTAL
Fonte: QuestIonriO. questo 19
A resposta a este item ficou meio dbia tendo em vista que para 48,9 % na maioria
das vezes os projetos so claramente alinhados ao planejamento estratgico da Empresa
enquanto que para 41,1% quase
nuncalnuDl~a
110
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
NAo h metOdologias
6,3%
6,4%
6,4%
30
62,5%
63,8%
70,2%
2,1%
2,1%
72,3%
Mais de 3
4,2%
4,3%
76,6%
Existe 1 em revisAo
16,7%
17,0%
93,6%
Em implataAo
6,3%
6,4%
100%
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
TOTAL
Em branco
TOTAL
Fonte: QuestIOnriO, questo 20
Frequncla
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sim.
11
22,9%
22,9%
22,9%
4,2%
4,2%
27,1%
35
72,9%
72,9%
100%
TOTAL
48
100%
100%
..
72~9%.
111
Frequncia
Pen:entual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
6,3%
6,3%
6,3%
18,8%
18,8%
25,0%
Quase nunca
31
64,6%
64,6%
89,6%
Nunca
10,4%
10,4%
100%
TOTAL
48
100%
100%
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
23
47,9%
47,9%
47,9%
17
35,4%
35,4%
83,3%
Quase nunca
16,7%
16,7%
100%
Nunca
0%
0%
100%
48
100%
100%
TOTAL
..
Pen:entual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
12,5%
12,5%
12,5%
28
58,3%
58,3%
70,8%
Quase nunca
13
27,1%
27,1%
97,9%
Nunca
2,1%
2,1%
100%
TOTAL
48
100%
100%
112
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
25
52,1%
52,1%
52,1%
14,6%
14,6%
66,7%
14
29,2%
29,2%
95,8%
4,2%
4,2%
100%
48
100%
100%
Frequncia
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
18
37,5%
38,3%
38,3%
14
29,2%
29,8%
68,1%
Quase nunca
13
27,1%
27,7%
95,7%
Nunca
4,2%
4,3%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
TOTAL
Fonte: questIOnrio, questAo 25
Em branco
TOTAL
..
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
10
20,8%
20,8%
21%
20
41,7%
41,7%
63%
Quase nunca
18
37,5%
37,5%
100%
Nunca
0%
0%
100%
48
100%
100%
TOTAL
..
113
Percentual
Percentual
Vlido
Acumulado
Sempre
6,3%
6,5%
6,5%
16,7%
17,4%
23,9%
Quase nunca
31
64,6%
67,4%
91,3%
Nunca
8,3%
8,7%
100%
TOTAL
46
95,8%
100%
Em branco
4,2%
48
100%
TOTAL
Percentual
114
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
10,4%
10,4%
10%
32
66,7%
66,7%
77%
Quase nunca
11
22,9%
22,9%
100%
Nunca
0%
0%
100%
TOTAL
48
100%
100%
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
10,4%
10,4%
10,4%
29
60,4%
60,4%
70,8%
Quase nunca
14
29,2%
29,2%
100%
Nunca
0%
0%
100%
TOTAL
48
100%
100%
Sempre
Percentual
Percentual
Vlido
Peteentual
AcumuladO
Sempre
4,2%
4,3%
4,3%
10,4%
10,6%
14,9%
Quase nunca
27
56,3%
57,4%
72,3%
Nunca
13
27,1%
27,7%
100%
TOTAL
47
979%
100%
Em branco
2,1%
48
100%
TOTAL
,
115
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
4,2%
4,3%
4,3%
10,4%
10,6%
14,9%
Quase nunca
27
56,3%
57,4%
72,3%
Nunca
13
27,1%
27,7%
100%
TOTAL
47
97--,-9%
100%
Em branco
2,1%
TOTAL
48
100%
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
0%
0%
0%
2,1%
2,1%
2,1%
Quase nunca
21
43,8%
44,7%
46,8%
Nunca
25
52,1%
53,2%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
Em branco
TOTAL
. - questo 33
Fonte: Quesuonano,
Para ambas as questes, os percentuais 85,1% e 97,9% foram canalizados para o nvel
quase nunca, o que demonstra haver pouco gerenciamento das mudanas. O PMBoK (2000)
considera como Sadas do Controle Integ.ado de Mudanas, as atualizaes no plano do
projeto, as aes corretivas e as lies aprendidas. So tipos de aprendizado prtico que
devem ser documentados integrando um banco de dados histrico, no s para projeto em
andamento, mas para os demais projetos da organizao executora. Na Dataprev, a ferramenta
SGP possibilita o controle das mudanas desde que as informaes sejam registradas, o que
geralmente ocorre sob presso por parte da diretoria ou por rgos de controle externo. O
controle como instrumento de gesto orientado para resultados parece ainda no estar
assimilado.
116
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
2,1%
2,2%
2,2%
6,3%
6,5%
8,7%
Quase nunca
20
41,7%
43,5%
52,2%
Nunca
22
45,8%
47,8%
100%
TOTAL
46
95,8%
100%
Em branco
4,2%
TOTAL
48
100%
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sempre
0%
0%
0%
10,4%
10,6%
10,6%
Quase nunca
30
62,5%
63,8%
74,5%
Nunca
12
25,0%
25,5%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
Em branco
TOTAL
Font\!:
Qu~onrio,
questo 35
garantir a qualidade.
117
Frequncla
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Inexistente
2S
52,1%
53,2%
53%
22
45,8%
46,8%
100%
0%
0%
100%
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
TOTAL
Em branco
TOTAL
Fonte: QuestIonrio, questo 36
Inexistente para 53,2%, mais informal do que formal para 46,8. Gerenciamento de
riscos consiste em um processo sistemtico para identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto, Inclui maximizar a probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizar a
probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Nesta rea de conhecimento, a
atuao da Dataprev parece estar mais voltada para atuao reativa do tipo "apagar incndio".
Tendo em vista que aes planejadas no esto incorporadas ao dia a dia da empresa como
ferramenta de gesto, a informalidade tende a ser uma caracterstica em evidncia.
Na maioria
das VZIIa
0%
10
24%
O
4
9%
25
13
30%
Consultores Externos
nunca
Nunca
Total
23
55%
21%
42
57%
12
27%
7%
44
22
50%
16%
5%
44
7%
16%
22
51%
'1
26%
43
0%
12%
22
54%
14
34%
41
Cliente Interno
10%
12%
16
39%
16
39%
41
Cliente Externo
14%
12
29%
11
26%
13
31%
42
QUln
ll8
considera quase nunca a equipe, o que parece prevalecer a hierarqui8.; com pouco
envo lvimento da equipe.
Escopo
18
40%
Prazo
28
Custo
Na maioria
das vezes
QUllla
nunca
Nunca
Total
O
O
0%
45
0%
4%
45
45
12%
43
56%
4%
62%
25
16
36%
2%
17
38%
20%
17
38%
Qualidade
7%
14
33%
21
49%
2
5
Recursos Humanos
10
22%
17
38%
17
38%
2%
45
Comunicao
2%
20%
29
64%
13%
45
Risco
0%
9%
31
69%
10
7%
14
32%
20
45%
22%
16%
45
44
ContratoslSubcontrataes
, .
Quase nunca
Nunca
Total
16%
33
73%
7%
4%
45
13%
34
76%
11%
2
O
0%
45
4%
21
47%
21
47%
2%
45
Interesse pessoal
13%
23
51%
16
36%
0%
45
Recomendao do cliente
0%
11
24%
30
67%
9%
45
7%
17
38%
23
51%
4%
45
2%
10
23%
25
57%
18%
44
Influncias polfticas
16%
14
32%
20
45%
7%
44
Sempre
Conhecimento
7
6
Disponibilidade
Experincia
119
Na maioria
das 'IGZ9S
Quase nunca
Nunca
Total
0%
S%
21
49%
20
47%
43
0%
30
67%
12
27%
7%
45
18%
27
60%
10
22%
0%
45
2%
28
62%
15
33%
2%
45
0%
10
22%
21
47%
14
31%
45
Na lTQiorta
das 'V8Z'86
Quas nunca
Nunca
Total
0%
14%
21
50%
15
3%
42
11%
36
80%
9%
0%
45
2016
18
39%
26
57%
2%
46
0%
24
52%
16
35%
13%
46
Contratao
0%
15%
26
57%
13
28%
46
Terceirizao
0%
18
40%
25
SSOfi>
4%
45
Os critrios para escolha do lder recaem com o mesmo percentual para experincia
(89%) e conhecimento (89%), seguido de interesse pessoal com 64,4%. So aqueles que j
foram lderes (88,6%). J a equipe, quem escolhe o lder (77,8%) de acordo com as
necessidades do projeto e sempre, ou na maioria das vezes, negociando com gerentes
funcionais. A hierarquia prevalece, mas percebe-se uma estrutura matricial com dupla
subordinao. O especialista responde simultaneamente ao gerente funcional da rea a qual
est alocado e ao lider do projeto para o qual est prestando servios.
120
2%
1
1
Na rraioria
das vezes
2%
29
38
2%
Quase nunca
66%
'11>
30%
13
Nunca
Total
2%
44
86%
9%
2%
44
33
75%
16%
7%
44
0%
16
36%
27
61%
2%
44
2%
13%
21
47%
17
38%
45
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Sim
31
84,6%
72,1%
72,1%
NAo
12
25,0%
27,9%
100%
TOTAL
43
89,6%
100%
Em Branco
10,4%
48
100%
TOTAL
Fonte: Questionrio, questo 43
121
122
possvel ser acompanhado e avaliado por meio de indicadores. J que custo ainda no
possvel, pela carncia de ferramenta adequada ou mesmo de patrocnio para priorizao deste
projeto, e qualidade, que tambm carece de adoo de sistema de mtricas compatveis
metodologia utilizada. O documento de homologao do projeto com o aceite do cliente ,
hoje, o instrumento de registro da satisfao do cliente. Nestas condies, anlise de valor
agregado para controle de custos e gerenciamento de riscos, so exigncias ainda distantes da
realidade Dataprev.
cont~
de projetos orientada para resultados, na qual o controle seria a bssola para a excelncia
conforme proposta inicial e que norteou a adoo desta prtica.
As condies facilitadoras metodologia e ferramenta, que poderiam assegurar avanos
mais significativos na direo de uma gesto libertadora, promotora do crescimento, da
melhoria e alavancando resultados competitivos, apresenta-se com uma tendncia de controle
voltado para o exerccio do poder. A presso por resultados se d por imposies de fora para
dentro.
Neste contexto, metodologia, normas e procedimentos deixam de ocupar o lugar da
padronizao como unidade de linguagem, da eficcia, para adquirir o lugar do engessamento,
123
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
MSoProject
31
64,6%
68,9%
68,9%
Primavera
0%
0%
68,9%
Artemis
0%
0%
68,9%
Outro:
14
29,2% .
31,1%
'jOO%
TOTAL
46
93,8%
100%
6,3%
48
100%
Em branco
TOTAL
..
124
Na maioria
dasveue
20
44%
18
40%
Na fase de execuo
12
27%
Na fase de acompanhamento
10
22%
20
22
Na fase de avaliao
, .
20%
nunca
Nunca
Total
16%
0%
44%
13
29%
O
O
0%
45
45
48%
13
28%
2%
46
7%
27
60%
13%
45
QilIl$Q
sempre/na maioria das vezes utilizada na fase de planejamento, conforme percepo dos
envolvidos (84A%) na fase de execuo (71,1%) e na fase de acompanhamento (69,4%). Na
fase de avaliao, a utilizao de 26,7%, ou seja, quase nunca utilizada. Confirma, mais
uma vez, a percepo de que aferio de resultados no est ainda intemalizada na cultura da
empresa. Justifica-se a nfase no planejamento at porque os projetos, para entrarem em
execuo, precisam ser autorizados pelo diretor e, no caso, se for com gratificao, fica a
cargo da Diretoria Executiva, que s poder autorizar se o planejamento do projeto estiver
completo com as devidas pontuaes que indicam o nvel da gratificao.
Percentual
Diretoria
11
23%
Gerente de rea
19
40%
Patrocinadores
15
31%
Lideres de projeto
43
90%
Equipes de projetos
19%
Clientes
2%
Outros Profissionais
8%
125
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Oa 25%
12,5%
14,3%
14,3%
a 50%
51 a 75%
76 a 100%
TOTAL
19
39,6%
45,2%
59,5%
11
22,9%
26,2%
85,7%
125%
143%
100%
42
87,5%
100%
Em branco
12,5%
TOTAL
48
100%
26
Cronograma
11'f"4lOI'bmt&
Pouco
Sem
Importante
0%
TaI
0%
45
45
Importt
nem
38
84%
16%
26
58%
16
36%
7"~
0%
14%
18
42%
15
35%
QOA,
43
Nivelamento de Recursos
:2
4%
23
51%
11
38%
7"~
45
19%
15
35%
18
42%
SOI
43
Gerenciamento de Documentos
14%
19
44%
12
28%
14%
43
Relatrios customizados
12%
20
48%
14
33%
7"l
42
Gerenciamento de Competncias em RH
7%
17
40%
18
42%
12%
43
2%
17%
25
60%
21%
42
14
32%
15
34%
12
27%
7%
44
10
24%
18
43%
21%
12%
42
GerenCiamento de Riscos
1&10
17
40%
13
30%
14%
43
21%
18
43%
21%
14%
42
5%
18
43%
13
31%
21%
12
27%
18
41%
10
23%
9%
42
44
11
26%
17
40%
19%
14%
42
126
projetos (66,7%). Das funcionalidades selecionadas podeMse inferir o quanto a Dataprev ainda
est se estruturando com aquelas que so bsicas.
'16
I~.
'16
Pouco
I~
SIm
'16
11'l1I0I'I'
'16
ToIaI
nela
17
40%
12%
49%
19%
23
11
26%
0%
55%
24%
20
53%
Nivelamento de Recursos
3%
23%
18
46%
0% 43
O 0% 42
9 24% 38
11 28% 39
3%
24%
17
45%
11
29% 38
Gerenciamento de Documentos
0%
23%
19
48%
30% 40
Relatrios customlZados
0%
14
36%
18
46%
12
7
Gerenciamento de Competncias em RH
0%
15%
18
46%
15
38% 39
0%
8%
18
46%
18 46% 39
5%
11
28%
22
56%
10% 39
3%
14
35%
21
53%
10% 40
Gerenciamento de Riscos
0%
13%
19
49%
15
38% 39
0%
11
28%
19
49%
23% 39
0%
10%
38%
20
51% 39
15
38%
15% 40
28%
51%
20%
3%
15
11
24% 37
Cronograma
21
. . questllo49
Fonte: Questlonano,
22%
19
18% 39
127
comunicao,
comprometimento,
maior
agilidade
resultados
mais
convergentes.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Percentual
Percentual
Vlido
Acumulado
Sim, todos
8,3%
8,5%
8,5%
12
25,0%
25,5%
34,0%
25
52,1%
53,2%
87,2%
No
TOTAL
12,5%
12,8%
100%
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
Em branco
TOTAL
..
Pef't:entual
,-
128
Frequncia
Percentual
Percentual
Percentual
Vlido
Acumulado
10,4%
10,6%
10,6%
30
62,5%
63,8%
74,5%
4,2%
4,3%
78,7%
NAo existe
12,5%
12,8%
91,5%
No sei dizer
8,3%
8,5%
100%
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
TOTAL
Em branco
TOTAL
..
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
AcumuladO
Sempre
8,3%
8,7"Al
8,7%
16,7%
17,4%
26,1%
Quase Nunca
31
64,6Al
67,4%
93,5%
Nunca
6,3%
6,5%
100%
TOTAL
46
95,8%
100%
4,2%
48
100%
Em branco
TOTAL
..
Percentual
Vlido
Acumulado
6,3%
6,4%
6%
34
70,8%
72,3%
79%
Quase Nunca
10
20,8%
21,3%
100%
Nunca
0%
0%
100%
TOTAL
47
97J..9%
100%
Em branco
2,1%
48
100%
Frequncia
Percentual
Sempre
TOTAL
Fonte: questIonrio, questo 53
129
liberar os seus empregados para capacitao e percebem que a empresa quase nunca
promove eventos ou palestras sobre gesto de projetos.
Kerzner (2002) diz que a maturidade em gesto de projetos pode "escorrer entre os
dedos" se no existirem conhecimentos e experincia documentados e treinamento continuado
para a manuteno das boas prticas.
Cabe ressaltar que, por ocasio da oficializao da gesto de projetos na empresa,
sabedores de que este fator seria um pr-requisito para a boa performance desta pr.tica,
capacitao foi um dos itens destacados e recomendados no texto da Resoluo. Porm, o que
no estava previsto seria a escassez de recursos financeiros para este tipo de investimento e
tambm a falta de instrutores preparados para este desafio. Outras necessidades foram
priorizadas por orientao de diferentes diretores substitudos durante o perodo.
Somente a partir de outubro de 2002, com o patrocnio da alta administrao, foi
possvel o investimento com maior abrangncia, o que se deu com a contratao externa de
curso com o foco em gerenciamento de projetos sob o referencial da metodologia do PMI.
Anteriormente, os cursos oferecidos com instrutoria interna, visavam sensibilizao dos
lideres, apresentao da metodologia desenvolvida para a Dataprev e o trein'imento na
ferramenta SGP para todos os envolvidos.
l30
'Ifo
0\.IIsIa l'U1Ca
q(,
/>lJnca
'Ifo
TcDI
52%
11%
46
7%
7%
30%
30%
26%
0%
O
1
12
17%
26%
9%
36
61%
70%
59%
59%
67%
72%
74%
63%
76%
78%
15%
0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
2%
0%
0%
0%
32
70%
10
22%
2% 46
22%
27
59%
20%
0%
15%
32
70%
15%
0% 46
Falta de equipamentos
56%
60%
53%
62%
29%
15
19
8
25
27
24
28
13
16%
33%
4:2%
18%
7%
:2
9
4%
0% 45
0% 45
0% 45
20%
0%
'!6
Mudanas de escopo
17
37%
Planejamento Insuficiente
15
Retrabalho
11
Metas inatlnglveis
Baixa produtividade
Prazos prorrogados
Recursos humanos inadeqUados
13
3
5
Controle InadequadOS
Aumento de custos
Reduo de qualidade
33%
24%
7%
11%
7%
28%
7%
11%
16%
7%
7%
Problemas de oomunicao
10
Pouca motivao
24
28
32
27
27
31
34
34
29
34
14
14
12
8
46
46
46
46
46
47
46
46
45
46
46
45
Acima de 90% dos envolvidos apontaram para as categorias sempre e na maioria das
vezes os seguintes problemas: prazos prorrogados (100,0%), lentido no processo de
aprovao (95,6%), planejamento insuficiente (93,5%), retrabalho (93 ,5%), mudanas a
pedido do cliente (93,3%), controle inadequado(91,1%) e mudanas de escopo (89,1%).
FrequnclB
Percentual
Percentual
V"ldo
Percentual
Acumuiado
42%
45%
4,5%
18,8%
20,5%
25,0%
18
37,5%
40,9%
65,9%
15
313%
341%
100%
TOTAL
44
91,7%
100%
Em branco
83%
48
100"
TOTAL
..
131
Na rraioria
das vezes
4%
24
52%
7%
18
9%
Expectativas do cliente
(extemQfintemo) no alinhadas a
realidade do projeto
10
Nunca
T(l/
20
43%
0%
46
390A>
24
52%
2%
46
27
59%
14
30%
201
46
:22OA>
30
67%
11%
OOI
45
16%
28
62%
10
22%
0%
45
11%
24
53%
14
31%
4%
45
9%
12
28%
25
58%
:2
5%
43
nunca
..
Frequnci8
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
31
64,6%
67,4%
67,4%
11
22,9%
23,9%
91,3%
4,2%
4,3%
95,7%
4,2%
4,3%
100%
TOTAL
46
95,8%
100%
Em branco
4,2%
48
100%
TOTAL
,
132
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
14,6%
15,2%
15,2%
18,8%
19,6%
34,8%
18
37,5%
39,1%
73,9%
12
25,0%
26,1%
100%
TOTAL
46
95-,8%
100%
Em branco
4,2%
TOTAL
48
100%
A maioria dos envolvidos (67,4%) respondeu que o tempo semanal do lder dedicado
preparao de relatrios est na faixa de O a 25% o que se pode considerar como sendo muito
pouco tempo.
133
Estes dados podem ser confinnados no dia a dia da empresa, dada a dificuldade de se
extrair esses relatrios da ferramenta SGP, tendo em vista que a atualizao das infonnaes
no foi incorporada ao papel do gestor. As atualizaes so feitas sob presso de diretoria ou
quando solicitadas por rgos externos de controladoria, ou mesmo para cumprimento de
prazos de entrega de relatrios de gesto.
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
Questionrio formal
2,1%
2,2%
2,2%
Reunio informal
16,7%
17,4%
19,6%
Entrevista
2,1%
2,2%
21,7%
Relatrios
2,1%
2,2%
23,9%
e-mail
No tem o seu desempenho
avaliado
8,3%
8,7%
32,6%
31
64,6%
67,4%
100%
TOTAL
46
95,8%
100%
Em branco
4,2%
TOTAL
48
100%
Ftequncia
Percentual
Pereentual
Vlido
Percentual
AcumUlado
6,3%
6,4%
6,4%
8,3%
8,5%
14,9%
0,0%
0,0%
14,9%
18,8%
19,1%
34,0%
4,2%
4,3%
38,3%
29
60,4%
61,7%
100%
TOTAL
47
97,9%
100%
2,1%
48
100%
Os membros da equipe
Tanto o Ifder/responsvel quanto o gerente
de rea, em conjunto
Em branco
TOTAL
Fonte: questionrio. questo 60
134
Percentual
Percentual
Vlido
Percentual
Acumulado
O lider do projeto
4,2%
4%
4%
A equipe do projeto
2,1%
2%
7%
O Hder e a equipe
38
79,2%
84%
91%
Ningum
8,3%
9%
100%
TOTAL
45
93,8%
100%
Em branco
6,3%
48
100%
TOTAL
~
135
lderes, responderam que ambos, lder e eqUIpe, devem ser reconhecidos e gratificados
financeiramente.
A diretoria atual, desde que assumiu a empresa em janeiro 2003 no deliberou mais
projetos com GLP, em funo de mudanas que esto sendo propostas para todo o processo.
F""quncia
Apoio no Planejamento e Controle
Gesto do Treinamento em Gerncia de
Projetos
Suporte Administrativo aos Gerentes de
Projeto
Definio de Metodologia e PadrOes
Gesto de Recursos Humanos (pool de
recursos)
Gestao do ConheCimento adquirido em
projetos
Percentual
42
89,4%
32
68,1%
42
89,4%
37
78,7%
23
48,9%
40
85,1%
Definio de ferramentas
30
63,8%
TOTAL
246
136
12
25,5%
Liderana
32
68,1%
Conhecimento do negcio
24
51,1%
Capacidade de integrar
14
29,8%
Capacidades em comunicao
10
21,3%
Gerenciamento de riscos
10,6%
Capacidade de negociar
19
40,4%
TOTAL
116
..
Liderana
(68%)~
137
Frequncia
Percentual
40
87,0%
Escritrio de Projetos
37
80,4%
11
23,9%
30
65,2%
35
76,1%
40
87,0%
19
41,3%
24
52,2%
34
73,9%
31
67,4%
14
30,4%
28
60,9%
TOTAL
343
138
Percentual
Descontinuidade administrativa
35
76,1%
IndefiniOes estratgicas
39
84,8%
Restries oramentrias
27
58,7%
Patrocfnio
20
43,5%
Estrutura organizacional
21
45,7%
16
34,8%
18
39,1%
24
52,2%
Decises polfticas
27
58,7%
TOTAL
227
139
140
6 - CONCLUSO E RECOMENDAES
Neste captulo sero apresentadas as concluses sobre o estudo e feitas recomendaes
para trabalhos futuros, visando continuar a linha de pesquisa desenvolvida.
uma prtica
Para essa investigao foi realizada uma reviso terica considerando duas referncias
conceituais: a gesto de projetos e a flexibilizao organizacional.
141
142
143
Cultura
Condiaes desfavorveis
Sucessivas mudanas Descontinuidade
Adminisuativa
Predominncia de estnltura
venical
lndefinies estratgicas
Falta de alinhamento
Mudana instituda por
resolues, nonnas e
procedimentos
Poucas iniciativas para
valorizao das pessoas e
fonalecimento de eQuipes
Metodologia
Ferramenta
Treinamento
Desenvolvimento
Instrumento de gesto a
servio do controle I poder
SOP femunenta de gestIo
super estimada realidade
da empresa
Pouco investimento como
e instrumento de prol11Oo
da mudana
ConWaes favorveis
flexibilizaAo
Predomnio do modelo
tradicional tecnoburocrtico
144
Cultura - este um fator que vem dificultando a performance nesta prtica aliado ao
fato de ser uma empresa pblica que j traz consigo limitaes e especificidades que
impactam na gesto. Ressaltam-se a descontinuidade administrativa, limitaes oramentrias
e indefinies estratgicas apontadas na percepo dos respondentes como sendo os principais
fatores que esto dificultando o fortalecimento da gesto de projetos na empresa. O que se
percebe a existncia de uma cultura mais propcia ao fortalecimento da eficincia eficcia
- resultados. Estrutura predominantemente verticalizada, pouco investimento em aes
compartilhadas e no desenvolvimento das pessoas e fortalecimento das equipes contribuem
para este status quo.
Metodologia/Ferramenta - ressalta-se a utilizao de metodologia adequada s
necessidades da empresa e o desenvolvimento de ferramenta para apoiar a gesto de projetos
nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao, mas que pela falta de
cultura voltada para resultados passou a ser utilizada como instrumento a servio do controle /
poder.
Tais fatores, conjugados ao pouco investimento no treinamento e desenvolvimento
como instruMento de apoio promoo da mudana, contriburam para que a performance da
Empresa em gesto de projetos no alavancas se rumo flexibilizao, prevalecendo a
manuteno do modelo tradicional- tecnoburocrtico.
Face aos resultados que a empresa vem apresentando, que no correspondem ao
esperado, percebe-se o incio de um processo de mobilizao onde a mudana comea a ter
visibilidade.
Como
evidncias
desse
processo
de
transformao
destacam-se
145
Neste sentido, pode-se dizer que inicia-se o processo na direo do crescimento que
conduz maturidade em gesto de projetos, cuja flexibilizao poder propiciar que a
performance da Empresa seja mais eficaz e assim, poder passar do discurso realidade.
(Anexo VI - Jornal Dataprev 29 anos)
Recomendaes
Considerando as dificuldades encontradas com a implementao da gesto de projetos
em uma empresa pblica, valeria a pena aprofundar o estudo com pesquisa em outras
instituies pblicas para averiguar se estas so inerentes propria cultura, ou se a estratgia
adotada pela Dataprev no foi a mais adequada, ou ainda, at que ponto as dificuldades
encontradas, que tambm ocorrem em outras empresas, como, por exemplo <ta
informalidade", no esto associadas questes muitas mais amplas e complexas, por
exemplo, a caracteristica de empresas brasileiras.
Verificar se, aps implementao das mudanas propostas, haver alterao no nvel
de evoluo de maturidade na gesto de projetos, envolvendo nesta avaliao uma
representatividade maior.
Como reflexo do estudo realizado, considero ser possvel a prtica gesto de projetos
contribuir e caminhar rumo flexibilizao organizacional, desde que sejam criadas
condies flexveis para a obteno de resultados exitosos.
Condies flexveis implica em gesto da mudana, implica em "gente". Talvez esta
deva ser uma rea de conhecimento que, na gesto de projetos, deva ocupar um lugar de
destaque como rea que d a necessria sustentao a uma gesto bem sucedida.
A crena de que s possvel transformar o processo produtivo atomizado em outro
processo integrado e harmnico com vistas a resultados empresariais se for considerado o
146
147
"
7 - REFERENCIAS
ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afinnao e a negao do
trabalho. So Paulo: Boitempo Editorial, 2000.
BRASIL~
11.
CLELAND (1999), David L. Project Management. Strategic Design and Implementation.
3rd. ed. Singapore: McGraw-Hill, 1999.
CLELAND, David L.; lRELEAND, Lewis R.
Gerncia de projetos.
Rio de Janeiro:
Administrao de projetos:
New
148
KLINSBERG, Bernardo. Pobreza: uma questo inadivel, novas propostas a nvel mundial.
Braslia: ENAP, 1994.
LAGOS, Ricardo A. Qu se entiende por tlexibilidad deI mercado deI trabajo? Revista de la
149
Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro, FGV v. 35 n (4) p.19-43, jul./ago. 2001.
SROUR, Robert Henry. Formas de Gesto: o desafio da mudana, Revista de Administrao
150
---
So
Gesto de
151
ANEXOS
152
ANEXO I - QUESTIONRIO
Pesquisa
Gesto de Projetos
na
DATAPREV
INSTRUES
Caros colegas,
1 Trata-se de um esquema adaptado realidade da Empresa a partir de um instrumento de pesquisa cedido pelo PMI-Rio. Convm destacar que foi
utilizado como referncia o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Harold Kerzner.
Informaes Gerais
Nome:
Diretoria a que pertence:
rea de lotao:
Cargo Atual:
Qual o Papel/Funo que ocupou(a) na Gesto de Projetos?
Clique aqui e selecione
o1
o Entre Empresas
Apoio Gerencial
1. Qual a sua percepo quanto a importncia que as Diretorias anteriores ( perodo de 20002002) davam gesto de projetos na Empresa?
Clique aqui e selecione
2. Qual a sua percepo quanto a importncia qu.e a atual Diretoria (desde janl 2003) d
gesto de projetos na Empresa?
Clique aqui e selecione
Quase nunca
Nunca
D Aceitam a responsabilidade
D
Cultura Organizacional
8. A estrutura organizacional da Empresa :
Uma matriz forte (o gerente de projetos tem maior influncia qUf; os gerentes de rea)
D Uma matriz fraca (os gerentes de reas tem maior influncia que o gerente de projetos)
D Projetizada - voltada a projetos
mudanas
Quase nunca
Nunca
o A gesto de projetos uma profisso e a Empresa deve pagar para que os empregados
consigam seus certificados em GP.
Quase nunca
Nunca
a) So especialistas tcnicos
b) Demonstram as qualificaes
administrativas exigidas de
um gestor profissional
politicamente
14. Qual das alternativas a seguir melhor descreve a cultura da sua Empresa?
D A Gesto de projetos tenta abrir caminho de um processo mais rgido centralizado e lento
para um mais flexvel, descentralizado e mais gil
Importante
Pouco
importante
Sem
importncia
a) Liderana
b) Experincia tcnica
c)Habilidades Interpessoais
(Ex: resoluo de conflitos,
comunicao interpessoal)
d) Habilidades Gerenciais e
Administrativas (Ex: planejamento,
acompanhamento e avaliao de
projeto, negociao de recursos)
e) Habilidades Organizacionais
(Ex: compreenso do funcionamento
da organizao, interao com a
gerncia superior)
f) Habilidades Empresariais
(Ex. viso da empresa, viso de
mercado,viso do negcio,
conhecimento do cliente)
g) Habilidades polticas/articulaes
(Ex: capacidade de fazer alianas e
estabelecer parcerias, negociar
com o cliente )
h) Outras habilidades.
Metodologia e Processos
19. Os projetos propostos so claramente alinhados ao planejamento estratgico da
Empresa?
Clique aqui e selecione
20. Quantas metodologias de gesto de projetos existem na sua Empresa?
Clique aqui e selecione
21. So utilizados critrios formais e claros para a seleo de projetos a serem
desenvolvidos na Empresa?
DSim
No, o que faz com que a Empresa tenha dificuldades na priorizao de suas iniciativas
Inexistente
e) Consultores Externos
f) Cliente Interno
g) Cliente Externo
Nunca
a) Escopo
b) Prazo
c) Custo
d) Qualidade
e) Recursos Humanos
f) Comunicao
g) Risco
h) Contratos/Sub-contrataes
Outros. Quais:
39. Quais os critrios utilizados na escolha do lder/responsvel de projetos?
(marque somente uma opo por item)
Sempre
Nunca
a) Experincia
b) Conhecimento
c) Disponibilidade
d) Interesse pessoal
e) Recomendao do cliente
f) Recomendao da Alta
Administrao
g) Imposio da alta administrao
h) Influncias polticas
Outros. Quais:
40. Como a equipe de projetos escolhida em sua empresa?
(marque somente uma opo por item)
Sempre
Quase Nunca
Nunca
o Inexistente
O Mais informal do que formal
e) Consultores Externos
f) Cliente Interno
g) Cliente Externo
Nunca
a) Escopo
b) Prazo
c) Custo
d) Qualidade
e) Recursos Humanos
f) Comunicao
g) Risco
h) Contratos/Sub-contrataes
Outros. Quais:
Nunca
a) Experincia
b) Conhecimento
c) Disponibilidade
d) Interesse pessoal
e) Recomendao do cliente
f) Recomendao da Alta
Administrao
g) Imposio da alta administrao
h) Influncias polticas
Outros. Quais:
Quase Nunca
Nunca
41 A alocao de pessoal em uma equipe de projetos em sua Empresa ocorre atravs de:
(marque somente uma opo por item)
Sempre
e) Contratao
f) Terceirizao
Quase Nunca
Nunca
d) Pr-alocao
(antes do projeto se iniciar)
d) Empregados normalmente no
envolvido com atividades gerenciais
Tecnologia e Ferramentas
43. A Empresa possui alguma ferramenta para desenvolver a Estrutura Analtica (fase, etapa
e atividade) de seus projetos (WBS -Work Breakdown Structure)?
O Sim -
Qual :
O No
44. Qual software para Gerenciamento de Projetos utilizado pela Empresa?
o MS-Project
o Primavera
o rtemis
O Outro: Qual?
45. Este software utilizado nos projetos da Empresa:
(marque somente uma opo por item)
Sempre
Quase Nunca
Nunca
a) Na fase de planejamento
do projeto
b) Na fase de execuo
c) Na fase de acompanhamento
d) Na fase de avaliao
o Diretoria
O Lderes de projeto
o Gerente de rea
o Equipes de projetos
O Patrocinadores
DClientes
o Outros Profissionais
47.Em que extenso os usurios do software sabem utilizar as funcionalidades disponveis?
Clique aqui e selecione
48. Quais funcionalidades so relevantes em um software de Gerenciamento de Projetos
para a sua Empresa? Informe o grau de importncia.
(marque somente uma opo por item)
Altamente
Importante
importante
a) Cronograma
Pouco
importante
Sem
importncia
d) Nivelamento de Recursos
f) Gerenciamento de Documentos
g) Relatrios customizados
h) Gerenciamento de Competncias
em RH
i) Integrao com suprimentos
m) Gerenciamento de Riscos
Outros. Quais:
49. Considerando a ferramenta que utilizada na gesto de projetos, qual o seu nvel de
atendimento s necessidades da Empresa?
(marque somente uma opo por item)
Altamente
Importante
importante
Pouco
Sem
importante
importncia
a) Cronograma
d) Nivelamento de Recursos
f) Gerenciamento de Documentos
g) Relatrios customizados
h) Gerenciamento de Competncias em RH
m) Gerenciamento de Riscos
Outros. Quais:
Treinamento e desenvolvimento
50. Na sua percepo, os gerentes de reas de nveis departamento e diviso foram
treinados e instrudos em gesto de projetos?
Clique aqui e selecione
53. Existe disponibilidade dos gerentes funcionais para liberar os seus empregados para
capacitao em gesto de projetos?
Clique aqui e selecione
a) Mudanas de escopo
b) Planejamento insuficiente
c) Retrabalho
d) Metas inatingveis
e) Baixa produtividade
g) Prazos prorrogados
h) Pouca motivao
j) Controle inadequados
I) Aumento de custos
m) Reduo de qualidade
n) Problemas de comunicao
p) Falta de equipamentos
s) Restrio oramentria
Quase Nunca
Nunca
Outros. Quais:
55. Dos projetos desenvolvidos pela Empresa nos ltimos dois anos (at dez 2002),
mudanas de escopo ocorrem impactando em custo ou prazo. Na sua percepo qual foi
esse percentual?
Clique aqui e selecione
56. As mudanas de escopo que ocorrem nos projetos da Empresa na sua percepo so
(marque somente uma opo por item)
devido a:
Sempre
Quase Nunca
Nunca
a) Falta de entendimento do
objetivo do projeto
d) Expectativas do cliente
(externo/interno) no alinhadas a
realidade do projeto
f)
57. Na sua percepo quanto do tempo til dos lderes de projetos dedicado, em mdia por
semana na preparao de relatrios?
Clique aqui e selecione
58. Qual a porcentagem diria de tempo dedicada, pela equipe de um projeto de sua
Empresa, no desenvolvimento de atividades diretamente ligadas a este projeto?
Clique aqui e selecione
59. Como os empregados alocados a uma equipe de projeto (seja em tempo parcial ou
integral) tm seu desempenho avaliado em funo dos resultados alcanados?
Questionrio formal
Reunio informal
Entrevista
Relatrios
62. Em sua opinio quais as funes que um Escritrio de Projetos deve ter na sua
Empresa? Assinalar todas aplicveis
o Definio de ferramentas
Outras - Quais?
63. Em r~ua opinio, quais so as duas qualificaes mais importantes que os lderes de
projeto devem ter/desenvolver para o alcance da excelncia em gesto de projetos na
Empresa
O Conhecimento tcnico
o Liderana
o Conhecimento do negcio
D Capacidade de integrar
D Capacidades em comunicao
o Gerenciamento de riscos
o Capacidade de negociar
64. Em sua opinio quais so os requisitos que a Empresa precisa investir para alcanar a
excelncia em gesto de projetos? Assinalar todas aplicveis
65. A Empresa vem investindo na Gesto de Projetos desde 2000. Supondo que a ainda no
atingiu patamares de excelncia na sua performance, na sua opinio que fatores ou
condies esto dificultando o fortalecimento dessa prtica?
o Descontinuidade administrativa
o Indefinies estratgicas
o Restri'Jes oramentrias
O Patrocnio
D Estrutura organizacional
153
~, soa.u
,."."",__
bODJIH"
lucro, e o mesmo deve ser produzido no desenrolar de suas atividades, para seu
desenvolvimento e atrativo do capital privado. Porm, no o objetivo principal da
empresa, nem mesmo quando explore atividade econmica, pois a atuao do Estado nesta
rea s se justifica quando haja relevante interesse coletivo ou seja imprescindvel
segurana naciont'J.
Administrao: a administrao das empresas pblicas deve adequar-se segundo o tipo e
modalidade que a lei determinar, sendo admissveis desde a direo unipessoal at a
gerncia colegiada, com elementos do Estado, representantes da sociedade e dos acionistas
minoritrios, se for o caso, Igualmente varivel a forma de controle que a entidade-matriz
se reserva para exercer sobre a empresa, podendo ser utilizado, inclusive, o contrato de
gesto. Mas o controle ser sempre necessrio.
Dirigentes: os dirigentes das empresas pblicas so investidos em seus cargos na forma
que a lei ou seus estatutos estabelecerem. Eles ficam sujeitos ao mandado de segurana
quando exeram funes delegadas do Poder Pblico, ao popular por leso ao
patrimnio pblico , ao por improbidade administrativa e ao penal por crimes
praticados contra a Administrao Pblica.
8S8, 02/10/03.
(t.
~IOCIA.I.
~~~""1l\pBV
--
BSB,02l'0103.
(l>
~.JOCJjU
-----~--
3
Superintendncia de Organizao e Planejamento - SUOP.P
BSB,02/10/03.
(i!;
~JOC:JAL
-dl.'lip..:v--
Competncias Legais
Decidir sobre consulta formulada por autoridade competente acerca de dvida na aplicao
de dispositivos legais ou regulamentares concernentes a matria de competncia do
Tribunal
Exercer o controle da legalidade e legitimidade dos bens e rendas de autoridades e
servidores pblicos
Apreciar o processo de privatizao das empresas includas no Programa Nacional de
Desestatizao
Apreciar representaes apresentadas por licitante, contratado ou pessoa fsica ou jurdica
acerca de irregularidades na aplicao da Lei de Licitaes e Contratos
Secretaria Federal de Controle Interno - SFC
Competncias
Essencialmente, a sua misso : Zelar pela Boa e Regular Aplicao dos Recursos Pblicos
Federais.
Fazem parte dessas competncias o acompanhamento, a fiscalizao e a avaliao dos
resultados:
- da execuo dos oramentos da Unio;
- dos Programas de Governo; e
- da gesto dos administradores pblicos.
Integra, ainda, as suas competncias a realizao de auditorias nos sistemas :
- contbil
- financeiro;
- de pessoal;
- de execuo oramentria; e
- demais sistemas administrativos.
Esse controle, quanto s entid'ldes da Administrao indireta, visa, em especial,
consecuo de seus objetivos e eficincia de sua gesto.
asa, 02/10103.
154
PROCESSO DE EXECUO
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
I.Quem
Patrocinador (Diretores,
Superintendentes,
Coordenadores Gerais,
Coordenadores, Gerentes de
Departamento, Diviso ou
empregado designado) .
2. Como
Fornece os Dados Bsicos
(finalidade, produtos/
servios, cliente)
3. Produto
Projeto cadastrado no SGP
com o nome do Responsvel
Tcnico
Cronograma
1. Quem
Responsvel
Tcnico ou Lder
de Projeto
r-------------------Anlise EconmicoFinanceira
2. Como
Mantm
permanentemente
atualizadas todas as
informaes de
progresso do
projeto no SGP;
Altera a "situao";
Corrige os prazos;
Justifica atrasos;
Inclui observaes
1. Quem
Responsvel Tcnico ou
Lder de Projeto
2. Como
3. Produto
1. Quem
Responsvel Tcnico
2. Como
Elabora Estudo Tcnico
(contextualizao,
justificativa, diagrama de
contexto e perfil da equipe);
Informa Equipe, Tecnologia e
Pontos por Funo;
Coordena o processo de
planejamento
3. Produto
Anteprojeto elaborado
1. Quem
Responsvel
Tcnico
~
~
2. Como
Define as fases,
etapas e
atividades;
Define
interdependncia
Solicitar Autorizao
_-
-.;
...
-.. .
---~
......
(,
3. Produto
Documento com
Suspenso/
3. Produto
Documento com
Reincio do Projeto
1. Quem
Superintendente, Coordenador Geral, Gerente de Departamento
2. Como
Analisa o projeto;
3. Produto
Documento com
Suspenso/
3. Produto
Documento com
Reincio do Projeto
Obs: A partir da N/ PO/002/00 de I0/03/2003 , os projetos podero ser reprogramados uma s vez
e por perodo no superior a 50% (cinqenta por cento) do prazo inicialmente previsto
r~--"- --~
-~-7.I
PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO
Cronograma Execuo
Homologao
Concluso no SGP
1. Quem
Diretor da rea do
projeto
2. Como
Avalia o projcto e
delibera a execuo;
Garante recursos para
execuo do projeto
3. Produto
Projeto em Execuo
3. Produto
Documento com
Reprogramao do
3. Produto
Documento com
Reprogramao do
1. Quem
Superintendcnte,
Coordenador Geral,
Gerente de Departamento
2. Como
Analisa planejamento do
projeto
3. Produto
Autorizao solicitada ao
Diretor
I""
Quem
Diretor da rea do projeto
2. Como
Avalia, data e assina o Documento de Alterao de Situao do
~~'----------------------------------------------------------------~
1. Quem
Responsvel
Tcnico ou Lder
de Projeto
2. Como
Controla a
execuo do
projeto;
1. Quem
Patrocinador, Diretor da
rea do Projeto, Lder de
Projeto ou Responsvel
Tcnico
2. Como
Avalia a evoluo dos
projetos por meio de
indicadores previsto/
realizado, de informaes e
relatrios extrados do SGP
3. Prodllto
ndices! Grficos!
Informaes
Consolidadaa/ Relatrios
1. Quem
Cliente
2. Como
Preenche o Documento
de Homologao do
Projeto com as devidas
assinaturas e
....
encaminha uma via
para rea de
Planejamento e
Avaliao
3. Produto
Projeto Homologado
I+-
1. Quem
Diretor da rea do
Projeto
2. Como
Altera a situao do
projeto para concludo
de acordo com o
Documento de
Homologao
3. Produto
Projeto concluido
Cdigo: N/PO/002l00
Vigncia: 10/01/2003
NQ de Pginas: 10
Documento de Vinculao
INSTRUO DE PROCEDIMENTO: IP/P0/002/001-00
NORMA N/RH/020/04
Elementos Complementares
ANEXO I - MODELO DO DOCUMENTO DE ALTERAO DE SITUAO DO PROJETO
ANEXO I I - MODELO DO DOCUMENTO DE HOMOLOGAO DE PROJETO
I Documentos revogados
Data
Reviso N:
1
1
1
1
1
Observaes
1
1
1
1
1
Elaborado por:
Verificado por:
Assinatura:
Assinatura:
Assinatura:
Data:
Data:
Data:
10/01/03
10/01/2003
10/01/2003
Aprovado por
10/01/2003
SUOP.P/DIOG.P
4ft'"
clATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS
NORMA
N/PO/OO2l00
SUMRIO
OBJETIVO
APLICAO
CONCEITUAO
Gesto de Projetos
Sistema Gesto de Projetos
Projeto
Plano de Ao
Ciclo de vida do Projeto
Planejamento
Execuo
Acompanhamento
Avaliao
Encerramento do Projeto
Anlise e Pontuao
Gerente Patrocinador
Responsvel Tcnico
Lder de Projeto
Equipe de Projeto
Cliente
Papis dos Envolvidos
DIRETRIZES BSICAS
VIGNCIA
Elementos Complementares:
ANEXO I - Modelo do Documento de Alterao de Situao do Projeto
ANEXO 11 - Modelo do Documento de Homologao de Projeto
10/01/03
Pgina 1/10
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS
NORMA
NlPO/OO2l00
1. OBJETIVO
Estabelecer diretrizes bsicas para o gerenciamento de projetos na DATAPREV.
2. APLICAO
A Gesto de Projetos se aplica a todos os rgos da Empresa.
3. CONCEITUAO
Gesto de Projetos
Projeto
Plano de Ao
10/01/03
Pgina 2/10
.;:::~:.,
.~:.:~~/
. :::..-'
C:ATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS
NORMA
N/PO/OO2l00
Conjunto seqencial de fases que caracterizam o incio e o fim de um projeto, onde cada
fase composta por etapas e atividades, que geralmente se completam com a entrega de
um produto intermedirio de projeto.
Planejamento
Execuo
Acompanhamento
executadas
em
Avaliao
Encerramento do Projeto
10/01/03
Pgina 3/10
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS
NORMA
N/PO/OO2l00
Gerente Patrocinador
Responsvel Tcnico
Empregado indicado pelo Gerente Patrocinador para ser responsvel pelo projeto.
Lder de Projeto
Equipe de Projeto
Cliente
10/01/03
Pgina 4/10
C:ATA~REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS
NORMA
N/PO/OO2l00
PAPEL DO LDER
PAPEL DA EQUIPE
10/01/03
Pgina 5/10
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS
NORMA
NlPO/OO2l00
PAPEL DO DIRETOR
Priorizar projetos;
Analisar projetos para deliberao quanto designao de Lder de Projeto e validao
do respectivo nvel de Gratificao;
Analisar projetos com data de trmino reprogramada para deliberao quanto
continuidade da concesso da Funo Gratificada de Lder de Projeto.
10/01/03
Pgina 6/10
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS
NORMA
N/PO/OO2l00
4. DIRETRIZES BSICAS
10/01/03
Um projeto para cliente externo s poder ser autorizado aps prvio acordo
com o cliente no que se refere a objetivos, prazos, produtos e preo.
Para cliente interno, se forem acordados, objetivos, prazos, produtos e custo.
Pgina 7/10
NORMA
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
N/PO/OO2l00
GESTO DE PROJETOS
5. VIGNCIA
10/01/03
Pgina 8/10
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
NORMA
N/PO/OO2l00
GESTO DE PROJETOS
O com GLP
O sem GLP
Matrcula:
Alterao Proposta
O
D
D
D
Data
Suspenso
Cancelamento
Reprogramao
Reincio
05 Gerente de Departamento
Data:
Nome! Assinatura:
06 Avaliao do Diretor:
07 Diretor
Data:
Nome! Assinatura:
Exclusivamente para Reprogramao e Reincio de Projeto com GLP
08 Avaliao da Diretoria Executiva:
O
09 Diretoria Executiva:
GLP autorizada
GLP no autorizada
Data:
Nomes! Assinaturas:
10/01/03
Pgina 9/10
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
NORMA
GESTO DE PROJETOS
N/PO/002l00
01 Nome do Cliente:
02 Cdigo:
Nome do Projeto:
Matrcula:
05 Avaliao do Cliente:
06 Informaes Adicionais:
07 Nome:
Data da Homologao:
Assinatura Cliente
08 Nome:
Data:
10/01/03
Pgina 10/10
155
Cdigo: IP/PO/002l001-00
Vigncia:
10/01/2003
NQ de Pginas: 27
Elementos Complementares
Anexo I - Mapeamento das funes do
Aes/Responsveis/Acessos
Anexo 11 - Anlise Econmico-Financeira
sistema
Gesto
de
Projetos
por
I Documentos revogados
DATA
REVISO N:
/
/
/
/
/
OBSERVAES
/
/
/
/
/
Elaborado por:
Verificado por:
Assinatura:
Assinatura:
Assinatura:
Data: 10/01/2003
Data: 10/01/2003
Data: 10/01/2003
10/01/2003
Aprovado por
SUOP .P/DIOG.P
clATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
VIGNCIA
Elementos Complementares:
Anexo I:
Anexo 11:
10/01/2003
sistema
Gesto
de
Projetos
por
Pgina 3/27
clATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
OBJETIVO
Estabelecer os procedimentos necessanos para orientar todos os rgos da
DATAPREV no gerenciamento de projetos quanto s funes de planejamento,
execuo, acompanhamento e avaliao de projetos da DATAPREV, em
conformidade com a N/PO/002/00.
CAMPO DE APLICAO
Aplica-se a todos os rgos da Dataprev.
INSTRUES GERAIS
3.1
Conceituao
Projeto
Empreendimento ou conjunto de atividades nico e no repetitivo com metas
fixadas dentro de parmetros de custo, prazo e qualidade.
10/01/2003
Pgina 4/27
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
4.
PROCEDIMENTOS
Acesso ao sistema:
4.1
!.(
.. - .... -
An:Pvo
Ec:It:~
~_
Exibr
Favortos
FotTanent:as
A~
~ ~ ~: ~--.-
i:.'
S~
~----------------------------------------------------------~
10/01/2003
Pgina 5/27
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
4.2
PLANEJAMENTO
4.2.1
CRIAR PROJETOS
IP/PO/OO2l001-00
Cliente Solicitante
Selecionar na tabela apresentada, o cliente que solicitou o projeto.
Documento Gerador
Informar o nmero e a natureza do documento que gerou a solicitao do projeto.
10/01/2003
Pgina 6/27
&ATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
10/01/2003
Pgina 7/27
&ATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
4.2.3
IP/PO/OO2l001-00
ANTEPROJETO:
ESTUDO TCNICO, EQUIPE, TECNOLOGIA, PONTOS POR FUNO
Telas preenchidas pelo Responsvel Tcnico.
ESTUDO TCNICO
Contextualizao
Mapear os fatos relevantes que caracterizam o contexto economlCO, social, poltico e
tecnolgico, nos quais esto inseridas as demandas do projeto.
Justificativa
Dizer o porqu do projeto vir a ser ou estar sendo desenvolvido, descrevendo sinttica e
claramente os motivos, ou seja, os fatos e as situaes que o demandaram.
Diagrama de Contexto
Somente para projeto de desenvolvimento / manuteno de Sistemas.
Inserir diagrama que traduza a abrangncia do sistema e suas interfaces, contendo o
conjunto de fluxos entre o sistema e as entidades externas que faro interface com este
sistema.
Perfil da Equipe
Informar o perfil da equipe: a especificao do cargo, a experincia, a capacidade e os
conhecimentos necessrios.
EQUIPE
Selecionar na tabela apresentada, os nomes dos empregados da Empresa que faro parte
da equipe do projeto. Considera-se equipe o grupo de tcnicos comprometidos com o
projeto.
TECNOLOGIAS
Selecionar na tabela apresentada, as tecnologias que sero utilizadas no projeto.
PONTOS POR FUNO
Vlido somente para projeto de desenvolvimento de sistemas.
Especificar a quantidade de pontos por funo calculada pela frmula de estimativa segundo
o mtodo de orientao do DETI.N.
PONTO POR FUNO: Tcnica de APF (Anlise de Ponto por Funo), permite medir o
software quantificando sua funcionalidade, independente de sua tecnologia e segundo o
ponto de vista do usurio.
10/01/2003
Pgina 8/27
clJ\TJ\pREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
4.2.4
IP/POIOO2l001-00
Clicar no boto vermelho F (fase), E (etapa) ou A (atividade) e esta ser excluda, bem
como, todas as suas vinculaes.
Incluir Fasel Etapa
Clicar no boto correspondente (Incluir Fase ou Incluir Etapa), e incluir a nova Fase ou
Etapa.
Clicar no boto GRAVAR.
Incluir Atividade
Clicar no boto INCLUIR ATIVIDADE e informar:
Nome da Atividade
Preencher com o nome da atividade que est sendo includa.
Incio
Preencher com a data de incio previsto da atividade.
Trmino
Preencher com a data de trmino previsto da atividade.
Nome do Produto
Preencher com o nome do produto que ser gerado pela atividade.
OBS: Uma atividade pode ou no gerar um produto. Informar somente um produto
por atividade.
Produto para Cliente (S/N?)
O produto gerado pela atividade pode ser um produto para ser entregue ao cliente ou
pode ser somente um insumo para a atividade seguinte (rede de precedncia).
Responsvel
Selecionar na tabela apresentada, o responsvel pela atividade que pode ser o
Responsvel Tcnico, um membro da equipe do projeto ou uma outra rea da
Empresa.
Homologador Interno do Produto
Selecionar na tabela apresentada, o nome do Responsvel Tcnico ou da rea
responsvel pela homologao do produto.
10101/2003
Pagina 9 I 27
C:ATA:'REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
Incluir Recursos
Clicar no boto GRAVAR e incluir Recursos.
Selecionar na tabela apresentada, os recursos (humanos propnos e
equipamentos, materiais) e as viagens previstas para a execuo da atividade.
externos,
4.2.5
INTERDEPENDNCIA FUNCIONAL
Tela preenchida pelo Gerente da rea demandada pela atividade.
Nesta tela so apresentadas as atividades dos projetos, que foram demandadas para a
rea.
Para responder demanda:
Clicar no boto 11) para concordar ou no com a atividade
Clicar no boto ~ para incluir observao
Clicar no boto lii!I para incluir os recursos necessrios para o atendimento da demanda
OBS: Ao concordar com a demanda obrigatrio incluir os recursos necessrios para
execuo da atividade.
4.2.6
ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA
Tela preenchida pelo Responsvel Tcnico com a orientao do Gerente da Diviso
de Custos.
4.2.7
SOLICITAR AUTORIZAO
Tela acessada pelo Gerente de Departamento.
10101/2003
Pgina 10/27
dATA~REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
4.2.8
IP/PO/OO2l001-00
AUTORIZAR EXECUO
Tela preenchida pelo Diretor.
4.2.9
ANLISE E PONTUAO
Para projetos concorrentes Funo Gratificada de Lder de Projeto (GLP). Devero ser
preenchidas, pelos respectivos responsveis, as seguintes telas:
10/01/2003
Pgina 11 / 27
C::ATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
Cp + Ep
Cp + Ep
Nvel
1
2
3
4
Intervalo de Classe
2,0 -3,5
3,6 - 5,0
5,1 - 6,5
6,6 - 8,0
10/01/2003
Pgina 12 / 27
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/POJOO2l001-00
4.3 EXECUO
4.3.1
CRONOGRAMA
Tela atualizada pelo Responsvel Tcnico/ Lder.
Nessa fase permitido fazer ajustes necessrios execuo do projeto; incluir novas
fases/etapas e atividades; reprogramar datas de incio e trmino; alterar a situao das
atividades.
08S: Data de trmino da atividade no pode ultrapassar a data de trmino do projeto.
Reprogramar Datas das Atividades:
A reprogramao diz respeito estritamente aos prazos. Clicar nas datas de incio e trmino
da atividade. Ao clicar, surgir a tela de Reprogramao, com os seguintes campos
(obrigatrios) :
Reprogramao / Incio - Preencher com a nova data.
Reprogramao / Trmino - Preencher com a nova data.
Motivos de Reprogramao - Selecionar na tabela apresentada.
Motivos de Reprogramao
Externos: motivos justificados por situaes causados pelo cliente externo.
Definio: alterao da definio da proposta inicial;
Alterao de Escopo: alterao da proposta do projeto (justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Homologao: nf.lo aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Log~icos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios ( equipamentos,
fitas, etc.);
Outros: motivos no contemplados acima
Internos:
Contrato/Licitao: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de
licitao;
Alterao de Escopo: : alterao da proposta do projeto ( justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de RH; falta de RH especializado; falta de competncia da
equipe;
Recursos Logsticos: falta equipamento, falta software, falta de material; alterao de
estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas
demandadas, no pagamento pelo cliente;
10/01/2003
Pagina 13/27
clATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
4.3.2
REPROGRAMAO DO PROJETO
Tela preenchida pelo Diretor.
10/01/2003
Pgina 14 / 27
dATA~REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
Motivos de Reprogramao
Externos: motivos justificados por situaes causadas pelo cliente externo.
Definio: alterao da definio da proposta inicial;
Alterao de Escopo: alterao da abrangncia do projeto (justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Homologao: no aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Logsticos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios ( equipamentos,
fitas, etc.);
Outros: motivos no contemplados acima
Internos:
Contrato/Licitao: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de
licitao;
Alterao de Escopo: alterao da abrangncia do projeto ( justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de RH; falta de RH especializado; falta de competncia da
equipe;
Recursos Logsticos: falta equipamento, falta software, falta de material; alterao de
estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas
demandadas, no pagamento pelo cliente;
Justificativa - Campo texto de formato livre (preenchimento obrigatrio) - Incluir a
justificativa apresentada pelo Gerente Patrocinador quando da solicitao da
reprogramao.
4.3.3
10/01/2003
Pgina 15/ 27
dt>
dATA:>REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
ACOMPANHAMENTOIAVALMO
4.4
4.4.1
IP/PO/OO2/001-00
VISES
Viso Plano de Ao DATAPREV
~
Viso por reas
~
..:......: .. :.:r~~ii~
_~:1:;;;'"<
~ ~ '<:'.J~ . .:::l
I~j4!Jtte.f;-~~~JS(LtO:I'f"lt;os,-"9"~'
c9 ~~!yn>~=}o.o~
3 . ;:'!. ._~.:!
I
i
''?~~:L
CO,,"".!
Nr:.::
~ !:l:vr~.&.-:)
~
t>!~t.J
:c
~ .u~':'
::~JJ:t ..
t.:"lt~ 1CC:.'U."n."'JW:{".tI~:1
t>!rP'.J
-
:':'1I.~
:.C
1It,.
!"IXJ.l.::~
..::J:
4.4.2
"
"
Selecion.. Projeto
;'J~r::::C:"'l
"J
~()
;>"jl ~c
"i) ""
10/01/2003
..:.J
Pgina 16 / 27
dATA~REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
Escolher:
.__ !l!Ir_-.. . _.
tietW',MMi4itAtuimttt:'ffl+,
.;.. .........
'r.~~~:;~
-:,):a:::l.~:>.I_ ~
r; lO"
~.;4~
. ~,
....
...Jg!"!!!
.d
c.::;:a
~ -P~eJ~o
~.I"tdol"\Oa
Soa'"
j;,
fktet,g*' . . Eta'=Ut,,
~~
t4tw
Ele.
~CM
,.~
I,
.Av
,n,1!tl}l$ft~~~'
___ _
i 3.::,. :;,;~'.:::l
~,OO~r;.-...p~Jf~()J't~:....l
<9 ~~!:;:V~~~
li
r"
.~;r
-~ ,
1I
I,
J,
1'.. 0lTIf' ti<: :-r')f!:C
r.~<f~~:t
c'"
~:Jit,,.<;I'~'
:"c,. t4~O'~ .k
h~,,, tlilC~
rE.';'H;
:rt>1:)'C
;'~'~ .. :.(-.:.,...~'t,r;,C.
10/01/2003
<jij (If~Oll.(r.'ICJOJ
.::..l
Pgina 17 / 27
clATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
4.4.3
IP/PO/OO2l001-00
RELATRIOS
e,,_ 1l!I<-
~....
-_
AV*>
m .. ?>;r,u ..
rj' ...... t ..
... ~.~:~
1100% :::J: ;.
'
'<
lof1+
Documentao do Projeto
COcIi&D :
DNG.Ill1S
Nome:
Celltnl de Custo :
FiDalJdade
PROMOVER ....DEQUAO DO PROCNET AOS PADRES E fUNCIONALIDDES DO SICAU PGU
PGF
Diretriz I Objetiwo &tra~
TER DESEMPENHO EMPRESARIAL COMPE:I1TIVO
Ter sistemas compativeis com a necessidade do cliente
10/01/2003
Pgina 18/27
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2/001-00
x ~ I.....
., ~ dI>
."."
-I
""""'"
~~.~",""""""b
lIfMc::rc.r:JQlr~,"
~l.N.lIo,.~.2,"
r..u.'~.).~~"""t:>.~1a<a.:
J:leo:I:.,.'"".... M~.~~~.
,,;,
Q',~
~'~""""""""+l>.~".~.~~;.1:
;:-... ..
~
..........
~ .f~
.. nn;r
.:""...:.... !...cr.!.aX::.e.
....~"iOUn..o...".".".. ... ~~
~
4.4.4
..--
...
........ -."_M
..-
)1~"")
e1f1:l'.
""""
;,1.oI:aa
G-:U:~
)II:.~:'
'll<:~~;
,...."
lW.o<'
.'-~1O
~.Il~
:>1::1
:l':X,
!1:"...:.v;
WJ!IoI',",
:~L()
J1f"..;.(l:
rl/:'"'..,.;.e
...a::Yl
n".o;t)~
.-
,..~
1;:0>~~
'*'""
w.~t
Cl:~'...
:~~:
';...,~
,.,
,~:..~~
11,tLtl:
llr..m
INDICADORES
10/01/2003
Pgina 19 / 27
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
INDICADORES AGREGADOS
So os mesmos indicadores vistos anteriormente, aplicados a um conjunto de projetos.
Agregaes:
-rea funcional
-Cliente atendido
-Porte do projeto
Iltili7::\rl::\
- T ecnol
Indicadores Agregados por rea
r--Sigla
'Unid~de
I
de
;
OesCl.;o
~-E.-"-Y'-'O-d'-OU-"-i-'d-"-P",-j'-,,,-S
--------
'
RPP
EAP
,""cpf
TMe..
.
\
~.
C
Medida'
:~
1..
:,
.'1., . . . . . .
.
'1' . . . . . . . .
111
.&:.:.
Q.l.J
.......
"':"'l,
~I~i
- - - -Q.!.1
- - 1'......
:
!1
ou tUlpn
Q.!.!;", ':""1
--------__----~-I
T'MCPP
i----~----------
TMEP
EOR
Q.!.!
e"'y"
;"',"'1
..__....._----------_------I
~;I
. . . ' . . . ',i
EDP
DATAPREV
Unidade de Medida
125.84
126.22
Fnnula de Clculo
129.94
132.,59
10/01/2003
Pgina 21 127
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
15-'" ,. 11ft
15/..
r---
:2112
II
_A_MD_A_M_E_MT_O_D_O_P_RO_J_IT_O______________________ ,'
335
335
360
l!iO
!r-;---o-'
11
335
335
r------O1
O
O
r-;36--m
O 1
"-------,;""..;-----------._'------!--._. -668
66S
!'
1--U;-'G6a
.,------
O 1
O
O
-----"--~--I------
INTERDEPENDNCIA FUNCIOMAL
01
ANUSE E POtiTUAO DE PROJITOS
o[
I
4.5.1
DELEGAO DE COMPETNCIA
10/01/2003
Pgina 22 / 27
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/POJOO2l001-00
4.5.2
CENTRO DE CUSTO
4.5.3
CONTROLE DE ACESSO
VIGNCIA
Esta Instruo de Procedimento entra em vigor na data de sua publicao.
10/01/2003
Pgina 23 / 27
dATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
ANEXO I
MAPEAMENTO DAS FUNES DO SISTEMA GESTO DE PROJETOS POR AES /
RESPONSVEIS/ACESSOS
FUNES
AES
Criar Projetos
Elaborar Anteprojeto
PLANEJAMENTO
Elaborar Cronograma
Fsico! Oramentrio
Anlise EconmicoFinanceira
Solicitar Autorizao
EXECUO
Autorizar Execu_o
Atualizar Cronograma
Fsico! Oramentrio
Mudar situao do
Projeto
Reprogramar data do
Projeto
Resultados do Projeto
Propor Novo Lder
ANLISE E
PONTUAO
Anlise Pontuao
Lder
Anlise Pontuao
Gerente Patrocinador
Anlise Pontuao
Diretor
Demanda de atividades
INTERDEPENDNCIA para outras reas
FUNCIONAL
Comprometimento com
as atividades
demandadas
Delegao de
ADMINISTRAO DO Com petncia
SISTEMA
Centro de Custo
Controle de Acesso
10/01/2003
RESPONS VEIS
Gerentes de reas
funcionais
Responsvel
Tcnico
Responsvel
Tcnico
Responsvel
Tcnico
Gerente nvel
Departamento
Diretor
Responsvel
Tcnico
Diretor
ACESSO
Usurios Internos
aps autorizada
execuo
Usurios Internos
Diretor
Responsvel
Tcnico
Gerente da rea
Patrocinadora
Lder Proposto
Usurios Internos
Gerente da rea
Patrocinadora
Diretor
Responsvel
Tcnico
Gerentes de reas
funcionais
Diretor e Gerentes
de reas
funcionais
Gerente da Diviso
de Custos
Gerente da Diviso
de Planejamento e
Avaliao
Gerente de rea
funcional
Diretor e Gerentes
de reas
funcionais
Gerente
da
Diviso de Custos
Gerente da
Diviso de
Planejamento e
Avaliao
Pgina 24/27
clATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
(Continuao) ANEXO I
MAPEAMENTO DAS FUNES DO SISTEMA GESTO DE PROJETOS POR AES /
RESPONS VEIS / ACESSOS
FUNES
INSTRUMENTO
ACESSO
Indicadores
ACOMPANHAMENTO Informaes Gerais
/ AVALIAO
Relatrios
10/01/2003
Usurios Internos
Pgina 25 / 27
dATA:;>REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
INSTRUO DE PROCEDIMENTO
IP/PO/OO2l001-00
Taxa de Desconto
Taxa pela qual os valores futuros sero convertidos ao valor presente. Esta taxa representa
o custo de capital da empresa. A Diretoria da empresa estar definido esta taxa em bases
recorrentes, desobrigando o usurio de clculos e outras definies.
VPL
Valor Presente Lquido, ou o valor lquido atual de um investimento utilizando a taxa de
desconto e uma srie de futuros pagamentos (valores negativos) e receita (valores
positivos). Esta informao calculada pelo sistema, sem necessidade de interao do
Gestor do projeto.
TIR
Taxa Interna de Retorno, ou taxa mdia que torna nulo o valor atual do fluxo de caixa,
quando cada um de seus componentes descontado. Esta informao calculada pelo
sistema, sem necessidade de interao do Gestor do projeto.
10/01/2003
Pgina 27 / 27
156
'1
ti)
O
Iw
t-\
a:
c.
o::
ES<R1TruO DE
NEGCIO
tl.
RECURSOS E
PESSOAS
PRCUETOS
INFORMAS E
nO' Adm.
&s5O&S
nd8lnfom1alI~
,o- ~&~~!r"
GCRbKJAOA
QUAlIDADE
SOlUOOE
:I
r--- II Ger. Mo\. ~ I
1Ger. Log~ r.a
nModelaoem Ir daros
,
1
GERhKIADE
SOfTWAAE
iI
'1 ~o de NeoOO NN
GfRbK:tA DE RISCO
I
GERmCIADE
CONI-EOMEN'TO
'I
qualdade dado e
da Irloln'll Ao
!----+---i
!
li
iI
H:"'"____~
I~ de r~o
lde~
d.
~;.!#
,De
'.'VJt:J6N(J
J...,.... pll~V
PROJETO NN
('
t:
OfMAHOA
",~( . ,I
NII
' ................ /
PROOUTOS
I ~ de 1plM\elaAO
1 de S()ltw~e
SUSTEPfrI(D A
L--_...--_-J-{:;
PROJETO 01
41::~
GERNCIA DE
li
1~lode ~Ol
II
t
~
GfR.IcrA DE
ESOUTlUO OE
.1
O
w
II
a:JMCUENrE
li;
ASSESSOOIA DE
f------I-----~I RElAOOOftJ.fEtffl}
ASSESSOOIA
TECN1CA
OUUHDA
IIH
....................
( '1
NII
................ /
/ \I
I~
I,.,
(IIH
\ .................
OlMAkDA
1111.1.11
~YJUl.O
DflWtOA
"ri
f'ROI'OSTHS1llIITUII!.t
( 1
DEMANDA
11)oI,1~
l&f)fltOl
'-JI)
(". . .L.. .
I. ~~ )
.................
Illf.Y1sl,() 1~IJr01
4:111"ll
P<W'IIIUO
157
ial
o
d ,""
y.'.~ l'
.\
!{er1()II1; vl'ltOll ~l
(, ;\,'
,,()I)ll
i
i)
'illi'IO
('IlI,ic()
d()
i('llII.H di,
~l'lIlpr(',
"qul'
(1"'111(".
dli('ll'ntes
di/l'r
qU{'
lidO
P,lrel
fOI
dc'vl'rnos
('xistem
trs
dS
comp<H'tll d
i'll'vld(\!l< I.! ',miai - Dal,lprl'V, INSS e
M,11IL;\("II() t!,[ Prc'vid('ncid
110SSO
LJllic() CII('lli(' (, o Povo BrdSill'lfO"
!!),Iitl"'.d('"
111.1 1{,1l1
",1or
m,lo. () ministro
dd
que'
Bpf10inl prlrrlhPrltl,l
dtliv(-'r<idll()
('lnprf'gddo,-> pC!tl
(l(,j
d \ I )dldprf'\
"Rl'CeIH'Ill()';
In d
C'
r e sa
(i(" d'i.l( i
.I',
; ol\(IIl,()('
[ )d ",I' li {'\
{'I
,1:)1': ~
~ UI'
('~}
';IL'
tH~
j~;{:J,d(lS
dd fl1lpll'Sd,
tdl:l
,)
gi,\llc1f'
dit('f('na no
rltl'ndinll'l1lnlcl Prr'vldncia e
djud,lIc\ d trd/(" P,U,I ,I f1n'viej{>ncia
os 40 11I1Ihiil,c, rI(, hrd';il('iro~ que' no
('q,io ()t)('t't()~ [l('ldr'gllllddd" A
(Oll1pld do r1()\.'(j (()('1putddol, que
dill<id
lidO
Il"IOh'I'
IO,jOS OS
dllddo)
O', ('rnpl('gddo)
nlIJ.~i~;
djllfLld
dl
i)()f1'd(d
ui" Este
ridO {' do 111Irll~!ro, 11<10
!-\
)dLiplf\\;
'ft1i"'I(\gddos
'li\!1,
Ill(\1{\Ci'!:1 ,,);t!.!l~
/tj
(Jf).'~
)(111,1.
(l l
'I
~'!)!
fl(
Da "'querei"
{Jd'd
,<1I\,jI!i()(DN( ,I
Tor/'l',d)AF;.
li
,d,r"J,j)()P!,
I)
./
r((!
:;,)/\J"
f
I
'"
ri"
,I
; "I J'
):
~('/
\
;(;.( I
lill I I ( j
!)
U III!
I,
I' r/li.'
('Ig</
dI'
\.\11'1 <,I
I"{)
rI
i \),
'I 1,
I,"
. 1 ,("
(i "
H)u"-l
,'lholU,tr o
!
:1<1 tOIC:d
I.;! 11 { ! ~
I. I,J
do
O
"'~)
;:.!.,'
'?
,""',\'"
-,
",';'
'
~
,.-!' .... ~-,~---------~,~---,,_ ..,..."' .... . . . - ... _"''''-''''.... ' ..
_ - - - - - - -
-.
Entrevista
Cabrid
,a
nos garantiu
~('rvl()'
porque o
d('
Dez mest'"
i/h.",' ilO
~'i'd d
1,If'POI';,
('li'
fYidjCO
(J
melhorar
paI,]
Ja
alenc!"'Wil!(j ,i
dt" 2003,
impiiml.i(o do l.ibral85
delm"j
ai
(d'nO
(OIlIJ!lllldade dos
((Jm
"
n('c('ssria
d
fJopuld<,.Jo, Alm
() tPlllPO mnimo
parei {iJ/htl(lIrmos, em
dis~(), <hWgurou
IIC'ce,,,jr!lJ
"IuV,l Pfa.
ra
i'vli1lstrio da
Previcf(>ncld (' () INS" d licitao do o
nosso parquC' cornputacional futuro
0<
que, adorar plataforma mais ,aaberta, de' (l( ordo com as
eJetei in illd(()(,' (/0 rI ibunal de ,B,
conjunto
l. '
com
Jt
(o,
me~nr()
novo
pr('~tando
cornputad()/
"
um
10r
() {JwsicJellte J,
I '
)!
':
i J Il (J ~,1 t 1I r i I "t I T! ( )
,J , i 1i ; I f}
I. J
r,
r j; )!
I : '. (
caracterstica,
,ul)/ (',
i ( , fl
,; )/(1('/
1)(
)f)H\d d
d ( () '} ! :
i
'I I (
I,
Ir)
,/
,! (' (\ (
,I;.~
'I
,~\ ,:
' .' i i
i i I
, I, /I
i!': '
I ; " 'I
1)
""
! /
,1
" fi,,'
(1
;, '
)1,1 d
:, li : ;
lui
(()I!1
tri()
FrcJ
'()(j,i 11".'1
.~~~{d(l (l
ii;
DtllrdS
'1\
llitros
e~lamosen
rnO!JH'IJ{O,
(J(('O(
, 1/ (/
; !!1 J{;
"
ili)({1l
de
qu('
~
) f \/ i (
f,,;
';,l
().
( J:
da empreSd"
priflH'i(O
liJUItVO ''',
'd(
Irl; i
t;>
JOl
:lo ambiente
ab erto, :lO!
ao de('flvo/vimento
"',[C'I .1,\,
t):i
cOnllflUdr;
,a,
nlal')
"
n/J~n
irnpr(,~Cilldvcl
:d!fJito
'; ( ,
j'-:
t(;( lliCd',
pfOCe",)!ll('IJ[I)
"
'd'!,
'!
: (}nl
(' /))
,]
pl
,I
J
CJe'
f.d/
li
)('Il'dIP(I'
dO
:(:
!"
!
,)',,1
ti/H'
p/.J/dfnn/7,)
J,/ I/('
',{Itr,
gOVI'fllU lell
/lJd'"
,J(
,1/)('1'1.1,
OIl{{'(('1
que> nos)
pelos
Cfli(' este )
dl10S
'"j
PWp f lU
,\ D',(; vem
iJt'O( ~'-;'tl
( ) r1.',')(
I()'
: f
;' '; .
,J"d
'(I
;,I,tldo IIU,
dt' , ",
',11 ' )
!)
;~,Jh,llho ,,1'1,1
'
i,) f np
o;
- () sistema de
da Dataprev, Cid) ; ,:: :fJ/f(f{,r ',li!!
! I! \"! r 111
decises conjulJ(,:'
iniciativa dos s(
li
mudana organl/,JI ,lli!!
iniciativa daque/d ! '!i '
; .' ( '/ i. I: "
send() acompallh,'I;" :i,
diretores, A U/Ir,
encaminhament() '}(
que o alUal mo(h'!: {j,
e negcio esCavei li/li ih ' "ti;! (' Id
, ,d,)(fc',
no corresponld ,1'
I I I( '!lI J',
dos I1()S~OS cf iell (('" "
s necessidade>., C/i ,;)(,:/'''II/d(,1:>
da prpria [)dld/' i \
IlIl\'(;
modelo eSl, e/l) i,h (I' ",
(, d
Diretoria cOf)"ILi('j,
'li'
\ lildd',
crtica . . e sUgl',(ni" 'I'"
"'''1,1
aperfei(,J)-I(), A:',')" 'I
un('!)!()
estracgicoparlf(I[!,d\ u'
'I'I'O!'
uma excelente O{Ju/II'I!(!."!, i),J/') ',c'
debaleressas e ()i/ll j : ; ; ' I"
I
"'1,,-')
,1l!Jdt,](ia,
,
: )('( (,1/
I"
,JiWld)()
I;
j! (
:.
f, i
,'{{ di {
di/f{ did.!:
(()(flh ,) NOS'l(l
\1'l)lio de /lH'lhordl
,)' ,i
po(!er(
pelas
:'-IIU ('(O!1(;IIIIC()
),-j,)
i
{j
i;,', I'! i}
1,1"
ri. (
seI
,1 1 \
.J / l(Jil',
('In
ii.l
!lI/(' f/dU
){
()
p(l/o
!")V{'IIlO,
1\
)('I.
t'rw()
r/(' rrllldd!l\d~
lTlai',
I'J!i(/di!e
,: VI
,i,
IfJ/\/
l)flll:,i/"'-1 (1<lU,',
/I'e/(ilci,l.
do
i :
P,lid () (dll,!;)I;;'
I,
~:. ~
>!
,,'
i' .' ~ ',' . 1( f, 1"
"
c/{"', i ,/1
.i:
() 1I11111',{n'
,/11(' d
(111(',
ikr/o/1l1
I!dl,lr/;/'I' (' ,I
: I hl'V/(/t"1I 1 /,1
\,)(ial
de \()Iu\,('s mais
; i ,}
I '
t(ICfU)JOg!{
f':-,
IJ
(I'
"
~.
',i'
I Ui]\t'('V,jl fO' I
',I.. v
)()ili ()
tempo, a
dve!rnente,
pelas
1:l/l)I\ (' C"llf .. /('iI},f' d,i !'revldncia
",O( I,d, /l;i/i!'h 11'/(",,(,r7I () cuidado
dI' ',i' I//\Ii",/ !f', 11 d {lf ()( ('diiIlCla de
1,11' ()( Orfe'I" ,,', f 11 1 11' grda" ao
rl//ugo r.' ,I,:'i!!) lI,} , ('1'1,1 Direo e
11' (I'I!)!! u, Ih' 11\'\', I' do !\1PS,
/;,ll.iI)f{"
i"
")(
: :)fl ,t/e:,:i:
'ill/!:
~.
prohlernas
"Oltllnarl]m
[.'(,1,/ lII)(illC/d de
!l()' "Itlllll)
,i II f) h d 1rJ(' n to
! f) V(~" ( 'I r! '
(1,"[ t {('li! i c
(ll!1p/(,Y,()
da
'l,d\I)~, INSS,
I), '; ((>(/('/,) () desejo de
In(/u
() " fi [; (' ",liJdi!I.lrn na" Irs
( cJ 'd '> !'(JU'U O"V( 'filO, r(llollhccer
qui' f),IU (', LUCi.: :,( 1I I ',!)dtrd-~e em
Ui1l,) P,l"'t;/(!') ,j,' ,ll!ll(l~ (' numa
(u/i,: d
i, 1/c11 ;fj!)ell muito
rf(lllllitn,l'
,('1)(/,)
" : ,t"
librJ
'1(1\'" J
fl'(
>.,I;/H
',p(llh,ve!
/,
,ill"
il,/!J,ill/;
1)/I/li'l
i'I,1
\'1
I'
';[,lnl'ntc,
"Ih'
;'UI)('/ ('
',f',,]
,:>-",)'1,1(1<1
'di {li'i/I'nl
a
do
('{n()~ dO
4
Do Pn.H
J n ~ ; J ~'rnaoes
A l'/1trrldcl 1"111 [IIII( ,()/1rlll1!'i1t() do Libra 185,
de
,i()()
I,
11i1})f,:,;,J(je
doCentror!(' !),OI
dor B-200,
,1('
'/I{/",
I,
1)J()(I",'dlili'lIl()
'Ii'ii'
i 01'1
(11
rii' rI,t</!"
1/\/'/111'1'
leI')
lI/li
,I" " i j, iI.i i li( 'v 1.1 1(l1l1 ('( UI! 111 ( )1 Ic 'I ' 11/,111 cio
o inician/e merelclo I/I j!ltcwII,lli( d: d/in/,u o \ arf,u, flu/('lit<"
usado poca, >,('IH/O :!lII,' .;/d' prinll'II,I" ,) ('\[,I/)(,Ir'Cer n
P()\'C ('111
i I c/(' illdIC:() de
(/"
/05P Comps (lt' !J/flho ,'-ll'\ I", Idf('( lcio ('/11 ; 'li)/! 'Iue c/,i >;('li
nome ao pn\dio d,' ' ('1111' l '!( ; 1',)(,1/'1('/11') ri, 111/"(' I, li, (1(', elo
Rio de lanef((1
dl\TI\OREV
j;l
i'
'O/lU)
,\1(\\/\"1.
!('(
{lul(J1I
soai no merc;)c/u
mesclado por al,l; 111" (" (I! I " l i 111 d i \ di d f( '.I (, pn'\I I( /('1)1 I ,j /lOS,
Todos qualifICad(), 'I, "'d u/,)" d(' !ound(']() ({)III('c.:V,1!1I ,l
se Intensiflcdl 1,,; 1"", i li!i( ! (lI' I/('Id/I;, 111,/" U/lI"!',1/1l10\
instalar p adllll/l/I/I,II llill I/'{)" /), !\i('V('" / ('/('/lei ,(,',';qllc ,!t,
A poesia Iran,fol'!i!)(J
pelO.1 n/II1I'IO',
1'1'
)1'
:z 1,559.500 l)(,flf"II"
C claro, e5,(' IlIJITWI"
Social ampliei
",i!u
';('11, /"
i leigo"
'/!,'i!!I.I, ,ir'"
.ipguridacleso( iel! ,I
'l'i/i(/.1
(',/III/,/dc Ili;('!I(}(!c
,Hn, '1I1!)I':i
'tlr/, ,
'1,1,t!t'!(I',
A [)atapr('v /c
oriUlldo.'
c/o
Dataprc'\'
iNi'
('fi)
!'
11':
d,
Nelson, porr'llI
C'ntrou pelfel ri I),;I,!I)/I'
de 197'), Fie
PI'II''!I''.
('/,1'11
,!l11
,),!I,
"I>'
}j,/ld ,i
,ft',)
Ifll,!~(I
li (!" IIldl(J
,'U('/!! cI
iJlilflUld-
(()f),''/I'I
/)1('111(')11",
(los
"'f~JF.V~Oi";l~I<JV.
;..( ll~3AI
d"i'.l'l':,'i:":-"
()'>Ili('
()IIII,I' 'C'IIHH,) '1"1' (l !I\VP.,IIII\('I\jo I),) 1\()Vd nJ,iqllllld pprrllltil,i t' uma
1I1,IIOI'l>~ilidrld(' no', (rllldlll('n1<h dI' /)dlH OI de d,1I1," ditc'[pntPs para
<1r'I{'( 1M Irdudl", r ontr.! () INSS () \r,\lJdlho, 1(,/1(, pelrl I)iviso de
1)'''1('11\:11')\')0 d(' 1111(Jfll1d(j('~, (' .\tCI\r!Jlll!'nlo, DII)A..N, Jd cJptectou
milh,\f(" cI(, pdg.!I1H'I\los do IN"" (OI)) jl()<,lIh:lld,H1c c, (' serem
1I1<1I'V"I,,.,, ,\ P,Htll :I('"P'1 ,'>l!ll"d!h, d 1111'(,/ i ,!tel,) dI' Comhdte s
11,lIld,', ,\pllr,) d \!,J!i<l,)(k d(h IH'llt'l( l'h ,\; dCIlP' ,dO muitas E'
1,'101'(,,11\1 (' 11.11)(,1 !clllddI1H'nt<l1 ,LI [)./1,11111'" :1.l 'l\()df'i-1111d~,'iO da
1""1'1<1('11(1.1 "O( Idl hrd',>lt'lr,J
P.
J
'\
"