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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA


CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

GESTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA


PBLICA
UMA PRTICA RUMO FLEXIBILIZAO
DISCURSO OU REALIDADE?

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO


PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

MARIA CANDIDA RIBEIRO CHAVES


Rio de Janeiro 2003

FUNDAO GETULIO VARGAS


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TTULO
GESTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA PBLICA - UMA PRTICA RUMO
FLEXIBILIZAO. DISCURSO OU REALIDADE?

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:


MARIA CANDIDA RIBEIRO CRAVES

E
APROV ADO EM

J.} /K

/JotJ).

PELA COMISSO EXAMINADORA

MARCEL~EtovmmA
ENGENHARIA DE PRODUO

10 EDUARDO DA SILVA MENEZES


UTOR EM ENGENHARIA DE PRODUO

Este trabalho dedicado:


. minha me "in memorian" pelo exemplo de
determinao e pelo incentivo que sempre me deu
para que buscasse no estudo a fonte de
crescimento.
Ao meu pai pelo exemplo de vida, pela pacincia
e apoio nos momentos dificeis.

AGRADECIMENTOS

Sonho que se sonha s sonho


Sonho que se sonha junto realidade
Dom Quixote
Ao Professor e Orientador Fernando Guilherme Tenrio, pela inspirao do tema e
pelo estmulo durante o trabalho.
Ao Professor Marcelo Milano Falco

Vieir~

pela competncia e apoio finalizao

do trabalho.
Aos colegas e amigos de Mestrado, pelo encontro no conhecimento, na amizade, na
solidariedade, no respeito e pela oportunidade de aprendizagem.
A Dataprev pela oportunidade de realizao do trabalho.
Aos colegas da Dataprev, pela prontido e disponibilidade para cooperar com a
pesquisa.
A minha equipe de trabalho, pela parceria nos momentos dificeis dessa trajetria de
construo da Gesto de Projetos.
Ao Renato Agostinho das Chagas, pela parceria no trabalho, pelo compartilhar de
idias e dedicao na construo dessa trajetria na Dataprev.
A todos queles que me instigaram, estimularam e contriburam para a realizao
deste estudo.
A mim por ter me dado esta oportunidade de crescimento como pessoa e profissional.

RESUMO

presente trabalho um estudo de caso que tem por objetivo avaliar se a

implementao da prtica empresarial Gesto de Projetos na empresa pblica Dataprev Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, avanou rumo flexibilizao
organizacional.
Demandas do contexto governamental e previdencirio na direo da adoo de
modelo de gesto que viesse a privilegiar a flexibilidade organizacional na administrao
pblica contriburam para que, em junho de 2000, a Dataprev desse incio implementao da
prtica Gesto de Projetos, visando alavancar e sedimentar gesto orientada a resultados
voltados, principalmente, qualidade e prontido dos servios/produtos.

o estudo em questo foi realizado por meio de pesquisa bibliogrfica,

levantamento

documental e aplicao de questionrio em gerentes patrocinadores e lderes dos projetos


cadastrados no Sistema Gesto de Projetos da Empresa, no perodo de junho de 2000 a julho
de 2003.

o questionrio aplicado abordou seis aspectos considerados crticos para avaliao do


nvel de maturidade da Gesto de Projetos segundo adaptao ao modelo de maturidade de
Harold Kerzner, na direo de uma prtica bem sucedida que considera como resultados
competitivos prazo, custo e qualidade. Os fatores abordados e que do sustentao a essa
prtica so apoio gerencial, cultura, metodologia/processos, tecnologia/ferramenta e
capacitao.
Considerando que o desempenho dos projetos na Dataprev, no que diz respeito ao
cumprimento de prazos, no atingiu patamares elevados, impactando tanto na qualidade,
quanto nos custos, e tendo em vista a ocorrncia de situaes prprias da gesto pblica, na

qual prevaleceu a descontinuidade administrativa, devido a sucessivas mudanas na direo


da Empresa, limitaes oramentrias prejudicando os investimentos necessrios, a cultura
com predominncia de relaes hierrquicas e departamentalizadas e a pouca viso estratgica
com foco em resultados e alinhamento s necessidades do cliente, pode-se dizer que a
Dataprev avanou pouco rumo flexibilizao. Na percepo dos respondentes ao
questionrio h. evidncias de que, quanto ao nvel de maturidade, a empresa est saindo da
fase embrionria para, agora, iniciar o seu processo de crescimento. Apesar de ter sido
inovadora ao elaborar uma metodologia e construir uma ferramenta prpria de planejamento,
acompanhamento e avaliao dos projetos, no foi suficiente para garantir resultados mais
exitosos. Na ausncia das condies necessrias para dar sustentao gesto tais como o
necessrio comprometimento por parte dos patrocinadores, de cultura voltada para a
responsabilizao e compartilhamento e investimento na capacitao de seus profissionais,
prevaleceu por meio do controle na execuo dos projetos, a cultura da nonna e do poder,
reforando posturas prprias do modelo tecnoburocrtico.
Hoje percebe-se na empresa que essas condies facilitadoras esto mais asseguradas,
o que j torna possvel a transformao do discurso em realidade e remete a uma reflexo de
que Gesto de Projetos e Flexibilizao Organizacional so interdependentes e, portanto,
devem caminhar juntas para o alcance da eficcia organizacional.
Do discurso realidade. Atualmente a Dataprev encontra-se em processo de mudana
implantando escritrio de projetos, estrutura horizontalizada em uma das diretorias e
construindo o seu Planejamento Estratgico Participativo 2004/2007.

ABSTRACT

This dissertation is a case study with the objective of evaluating if the implementation
of project management practices in Dataprev - Social Security Technology and Information
Company - is working toward the organizational flexibility.
Due to Govemment interests of establishing organizational flexibility through
adoption of managerial models, project management practices were implemented in June
2000 in order to achieve results based on quality and productslservices promptness.
This study was made based on a bibliographic analysis, documentation assessment and
questionnaires applied to sponsored managers and projects leaders who participated in the 101
projects Iisted in the Project Management System between June 2000 to July 2003.

The questionnaire inc1uded six different criticaI factors for the project management

maturity leveI evaluation, according to Harold Kerzner, based on competitive advantages


related to cost, .quality and time. These factors were managerial, culture, methodology and
pfocess, technology and tools and capacity.
The projects' performance to schedule did not reach satisfactory leveIs, impacting both
on quality and costs results. In addition, the administrative discontinuity, budget constraints
and hierarchicalJde-centralized management culture have slowed Dataprev in its joumey to
flexibility.
According to questionnaire answers, evidences point out to a starting stage in the
company capability maturity growth. Although innovative when documenting its own
methodology and building specific project planning and tracking tooIs, it did not lead
Dataprev to a higher degree yet. There's still lack of sponsors' commitment, a culture of

pointing fingers to the guilty, and investment on resources capacitation is shared among
projects, harming the progress and reinforcing the techno-bureaucratic mode!.
It's visible that some conditions ean help changing the speech to reality, which allows
thinking that Project Management and Organizational Flexibility are interdependent and
should be treated together towards organizational effectiveness.
Dataprev is nowadays under a transformation process, implementing Project Office,
Flat Organizational Structure and creating a Collaborative Strategic Pian for 2004/2007.

SUMRIO

1 - INTRODUAO ........."..................................................................................................................... 9
2 ... PROBLEMTICA ...................................................................................................................... 11

2.1 - TEMA ...................................................................................................................................... 11


2.2 - FORMULAO DO PROBLEMA ......................................................................................... 14
2.3 - OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15
2.3.1 - Objetivo Geral .............................................................................................................. 15
2.3.2 - Objetivos Especficos ................................................................................................... 15
2.4 - JUSTIFICATIVA ..................................................................................................................... 16
3 - FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................................. 18
3.1-GESTODEPROJETOS ........................................................................................................ 18
3.1.1 - Evoluo dos Processos que apiam a Gesto de Projetos ............................................. 20
3.1.2 - Metodologia de Gerncia de Projeto -PMI .................................................................... 22
3.1.2.1 - A Gerncia de Projetos e reas de Conhecimento ........................................... 25
3.1.3 - Contexto da Gerncia de Projetos ................................................................................. 31
3.1.3.1 - O Processo de Gerenciamento de Projetos ....................................................... 32
3.1.3.2 - Partes Envolvidas no Projeto ........................................................................... 37
3.1.3.3 - Estrutura da Organizao ................................................................................ 39
3.1.4 - Definio de Sucesso de um Projeto ............................................................................. 42
3.1.5 - Maturidade na Gesto de Projetos ................................................................................. 43
3.1.6 - Escritrio de Projetos .................................................................................................... 47
3.2 - FLEXIBILIZAO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 49
3.2.1 - Evoluo Histrica ....................................................................................................... 51
3.2.2 - Fatores Determinantes da Flexibilizao Organizacional ............................................... 55
3.2.3 - Contedo da Flexibilizao Organizacional .................................................................. 57
4 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 62
4.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA ................................................................................................. 63
4.2 - DEFINIO DAS VARIVEIS .............................................................................................. 63
4.2.1 - Definio Constitutiva das Variveis ............................................................................ 63
4.2.2 - Definio Operacional das Variveis ............................................................................ 65
4.3 - DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................................... 67
4.4 -

:~Pi.ri1~.~.~~~.:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ~~

4.4.1 - Amostra........................................................................................................................ 69

4.4.2 - Seleo dos Sujeitos ..................................................................................................... 69


4.5 - TCNICAS DE COLETA DE DADOS .................................................................................... 69
4.6 - TCNICAS DE ANLISE DE DADOS .................................................................................. 71
4.7 - UMITAES DA PESQUISA ................................................................................................ 72
5 - APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................................... 73

5.1 - PERFIL DA EMPRESA ........................................................................................................... 73


5.2 - GESTO DE PROJETOS NA DATAPREV ............................................................................ 76
5.3 - DESEMPENHO DOS PROJETOS DE JUU2000 A JUL/2003 ................................................ 81
5.4 - FATORES QUE DIFICULTARAM OU FACILITARAM MELHORES RESULTADOS NA
GESTO DE PROJETOS .................................................................... " ................................ 89
6 - CONCLUSO E RECOMENDAOES................................................................................. 140

7 - REFERNCIAS ............................................................................................................................. 147


ANEXOS ............................................................................................................................................. 151

1 - INTRODUO
Presses externas decorrentes do fenmeno da globalizao da economia, aliadas
acelerao no ritmo dos avanos tecnolgicos, vm provocando mudanas nos processos
empresariais na busca de obteno de vantagens competitivas.
A relao entre globalizao e competitividade tem sido, hoje, um dos desafios que se
apresenta para as empresas, reforando a necessidade de inovaes, aquisies de novas
tecnologias de informao, modernizao dos processos de produo, flexibilizao das
relaes de trabalho e qualificao dos recursos humanos. So questes que exigem mudanas
e geram instabilidade e resistncias, ao mesmo tempo em que sinalizam para oportunidades de
negcios, novos mercados e solues inovadoras. Tais demandas tm levado as organizaes
a repensarem seus modelos de gesto, inovando nas prticas gerenciais e produtivas na busca
por maior agilidade, melhores preos e maior qualidade na prestao de seus servios.
Esta nova realidade que se impe a cada dia, reflete-se tambm nas empresas pblicas.
Do mesmo modo que o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade tambm
controla as organizaes governamentais e principalmente as empresas pblicas, exigindo
cada vez mais servios com maior qualidade, prontido e preos justos. Tal fato decorrncia
de uma maior conscientizao do cidado, que no quer mais ser penalizado no atendimento
s suas necessidades pelas ineficincias e incompetncias administrativas advindas de
estruturas pesadas e custos elevados de manuteno.
Frente a esta realidade contempornea, o controle exercido sobre as organizaes,
sejam privadas ou pblicas, est dirigido obteno de resultados mais eficazes. Para uma
organizao pblica significa que o cliente-cidado deseja prontido e qualidade no
atendimento de suas necessidades.

10

o presente trabalho enfoca os resultados de um processo de implantao de Gesto de


Projetos numa empresa pblica na busca de um caminhar rumo ao modelo de flexibilizao
organizacional.

11

2 PROBLEMTICA
2.1TEMA
A DAT APREV - Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, uma
Empresa pblica vinculada ao Ministrio da Previdncia Social (MPS). Este Ministrio, como
instncia governamental, em 1995 tambm recebeu orientaes advindas do Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado que definiu para a administrao pblica, a transformao do
seu modelo de gesto tecnoburocrtico para um modelo de gesto gerencial.

o gerencialismo pode ser conceituado como a introduo de tcnicas e prticas


gerenciais para atingir objetivos pr-estahelecidos com mais eficincia, economia e
eficcia. Difere da administrao tradicional na forma de controle adotada.
Enquanto a administrao tradicional enfatiza a adesIo a regras e procedimentos,
o gerencialismo focaliza a flexibilidade de procedimentos e o maior controle dos
resultados. A hiptese por trs dessa teoria que a forte nfase que o modelo
burocrtico tradicional coloca no controle do processo, para proteger o "interesse
pblico" contra corrupo e m conduta, tem o efeito de gerar um ambiente
ineficiente. O resultado uma complexa rede de regras e procedimentos que
"amarram" os administradores pblicos, dificultando a efetiva obhml1o dos
resultados almejados. Nesse contexto, medidas de flexibilidade, controle dos
resultados, fo"amentas originadas no setor privado e uma cultura gerencial tipica
de organizaes privadas. tm surgido como uma prescrit10 para tornar as
organizaes pblicas mais "gerenciais". (SEABRA, 2001 :24)

o Plano Diretor compreende a melhoria da gesto; a descentralizao; a reorientao


'la nfase nos processos para uma viso focada nos resultados; o estabelecimento de parcerias
com a sociedade; a flexibilizao de normas e procedimentos; a reestruturao das
organizaes orientada pelos princpios da gesto pblica empreendedora e a melhoria na
qualidade do atendimento ao cidado.
A administrao flexvel, portanto, surge como requisito de modernizao das
organizaes pblicas em funo de mudanas que ocorrem no contexto mais global.
Como decorrncia do Plano Diretor, o Plano Plurianual de Investimento (PPA)
2000/2003 introduziu na administrao pblica federal a gesto por resultados, estabelecendo
orientaes estratgicas para a atuao dos Ministrios. Destacam-se: organizaes por

12

programa; foco nas aes finalsticas; estimulo ao trabalho em rede; criao de canais de
coordenao e integrao; eliminao de fragmentao de aes; reduo de custos; reduo
de nveis hierrquicos e aumento da amplitude de comando. Para a Previdncia Social, a
estratgia definida foi de aproxim-la dos padres de uma moderna seguradora.
Essa moderna instituil10 de seguro social fimcionar dentro dos principios de
administral10 gerencial. mantendo uma estrutura minima necessria ao
cumprimento de sua missl1o, constantemente voltada para a reduo de custos
operacionais, tendo por base a descentraUzal10 de competncia e atribuies, a
integralio de servios e a preservao de niveis hierrquicos estritamente
essenciais. Com Q utilizao intensiva de recursos tecnolgicos, os servios
colocados disposio de segurados e beneficirios serdo pautados pela agilidade
do atendimento e pela comodidade dos usurios". (pPA 2000-2003)

Inserida nesse contexto, Dataprev, como Empresa de Tecnologia e Informaes,


coube a responsabilidade de manter a imagem da Previdncia Social junto sociedade por
meio da sustentao e apoio tecnolgico, com solues rumo modernizao do sistema
previdencirio destacando-se, portanto, a sua relevncia social.
Como resposta a este desafio de modernizao tecnolgica e focada no alinhamento s
orientaes ministeriais, no incio do ano de 2000, a Dataprev, ao rever o seu planejamento
estratgico, redefiniu sua misso para dotar a Previdncia Social de solues em tecnologia da
informao, com segurana., disponibilidade e utilidade, a preos competitivos e estabeleceu
como uma de suas estratgias ter desempenho empresarial competitivo que se concretizaria
por meio de objetivos estratgicos voltados para a adoo de prticas de gesto que viessem a
favorecer ganhos de eficincia, eficcia e efetividade no seu desempenho.
Desde

ento~

na busca de respostas mais efetivas junto aos clientes MPS/lNSS, que a

cada dia exigem aes e resultados mais eficazes, a Dataprev passou a investir na
implementao de iniciativas que viessem a favorecer no s6 a melhoria mas a prpria
mudana do seu modelo de gesto.

13

Dentre estas iniciativas, pode-se destacar a gesto de projetos como uma prtica que
pudesse alavancar para a Dataprev resultados mais competitivos e, conseqentemente,
aumento no nvel de satisfao dos clientes MPSIINSS.
A gesto de projetos, segundo Kerzner (2000), uma arma competitiva que representa
nveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes. Devido a um
acirramento da competio, a gesto de projetos surge no contexto empresarial como resposta
a uma demanda crescente na qual as empresas so compelidas a criar produtos de qualidade
em prazos cada vez menores. A sobrevivncia tomou-se a grande preocupao.
Mudana, portanto, a palavra de ordem, a nica certeza que se tem em um
ambiente de incertezas. No entanto, os requisitos de qualidade, custo e prazo que surgem
como resposta de atendimento a uma clientela cada vez mais exigente, no mbito pblico,
requer para seu cumprimento, condies que favoream prticas de gesto compatveis com
um modelo flexvel, o que no parece ser o que se apresenta na prtica.
Sabe-se que resistncia mudanas, desmotivao, protecionismo, conformismo,
salrios inadequados, falta de uma poltica de incentivo, falta de comprometimento com
resultados, descontinuidade administrativa, dificuldade na obteno de pessoal qualificado,
desrespeito s normas universais, dificuldade em assumir riscos, inibio da iniciativa e
criatividade, so alguns dos fatores do ambiente organizacional que permeiam as instituies
pblicas.

o que se observa no contexto da administrao pblica que reformas do aparelho do


estado tm sido determinadas, programas de governo definidos, planos estratgicos
elaborados, prticas de gesto implementadas, mas nem sempre bem sucedidas. O que estaria
inviabilizando resultados efetivos?

14

Da a proposta deste estudo ....


Gesto de Projetos em uma empresa pblica - uma prtica rumo flexibilizao Discurso ou Realidade?
Este estudo se apoiou em referencial terico relacionado gesto de projetos como
prtica que se prope a alavancar resultados competitivos relativos a prazo, custo e qualidade
de produtos/servios e ao referencial relacionado Flexibilizao Organizacional,
entendendo-se como um novo modelo de estruturao para atender s presses/demandas do
ambiente externo e que d sustentao a novas prticas, no caso Gesto por Projetos, em
contraponto com a rigidezllentido do modelo burocrtico.
2.2 - FORMULAO DO PROBLEMA
A DAT APREV, como empresa pblica que atende ao sistema previdencirio, vem
sendo impulsionada a implementar a gesto direcionada a resultados, desde o incio do ano de
2000, por meio de orientaes estratgicas advindas de instncias da administrao pblica
que privilegia modelos de gesto flexveis. Nesta direo e tambm visando cumprir objetivos
estratgicos voltados para adoo de prticas de gesto que favoream ganhos de eficincia,
eficcia e eietividade e ter gesto voltada para planejamento, controle e avaliao de
resultados, em julho de 2000, por meio de Resoluo da Presidncia, foi estabelecido um
conjunto de procedimentos destinados a institucionalizar e formalizar a adoo da prtica
Gesto por Projetos. Ainda nesta direo, em novembro de 2000, foi constitudo grupo de
trabalho para dar incio construo de um modelo de ferramenta organizacional para
monitorar por meio de indicadores a evoluo dos resultados da empresa.
Na ocasio, dada a falta de condies necessrias para dar sustentao a este desafio,
priorizou-se a construo de ferramenta informatizada, o Sistema Gesto de Projetos (SGP)
como demanda emergencial para apoiar o gerenciamento dos projetos, j iniciado na empresa.

15

Esta ferramenta comeou a ser utilizada em abril com o povoamento dos projetos aprovados e
s foi implantada oficialmente em setembro de 2002, pela Resoluo RS 2494/02 com o
objetivo de apoiar a gesto de projetos nos processos de planejamento, execuo,
acompanhamento e avaliao bem como, gerar indicadores de prazo, custo e qualidade
possibilitando, assim, Dataprev dar incio anlise e aferio do desempenho de seus
projetos. Desde ento, at a presente data, esta prtica de gesto de projetos vem sendo
implementada e disseminada com algumas dificuldades. Cabe ressaltar que durante essa
trajetria ocorreram sucessivas mudanas dos gestores, tanto em nvel ministerial quanto na
prpria direo da empresa, o que caracterizou a descontinuidade quanto ao patrocnio da alta
administrao.
Diante deste cenrio, o estudo de caso se prope a investigar se a implantao da
gesto de projetos promoveu avanos na direo da flexibilizao organizacional no perodo
de julho 2000 a julho 2003.

o objetivo deste estudo foi

confrontar a viso terica do problema com a verificao

prtica e para isso, se utilizou a aplicao de questionrio como instrumento de apoio para
melhor avaliar os resultados obtidos e os fatores que influenciaram na sua performance.

2.3 - OBJETIVOS
2.3.1 ~ Objetivo Geral
Avaliar se a implementao da prtica empresarial - Gesto de Projetos - na Dataprev
como empresa pblica, avanou rumo flexibilizao organizacional.

2.3.2 - Objetivos Especficos

Apresentar o processo de implantao da gesto de projetos na Dataprev;

Analisar o desempenho dos projetos no perodo de julho de 2000 a julho 2003;

16

Identificar os fatores que facilitaram e dificultaram o alcance dos resultados;

Avaliar se a prtica Gesto de Projetos est contribuindo para a flexibilizao da


empresa.

2.4 - JUSTIFICATIVA
Como dizia Herclito: "Nada permanente exceto as mudanas". Hoje, Bill Gates nos
diz: "Os negcios vo mudar mais nos prximos 10 anos do que mudaram nos ultimos 50"
(apud VALERIANO, 2001:Apresentao). Diante destas afirmaes, o que se sabe que a

mudana a nica certeza que se tem diante de tantas incertezas.


Neste cenrio, em que empresas so compelidas a mudar para sobreviver, ou melhor,
para encontrar solues para os diversos problemas que enfrentam, a gesto de projetos
comea a ganhar fora como prtica que se prope a alavancar resultados mais eficazes, desde
que atendidas algumas condies que do sustentao ao processo.
A flexibilizao organizacional, por sua vez, surge como um novo modelo de gesto
em oposio ao taylorismo-fordismo que se tomou um modelo incapaz de responder
competitivamente s novas exigncias do mercado globalizado.
Com este enfoque, o presente estudo ganha relevncia ao pretender refletir
teoricamente essas mudanas, entendendo a flexibilizao como uma forma diferenciada de
gesto com princpios baseados na diminuio de nveis hierrquicos, maior autonomia dos
empregados, com nfase na diferenciao sem perder de vista o todo organizacional, no
comprometimento com os resultados empresariais como fruto da participao consciente e
contributiva dos empregados.
A gesto de projetos, teoricamente, para ser bem sucedida, necessita ter esses
principios atendidos. Pode-se consider-la como uma prtica que, ao requerer uma gesto

17

flexvel para sua eficcia, viabiliza a flexibilizao organizacional. Este estudo poder ter
como uma das contribuies, uma anlise critica sobre essa relao interdependente entre
gesto de projetos e flexibilizao organizacional.
Outra contribuio a ressaltar a possibilidade de verificao no campo prtico dessas
evidncias tericas na medida em que se trata de um caso concreto de empresa pblica que
tambm sofre o impacto desse cenrio de mudanas e que ao mesmo tempo sujeita-se s
especificidades de um contexto e cultura de administrao pblica.
Como exemplo, pode-se citar as foras motrizes que impulsionaram a Dataprev a
implementar a gesto de projetos. Dentre elas: diretrizes estratgicas governamentais,
expectativas do cliente/cidado, desempenho empresarial competitivo, eficincia e efetividade
empresarial.
Amplia-se assim, a importncia desta pesquisa ao se verificar os resultados dessa
prtica e avaliar os ganhos obtidos e as dificuldades encontradas, podendo servir internamente
de insumos relevantes para subsidiar decises estratgicas na promoo de mudanas de rumo
e na busca por melhorias no processo.
No contexto externo da administrao pblica, por se tratar de uma prtica inovadora,
os resultados deste estudo podero contribuir tambm como oportunidade de abertura para
reflexes e questionamentos que possam viabilizar o aumento de chance de sucesso de outras
experincias nessa direo.

18

3 - FUNDAMENTAO TERICA
Gesto de Projetos e Flexibilizao Organizacional
Neste captulo ser apresentado o referencial terico relacionado Gesto de Projetos
a partir de uma contextualizao no cenrio atual para, em seguida, incluir a metodologia do
Project Management Institute (pMI)l e tecer consideraes prticas que colocam a gesto de
projetos rumo flexibilizao organizacional, sendo esta uma das condies necessrias para
que as organizaes obtenham sucesso no desempenho de seus projetos.

3.1 - GESTO DE PROJETOS


Ao longo de quase 30 anos, a gesto de projeros era tida como um processo
inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivncia
da empresa. Em meados da dcada de 1990, as empresas viram-se submetidas s
severas presses competitivas para criar produtos de qualidade em pra20s cada vez
menores, e a importncia do desenvolvimento de uma relao de confiana de longo
pra20 com os clientes tambm passou a ser uma das prioridades. (KERZNER.
2002 :Prefcio)

Jos Antonio Valle Jnior (2000, apresentao) esclarece que no basta que as
organizaes disponham de meios (tcnicas) e recursos (infra-estruturas) para alcanar
sucesso em seus projetos. Lembra que, para a obteno de resultados prticos, toma-se
necessrio que a gesto de projecos promova mudanas bem realizadas e sustentadas no
ambiente das empresas. Paul Dinsmore diz:
As organizaes estc'Jo aplicando a ger~ncia de projetos para atingir necessidades
corporativas estratgicas globais, gerenciando projeto a partir de uma perspectiva
empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos
especificos ou isolados. Essa verso atualizada da gerncia de projetos permite que
as organizaes se vejam como organismos dinmicos compostos por inmeros
projetos gerenciados simultaneamente. Enquanto alguns projetos slio aborcados,
outros so iniciados, de modo que um ncleo de projetos gera mudana necessria
para as empresas se manterem atuais e competitivas.

PMI. Associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina Gesto de
Projetos, possuindo atualmente cerca de 100 mil membros filiados em todo o mundo. Fundada nos Estados
Unidos em 1969.

19

(. ..) O gerenciamento por projetos no em sua essncia, muito diferente da


de projetos tradicional. Difore bastante, no entanto, na forma pela qual
aplicado e na nfase dada a cada rea de conhecimento, Ao passo que a gerncia
de projetos tradicional visa principalmente responder pergunta Como podemos
conseguir que este projeto sejafeito eficaz e eficientemente? , o gerenciamento por
projetos pergunta "Como podemos tornar este negcio mais adaptvel, mais
sensivel e portanto mais lucrativo em um ambiente de mltiplos projetos, que muda
rapidamente? " (1999 :20)

ge~ncia

Edward Lawler refora essa viso quando diz que "a maneira como uma empresa se
organiza potencialmente uma fonte importante de vantagem competitiva." E uma das
maneiras horizontalmente.
A organizao horizontal consiste de processos funcionais cruzados que
atravessam as linhas da hierarquia. informao, carreiras e incentivos de
desempenho eram originalmente verticais, funcionais e hierrquicos. Hoje e no
futuro a organizaiJo ser mais "achatada", mais horizontal e menos hierrquica.
Consistir de equipes funcionais cruzadas, dedicadas a produtos, projetos ou
clientes. (GALBRAITR LAWLER, 1995:32)

o que so projetos e qual a sua importncia para as organizaes atuais?


Tom Peters chama ateno que 70% do tempo das pessoas deve ser dedicado a
projetos. Se no for assim, as pessoas deixam de progredir nas suas atividades profissionais e
as empresas para as quais elas trabalham tendem a fracassar (apud CAMPBELL, 1999).
Segundo ele, as empresas progridem em funo de suas respectivas habilidades de
promover mudanas, avanos e meH.!orias. E toda mudana, todo avano, toda melhoria,
depende de projetos - empreendimentos ou conjuntos de atividades., nicos e no repetitivos,
com metas fixadas dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade - sejam eles de grande,
mdio ou pequeno porte. As mudanas, avanos e melhorias tomam a forma de projetos de
novas tecnologias., desenvolvimento de produtos, melhoria contnua, expanso industrial,
implantao de sistemas ou mudana organizacional.

20

Para Valeriano,
a administrao por projelos presta-se de forma excelente. para abreviar solues
para as vrias e crescentes mudanas decorrentes da aplicao do gerenciamento
estratgico, para encontrar solues para problemas no rotineiros, de maior ou
menor grau de duratJo. custos e complexidade. As razes da crescente adolJo da
administralJo por projetos esto no fato de que ela focaliza os resultados, permite
eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes multidisciplinares e promove
salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos os participantes.
(2002:94)

A gesto de projetos , portanto, uma nova concepo de gerenciamento empresarial


de forma a assegurar a permanncia da organizao em um mercado de alta competitividade.
Pode ser definida, segundo Kerzner (2002), como o planejamento, programao e controle de
uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito. O fluxo de
trabalho e a coordenao do projeto devem ser administrados horizontalmente ao longo de
vrios grupos funcionais trabalhando em interao permanente. Tal organizao permite
melhoria no fluxo de comunicao acarretando produtividade, eficincia e eficcia.
3.1.1 - Evoluo dos Processos que apiam a Gesto de Projetos
196().19~

1985
Gerencia-

Sem

1990
Engenha~

1991-1992

Equipes
autodirigi-

mento da
das e
ria
qualidade
delegao
simultnea
de
total

Aliados

1994

1993

Controle
Reenge- de custos
nharia
do ciclo
le vida

autoridade

1995

1996

1997-1998

1999

2000

Controle

Gerencia- Escritrios Equipes


amento
de projetos itinerandanas de
eCOEs
de risco
tes
escopo

dasmu-

Equipes
globais

Aumento do aJlOi>
Fonte: (KERZNER.2002:22)

Figura 1 - Evoluo dos processos

1985: As empresas reconhecem que a concorrncia tem por base tanto a qualidade
quanto o custo. Surge uma nova valorizao do gerenciamento da qualidade total
(TQM). As empresas comeam a utilizar os princpios de gesto de projetos para
implantar o TQM. O primeiro aliado da gesto de projetos surge com o casamento"
entre a gesto de projetos e o TQM.

21

1990: Durante a recesso 1989-1993, as empresas reconhecem a importncia da


compactao da programao e do pioneirismo no lanamento de produtos e servios.
Os promotores da engenharia simultnea comeam a exaltar a utilizao da gesto de
projetos como forma de obter melhores tcnicas de programao. Nasce, assim, um
novo aliado da gesto de projetos.

1991-1992: Os executivos percebem que a gesto de projetos funciona melhor quando


a autoridade e a tomada de decises so descentralizadas. Os executivos reconhecem
que o controle pode permanecer no nvel superior da escala quando eles funcionam
como promotores do projeto.

1993: Com a recesso 1989-1993 chegando ao seu final, as empresas empreendem


uma "reengenharia" para a eliminao das "gorduras" da organizao. A empresa
passa a ser uma mquina "enxuta e objetiva". As pessoas so obrigadas a realizar
mais, em menor tempo e com menos colaboradores; os executivos descobrem na
capacitao para concretizar esta mudana, um dos resultados da gesto de projetos.

1994: As empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos


(isto , a contabilidade horizontal) permite melhorias nas estimativas e uma melhor
compreenso do custo real do trabalho e'cigido pelo desenvolvimento do produto.

1995: As empresas reconhecem que poucos projetos so concludos dentro da


estrutura dos objetivos originais sem mudanas de escopo. Metodologias so criadas
para uma efetiva gesto modernizadora.

1996: As empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que


proteger uma estimativa ou a programao. Planos de gerenciamento do risco passam
a ser includos no planejamento dos projetos.

1997-1998: O reconhecimento da gesto de projetos como carreira profissional leva


consolidao do conhecimento em gesto de projetos e criao de um grupo

22

centralizado de gesto de projetos. O estabelecimento de padres para o


aperfeioamento dos mtodos (benchmarking) exige a criao de escritrios de
projetos - COEs em gesto de projetos.

1999: As empresas que reconhecem a importncia da engenharia simultnea e do


desenvolvimento acelerado de produtos constatam que melhor manter recursos
alocados durante toda a durao do projeto. O custo de um eventual excesso de
administrao pode tomar-se insignificante se comparado aos riscos da ausncia de
administrao. cada vez maior o nmero de empresas que utilizam equipes
itinerantes em conjunto.

2000: Fuses e grandes aquisies criam mais empresas multinacionais. A gesto de


projetos globais ser, sem dvida, o maior desafio da nova dcada.
Pode-se dizer, portanto, que ao longo da dcada de 90 foram trs os principais fatores

do aumento da confiana na gesto de projetos: empreendimentos mais complexos exigindo


das empresas abordagens organizacionais mais flexveis; o porte e o escopo dos projetos
exigindo desenvolvimento de sistemas de gesto para planejamento e controle do desempenho
e, por ltimo, a turbulncia no ambiente em que as empresas operavam, fazendo surgir a
necessidade de novas abordagens de gesto que fudessem prover condies de resposta
interna mais rpida.
3.1.2 - Metodologia de Gerncia de Projeto -PMI

A metodologia de Gerncia de Projetos criada pelo Project Management Institute


(pMI) uma das metodologias mais adotadas atualmente. Analisa o contexto e o processo de
todo o ciclo de vida de um projeto.

o planejamento e a execuo de uma metodologia padro aumenta a possibilidade de


sucesso da gesto porque pode viabilizar a concretizao dos objetivos do projeto.

23

o que Projeto
De acordo com o PMBoK2 (2000), um projeto um empreendimento temporrio com
o objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa ter incio, meio e fim
muito bem definidos, por seguir uma seqncia clara e lgica de eventos, os quais so
conduzidos por pessoas, sempre respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. Estes
parmetros tambm so conhecidos por "restrio tripla", de forma que so representados por
um tringulo conforme mostrado a seguir na Figura 2:

Qualidade
Figura 2 - Restrio Tripla

Qualquer variao em um desses parmetros influenciar o outro.


Um projeto chega ao seu fim quando os objetivos propostos em sua fase de concepo
so alcanados ou no momento em que a organizao identifique que os objetivos no
podero ser atingidos por alguma razo, como por exemriO, que o projeto no est mais de
acordo com as novas necessidades ou com a estratgia da empresa. Nesse momento, o projeto
encerrado antecipadamente.

Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao. Eles podem


envolver uma nica pessoa ou vrias. Podem envolver uma unidade isolada ou atravessar as
fronteiras organizacionais.

~ Project Management Body Knowledge ~ Guia ao Universo de Conhecimento em Gerncia de Projetos.


DenOminao que representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de gerncia de projetos.

24

Os projetos criam um produto ou servio que nunca foi desenvolvido antes,

portanto~

so considerados nicos e com certo grau de incerteza. So utilizados como oportunidade para
desenvolvimento de um novo produto ou servio que pode aumentar a competitividade como
garantia do futuro e da sobrevivncia da organizao. Para muitas organizaes, os projetos
so tambm considerados os meios pelas quais as estratgias so implementadas.
Na fase de concepo~ fundamental a definio clara do seu objetivo de forma que os
participantes possam ter a mesma referncia e somar seus esforos em uma nica direo. Os
parmetros

prazos~

custo e qualidade devero servir de direcionadores permanentes durante

todo o desenvolvimento do projeto. Atend-Ios no somente urna tarefa do gerente de


projeto seno de todos os envolvidos nele. Direcionar os esforos para que isso ocorra
fundamentaL De acordo com o PMBoK~ um projeto se caracteriza por:

Estar constitudo por um conjunto determinado de tarefas;

No ser repetitivo;

Possuir objetivos claros e bem definidos;

Dispor de tempo limitado;

Dispor de oramento fixo;

Ser realizado por um grupo de pessoas ou urna equipe temporria que ao final do
projeto, normalmente, liberada ou re-alocada em outras atividades ou
diferentes projetos.

Um projeto constitudo por uma srie de tarefas. A cada tarefa so atribudas


responsabilidades para simplificar o seu controle e assim poder se verificar, passo a passo, o
cumprimento e a concluso das tarefas atribudas. De acordo com o PMBoK, em resumo, um
projeto envolve:

Tarefas

25

Responsabilidades

Oramento (custos e tempo)

Recursos: financeiros e humanos

3.1.2.1 - A Gerncia de Projetos e reas de Conhecimento


O Project Management Institute (pMI) define gerenciamento de projetos como "a arte
de dirigir e coordenar recursos materiais e humanos, durante o ciclo de vida de projetos,
atravs do uso de tcnicas modernas de gesto que permitam alcanar objetivos prdeterminados de escopo, custo, tempo, qualidade e satisfao dos participantes" (2000).

O que Gerncia de Projetos

Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e


tcnicas para projetar atividades que visam atingir os requerimentos dos projetos dentro de
parmetros de custo, tempo e qualidade pr-determinados. Alm disso, administrar projetos
significa tomar decises e realizar aes nos processos de iniciao, planejamento, execuo,
controle e encerramento, possibilitando o desenvolvimento do ciclo de vida de projeto. Cada
um destes cinco processos administrativos necessrio para todo o projeto ou em cada uma
de suas fases.

Beneficios do Gerenciamento de Projetos

Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas;

Antecipa as situaes desfavorveis;

Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

Agiliza as decises;

Aumenta o controle gerencial;

Facilita e orienta as revises da estrutura;

26

Melhora a capacidade de adaptao;

Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais;

Estrutura os custos de implantao;

Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

A utilizao da metodologia de gerncia de projetos poder ser aplicada sempre que a


empresa a julgue aplicvel na consecuo de sua estratgia. Projetos so para implementar
estratgias organizacionais, alcanar objetivos e contribuir para a realizao da misso da
organizao. A gerncia de projetos est inserida em um ambiente mais amplo do que o
projeto propriamente dito, ou seja, a gerncia de atividades dirias do projeto necessria,
mas no o suficiente para alcanar o sucesso.
David Cleland (1999), em seus estudos, identificou que poucos livros retratavam a
gerncia de projetos como ferramenta de gesto dentro das organizaes, ou seja, desde o
desenho at execuo de projetos, como forma de viabilizar as estratgias organizacionais.
Ele nos apresenta uma conceituao moderna sobre o que seja gerncia de projetos (Figura 3).

Gerncia do
Gerncia da
Integrao

Gerncia das
Aquisies
Gerncia
Risco
Fonte: CIe1and (1999)

dO? +
..,
Gerncia da
Comunicao

Gerncia do
Tempo
Gerncia do
Custo
Gerncia
~ da Qualidade
Gerncia
dos Recursos
Humanos

Figura 3 - reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos

27

As reas de conhecimento da gerncia de projetos descrevem os conhecimentos e


prticas em gesto de projetos em termos dos processos que as compe. Estes processos
foram organizados em nove reas de conhecimento detalhadas a seguir.
Gerncia da Integrao - descreve os processos necessrios para garantir que os

diversos elementos do

projeto sejam adequadamente coordenados.

Envolve fazer

compensaes entre objetivos e alternativa com o objetivo de atingir ou superar necessidades


e expectativas dentro do projeto. Os processos principais so:

Desenvolvimento do plano do projeto - consiste em agregar resultados de outros


processos de planejamento e construir a documentao do projeto;

Execuo do plano do projeto - dar seqncia ao projeto de acordo com o que


foi planejado;

Controle integrado de mudana - coordenar as mudanas atravs do projeto.

Uma das tcnicas utilizadas, tanto para interagir vrios processos quanto para medir o
desempenho, desde a iniciao at a concluso, a gerncia de valor agregado (Earned Value
Management - EVM)
Gerncia do Escopo - descreve os processos necessrios para assegt<rar que o projeto

inclui todo o trabalho requerido para conclu-lo de forma satisfatria, atingindo os objetivos
(escopo) propostos. Sua preocupao principal definir e controlar o que foi previamente
definido e no agregar novos objetivos ao projeto. Os principais processos so:

Iniciao - consiste em autorizar o projeto ou fase em questo;

Planejamento do escopo - desenvolver documentao do escopo para servir de


base para a tomada de decises futuras que envolvem o projeto;

Detalhamento do escopo - subdividir os principais subprodutos do projeto em


componentes menores e facilmente manejveis;

28

Verificao do escopo - formalizao da aprovao do escopo do projeto;

Controle de mudanas do escopo - controlar as mudanas de escopo no projeto.

Gerncia do Tempo - descreve os tempos necessrios para garantir que o projeto seja

concludo no prazo previsto. Os principas processos so:

Definio das atividades - consiste em identificar as atividades especficas que


devem ser realizadas para produzir os subprodutos do projeto;

Seqenciamento das atividades - documentar e identificar as relaes de


dependncia entre as atividades;

Estimativa da durao das atividades - estimar a quantidade de perodos de


trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade;

Desenvolvimento do cronograma - analisar a seqncia das atividades, sua


durao e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto;

Controle do cronograma - controlar as mudanas que se faam necessrias no


cronograma do projeto.

Gerncia do Custo - descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto

seja concludo dentro do oramento previsto e aprovado, consistindo fundamentalmente nos


custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Em muitas reas
de aplicao, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto
uma atividade feita fora do ambiente do projeto. J em outras, a gerncia de custo executa
este trabalho. Quando as previses so concludas, a gerncia de custo inclui processos
adicionais e diversas tcnicas de administrao como previso de retomo de investimento,
fluxo de caxa, entre outras. Os principais processos:

Planejamento dos recursos - determinar quais recursos e sua quantidade devem


ser aplicados para executar as tarefas do projeto;

29

Estimativa dos custos - estimar aproximadamente os custos dos recursos


necessrios para executar as atividades do projeto;

Oramento dos custos - alocar as estimativas de custos globais aos itens


individuais de trabalho;

Controle dos custos - controlar as mudanas no oramento do projeto.

Gerncia da Qualidade - descreve os processos necessrios para garantir que as


necessidades que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas. Os principais processos
so:

Planejamento da qualidade - consiste em identificar que padres de qualidade


so relevantes para o projeto e determinar a melhor forma de atend-los.

Garantia da qualidade - promover a avaliao peridica do desempenho do


projeto visando assegurar a satisfao dos padres de qualidade relevantes.

Controle da qualidade - supervisionar os resultados do projeto determinando se


esto de acordo com os padres de qualidade. Alm disso, deve-se identificar as
formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios.

Gerncia dos Recursos Humanos - inclui os processos necessrios para tomar mais
efetiva a utilizao dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos so:

Planejamento organizacional - identificar, documentar e designar os papis,


responsabilidades e relacionamentos de suporte no projeto;

Composio da equipe - conseguir que os recursos humanos necessrios sejam


designados e trabalhem no projeto;

Desenvolvimento da equipe - desenvolver competncias individuais e de grupo


para elevar o desempenho do projeto.

30

Gerncia das Comunicaes - inclui os processos necessrios que visam garantir que
a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto,
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Promove os relacionamentos entre a equipe,
troca de idias e informaes necessrias para obteno do sucesso no projeto. Os principais
processos so:

Planejamento das comunicaes - determina as informaes e comunicaes


necessrias s partes envolvidas. Define quem necessita das informaes,
quando sero necessrias e como sero fornecidas;

Distribuio das informaes - consiste em tomar as informaes acessveis s


partes envolvidas no projeto;

Relato de desempenho - coletar e disseminar as informaes de desempenho.


Inclui relatrios de posicionamento, progresso do projeto e previses;

Encerramento administrativo - gerar, reunir e disseminar informaes para


formalizar a concluso do projeto.

Gerncia dos Riscos - um processo sistemtico para identificar, analisar e


responder aos riscos do projeto. Inclui maximizar a probabilidade e conseqncia de eventos
positivos e minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Os
principais processos so:

Planejamento da gerncia de risco - consiste em decidir como abordar e planejar


a gerncia de risco no projeto;

Identificao dos riscos - determinar os riscos provveis do projeto e documenta


suas caracteristicas;

Anlise qualitativa de riscos - analisar qualitativamente os riscos e condies


para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto;

31

Anlise quantitativa de riscos - mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e


estimar suas implicaes nos objetivos do projeto;

Planejamento da resposta aos riscos - desenvolver procedimentos e tcnicas para


aumentar oportunidades e para reduzir a ameaa de riscos para os objetivos do
projeto;

Controle e monitoramento de riscos - monitorar os riscos residuais, identificar


novos riscos, executar planos de reduo de risco e avaliar sua efetividade
durante todo o ciclo de vida do projeto.

Gerncia das Aquisies - inclui os processos necessrios aquisio de bens e

servios externos organizao. Os principais processos so:

Planejamento das aquisies - determinar o que se deve contratar e quando;

Preparao das aquisies - documentar os requerimentos do produto e


identificar os possveis fornecedores;

Obteno de propostas - obter as propostas dos fornecedores;

Seleo de fornecedores - eleger possveis fornecedores;

Administrao de contratos - gerenciar o relacionamento com os fornecedores;

Encerramento do contrato - liquidar o contrato incluindo a resoluo de


qualquer ponto pendente

3.1.3 Contexto da Gerncia de Projetos

Este item pretende mostrar que tanto os projetos quanto a gesto de projetos esto
inseridos num ambiente bem mais amplo do que o projeto propriamente dito. Os principais
aspectos deste contexto tm a ver com o ciclo de vida de um projeto, partes envolvidas no
projeto e a estrutura das organizaes.

32

3.1.3.1 - o Processo de ~renciamento de Projetos


Para Cleland (1999), o processo de gerenciamento de projetos define a tnica da
gerncia de projetos ou seja, a conceituao, o planejamento e a execuo de um projeto, seus
mtodos e polticas, bem como o comprometimento dos recursos nele envolvidos. Entre o
incio e o seu fim, o projeto sofre todo um desenvolvimento, estruturao, implantao e
concluso. Para facilitar o controle gerencial do projeto dividido em vrias fases,
proporcionando uma melhor ligao com os processos operacionais, tambm conhecidos por

ongoing operations.
A essas fases, Cleland chama Ciclo de Vida de um Projeto. Ao se elaborar o ciclo de
vida de um projeto, possvel prever o consumo de recursos demandados por ele, etapa por
etapa, durante todo o tempo. Permite tambm criar um anteprojeto, um estudo de viabilidade
sobre o que se pretende desenvolver, sendo um instrumento valioso para aprofundar idias e
conceitos a serem implementados. O ciclo de vida de um projeto representa seu nascimento,
desenvolvimento e consolidao at o seu encerramento conforme demonstrado na Figura 4, a
seguir:

Recursos
Planejamento

Execuo

Concluso

Tempo
Figura 4 - Ciclo de vida de um projeto

Cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos. Os produtos de uma fase
normalmente so aprovados antes do incio da fase seguinte. Entretanto, quando os riscos so

33

aceitveis, possvel iniciar a fase subseqente antes da aprovao dos produtos da fase
precedente. Esta tcnica chamada de Jast tracking. A seguir, so descritas as principais
atividades em cada fase.

Fase de Concepo

ou fase inicial, que marca o surgimento da necessidade de

projeto pelo usurio. Compreende o perodo desde o seu nascimento at a aprovao da


proposta para a sua execuo. As principais atividades so:

Identificao de necessidades elou oportunidades;

Traduo dessas necessidades elou oportunidades em um problema;

Equacionamento e definio do problema;

Anlise do ambiente do problema;

Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;

Definio do gerente do projeto;

Anlise das potencialidades ou recursos disponveis;

Avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos;

Estimativa dos recursos necessrios;

Elaborao da proposta e venda da idia;

Avaliao e seleo com base na proposta submetida;

Deciso quanto execuo do projeto.

Para Menezes (2001), na fase de concepo, as aes criadas a partir desse processo
visam dar uma viso de futuro do que se deseja obter do projeto. Dessa forma, quanto mais
recursos em termos de tempo, anlise e planejamento forem dedicados a esta fase, maior ser
a oportunidade de alcanar o xito no futuro, alm do fato de poder se planejar melhor a
formao da "equipe bsica" do projeto e, conseqentemente, promover a integrao entre os
seus membros.

34

Fase de Planejamento - tem como preocupao central a estruturao e viabilizao


operacional do projeto. A proposta de trabalho detalhada por meio de um plano de execuo
operacional cujas principais atividades so:

Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta


aprovada;

Detalhamento das atividades e a estrutura de diviso de trabalho (Work

Breakdown Structure - WBS);

Programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio (por meio da


elaborao de cronograma);

Determinao dos marcos ou milestones a serem alcanados durante a execuo


do projeto;

Programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais


necessrios ao gerenciamento e execuo do projeto (alocao dos recursos);

Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem


utilizados na implantao do projeto (inclusive controle de custos);

Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto


(formao da equipe e matriz de responsabilidades);

Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado (plano de


Comunicao );

Designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto


(Atividades de Change Management);

Treinamento dos envolvidos com o projeto.

Alinhado com o que diz Cleland (1999), Menezes (2001) complementa a anlise
dizendo que a fase de planejamento permite detalhar o escopo do projeto e ainda as atividades
seguintes incluindo custo, prazo e qualidade. Ainda possvel, nesta fase, trabalhar no

35

planejamento da equipe no detalhamento dos riscos e na identificao de aes para


minimiz-los, assim como no planejamento da comunicao do projeto, no plano de contratos
com fornecedores e identificao dos suprimentos requeridos para essas contrataes.

Fase de Execuio - refere-se execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre


so necessrios ajustes ao longo do trabalho com o objetivo de seguir o plano inicial no que se
refere a prazos e oramento. Nesta fase, as principais atividades so:

Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto (pondo em prtica


o Plano de Comunicao e dando manuteno s atividades de Gerncia de
Mudana);

Executar as etapas previstas e programas de trabalho (atividades de controle);

Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi
programado;

Efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo, adotando os planos e


programas iniciais como diretrizes mutveis;

Garantir a qualidade mediante avaliaes regulares do desempenho geral do


projeto de acordo com os padres de qualidade estabelecidos (Quality

Assurance);

Administrao de contratos.

Complementando esta anlise, pode-se dizer que a fase de execuo consiste em


coordenar pessoas e demais recursos para realizar o plano de ao simultaneamente com a
fase de controle. Nesta fase so necessrias no s habilidades tcnicas, mas tambm de
relacionamento humano, assim como o gestor do projeto deve possuir caractersticas de
liderana. muito importante conhecer a equipe, suas necessidades e limites. O controle
realizado com acompanhamento das atividades, podendo-se utilizar diversas fontes: prazo,
custos, qualidade, escopo e riscos. Paralelamente, monitorar sistemas de garantia da qualidade

36

dos resultados e de controle do desenvolvimento do escopo tarefa relevante que ocorre


durante esse perodo. Ao mesmo tempo, a disseminao das informaes no projeto
importante e no ocorre somente com a implementao de um plano de comunicao mas
tambm, pela identificao e mapeamento do stakeholders, com o emprego de tcnicas e
feedback necessrio junto equipe de projeto, aos prprios stakeholders e organizao

como um todo.
Fase de Concluso - ltima fase que corresponde ao trmino do projeto, visivelmente
identificada pelo desligamento gradual de pessoas e empresas envolvidas no projeto. As
principais atividades que ocorrem so:

Acelerao das atividades que no tenham sido concludas~

Re-alocao dos recursos humanos para outras atividades ou projetos;

Elaborao da memria tcnica do projeto (finalizao da documentao do


projeto);

Elaborao de relatrios de transferncia dos resultados finais (lies


aprendidas);

Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e


resultados alcanados;

Encerramento dos contratos.

A fase de concluso ou fechamento refere-se aceitao formal do projeto e


encerramento deste, de forma organizada, incluindo o encerramento com os fornecedores e
sub contratado s. Diversas outras atividades so importantes, como por exemplo, sesses de
lies aprendidas, avaliao e documentao final do projeto.
Na Figura 5, a seguir, as setas indicam a troca de informaes entre os diversos
processos.

37

~--:)-~
'\.
~OOID~I4---_Ex~
Figura 5 - Inter-relacionamento entre os grupos de processos no desenvolvimento de um projeto

3.1.3.2 - Partes Envolvidas no Projeto

Dentre as principais pessoas envolvidas em um projeto, Cleland (1999) destaca os

stakeholders, indivduos ou empresas envolvidas no projeto, ou aqueles cujos interesses


podem ser afetados no decorrer do projeto ou at mesmo aps sua concluso.
Existe tambm a equipe de projeto, cujo processo de formao muito importante, em
funo das relaes que se estabelecem entre os participantes durante o perodo de
desenvolvimento do projeto. A interao importante para o atingi menta dos objetivos. Os
membros da equipe do projeto so conhecidos como especialistas e so os responsveis pela
execuo das tarefas do projeto, na sua rea de especializao tcnica. O cliente o individuo
ou grupo que far uso do projeto. Em todo projeto est igualmente envolvido o patrocinador
do projeto ou sponsor, indivduo ou grupo dentro da organizao executora que prov os
recursos financeiros para o projeto. Como parte integrante do projeto, o patrocinador passa a
ser um estimulador das negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e a participao na
identificao do problema e na busca da soluo. Tambm responsvel por colocar em
prtica as decises acordadas.

38

o gerente do

projeto o indivduo responsvel pela conduo do projeto e dever

possuir uma viso integrada do mesmo. o ponto focal de uma rede de comunicao entre os
membros do projeto, que pode envolver pessoas internas e externas empresa, conhecidos
como stakeholders. tambm o responsvel por diversos elementos chave oriundos das
atividades do projeto, quais sejam:

Organizar a equipe e demais recursos para suportar

objetivo do projeto, as

metas e as estratgias;

Planejar a utilizao dos recursos nas diversas fases do ciclo de vida do projeto;

Identificar e utilizar informaes relevantes para gerenciar o projeto;

Liderar os membros da equipe do projeto;

Conduzir avaliaes peridicas dos resultados obtidos e redirecionar ou


reprogramar os recursos conforme a necessidade, mantendo o projeto conforme
o planejamento inicial;

Utilizar modernas ferramentas e tcnicas de gesto visando facilitar o processo


de gerenciamento;

Manter o usurio;

Manter o proprietrio do projeto informado do andamento do projeto de forma


que tenha a conscincia de quanto o projeto est em conformidade com as
estratgias da organizao.

O gerente funcional ser responsvel por ceder os recursos ou especialistas para


participarem do projeto. Possui a responsabilidade de reduzir o impacto das mudanas geradas
pelo projeto para a empresa, redistribuindo os recursos restantes de sua rea e suas respectivas
atividades aos recursos remanescentes nas reas funcionais.

39

3.1.3.3 - Estrutura da Organizao


A estrutura de uma organizao pode ser definida segundo Vasconcellos:
Como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribulda, as
atividades desde os niveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas e
um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exeram a autoridade que lhes compele para o atingimenlo dos
objetivos organizacionais. (2002:3)

As estruturas podem apresentar um amplo espectro, da funcional projetizada, com


uma variedade de combinao entre elas.
Estrutura funcional uma hierarquia onde cada funcionrio tem um superior bem

definido. As pessoas so agrupadas na mesma unidade para realizarem atividades dentro de


uma mesma rea tcnica, ou seja, por especialidade. Segundo PMBoK (2000), as
organizaes com estruturas funcionais tambm tm projetos, mas o escopo percebido do
projeto est limitado s fronteiras da funo.
Em uma organizao projetizada, que um tipo de estrutura na qual o gerente do
projeto tem plena autoridade quanto definio de prioridades e administrao das pessoas
alocadas para trabalhar no projeto, essa normalmente possui unidades organizacionais
denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente ao
gerente de projeto, ou fornecem servios de suporte aos diversos projetos existentes.
Organizaes com estrutura matricial so uma mistura das caracteristicas funcional e
projetizada. A matriz uma forma de manter as unidades funcionais, criando relaes
horizontais entre elas.
De acordo com Vasconcellos (2002:51), "quando duas ou mais formas de estrutura so
utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura
resultante chama-se matricial".

40

Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao. Um


determinado especialista responde simultaneamente ao gerente funcional da rea tcnica
qual est alocado e ao gerente do projeto para o qual est. prestando servios. Esta situao
tende a aumentar o nvel de conflitos, principalmente quando o especialista presta servios a
mais de um projeto simultaneamente.
Estrutura matricial funcional ou fraca, conforme caracterizada no PMBoK (2000) -

o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do gerente funcional. Ele est


subordinado a um dos gerentes funcionais e geralmente alocado rea tcnica que tem mais
afinidade com a natureza do projeto. o tipo de matriz que usada em organizaes com
poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.
Estrutura matricial projetos considerados como fortes - o gerente de projeto tem

nvel hierrquico superior aos gerentes funcionais, portanto, com considervel autoridade.
Segundo Vasconcellos (2002), geralmente utilizada quando os projetos interdisciplinares
tm prioridade para o sucesso da organizao. Nessas situaes, muitas vezes, os especialistas
so transferidos para o local do projeto com tempo integral dedicado.
Consta no PMBoK (2000) que, na maioria das organizaes modernas, todos estes
tipos de estrutura existem em diferentes nveis. Numa estrutura basicamente funcional pode,
inclusive, ser criada uma equipe especial para desenvolver um projeto considerado critico.
Neste caso, a equipe pode incluir pessoal em tempo integral provenientes de diversos
departamentos funcionais e pode desenvolver o projeto fora do padro hierrquico
estabelecido.
Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial

Como a matriz resulta da sobreposio funcional e por projetos, ela acumula as


vantagens de ambas em grau menor quando comparada s estruturas de forma pura, mas todas

41

as vantagens existem tambm na matriz conforme podem ser visuaHzadas considerando-se os


diversos fatores abaixo: (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002:87).

cumprimento dos prazos: acontece com maior preciso na Matriz Projetos, onde
o gerente de projetos tem mais autoridade sobre recursos;

qualidade tcnica do projeto: maior na Matriz Funcional porque o nvel de


especializao e formao tcnica superior;

eficincia no uso dos recursos: maior na Matriz Funcional porque h muita


capacidade e duplicao de atividades na Matriz projetos;

controle do oramento do projeto: maior na Matriz Projeto onde o gerente de


projeto tem mais autoridade e controle para o oramento;

satisfao no trabalho: maior na Matriz Funcional para os tcnicos que


preferem a especializao. maior na Matriz Projeto para os tcnicos que
preferem a diversificao de atividades e trabalham com grupos diferentes;

desenvolvimento de capacitao tcnica na organizao: maior na Matriz


Funcional que a mais propcia especializao, ao treinamento tcnico e
formao de uma memria tcnica;

nvel de conflitos: maior na Matriz balanceada onde a diviso de autoridade


bastante equilibrada.

Como concluso segundo Kerzner (2002), as organizaes atuais tendem a ser enxutas
e horizontais porque funcionam melhor,

possibilitando uma efetiva comunicao

interfuncional, cooperao entre gerentes e funcionrios e cria atmosfera de confiana


consideradas como os fatores que geram estabilidade organizacional.

42

3.1.4 - Definio de Sucesso de um Projeto


Sucesso de um projeto foi definido inicialmente como a concluso da programao no
prazo, no custo e no nvel de qualidade pr-estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo
cliente. Segundo Kerzner (2002), trata-se de uma definio interna de sucesso. Hoje, o cliente
final precisa ter algum grau de participao nesta definio. Portanto, a definio absoluta de
sucesso ser visualizada quando o cliente estiver to satisfeito com os resultados que permitir
a utilizao de seu nome como referncia.
A definio de sucesso tambm pode estar atrelada ao tipo de estrutura da
organizao. Em uma empresa no orientada a projetos, sucesso inclui tambm encerrar o
projeto sem causar problemas atividade principal.
Os fatores criticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensveis para atender
s necessidades do cliente. Medem o resultado final de como o cliente percebe. Dentre eles
destacam-se:

cumprimento da programao;

atendimento do oramento;

!.4

concretizao da qualidade;

convenincia e oportunidade da assinatura do contrato;

cumprimento do processo de controle da mudana;

aditivo ao contrato.

J os indicadores de performance medem a qualidade do processo utilizado para


alcanar os resultados finais. So os indicadores internos que incluem:

utilizao da metodologia de gesto de projetos;

estabelecimento dos processos de controle;

43

uso de indicadores internos~

qualidade dos recursos aplicados versus planejados;

envolvimento do cliente.

Para estimular o sucesso dos projetos, Ricardo Viana Vargas3 (2003) sugere:

Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;

Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipe;

Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;

Coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com o cliente, os


fornecedores e outros envolvidos;

Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais


importantes;

Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;

Desenvolver alternativas de backup em antecedncia aos problemas;

Manter as modificaes sobre controle;

Dar prioridade ao atingimento da misso ou meta do projeto;

Evitar o otimismo exagerado;

D''!senvolver e manter estreitas linhas de comunicao informal;

Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises;

Evitar excessiva presso sobre o time durante periodos criticos.

3.1.5 - Maturidade na Gesto de Projetos

Segundo Kerzner (2002), uma empresa pode ser madura em gesto de projetos e no
ser excelente. A definio de excelncia vai alm da de maturidade. Quando as empresas

Especialista em planejamento, gesto e controle de projetos; membro do PMI. Atua como scio Diretor do
Grupo A&C.

44

desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois beneficios adicionais: primeiro, o


trabalho executado com o mnimo de mudanas de escopo; segundo, os processos so
definidos de maneira a causarem o mnimo de problemas para o negcio principal da empresa.
A Figura 6 mostra as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de projetos.
Praticamente todas as empresas que alcanaram algum grau de maturidade passaram por estas
fases. A cultura da organizao e a natureza do negcio iro ditar o tempo gasto em cada uma
delas.
Embrionria
Reconhecer a
necessidade
Reconhecer os
beneficios
Reconhecer a
aplicabilidade

Reconhecer o que
precisa ser feito

AceitaAo pela
v;erncia executiva

Aceitao pelos
v.erentes da rea

Crescimento

Maturidade

Desenvolver um
Reconhecer a
sistema de controle
utilidade das fases do
gerencial de custo e
ciclo de vida
''''0
pro
Desenvolver uma
Fazer com que os
Conseguir o
Integrar o controle
executivos entendam comprometimento
metodologia de
de custos e da
a gesto de projetos dos gerentes da rea gesto de pl'Qjetos
programao
Desenvolver um
Estabelecer
Proporcionar
Obter o
programa de ensino
promotores no nivel conhecimento aos
comprometimento
para melhorar as
gerentes de rea
executivo
com o planejado
competncias em
gesto de pfQjetos
Minimizar as
Dispor-se a liberar os
Disporse a mudar a
oscilaes de escopo
funcionrios para
maneira de conduzir
Definir um sistema
treinamento em
o empreendimento
de rastreamento do
gesto de projetos
PfQieto

Obter o apoio visivel Obter o apoio dos


dos executivos
gerentes de rea

Fonte: Kerzner, (2002:47)

figura 6 -As cinco fases do ciclo de vida da gesto de projetos

Fase embrionria
Na fase embrionria, tanto os gerentes intermedirios quanto os gerentes seniores
devem reconhecer a necessidade, os beneficios e as aplicaes da gesto de projetos. Este
reconhecimento mais do que simplesmente fornecer "apoio moral" dizendo s pessoas que a
gesto deve ser utilizada para alcanar os objetivos dos projetos. O gerente snior precisa
convencer-se de que a excelncia em gesto de projetos algo capaz de melhorar a empresa a
partir da base.

45

Fase de aceitao pela gerncia executiva


A segunda fase do ciclo de vida da gesto de projetos, apresentada na Figura 6, a da
aceitao pela gerncia executiva. Nessa etapa, fundamental que os executivos identifiquem
visivelmente seu apoio) se que a empresa pretende realmente chegar maturidade em gesto
de projetos. A palavra-chave "visibilidade".
A ausncia de apoio concreto dos executivos o maior obstculo para se alcanar a
maturidade e a excelncia em gesto de projetos.

Apoio dos gerentes de rea


A terceira fase do modelo de maturidade a do apoio dos gerentes de rea. O maior
obstculo obteno dos gerentes de rea a fase anterior, a da aceitao pelos executivos.
Que gerente ir apoiar e aceitar a gesto de projetos se o seu superior no tiver adotado o
processo?
Uma vez que os executivos e gerentes entenderem que a gesto de projetos no
apenas algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas tambm indispensvel sua
sobrevivncia, o processo de maturidade ganha rapidez.

Fase de crescimento
A quarta fase a de crescimento. Ela pode, na verdade, ter incio to cedo quanto a
fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs primeiras fases. Entretanto, as trs fases
anteriores devem estar concludas antes do encerramento desta. O conhecimento do gerente
snior sobre gesto de projetos, bem como seu apoio, podem acelerar a fase de crescimento.
Durante a fase de crescimento, os sistemas de gesto de projetos so desenvolvidos e
refinados para controle e padronizao. Tais sistemas refletem o comprometimento da
empresa com a qualidade e

planejamento,

assim como a necessidade de minimizar as

46

mudanas ou oscilaes de escopo. As mudanas de escopo ocorrem algumas vezes durante o


planejamento ou execuo, quando caractersticas ou funes so agregadas ao projeto. Tais
oscilaes aumentam os custos e prolongam a programao. Embora a maioria das mudanas
derivadas de oscilaes de escopo seja de pequeno porte, quando vistas em conjunto podem
at representar uma ameaa.

Fase de maturidade
A fase da maturidade exige que a empresa entenda a importncia da integrao de
tempo e custos. A dificuldade de integrar tempo e custo em geral exige uma refonnulao do
sistema de contabilidade de custos para incluir indicadores de valor agregado.

elemento final na fase da maturidade o desenvolvimento de um programa de

ensino a longo prazo para que a empresa possa manter a posio de maturidade.

Fatores crlticos para o sucesso


Fatores crtticos para o fracasso
Fase de aceitao pela gerncia executiva
Considerar as recomendaes dos fimcionrios
Recusar-se a aceitar idias dos colegas
Reconhecer que a mudana necessria
No admitir que a mudana pode ser necessria
Entender a participao dos .xecutivos na gesto de projetos Acreditar que o controle da gesto de projetos cabe aO nivel
executlvo
Fase de aceitaio pelos gerentes de rea
Disposio a colocar os interesses da empresa acima dos R 1 tn .
~n....... n.".. :_S":
es
interesses pessoais
e u cm a COm.,..... .......... uuorma
Disposio a aceitar responsabilidades
Recusar-se a aceitar responsabilidades
Disposio a aceitar o progresso de cole(~as
Insatisfao com o progresso de colegas
Fase de crescimento
Perceber a metodologia-padro como ameaa e no como
Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial
beneficio
Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio
No conseguir entender os beneficios da gesto de projetos
Reconhecer a importncia do planejamento efetivo
Dar apenas "apoio mom}" ao planejamento
Fase de maturidade
Reconhecer que a programao e os custos so inseparveis Acreditar que o estado do projeto pode ser determinado
apenas pela programao
Rastrear os custos reais
No perceber a necessidade de rastrear os custos reais
Desenvolver treinamento em gesto de projetos
Acreditar que crescimento e sucesso em gesto de projetos
so sinnimos
Fonte: Kerzner (2002:54)

Figura 7 Fatores criticos no ciclo de vida da gesto de projetos

47

rea PUblica

Area Prh''1lda

roibe
ualificado

OrganizaAo voltada para os objetivos


Alta administrao sofre cobrana permanente quanto a
ob'etivos metas a serem a' 'dos
Continuidade administrativa mais
anente
Pouco fu:qente a paralisao de programas e projetos por
falta de ~ursos

A cobrana da sociedade de carter mais subjetivo e geral

ti o

Fonte: VIANA (2003)

Figura 8 - Diferenas entre rea pblica e privada quanto ao gerenciamento de projetos

3.1.6 - Escritrio de Projetos

escritrio de projetos recebe tambm outros nomes: Comit diretor de projetos,

Escritrio de apoio a projetos, Coordenao de projetos, Grupo de apoio gerncia de


projetos, embora haja uma tendncia em eleger "escritrio de projetos" independentemente de
atribuies a ele conferido,
No desempenho de suas funes, o escritrio de projetos exerce um conjunto de
atribuies de acordo com a importncia e o estgio da gesto de projetos na organizao,
considerando-se a quantidade e a complexidade dos projetos desenvolvidos.
As principais caractersticas do escritrio de projetos segundo o estgio:

Inicial:

prestao de servios de controle de prazos e custos;

elaborao de relatrios multiprojetos e interdepartamentais;

treinamento em aspectos especficos de gerenciamento de projeto;

ligaes com os gerentes departamentais e, em especial, com os gerentes de


recursos empresariais;

48

melhoria contnua de processos de gerenciamento de projetos; e

levantamento e arquivo

Intermedirio - mantm-se os anteriores e mais:

arquivo do histrico de projetos;

administrao dos processos de gerenciamento de projeto;

consultoria interna sobre gerenciamento de projeto;

desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres e

apoio a reunies de avaliaes e revises de projetos.

Avanado e de acordo com o nvel de autoridade atribudo, os anteriores e mais:

anlise e aprovao de propostas de projetos segundo objetivos estratgicos da


organizao e critrios complementares;

distribuio de recursos de acordo com prioridades estabelecidas;

identificao de conflitos e recomendaes para soluo;

reviso critica e avaliao de projetos; e

atuao externa com foco nos clientes e patrocinadores.

Especial, com a mais elevada autoridade atribuda:

celeiro de gerentes de projf.tO, tratando de sua formao, treinamento e plano de


carreira; e

gerncia direta dos projetos da organizao.

Vantagens do Escritrio de Projetos

medida que o escritrio de projetos for evoluindo e acumulando experincia., seus


beneficios vo-se tomando mais valiosos para a empresa. Dentre eles:

maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organizao;

maior profissionalismo da gerncia de projeto;

maior produtividade das equipes de projeto;

49

maior racionalidade na distribuio de recursos;

criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres de


gerenciamento;

uniformidade de tratamento perante as partes interessadas, sejam as da prpria


organizao, sejam as externas, notadamente clientes e patrocinadores;

criao e expanso da cultura de projetos na organizao; e

decorrente utilizao como importante parte de um sistema de informaes


estratgicas.

3.2 FLEXmILIZACO ORGANIZACIONAL


M

Modelo de Gestio
Por modelo ou mtodo de gesto entende-se o conjunto de prticas administrativas
colocadas em execuo pela dirello de uma empresa para atingir os objetivos que
ela se tenha fixado. assim que o mtodo de gesttlo compreende o estabelecimento
das condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das relaes
hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avalial10 e
controle dos resultados, as polticas em matria de gesttlo do pessoal, e os objetivos.
os valores e afilosofia da gesto que o inspiram. (CHANLAT, 1995:119)

A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou pblico,

pressionadas no s pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e


pelo sucesso da "onda" gerencial japonesa, (,omo tambm pela onda neoliberal, procuraram
incorporar um novo modelo de gesto que agilizasse o processo de produo atravs das
tecnologias da informao (interao da eletrnica, da informtica e das telecomunicaes) e
que promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de
trabalho.
A este modelo de gesto da produo(inteiface da organizao da produo com a
organizao do trabalho) denominou-se flexibilizao organizacional, que prope s
empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados at ento:

so

da

especializao

do

trabalhador

(taylorista)

qualificao

verstil

(multifuncional) ;

da automao rgida (processo mecnicolburocratizado) automao flexvel


(processo automtico/desburocratizado);

processo de tomada de deciso centralizado para um processo descentralizado;

da produo em massa (fordista) s demandas diversificadas do mercado(psfordista);

da gesto tecnoburocrtica (monolgica) a um gerenciamento mais participativo


(dialgico ).

Pode-se dizer ento, que <la flexibilizao organizacional seria um paradigma em


gesto da produo que preconiza a diferenciao integrada da organizao da produo e do
trabalho sob a trajetria da inovao tecnolgica em direo democratizao das relaes
sociais nos sistemas-empresa" (TENRIO, 2000: 15).
Flexibilidade. Do latimflexibilitate. 1. Qualidade de flexvel. 2. Elasticidade, destreza,
agilidade, flexo, flexura ( ... ) 3. Facilidade de ser manejado; maleabilidade. 4. Aptido para
variadas coisas ou aplicaes (FERREIRA, 1987: 7 87). Podemos ainda observar os seguintes
conceitos dejlexibilidade identificados por Ricardo Lagos:
(. ..) se refere capacidade que tm os particulares e as instituies de sair das vias
estabelecidas e adaptar-se s novas circunstncias. (. ..) se toma imperiosa em um
contexto de rpida mudana: denota atitude para mudar. (..) refere-se a mudanas
nas regulamentaes e prticas institucionais. culturais e outras de carter social
ou econmico que incrementam de maneira permanente a capacidade de responder
s mudanas. (. ..) em um plano abstrato. Flexibilidade significa capacidade de
reagir ante a pressllo e que ser flexivel consiste em ser sensivel s press{)es e
incentivos e poder adaptar-se a eles. (. ..) se refore capacidade de um sistema ou
subsistema de reagir ante diversas perturbaes (1994:81)

51

3.2.1 - Evoluo Histrica


Fordismo
Como modelo de gesto da produo - um mtodo de organizao da produo e do
trabalho complementar ao taylorismo que se caracteriza pelo gerenciamento tecnoburocrtico
de uma mo de obra especializada sob tcnicas repetitivas de produo de servios ou de
produtos padronizados. Como paradigma gerencial, surge no setor secundrio da economia e
mais especificamente na indstria automobilstica. Portanto, o fordismo um princpio geral
de organizao da produo, compreendendo paradigma tecnolgico, forma de organizao
do trabalho e estilo de gesto.
Traos caracterlsticos:

racionalizao taylorista do trabalho - profunda diviso tanto horizontal


(parcelamento das tarefas) quanto vertical (separao entre concepo e
execuo) e especializao do trabalho;

desenvolvimento

da

mecanizao

atravs

de

equipamentos

altamente

especializados;

produo em massa de bens padronizados;

a norma fordista de salrios: salrios relativamente elevados e crescentes,


incorporando ganhos de produtividade para compensar o tipo de trabalho
predominante. (TENRIO, 2000:140).
Modelo de Gestdo Tecnobllrocrdtico - caracteriza-se principalmente por uma
pirmide hierrquica deseTTVo!vida, diviso do trabalho parcelada, regu/amental'lo
escrita onipresente, grande importncia conferida aos especialistas e tcnicos,
controles muito sofisticados, comunicaiio dificil entre os escales da empresa,
centralizai10 do poder, autonomia relativamente fraca para os palamares
inftriores e um direito de expresso muito limitado. O ser humano est submetido
ao imprio da norma e aos limites que a mesma fixa para as suas atividades. Esse
respeito regra uma das caractersticas da personalidade de uma organiza/lo
burocrtica. (CHANLAT, 1995: 120)

52

Na gestl10 estatal. a tecnoburocracia torna-se antidemocrtica na medida que ntio


valoriZa o exerccio da cidadania nos processos das politicas pblicas e, na gesttio
empresarial, quando no estimula a participallo do trabalhador no processo
decisrio do sistema-empresa. (TENRIO,1998:9)

Principalmente pela disseminao atravs "do Estado de bem-estar, da regulao pelo


Estado das relaes entre capital e trabalho, da gesto keynesiana da demanda, do controle
monetrio e de outros mecanismos normatizadores da sociedade" (TENRIO, 2000: 149), o
fordismo, de simples "tcnica voltada organizao da produo e do trabalho, transforma-se
em paradigma tcnico-econmico, em um regime de acumulao (... ) orientador da
sociedade." (TENRIO, 2000: 148).
Esta condio ampliou muito a capacidade de influncia do modelo fordista nas
organizaes, por ser ele a referncia dominante da prpria sociedade, enraizando-se
profundamente na gesto empresarial.
A crise do modelo fordista j era latente e perceptvel a partir dos anos 60, por alguns
sinais importantes, conforme Harvey (1994): insatisfao dos trabalhadores quanto s
condies e contedo do trabalho, crises sociais causadas pela desigualdade salarial entre os
trabalhadores (grandes empresas versus pequenas, homens versus mulheres, etc.), Estado
incapaz de levar os beneficios do fordismo a todos (poltica'.; de austeridade econmica), baixa
qualidade de produtos/servios oferecidos.

Com a crise do padro de acumulao, o paradigma fordista de produo e


organizao do trabalho perdeu sua centralidade (PAULA, 2001:134). Foi enfraquecido pela
argumentao de que no garante mais os nveis de produtividade necessrios acumulao
do capital e de que muito rigido para acomodar as novas tecnologias de produo e as
aceleradas tecnologias de informao, bem como para atender s exigentes e renovadas
demandas do mercado consumidor.

53

A crise trouxe principalmente a perspectiva de extrema fluidez relacionada com o fato


de que "o mercado o determinante e no mais mediaes do Estado" (TENRIO, 2000: 159)
que antes garantia a estabilidade da produo em massa e dos mercados consumidores,
colocando em questionamento o modelo existente e gerando novo modelo de acumulao de
capital e por decorrncia novo paradigma organizacional ps-fordista.
Ps-fordismo

ps-fordismo, como paradigma tcnico-econmico, refere-se a um regime de

acumulao de cunho flexvel, que realiza seu papel de acumulao de capital atravs do
atendimento a demandas descontnuas em mercados mltiplos, fracionados e fluidos, com
produtos e processos produtivos e comerciais flexveis. No mbito empresarial, comea a se
estabelecer uma nova viso dos princpios que devem reger a gesto organizacionaL
Esse novo modo de organizao da produo e do trabalho uma tentativa de se
caminhar para um modelo de gesto empresarial que privilegie a flexibilizao interna e
externa empresa, em relao a um contexto internacional que percebeu o esgotamento do
taylorismo-fordismo e que se assenta na triade globalizao da economia, progresso
cientfico-tcnico e valorizao da cidadania.
Comeam a surgir formas diferenciadas de gesto que
Em vez de ( ..). em vez de especializao do trabalho, multi-skilling e base em
equipe; em vez de estruturas e controles rlgidos, alta flexibilidade e
descentralizaao; em vez de submisso, responsabilidade; e em vez de
confidencialidades e comunicaes restritas, alto dominio de informaes e
habilidade de comunicao ampla e intensiva. MultipliCidade de procedimentos,
flexibilidade estrutural, ambigtiidade na definio de tarefas, descentralizao de
controles, dualidade nas fronteiras de responsabilidade, variao em produtos e
servios, antes considerados inimigos da eficincia, passam a ser a chave do
sucesso. (MOTTA. 2000:15).

Segundo Castro, os novos padres emergentes do ps-fordismo podem ser agrupados


em seis caractersticas bsicas:

54

um esforo permanente para a melhoria simultnea da qualidade, dos custos e


dos servios de entrega;

manter-se muito prximo dos clientes, para entender suas necessidades e ser
capaz de se adaptar para satisfaz-Ias;

busca de uma maior aproximao com os fornecedores;

utilizao estratgica da tecnologia, visando obteno de vantagens


competitivas;

utilizao de estruturas organizacionais mais horizontalizadas e menos


compartimentalizadas;

utilizao de polticas inovadoras de recursos humanos (1996:259)

Vrias experincias nesse sentido so identificadas) com especial destaque para o


esforo japons caracterizado pelo que se chamou mais tarde de "toyotismo" que, mesmo sem
Q

os recursos de microinformtica, operava um conceito que, alguns anos ps 2 Guerra


Mundial, se diferenciava do fordismo principalmente por ter:

Produo vinculada demanda : produo variada e heterognea;

Trabalho operrio em equipe, com multi variedade de funes;

Produo estruturada num processo produtivo flexivel, possibilitando ao homem


operar simultaneamente diversos equipamentos;

Organizao em crculos de controle de qualidade, onde as pessoas so


instigadas a contribuir para a melhoria de produtividade. (ANTUNES, 2000)

O modelo japons surgiu como resposta carncia de pessoal qualificado e em


quantidade suficiente aps a 2a Guerra Mundial, ponanto, bem antes da crise fordista, a partir
do qual passou a ser considerado pelo Ocidente como alternativa ao modelo de gesto vigente.

55

Enfim, a ruptura do modelo tcnico-econmico deflagra nas corporaes, em sua


busca pela manuteno de seus ganhos e por fim, de sua sobrevivncia, revises nos seus
processos e estruturas organizacionais de carter flexibilizador que perduram e tm se
acelerado at hoje.
No caso brasileiro a situao de ruptura chegou muito mais tarde, mas de forma mais
intensa. A abertura da economia brasileira realizada pelo Governo de Fernando Collor de
Mello, encontrou um pas recm-sado de um regime autoritrio, com mercado protegido,
altas taxas inflacionrias, com modelo de gesto empresarial focalizado no ganho financeiro
em detrimento do prprio negcio e com prticas gerenciais ainda remanescentes de conceitos
fordistas.
A abertura econmica, aliada posteriormente estabilizao introduzida pelo Plano
Real, exps a economia brasileira e suas empresas intensa competio mundial, alm de
eliminar o "cobertor protetor" do ganho financeiro, forando as empresas a uma intensa e
rpida modernizao dos seus mtodos de gesto e produo de forma a manterem-se vivas
nesse contexto.
3.2.2 - Fatores Determinantes da Flexibilizao Organizacional

o novo ambiente competitivo tem se traduzido

por um nvel de complexidade muito

grande para as corporaes, com a constante despadronizao das demandas (produtos,


servios, etc.), que os sistemas de trabalho tradicionais instalados no conseguem digerir
facilmente pois,
medida que se eleva o ndice de novidade (. ..), declina a utilidade do manual de
regras; as companhias que dispensaram mais energia e lalento sua criao so
freqaentemente as mesmas que se mostram menos capazes de lidar com a nova
realidade. cuja essncia o colapso das antigas regras. (TOFFLER, 1985: 109)

56

Essa forte despadronizao, confrontando com estruturas organizacionais que eram


tradicionalmente "projetadas para produzirem repetidamente uns poucos tipos bsicos de
deciso" (TOFFLER, 1985: 145), fundamentadas nas tcnicas de gesto fordista, resulta em
uma incapacidade treinada das empresas em responder competitivamente no mercado.
Esse ambiente, denso de mudanas e descontinuidade, tem suas origens basicamente
nas novas tendncias do "capitalismo social" que segundo Srour (1994) ganha msculos no
Primeiro Mundo e cuja configurao prenuncia-se como competitiva, integracionista e
transnacionaL Um capitalismo que se assenta sobre a chamada Terceira Revoluo Industrial,
traduo complexa de vrias outras revolues - a das novas tecnologias, da informao e das
telecomunicaes, da qualidade, da produo flexvel e enxuta, da gesto participativa, do
marketing e da centralidade do cliente na conformao estratgica das empresas, da base
tcnica microeletrnica com automao e robotizao, da cincia e da tecnologia como
fontes-chave de gerao de valor via trabalho mentaL
Sobre o que atualmente chamada de terceira Revoluo Industrial, Tenrio se
posiciona:
A terceira Revoluo Industrial rompe com o paradigma tec,ulgico anterior,
caracterizando-se pelo uso da energia atmica. pelo progresso cientifico - tecnico
nos campos da qumica e da biologia e pelo crescimento da tecnologia da
informao (fI) - interao da microeletr6nica. da informatizao e da
telecomunicao. (2000: 169)

o papel da tecnologia da informao especialmente importante nesse contexto e sua


influncia se amplifica por ser, de um lado um instrumento fundamental que os diversos
campos cientificos utilizam para apoiar e acelerar suas descobertas e inovaes, de outro por
permitir a divulgao dessas novidades, realimentando todo o processo tendo em vista que
"ao divulgar as mais recentes conquistas, os meios de comunicao reacendem diariamente
no s6 o desejo de usufruir riquezas mas, sobretudo, o conhecimento sobre as possibilidades
de se melhorar a qualidade de vida" (MOTTA, 2000:x).

57

No setor pblico, este tema tambm tem assumido papel relevante, isto porque as
regras da burocracia clssica so, hoje, insuficientes para garantir eficincia e eficcia ao
Estado. O sentido de grande parte das reformas administrativas recentes tem sido na direo
de elevar a qualidade da gesto pblica, por meio de novos instrumentos de gesto.
Para Regina Pacheco (2002), no Brasil, onde a burocracia permanece inconclusa, a
tarefa dupla: trata-se ao mesmo tempo de constitu-la e de transform-la. Os servidores
pblicos devem engajar-se no compromisso com resultados para os cidados - e no apenas
no cumprimento de formalidades e legalidades, mas tambm com o de otimizao de recursos
pblicos escassos, gerenciando custos, desburocratizando procedimentos e produzindo
servios pblicos de qualidade, compatveis com polticas pblicas voltadas para o
desenvolvimento econmico e social sustentveL
Barzeley defende que est ocorrendo a emergncia de um novo paradigma
organizacional no setor pblico - o ps-burocrtico,
Que corresponderia ao surgimento de uma nova cultura com relaes
organizacionais, enfoques operativos. tecnologias administrativas, mstica e
atitudes diferentes. Considera como um indicatiVo deste paradigma o uso cada vez
mais frequente na administrao pblica, de termos como clientes, qualidade,
servio, valor, incentiVos, inovao, autorizao eflexibilidade. (apud MlSOCZKY,
2001:65)
(...) Essa a importncia de o cidado estar imbudo da sua condio de cliente. S
assim possivel revolucionar a administrao pblica, a fim de permitir um
atendimento de excelncia. (FOLHA DE SO PAULO, 1998)

3.2.3 - Contedo da Flexibilizao Organizacional

Os dois fatores, globalizao e evoluo tecnolgica, conjugados, ampliam o grau de


complexidade, se influenciando mutuamente e produzindo o desafio constante para as
empresas "na medida em que a interao desses dois vetores so, no argumento estratgico
das empresas, os contedos necessrios para sua sobrevivncia no mercado globalizado"
(TENRIO, 2000: 178).

S8

Como flexibilizao organizacional deve-se entender por "capacidade de reagir ante a


presso e que ser flexvel consiste em ser sensvel s presses e incentivos e poder adaptar-se
a eles ( ... ) se refere capacidade de um sistema ou sub-sistema de reagir ante diversas
perturbaes" (LAGOS, apud TENRIO, 2000:210), e que aplica-se ao ambiente
organizacional como uma nova forma de atender s demandas despadronizadas do ambiente
em contraponto com a rigidez do modelo fordista.
As implicaes sociais e tcnicas do novo regime ps-fordista se referem diminuio
dos nveis hierrquicos na estrutura organizacional, a uma autonomia crescente dos
trabalhadores em relao ao sistema formal, uma diferenciao funcional sem perder de
vista o todo organizacional e uma gesto participativa com maior circulao de informaes
(TENRIO, 2000).
As empresas buscam repensar a sua forma de gesto para sobreviver nesse ambiente,
praticamente assumindo que "a racionalizao capitalista das foras produtivas chegou a tal
ponto que a gerncia s pode aumentar sua eficincia atravs de um relaxamento da diviso
do trabalho" (VALLE, 1993: 7).
A flexibilizao organizacional passa pelo ganho de agilidade e rapidez na realil.ao
do trabalho em funo da demanda, assim como uma capacidade de tomar decises adequadas
no momento apropriado.
No que se refere ao processo decisrio, a flexibilizao organizacional busca transferir
s instncias inferiores da empresa a responsabilidade para atuar na fronteira do mercado,

objetivando maior agilidade no trato dos assuntos empresariais, pois "num ambiente
empresarial global em rpida mutao, o excesso de anlise nas decises podem ser to
prejudiciais ou custosos quanto as decises incorretas" (GALBRAITH et al,1995:XXIll).

59

Especificamente tambm resulta em uma reduo na intensidade de superviso


hierrquica (e conseqentemente dos nveis da estrutura organizacional) pois deve ser
colocada "a autoridade do poder decisrio nas mos dos que esto perto das fontes de
informao e nas mos dos que tem know-how para interpret-las e agir conforme a situao
demanda" (GALBRAITH et ai, 1995: 169).
As regras e regulamentos controladores tendem a serem relaxados e I ou passarem a
exprimir regras mais genricas, permitindo um grau de autonomia para decises dirias que
variam conforme o grau de flexibilidade e delegao pretendido.
Do lado do sistema de trabalho exige-se uma maIor rapidez e assertividade no
fornecimento de bens, servios e por conseguinte, respostas ao mercado. O fluxo do trabalho
tende a ser orientado de forma horizontal ao longo de processos entre as diversas reas
envolvidas, alinhando os trabalhadores ao resultado final do processo de trabalho e no como
uma soma de trabalhos fracionados dentro das reas.
A quebra das barreiras horizontais tambm interfere na superviso hierrquica no
sentido que o trabalhador deve passar a participar de uma tarefa mais globalmente definida.
Organizaes estruturadas e gerenciadas por processo tem sido cada vez mais uma tendncia.
Mesmo nas organizaes com forte contedo hierrquico, o acordo de trabalho entre seus
integrantes pode contemplar uma orientao ao processo, como o caso daquelas que aplicam
de forma conseqente a Gesto pela Qualidade Total, o Kaizen, etc.
Tambm em funo da crescente complexidade com que os temas devem ser tratados,
impactando vrios aspectos da organizao, existe a crescente necessidade de associar, cada
vez mais, conhecimentos existentes nas diversas reas funcionais para a correta abordagem e
conduo dos assuntos. Trabalhos em time ou grupos tm sido uma soluo rotineira para
atender a essas demandas.

60

Para atender a essas novas condies de trabalho, o trabalhador demandado a


ampliar sua qualificao (por sua iniciativa ou com apoio da empresa), no apenas no campo
onde especialista, mas em diversos ramos, resultando em uma exigncia pela
multifuncionalidade.
Podemos concluir que a complexidade demandada pela globalizao e evoluo
tecnolgica acaba por reproduzir-se, tambm, no interior das empresas ao multiplicar o
nmero de atores ativos (por conseqncia, tambm as interaes entre eles) que devem ser
envolvidos no processo de gesto e do trabalho. Tambm a necessidade de informaes cresce
progressivamente para viabilizar o funcionamento eficaz desse novo regime organizacional e
de trabalho.

CARACTERSTIC
ESTRUTURAIS

FORMALIZAO

DEPARTAMENTAL~O

ESTRUTURAS TRADICIONAIS
Elevada.
Autoridade e responsabilidade bem
definidas. Organogramas e manuais
de~rocedimentos.
Critrios tradicionais: funcional,
por processo, por cliente,
geogrfica e por produto.

ESTRUTURAS INOVATIVAS
Baixa.

Dinamismo do ambiente impede


muita formalizao.
Por projeto, matricial, por centros de
lucro, celular e "novos
empreendimentos"

UNIDADE DE COMANDO

Principio da unidade de comando


obedecido.

Unidade de comando no
necessariamente obedecida.

ESPECIALIZAAO

Relativamente mais elevada.

Relativamente mais baixa.

PADRo DE COMUNICAO

VerticaL

Vertical, horizontal e diagonal.

Fonte: Vasconcellos (2002:28)

Figura 8 Comparao entre organizaes tradicionais e inovativas quanto s caractersticas estruturais

Cidadania

A base de uma efetiva flexibilizao organizacional, no sentido daquela que deve


produzir os efeitos perseguidos quanto aos resultados empresariais, mas tambm com a
participao consciente e contributiva dos trabalhadores na co-gesto das empresas, deve estar

61

fundamentada na "interao entre a evoluo tcnico-cientfic~ a globalizao e cidadania.


Gerenciar somente atravs das duas primeiras variveis seria implementar mudanas sob a
perspectiva neofordista" (TENRIO, 2000: 182).

paradigma da flexibilizao organizacional de orientao ps-fordista determina um

novo perfil do trabalhador assim como tambm do gestor, conforme Tenrio define:
Antes do fordismo, o trabalhador-artifice detinha o controle da concepo, do
processo, dos instrumentos de trabalho e at, em muitos casos, da comercializao.
Com o fordismo o trabalhador-massa perde esse controle e passa a executar suas
tarefas segundo o planejado pelo quadro tcnico da firma e atravs de uma
supervistio estrita sobre o seu desempenho. O trabalhado-massa atua quase como
uma extenso da mquina. Hoje, com a perspectiva ps-fordista e sob outras
condies sociais e tecnolgicas, comea a surgir o trabalhador societrio. Tal
como o trabalhador prfordista, o atual volta a colocar o seu conhecimento no
processo produtivo, acrescido de aes intersubjetivas ou de cooperao social
atravs de tcnicas e instrumentos de produao mais sofisticados. Nesse sentido, o
perfil do novo trabalhador exige um maior grau de escolarizao, uma maior
participao no processo de tomada de decisl10 e um maior nmero de atribuies
na sua forma de trabalhar. Por sua vez, o peljil gerencial requerido sob a
perspectiva ps-fordista de um gerente capaz de refletir racionalmente, de usar o
potencial social constitudo pelo conhecimento e habilidade tcnica com as
orientaes prticas que determinam a sua ao gerencial a partir do mundo da
vida. (2000: 199)

Tenrio conclui que o novo paradigma organizacional "preconiza a diferenciao


integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de inovaes tecnolgicas
em direo democratizao das relaes sociais nos sistemas - empresa" (2000: 163),
ressaltando a importncia do exerccio da cidadania nesse cenrio.
Valorizao do exerccio da cidadania toma-se portanto o diferencial, colocando o
trabalhador sujeito da ao produtiva. A flexibilizao organizacional traz como proposta
transfonnar o processo produtivo atomizado, setorial, em outro processo mais integrado e
homogneo socialmente.

62

4 - METODOLOGIA
Neste captulo sero apresentadas: as perguntas de pesquisa, a definio das variveis,
o delineamento da pesquisa incluindo a natureza e tipo, o universo envolvido e a amostra
definida, os sujeitos que foram pesquisados, as tcnicas de anlise de dados e as limitaes
deste estudo.
A inteno deste estudo foi avaliar os resultados da prtica Gesto de Projetos na
Dataprev iniciada em julho de 2000, na busca de melhores resultados no atendimento junto ao
cliente e na promoo de mudanas rumo a um modelo de gesto mais flexvel.
Em um primeiro momento ser apresentado como se iniciou o processo, as premissas e
as diretrizes que orientaram a Gesto de Projetos, concebida para atender demandas de um
contexto daquela ocasio. Em seguida, sero apresentados os resultados alcanados em abril
de 2001, por meio de acompanhamento realizado junto aos lderes para verificar a evoluo
dos projetos com relao a cumprimento de prazos. Para que se possa obter dados que
favoream uma anlise comparativa sero apresentados tambm indicadores de prazo
extrados do sistema SGp6 em dezl2002.
Posteriormente, sero relatadas as dificuldades e facilidades encontradas na prtica de
gesto de projetos com base no questionrio aplicado contendo questes que identificaram a
situao em cada segmento apresentado, o que possibilitou uma avaliao quanto ao nvel de
maturidade da gesto de projetos alcanado at agosto de 2003.
Por ltimo se far uma avaliao, objetivando identificar evidncias de avanos ou no
da prtica implementada.

Sistema Gesto de Projetos (SGP) a ferramenta adotada pela Empresa para apoiar o processo de gerenciamento
dos projetos nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao.

63

4.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA


A fim de avaliar se a implementao da prtica empresarial - Gesto de Projetos na
Dataprev - Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, avanou rumo
flexibilizao organizacional, pretende-se responder s seguintes perguntas:

Como se deu a implantao da prtica Gesto de Projetos na Dataprev?

Como foi o desempenho dos projetos at abril 2001 e at dez 2002?

Quais foram os fatores na percepo dos patrocinadores e lideres de projetos que


facilitaram ou dificultaram o alcance de melhores resultados na Gesto de
Projetos?

Que mudanas, avanos ou melhorias a Gesto de Projetos trouxe para a


Dataprev?

4.2 - DEFINIO DAS VARI VEIS


4.2.1 - Definio Constitutiva das Variveis
Projeto - empreendimento que no se repete, caracterizado por uma seqncia lgica
de eventos. Visa um objetivo bem definido dentro de um determinado custo, em um limite de
tempo (prazo), alcanando o nvel de qualidade esperado (desempenho).
Gesto por Projetos - maneira como as organizaes esto se estruturando para
atingir necessidades corporativas estratgicas globais, gerenciando projeto a partir de uma
perspectiva empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos
especficos ou isolados.
Gerenciamento por Projetos - uma filosofia gerencial aplicvel a toda organizao e
baseada no princpio de que as metas da empresa so atingveis atravs de uma rede de
projetos simultneos, que exige uma abordagem sistmica e inclui projetos estratgicos

64

corporativos, projetos de melhoria operacional, de transformao organizacional, assim como


projetos de desenvolvimento tradicionais. (DINSMORE, 1999:22)
Gesto de Projetos - planejamento, execuo e controle de uma srie de tarefas

integradas, de forma a atingir seus objetivos com xito, para beneficio dos participantes do
projeto. Focaliza os resultados, permite eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes
multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos
os participantes.
Sucesso do projeto -concluso da programao no prazo, no custo e no nvel de

qualidade pr-estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo cliente. A entrega do projeto


acontece no prazo certo, dentro do oramento, e adequado estratgica ou operacionalmente
misso, aos objetivos e s metas da empresa.
Fatores Crticos de Sucesso - identificam aspectos indispensveis para atender s

necessidades do cliente. Medem o resultado final, normalmente como o cliente os visualiza.


Excelncia em Gesto de Projetos - maneira pela qual as etapas de crescimento e

maturidade do ciclo de vida da gesto de projetos so implementadas. So seis as reas nas


quais empresas bem sucedidas alcanam a excelncia: Processos Integrados, Cultura
Organizacional,

Apoio

Gerencial,

Treinamento

Desenvolvimento,

Tecnologia

Ferramentas, Performance e Excelncia.


Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos -padro ou base para que as

organizaes possam medir consistentemente a capacidade inicial e o progresso para o seu


aprimoramento.

65

PMBoK - Universo de conhecimentos e prticas em gerncia de projetos. Contempla


o conjunto de publicaes relacionadas ao tema e alguns conceitos inovadores ainda no
publicados (pMI, 2000).

Flexibilizao organizacional

traz

como proposta transformar o processo produtivo

atomizado, setorial em outro processo mais integrado e homogneo socialmente.

4.2.2 - Definio Operacional das Variveis


Os conceitos a seguir pretendem esclarecer como foram utilizados no questionrio, de
forma a serem facilmente observados e permitir a medio e entendimento dos resultados
conforme anlise realizada.

Aspectos criticos para identificao do nvel de maturidade em gesto de projetos

Apoio gerencial - nvel em que a empresa reconhece a importncia da gesto de


projetos;

Cultura organizacional - nvel em que a cultura da empresa d suporte gesto


de projetos;

Metodologia e Processos - nvel em que a empresa reconhece que os processos


comuns precisam ser definidos e desenvolvidos~

Tecnologia e Ferramentas - nvel em que a empresa fornece suporte


tecnolgico e se a ferramenta utilizada pode colaborar para o alcance dos
resultados da gesto;

Treinamento e Desenvolvimento - nvel em que a empresa incentiva e


promove a capacitao das pessoas na gesto de projetos;

Performance em Gesto - nvel em que a gesto de projetos est contribuindo


para o alcance dos resultados da empresa.

Outras variveis foram avaliadas visando a avaliao do desempenho dos projetos,


considerando-se outras fontes de investigao, tais como relatrios, levantamentos
estatsticos. Esta anlise est descrita no item 5.3.

66

vARl VEIS FUNDAMENTAIS


(Questionrio)

MODELO CONCEITUAL DE ANLISE


GESTO DE PROJETOS
INDICATIVOSlEVIDrnCIAS DE EVOLUO
DE MATURIDADE

FLEXIBILIZAO
ORGANIZACIONAL
INDICATIVOS I EVIDrnCIAS

Reconhecimento da necessidade dos beneficios e


da aplicabilidade da GP
Apoio Gerencial (l a 7)
Visibilidade do apoio da alta administrao e
Investigou o quanto do apoio gerencial ou
corpo gerencial
patrocnio favoreceu a intemalizao e o
Comprometimento do corpo gerencial
fortalecimento da prtica de Gesto de
Conhecimento dos princpios e ferramentas
Projetos
Sensibilizao dos empregados para conhecimento
Nvel: EMBRIONRIO
envolvimento e comunicao por meio de uma
linguagem comum em GP

Apoio
Participao
Comprometimento
Responsabilidade compartilhada

Estrutura organizacional mais gil


Foco em resultados
Investigou o quanto a cultura da empresa Alinhamento estratgico
estava adequada ou propcia ao ambiente de Relacionamento profissional com cliente
Projetos.
Formao
de
equipes
multidisciplinares
Nvel: EMBRIONRIO
Valorizao pessoasIqualificao

Estruturas mais geis (horizontal)


Planejamento - foco resultados
Valorizao das pessoasIqualificao
Delegao I autonomia gerencial
Equipe multidisciplinar
Orientao para tarefa e pessoas

Cultura Organizacional (8 a 18)

Metodologia e Processos (19 a 42)


Investigou se a metodologia e os processos
adotados estavam adequados e aderentes
prtica de Gesto de Projetos.
Nvel: CRESCIMENTO

Tocnologia e Ferramentas (43 a 49)

Investigou se a empresa fornece suporte


tecnolgico e se a ferramenta utilizada pode
colaborar para o alcance dos resultados da
gesto
Nvel: MATURIDADE

Reconhecimento da importncia de planejamento


Existncia de metodologia -padro
Existncia de sistemas de gesto para controle e
padronizao
Gesto adequada das reas de conhecimento de
um projeto (integrao, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicao, risco
e aquisio).
Contribuio das tecnologias e ferramentas
utilizadas pela empresa para o planejamento,
acompanhamento e avali~o dos resultados dos
projetos
Integrao de tempo e custos.
Rastreamento de custos.
Existncia de base de dados e histrico dos

Alinhamento estratgico
Liderana
Competncia
Planejamento I Controle
Prazo! Custo! Qualidade
Lies compartilhadas
Avano tecnolgico
Visibilidade
Agilidade
Comunicao
Descentralizao da informao
Viso de Interdependncia

projetosen~dos

Treinamento e Desenvolvimento (50 a 53)


Investigou o quanto a empresa incentivou e
promoveu a capacitao das pessoas na Gesto
de Projetos.
Nvel: MATURIDADE

Desenvolvimento de programa de educao


continuada
Arquivamento de "lies aprendidas" na prtica
Organizao como benchmarking em Gerncia de
Pro.ietos
Direcionamentos estratgicos
Garantia de patrocnio
Controle de resultados
Performance em Gestio (54 a 65)
Investigou o quanto a Gesto de Projetos na Flexibilidade de procedimentos
Empresa caminhou na direyo de alta Recursos planejados
Sustentao / apoio
performance
Capacitao/Qualificao
Nvel: MATIJRlDADE -+Excelncia
Liderana
Recompensa I reconhecimento
Escritrio de PrQietos

Figura 9 - Modelo conceitual de anlise

Aperfeioamento
Conhecimento
Desenvolvimento da competncia
Capacitao
Direcionamentos estratgicos
Garantia de patrocnio
Controle de resultados
Flexibilidade de JX'I)Cedimentos
Sustentao I apoio
Capacitao/Qualificao
Liderana
Recompensafreconhecimento

67

4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

4.3.1- Natureza e Tipo

A pesquisa realizada pode ser classificada como estudo de caso nico por se tratar da
implantao de um fenmeno contemporneo, a Gesto de Projetos, dentro de um contexto
real, que uma empresa pblica. O estudo pretendeu esclarecer os motivos pelos quais as
decises foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. Portanto, foi
uma pesquisa explicativa e tambm descritiva porque descreveu um processo dentro de um
contexto da vida real. Pode--se considerar tambm como tendo sido exploratria na medida em
que situaes foram investigadas e avaliadas por no apresentarem clareza nos seus
resultados.
Os meios para a investigao foram documentais, com informaes internas que
fizeram parte de dados histricos do estudo em questo e tambm de campo, no qual novos
dados foram levantados e aprofundados por meio de questionrio respondido por empregados
envolvidos no processo. Podese dizer que a anlise dos dados foi tanto qualitativa quanto
quantitativa ao considerar inclusive dados j existentes.
O tipo de corte foi seccional com perspectiva longitudinal referente ao perodo julho
2000 a agosto 2003.
O nvel de anlise foi organizacional e as unidades de anlise foram duas diretorias
envolvendo os gerentes patrocinadores e lderes dos projetos das respectivas diretorias.
4.4 - POPULAO

A escolha da empresa DAT APREV se deu em funo da facilidade de acesso, tendo


em vista nosso vnculo profissional, como gerente da rea de Planejamento e Avaliao e por

68

se tratar da implementao de um projeto considerado inovador e desafiante em face da


condio de empresa pblica inserida no mbito do sistema previdencirio, o que lhe confere
um diferencial frente s demais empresas pblicas.
A populao constituiu-se de empregados da empresa envolvidos na gesto de projetos
pertencentes s Diretorias de Negcio (DNG) e Diretorias de Operaes e Telecomunicaes
(DOP).

Total de Projetos 101 - perodo julho 2000 a julho 2003


Empregados Envolvidos
Gerentes Patrocinadores
Lideres I Responsveis
Membros de _~uipes
Total

Quantitativo
43
72
118
233

Gerente Patrocinador - Empregado com funo de confiana de titular da rea nos


nveis de Superintendente, Coordenador, Gerente de Departamento e Diviso, responsvel
pela negociao do projeto e indicao do responsvel tcnico ou lder do projeto.

Lder de Projeto - Empregado designado para liderar um projeto, com recebimento


de funo gratificada de lder de projeto (GLP), estabelecida por meio de processo de anlise
e pontuao que define a complexidade e importncia do projeto, bem como nvel (1, 2, 3 ou
4), correspondente ao valor da funo gratificada, avaliado e aprovado pela diretoria
executiva.

Responsvel Tcnico - Empregado indicado pelo gerente patrocinador como


responsvel pelo projeto.

Equipe de Projeto - Grupo de tcnicos da empresa comprometidos com a execuo


do projeto.

69

4.4.1- Amostra
Apesar da Empresa possuir quadro funcional com um quantitativo em tomo de 3.200
empregados, a populao correspondente rea pesquisada refere-se somente aos
profissionais diretamente envolvidos nos projetos aprovados pela diretoria e cadastrados no
Sistema Gesto de Projetos (SGP).
4.4.2- Seleo dos Sujeitos
Os sujeitos selecionados foram gerentes de departamento e diviso pertencentes s
duas diretorias de negcio (DNG) e operaes (DOP), por serem gerentes patrocinadores dos
projetos e tambm os lderes e responsveis tcnicos daqueles projetos, desenvolvidos no
perodo de junho de 2000 a agosto de 2003, incluindo projetos j concludos e os que esto
em andamento.

EmpreRados Envolvidos
Gerentes Patrocinadores
Lderes
Responsveis Tcnicos
Total

Quantitativo
43
72

115

4.5 TCNICAS DE COLETA DE DADOS


A coleta de dados foi realizada por meio de levantamento documental relacionado ao
estudo, que incluiu resolues, normas, relatrios, diagnsticos, dados estatsticos e por meio
de aplicao de questionrio.
A coleta dos dados do questionrio foi feita por meio eletrnico. O questionrio foi
enviado por e-mail, acompanhado de um texto contendo o objetivo do estudo, forma e prazo
de devoluo. A data de envio foi 10 de outubro com prazo de devoluo de nove dias que se
estendeu at o dia 15, face ao momento de demandas em que a empresa se encontrava
obrigando a constante presena do corpo gerencial em reunies fora do Rio de Janeiro.

70

De um total de 233 questionrios enviados, foram respondidos 48 por parte de


gerentes e lderes, conforme distribuio abaixo.

Empre2ados Envolvidos
Gerentes Patrocinadores
Lideres f Responsveis
Membros de equipe

Questionrios enviados

Questionrio re5j)()ndidos

43
72
118
233

16
32

Total

Cabe

ressaltar

que

somente

os

48

sujeitos

no

papel

de

patrocinadores

lderes/responsveis responderam aos questionrios, no havendo retorno por parte dos


envolvidos como membro da equipe de projetos. A justificativa deve-se ao fato de que, por
ocasio do envio do questionrio, a secretria responsvel pelo encaminhamento enviou uma
verso que no inclua, na primeira pergunta de identificao, o papel da pessoa na gesto de
projetos o item membro de equipe. A suposio de que a pessoa no se reconheceu como
membro da equipe e, portanto, no respondeu ao questionrio apesar do e-mail direcionado a
sua pessoa e da orientao do texto de encaminhamento. Tal reao justifica-se dada a nfase
atribuda ao papel do lder e patrocinador.
Diante deste imprevisto, considerou-se como populao um quantitativo de 115
pessoas f; como amostra os 48 questionrios respondidos, o que equivale a 42%.

Questionrio - abordou seis aspectos considerados criticos para identificar o grau de


maturidade da empresa em gesto de projetos. Trata-se de um questionrio que foi adaptado
realidade da empresa a partir de um instrumento de pesquisa cedido pelo PMI-Rio que
utilizou como referencia o Modelo de Maturidade de Projetos de Harold Kerzner. Os aspectos
considerados crticos foram:

Apoio Gerencial,

Metodologia e Processos,

Cultura

Organizacional, Tecnologias e Ferramentas, Treinamento e Desenvolvimento e Performance


em Gesto, distribudos em 65 questes (Anexo I - Questionrio).

71

Quanto ao tipo, as questes foram fechadas, com algumas abertas, com opo de

outros exigindo diferentes tipos de respostas, sendo a maior parte com utilizao de escala
que variava entre sempre, na maioria das vezes, quase nunca e nunca. Outros tipos de
respostas tambm foram solicitados, tais como: com dupla escolha; respostas mltiplas;
mltiplas e hierarquizadas; respostas excludentes; respostas hierarquizadas excludentes e
abertas.
Foi realizado um pr-teste com dez respondentes antes de aplic-lo definitivamente.
As questes foram bem compreendidas e os ajustes foram poucos.
4.6 - TCNICAS DE ANLISE DE DADOS
Os dados foram tratados estatisticamente. O software estatstico SPSS for Windows
verso 10.0 foi selecionado por permitir, de forma rpida e amigvel, a tabulao,
consolidao e anlise estatstica dos dados.
A anlise foi feita, observando-se em primeiro lugar, o grau de relevncia atribudo a
cada item mencionado, utilizando-se em seguida, uma medida de posio, a freqncia das
respostas. Conhecida a relevncia atribuda a cada um desses itens, foi efetuada uma anlise
comparativa das respostas obtidas, seguida de uma classificao da ordem de prioridades dos
respondentes, levando ao resultado analisado. A anlise foi feita para cada questo seguida de
uma anlise sntese para cada fator investigado.
Foram feitos, ainda, alguns cruzamentos de informaes a fim de ennquecer e
corroborar os resultados encontrados. Posteriormente, realizaram-se testes estatsticos: quiquadrado e coeficiente de correlao de Pearson. O teste qui-quadrado baseia-se no estudo do
resultado de tabulaes cruzadas entre diferentes perguntas, devendo ser utilizado quando se
busca estabelecer relaes entre variveis. A inteno era verificar se existiam associaes

72

entre as variveis gerentes, lderes e responsveis, o que foi observado que no houve
correlaes significantes.

4.7 - LIMITAES DA PESQUISA

Vale a pena ressaltar o fato de o estudo ter se limitado a uma nica empresa, tendo em
vista que a Gesto de Projetos na Dataprev assume especificidades, tais como, gratificao de
lder (distribuda segundo critrios construdos para atender necessidades internas) e o uso de
ferramenta prpria (SGP)\ tambm desenvolvida para atender metodologia da empresa.
Fazer um estudo comparativo com outras empresas tomaria o processo bem mais complexo.

Outra limitao a considerar foi a no incluso das percepes das pessoas no papel de
membros de equipe. A amostra poderia ter sido mais representativa.

Informaes adicionais que seriam obtidas por meio de entrevistas conforme previsto,
no foram possveis realizar. Com a substituio de toda a Diretoria ocorrida no incio do
atual governo, mudanas na estrutura e no corpo gerencial foram constantes, inclusive na rea
em que gerencio. O foco de atuao que antes era a prpria coordenao da Gesto de
Projetos passou a

~,er

a de Planejamento Estratgico Participativo.

Tal transio dificultou o agendamento e o reconhecimento de pessoas-chave que


pudessem ser entrevistadas.

Cabe lembrar, tambm, que os resultados relativos percepo dos respondentes esto
restritos Dataprev, no podendo ser estendidos para outra empresa de tecnologia e
informaes.

Sistema Gesto de Projetos desenvolvido pela empresa para apoiar o processo de gerenciamento dos projetos
nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao.

73

5 - APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS


5.1 . PERFll. DA EMPRESA

Personalidade Jurdica
Instituda pela Lei nO 6.125 de 04 de novembro de 1974, com estatuto aprovado pelo
Decreto nO 75.463 de 10 de maro de 1975, a Dataprev uma empresa pblica vinculada ao
Ministrio da Previdncia (MPS), com personalidade jurdica de direito privado, patrimnio
prprio e autonomia administrativa e financeira. Na composio acionria da empresa, a
Unio participa com 51% e o INSS com 49% (Anexo II - Limite legal da Empresa Pblica
para exercer sua gesto).
Tem por objetivo estudar e viabilizar tecnologias de informtica na rea da
Previdncia Social, compreendendo sistemas operacionais e equipamentos de computao,
prestao de servios de processamento e tratamento de informaes, bem como, o
desempenho de outras atividades correlatas.
Desde que esteja em harmonia com a poltica governamental, a Dataprev pode
prestar servios a tercf.;ros. A prestao de servios ser sempre estabelecida em convnio,
ajuste ou contrato e executada mediante remunerao em regime de faturamento, cujos
preos levaro em considerao os praticados pelo mercado.
A Dataprev vem, desde a sua criao, em 1975, administrando um volume
extraordinrio de informaes oriundas dos processos internos do Ministrio da Previdncia
Social e do Instituto Nacional do Seguro Social. Processa mensalmente a emisso de
aproximadamente 21 milhes de beneficios (aposentadorias, penses, auxlios etc.)
Considerando que, conforme dados do IBGE, para cada beneficirio direto, h 2,5 pessoas
que se beneficiam indiretamente, os pagamentos da previdncia chegaram a 74 milhes de

74

pessoas, o que representa em tomo de 42,3% da populao brasileira, isto , de cada 10


brasileiros, quatro foram beneficiados direta ou indiretamente pela Previdncia Social em
2002. O montante desses beneficios correspondeu a R$ 88 bilhes, caracterizando a empresa
como responsvel por uma das maiores folhas de pagamento do mundo.
Em arrecadaes, a Empresa processa o recolhimento mensal de cerca de cinco
milhes de contribuies individuais, e de 2,3 milhes de empresas. Alm de processar
beneficios e arrecadaes, armazena em suas bases de dados registros da seguinte grandeza:
130 milhes de

trabalhadores~

18.7 milhes de empregadores e 381 milhes de vinculos

empregatcios (posio: dezJ2002). Estes registros" oriundos do Ministrio do Trabalho e


Emprego -MTE, da Caixa Econmica Federal e do Ministrio da Previdncia e Assistncia
Social, so tratados e armazenados por meio do Cadastro Nacional de Informaes Sociais
(CNIS).

Perfil de Recursos Humanos

regime jurdico dos empregados da Dataprev o da Consolidao das Leis do

Trabalho (CLT). A empresa conta, atualmente, com cerca de 3.200 empregados assim
distribudos nos seguintes (,argos:
Analista de tecnologia informao-organizao e telemtica; assistente de tecnologia
informao-apoio

administrativo

operaciona1~

assistente tecnologia

informao-

programador, suporte administrativo e suporte tcnico; auxiliar de enfermagem do trabalho;


engenheiro de segurana do trabalho: mdico do trabalho; tcnico de segurana do trabalho.

75

Arquitetura Organizacional

: Conselho de . jj.

Conselho
1
Fiscal
. \

IiA<JministraO. 4

Auditoria

~I
trtJ.l!
Presidncia

Gestopor
Projetos

1I... _._._._._ .. _. __

COIIIlt de TecnolotJla da
lnformaio PlaMjamento ('
OrganlllatO Comultorill Juridlc:a
Comun~ Soc:ial
Seuraaa e lnforma6es
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Redes de Teleromunlcaaes

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Humanos

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Diretoria de

.. ::":1

Negcio

-;l
Recursos Humanos

de Sistemas
Sistemas Corpontlvoa
Trata_to doelnforma66
Cadastro Nadonal de

DesenV()\V\metlto

' ....... ~Snrbol<

Figura 10 - Estrutura

Principais instalaes e localidades


A sede da empresa est localizada em Braslia. Possui uma filial no Rio de Janeiro;
trs Centros de Tratamento de Informaes (CTs) localizados no Rio de Janeiro, So Paulo
e Braslia; 23 estaduais e quatro representaes estaduais, distribudos pelas unidades da
federao, localizadas nos estados do Amap, Acre e Rondnia, Roraima e subordinadas
aos escritrios do Par, Mato Grosso e Amazonas, respectivamente, prestando servios a
todas as unidades do INSS, representadas por suas superintendncias, gerncias executivas,
agncias da previdncia social e unidades svanadas, fixas e mveis, alm das juntas de
recursos e, no caso particular do Distrito Federal, a direo geral do INSS.

76

Identidade Empresarial

Misso
Dotar a Previdncia e Assistncia Social de solues em tecnologia da informao,
com segurana, disponibilidade e utilidade, a preos competitivos.

Viso
Ser um centro de excelncia em tecnologia da informao, no mbito de previdncia e
assistncia social, altura das expectativas da sociedade.

Valores
Cooperao, Criatividade, Determinao, tica, Foco em Resultados, Integridade, Pratividade, Transparncia.

5.2 - GESTO DE PROJETOS NA DATAPREV

Formalizao
A Gesto de Projetos foi instituda em julho de 2000 por meio de Resoluo, RS
n~.356/2000,

assinada pelo Presiden'~e da empresa que na ocasio considerou:

(. .. ) a importncia em implantar um modelo de gesto empresarial capaz de enfrentar os


desafios de competitividade, face aos impactos dos avanos tecnolgicos;

A importncia de sedimentar uma prtica de gesto comprometida com resultados


empresariais;

A necessidade de criar condies motivacionais que impulsionem o alcance de resultados


desejados, a partir da adoo de mecanismos de valorizao dos recursos humanos atravs do
reconhecimento pela competncia;

A necessidade da adoo de medidas capazes de otimizar a utilizao de recursos disponveis


e reduo de custos;

A importncia de se estabelecer um processo justo e transparente para aprovao de projetos e


para definio da gratificao do lder;

77

A garantia essencial de uma performance empresarial que assegure vantagem competitiva,


principalmente, quanto qualidade de produtos e servios(. .. ).

Esta Resoluo foi divulgada para a empresa, acompanhada de documento normativo


visando orientar e dar sustentao gesto de projetos j em desenvolvimento. As orientaes
se dirigiam conceituao de projeto, aos critrios para elaborao e aprovao de um
projeto, aos critrios para autorizao de Funo Gratificada de Lder de Projetos (GLP) e
orientaes de acompanhamento, avaliao e finalizao de projeto
Na medida em que esse modelo estimulava o comprometimento com resultados
empresariais, tomou-se imprescindvel a necessidade de se investir em uma ferramenta
organizacional para gerenciar as estratgias, com base em indicadores e de se integrar todos
os esforos quanto sistematizao das informaes gerenciais da empresa.
Visando atender a esta demanda criou-se, em novembro de 2000, grupo de trabalho
com a atribuio de construir, executar e implementar na empresa um Sistema de
Desempenho Empresarial, conforme disposto na RS 2.390/2000, assinada pela presidncia da
empresa que, considerando:

A importncia de a Dataprev enfrentar de modo efetivo os desafios da competitividade;

A crescente necessidade em manter os rgos externos informados e atualizados a respeito das


aes empresariais;

A importncia de orientar a atuao empresarial para resultados ajustados as necessidades dos


clientes;

A urgncia na adoo de um mecanismo de gesto que possibilite o permanente alinhamento


entre a viso, a misso, as estratgias, os objetivos estratgicos, as metas e as aes da
Empresa, bem como a verificao da evoluo dos resultados empresariais desejados por meio
de indicadores;

A variedade de sistemas de informaes no integrados e a ausncia de informaes para


subsidiar a tomada de decises:

A necessidade de evitar a duplicidade de esforos devido falta de racionalizao da coleta de


dados na empresa e a ausncia da padronizao dos conceitos;

A importncia de estimular a participao dos empregados na gesto da empresa atravs de


idias inovadoras:

78

A importncia de se criar condies para o fortalecimento dos valores da transparncia de


cooperao, definidos pela Dataprev para fundamentar a sua identidade empresarial.
RESOLVE:

Determinar CGPO.P a responsabilidade de construo e implantao de um Sistema de


Desempenho Empresarial (SDE). (... )
( ... ) Estabelecer que para a consecuo dos objetivos propostos dever ser constitudo Grupo
de Trabalho, sob a coordenao da CGPO.P com representantes das seguintes reas.( ... )

Concludo o trabalho do grupo que, ao verificar a dificuldade que a empresa teria para
trabalhar com indicadores empresariais por falta de adequao da cultura e condies de
aferio, decidiu-se, inicialmente, pela construo de uma ferramenta - Sistema Gesto de
Projetos (SGP), concebida e desenvolvida na empresa para atender s suas necessidades
segundo a metodologia de gesto de projetos que estava sendo utilizada.

Metodologia e Ferramenta (SGP)


Disponibilizada para a empresa a partir de maio de 2001, a ferramenta s foi
oficializada e instituda por meio de Resoluo 2.494/2002 de outubro de 2002.
( ... ) O Presidente da Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social
DAT APREV, no uso de suas atribuies estatutrias e considerando:

A importncia da adoo de urna ferramenta corporativa para planejamento, execuo,


acompanhamento e avaliao de projetos no '.nbito da Dataprev;

A necessidade de aumentar o nvel de comprometimento e contribuio dos rgos funcionais


da empresa no planejamento e execuo dos projetos;

A convenincia de um registro unificado das estimativas de custo, do oramento e das


despesas relacionadas aos projetos;

Os ganhos de eficincia proporcionados pela automao do processo de formulao, anlise e


avaliao de propostas de projeto:

A necessidade de dar maior visibilidade e transparncia ao desenvolvimento dos projetos da


Dataprev e aos seus resultados;

A necessidade de aferir o desempenho dos projetos da Empresa;


RESOLVE:

1. Determinar a adoo da ferramenta Sistema Gesto de Projetos para apoiar o planejamento,


a execuo, o acompanhamento e a avaliao dos projetos da Empresa.( ... ).

79

Com a implantao da ferramenta, a prtica de gesto de projetos ocupou novos


espaos. Passou a dar maior visibilidade e maior transparncia aos critrios de aprovao e
aos resultados dos projetos relativos a prazos, possibilitando novos ajustes e revises no
processo de gerenciamento.
Desde ento, a metodologia de gesto de projetos passou a ser internalizada com base
em regras e crticas ditadas pela ferramenta, que eram implementadas e ajustadas na medida
em que havia apoio ou patrocnio por parte da direo da empresa ou mesmo por algum
diretor. Como exemplo, pode-se citar a diretoria que atuou no perodo de julho a dezembro de
2002 que, ao apoiar a gesto, estabeleceu por meio de norma, as diretrizes bsicas para a
Gesto de Projetos NIP0/002/001-00 (Anexo In - Metodologia e Norma Gesto de Projetos).

mesmo ocorreu em relao ao Sistema Gesto de Projetos. Foi formalizado por

meio de documento intitulado Instrues de Procedimentos IPIPO/OO2l00 1-00, Cadastramento


e Acompanhamento de Projetos, com o objetivo de estabelecer os procedimentos necessrios
para orientar todos os rgos da Dataprev quanto ao gerenciamento de projeto nas funes de
planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao de projetos (Anexo IV - Instruo de
Procedimento) .

Capacitao e Treinamento
Quanto ao investimento em capacitao e treinamento, ressalta-se tambm o
patrocnio da mesma Diretoria, viabilizando a contratao de consultoria externa para
instrutoria de um programa de capacitao em gesto de projetos mais abrangente (81 horas).
At ento, a empresa por falta de recursos financeiros ainda no havia oferecido um
treinamento a altura da dimenso da implantao da prtica de gesto que estava sendo
proposta. Em novembro de 2001 iniciou um treinamento com tcnicos da prpria rea que

80

priorizou um trabalho voltado para sensibilizao gesto orientada para resultados e para o
papel do lder.
Com a implantao da ferramenta SGP realizou-se, tambm com a equipe interna, um
treinamento especifico que envolveu um quantitativo de 72 empregados conforme
apresentado na Figura 11, a seguir.

Capacitao em Gesto de Projetos

Periodo
NovlOl

a
Fev/O2

Curso
Sensibilizao
(interno)

Carga Horria

Pblico Alvo

Quantidade de
Turmaslparticipantes

12 horas

Gerentes e Lideres

5 Turmas
Total =: 58

8 horas

Gerentes
Lideres
Responsveis Tcnicos

4 Tunnas
Total =: 29

8 horas

Gerentes
Lideres
Responsveis Tcnicos

7 Turmas
Total =43

Nov/Ol
a

Dez/OI
JanlO2

Sistema Gesto
de Projetos
(SGP)
(interno)

Jun/02

Out a Dez 2002


Dez/02
a
AgolO3

Gerncia de
Gerentes
Projetos de
S6 horas
Lideres
Software
Responsveis Tcnicos
iextemoJ
Gerncia de
Gerentes e Lideres
Projetos
81 horas
Responsveis Tcnicos
(externo)
Figura 11 -investImento no Tremamento em Gesto de Projetos

1 Tunna
Total::: 28
2 Tunnas
Total =49

Situao Atual
Com a posse da atual Diretoria ocorrida em janeiro de 2003, a prtica da gesto de
projetos passou a ter prioridade em termos de avaliao e anlise da sua performance face aos
objetivos propostos por ocasio de sua instituio. Sendo assim, durante o perodo de janeiro
a agosto/2003 pode-se considerar que o processo de aprovao de projetos ficou suspenso e
atualmente sob a orientao da Diretoria de Negcios, encontra-se em estudos e revises. Est
sendo implantado o escritrio de projetos que prev a reviso das normas, dos procedimentos
e de todo o processo inclusive da ferramenta.

81

5.3 - DESEMPENHO DOS PROJETOS DE JUL/2000 A JUL/2003

A implementao da gesto de projetos em 2000, estimulou um grande nmero de


tcnicos, com patrocnio de seus gerentes e diretores, a submeterem aprovao da Diretoria
Executiva, projetos de interesses internos e do cliente. Foram aprovados at abril de 2001, 58
projetos assim distribudos: (pR=14), (DNG=33), (DOP=10) e (DAF=l).
Anlise de Prazos dos Projetos

Esta varivel foi possvel ser analisada com base em relatrio de acompanhamento dos
projetos, divulgado em abril de 2001, dados estatsticos e informaes de resultados extrados
da ferramenta SGP.
Posio - Abril de 2001
Situac;lo doa Projeto. com Prevl.1o de T'rmlno at Junhol2001
Total- 24

CConcluldo

Reprogramado

C A.guardando Informalo

Figura 1.2 - Fonte - Relatrio de Acompanhamento dos Projetos - AbriV2001

82

SITUAlo DOS PROJETOS COM PREVISlo DE


T!RMINO ATt JUNHO/2DOlr--____-~~____,
TOTAL Dl PROJITOI : 24
( )2

!>roi'" ..... ~..,,' ....",b...


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OU,ttII tItu.~o

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APROVAAO 00 (}EFtE N T~

PAmOClNAl)AIOIRTOR.

..,.

~tSl[)tNT~

Figura 13 Fonte - Relatrio de Acompanhamento dos Projetos - Abril/200 1

snuAc;lo DE ATRASO DOS PROllTOS


DIAS DE ATRASO

PR!VlSAo DE TRMINO X

~ r---------------------------------------------------------------~

''''

i Ol

la Dias previstos

o Dias de atraso

Figura 14 Fonte - Relatrio de Acompanhamento dos Projetos - Abril/200 1

RELAO DOS PROBLEMAS / PROVVEIS CAUSAS DO ATRASO

"Mudana Tecnolgica"

"Equipe do Projeto atuando no apoio de outros projetos"

"Atraso na definio das diretrizes e estratgias dos macroprocessos, causado pela ampliao
do escopo do Projeto (incluso do processo de beneficios)"

"Ambiente de produo baseado em equipamento de terceiros,"

t'Equipamento cedido no tem a configurao necessria para suportar as aplicaes."

"Falta de recursos financeiros no INSS para realizao do treinamento."

83

"Alterao constante nas datas de implantao, ocasionado principalmente por serem datas
muito politicas."

"Falta de contrato entre Dataprev e SEAS. Muitas aes que tomamos no tm respaldo
financeiro que garanta o pagamento dos servios realizados."

"Falta de equipamentos (micros) adequados."

"Muita demora na aquisio de software por parte da Dataprev. O trmite interno das RQ
muito lento. Estamos dependendo da compra de dois produtos que ainda no chegaram."

"Prazos polticos determinados por Lei."

"Quantidade de horas reduzidas devido a no renovao dos contratos com agilidade


necessria. "

'Novas solicitaes I Mudanas de prioridades."

"A construo da verso web em Java ficou prejudicada em virtude do atraso na definio do
Comit de Tecnologia da Dataprev no que diz respeito definio do servidor web para a
construo do aplicativo."

"A reunio com o gestor para apresentao da proposta no foi satisfatria. Alguns processos
vo ser revistos. No houve tempo suficiente para avaliar a parte referente ao RGPS
instituidor. "

"Principalmente devido ao atraso do cliente (por problemas orarnentrios) em montar equipes

para definio e avaliao do sistema, o cronograma encontra-se em atraso de um ms."

'''Uso de nova tecnologia - Aplicao web com Java e JSP."

"Diversas solicitaes feitas pelo Cliente dando prioridade ao desenvolvimento das mesmas."

"Normatizao no uso do aplicativo. Difuso da ferramenta. Ausncia do patrocnio e


endomarketing pelas instncias superiores para que o produto seja adequadamente usado
enfocando os seus beneficios."

"At hoje no conseguimos fechar todo o modelo lgico e fisico do sistema. O sistema foi sub
avaliado na sua complexidade e o levantamento de dados original no implementa todas as
necessidades do cliente."

"A demora na contratao de mo de obra de terceiros dificultou e muito o processo de


construo do projeto."

"Os problemas constantes nos equipamentos fornecidos para a mo de obra contratada. A


capacidade de equipamentos dos desenvolvedores da Dataprev, por ser inadequado para os
softwares que esto sendo utilizados, toma-se moroso o processo de desenvolvimento das
aplicaes. Problema de infra-estrutura para desenvolvimento das aplicaes - ex.: servidor
web fora do ar. Solicitao do cliente para desenvolvimento de novas funes nas aplicaes.
No homologao do cliente da verso 6.14 do sistema "Servidor de BD ainda no adquirido."

"A Empresa ainda est em fase de capacitao para nova tecnologia de softwares e
configuraes necessrias ainda em fase de implantao."

"Sada da gestora inicial, e substituio ao longo do projeto. A nova gestora precisou ser
informada sobre o mesmo e precisamos renegociar toda a sua especificao. Complexidade do
projeto maior do que a que foi estimada."

"A impugnao do edital e a publicao de novo edital gerou atraso de cerca 60 dias."

"Falta de mo de obra alocada."

"Envolvimento do Lder em outras atividades."

"Dificuldades na liberao de outras atividades da DISP.O para dedicao integral ao projeto."

84

"Obteno de equipamentos para testes."

"Impossibilidade de participao dos envolvidos numa dedicao prxima do estimado."

"A participao de duas divises envolvidas"

"Solicitao do Cliente de desenvolvimento de novas funes".

"Treinamento dos escritrios para executar a migrao das bases do Sistema"

"Aumento substancial do escopo, incorporando outros dois grupos previstos para datas
futuras."

Os grficos apresentados demonstram a evoluo dos projetos, referente ao


cumprimento dos prazos, estabelecendo o que na gesto de projetos corresponde a um dos
fatores crticos de sucesso que impacta na percepo do cliente com relao ao atendimento
das suas necessidades.
Verifica se que dos 24 projetos previstos para serem concludos at junho de 2001
somente 17% cumpriu o estabelecido, ou seja, foram concludos com as devidas
homologaes dos clientes. Os demais ficaram em atraso com 33% de reprogramaes feitas
sendo que, destas s 8% com aprovao dos patrocinadores. Pode-se dizer que j nesse
perodo o gerenciamento do tempo e da comunicao apresentava dificuldades.
Na figura 13, percebe-se que a ausncia de informaes precisas tais como
"aguardando informao", "sem informao da confirmao" evidenciam que havia pouco
investimento nesta rea, dificultando o acompanhamento e os ajustes necessrios.
Na figura 14 evidencia-se o atraso como um problema cujos motivos, relatados por
ocasio da realizao do acompanhamento, mostram-se bastante diversificados, sinalizando
que as condies necessrias para a sustentao gesto de projetos no estavam satisfatrias.
Ressaltamse dentre outros problemas, os referentes a equipamentos, equipe, escopo, recursos
financeiros, prazos polticos, lentido no processo, mudana de prioridade por parte do
cliente, ausncia de patrocnio.

85

PosiAo - Dezembro de 2002


Anlise de Prazos de Projetos
Motivos das Reprograma6es dos Projetos da Datlprev
TOTAL" 81

c AlterflQlo d~ Escopo

.Outroa

ti R8(luI'lOS LoglStlCOll

c Oeriniio

HomologlAo

a R8(lurlOa Humanoc

Recursoa I"inanoeirt>$

DConttato , Llcllllao

Figura 15 - Fonte Sistema Gesto de Projetos (SGP)

TOTAL".

Motivos das Reprograma6es doa Projetos


50
45
~

3!1
:lO
i16

20
15
10

fIt

11 I
a Motivo. Extltmot

Ir

fi
Q MOttv08 Internot

Figura 16 - Fonte Sistema Gesto de Projetos (SOP)

86

Freqncia por No. de ReprogramaOes

31

.ORep

11 1 Rep

C2Rap

. 3Rep

. 4Rep

Figura 17 - Fonte Sistema Gesto de Projetos (SGP)

Classificalo dos Motivos de ReprogramaAo


Externos: motivos causados por situaes externas ao projeto.
DefiniAo: alterao da definio da proposta inicial;
Alteralo de Escopo: alterao dos objetivos do projeto previamente definidos com o cliente;
Homologalo: no aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Logsticos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios (equipamentos, fitas. etc.);
Outros: motivos no contemplados acima
Internos: motivos causados internamente na Dataprev.
Contrato/LicitaAo: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de licitao;
AlteraAo de Escopo: alterao dos objetivos do projeto previamente definidos com o cliente;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de recursos humanos; falta de recursos humanos especializados; falta de
competncia da equipe;
Recursos Logsticos: mlta de equipamento, software. material; alterao de estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas demandadas, no
pagamento pelo cliente

Em relatrio extrado do SGP em dezembro de 2002, conforme pode ser verificado nas
Figuras 15, 16 e 17, a questo cumprimento de prazo continuou crtica em comparao a abril
de 2001. Houve um acrscimo de 41 projetos, totalizando, no periodo de 2000 a dezembro de
2002, 89 projetos. Desses 48 projetos, cerca de 50% foram reprogramados, ou seja, tiveram
suas datas de trmino alteradas sendo que, cerca de 40% com mais de duas reprogramaes, o

87

que caracteriza um percentual alto de atraso nos projetos. Dos motivos apontados o ndice
mais alto coube para alterao de escopo, seguido de recursos logsticos.
Considerando-se que cumprimento de prazo um fator critico de sucesso por ser um
aspecto indispensvel para atender necessidade do cliente, o resultado apresentado j
evidenciado em 2001 fragiliza a performance de Gesto de Projetos na Dataprev at porque
atraso impacta em custos e na prpria qualidade.

Posio-at Julho de 2003


A seguir, a Figura 18 mostra um posicionamento at julho de 2003. Apresenta o total
de projetos (101) fonnalmente aprovados na Empresa, distribudos por clientes, por Diretoria
e por tipo de soluo proposta. Apresenta tambm, a situao em que os projetos se
encontram e no que diz respeito ao cumprimento de prazo, posiciona quanto ao quantitativo
de projetos reprogramados. Os trs ltimos grficos referem-se somente aos projetos em
andamento, distribuindo-os por Diretoria, identificando o quantitativo de projetos gratificados
e os que foram reprogramados.
Consideram-se estas infonnaes relevantes porque possibilita uma viso mais
ampliada dos projetos que compem a Gesto de projetos na Empresa.

88

Projetos x CUent..

Projeto x DIretoria

Tota' ,. 101

Total-101

JUlho/lOOS

JllllIO/200$

80

PR
Projetos x Sltualo

Projetos x llpo deSoIufilo

Tota' *101

JUlllo/aOU

Tota' "101

Jlllllo/aOOS

83

48

2
Infrabtrutura

Oetll

Siatem.a

SoluA0 cl
aplicativo

Sltualo x Rleprogramalo de Termino


~ul"ol2i1n
Tota' - 101

26

24

o cancelado

COncluklo

Em Hof'l'l)logaao

[J

D Em Andamento

Suspenso

Projetos !in Andamento


Julllo12003

32

Tot.I-48

22

NAo Reprog 5S

RIIprog 48
o

Concl~ao

D C_IGO

em hOmolOQ1II;1o

D WlptnIO

DEm al'd lITIIIItO


DNG

Projetos Em Andamento x OLP


Julho/IDOS

28

Tota' -48

DOI'

PR

Projeots !in andamento lt RIIprog. de


Termino (atraso)
Tot.'''48
JUlho/2003

21

Com OLP
S.m OLP
(3LP Funio G~tlflC.dll de Liderana de PrOjeto

Reprog

Figura 18 Fonte Sistema Gesto de Projetos (SGP)

NIo RIIprog

89

5.4 - FATORES QUE DIFICULTARAM OU FACILITARAM MELHORES


RESULTADOS NA GESTO DE PROJETOS
Anlise com base no questionrio
APOIO GERENCIAL

Nvel de importncia dada pela diretoria Gesto de Projetos no perodo de 2000 a


dez 2002
Percentual Percentual
Vlido
Acumulado

Frequneia

Percentual

Muito Alta

4,2%

4,2%

4,2%

Alta

11

22,9%

22,9%

27,1%

Mdia

22

45,8%

45,8%

72,9%

Baixa

18,8%

18,8%

91,7%

Muito Baixa

6,3%

6,3%

97,9%

Nenhuma

2,1%

2,1%

100%

48

100%

100%

TOTAL
,

Fonte: Questionano, questo 1

45,8% dos patrocinadores e lderes envolvidos na gesto de projetos consideraram

mdio o nvel de importncia dado pela diretoria gesto de projetos no perodo de 2000 a
dezembro 2002, em uma escala que varia de muito baixa a muito alta. Levando-se em conta
que o patrocnio um requisito de alta relevncia porque d sustentao para o sucesso desta
prtica, a percepo obtida parece ser significativa. Cabe ressaltar que, apesar da implantao
da gesto de projetos e da formalizao por meio de resoluo ter se dado nesta gesto, no
perodo de julho 2000 a dezembro 2002, foram sucessivas as mudanas na alta administrao
da empresa somando-se trs substituies de presidncia e nove de diretoria.

90

Nivel de importineia dada pela atual diretoria Gesto de Projetos desde janeiro

2003
Percentual Percentual
Acumulado
Vlido

Frequncia

Percentual

Muito Alta

10

21%

21%

21%

Alta

12

25%

25%

46%

Mdia

12

25%

25%

71%

Baixa

15%

15%

85%

Muito BaiXa

13%

13%

98%

Nenhuma

2%

2%

100%

TOTAL

48

100%

100%

Fonte: Questionrio., questo 2

J importncia dada pela atual diretoria, 71% dos respondentes teve a percepo
distribuda entre mdia, alta e muito alta, o que pode ser interpretado como esta diretoria est
dando maior ateno, ou melhor, est patrocinando a gesto de projetos. Trata-se de uma
diretoria que tomou posse em janeiro de 2003, por escolha do ministro e presidente da
empresa. Portanto, ao assumir, trouxe como diferencial em relao s demais a unidade de
propsitos, crenas e uma maior integrao.

Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela empresa


Percentual Percentual
Vlido
Acumulado

Frequncia

Percentual

Sim, todo o corpo funcional

8,3%

8,3%

8,3%

Uma grande parcela

25

52,1%

52.1%

60,4%

Uma pequena parcela

19

39,6%

39.6%

100.0%

No reconhece

0,0%

0.0%

100,0%

48

100%

100%

TOTAL

..

Fonte: Questlonano, questllo 3

91

Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pelo corpo gerencial


Frequnc:ia

Percentual

Percentual Percentual
Acumulado
Vlido

Sim, todos

8,3%

8,3%

8,3%

Uma grande parcela

25

52,1%

52,1%

60,4%

Uma pequena parcela

19

39,6%

39,8%

100,0%

No reconhece

0,0%

0,0%

100,0%

TOTAL

48

100%

100%

Fonte: Questtonrio. questo 4

60,4%

somatrio percebido correspondente ao reconhecimento de urna grande

parcela e de todo o corpo funcional, inclusive o do gerencial, da necessidade da gesto de


projetos na empresa.

Conhecimento dos princpios da Gesto de Projetos pelos gerentes da empresa


Percentual Percentual
Vlido
Acumulado

Frequncia

Percentual

Sim ,todos

0%

0%

0%

Uma grande parcela deles

23

47,9%

47,9%

47,9%

Uma pequena parcela deles

23

47,9%

47,9%

95,8%

No tm

4,2%

4,2%

100%

48

100%

100%

TOTAL

..

Fonte: Questl<:mano. questo 5

A percepo de que igualmente tanto uma pequena quanto uma grande parcela de
gerentes tem conhecimento (47,9%). Considerando somente a percepo do lder/resprJnsvel,
o percentual de 78,3% para conhecimento dos princpios. Trata-se de um dado que, na
prtica, pode ser atribudo ao investimento em capacitao em gesto de projetos que vem
acontecendo desde setembro 2002.

92

Comprometimento e apoio Gesto de Projetos pelos gerentes patrocinadores


i'& n'S(j'jQ

TaI

0uI\1e1'U"tCCl

N.n::a

12

25%

'Zl

95%

13% 48

6%

25

52%

19

400Al

2%

48

11

23%

26

54%

11

23%

0%

48

p:lI' maio de relatriC$

11%

13

28%

:!l

55%

6%

47

por !Teio de acorrpanIWneI1o e avaliao


dos resultaoos

15%

18

38%

20

42%

6%

48

Serrpe

p:lI' rreio de palestras

6%

p:lI' rreio da presena em l'eI.I1iOes

por!Teio de correspondncias, e-mail

das \GIIIS

Fonte Quesuon11o, questllo 6

Na percepo dos envolvidos, o comprometimento demonstrado sempre/na maioria


das vezes por meio de correspondncias via e-mail (77 %), ou mesmo com a presena em
reunies (58%). importante ressaltar que foi percebido que quase nunca/nunca (48%) se d
por meio de acompanhamento e avaliao dos resultados.
Resgatando Valeriano (2002:94) ao dizer que "( ... ) as razes da crescente adoo da
administrao por projetos est no fato de que ela focaliza os resultados (... ) e assim assegura
a permanncia da organizao em um mercado competitivo", este percentual parece ser
bastante significativo como percepo de uma prtica distante do foco em resultados. Foco
em resultados ainda parece ser um discurso pouco intemalizado na prtica da Dataprev. Tal
postura pode ser reforada pelo fato de ser uma empresa pblica que tem como cliente
majoritrio o MPS/lNSS, o que lhe assegura um certo conforto quanto concorrncia. Ao
mesmo tempo em que proporciona uma certa segurana, na realidade, pode ser uma situao
de extrema ameaa na medida em que se tem um cliente cada vez mais exigente, conhecedor
das suas necessidades e que se mostra insatisfeito com o atendimento s suas demandas.

93

Gerentes como patrocinadores do projeto

Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Aceitam a responsabiUdade plena pelo resultados


do projeto

16,7%

17,0%

17,0%

Pedem que os Ifderesl responsveis assumam a


responsabilidade plena

12

25,0%

25,5%

42,6%

Tentam compartilhar a responsabilidade com os


Ifderesfresponsv eis

21

43,8%

44,7%

87,2%

Atribuem equipe a responsabilidade

8,3%

8,5%

95,7%

Responsabilidade plena nao faz parte do seu


vocabulrio

4,2%

4,3%

100%

TOTAL

47

97,9%

100,0%

2,1%

48

100%

Em branco

TOTAL
Fonte: QuestIOnrio.. questo 7

A percepo se acentua para a postura de que tentam compartilhar a responsabilidade


com os lderes, mas 25% consideram que eles pedem que os lderes assumam a
responsabilidade.
Buscando o pensamento de Kerzner (2002: 175) sobre esse tema, ele diz que
modernamente ocorreram duas importantes mudanas - o reconhecimento de que a maior
parte da especializao tcnica estava quase sempre com os respectivos gerentes de reas

f!

em segundo lugar, os gerentes de rea passaram a ser convidados a dividir a responsabilidade


com os gerentes de projeto. Tais mudanas alteraram a negociao que os gerentes de projeto
empreendiam em busca de recursos. Como a responsabilidade passou a ser dividida entre
gerentes de projetos e de reas, o de projetos pode se dedicar a negociar resultados/produtos, e
no mais pessoas.
RESULTADOS APOIO GERENCIAL

Com base nas respostas obtidas no questionrio com relao ao patrocnio da alta
administrao, ao apoio dos gerentes de reas, ao comprometimento e apoio dos

94

patrocinadores, ao reconhecimento da necessidade da gesto de projetos, ao conhecimento dos


princpios da gesto de projetos pode-se dizer que a empresa, no item apoio gerencial, parece
ter essa necessidade atendida. Inicia o seu processo de crescimento segundo o referencial do
modelo de maturidade de Kerzner (2002) ou ciclo de vida da gesto de projetos que diz que as
trs primeiras fases correspondem ao nvel em que a organizao reconhece a importncia da
GP e a necessidade de possuir uma base de conhecimento.
Tal percepo pode ser confirmada inclusive em funo do apoio e patrocnio do
cliente que hoje est representado pelo Comit de Tecnologia e Informao da Previdncia
Social que instituiu recentemente, por meio da portaria nO 1 de 07/08/2003, a formao de
grupo de trabalho com servidores do MPS, INSS e DAT APREV, com a finalidade de
desenvolver estudos tcnicos para implantao e gesto de escritrio de projetos cujo prazo
para concluso dos trabalhos 30/12/2003.
Outras iniciativas consideradas como apoio podem ser destacadas. A atual diretoria
executiva representada pela Diretoria de Negcios como rea que atende diretamente ao
cliente, vem desde o incio do exerccio de 2003, investindo prioritariamente na gesto de
projetos e nesta direo assumiu a coordenao e, com a contribuio dos tcnicos da rea
incluindo patrocinadores e lderes, vem revendo todo o processo da gesto de projetos,
incluindo metodologia, ferramenta. J existem propostas de mudanas da estrutura da DNG
para uma mais projetizada e implantao do escritrio de projetos, visando dar maior
sustentao e apoio aos projetos voltados para o atendimento ao cliente (Anexo V - Proposta
de estrutura Gesto por Projetos).

95

Como o Apoio Gerencial Gesto de Proj etos contribui para a flexibilizao da


Empresa?
Comprometimento, envolvimento, panicipao, compartilhamento so premissas de
um modelo de flexibilizao. Resgatando as palavras de Tenrio (2002:210), "ser flexvel
consiste em ser sensvel s presses e incentivos e poder adaptar-se a eles ( ... ) se refere
capacidade de um sistema ou sub-sistema de reagir ante diversas perturbaes".
No perodo de julho 2000 a dezembro 2002 foram muitas as "perturbaes",
principalmente as substituies de membros da diretoria, o que fragilizou o necessrio
patrocnio para garantir a sustentao e alavancagem da empresa rumo aos resultados
desejados.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional

Frequncia Percentual

Valido

Percentual
Acumulado

Percentual

Tradicional/Departamentalizada (predominantemente
vertical)

38

79%

79%

79%

Uma matriz forte (o gerente de projetos tem maior


influncia que os gerentes de irea)

0%

0%

79%

Uma matriz fraca (os gerentes de reas tem maior


influncia que o gerente de projetos)

10

21%

21%

100%

Projetizada - voltada 8 projetos

0%

100%

No sei qual a estrutura da empresa

0%
0%

0%

100%

48

100%

100%

TOTAL

..

Fonte: Questtonano, questo 8

Tradicional! departamentalizada como 79,2% dos respondentes vem a estrutura da


Dataprev. Trata-se portanto, de uma estrutura predominantemente verticalizada.
A estrutura organizacional reflete a diviso do trabalho e a hierarquia da autoridade e
das responsabilidades de uma organizao. Define o grau de diviso de trabalho e seus nveis
de atuao, a delegao de autoridade e grau de centralizao das decises, o grau de

integrao e coordenao entre os diferentes nveis e seu grau de formalizao ou


burocratizao. Lawler (1995:32) refora esse entendimento quando diz que "a maneira como
uma empresa se organiza potencialmente uma fonte importante de vantagem competitiva. E
uma das maneiras horizontalmente."
Modelos de organizao mais flexveis e geis baseiam-se em integrao entre
planejamento e execuo, estruturas mais horizontalizadas (celulares, flexveis) e liderana
participativa.
A percepo da Dataprev predominantemente verticalizada parece ter fundamento.
Apesar dos projetos estarem identificados como sendo 39,1% departamentais e 37,05%
interdepartamentais e possurem, segundo norma da empresa, centro de custo prprio, o que
configura um modelo de estrutura matricial, prevalece na prtica uma postura hierrquica na
qual a prestao de contas da execuo do projeto se d no centro de custo do departamento.
Tal fato se confirma com a falta de autonomia do lder quanto execuo oramentria do seu
projeto.
Diante de uma matriz funcional ou fraca, o nvel hierrquico do lder tende a ser
inferior ao do gerente funcional, por isso geralmente usada em organizaes com poucos
projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.

97

Compromisso com o planejamento antecipado visando alinhamento s estratgias


Percentual

Frequncla

Percentual

Percentual
Vlido

Acumulado

Sempre

4,2%

4,3%

4,3%

Na maioria das vezes

12

25,0%

25,5%

29,8%

Quase Nunca

29

60,4%

61,7%

91,5%

Nunca

8,3%

8,5%

100%

TOTAL

47

979%

100%

Em branco

2,1%

TOTAL

48

100%

Fonte: Questionrio, qutstllo 9

70,7% percebem que quase nunca/nunca a empresa tem compromisso com o


planejamento antecipado o que leva a interpretao de que resultados parecem no ser a
prioridade.
Dinsmore (1999) afirma que as organizaes esto aplicando a gerncia de projetos
para atingir necessidades corporativas estratgicas globais, gerenciando projetos a partir de
uma perspectiva empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos
especificos ou isolados.
Apesar da gesto de projetos ter sido oficializada na empresa considerando como uma
das necessidades a sedimentao de uma prtica comprometida com resultados e formalmente
estar alinhada a um Planejamento Estratgico realizado em 2000 para atingir este objetivo, o
que se percebe que este alinhamento na prtica no prioridade. O plano estratgico parece
no ter sido totalmente incorporado e assimilado pelo corpo funcional. Foi um planejamento
realizado em nvel de diretoria, de cima para baixo, que estabeleceu as suas diretrizes para
atender demandas emergenciais advindas do cliente. Naquela ocasio, aconteciam mudanas e
reestruturao do INSS, o que exigia da Dataprev novas posturas para prontido do
atendimento. Substituies em nvel de diretoria tambm comearam a ocorrer dificultando o
estabelecimento de um plano de ao integrado que priorizasse os projetos para a

98

concretizao dos objetivos estratgicos definidos. Os projetos passaram a ser aprovados e


iniciados para atender demandas s vezes desvinculadas de uma viso mais integrada ou
mesmo de uma orientao mais estratgica.
Como diz Valeriano (2002:XXIIl), uma boa estratgia sem a conseqente
implementao transforma-se na "v filosofia" de Hamlet e projetos sem embasamento na
estratgia parecem ser resultados de gerao espontnea, sem razes, sem nexo e, quase
sempre, falhos e conflitantes.
Diante deste fato, pode-se dizer que o modelo de construo do planejamento
estratgico que iria sustentar o processo de implementao da gesto por projetos na empresa,
pode no ter sido o mais adequado. Prevaleceu a Gesto Estratgica que, segundo Ten6rio
(2002) um tipo de ao social utilitarista, fundada no clculo de meios e fins e
implementada atravs da interao de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade
formal sobre a(s) outra(s). Por extenso, este tipo de ao gerencial aquele no qual o
sistema-empresa determina as suas condies de funcionamento e o Estado se impe sobre a
sociedade. uma combinao de competncia tcnica com atribuio hierrquica, o que
produz a substncia do comportamento tecnocrtico. Na gesto estatal, a tecnoburocracia
torna-se anti democrtica na medida em que no valoriza o exerccio da cidadania nos
processos das polticas pblicas e na gesto empresarial, quando no estimula a participao
do trabalhador no processo decisrio do sistema-empresa. Esse modelo se ope a uma
proposta de modelo mais flexveL

99

Postura em relao aos desvios ou mudanas de escopo (10)


Percentual

V'Hdo

Percentual
Acumulado

4,2%

4,2%

4,2%

6,3%

6,3%

10,4%

Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do


projeto, utilizando um processo formal de controle das
mudanas

16,7%

16,7%

27,1%

Permite mudanas, mas sem qualquer processo formal de


controle

35

72,9%

72,9%

100%

TOTAL

48

100%

100%

Frequncia

Percentual

Nilo incetiva mudanas aps o incio do projeto

Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de


vida do projeto, utilizando um processo formal de controle
das mudanas

..
Fonte: Questionano, questo 10
t<

A empresa permite mudanas sem qualquer processo formal de controle" foi o item

que obteve o maior percentual de respostas (72,9%).


Segundo Kerzner (2002:46), atualmente d-se nfase a dois novos critrios acrescidos
definio de sucesso: o mnimo de mudanas de escopo e sem interferir no negcio principal

da empresa. Esse primeiro critrio destaca a qualidade do planejamento, enquanto o segundo


aponta para a importncia das decises tomadas pela empresa, em vez de decises de projeto.
Mudana de escopo tem sido um dos motivos de maior ndice apontado pelos lderes
para justificar as reprogramaes de projetos, ou seja., para alterar a data de trmino do
projeto, o que demonstra haver um significativo percentual de atraso nos projetos. As
justificativas alegam ser a pedido do cliente. Seja a pedido do cliente ou por dificuldades na
realizao do planejamento do projeto, o fato que atraso na entrega do produto impacta
diretamente na relao com o cliente, seja em nvel de satisfao ou em nvel comercial e,
conseqentemente, nos resultados empresariais.

100

Como os lderes obtm pessoas para compor a equipe


Na 111Ii0lill

Quasenunoa

Nunoo

TetaI

29

6&1

12

VO,.(,

5%

44

i'A>

28

61%

12

26%

7%

46

9%

10

23%

21

48%

20%

44

Utilizando o gerente patrocinador


para ajudar a conseguir as pessoas
adequadas

:2

4%

'Z!

59%

15

33%

4%

46

Aproveitando quem estiver


disponlve!, sem buscar perguntar a
seu respeito

9%

12

27%

14

32%

14

32%

44

~f&

"Brigando" pelas melhores pessoas


disponfveiS

:201

Negociando com os gerentes de


areaEi as melhores peas08S
disponfveis

Negociando oqetivos, ao invs das


pessoas

das \IaHJII

Fonte: Questtonrio, questo li

"Brigando pelas melhores pessoas disponveis (68,2%) e "Negociando com os


gerentes de reas as melhores pessoas disponveis" (67,4%) a percepo dos envolvidos de
como sempre/na maioria das vezes os lderes obtm pessoas para compor a equipe do
projeto.

o que parece prevalecer na forma de definir a equipe so as pessoas "disponveis" e


no a adequao do perfilou mesmo o critrio "objetivos", na medida em que nunca e quase
nunca "negociando objetivos ao invs de pessoas" obteve um percentual de 68,2%. Com esse
dado o item "pessoas" parece ser um recurso de dificil acesso, talvez porque no atenda ao
perfil desejado ou porque estas pessoas, como esto alocadas nas reas funcionais, no so
facilmente liberadas, prevalecendo neste caso a estrutura hierrquica.

101

Reconhecimento da Gesto de Projetos como profisso

Frequncla

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

A gesto de projetos uma tarefa que


requer tempo parcial

23

47,9%

51,1%

51,1%

A gesto de projetos uma profisso

12,5%

13,3%

64,4%

A gesto de projetos uma profisso e os


empregados deveriam ser certificados
como profissionais em Gp, por conta
prpria

2,1%

2,2%

66,7%

A gesto de projetos uma profisso e


Empresa deve pagar para que os
empregados consigam seus certificados
emGP

16,7%

17,8%

84,4%

No h gesto de projetos em sua


Empresa

14,6%

15,6%

100%

TOTAL

45

93,8%

100%

Em branco

6,3%

TOTAL

48

100%

Font~:

QuestIOnriO, questo 12

A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo

parcia1~~

foi o maior percentual

(51,15%), ou seja, ainda no percebida na empresa como uma profisso, at mesmo porque
os tcnicos s vezes atendem a mais de um projeto ou mesmo a duas chefias. Segundo o
PMBoK (2000), considera-se a gesto de projetos como profisso quando os empregados so
certificados e a empresa investe nesta certificao, oferecendo condies para o
encarreiramento em Gerncia de Projetos. Esta realidade ainda no faz parte da Dataprev.
Em entrevista ao Jornal Valor Econmico em 29/4/2003, Michael Termini 5 comenta:
Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e
gastando menos. E a busca pelo sucesso rpido est a/avancando a carreira dos
especialistas nessa profisso. No mundo, o Project Management lnstilUte (PUl) j
certificou quase 100 mil gerentes de projetos. No Brasil, esse nmero tambm est
crescendo. Hoje, existem mais de 500 na ativa, que esto conseguindo trabalho em
diferentes setores organizacionais.

Prof titular do The Management Institute da Robins School of Business, Universidade de Richmond.

102

Requisitos para indicao de lder de projeto

Silo eSpecialistas tcnicos


Demonstram as qualificaes
administrativas exigidas de um
gestor profissional
Sabem adotar decises
adaptadas ao negcio
Necessitam ganhar
remunerao diferenciada
NAo tem mais como crescer
profissionalmente
Esto bem posicionados
politicamente

Sempre

Na maioria
das vezes

Quase nunca

Nunca

Total

11%

30

64%

11

23%

2%

47

0%

16

34%

26

55%

11%

47

0%

26

58%

17

38%

4%

45

17%

34

72%

6%

4%

47

11%

17

36%

18

38%

15%

47

17%

27

57%

11

23%

2%

47

Fonte: QuestIonrio, questo 13

Considerando as categorias sempre e na maioria das vezes para avaliar os critrios


pelos quais os lderes so indicados para liderar um projeto, destaca-se o item "necessitam
ganhar remunerao diferenciada" com 89,% seguida dos itens "esto bem posicionados
politicamente" (74,%) e "so especialistas tcnicos" (75;%). Levando-se em conta que a
Dataprev uma empresa pblica, cabe destacar as diferenas existentes em relao rea
privada no que diz respeito s dificuldades em se obter salrios adequados e,
conseqentemente, em se implantar uma poltica de incentivo. O que se observa que a
estabilidade no emprego torna, s vezes, difcil a adoo de polticas de recursos humanos que
promova ganhos e incentivos por produtividade e resultados. Por outro lado~ devido carncia
de salrios adequados, tomaM se necessria a busca por outras formas de compensao para
reter profissionais, ao invs da recompensa pela valorizao da competncia.

fato de a Dataprev ter institudo funo gratificada para Lder de Projeto (GLP)

deve-se tambm a esta necessidade. Foi institulda no s para estimular a busca por resultados
empresariais, mas principalmente para evitar a evaso de profissionais qualificados, atrados
por um mercado de trabalho com melhores ofertas salariais, o que traria perdas significantes
para a empresa.

103

Tal iniciativa, se trouxe beneficios por um lado,

parece ter dificultado

consideravelmente a sedimentao da gesto de projetos como gesto para resultados, na


medida em que a premiao do lder ocorre independente dos resultados alcanados no
gerenciamento do seu projeto.

Cultura da Empresa
Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Gesto de projetos informal


baseada na confiana,
comunicaco e cooperao

17

35,4%

36,2%

36,2%

Gesto de projetos baseada na


delegao, responsabilidade e
cooperao com base em
padres profissionais e
integradores

8,3%

8,5%

44,7%

18,8%

19,1%

63,8%

14,6%

14,9%

78,7%

10

20,8%

2',3%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

Em branco

2,1%

48

100%

GestAo de projetos formal,


baseada em polfticas normas e
Iprocedimentos
Anlise de decises centralizada
na alta administrao o que
exige documentao em
excesso
A GestA o de projetos tenta abrir
caminho de um processo mais
rgido centralizado e lento para
um mais flexvel,
descentralizado e mais .gil

TOTAL
Fonte: QuestIonrio. questo 14

Apesar do percentual maior estar direcionado para a percepo da gesto de projetos


informal, baseada na confiana, comunicao e cooperao (36,2%), ou seja, para uma cultura
cooperativa, outros itens tambm foram contemplados com freqncia de respostas bem
distribudas, o que demonstra que a percepo da cultura parece no estar muito clara ou
mesmo com certa ambigidade prpria de um processo de transformao. A percepo como
GP formal, baseada em polticas, normas e procedimentos, obteve o percentual de 19,1% e
reflete bem a orientao voltada para o controle e para o papel prpria de gesto pblica

104

enquanto que a afirmao de que a GP tenta abrir caminho de um processo mais rgido,
centralizado e lento para outro mais flexvel, descentralizado e gil, recebeu 10 adeses, o que
equivale ao percentual de 21,3% refletindo uma postura de transio.

Habilidades valorizadas para a Gesto de Projetos

Sem

Altamente
Importante

Importante

Pouco
Importante

Importl
nela

Total

Uderana

12

26%

23

49%

1'?O:I

9%

47

experinCia tcnica

14

30%

23

49%

19%

2%

47

Habilidades Interpessoais (Ex:


resoluo de conflitos,
comunicao interpessoal)

15%

24

52%

12

26%

7%

46

Habilidades GerenCiais e
Administrativas (Ex: planejamento,
acompanhamento e avaliao de
projeto, negociao de recursos)

11

23%

13

28%

19

40%

9%

47

Habilidades Organizacionais (Ex:


compreenso do funcionamento da
organizao, interao com a
gerncia superior)

6%

21

45%

20

43%

6%

47

Habilidades Empresariais (Ex.


viso da empresa, viso de
mercado, viso do negcio,
conhecimento do cliente)

0%

17

38%

24

53%

9%

45

Habilidades polfticastarticulaes
(Ex: capacidade de fazer alianas
e estabelecer parcerias, negociar
com o cliente )

4%

20

43%

21

46%

7%

46

Outras habilidades

13%

25%

10

31%

10

31%

32

Fonte: Questionrio, questo 15.

As habilidades mais valorizadas foram experincia tcnica com percentual de 79% e


liderana com 75%. Logo abaixo, veio o item habilidades interpessoais com 67%. Para
Kerzner (2002), uma vez que os objetivos empresariais se tomaram talvez mais importantes
do que os objetivos tcnicos, o novo conjunto de habilidades deve incluir o conhecimento do
setor que opera, o gerenciamento de riscos e a capacidade de integrao que a capacidade de
trabalhar com pessoas, de se comunicar, delegar e organizar o trabalho.

105

Na Dataprev ainda prevalece o conhecimento tcnico e do especialista carecendo de


uma viso mais estratgica. sistmica e integradora aderente aos paradigmas da administrao
flexvel.

Relao com clientes internos e externos


Frequnci8

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Informalmente

16

33,3%

34,8%

34,8%

Formalmente, mas sem a


participao do cliente

14,6%

15,2%

50,0%

Formalmente, com a
participao do cliente

16,7%

17,4%

67,4%

Informalmente ou formalmente
dependendo do cliente

15

31,3%

32,6%

100%

TOTAL

46

95,8%

100%

Em branco

4,2A,

TOTAL

48

100%

Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Informalmente

4,2%

4,3%

4%

Formalmente, mas sem a


participao do cliente

14,6%

14,9%

19%

Formalmente, com a
participao do cliente

21

43,8%

44,7%

64%

Informalmente ou formalmente
dependendo do cliente

17

35,4%

36,2%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

Em branco

2,1%

TOTAL

48

100%

Fonte: Quesbonrio, questo 16

Fonte: Questionrio, questo 17

Para clientes externos, prevalece uma relao formal com a participao do cliente
(44,7%), enquanto que com clientes internos 34,8% respondeu informalmente e 32,8%
informal ou formalmente, dependendo do cliente.

o que se percebe na prtica que a relao com o cliente tende a ser bem informal,
carecendo s vezes de posturas mais formais e delimitadas para fazer prevalecer o espao da
negociao profissional.

106

Cultura Organizacional
Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Politicas e diretrizes

14,6%

14,9%

14,9%

Normas e procedimentos

16

33,3%

34,0%

48,9%

Metas e resultados

4,2%

4,3%

53.2%

Pessoas e equipes

17

35,4%

36,2%

89,4%

Procedimentos e diretrizes

10,4%

10,6%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

Em branco

TOTAL
Fonte: QuestJonrio, questo 18

A cultura organizacional, aparentemente, baseia-se em pessoas e equipes (36,2%) e


normas e procedimentos (34,0%). So percepes que confirmam os itens anteriores. "Metas
e resultados" parece no fazer parte dessa cultura, ainda, obtendo somente duas adeses.

RESULTADOS CULTURA ORGANIZACIONAL


Segundo Kerzner (2002:216) a cultura de gesto de projetos que d resultados aquela
baseada em confiana, comunicao, cooperao e trabalho em equipe. Trata-se de um
conjunto de valores que costumam ser chamados de credo corporativo, que estabelece a
prioridade na tomada de decises.
Cultura corporativa para gesto de projetos, portanto) tem fundamento no
comportamento organizacional. Logo, para ele, gesto de projeto uma cultura, nunca um
conjunto de normas e procedimentos.
Considerando as questes relacionadas a essa condio, tais como: modelo de
estrutura, comprometimento com resultados, alinhamento estratgico, gesto das pessoas
envolvidas nos projetos, relao com o cliente e lugar que a gesto de projetos ocupa na
empresa, como impulsionadora para uma prtica de gesto de projetos bem sucedida, pode-se
ter a seguinte anlise.

107

que se percebe na empresa uma tendncia de funcionamento onde a

departamentalizao predomina. Como conseqncia, h nfase nas relaes hierrquicas o


que acentua uma orientao ora voltada para o poder em que a comunicao tende a ser
descendente, ora para o papel, materializado por normas, procedimentos e manuais. H de se
considerar tambm o fato de ser uma empresa pblica e como tal sujeita aos princpios da
legalidade, faz o que a lei permite.

Quanto alternativa escolhida para descrever melhor a cultura da empresa, a nfase


foi informalidade nas relaes interpessoais e no na gesto de pessoas que inclui, delegao,
responsabilidade e cooperao com base em padres profissionais e integradores.

A valorizao pela competncia ainda uma restrio prpria de uma administrao


pblica, conforme j mencionada, o que dificulta a prtica de responsabilidade compartilhada
e, como decorrncia, a socializao da recompensa. Como exemplo, o que ocorre com relao

Gratificao de Lder de Projeto (GLP), restrita ao lider, o que refora a permanncia de


relaes hierrquicas.
Quanto orientao a resultados, h evidncias da necessidade de um alinhamento
estn~,(gico.

A Dataprev como Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social

orienta-se s estratgias do cliente.

Em conseqncia, rever o seu planejamento para estar alinhada s necessidades do


cliente e estabelecer rumos para nortear a priorizao e convergncia dos projetos da empresa,
passa a ser condio necessria para que os resultados que garantam vantagens junto ao
cliente possam ser alcanados.

108

Diante deste cenrio como a cultura de Gesto de Projetos contribui para a


flexibilizao?
Pode-se dizer que ainda no contribui porque:

a empresa ainda no funciona horizontalmente alavancando resultados;

o gerenciamento de projetos ainda ocorre de cima para baixo;

os envolvidos ainda no trabalham como equipe multifuncionais~

foco no cliente ainda no a razo de ser da empresa;

o conceito de desempenho ainda no foi incorporado;

os lderes ainda so remunerados somente pelo seu desempenho individual e no


pelo compartilhamento do resultado em conjunto com a equipe;

habilidades consideradas essenciais para o lder ainda prioriza o conhecimento


tcnico ao invs de resolues criativas, gestor de equipe.

Mas pode-se dizer que, hoje, a gesto de projetos contribui para promover a mudana
rumo flexibilizao.
A gesto de projetos, hoje, comea a ter visibilidade e a ser incorporada como
necessri? prpria sobrevivncia da empresa. Para obteno do xito, a cultura da
"responsabilizao" comea a ser semeada por meio de valores bsicos que esto norteando as
posturas e aes da atual gesto - gesto social.
So posturas que buscam a contraposio da gesto estratgica no sentido monol6gico,
tecnoburocrtico, por uma gesto mais participativa, dialgica na qual o processo comea a
ser exercido pelos diferentes sujeitos sociais.
Nesta direo, a Dataprev iniciou recentemente, em setembro 2003, seu Planejamento
Estratgico Participativo 2004-2007, envolvendo por adeso toda a empresa por meio da

109

composio de 50 clulas de planejamento. Fazem parte desse processo cerca de 550


empregados da empresa que fizeram sua adeso espontaneamente.

METODOLOGIA E PROCESSOS

Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico


Frequncla

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

0%

0%

0.0%

Na maioria das vezes

23

47,9%

48,9%

48.9%

Quase Nunca

21

43.8%

44.7%

93.6%

Nunca

6,3%

6,4%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

Sempre

Em branco

TOTAL
Fonte: QuestIonriO. questo 19

A resposta a este item ficou meio dbia tendo em vista que para 48,9 % na maioria
das vezes os projetos so claramente alinhados ao planejamento estratgico da Empresa
enquanto que para 41,1% quase

nuncalnuDl~a

so claramente alinhados. Considerando que

na ferramenta de planejamento e acompanhamento dos projetos da Empresa (SGP)


obrigatria a marcao desse alinhamento, tal procedimento pode justificar o percentual. Por
outro lado se em item anterior percebeu-se que a Empresa quase nunca tem compromisso
com o planejamento antecipado (9) predomina a percepo do no alinhamento.

110

Quantidade de metodologias existentes


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

NAo h metOdologias

6,3%

6,4%

6,4%

30

62,5%

63,8%

70,2%

2,1%

2,1%

72,3%

Mais de 3

4,2%

4,3%

76,6%

Existe 1 em revisAo

16,7%

17,0%

93,6%

Em implataAo

6,3%

6,4%

100%

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

TOTAL
Em branco

TOTAL
Fonte: QuestIOnriO, questo 20

A percepo de que existe uma metodologia.

Utilizao de critrios formais para a seleo de projetos

Frequncla

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sim.

11

22,9%

22,9%

22,9%

No, mas a Empresa nAo se ressente da


falta dos mesmos

4,2%

4,2%

27,1%

No, o que faz com que a Empresa tenha


dificuldades na priorizao de suas
iniciativas

35

72,9%

72,9%

100%

TOTAL

48

100%

100%

..

Fonte: Quesuonano, questo '11

"No so utilizados critrios formais e claros para a seleo de projetos a serem


desenvolvidos o que faz com que a empresa tenha dificuldades na priorizao de suas
atividades" obteve um percentual de resposta de

72~9%.

Este percentual confirma o item

anterior relativo ao no alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico porque, se os


projetos no so selecionados em funo de uma estratgia de um objetivo a ser atingido,
como decorrncia o que se observa uma gesto de projetos sem foco em resultados. Ela
pode estar existindo para atender necessidades pontuais, emergenciais.

111

Nvel de desenvolvimento de estudos de viabilidade para que se d incio formal a um


novo projeto

Frequncia

Pen:entual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

6,3%

6,3%

6,3%

Na maioria das "ezes

18,8%

18,8%

25,0%

Quase nunca

31

64,6%

64,6%

89,6%

Nunca

10,4%

10,4%

100%

TOTAL

48

100%

100%

Fonte: Questionrio, questo 22

Quase nunca! nunca (85%) so desenvolvidos estudos de viabilidade.

Nvel de formalizao de um novo projeto pela alta gerncia


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

23

47,9%

47,9%

47,9%

Na maioria das vezes

17

35,4%

35,4%

83,3%

Quase nunca

16,7%

16,7%

100%

Nunca

0%

0%

100%

48

100%

100%

TOTAL

..

Fonte: Questlonano, questo 23

Nvel de indicao formal e delegao de autoridade para o lder do projeto


Frequncia

Pen:entual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

12,5%

12,5%

12,5%

Na maioria das vezes

28

58,3%

58,3%

70,8%

Quase nunca

13

27,1%

27,1%

97,9%

Nunca

2,1%

2,1%

100%

TOTAL

48

100%

100%

Fonte: Questtonrio, questo 24

112

Utilizao de um documento bsico para anlise e aprovao formal do projeto


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

25

52,1%

52,1%

52,1%

14,6%

14,6%

66,7%

14

29,2%

29,2%

95,8%

4,2%

4,2%

100%

48

100%

100%

Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

18

37,5%

38,3%

38,3%

Na maioria das vezes

14

29,2%

29,8%

68,1%

Quase nunca

13

27,1%

27,7%

95,7%

Nunca

4,2%

4,3%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

Sim. mas o documento ainda mais


detalhado do que o mencionado acima
Sim, mas o documento menos detalhado
do que o mencionado acima
Em parte. Nem sempre os projetos
possuem este documento
No. Os projetos da Organizao nunca
possuem um documento como esse

TOTAL
Fonte: questIOnrio, questAo 25

Existncia de estrutura analtica

Em branco

TOTAL

..

Fonte: Questtonan, questo 26

Nvel de utilizao de cronograma formal para controle de prazos


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

10

20,8%

20,8%

21%

Na maioria das vezes

20

41,7%

41,7%

63%

Quase nunca

18

37,5%

37,5%

100%

Nunca

0%

0%

100%

48

100%

100%

TOTAL

..

Fonte: Quesbonano. questAo 27

113

Nvel de utilizao de oramento formal para controle de custos


Ftequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Acumulado

Sempre

6,3%

6,5%

6,5%

Na maioria das vezes

16,7%

17,4%

23,9%

Quase nunca

31

64,6%

67,4%

91,3%

Nunca

8,3%

8,7%

100%

TOTAL

46

95,8%

100%

Em branco

4,2%

48

100%

TOTAL

Percentual

Fonte: Quesuonrio, questo 2&

Quase nunca/nunca (76,1%) os projetos possuem um oramento formal, atualizado


constantemente conforme o andamento do projeto.

o gerenciamento do custo inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto


seja concludo dentro do oramento aprovado. Inclui o planejamento dos recursos, a
estimativa dos custos, a oramentao dos custos e o controle dos custos. Na Dataprev
possvel orar os custos por meio de ferramenta prpria. SGP. mas no possvel fazer o
controle da execuo do oramento, principalmente no que diz respeito alocao de horas
planejadas versus realizadas.
Aliada falta de um sistema que viabilize. o controle do realizado soma-se a no
obrigatoriedade com o cumprimento de metas oramentrias o que difere de uma cultura de
empresa privada.

114

Nvel de definio e especirlCao dos produtos finais do projeto durante o


planejamento
Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

10,4%

10,4%

10%

Na maioria das vezes

32

66,7%

66,7%

77%

Quase nunca

11

22,9%

22,9%

100%

Nunca

0%

0%

100%

TOTAL

48

100%

100%

Fonte: QuestIOnriO, questo 29

Nvel de verificao e aceitao fonnal dos produtos


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

10,4%

10,4%

10,4%

Na maioria das vezes

29

60,4%

60,4%

70,8%

Quase nunca

14

29,2%

29,2%

100%

Nunca

0%

0%

100%

TOTAL

48

100%

100%

Sempre

Fonte: Questionrio, questo 30

Existncia de procedimentos formais estabelecidos para o recebimento de solicitaes


de mudanas
Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Peteentual
AcumuladO

Sempre

4,2%

4,3%

4,3%

Na maioria das vezes

10,4%

10,6%

14,9%

Quase nunca

27

56,3%

57,4%

72,3%

Nunca

13

27,1%

27,7%

100%

TOTAL

47

979%

100%

Em branco

2,1%

48

100%

TOTAL
,

Fonte: QuestJonano, questo 31

115

Documentao das mudanas como "lies aprendidas"


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

4,2%

4,3%

4,3%

Na maioria das vezes

10,4%

10,6%

14,9%

Quase nunca

27

56,3%

57,4%

72,3%

Nunca

13

27,1%

27,7%

100%

TOTAL

47

97--,-9%

100%

Em branco

2,1%

TOTAL

48

100%

Fonte: Questionrio, questo 32

Lies aprendidas discutidas com a equipe e formalmente documentadas


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

0%

0%

0%

Na maioria das vezes

2,1%

2,1%

2,1%

Quase nunca

21

43,8%

44,7%

46,8%

Nunca

25

52,1%

53,2%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

Em branco

TOTAL

. - questo 33
Fonte: Quesuonano,

Para ambas as questes, os percentuais 85,1% e 97,9% foram canalizados para o nvel
quase nunca, o que demonstra haver pouco gerenciamento das mudanas. O PMBoK (2000)
considera como Sadas do Controle Integ.ado de Mudanas, as atualizaes no plano do
projeto, as aes corretivas e as lies aprendidas. So tipos de aprendizado prtico que
devem ser documentados integrando um banco de dados histrico, no s para projeto em
andamento, mas para os demais projetos da organizao executora. Na Dataprev, a ferramenta
SGP possibilita o controle das mudanas desde que as informaes sejam registradas, o que
geralmente ocorre sob presso por parte da diretoria ou por rgos de controle externo. O
controle como instrumento de gesto orientado para resultados parece ainda no estar
assimilado.

116

Nvel de utilizao da anlise de valor agregado para o controle de custos e


desempenho dos projetos
Frequncla

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

2,1%

2,2%

2,2%

Na maioria das vezes

6,3%

6,5%

8,7%

Quase nunca

20

41,7%

43,5%

52,2%

Nunca

22

45,8%

47,8%

100%

TOTAL

46

95,8%

100%

Em branco

4,2%

TOTAL

48

100%

Fonte: Questlonrio, questo 34

Nvel de utilizao de procedimentos formais para garantir a qualidade dos


trabalhos e produtos desenvolvidos
Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sempre

0%

0%

0%

Na maioria das vezes

10,4%

10,6%

10,6%

Quase nunca

30

62,5%

63,8%

74,5%

Nunca

12

25,0%

25,5%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

Em branco

TOTAL
Font\!:

Qu~onrio,

questo 35

A Gesto de Projetos quase nunca/nune'l 89,3% utiliza procedimentos formais para

garantir a qualidade.

117

Metodologia para gerenciamento de riscos

Frequncla

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Inexistente

2S

52,1%

53,2%

53%

Mais informal do que formal

22

45,8%

46,8%

100%

Baseada em uma metodologia estruturada


sustentada por politicas, procedimentos e
formas padronizadas a serem completadas

0%

0%

100%

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

TOTAL
Em branco

TOTAL
Fonte: QuestIonrio, questo 36

Inexistente para 53,2%, mais informal do que formal para 46,8. Gerenciamento de
riscos consiste em um processo sistemtico para identificar, analisar e responder aos riscos do
projeto, Inclui maximizar a probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizar a
probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Nesta rea de conhecimento, a
atuao da Dataprev parece estar mais voltada para atuao reativa do tipo "apagar incndio".
Tendo em vista que aes planejadas no esto incorporadas ao dia a dia da empresa como
ferramenta de gesto, a informalidade tende a ser uma caracterstica em evidncia.

Quem desenvolve o planejamento do projeto


Sempre

Na maioria
das VZIIa

0%

10

24%

Pelo Gerente patrocinador

O
4

9%

25

Pelo responsvel pelO projeto

13

30%

Pela prpria equipe

Consultores Externos

nunca

Nunca

Total

23

55%

21%

42

57%

12

27%

7%

44

22

50%

16%

5%

44

7%

16%

22

51%

'1

26%

43

0%

12%

22

54%

14

34%

41

Cliente Interno

10%

12%

16

39%

16

39%

41

Cliente Externo

14%

12

29%

11

26%

13

31%

42

Pela Alta Administrao

QUln

Fonte: QUeshotu\no, questo 37

o responsvel pelo projeto (79,5%) e o gerente patrocinador (65,9) % so apontados


como sendo as pessoas que desenvolvem o planejamento do projeto. Nota-se que 51,2%

ll8

considera quase nunca a equipe, o que parece prevalecer a hierarqui8.; com pouco
envo lvimento da equipe.

Fatores considerados no planejamento do projeto


Sempre

Escopo

18

40%

Prazo

28

Custo

Na maioria
das vezes

QUllla

nunca

Nunca

Total

O
O

0%

45

0%
4%

45

45

12%

43

56%

4%

62%

25
16

36%

2%

17

38%

20%

17

38%

Qualidade

7%

14

33%

21

49%

2
5

Recursos Humanos

10

22%

17

38%

17

38%

2%

45

Comunicao

2%

20%

29

64%

13%

45

Risco

0%

9%

31

69%

10

7%

14

32%

20

45%

22%
16%

45
44

ContratoslSubcontrataes
, .

Fonte: Questlnano, questao 38

Os fatores que so sempre e na maioria das vezes mais considerados no


planejamento do projeto so, em primeiro lugar, prazo com percentual de 98%, seguido por
escopo com 96%, recursos humanos com 60,0% e custo com 58%. Nota-se que qualidade
ficou com um percentual de 49% para quase nunca, o que confirma a percepo anterior de
que quase nunca utiliza procedimentos formais para garantir a qualidade. Este parece ser um
ponto crtico para a gesto de projetos na Dataprev que tem como misso o atendimento. ao
sistema previdencirio e, um dos pilares que d a sustentao da prtica gesto de projetos,
com foco em resultados a garantia da qualidade.

Critrios para escolha do lder


Na maioria
das vezes

Quase nunca

Nunca

Total

16%

33

73%

7%

4%

45

13%

34

76%

11%

2
O

0%

45

4%

21

47%

21

47%

2%

45

Interesse pessoal

13%

23

51%

16

36%

0%

45

Recomendao do cliente

0%

11

24%

30

67%

9%

45

Recomendao da Alta Administrao

7%

17

38%

23

51%

4%

45

ImpOSio da alta administrao

2%

10

23%

25

57%

18%

44

Influncias polfticas

16%

14

32%

20

45%

7%

44

Sempre

Conhecimento

7
6

Disponibilidade

Experincia

l'onte: Questlonrio. questo 39

119

Escolha da equipe de projetos


Sompre

Na maioria
das 'IGZ9S

Quase nunca

Nunca

Total

Pela alta administreo

0%

S%

21

49%

20

47%

43

Pelo Gerente patrocinador

0%

30

67%

12

27%

7%

45

Pelo IIder! responsvel pelo projeto

18%

27

60%

10

22%

0%

45

De acordo com as necessidades do


projeto

2%

28

62%

15

33%

2%

45

Com base em resultados de


projetos anteriores

0%

10

22%

21

47%

14

31%

45

Fonte: Questionrio, questo 40

Alocao de pessoas na equipe do projeto


~

Na lTQiorta
das 'V8Z'86

Quas nunca

Nunca

Total

Imposio da Alta Gerncia

0%

14%

21

50%

15

3%

42

Negociaes com Gerentes


Funcionais

11%

36

80%

9%

0%

45

Negociaes com outros Gerentes


de Projetos

2016

18

39%

26

57%

2%

46

Pr--alocaao (antes do projeto se


iniciar)

0%

24

52%

16

35%

13%

46

Contratao

0%

15%

26

57%

13

28%

46

Terceirizao

0%

18

40%

25

SSOfi>

4%

45

Fonte: Questionrio, questo 41

Os critrios para escolha do lder recaem com o mesmo percentual para experincia
(89%) e conhecimento (89%), seguido de interesse pessoal com 64,4%. So aqueles que j
foram lderes (88,6%). J a equipe, quem escolhe o lder (77,8%) de acordo com as
necessidades do projeto e sempre, ou na maioria das vezes, negociando com gerentes
funcionais. A hierarquia prevalece, mas percebe-se uma estrutura matricial com dupla
subordinao. O especialista responde simultaneamente ao gerente funcional da rea a qual
est alocado e ao lider do projeto para o qual est prestando servios.

120

Indicao para Lder de Projeto


Sempre

Empregados que j foram gerentes


funcionais
Empregados que j foram lideres
Empregados que j coordenaram
grupo de trabalho
Empregados normalmente no
envolvido com atividades gerenciais
Qualquer empregado da Empresa

2%

1
1

Na rraioria
das vezes

2%

29
38

2%

Quase nunca

66%

'11>

30%

13

Nunca

Total

2%

44

86%

9%

2%

44

33

75%

16%

7%

44

0%

16

36%

27

61%

2%

44

2%

13%

21

47%

17

38%

45

Fonte: Questionrio, questlo 42

Ferramenta para desenvolver a estrutura analtica (WBS)


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Sim

31

84,6%

72,1%

72,1%

NAo

12

25,0%

27,9%

100%

TOTAL

43

89,6%

100%

Em Branco

10,4%

48

100%

TOTAL
Fonte: Questionrio, questo 43

RESULTADOS METODOLOGIA E PROCESSOS


Conforme se pode verificar, a empresa desenvolveu uma metodologia de gesto de
projetos, a qual veio sendo incorporada por meio de funes desenvolvidas na ferramenta
SGP criada para apoiar no s os processos de execuo, acompanhamento e avaliao, mas
tambm

de planejamento dos projetos.

Cabe lembrar que Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,


ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visam atingir requerimentos dos projetos
dentro dos parmetros de custo, tempo e qualidade pr-determinados.
Com base nas percepes dos gerentes patrocinadores e lderes pode-se observar que
neste item, metodologia, no que diz respeito a planejamento do projeto, a empresa obteve
avanos significativos, mas na execuo e acompanhamento dos resultados referentes a prazo,
custo e qualidade tem apresentado dificuldades. Talvez devido a condies no atendidas e j

121

identificadas em fases anteriores. Como exemplo) pode-se citar os projetos no estarem


claramente alinhados ao planejamento estratgico, apesar da ferramenta contemplar esta
funo justamente com o objetivo de dar visibilidade a uma gesto de projetos comprometida
com a estratgia da empresa. Como garantia para controle dos projetos a serem
desenvolvidos, estes s iniciam a sua execuo com autorizao do diretor, via procedimentos
formais, inclusive para oficializao do lder. Tal procedimento determina como pr-requisito
a apresentao de documentao formal detalhada, incluindo definio de produtos
intermedirios e final, cronograma e oramento do projeto.
No que diz respeito execuo e ao acompanhamento das mudanas, os
procedimentos formais para alteraes de situao e registros na ferramenta solicitados pela
prpria metodologia so obtidos muitas vezes por presso e quase nunca para controle e com
o objetivo de servir como "lies aprendidas" e compartilhamento das informaes, do
aprendizado. Tais comportamentos hierrquicos evidenciam relaes de poder) dificultando o
exerccio do fazer coletivo, do trabalho em equipe, que possibilita maior flexibilidade e
agilidade no processo produtivo.
Como ponto positivo a ressaltar, principalmente ror ser empresa pblica, so os
critrios utilizados para escolha do lder, prevalecendo conhecimento, experincia e interesse
pessoal e quase nunca recomendaes do cliente, imposio ou recomendaes da alta
administrao ou mesmo influncias polticas. Um dos objetivos apresentados por ocasio da
proposta de construo da ferramenta foi justamente dar transparncia e visibilidade ao
processo de forma a fomentar a gesto pela competncia. Indicativos nesta direo parecem
comear a surgir.
Outro ponto a ressaltar o registro relativo s mudanas de prazo. Dos fatores que
sinalizam resultados exitosos para a gesto de projetos, prazo o nico que est sendo

122

possvel ser acompanhado e avaliado por meio de indicadores. J que custo ainda no
possvel, pela carncia de ferramenta adequada ou mesmo de patrocnio para priorizao deste
projeto, e qualidade, que tambm carece de adoo de sistema de mtricas compatveis
metodologia utilizada. O documento de homologao do projeto com o aceite do cliente ,
hoje, o instrumento de registro da satisfao do cliente. Nestas condies, anlise de valor
agregado para controle de custos e gerenciamento de riscos, so exigncias ainda distantes da
realidade Dataprev.

Como a metodologia e os processos de Gesto de Projetos contribuem para a


flexibilizao da empresa?
Na gesto de projetos da empresa percebe-se a existncia de metodologia que abrange
as principais reas de conhecimento difundidas pelo modelo do PMl Existe um sistema
informatizado (SGP) utilizando tecnologia web, disponibilizado na rede Dataprev, que visa
apoiar e dar visibilidade aos processos de planejamento, execuo, acompanhamento e
avaliao dos projetos. No entanto, a utilizao desses recursos se d, em parte, muito mais
para prestar

cont~

quando sob presso externa. No se percebe ainda na prtica uma gesto

de projetos orientada para resultados, na qual o controle seria a bssola para a excelncia
conforme proposta inicial e que norteou a adoo desta prtica.
As condies facilitadoras metodologia e ferramenta, que poderiam assegurar avanos
mais significativos na direo de uma gesto libertadora, promotora do crescimento, da
melhoria e alavancando resultados competitivos, apresenta-se com uma tendncia de controle
voltado para o exerccio do poder. A presso por resultados se d por imposies de fora para
dentro.
Neste contexto, metodologia, normas e procedimentos deixam de ocupar o lugar da
padronizao como unidade de linguagem, da eficcia, para adquirir o lugar do engessamento,

123

da burocratizao, contribuindo mais para reforar a lentido no processo do que para a


agilidade e prontido de resultados como requer o modelo de flexibilizao.
Na percepo dos respondentes, h evidncias de que, apesar da empresa ter
desenvolvido os instrumentos que so pilares da gesto, ainda no so utilizados critrios para
a seleo de projetos assim como estudos de viabilidade. As mudanas de escopo no so
gerenciadas e no se gera o compartilhamento das informaes.
Parece que esta postura s refora uma cultura que ainda permeia as instituies
pblicas, que a da falta de compromisso com resultados. As evidncias parecem mostrar que
para alcanar a maturidade em gesto de projetos no basta ter metodologia, processos,
ferramentas, tecnologia. Outras mudanas na direo da flexibilizao se fazem necessrias.
TECNOLOGIA E FERRAMENTAS

Software utilizado nos projetos da Empresa


Frequncta

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

MSoProject

31

64,6%

68,9%

68,9%

Primavera

0%

0%

68,9%

Artemis

0%

0%

68,9%

Outro:

14

29,2% .

31,1%

'jOO%

TOTAL

46

93,8%

100%

6,3%

48

100%

Em branco

TOTAL

..

Fonte: Questtonano, quest!o 44

124

Utilizao da ferramenta de Gesto de Projetos na empresa


Sempre

Na maioria
dasveue

Na fase de planejamento do projeto

20

44%

18

40%

Na fase de execuo

12

27%

Na fase de acompanhamento

10

22%

20
22

Na fase de avaliao
, .

20%

nunca

Nunca

Total

16%

0%

44%

13

29%

O
O

0%

45
45

48%

13

28%

2%

46

7%

27

60%

13%

45

QilIl$Q

Fonte: Questlonano, questo 45

A empresa possui ferramenta prpria para o gerenciamento de projetos que

sempre/na maioria das vezes utilizada na fase de planejamento, conforme percepo dos
envolvidos (84A%) na fase de execuo (71,1%) e na fase de acompanhamento (69,4%). Na
fase de avaliao, a utilizao de 26,7%, ou seja, quase nunca utilizada. Confirma, mais
uma vez, a percepo de que aferio de resultados no est ainda intemalizada na cultura da
empresa. Justifica-se a nfase no planejamento at porque os projetos, para entrarem em
execuo, precisam ser autorizados pelo diretor e, no caso, se for com gratificao, fica a
cargo da Diretoria Executiva, que s poder autorizar se o planejamento do projeto estiver
completo com as devidas pontuaes que indicam o nvel da gratificao.

Profissionais que utilizam esse software


Frequncia

Percentual

Diretoria

11

23%

Gerente de rea

19

40%

Patrocinadores

15

31%

Lideres de projeto

43

90%

Equipes de projetos

19%

Clientes

2%

Outros Profissionais

8%

Fonte: QUestionrio, questo 46

125

Percentual de conhecimento dos usurios na utilizao das funcionalidades do


software
Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Oa 25%

12,5%

14,3%

14,3%

a 50%
51 a 75%
76 a 100%
TOTAL

19

39,6%

45,2%

59,5%

11

22,9%

26,2%

85,7%

125%

143%

100%

42

87,5%

100%

Em branco

12,5%

TOTAL

48

100%

26

Fonte: Questionrio, qUStlio 47

Funcionalidades relevantes em um software para a empresa


Altamente
I~!!

Cronograma

11'f"4lOI'bmt&

Pouco

Sem

Importante

0%

TaI

0%

45

45

Importt

nem

38

84%

16%

Controle de prazos e custos

26

58%

16

36%

7"~

0%

Anlise de Valor AgregadO ( EVA)

14%

18

42%

15

35%

QOA,

43

Nivelamento de Recursos

:2

4%

23

51%

11

38%

7"~

45

Apontamento de Horas integradO ( Time


sheet)t

19%

15

35%

18

42%

SOI

43

Gerenciamento de Documentos

14%

19

44%

12

28%

14%

43

Relatrios customizados

12%

20

48%

14

33%

7"l

42

Gerenciamento de Competncias em RH

7%

17

40%

18

42%

12%

43

Integrao com SUprimentos

2%

17%

25

60%

21%

42

Pinel gerancial com Indicadores de


desempenhO ( prazo,custo, qualidade)

14

32%

15

34%

12

27%

7%

44

Metodologia integrada (templates para o


gerenciamento)

10

24%

18

43%

21%

12%

42

GerenCiamento de Riscos

1&10

17

40%

13

30%

14%

43

Alertas automticos para os gerentes e


gestores

21%

18

43%

21%

14%

42

Balanced Scorecard para prOjetos

5%

18

43%

13

31%

21%

Acesso via web

12

27%

18

41%

10

23%

9%

42
44

Suporte a Escritrio de Projetos

11

26%

17

40%

19%

14%

42

Fonte: Questlonno, questo 48

Das funcionalidades consideradas como relevantes para a empresa, cronograma, com


100%, foi percebida como altamente importante, seguida de controle de prazos e custos
(93,3%), o acesso via web (68,2%), metodologia integrada (66,7%) e suporte a escritrios de

126

projetos (66,7%). Das funcionalidades selecionadas podeMse inferir o quanto a Dataprev ainda
est se estruturando com aquelas que so bsicas.

Nvel de atendimento da ferramenta utilizada


AbrnenIie
I~

'16

I~.

'16

Pouco
I~

SIm
'16

11'l1I0I'I'

'16

ToIaI

nela

17

40%

12%

49%
19%

23

11

26%

Anlise de Valor Agregado ( EVA)

0%

55%
24%

20

53%

Nivelamento de Recursos

3%

23%

18

46%

0% 43
O 0% 42
9 24% 38
11 28% 39

3%

24%

17

45%

11

29% 38

Gerenciamento de Documentos

0%

23%

19

48%

30% 40

Relatrios customlZados

0%

14

36%

18

46%

12
7

Gerenciamento de Competncias em RH

0%

15%

18

46%

15

38% 39

Integrao com suprimentos

0%

8%

18

46%

18 46% 39

Painel gerencial com Indicadores de


desempenho ( prazo,custo, qualidade)

5%

11

28%

22

56%

10% 39

Metodologia integrada (templates para o


gerenciamento)

3%

14

35%

21

53%

10% 40

Gerenciamento de Riscos

0%

13%

19

49%

15

38% 39

Alertas automticos para os gerentes e


gestores

0%

11

28%

19

49%

23% 39

Balanced Scorecard para projetos

0%

10%

38%

20

51% 39

Acesso via ....eb

15

38%

15% 40

28%
51%

Suporte a Escrit6rio de Projetos

20%
3%

15
11

24% 37

Cronograma

21

Controle de prazos e custos

Apontamento de Horas integrado ( Time


sheet~

. . questllo49
Fonte: Questlonano,

22%

19

18% 39

Como a tecnologia e ferramentas na Gesto de Projetos contribuem para a


Flexibilizao Organizacional?

Como j observado, a tecnologia ou a ferramenta, por si s no assegura o sucesso na


gesto de projetos e tampouco propiciam a flexibilizao organizacional.
Cabe ressaltar que, no caso da Dataprev, pareceu ter contribudo. O SGP, ao ser
desenvolvido, criou uma funcionalidade chamada interdependncia funcional de forma a se
obter a execuo de um cronograma acordado entre as reas envolvidas no projeto. Como na
ferramenta existe uma crtica para que o projeto s possa passar para execuo se todo o

127

planejamento estiver completo, fica a obrigatoriedade da utilizao desta funo no caso de


haver demandas para outras reas. Ou seja, a conversa entre as reas envolvidas no projeto
precisa, necessariamente, ocorrer.
A visualizao das reas como parte integrante de um mesmo projeto parece ter
facilitado para que a viso compartimentalizada comece a ser substituda por uma viso
sistmica. Na prtica, esta mudana contribui para uma maior conhecimento da empresa na
busca de solues mais integradas. Pode-se considerar como um caminho para a flexibilizao
promovendo

comunicao,

comprometimento,

maior

agilidade

resultados

mais

convergentes.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento dos gerentes funcionais em Gesto de Projetos


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Acumulado

Sim, todos

8,3%

8,5%

8,5%

Uma grande parcela deles

12

25,0%

25,5%

34,0%

Uma pequena parcela deles

25

52,1%

53,2%

87,2%

No
TOTAL

12,5%

12,8%

100%

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

Em branco

TOTAL

..

Fonte: Quesbonano, questo SO

Pef't:entual

,-

128

Programa formal para capacitao em gerenciamento de projetos

Frequncia

Percentual

Percentual

Percentual

Vlido

Acumulado

Sim atende plenamente necessidade da


Empresa
Sim e atende parcialmente

10,4%

10,6%

10,6%

30

62,5%

63,8%

74,5%

Sim e nAo atende

4,2%

4,3%

78,7%

NAo existe

12,5%

12,8%

91,5%

No sei dizer

8,3%

8,5%

100%

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

TOTAL
Em branco

TOTAL

..

Fonte: Questlonano, questo Si

Promoo de eventos, palestras para conhecimento e troca de experincias


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
AcumuladO

Sempre

8,3%

8,7"Al

8,7%

Na maioria das vezes

16,7%

17,4%

26,1%

Quase Nunca

31

64,6Al

67,4%

93,5%

Nunca

6,3%

6,5%

100%

TOTAL

46

95,8%

100%

4,2%

48

100%

Em branco

TOTAL

..

Fonte: Quesuonano, questo 52

Liberao dos empregados para capacitao em Gesto de Projetos


Percentual

Percentual

Vlido

Acumulado

6,3%

6,4%

6%

34

70,8%

72,3%

79%

Quase Nunca

10

20,8%

21,3%

100%

Nunca

0%

0%

100%

TOTAL

47

97J..9%

100%

Em branco

2,1%

48

100%

Frequncia

Percentual

Sempre

Na maioria das vezes

TOTAL
Fonte: questIonrio, questo 53

Na percepo de mais de 60,0% dos envolvidos, nem todos os gerentes foram


treinados em gesto de projetos, mas eles tm conhecimento que existe um programa para
capacitao, embora atenda parcialmente empresa. Existe a disponibilidade dos gerentes em

129

liberar os seus empregados para capacitao e percebem que a empresa quase nunca
promove eventos ou palestras sobre gesto de projetos.
Kerzner (2002) diz que a maturidade em gesto de projetos pode "escorrer entre os
dedos" se no existirem conhecimentos e experincia documentados e treinamento continuado
para a manuteno das boas prticas.
Cabe ressaltar que, por ocasio da oficializao da gesto de projetos na empresa,
sabedores de que este fator seria um pr-requisito para a boa performance desta pr.tica,
capacitao foi um dos itens destacados e recomendados no texto da Resoluo. Porm, o que
no estava previsto seria a escassez de recursos financeiros para este tipo de investimento e
tambm a falta de instrutores preparados para este desafio. Outras necessidades foram
priorizadas por orientao de diferentes diretores substitudos durante o perodo.
Somente a partir de outubro de 2002, com o patrocnio da alta administrao, foi
possvel o investimento com maior abrangncia, o que se deu com a contratao externa de
curso com o foco em gerenciamento de projetos sob o referencial da metodologia do PMI.
Anteriormente, os cursos oferecidos com instrutoria interna, visavam sensibilizao dos
lideres, apresentao da metodologia desenvolvida para a Dataprev e o trein'imento na
ferramenta SGP para todos os envolvidos.

l30

PERFORMANCE EM GESTO DE PROJETOS

Problemas que acontecem no andamento dos projetos da empresa


NI MIOtiI
das ......

'Ifo

0\.IIsIa l'U1Ca

q(,

/>lJnca

'Ifo

TcDI

52%

11%

46

7%

7%
30%
30%
26%

0%

O
1

12

17%
26%

9%

36

61%
70%
59%
59%
67%
72%
74%
63%
76%
78%

15%

0%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
2%
0%
0%
0%

32

70%

10

22%

2% 46

22%

27

59%

20%

0%

15%

32

70%

15%

0% 46

Falta de equipamentos

56%
60%
53%
62%

29%

15
19
8

25
27
24
28

13

Mudanas a pedido do cliente

16%
33%
4:2%
18%

7%

:2
9

4%

0% 45
0% 45
0% 45

20%

0%

'!6

Mudanas de escopo

17

37%

Planejamento Insuficiente

15

Retrabalho

11

Metas inatlnglveis

Baixa produtividade

Inloio tardio do projeto

Prazos prorrogados
Recursos humanos inadeqUados

13
3
5

Controle InadequadOS

Aumento de custos

Reduo de qualidade

33%
24%
7%
11%
7%
28%
7%
11%
16%
7%
7%

Problemas de oomunicao

10

Falta de tecnOlogia! ferramentas


apropriadas

Pouca motivao

Lentidlo no processo de aprovaAo


RestriAo oramentria

24
28
32

27
27
31

34
34

29
34

14
14

12
8

46
46
46

46
46

47
46
46

45
46

46

45

Fonte: Questionrio, questo S4

Acima de 90% dos envolvidos apontaram para as categorias sempre e na maioria das
vezes os seguintes problemas: prazos prorrogados (100,0%), lentido no processo de
aprovao (95,6%), planejamento insuficiente (93,5%), retrabalho (93 ,5%), mudanas a
pedido do cliente (93,3%), controle inadequado(91,1%) e mudanas de escopo (89,1%).
FrequnclB

Percentual

Percentual
V"ldo

Percentual
Acumuiado

Oa 25% dos projetos

42%

45%

4,5%

26 a 50% dos projetos

18,8%

20,5%

25,0%

51 a 75% dos projetos

18

37,5%

40,9%

65,9%

76 a 100% dos projetos

15

313%

341%

100%

TOTAL

44

91,7%

100%

Em branco

83%

48

100"

TOTAL

..

Fonte: QuestlOnano, questo 55

131

Motivos das mudanas de escopo que esto impactando em custo e prazo


Quase

Na rraioria
das vezes

4%

24

52%

7%

18

Falta de detalhamento na estrutura


analtica do p-ojeto (WBS)

9%

Expectativas do cliente
(extemQfintemo) no alinhadas a
realidade do projeto

10

Falta de formalizao do escopo do


projeto

Falta de enterdlmento do oqetivo


do projeto
Falta de autoridade dos lideres dos
projetos

No definio dos prcx:Iutos finais


do projeto

Falta de apoio do gerente


patrocinador

Nunca

T(l/

20

43%

0%

46

390A>

24

52%

2%

46

27

59%

14

30%

201

46

:22OA>

30

67%

11%

OOI

45

16%

28

62%

10

22%

0%

45

11%

24

53%

14

31%

4%

45

9%

12

28%

25

58%

:2

5%

43

nunca

..

Font: Questlnano, questo 56

Com relao aos motivos das mudanas de escopo, os maiores percentuais de


respostas apontaram para 88,9% expectativas do cliente no alinhadas realidade do projeto,
77,8% devido falta de formalizao do escopo do projeto, seguida por falta de detalhamento
na estrutura analtica do projeto.

Tempo til dos lderes dedicado preparao de relatrios

Frequnci8

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

O a 25% dos projetos

31

64,6%

67,4%

67,4%

26 a 50% dos projetos

11

22,9%

23,9%

91,3%

51 a 75% dos projetos

4,2%

4,3%

95,7%

76 a 100% dos projetos

4,2%

4,3%

100%

TOTAL

46

95,8%

100%

Em branco

4,2%

48

100%

TOTAL
,

Fonte: QuesttonRrlo, questo 57

132

Tempo dirio da equipe dedicado ao desenvolvimento de atividades ligadas ao


projeto
Frequneia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Oa 25% dos projetos

14,6%

15,2%

15,2%

26 a 50% dos projetos

18,8%

19,6%

34,8%

51 a 75% dos projetos

18

37,5%

39,1%

73,9%

76 a 100% dos projetos

12

25,0%

26,1%

100%

TOTAL

46

95-,8%

100%

Em branco

4,2%

TOTAL

48

100%

Fonte: Questtonrio, questo S8

A maioria dos envolvidos (67,4%) respondeu que o tempo semanal do lder dedicado
preparao de relatrios est na faixa de O a 25% o que se pode considerar como sendo muito
pouco tempo.

Entende-se por relatrio, conforme descrito no PMBoK (2000), um tipo de documento


que relata o desempenho do(s) projeto(s) envolvendo a coleta e disseminao das informaes
de desempenho para posicionar as partes envolvidas sobre o uso dos recursos para alcanar os
objetivos do projeto. Ponanto, servem para organizar e sintetizar as informaes obtidas e
apresentar os resultados das anlises. Este processo inclui relatrios de situao, relatrios de
progresso, previses em termos de situao e andamento, informaes sobre o escopo, o
custo, o prazo e a qualidade e relatrios de resultados.

Em contrapartida, quanto ao tempo dirio da equipe dedicado ao projeto, as


percepes ficaram entre a faixa de 51% a 75% e na faixa de 76% a 100%. O que parece
indicar que as equipes encontram-se mais comprometidas com as suas tarefas de execuo
enquanto que os lderes no seu papel de acompanhamento e avaliao da performance dos
projetos esto deixando a desejar.

133

Estes dados podem ser confinnados no dia a dia da empresa, dada a dificuldade de se
extrair esses relatrios da ferramenta SGP, tendo em vista que a atualizao das infonnaes
no foi incorporada ao papel do gestor. As atualizaes so feitas sob presso de diretoria ou
quando solicitadas por rgos externos de controladoria, ou mesmo para cumprimento de
prazos de entrega de relatrios de gesto.

Avaliao de desempenho dos empregados alocados na equipe do projeto


Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

Questionrio formal

2,1%

2,2%

2,2%

Reunio informal

16,7%

17,4%

19,6%

Entrevista

2,1%

2,2%

21,7%

Relatrios

2,1%

2,2%

23,9%

e-mail
No tem o seu desempenho
avaliado

8,3%

8,7%

32,6%

31

64,6%

67,4%

100%

TOTAL

46

95,8%

100%

Em branco

4,2%

TOTAL

48

100%

Fonte; Quesuonrio, questllo 59

Quem avalia o desempenho da equipe

Ftequncia

Percentual

Pereentual
Vlido

Percentual
AcumUlado

Exclusivamente o gerente de rea

6,3%

6,4%

6,4%

Exclusivamente o Hder ou o responsvel


pelo projeto

8,3%

8,5%

14,9%

0,0%

0,0%

14,9%

18,8%

19,1%

34,0%

Tanto o lider/responsvel qunato o gerente


de rea e a equipe

4,2%

4,3%

38,3%

No tem o seu desempenho avaliado

29

60,4%

61,7%

100%

TOTAL

47

97,9%

100%

2,1%

48

100%

Os membros da equipe
Tanto o Ifder/responsvel quanto o gerente
de rea, em conjunto

Em branco

TOTAL
Fonte: questionrio. questo 60

134

Quem deve ser reconhecido e recompensado financeiramente na Gesto de


Projetos
Frequncia

Percentual

Percentual
Vlido

Percentual
Acumulado

O lider do projeto

4,2%

4%

4%

A equipe do projeto

2,1%

2%

7%

O Hder e a equipe

38

79,2%

84%

91%

Ningum

8,3%

9%

100%

TOTAL

45

93,8%

100%

Em branco

6,3%

48

100%

TOTAL
~

Fonte: Questionrio, questo 61

Em torno de 30 pessoas envolvidas na gesto de projetos, ou seja, o equivalente a mais


de 60% dos respondentes, consideram que os empregados alocados na equipe de projetos no
tm o seu desempenho avaliado. Somente em tomo de nove pessoas consideram haver uma
avaliao por meio de reunio informal feita tanto pelo lder quanto pelo gerente de rea.
Esta percepo parece confirmar os dados anteriores. Na medida em que no se tem a
avaliao do desempenho em funo dos resultados alcanados, como obter os resultados, ou
melhor, como sedimentar uma cultura com foco em resultados?
Boob Storeygard (apud KERZNER, 2002: 176), especialista em liderana de projetos
comentou: O desempenho a chave da valorizao de um profissional de liderana de
projetos. No se trata tanto do QUE ele sabe (conhecimento) nem de QUEM ele conhece
(reconhecimento e conexes), mas a integrao destes dois fatores com a verdadeira aplicao
(desempenho), que o que determina se realmente existe valor. Da mesma forma o
desempenho da equipe que ir determinar o sucesso ou fracasso de determinado projeto.
Cabe destacar que a atual gesto de projetos na Dataprev s tem funo gratificada
para o lder do projeto e 84,4% dos envolvidos, que so os gerentes patrocinadores e os

135

lderes, responderam que ambos, lder e eqUIpe, devem ser reconhecidos e gratificados
financeiramente.
A diretoria atual, desde que assumiu a empresa em janeiro 2003 no deliberou mais
projetos com GLP, em funo de mudanas que esto sendo propostas para todo o processo.

Funes de um escritrio de projetos para a empresa

F""quncia
Apoio no Planejamento e Controle
Gesto do Treinamento em Gerncia de
Projetos
Suporte Administrativo aos Gerentes de
Projeto
Definio de Metodologia e PadrOes
Gesto de Recursos Humanos (pool de
recursos)
Gestao do ConheCimento adquirido em
projetos

Percentual

42

89,4%

32

68,1%

42

89,4%

37

78,7%

23

48,9%

40

85,1%

Definio de ferramentas

30

63,8%

TOTAL

246

Fonte: QuestIonrio, questo 62

Quanto s funes do escritrio de projetos, apoio no planejamento e controle (89%);


suporte administrativo aos gerentes de projeto (89%); gesto do conhecimento adquirido em
projetos (85%); definio de metodologia e padres (79%), foram as funes com percentuais
maiores de escolha. Interessante notar que gesto de treinamento (68%) e gesto de recursos
humanos (49%) foram as menos favorecidas.
Segundo Valeriano (2002: 109), as funes e a abrangncia do escritrio de projetos
variam com o estgio da implantao e com as necessidades de cada organizao. H
escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande
autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao, priorizando e efetivando
sua utilizao pelos projetos. Neste meio, h imensa variedade, quase todas evoluindo no
sentido de ampliar a autoridade do escritrio de projetos.

136

Parece que a necessidade da Dataprev ter um escritrio que realmente cne as


condies para o atingimento dos resultados.

Qualificaes mais importantes que o lider deve ter


Frequncia Percentual
Conhecimento tcnico

12

25,5%

Liderana

32

68,1%

Conhecimento do negcio

24

51,1%

Capacidade de integrar

14

29,8%

Capacidades em comunicao

10

21,3%

Gerenciamento de riscos

10,6%

Capacidade de negociar

19

40,4%

TOTAL

116

..

Fonte: Questlonano, questio 63

Liderana

(68%)~

conhecimento do negcio (51%); capacidade de negociar (41%),

foram as principais qualificaes para o lder do projeto na viso dos respondentes.


Segundo Kerzner (2002), os projetos assumiram tamanha proporo e complexidade,
que se tomou impossvel para o lder do projeto ser um especialista tcnico em todos os
aspectos do empreendimento. Uma vez que os objetivos empresariais tornaram-se talvez mais
importantes que os objetivos tcnicos, o novo conjunto de habilidades inclui o conhecimento
do setor em que se opera, o gerenciamento de riscos e a capacidade de integrao. Espera-se
agora, dos gerentes de projetos., que sejam capazes de tomar decises empresariais, no mais
apenas aquelas relacionadas aos aspectos tcnicos.
Em princpio, liderana parece ser o bvio, mas o que se observou em questes
anteriores que o conhecimento tcnico tem sido o referencial para a definio de lderes na
empresa. E o que os gerentes patrocinadores e lideres parecem dizer que a liderana e o
conhecimento so as competncias necessrias para a Dataprev. A gesto de projetos parece
comear a ocupar posicionamentos mais estratgicos.

137

Requisitos necessrios para o alcance da excelncia em Gesto de Projetos

Frequncia

Percentual

Desenvolvimento I Reviso I Implantao


de metodologia de Gerenciamento de
Projetos

40

87,0%

Escritrio de Projetos

37

80,4%

ERP com mdulo de Gerenciamento de


Projetos Integrado

11

23,9%

GestAo de custos por atividades orientada


a projetos

30

65,2%

Gesto de Conhecimento para projetos

35

76,1%

40

87,0%

19

41,3%

Software especrfico de Gerenciamento de


Projetos

24

52,2%

Painel de indicadores de desempenho para


projetos

34

73,9%

GestAo de competncias em projetos

31

67,4%

Plano para Certificao de Profissionais


PMP

14

30,4%

Remunerao varivel orientada a projetos

28

60,9%

TOTAL

343

Plano de Treinamento e Capacitao em


GestAo de Projetos
Balanced Scorecard para projetos

Fonte: Questtonrio: questo 64

Desenvolvimento / reviso / implantao de metodologia de GP (87%); plano de


treinamento e capacitao em GP (87%); escritrio de projetos (80%); gesto de
conhecimento para projetos (76%); painel de indicadores de desempenho para projetos (74%).

138

Fatores que esto dificultando o fortalecimento dessa prtica na empresa


Frequncia

Percentual

Descontinuidade administrativa

35

76,1%

IndefiniOes estratgicas

39

84,8%

Restries oramentrias

27

58,7%

Patrocfnio

20

43,5%

Estrutura organizacional

21

45,7%

Processo decisrio centralizado


Comprometimento dos gestores com
resultados

16

34,8%

18

39,1%

POlftica de valorizaAo/recompensa salarial

24

52,2%

Decises polfticas

27

58,7%

TOTAL

227

Fonte: QuestIonrio: questo 65

Na percepo dos respondentes, indefinies estratgicas (85%) e descontinuidade


administrativa (76%) foram os fatores mais apontados como sendo os que esto dificultando o
fortalecimento da prtica gesto de projetos na Dataprev.
Finalizando esta anlise, um artigo de Cristiane Mano (2003):
As Empresas costumam desenvolver dezenas de projetos. O objetivo sempre o
mesmo: transformar as estratgias em resultados. Mas, na maioria das vezes, o
resultado apenas tempo e dinheiro perdidos. O que d errado?
Uma pesquisa da seo carioca do Project Management Institute (pMI) em parceria
com a consultoria Deloitte, o International Institute for Learning, o fabricante de
software lFS - feita em 60 companhias de mdio e grande porte no Brasil indica os
principais fatores que transformam a gestiio de projetos em gesto de problemas.
"Apesar da importncia crescente dos projetos, eles ainda so administrados, em
geral, informalmente diz Amrico Pinto, consultor da Deloitte.
Algumas concluses da pesquisa:
Em 14% das empresas, no h procedimentos formais de gesto de projetos. Em
21%, o problema nl10 pela falta, mas o excesso.' as pessoas trabalham com mais
de duas metad%gias diferentes.
Os responsveis pela conduo de projetos normalmente consideram apenas trs
aspectos bsicos do planejamento ~ escopo, prazo e custo, deixando questes
importantes de lado. E o caso da gestiio de risco. Em 49% das empresas ela feita
informalmente. Em 13% no existe nenhum acompanhamento.
A tarefa de tirar lies para os prximos projetos costuma ser negligenciada: s 4%
das empresas afirmam cuidar sempre da gesto do conhecimento ao fim de cada
projeto.
Os problemas mais comuns na gesto de projetos. segundo as empresas consultadas
pelo PML Prazos prorrogados - 72%; Retrabalho - 72%; Interrupes no ritmo do
trabalho - 71%; Mudanas de escopo - 69%; Planejamento insuficiente - 63%;
Controle inadequado - 51%; Aumento de custo - 46%; Problemas de comunicaiio
-43%.
"Eles, os projetos, ainda so administrados infunnahnente" ( ... ).
li,

139

Fica a pergunta: "informalmenten , seria pela falta do rigor/controle metodolgico


ou pela falta de responsabilizao compartilhada que conduz aos resultados?

140

6 - CONCLUSO E RECOMENDAES
Neste captulo sero apresentadas as concluses sobre o estudo e feitas recomendaes
para trabalhos futuros, visando continuar a linha de pesquisa desenvolvida.

o ttulo dessa dissertao - Gesto de Projetos em uma Empresa Pblica -

uma prtica

rumo Flexibilizao - Discurso ou realidade? foi a pergunta que norteou toda a


investigao.
Trata-se de um estudo de caso da Dataprev, empresa na qual atuamos
profissionalmente como gerente de Planejamento o que nos deu oportunidade de acompanhar
de perto esse caminhar.

Para essa investigao foi realizada uma reviso terica considerando duas referncias
conceituais: a gesto de projetos e a flexibilizao organizacional.

A primeira, gesto de projetos ;ob a referncia do PMBoK 2000, universo de


conhecimentos em gesto de projetos e pela obra de Harold Kerzner, como prtica
empresarial que visa transformar estratgias em resultados. A segunda referncia foi sobre
conceitos bsicos da flexibilizao organizacional (paradigma organizacional ps-fordista)
como modelo que cria condies para o alcance de resultados por meio da democratizao das
relaes e da tecnologia frente a um contexto globalizado, no qual modelos de gesto
pautados em conceitos fordistas no do mais conta.

estudo foi realizado por meio de levantamento documental e aplicao de

questionrio em gerentes patrocinadores e lderes envolvidos nos 101 projetos cadastrados no


Sistema Gesto de Projetos da empresa durante o perodo de junho de 2000 a julho de 2003.

141

o questionrio aplicado abordou seis aspectos considerados criticos para avaliao do


nvel de maturidade da gesto de projetos, segundo adaptao ao modelo de maturidade de
Kerzner, que considera como prtica bem sucedida quando da obteno de resultados
competitivos quanto prazo, custo e qualidade. Os fatores abordados e que do sustentao a
essa prtica foram apoio gerencial, cultura, metodologia/processos, tecnologia/ferramenta e
capacitao. Em resposta s perguntas de pesquisa:
Como se deu a implantao da prtica gesto de projetos?
Conforme descrito no item 5.2, para a construo de modelo tanto da metodologia
quanto da ferramenta de gesto de projetos, apesar de ter se constitudo grupos de trabalho
para desenvolver as propostas, o que ficou evidenciado como marco de implantao foi o
carter normativo por meio de Resolues da Presidncia. Tal procedimento, adotado com o
intuito de promover mudanas na gesto, parece no ter facilitado o envolvimento, o
compromisso por parte dos gestores com as novas formas de atuao. O que era para ser
inovador, motivador, desafiante, voltado para a obteno de um processo com transparncia,
visibilidade e acesso a todos os nveis, transformou-se em instrumento de controle e, de certa
forma, persecutrio, na medida em que o prestar contas da situao dos projetos e dos
resultados passou a ser a finalidade. Sob esta tica do controle pode-se considerar
dificuldades no caminhar rumo flexibilizao.
Como foi o desempenho dos projetos?
No item 5.3, foram apresentados resultados do desempenho que no corresponderam
ao esperado, assim como os motivos e os problemas ocorridos que dificultaram o
cumprimento de prazos de trmino dos projetos. Evidencia-se o atraso como um problema
cujos motivos relatados por ocasio da realizao do acompanhamento, mostraram-se bastante

142

diversificados sinalizando que as condies necessrias para a sustentao gesto de


projetos no eram satisfatrias.
Ressaltam-se, dentre outros problemas, os referentes equipamentos, equipe, escopo,
recursos financeiros, prazos polticos, lentido no processo, mudana de prioridade por parte
do cliente, ausncia de patrocnio. So problemas relacionados aos fatores que contribuem
para anlise do nvel de maturidade da Gesto e que impactam diretamente nos resultados.

Quais foram os fatores que facilitaram ou dificultaram o alcance de melhores


resultados na Gestio de Projetos?
Da anlise feita com base no questionrio, quanto aos aspectos considerados
relevantes para o alcance da maturidade na prtica gesto de projetos, entendendo-se que, para
atingir este patamar,implica em ter os princpios do modelo de flexibilizao atendidos e que,
ao ser uma prtica que, ao requerer uma gesto flexvel para sua eficcia viabiliza a
flexibilizao organizacional, ressalta-se o apoio gerencial e a cultura como tendo sido os de
maior impacto dentre os demais j analisados.

143

Con:6orme a matnz a seguIr, po de-se conSl erar como smtese:


Variveis
ApoiolPatroclnio

Cultura

Condiaes desfavorveis
Sucessivas mudanas Descontinuidade
Adminisuativa
Predominncia de estnltura
venical
lndefinies estratgicas
Falta de alinhamento
Mudana instituda por
resolues, nonnas e
procedimentos
Poucas iniciativas para
valorizao das pessoas e
fonalecimento de eQuipes

Adequada realidade da Empresa


Viabilizaao do c:onhecimento e intemalizao da
gesto de
.

Metodologia

Ferramenta

Treinamento
Desenvolvimento

Instrumento de gesto a
servio do controle I poder
SOP femunenta de gestIo
super estimada realidade
da empresa
Pouco investimento como
e instrumento de prol11Oo
da mudana

Pouco avano rumo


Performance

ConWaes favorveis

flexibilizaAo
Predomnio do modelo
tradicional tecnoburocrtico

Facilitadora da intemalizao da metodologia


Interdependncia funcional (viso horizontal)
Visibilidade da Empresa como um todo

Programa de Capacitao favorec:endo maior


consdentizao, sensibi~ conhecimento,
cou:.uw.;v coletiva
Processo de mudana
Inicio de crescimento
Apoio I Patrocinio da atual Diretoria Executiva,
reconhecido pela Empresa
Reconhecimento da necessidade da GP nas Diretorias
DNGeDOP
Reavaliao da Gesto de Projetos
(MetodologiaIFerramenta/NormasIProcedimentos)
Estrutura por projetoS em implantao
Escritrio de Projetos em implantao
Planejamento Estratgico Participativo 200412007 em
andamento

Apoio Gerencial - evidencia-se a importncia dada gesto de projetos pela atual


diretoria e o reconhecimento dessa necessidade por uma grande parcela do corpo funcional
incluindo os gerentes, que hoje esto mais informados e com um bom conhecimento desta
prtica, expressos por meio de presena em reunies e trocas constantes de correspondncias.
Pode-se considerar como indicativo de incio de crescimento o fato da empresa, hoje,
reconhecer e estar sensibilizada para a necessidade dos beneficios e da aplicabilidade da
gesto de projetos.

144

Cultura - este um fator que vem dificultando a performance nesta prtica aliado ao
fato de ser uma empresa pblica que j traz consigo limitaes e especificidades que
impactam na gesto. Ressaltam-se a descontinuidade administrativa, limitaes oramentrias
e indefinies estratgicas apontadas na percepo dos respondentes como sendo os principais
fatores que esto dificultando o fortalecimento da gesto de projetos na empresa. O que se
percebe a existncia de uma cultura mais propcia ao fortalecimento da eficincia eficcia
- resultados. Estrutura predominantemente verticalizada, pouco investimento em aes
compartilhadas e no desenvolvimento das pessoas e fortalecimento das equipes contribuem
para este status quo.
Metodologia/Ferramenta - ressalta-se a utilizao de metodologia adequada s
necessidades da empresa e o desenvolvimento de ferramenta para apoiar a gesto de projetos
nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao, mas que pela falta de
cultura voltada para resultados passou a ser utilizada como instrumento a servio do controle /
poder.
Tais fatores, conjugados ao pouco investimento no treinamento e desenvolvimento
como instruMento de apoio promoo da mudana, contriburam para que a performance da
Empresa em gesto de projetos no alavancas se rumo flexibilizao, prevalecendo a
manuteno do modelo tradicional- tecnoburocrtico.
Face aos resultados que a empresa vem apresentando, que no correspondem ao
esperado, percebe-se o incio de um processo de mobilizao onde a mudana comea a ter
visibilidade.

Como

evidncias

desse

processo

de

transformao

destacam-se

desenvolvimento do Planejamento Estratgico Participativo 2004/2007, a implantao de um


escritrio de projetos, mudanas de estrutura, reviso de normas e procedimentos com
possibilidade de novas formas de gratificao, estendendo-se s equipes de projetos.

145

Neste sentido, pode-se dizer que inicia-se o processo na direo do crescimento que
conduz maturidade em gesto de projetos, cuja flexibilizao poder propiciar que a
performance da Empresa seja mais eficaz e assim, poder passar do discurso realidade.
(Anexo VI - Jornal Dataprev 29 anos)

Recomendaes
Considerando as dificuldades encontradas com a implementao da gesto de projetos
em uma empresa pblica, valeria a pena aprofundar o estudo com pesquisa em outras
instituies pblicas para averiguar se estas so inerentes propria cultura, ou se a estratgia
adotada pela Dataprev no foi a mais adequada, ou ainda, at que ponto as dificuldades
encontradas, que tambm ocorrem em outras empresas, como, por exemplo <ta
informalidade", no esto associadas questes muitas mais amplas e complexas, por
exemplo, a caracteristica de empresas brasileiras.
Verificar se, aps implementao das mudanas propostas, haver alterao no nvel
de evoluo de maturidade na gesto de projetos, envolvendo nesta avaliao uma
representatividade maior.
Como reflexo do estudo realizado, considero ser possvel a prtica gesto de projetos
contribuir e caminhar rumo flexibilizao organizacional, desde que sejam criadas
condies flexveis para a obteno de resultados exitosos.
Condies flexveis implica em gesto da mudana, implica em "gente". Talvez esta
deva ser uma rea de conhecimento que, na gesto de projetos, deva ocupar um lugar de
destaque como rea que d a necessria sustentao a uma gesto bem sucedida.
A crena de que s possvel transformar o processo produtivo atomizado em outro
processo integrado e harmnico com vistas a resultados empresariais se for considerado o

146

diferencial - valorizao do exerccio da cidadania - esta a proposta que se entende como


sendo a da flexibilizao organizacional.

147

"
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149

MENEZES, Luis Csar de Moura. Gesto de Projetos. So Paulo: Atlas, 2001.


MISOCZKY, Maria Ceci.

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neutralidade, competio ou engajamento, Revista Organizao & Sociedade, Bahia v. 8


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MOTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao. 22:\ ed. So Paulo: Pioneira,
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MOTTA, Paulo Roberto. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio
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_ _ _o

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150

---

Gesto Social versus Gesto Estratgica, Revista de Administrao Pblica, Rio de

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--- Flexibilizao organizacional, mito ou realidade?


- - -

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Flexibilizao organizacional: aplicao de um modelo de produtividade total. Rio

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TERMINI, MichaeL Jornal Valor Econmico, 29 abr. 2003.
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VALLE, Rogrio. A crise do taylorismo, Revista de Administrao Pblica, Rio de Janeiro,


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YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

151

ANEXOS

152

ANEXO I - QUESTIONRIO

Pesquisa
Gesto de Projetos
na
DATAPREV

INSTRUES
Caros colegas,

o questionrio, em anexo, diz respeito a um estudo sobre a prtica de Gesto de Projetos na


Dataprev, intitulado Gesto de Projetos em uma Empresa Pblica - uma prtica rumo
Flexibilizao: Discurso ou Realidade?, tema da minha Dissertao, ora em desenvolvimento,
destinada concluso do Curso de Mestrado em Gesto Empresarial na EBAPEI FGV. Por se
tratar de um estudo de caso da Empresa, voc, como ator envolvido nessa prtica, enquanto
patrocinador, lder ou membro de equipe foi selecionado (a) para participar dessa pesquisa.
Sabe-se que requisitos de qualidade, custo e prazo decorrentes da necessidade do
atendimento a uma clientela, cada vez mais exigente, requerem para o seu cumprimento, condies
que favoream uma prtica de gesto eficaz compatvel com um modelo flexvel.
com este enfoque que o questionrio servir como um dos instrumentos de apoio para
avaliar os avanos da prtica da Gesto de Projetos na Dataprev e conhecer os fatores que esto
impactando na sua performance.
A pesquisa objetiva a identificao do Nvel de Maturidade em que se encontra a Gesto de
Projetos na Empresa, a partir da investigao de seis aspectos considerados crticos para o alcance
do sucesso, os quais encontram-se estruturados em reas, a saber: Apoio Gerencial, Cultura
Organizacional, Metodologia e Processos, Tecnologias e Ferramentas, Treinamento e
Desenvolvimento e Performance em Gesto de Projetos. 1
Em sntese, visa avaliar os ganhos gerados e as dificuldades encontradas nessa trajetria
que a Empresa vem realizando, desde o ano de 2000. Sem dvida, uma oportunidade que pode
ser considerada de extrema importncia para a Empresa, principalmente, neste momento, em que
se inicia o processo de construo do Planejamento Estratgico Participativo 2004/2007. So
resultados que podero subsidiar decises estratgicas tanto para promoo de melhorias nesta
prtica de gesto como para a transformao do processo produtivo da Empresa, rumo
democratizao das relaes sociais e da busca de resultados efetivos no mbito pblico.
Portanto, ao responder esse questionrio lembre-se: voc estar fornecendo dados para
uma anlise que nos possibilitar olhar os fatos, a nossa prtica empresarial, para se for o
caso, transformar o nosso discurso em realidade.
Voc dever responder o questionrio e devolv-lo at 5a feira, dia 9 de outubro/2003 e
enviar para o e-mail decarmen.sanchez@rj.previdenciasocial.gov.br . As respostas devero
ter como referncia o perodo de jan/ 2000 a ago/ 2003.
Cabe, ainda, ressaltar que as percepes individuais so sigilosas e no sero
divulgadas. Alm disso, os resultados sero apresentados de forma agregada.
Antecipadamente, grata pela colaborao.
Maria Candida Ribeiro Chaves / DIPL.P

1 Trata-se de um esquema adaptado realidade da Empresa a partir de um instrumento de pesquisa cedido pelo PMI-Rio. Convm destacar que foi
utilizado como referncia o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Harold Kerzner.

Informaes Gerais
Nome:
Diretoria a que pertence:
rea de lotao:
Cargo Atual:
Qual o Papel/Funo que ocupou(a) na Gesto de Projetos?
Clique aqui e selecione

Dos projetos cadastrados no Sistema Gesto de Projetos-SGP quantos voc j patrocinou,


liderou ou foi membro da equipe?

o1

D 2-3 O 4-5 O 6-7 O mais de 7

Qual a natureza do seu ltimo ou atual projeto?

O Departamental para cliente interno


O Departamental para cliente externo

o Interdepartamental, abrangendo mais de dois departamentos, para cliente interno


o Interdepartamental, abrangendo mais de dois departamentos, para cliente externo

o Entre Empresas
Apoio Gerencial
1. Qual a sua percepo quanto a importncia que as Diretorias anteriores ( perodo de 20002002) davam gesto de projetos na Empresa?
Clique aqui e selecione

2. Qual a sua percepo quanto a importncia qu.e a atual Diretoria (desde janl 2003) d
gesto de projetos na Empresa?
Clique aqui e selecione

3. A Empresa reconhece a necessidade da gesto de projetos?


Clique aqui e selecione

4. Esta necessidade reconhecida inclusive pelo corpo gerencial?


Clique aqui e selecione

5. Os gerentes da Empresa tm bom conhecimento dos princpios da gesto de projetos?


Clique aqui e selecione

6. Os gerentes patrocinadores esto comprometidos e apiam a gesto de projetos?


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase nunca

Nunca

a) por meio de palestras

b) por meio da presena em


reunies

c) por meio de correspondncias,


e-mail

d) por meio de relatrios

e) por meio de acompanhamento


e avaliao dos resultados

7. Os gerentes no papel de patrocinadores do projeto:

D Aceitam a responsabilidade
D

plena pelo resultados do projeto

Pedem que os lderes/ responsveis assumam a responsabilidade plena

D Tentam compartilhar a responsabilidade com os lderes/responsveis


D Atribuem equipe a responsabilidade
D Responsabilidade plena no faz parte do seu vocabulrio

Cultura Organizacional
8. A estrutura organizacional da Empresa :

D Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical)


D

Uma matriz forte (o gerente de projetos tem maior influncia qUf; os gerentes de rea)

D Uma matriz fraca (os gerentes de reas tem maior influncia que o gerente de projetos)
D Projetizada - voltada a projetos

D No sei qual a estrutura da Empresa


9. A Empresa tem compromissos com o planejamento antecipado visando o alinhamento dos
projetos s suas estratgias?
Clique aqui e selecione
10. Em relao aos desvios de escopo ou mudanas de escopo, a cultura da Empresa:

No incentiva mudanas aps o incio do projeto

o Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto, utilizando um


processo formal de controle das

mudanas

o Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto, utilizando um processo


formal de controle das mudanas

O Permite mudanas, mas sem qualquer processo formal de controle


11. Como os lderes de projeto/responsveis obtm pessoas para compor a equipe do
projeto?
(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase nunca

Nunca

a) "Brigando" pelas melhores


pessoas disponveis

b) Negociando com os gerentes


de reas as melhores pessoas
disponveis

c) Negociando objetivos, ao invs


das pessoas

d) Utilizando o gerente patrocinador


para ajudar a conseguir as
pessoas adequadas

e) Aproveitando quem estiver


disponvel, sem buscar
informaes a seu respeito

12. Na sua percepo a Empresa considera que:

o A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial.


O A gesto de projetos uma profisso.

o A gesto de projetos uma profisso e os empregados

deveriam ser certificados como

profissionais em GP, por conta prpria.

o A gesto de projetos uma profisso e a Empresa deve pagar para que os empregados
consigam seus certificados em GP.

o No h gesto de projetos em sua Empresa.

13. Em sua Empresa, os empregados so indicados para liderar um projeto porque:


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase nunca

Nunca

a) So especialistas tcnicos

b) Demonstram as qualificaes
administrativas exigidas de
um gestor profissional

c) Sabem adotar decises


adaptadas ao negcio

d) Necessitam ganhar remunerao


diferenciada

e) No tem mais como crescer


profissionalmente

f) Esto bem posicionados

politicamente

14. Qual das alternativas a seguir melhor descreve a cultura da sua Empresa?

Gesto de projetos informal baseada na confiana, comunicao e cooperao

O Gesto de projetos baseada na delegao, responsabilidade e cooperao com base em


padres profissionais e integradores

Gesto de projetos formal, baseada em polticas normas e procedimentos

o Anlise de decises centralizada na alta administrao o que exige documentao em


excesso

D A Gesto de projetos tenta abrir caminho de um processo mais rgido centralizado e lento
para um mais flexvel, descentralizado e mais gil

15. Quais habilidades a Empresa considera como relevante para o gerenciarrento de


projeto? Informe o grau de importncia.
(marque somente uma opo por item)
Altamente
importante

Importante

Pouco
importante

Sem
importncia

a) Liderana

b) Experincia tcnica

c)Habilidades Interpessoais
(Ex: resoluo de conflitos,
comunicao interpessoal)

d) Habilidades Gerenciais e
Administrativas (Ex: planejamento,
acompanhamento e avaliao de
projeto, negociao de recursos)
e) Habilidades Organizacionais
(Ex: compreenso do funcionamento
da organizao, interao com a
gerncia superior)

f) Habilidades Empresariais
(Ex. viso da empresa, viso de
mercado,viso do negcio,
conhecimento do cliente)
g) Habilidades polticas/articulaes
(Ex: capacidade de fazer alianas e
estabelecer parcerias, negociar
com o cliente )
h) Outras habilidades.

16. Na relao com clientes internos a Empresa gerencia seus projetos:


Clique aqui e selecione
17. Na relao com clientes externos a Empresa gerencia seus projetos:
Clique aqui e selecione
18.A cultura organizacional da Empresa aparentemente baseia-se em:
Clique aqui e selecione

Metodologia e Processos
19. Os projetos propostos so claramente alinhados ao planejamento estratgico da
Empresa?
Clique aqui e selecione
20. Quantas metodologias de gesto de projetos existem na sua Empresa?
Clique aqui e selecione
21. So utilizados critrios formais e claros para a seleo de projetos a serem
desenvolvidos na Empresa?
DSim

D No, mas a Empresa no se ressente da falta dos mesmos


D

No, o que faz com que a Empresa tenha dificuldades na priorizao de suas iniciativas

22. So desenvolvidos estudos de viabilidade ou forma equivalente de anlise para que se d


incio formal a um novo projeto?
Clique aqui e selecione
23. Os projetos so oficialmente iniciados mediante autorizao formal da alta gerncia?
Clique aqui e selecione
24. O lder/responsvel do projeto indicado formalmente, reconhecido e tem autoridade
suficiente para desenvolver o projeto?
Clique aqui e selecione
25. Os projetos desenvolvidos na Empresa possuem um documento - como um Project
Charter - contendo a descrio do produto, o objetivo, necessidades, premissas, restries e
recursos a serem utilizados, que serve de base para anlise e aprovao formal do projeto?

Sim, mas o documento ainda mais detalhado do que o mencionado acima

Sim, mas o documento menos detalhado do que o mencionado acima

Em parte. Nem sempre os projetos possuem este documento

D No. Os projetos da Empresa nunca possuem um documento como esse


26. Os projetos desenvolvidos pela Empresa possuem uma estrutura analtica (fase, etapa e
atividade) tambm chamada de WBS (Work Breakdown Structure) - incorporada
documentao formal do projeto?
Clique aqui e selecione
27. Os projetos possuem um cronograma formal, atualizado constantemente conforme o
andamento do projeto?
Clique aqui e selecione
28. Os projetos possuem um oramento formal, atualizado constantemente conforme o
andamento do projeto?
Clique aqui e selecione
29.0s produtos finais dos projetos so definidos e especificados formalmente durante o
planejamento?
Clique aqui e selecione
30. H verificao e aceitao formal dos produtos intermedirios e finais gerados pelo
projeto?
Clique aqui e selecione

31. H procedimentos formais estabelecidos para o recebimento de solicitaes de


mudanas, de escopo bem como para sua aprovao para execuo?
Clique aqui e selecione
32. As mudanas so formalmente documentadas com o objetivo de servir como "lies
aprendidas" para futuros planejamentos?
Clique aqui e selecione
33. Ao fim de cada projeto as lies aprendidas so discutidas com a equipe e formalmente
documentadas?
Clique aqui e selecione
34. A Empresa se utiliza da anlise de valor agregado para o controle de custos e
desempenho dos projetos?
Clique aqui e selecione
35. A gesto de projetos se utiliza de procedimentos formais para garantir a qualidade dos
trabalhos e produtos desenvolvidos?
Clique aqui e selecione
36. A metodologia de gerenciamento de riscos da Empresa :

Inexistente

D Mais informal do que formal


D

Baseada em uma metodologia estruturada sustentada por polticas, procedimentos e


formas padronizadas a serem completadas

37. O planejamento dos projetos em sua Empresa desenvolvido:


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase Nunca Nunca

a) Pela Alta Administrao

b) Pelo Gerente patrocinador

c) Pelo responsvel pelo projeto

d) Pela prpria equipe

e) Consultores Externos

f) Cliente Interno

g) Cliente Externo

38. No planejamento de um projeto, quais os fatores que costumam ser considerados?


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes Quase Nunca

Nunca

a) Escopo

b) Prazo

c) Custo

d) Qualidade

e) Recursos Humanos

f) Comunicao

g) Risco

h) Contratos/Sub-contrataes

Outros. Quais:
39. Quais os critrios utilizados na escolha do lder/responsvel de projetos?
(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes Quase Nunca

Nunca

a) Experincia

b) Conhecimento

c) Disponibilidade

d) Interesse pessoal

e) Recomendao do cliente

f) Recomendao da Alta
Administrao
g) Imposio da alta administrao

h) Influncias polticas

Outros. Quais:
40. Como a equipe de projetos escolhida em sua empresa?
(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase Nunca

Nunca

a) Pela alta administrao

b) Pelo Gerente patrocinador

31. H procedimentos formais estabelecidos para o recebimento de solicitaes de


mudanas, de escopo bem como para sua aprovao para execuo?
Clique aqui e selecione
32. As mudanas so formalmente documentadas com o objetivo de servir como "lies
aprendidas" para futuros planejamentos?
Clique aqui e selecione
33. Ao fim de cada projeto as lies aprendidas so discutidas com a equipe e formalmente
documentadas?
Clique aqui e selecione
34. A Empresa se utiliza da anlise de valor agregado para o controle de custos e
desempenho dos projetos?
Clique aqui e selecione
35. A gesto de projetos se utiliza de procedimentos formais para garantir a qualidade dos
trabalhos e produtos desenvolvidos?
Clique aqui e selecione
36. A metodologia de gerenciamento de riscos da Empresa :

o Inexistente
O Mais informal do que formal

o Baseada em uma metodologia estruturada sustentada por polticas, procedimentos e


formas padronizadas a serem completadas

37. O planejamento dos projetos em sua Empresa desenvolvido:


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase Nunca Nunca

a) Pela Alta Administrao

b) Pelo Gerente patrocinador

c) Pelo responsvel pelo projeto

d) Pela prpria equipe

e) Consultores Externos

f) Cliente Interno

g) Cliente Externo

38. No planejamento de um projeto, quais os fatores que costumam ser considerados?


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes Quase Nunca

Nunca

a) Escopo

b) Prazo

c) Custo

d) Qualidade

e) Recursos Humanos

f) Comunicao

g) Risco

h) Contratos/Sub-contrataes

Outros. Quais:

39. Quais os critrios utilizados na escolha do lder/responsvel de projetos?


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes Quase Nunca

Nunca

a) Experincia

b) Conhecimento

c) Disponibilidade

d) Interesse pessoal

e) Recomendao do cliente

f) Recomendao da Alta
Administrao
g) Imposio da alta administrao

h) Influncias polticas

Outros. Quais:

40. Como a equipe de projetos escolhida em sua empresa?


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase Nunca

Nunca

a) Pela alta administrao

b) Pelo Gerente patrocinador

c) Pelo lder/ responsvel pelo projeto

d) De acordo com as necessidades


do projeto

f) Com base em resultados de


projetos anteriores

41 A alocao de pessoal em uma equipe de projetos em sua Empresa ocorre atravs de:
(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase Nunca Nunca

b) Negociaes com Gerentes


Funcionais

c) Negociaes com outros


Gerentes de Projetos

e) Contratao

f) Terceirizao

Quase Nunca

Nunca

a) Imposio da Alta Gerncia

d) Pr-alocao
(antes do projeto se iniciar)

42. Em sua Empresa, as pessoas indicadas para a liderana de projetos so:


(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

a) Empregados que j foram


gerentes funcionais

b) Empregados que j foram lderes

c) Empregados que j coordenaram


grupo de trabalho

d) Empregados normalmente no
envolvido com atividades gerenciais

e) Qualquer empregado da Empresa

Tecnologia e Ferramentas
43. A Empresa possui alguma ferramenta para desenvolver a Estrutura Analtica (fase, etapa
e atividade) de seus projetos (WBS -Work Breakdown Structure)?

O Sim -

Qual :

O No
44. Qual software para Gerenciamento de Projetos utilizado pela Empresa?

o MS-Project
o Primavera

o rtemis
O Outro: Qual?
45. Este software utilizado nos projetos da Empresa:
(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

Quase Nunca

Nunca

a) Na fase de planejamento
do projeto

b) Na fase de execuo

c) Na fase de acompanhamento

d) Na fase de avaliao

46. Quem so os profissionais que utilizam este software?

o Diretoria
O Lderes de projeto

o Gerente de rea
o Equipes de projetos

O Patrocinadores
DClientes

o Outros Profissionais
47.Em que extenso os usurios do software sabem utilizar as funcionalidades disponveis?
Clique aqui e selecione
48. Quais funcionalidades so relevantes em um software de Gerenciamento de Projetos
para a sua Empresa? Informe o grau de importncia.
(marque somente uma opo por item)
Altamente

Importante

importante

a) Cronograma

Pouco
importante

Sem
importncia

b) Controle de prazos e custos

c) Anlise de Valor Agregado ( EVA)

d) Nivelamento de Recursos

e) Apontamento de Horas integrado


( Time sheet)

f) Gerenciamento de Documentos

g) Relatrios customizados

h) Gerenciamento de Competncias
em RH
i) Integrao com suprimentos

j) Painel gerencial com Indicadores


de desempenho ( prazo,custo, qualidade)

I) Metodologia integrada (templates para


o gerenciamento)

m) Gerenciamento de Riscos

n) Alertas automticos para os gerentes


e gestores

o) Balanced Scorecard para projetos

p) Acesso via web

q) Suporte a Escritrio de Projetos

Outros. Quais:
49. Considerando a ferramenta que utilizada na gesto de projetos, qual o seu nvel de
atendimento s necessidades da Empresa?
(marque somente uma opo por item)
Altamente

Importante

importante

Pouco

Sem

importante

importncia

a) Cronograma

b) Controle de prazos e custos

c) Anlise de Valor Agregado ( EVA)

d) Nivelamento de Recursos

e) Apontamento de Horas integrado


( Time sheet)

f) Gerenciamento de Documentos

g) Relatrios customizados

h) Gerenciamento de Competncias em RH

i) Integrao com suprimentos

j) Painel gerencial com Indicadores


de desempenho ( prazo, custo, qualidade)

I) Metodologia integrada (templates para


o gerenciamento)

m) Gerenciamento de Riscos

n) Alertas automticos para os gerentes


e gestores

o) Balanced Scorecard para projetos

p) Acesso via web

q) Suporte a Escritrio de Projetos

Outros. Quais:

Treinamento e desenvolvimento
50. Na sua percepo, os gerentes de reas de nveis departamento e diviso foram
treinados e instrudos em gesto de projetos?
Clique aqui e selecione

51.Existe na Empresa algum tipo de programa formal para capacitao em Gerenciamento de


Projetos?
Clique aqui e selecione

52. A Empresa promove eventos, palestras, para conhecimento e troca de experincias em


gesto de projetos?
Clique aqui e selecione

53. Existe disponibilidade dos gerentes funcionais para liberar os seus empregados para
capacitao em gesto de projetos?
Clique aqui e selecione

Performance em Gesto de Projetos


54. Que tipos de problemas costumam acontecer no andamento dos projetos de sua
Empresa?
(marque somente uma opo por item)
Sempre

Na maioria das vezes

a) Mudanas de escopo

b) Planejamento insuficiente

c) Retrabalho

d) Metas inatingveis

e) Baixa produtividade

f) Incio tardio do projeto

g) Prazos prorrogados

h) Pouca motivao

i) Recursos humanos inadequados

j) Controle inadequados

I) Aumento de custos

m) Reduo de qualidade

n) Problemas de comunicao

o) Falta de tecnologia/ ferramentas


apropriadas

p) Falta de equipamentos

q) Mudanas a pedido do cliente

r) Lentido no processo de aprovao

s) Restrio oramentria

Quase Nunca

Nunca

Outros. Quais:
55. Dos projetos desenvolvidos pela Empresa nos ltimos dois anos (at dez 2002),
mudanas de escopo ocorrem impactando em custo ou prazo. Na sua percepo qual foi
esse percentual?
Clique aqui e selecione

56. As mudanas de escopo que ocorrem nos projetos da Empresa na sua percepo so
(marque somente uma opo por item)
devido a:
Sempre

Na maioria das vezes

Quase Nunca

Nunca

a) Falta de entendimento do
objetivo do projeto

b) Falta de autoridade dos lderes


dos projetos

c) Falta de detalhamento na estrutura


analtica do projeto (WBS)

e) Falta de formalizao do escopo


do projeto

No definio dos produtos finais


do projeto

d) Expectativas do cliente
(externo/interno) no alinhadas a
realidade do projeto

f)

g) Falta de apoio do gerente


patrocinador
Outros Motivos. Quais:

57. Na sua percepo quanto do tempo til dos lderes de projetos dedicado, em mdia por
semana na preparao de relatrios?
Clique aqui e selecione
58. Qual a porcentagem diria de tempo dedicada, pela equipe de um projeto de sua
Empresa, no desenvolvimento de atividades diretamente ligadas a este projeto?
Clique aqui e selecione
59. Como os empregados alocados a uma equipe de projeto (seja em tempo parcial ou
integral) tm seu desempenho avaliado em funo dos resultados alcanados?

Questionrio formal

Reunio informal

Entrevista

Relatrios

E-mail

No tem o seu desempenho avaliado

60. Quem avalia o desempenho da equipe do projeto?

O Exclusivamente o gerente de rea

O Exclusivamente o lder ou o responsvel pelo projeto


O Os membros da equipe

o Tanto o lder/responsvel quanto o gerente de rea, em conjunto


o Tanto o lder/responsvel quanto o gerente de rea e a equipe
O No tem o seu desempenho avaliado
61. Na sua opinio na gesto de projetos quem deve ser reconhecido e recompensado
financeiramente?
Clique aqui e selecione

62. Em sua opinio quais as funes que um Escritrio de Projetos deve ter na sua
Empresa? Assinalar todas aplicveis

o Apoio no Planejamento e Controle


o Gesto do Treinamento em Gerncia de Projetos
O Suporte Administrativo aos Gerentes de Projeto

o Definio de Metodologia e Padres


O Gesto de Recursos Humanos (pool de recursos)
O Gesto do Conhecimento adquirido em projetos

o Definio de ferramentas
Outras - Quais?

63. Em r~ua opinio, quais so as duas qualificaes mais importantes que os lderes de
projeto devem ter/desenvolver para o alcance da excelncia em gesto de projetos na
Empresa

O Conhecimento tcnico

o Liderana
o Conhecimento do negcio
D Capacidade de integrar
D Capacidades em comunicao

o Gerenciamento de riscos
o Capacidade de negociar

64. Em sua opinio quais so os requisitos que a Empresa precisa investir para alcanar a
excelncia em gesto de projetos? Assinalar todas aplicveis

O Desenvolvimento / Reviso /Implantao de metodologia de Gerenciamento de Projetos


O Escritrio de Projetos
O ERP com mdulo de Gerenciamento de Projetos Integrado
O Gesto de custos por atividades orientada a projetos
O Gesto de Conhecimento para projetos
D

Plano de Treinamento e Capacitao em Gesto de Projetos

O Balanced Scorecard para projetos

o Software especfico de Gerenciamento de Projetos


o Painel de indicadores de desempenho para projetos
o Gesto de competncias em projetos
O Plano para Certificao de Profissionais PMP

o Remunerao varivel orientada a projetos


Outros. Quais?

65. A Empresa vem investindo na Gesto de Projetos desde 2000. Supondo que a ainda no
atingiu patamares de excelncia na sua performance, na sua opinio que fatores ou
condies esto dificultando o fortalecimento dessa prtica?

o Descontinuidade administrativa
o Indefinies estratgicas
o Restri'Jes oramentrias
O Patrocnio
D Estrutura organizacional

o Processo decisrio centralizado


O Comprometimento dos gestores com resultados
D Poltica de valorizao/recompensa salarial
D Decises polticas
Outras Quais?

Favor enviar o arquivo da pesquisa para o e-mail carmen.sanchez@rj.previdenciasocial.gov.br

153

ANEXO 11 - LIMITE LEGAL DA EMPRESA PBLICA


PARA EXERCER SUA GESTO

~, soa.u
,."."",__

bODJIH"

Limite legal da Empresa Pblica para exercer sua gesto


A lei para o particular significa "pode fazer assim"
para o administrador pblico significa "deve fazer assim".

A DATAPREV, uma empresa pblica, com personalidade jurdica de direito privado,


patrimnio pr6prio e autonomia administrativa e financeira, vinculada ao Ministrio da
Previdncia Social. Na composio acionria da Empresa a Unio participa com 51 % e o
INSS com 49%.
Dermiio : empresas pblicas so pessoas jurdicas de Direito Privado, institudas pelo
Poder Pblico mediante autorizao de lei especfica - no caso da Dataprev foi a Lei nO
6.125 de 04 de novembro de 1974, com capital exclusivamente pblico, para prestao de
servio pblico ou realizao de atividade econmica de relevante interesse coletivo.
Assim como as autarquias e as fundaes, as empresas pblicas fazem parte da
administrao indireta.
Patrimnio: o patrimnio das empresas pblicas conforme especificado acima so
constitudos com recursos pblicos ou pblicos e particulares (no caso de sociedade de
economia mista). Serve para garantir emprstimos e obrigaes resultantes de suas
atividades, sujeitando-se a execuo pelos dbitos da empresa, no mesmo plano dos
negcios da iniciativa privada, pois sem essa igualdade obrigacional e executiva seus
contratos e ttulos de crdito no teriam aceitao e liquidez na rea empresarial.
As empresas pblicas, ainda quando voltados prestao de servio pblico, admitem

lucro, e o mesmo deve ser produzido no desenrolar de suas atividades, para seu
desenvolvimento e atrativo do capital privado. Porm, no o objetivo principal da
empresa, nem mesmo quando explore atividade econmica, pois a atuao do Estado nesta
rea s se justifica quando haja relevante interesse coletivo ou seja imprescindvel
segurana naciont'J.
Administrao: a administrao das empresas pblicas deve adequar-se segundo o tipo e
modalidade que a lei determinar, sendo admissveis desde a direo unipessoal at a
gerncia colegiada, com elementos do Estado, representantes da sociedade e dos acionistas
minoritrios, se for o caso, Igualmente varivel a forma de controle que a entidade-matriz
se reserva para exercer sobre a empresa, podendo ser utilizado, inclusive, o contrato de
gesto. Mas o controle ser sempre necessrio.
Dirigentes: os dirigentes das empresas pblicas so investidos em seus cargos na forma
que a lei ou seus estatutos estabelecerem. Eles ficam sujeitos ao mandado de segurana
quando exeram funes delegadas do Poder Pblico, ao popular por leso ao
patrimnio pblico , ao por improbidade administrativa e ao penal por crimes
praticados contra a Administrao Pblica.

Superintendncia de Organizao e Planejamento - SUOP.P

8S8, 02/10/03.

(t.
~IOCIA.I.
~~~""1l\pBV

--

No caso da Dataprev o Presidente e os Diretores sero indicados pelo Ministro de Estado da


Previdncia Social, nomeados pelo Presidente da Repblica e demissveis ad nutum (a
qualquer tempo).
Regime de pessoal: o regime de pessoal o previsto na legislao trabalhista e nas normas
acidentrias. Os dissdios decorrentes da relao de trabalho so julgados pela Justia do
Trabalho.

A contratao de empregados fica sujeita a concurso pblico, salvo para os cargos ou


funes de confiana ou seja, cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e
exonerao.
Os salrios sero sempre fixados e alterados pela diretoria da entidade, na fonna do
contrato de trabalho e das normas salariais comuns, embora condicionados s restries
oramentrias e financeiras (o Ministrio do Planejamento indica qual o limite mximo
admitido).
Licitaes e contratos: est subordinada ao regime da Lei 8.666 de 21 de junho de 1993,
que estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a
obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes e locaes. Est. sujeita
tambm aos princpios da Administrao Pblica.

Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na


administrao particular lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica
s permitido fazer o que a lei autoriza. A lei para o particular significa "pode fazer assim"
para o administrador pblico significa "deve fazer assim".
Oramento: o oramento uma pea jurdica, aprovada pelo legislativo para vigorar como
lei cujo objeto dispe sobre a atividade financeira do Estado quer do ponto de vista das
receitas, quer das despesas. O seu objeto, portanto fmanceiro. A Lei Oramentria Anual
- LOA, contempla o oramento fiscal e da seguridade social, referentes aos Poderes da
Unio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta; assim como o
oramento de investimeato das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha
a maioria do capital social com direito a voto.
Controle : em princpio, as empresas estatais tm autonomia administrativa e financeira,
sendo apenas supervisionadas pelo Ministrio a que estiverem vinculadas (no
subordinadas), submetendo, contudo, a rigorosos controles administrativos e financeiros,
atravs de normas legais e regulamentares.

O controle das Estatais (empresas submetidas ao controle do governo), realizado pelo


Departamento de Coordenao e Controle das Empresa Estatais - DEST que est ligado ao
Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto, tendo como competncia:
coordenar a elaborao do Programa de Dispndios Globais e da proposta do oramento
de investimento das empresas estatais, compatibilizando-os com as metas de resultado
2
Superintendncia de Organizao e Planejamento - SUOP.P

BSB,02l'0103.

(l>
~.JOCJjU
-----~--

fixadas para as empresas estatais federais, bem como acompanhar a execuo


oramentria;
acompanhar o desempenho econmico-financeiro das empresas estatais;
disponibilizar informaes econmico-financeiras sobre as empresas estatais;
propor parmetros e diretrizes para a atuao das empresas estatais, inclusive relativos
s polticas salarial e de beneficios e vantagens, bem como para as negociaes de
acordos ou convenes coletivas de trabalho;
manifestar-se sobre:
a) proposta de aumento de capital de empresas estatais;
b) proposta de criao de empresa estatal ou de assuno, pela Unio ou por empresa
estatal, do controle acionrio de empresa privada;
c) pleitos de empresas estatais referentes a alteraes nos estatutos e, regulamentos das
entidades fechadas de previdncia privada complementar, bem como nos planos de
beneficios;
d) contratao de operaes de crdito por empresas estatais, inclusive operaes de
arrendamento mercantil;
e) emisso de debntures, conversveis ou no em aes, ou quaisquer outros ttulos e
valores mobilirios de empresa estatal; e
f) propostas de empresas estatais relativas a: quantitativo de pessoal prprio; acordo
ou conveno coletiva de trabalho; programa de desligamento de empregados;
reviso de planos de cargos e salrios, inclusive de tabelas de remunerao de
cargos comissionados ou de livre provimento e. ainda, participao dos empregados
nos lucros ou resultados das empresas;

Com suas competncias previstas na Constituio, rgo independente e auxiliar do Poder


Legislativo, o Tribunal de Contas da Unio - TeU
exerce o controle externo na
fiscalizao financeira e oramentria, dentre elas:
Competncias Constitucior.ais:
Julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores
pblicos
Apreciar a legalidade dos atos de admisso de pessoal e de concesses de aposentadorias,
reformas e penses civis e militares
Realizar inspees e auditorias por iniciativa prpria ou por solicitao do Congresso
Nacional
Prestar informaes ao Congresso Nacional sobre fiscalizaes realizadas
Aplicar sanes e determinar a correo de ilegalidades e irregularidades em atos e
contratos
Apurar denncias apresentadas por qualquer cidado, partido poltico, associao ou
sindicato sobre irregularidades ou ilegalidades

3
Superintendncia de Organizao e Planejamento - SUOP.P

BSB,02/10/03.

(i!;
~JOC:JAL

-dl.'lip..:v--

Competncias Legais
Decidir sobre consulta formulada por autoridade competente acerca de dvida na aplicao
de dispositivos legais ou regulamentares concernentes a matria de competncia do
Tribunal
Exercer o controle da legalidade e legitimidade dos bens e rendas de autoridades e
servidores pblicos
Apreciar o processo de privatizao das empresas includas no Programa Nacional de
Desestatizao
Apreciar representaes apresentadas por licitante, contratado ou pessoa fsica ou jurdica
acerca de irregularidades na aplicao da Lei de Licitaes e Contratos
Secretaria Federal de Controle Interno - SFC
Competncias
Essencialmente, a sua misso : Zelar pela Boa e Regular Aplicao dos Recursos Pblicos
Federais.
Fazem parte dessas competncias o acompanhamento, a fiscalizao e a avaliao dos
resultados:
- da execuo dos oramentos da Unio;
- dos Programas de Governo; e
- da gesto dos administradores pblicos.
Integra, ainda, as suas competncias a realizao de auditorias nos sistemas :
- contbil
- financeiro;
- de pessoal;
- de execuo oramentria; e
- demais sistemas administrativos.
Esse controle, quanto s entid'ldes da Administrao indireta, visa, em especial,
consecuo de seus objetivos e eficincia de sua gesto.

Superintendncia de OrganiZao e Planejamento - SUOP.P

asa, 02/10103.

154

ANEXO In METODOLOGIA E NORMA GESTO DE PROJETOS

PROCESSO DE EXECUO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

I.Quem
Patrocinador (Diretores,
Superintendentes,
Coordenadores Gerais,
Coordenadores, Gerentes de
Departamento, Diviso ou
empregado designado) .
2. Como
Fornece os Dados Bsicos
(finalidade, produtos/
servios, cliente)
3. Produto
Projeto cadastrado no SGP
com o nome do Responsvel
Tcnico

Cronograma

1. Quem
Responsvel
Tcnico ou Lder
de Projeto

r-------------------Anlise EconmicoFinanceira

2. Como
Mantm
permanentemente
atualizadas todas as
informaes de
progresso do
projeto no SGP;
Altera a "situao";
Corrige os prazos;
Justifica atrasos;
Inclui observaes

1. Quem
Responsvel Tcnico ou
Lder de Projeto
2. Como

3. Produto

1. Quem
Responsvel Tcnico
2. Como
Elabora Estudo Tcnico
(contextualizao,
justificativa, diagrama de
contexto e perfil da equipe);
Informa Equipe, Tecnologia e
Pontos por Funo;
Coordena o processo de
planejamento
3. Produto
Anteprojeto elaborado

1. Quem
Responsvel
Tcnico

~
~

2. Como
Define as fases,
etapas e
atividades;
Define
interdependncia

Solicitar Autorizao

_-

-.;

...

-.. .

---~

I.,\r h ,) ~ ~ : ) :~'/d '~ I ~~

......

(,

3. Produto
Documento com
Suspenso/

3. Produto
Documento com
Reincio do Projeto

1. Quem
Superintendente, Coordenador Geral, Gerente de Departamento

2. Como
Analisa o projeto;
3. Produto
Documento com
Suspenso/

3. Produto
Documento com
Reincio do Projeto

Obs: A partir da N/ PO/002/00 de I0/03/2003 , os projetos podero ser reprogramados uma s vez
e por perodo no superior a 50% (cinqenta por cento) do prazo inicialmente previsto

r~--"- --~

-~-7.I

PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO

l!:~[:{1-~'::~O ~l. ~.~~~~.f.~~~~: I

Cronograma Execuo

lndlulors/ .R ehtrios 'e


h i'forma'(es

Homologao

Concluso no SGP

1. Quem
Diretor da rea do
projeto
2. Como
Avalia o projcto e
delibera a execuo;
Garante recursos para
execuo do projeto
3. Produto
Projeto em Execuo

3. Produto
Documento com
Reprogramao do

3. Produto
Documento com
Reprogramao do

1. Quem
Superintendcnte,
Coordenador Geral,
Gerente de Departamento
2. Como
Analisa planejamento do
projeto
3. Produto
Autorizao solicitada ao
Diretor

I""

Quem
Diretor da rea do projeto
2. Como
Avalia, data e assina o Documento de Alterao de Situao do

Obs.: Projeto t:m execuo constirui-sc em centro de custo prprio.

~~'----------------------------------------------------------------~

1. Quem
Responsvel
Tcnico ou Lder
de Projeto

2. Como
Controla a
execuo do
projeto;

1. Quem
Patrocinador, Diretor da
rea do Projeto, Lder de
Projeto ou Responsvel
Tcnico
2. Como
Avalia a evoluo dos
projetos por meio de
indicadores previsto/
realizado, de informaes e
relatrios extrados do SGP
3. Prodllto
ndices! Grficos!
Informaes
Consolidadaa/ Relatrios

1. Quem
Cliente
2. Como
Preenche o Documento
de Homologao do
Projeto com as devidas
assinaturas e
....
encaminha uma via
para rea de
Planejamento e
Avaliao
3. Produto
Projeto Homologado

I+-

1. Quem
Diretor da rea do
Projeto

2. Como
Altera a situao do
projeto para concludo
de acordo com o
Documento de
Homologao

3. Produto
Projeto concluido

Norma: GESTO DE PROJETOS

Atividade: PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

Cdigo: N/PO/002l00

Vigncia: 10/01/2003

NQ de Pginas: 10

Documento de Vinculao
INSTRUO DE PROCEDIMENTO: IP/P0/002/001-00
NORMA N/RH/020/04

Elementos Complementares
ANEXO I - MODELO DO DOCUMENTO DE ALTERAO DE SITUAO DO PROJETO
ANEXO I I - MODELO DO DOCUMENTO DE HOMOLOGAO DE PROJETO

I Documentos revogados

Data

Reviso N:
1
1
1
1
1

Observaes
1
1
1
1
1

Elaborado por:

Verificado por:

Mlria Candida C. Bocater

Arnaldo Soares da Fonseca Eduardo Tavares Almeida

Assinatura:

Assinatura:

Assinatura:

Data:

Data:

Data:

10/01/03

10/01/2003

10/01/2003

Aprovado por

10/01/2003

SUOP.P/DIOG.P

4ft'"

clATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS

NORMA
N/PO/OO2l00

SUMRIO

OBJETIVO

APLICAO

CONCEITUAO
Gesto de Projetos
Sistema Gesto de Projetos
Projeto
Plano de Ao
Ciclo de vida do Projeto
Planejamento
Execuo
Acompanhamento
Avaliao
Encerramento do Projeto
Anlise e Pontuao
Gerente Patrocinador
Responsvel Tcnico
Lder de Projeto
Equipe de Projeto
Cliente
Papis dos Envolvidos

DIRETRIZES BSICAS

VIGNCIA

Elementos Complementares:
ANEXO I - Modelo do Documento de Alterao de Situao do Projeto
ANEXO 11 - Modelo do Documento de Homologao de Projeto

10/01/03

Pgina 1/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS

NORMA

NlPO/OO2l00

1. OBJETIVO
Estabelecer diretrizes bsicas para o gerenciamento de projetos na DATAPREV.

2. APLICAO
A Gesto de Projetos se aplica a todos os rgos da Empresa.

3. CONCEITUAO

Gesto de Projetos

Processo estruturado de gerenciamento de projetos, visando o desenvolvimento de


um projeto com objetivos, recursos, custo e prazo pr-estabelecidos. Requer
conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar as atividades necessrias ao
alcance dos objetivos do projeto.

Sistema Gesto de Projetos

a ferramenta adotada pela Empresa utilizando tecnologia WEB e disponibilizada


na INTRANET da DATAPREV, para apoiar o processo de gerenciamento dos
projetos nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao de
projetos da DATAPREV.

Projeto

Empreendimento ou conjunto de atividades nico e no repetitivo com metas


fixadas dentro de parmetros de custo, prazo e qualidade.

Plano de Ao

Conjunto de projetos de curto, mdio e longo prazo considerados prioritrios para


se atingir os resultados da Empresa.

10/01/03

Pgina 2/10

.;:::~:.,

.~:.:~~/

. :::..-'

C:ATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS

NORMA

N/PO/OO2l00

Ciclo de vida do Projeto

Conjunto seqencial de fases que caracterizam o incio e o fim de um projeto, onde cada
fase composta por etapas e atividades, que geralmente se completam com a entrega de
um produto intermedirio de projeto.

Planejamento

Definio dos objetivos, levantamento das necessidades de recursos (humanos,


equipamentos e materiais), oramento, reas demandadas, explicitao dos
produtos intermedirios e cronograma fsic%ramentrio detalhado em fases,
etapas, atividades.
Compe-se de Dados Bsicos, Anteprojeto ( Dados Bsicos, Estudo Tcnico,
Equipe, Tecnologias e Pontos por Funo) , Cronograma fsic%ramentrio e
Anlise Econmico-Financeira.

Execuo

Consiste na realizao do planejado conforme o sequenciamento estabelecido no


cronograma fsic%ramentrio de forma a garantir os resultados definidos para o
projeto.

Acompanhamento

Verificaes peridicas entre atividades, etapas e fases


comparao com o planejado, efetuando correes eventuais.

executadas

em

Avaliao

Monitoramento do desempenho do projeto por meio de indicadores, informaes


complementares e relatrios para identificar desvios e promover ajustes, de forma a
assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos.

Encerramento do Projeto

Considerado encerrado quando do aceite dos produtos e homologado pelo cliente.

10/01/03

Pgina 3/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS

NORMA

N/PO/OO2l00

Anlise e Pontuao do Projeto


Conjunto de critrios ponderados estatisticamente que definem a complexidade e
importncia do projeto bem como o nvel da Funo Gratificada do Lder de Projeto.

Gerente Patrocinador

Empregado com funo de confiana de titular da rea nos nveis de


Superintendente, Coordenador, Gerente de Departamento e Diviso, responsvel
pela negociao do projeto e indicao do responsvel tcnico ou lder do projeto.

Responsvel Tcnico

Empregado indicado pelo Gerente Patrocinador para ser responsvel pelo projeto.

Lder de Projeto

Empregado designado para liderar um projeto, com recebimento de Funo


Gratificada de Lder de Projeto (GLP) ,estabelecida por meio de processo de
anlise e pontuao que define a complexidade e importncia do projeto, bem
como o nvel (1 ,2,3,ou 4) correspondente ao valor da Funo Gratificada, avaliado
e aprovado pela Diretoria Executiva.

Equipe de Projeto

Grupo de tcnicos da Empresa comprometidos com a execuo do projeto.

Cliente

Organizao ou rea externa/interna que solicita os produtos/servios

10/01/03

Pgina 4/10

C:ATA~REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS

NORMA

N/PO/OO2l00

Papis dos Envolvidos

PAPEL DO RESPONSVEL TCNICO

Fixar e negociar com a equipe objetivos e resultados do projeto;


Alinhar os esforos da equipe ao atendimento da demanda do cliente;
Coordenar o processo de planejamento do anteprojeto, cronograma fsico-oramentrio
com estimativas de prazos, recursos, custos, aquisies, treinamentos;
Definir e avaliar a soluo tcnica do projeto assegurando a qualidade dos produtos;
Produzir a documentao do projeto de acordo com metodologia e tcnicas definidas;
Elaborar atas e demais documentos pertinentes para a manuteno do projeto;
Estimular a motivao e o desenvolvimento da equipe;
Planejar, acompanhar, analisar e avaliar a evoluo de resultados, bem como promover
correes de rumos necessrias;
Manter permanentemente atualizadas todas as informaes dos projetos no Sistema
Gesto de Projetos;
Assegurar a homologao do projeto junto ao cliente.

PAPEL DO LDER

Exercer funes similares s do Responsvel Tcnico em projetos que atendam aos


processos e requisitos especficos de avaliao e aprovao pela Diretoria Executiva,
mediante deliberao formal.

PAPEL DA EQUIPE

Participar da elaborao de objetivos e metas vinculados ao projeto;


Participar da execuo do projeto;
Participar da elaborao de planos de desenvolvimento;
Participar de decises referentes ao monitoramento da evoluo do projeto;
Manter o responsvel pelo gerenciamento do projeto informado sobre as atividades
desenvolvidas.

PAPEL DO GERENTE PATROCINADOR

Criar os projetos fornecendo os dados bsicos para o planejamento dos mesmos;


Indicar o responsvel pelo gerenciamento do projeto;
Solicitar ao Diretor autorizao para execuo do projeto;
Obter os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais necessrios;
Aprovar a soluo tecnolgica proposta;
Assegurar a integrao entre projetos na sua rea de atuao;
Representar a Empresa nas negociaes;

10/01/03

Pgina 5/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS

NORMA

NlPO/OO2l00

Acompanhar e avaliar o gerenciamento dos projetos por meio de indicadores da relao


previsto/realizado e relatrios extrados do Sistema Gesto de Projetos.
Solicitar ao Diretor, quando necessrio e com a devida justificativa, a suspenso, o
cancelamento ou a reprogramao da data de trmino do projeto.

PAPEL DO DIRETOR

Analisar e deliberar sobre a autorizao de execuo, registrando a autorizao ou


cancelamento do projeto no Sistema Gesto de Projetos;
Garantir meios e recursos para execuo do projeto;
Promover o fornecimento permanente das informaes do projeto no Sistema Gesto de
Projetos;
Aprovar e alterar no Sistema Gesto de Projetos a reprogramao da data de trmino do
projeto;
Acompanhar e avaliar o gerenciamento dos projetos por meio de indicadores da relao
previsto/realizado e relatrios extrados do Sistema;
Avaliar e deliberar sobre suspenso, cancelamento ou reprogramao da data de
trmino do projeto.

PAPEL DA DIRETORIA EXECUTIVA

Priorizar projetos;
Analisar projetos para deliberao quanto designao de Lder de Projeto e validao
do respectivo nvel de Gratificao;
Analisar projetos com data de trmino reprogramada para deliberao quanto
continuidade da concesso da Funo Gratificada de Lder de Projeto.

10/01/03

Pgina 6/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
GESTO DE PROJETOS

NORMA

N/PO/OO2l00

4. DIRETRIZES BSICAS

10/01/03

Os projetos podero ser includos no Sistema Gesto de Projetos por Diretores,


Superintendentes, Coordenadores, Gerentes de Departamento, Diviso ou
empregado designado.

Compete ao Gerente de Departamento solicitar ao respectivo Diretor a


autorizao para execuo, suspenso, cancelamento, reprogramao de datas
de trmino de projetos ou reincio de projetos suspensos.

Um projeto para cliente externo s poder ser autorizado aps prvio acordo
com o cliente no que se refere a objetivos, prazos, produtos e preo.
Para cliente interno, se forem acordados, objetivos, prazos, produtos e custo.

Todo projeto s poder entrar em execuo mediante autorizao do respectivo


Diretor.

Todos os projetos em execuo constituiro Centro de Custo especfico.

Os projetos sero de responsabilidade do Responsvel Tcnico ou do


empregado designado para exercer a Funo Gratificada de Lder de Projeto.

Compete Diretoria Executiva deliberar sobre a designao de lder de projeto


e fixao do nvel de gratificao compatvel, a ser formalizada pelo Presidente.

As propostas de projeto concorrentes designao de um Lder de Projeto


sero analisadas pela Diretoria Executiva mediante o relatrio Documentao
do Projeto e as planilhas - de anlise e pontuao do Lder, Gerente
Patrocinador e Diretor e respectiva pontuao final que define o nvel da
gratificao - geradas pelo Sistema Gesto de Projetos. A planilha com a
pontuao final do projeto dever ser rubricada pela Diretoria Executiva e
encaminhada rea de Planejamento e Avaliao para qu',: proceda a
oficializao.

Compete ao Diretor, por solicitao do Gerente de Departamento, promover a


reprogramao da data de trmino, o cancelamento, a suspenso, o reincio ou
a concluso do projeto e o registro destas situaes no Sistema Gesto de
Projetos, admitindo-se para efetivao desses registros, delegao formal a
Assessor de Diretoria, Assistente de Gerncia ou Gerente de Departamento.

A suspenso ou cancelamento de projeto gerenciado por Lder de Projeto


implica na suspenso da respectiva Funo Gratificada, a partir da data da
solicitao da medida pelo Gerente de Departamento e ser formalizada por
Comunicao de Servio da Presidncia.

Pgina 7/10

NORMA

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

N/PO/OO2l00

GESTO DE PROJETOS

As suspenses, os cancelamentos, as reprogramaes de projetos e o reinicio


de projetos suspensos devero ser informados rea de Planejamento e
Avaliao mediante documento de Alterao de Situao de Projeto (Anexo I).

Compete Diretoria Executiva deliberar sobre a continuidade ou a reativao


do pagamento da Funo Gratificada de Lder de Projeto para projetos cuja a
data de trmino foi reprogramada, ou que foram reiniciados aps suspenso.
Esta deliberao, em caso positivo, ser formalizada por Comunicao de
Servio da Presidncia.

Os projetos que no se conclurem no prazo previsto podero ser


reprogramados uma s vez e por perodo no superior a 50% (cinqenta por
cento) do prazo inicialmente previsto.

O projeto s poder ser concludo aps a homologao dos produtos acordados


com o cliente. Caber ao Gerente Patrocinador encaminhar rea responsvel
pela atividade de Planejamento e Avaliao o documento de Homologao
(Anexo 11), com as devidas assinaturas.

5. VIGNCIA

Esta Norma entra em vigor a partir desta data.

Rio de janeiro, 10 de Janeiro de 2003.

EDUARDO TAVARES ALMEIDA


Presidente

10/01/03

Pgina 8/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

NORMA

N/PO/OO2l00

GESTO DE PROJETOS

ANEXO I - MODELO DO DOCUMENTO DE ALTERAO DE SITUAO DO PROJETO


01

O com GLP
O sem GLP

Cdigo! Nome do Projeto:

Matrcula:

02 Responsvel Tcnico ou Lder do Projeto:

03 Data de Trmino Prevista:

Alterao Proposta

O
D
D
D

Data

Suspenso
Cancelamento
Reprogramao
Reincio

04 Justificativa (caso necessrio anexar documento):

05 Gerente de Departamento

Data:

Nome! Assinatura:
06 Avaliao do Diretor:

07 Diretor

Data:

Nome! Assinatura:
Exclusivamente para Reprogramao e Reincio de Projeto com GLP
08 Avaliao da Diretoria Executiva:

O
09 Diretoria Executiva:

GLP autorizada

GLP no autorizada

Data:

Nomes! Assinaturas:

10/01/03

Pgina 9/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

NORMA

GESTO DE PROJETOS

N/PO/002l00

ANEXO 11 - MODELO DO DOCUMENTO DE HOMOLOGAO DE PROJETO

01 Nome do Cliente:

02 Cdigo:
Nome do Projeto:

03 Responsvel Tcnico ou Lder do Projeto:

Matrcula:

04 Produtos! Servios Recebidos:

05 Avaliao do Cliente:

06 Informaes Adicionais:

07 Nome:

Data da Homologao:

Assinatura Cliente

08 Nome:

Data:

Assinatura Diretor DATAPREV

10/01/03

Pgina 10/10

155

ANEXO IV - INSTRUO DE PROCEDIMENTOS

Instruo de Procedimento: Cadastramento e Acompanhamento de Projetos

Atividade: Planejamento e Organizao

Cdigo: IP/PO/002l001-00

Vigncia:

10/01/2003

NQ de Pginas: 27

Documento de Vinculao: N/PO/OO2l00

Elementos Complementares
Anexo I - Mapeamento das funes do
Aes/Responsveis/Acessos
Anexo 11 - Anlise Econmico-Financeira

sistema

Gesto

de

Projetos

por

I Documentos revogados

DATA

REVISO N:

/
/
/
/
/

OBSERVAES

/
/
/
/
/

Elaborado por:

Verificado por:

Maria Candida C. Bocater

Arnaldo Soares da Fonseca Antnio Srgio Monteiro

Assinatura:

Assinatura:

Assinatura:

Data: 10/01/2003

Data: 10/01/2003

Data: 10/01/2003

10/01/2003

Aprovado por

SUOP .P/DIOG.P

clATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

VIGNCIA

Elementos Complementares:
Anexo I:
Anexo 11:

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Mapeamento das funes do


Aes/Responsveis/Acessos
Anlise Econmico-Financeira

sistema

Gesto

de

Projetos

por

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PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

OBJETIVO
Estabelecer os procedimentos necessanos para orientar todos os rgos da
DATAPREV no gerenciamento de projetos quanto s funes de planejamento,
execuo, acompanhamento e avaliao de projetos da DATAPREV, em
conformidade com a N/PO/002/00.

CAMPO DE APLICAO
Aplica-se a todos os rgos da Dataprev.

INSTRUES GERAIS

3.1

Conceituao

Sistema Gesto de Projetos


Sistema informatizado utilizando tecnologia web e disponibilizado na rede da
Dataprev no endereo www-projetos.
a ferramenta adotada pela Empresa para apoiar o processo de
gerenciamento dos projetos nas funes de planejamento, execuo,
acompanhamento e avaliao.

Projeto
Empreendimento ou conjunto de atividades nico e no repetitivo com metas
fixadas dentro de parmetros de custo, prazo e qualidade.

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INSTRUO DE PROCEDIMENTO

IP/PO/OO2l001-00

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

4.

PROCEDIMENTOS
Acesso ao sistema:

4.1

!.(

Execute o programa Internet Explorer

Entre com o endereo www-projetos

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4.2

PLANEJAMENTO

4.2.1

CRIAR PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

Tela Dados Bsicos preenchida pelo Gerente da rea Patrocinadora


(Superintendente, Coordenador, Gerente de Departamento, Diviso) ou empregado
designado.

4.2.2 - INCLUIR DADOS BSICOS


Nome
Informar o nome do projeto.
Descrio sucinta do problema
Descrever o problema para o qual se vai buscar uma soluo.
Finalidade do Projeto
Informar a finalidade ou objetivo, ou seja, o resultado final que se pretende alcanar por
meio do projeto.
Diretriz! Objetivo Estratgico DATAPREV
Selecionar na tabela apresentada, a Diretriz e o Objetivo Estratgico, estabelecido no Plano
Estratgico de 2000, para o qual o projeto est contribuindo.
Vinculao deste Projeto ao PDTI
PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informao do MPAS.
Selecionar na tabela apresentada, o projeto do PDTI ao qual o projeto DATAPREV est
vinculado.
Categoria do Projeto
Selecionar na tabela apresentada, a categoria a que pertence o projeto:
Inovao - quando o projeto se prope a atender a uma demanda nova.
Adaptao - quando o projeto se prope a atender a uma demanda de adequao a
uma nova realidade (Exemplo: mudana de legislao previdenciria).
Melhoria - quando o projeto se prope a atender a uma demanda de aprimoramento
de algo que j existe.

Cliente Solicitante
Selecionar na tabela apresentada, o cliente que solicitou o projeto.
Documento Gerador
Informar o nmero e a natureza do documento que gerou a solicitao do projeto.

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IP/PO/OO2l001-00

Produtos/Servios esperados pelo Cliente


Informar os produtos / servios negociados e que sero entregues ao cliente.
Natureza do Projeto
Selecionar na tabela apresentada, a natureza do projeto. A natureza selecionada ir
apresentar uma sugesto de modelo para o desenvolvimento do projeto, com Fases,
Etapas, Atividades.

Para a natureza -sistemas- os modelos sugeridos so os da MOS.

Sistemas Ambiente Mainframe - sistemas, institucionais ou no, que necessitam


processamento em ambiente de grande porte (UNISYS, etc.).
Sistemas Ambiente Multicamadas - sistemas desenvolvidos em plataforma
intermediria utilizando a arquitetura cliente-servidor (Oracle, etc.).
Sistemas Ambiente Desktop - sistemas desenvolvidos para micros stand-alone
mesmo que utilizem Banco de Dados (Access, etc.).
Infra-estrutura de Rede - para Projetos que envolvem instalaes de redes locais,
de longa distncia e outras.
Projetos com desenvolvimento de aplicativo para apoiar - para projetos que
utilizam desenvolvimento de software para apoiar na sua implementao.
Demais projetos no includos nas naturezas acima.
rea Patrocinadora
O sistema fornece automaticamente a rea do Gerente que est informando os Dados
Bsicos do projeto.
Responsvel Tcnico
O sistema fornece automaticamente o nome e a matrcula do Gerente que est informando
os Dados Bsicos do projeto.
Para designar um empregado como Responsvel Tcnico do projeto, selecionar o boto
alterar e indicar na tabela apresentada, o nome do empregado.
Incio Previsto
Informar a data prevista para incio do projeto.
Trmino Previsto
Informar a data prevista para trmino do projeto.
Gravar
Efetuar a gravao somente aps o preenchimento de todos os campos.

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4.2.3

IP/PO/OO2l001-00

ANTEPROJETO:
ESTUDO TCNICO, EQUIPE, TECNOLOGIA, PONTOS POR FUNO
Telas preenchidas pelo Responsvel Tcnico.

ESTUDO TCNICO

Contextualizao
Mapear os fatos relevantes que caracterizam o contexto economlCO, social, poltico e
tecnolgico, nos quais esto inseridas as demandas do projeto.
Justificativa
Dizer o porqu do projeto vir a ser ou estar sendo desenvolvido, descrevendo sinttica e
claramente os motivos, ou seja, os fatos e as situaes que o demandaram.
Diagrama de Contexto
Somente para projeto de desenvolvimento / manuteno de Sistemas.
Inserir diagrama que traduza a abrangncia do sistema e suas interfaces, contendo o
conjunto de fluxos entre o sistema e as entidades externas que faro interface com este
sistema.
Perfil da Equipe
Informar o perfil da equipe: a especificao do cargo, a experincia, a capacidade e os
conhecimentos necessrios.
EQUIPE
Selecionar na tabela apresentada, os nomes dos empregados da Empresa que faro parte
da equipe do projeto. Considera-se equipe o grupo de tcnicos comprometidos com o
projeto.
TECNOLOGIAS
Selecionar na tabela apresentada, as tecnologias que sero utilizadas no projeto.
PONTOS POR FUNO
Vlido somente para projeto de desenvolvimento de sistemas.
Especificar a quantidade de pontos por funo calculada pela frmula de estimativa segundo
o mtodo de orientao do DETI.N.

PONTO POR FUNO: Tcnica de APF (Anlise de Ponto por Funo), permite medir o
software quantificando sua funcionalidade, independente de sua tecnologia e segundo o
ponto de vista do usurio.

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4.2.4

IP/POIOO2l001-00

- CRONOGRAMA FSICO - ORAMENTRIO

Tela preenchida pelo Responsvel Tcnico

Nesta tela so apresentadas as Fases, Etapas e Atividades, correspondentes ao modelo


selecionado por meio da natureza do projeto na tela Dados Bsicos.
Este modelo poder ser alterado para atender melhor ao planejamento do Projeto.
Excluir Fase, Etapa e Atividade

Clicar no boto vermelho F (fase), E (etapa) ou A (atividade) e esta ser excluda, bem
como, todas as suas vinculaes.
Incluir Fasel Etapa

Clicar no boto correspondente (Incluir Fase ou Incluir Etapa), e incluir a nova Fase ou
Etapa.
Clicar no boto GRAVAR.
Incluir Atividade
Clicar no boto INCLUIR ATIVIDADE e informar:

Nome da Atividade
Preencher com o nome da atividade que est sendo includa.
Incio
Preencher com a data de incio previsto da atividade.
Trmino
Preencher com a data de trmino previsto da atividade.
Nome do Produto
Preencher com o nome do produto que ser gerado pela atividade.
OBS: Uma atividade pode ou no gerar um produto. Informar somente um produto
por atividade.
Produto para Cliente (S/N?)
O produto gerado pela atividade pode ser um produto para ser entregue ao cliente ou
pode ser somente um insumo para a atividade seguinte (rede de precedncia).
Responsvel
Selecionar na tabela apresentada, o responsvel pela atividade que pode ser o
Responsvel Tcnico, um membro da equipe do projeto ou uma outra rea da
Empresa.
Homologador Interno do Produto
Selecionar na tabela apresentada, o nome do Responsvel Tcnico ou da rea
responsvel pela homologao do produto.

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IP/PO/OO2l001-00

Incluir Recursos
Clicar no boto GRAVAR e incluir Recursos.
Selecionar na tabela apresentada, os recursos (humanos propnos e
equipamentos, materiais) e as viagens previstas para a execuo da atividade.

externos,

OBS: Campo obrigatrio para solicitar autorizao do projeto

4.2.5

INTERDEPENDNCIA FUNCIONAL
Tela preenchida pelo Gerente da rea demandada pela atividade.

Nesta tela so apresentadas as atividades dos projetos, que foram demandadas para a
rea.
Para responder demanda:
Clicar no boto 11) para concordar ou no com a atividade
Clicar no boto ~ para incluir observao
Clicar no boto lii!I para incluir os recursos necessrios para o atendimento da demanda
OBS: Ao concordar com a demanda obrigatrio incluir os recursos necessrios para
execuo da atividade.

4.2.6

ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA
Tela preenchida pelo Responsvel Tcnico com a orientao do Gerente da Diviso
de Custos.

Viria avaliar o retorno financeiro de um investimento especfico, sendo esta anlise


d~senvolvida atravs da demonstrao de um Fluxo de Caixa Descontado (ANEXO I).
OBS: Dever ser preenchida por solicitao da Diretoria.

4.2.7

SOLICITAR AUTORIZAO
Tela acessada pelo Gerente de Departamento.

Nesta tela os campos so preenchidos automaticamente pelo sistema, efetuar a gravao


clicando no boto GRAVAR.

OBS: A solicitao s poder ser autorizada aps o total preenchimento do anteprojeto


(estudo tcnico, equipe, tecnologia, ponto por funo); do cronograma (datas de incio e
trmino previstas e os respectivos custos) e com a concordncia de todas as reas
demandadas.

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4.2.8

IP/PO/OO2l001-00

AUTORIZAR EXECUO
Tela preenchida pelo Diretor.

Nesta tela so apresentados o valor orado e o nome do Responsvel Tcnico.


Fornecer as demais informaes:
Contrato: informar, caso exista, o nmero do contrato em que est prevista a execuo do
projeto.
Incio Real: informar a data de incio real da execuo do projeto.

4.2.9

ANLISE E PONTUAO

Para projetos concorrentes Funo Gratificada de Lder de Projeto (GLP). Devero ser
preenchidas, pelos respectivos responsveis, as seguintes telas:

PROPOR NOVO LDER - Gerente Patrocinador.

ANLISE DO LDER PROPOSTO - Lder Proposto. ( Preencher aps solicitada autorizao


do projeto)

ANLISE DO GERENTE PATROCINADOR - Gerente da rea Patrocinadora (Superintendente,


Coordenador, Gerente de Departamento, Diviso). ( Preencher aps a anlise do Lder Proposto)

ANLISE DO SUPERINTENDENTE - Superintendente. ( Preencher aps a anlise do


Gerente Patrocinador)

ANLISE DO PRESIDENTE/DIRETOR - Presidente/ Diretor. ( Preencher aps a anlise do


Gerente Patrocinador ou do Superintendente)

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IP/PO/OO2l001-00

PONTUAO FINAL - Clculo executado pelo sistema.


Frmula

Cp + Ep

=(2A + 3C)/5 + (28 + 3D + 5G)/10

Cp + Ep

=(2A + 3C + 4E)/9 + (28 + 3D + 4F + 5G )/14

Para Escritrios Estaduais

Nvel
1
2
3
4

Intervalo de Classe
2,0 -3,5
3,6 - 5,0
5,1 - 6,5
6,6 - 8,0

AVALIAO DA DIRETORIA EXECUTIVA - Diviso de Planejamento e Avaliao.

DESIGNAO DE LDER - Diviso de Planejamento e Avaliao.

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IP/POJOO2l001-00

4.3 EXECUO
4.3.1

CRONOGRAMA
Tela atualizada pelo Responsvel Tcnico/ Lder.

Nessa fase permitido fazer ajustes necessrios execuo do projeto; incluir novas
fases/etapas e atividades; reprogramar datas de incio e trmino; alterar a situao das
atividades.
08S: Data de trmino da atividade no pode ultrapassar a data de trmino do projeto.
Reprogramar Datas das Atividades:

A reprogramao diz respeito estritamente aos prazos. Clicar nas datas de incio e trmino
da atividade. Ao clicar, surgir a tela de Reprogramao, com os seguintes campos
(obrigatrios) :
Reprogramao / Incio - Preencher com a nova data.
Reprogramao / Trmino - Preencher com a nova data.
Motivos de Reprogramao - Selecionar na tabela apresentada.
Motivos de Reprogramao
Externos: motivos justificados por situaes causados pelo cliente externo.
Definio: alterao da definio da proposta inicial;
Alterao de Escopo: alterao da proposta do projeto (justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Homologao: nf.lo aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Log~icos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios ( equipamentos,
fitas, etc.);
Outros: motivos no contemplados acima
Internos:
Contrato/Licitao: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de
licitao;
Alterao de Escopo: : alterao da proposta do projeto ( justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de RH; falta de RH especializado; falta de competncia da
equipe;
Recursos Logsticos: falta equipamento, falta software, falta de material; alterao de
estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas
demandadas, no pagamento pelo cliente;
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IP/PO/OO2l001-00

Justificativa - Campo texto de formato livre (preenchimento obrigatrio)


Justificar o motivo selecionado com informaes adicionais.
Alterar situao de Atividades:
Clicar na situao da atividade e informar a situao real.
Tipos de situao:
A iniciar: atividade no iniciada
Em andamento: atividade em execuo
Suspensa: atividade iniciada e suspensa temporariamente podendo ser reiniciado;
Cancelada: atividade iniciada e suspensa sem possibilidade de retorno;
Concluda: atividade encerrada;
Em homologao: atividade concluda aguardando aprovao do produto intermedirio
pelo cliente.

08S: Para as situaes cancelada e suspensa, obrigatrio preencher a justificativa.

Incluir resultados do Projeto


Clicar no Nome do Projeto, no cronograma de execuo, para inserir as informaes de
Resultados do Projeto.
Selecionar a opo "incluir" para registrar os Resultados Intermedirios (alcanados em
decorrncia do andamento do projeto) e Resultado Final do Projeto (alcanados em
decorrncia da finalizao do projeto). As incluses nesse campo iro formar o histrico de
resultados do projeto.

4.3.2

REPROGRAMAO DO PROJETO
Tela preenchida pelo Diretor.

A reprogramao do projeto diz respeito estritamente data de trmino do projeto. Ao clicar,


surgir a tela de Reprogramao, com os seguintes campos (obrigatrios):
Reprogramao I Trmino - Preencher com a nova data.
Motivos de Reprogramao - Selecionar da tabela apresentada.

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IP/PO/OO2l001-00

Motivos de Reprogramao
Externos: motivos justificados por situaes causadas pelo cliente externo.
Definio: alterao da definio da proposta inicial;
Alterao de Escopo: alterao da abrangncia do projeto (justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Homologao: no aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Logsticos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios ( equipamentos,
fitas, etc.);
Outros: motivos no contemplados acima
Internos:
Contrato/Licitao: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de
licitao;
Alterao de Escopo: alterao da abrangncia do projeto ( justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de RH; falta de RH especializado; falta de competncia da
equipe;
Recursos Logsticos: falta equipamento, falta software, falta de material; alterao de
estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas
demandadas, no pagamento pelo cliente;
Justificativa - Campo texto de formato livre (preenchimento obrigatrio) - Incluir a
justificativa apresentada pelo Gerente Patrocinador quando da solicitao da
reprogramao.
4.3.3

MUDANA DA SITUAO DO PROJETO

Tela preenchida pele Diretor.

Selecionar na tela apresentada, a nova situao do projeto.


Tipos de situao:
Suspenso: projeto iniciado e suspenso temporariamente podendo ser reiniciado;
Cancelado: projeto iniciado e suspenso sem possibilidade de retorno;
Concludo: projeto encerrado com homologao do cliente;
Em homologao: projeto concludo aguardando aprovao do cliente.
08S: Para as situaes cancelada e suspensa obrigatrio preencher a justificativa.

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ACOMPANHAMENTOIAVALMO

4.4
4.4.1

IP/PO/OO2/001-00

VISES
Viso Plano de Ao DATAPREV
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Viso por reas
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Escolher a rea, o tipo e a situao desejada e clicar em visualizar.


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4.4.2

CONSULTA AOS PROJETOS

Clicar na opo Selecionar Projeto.


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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

Escolher:

PATROCINADOR DO PROJETO. Pode ser Viso Plano de Ao DATAPREVou um


dos rgos da Empresa.
TIPO DO PROJETO: Pode ser "Projetos com gratificao", "Projetos sem
gratificao" ou "Todos".
SITUAO DO PROJETO: Pode ser "Em andamento", "Em Planejamento",
"Aguardando autorizao", "Suspensos", "Cancelados", "Em homologao",
"Concludos", "Atrasados" e "Todos".

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Selecionar o projeto desejado clicando no cdigo correspondente.

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INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

4.4.3

IP/PO/OO2l001-00

RELATRIOS
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4.4.3.1 - Documentao do Projeto


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Documentao do Projeto

COcIi&D :

DNG.Ill1S

Nome:

SICAU PGFIPFE-lNSS - SisteJ.IIl de Controle de.Aes d

Celltnl de Custo :

Descrio Sudrrta do Problema a ser resolvido


NECESSIDADE DE UNIFORMIZARAS INFORMAES OPERACIONAIS E GERENCWS ENTRE C
SISTEMAS PROCNET E SICAU PGU I PGf

FiDalJdade
PROMOVER ....DEQUAO DO PROCNET AOS PADRES E fUNCIONALIDDES DO SICAU PGU
PGF
Diretriz I Objetiwo &tra~
TER DESEMPENHO EMPRESARIAL COMPE:I1TIVO
Ter sistemas compativeis com a necessidade do cliente

ViDtuIario dome Proieto com o mn

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INSTRUO DE PROCEDIMENTO

IP/PO/OO2/001-00

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

4.4.3.2 -Situao dos Projetos

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INDICADORES

-Elementos fundamentais que levam a uma vantagem competitiva (prazo /custo e


qualidade).
-Demonstram a comparao entre o planejado e o executado.
-So relaes entre valores numricos.
INDICADORES DE PRAZOS:
Evoluo da durao (EDP, DMa)
Realizao do prazo (RPP, RPMa)
Evoluo do atraso (EAP, EAMa)
Tempo mdio de cumprimento de prazo (TMCPf, TMCPe, TMCPa, TMCPP, TMEP)
INDICADORES DE CUSTOS:
Evoluo de despesas realizadas (EDR, EDR-M, EDR-V, EDR-E)
Custo previsto de RH terceirizado (CPRHT)
INDICADORES DE DEPENDNCIA DE TERCEIROS:
Interdependncia de reas (IAP)
Tempo mdio de cumprimento de prazos pelas reas demandadas (TMCP-AD)

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INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

INDICADORES AGREGADOS
So os mesmos indicadores vistos anteriormente, aplicados a um conjunto de projetos.
Agregaes:
-rea funcional
-Cliente atendido
-Porte do projeto
Iltili7::\rl::\
- T ecnol
Indicadores Agregados por rea

r--Sigla

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DATAPREV
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125.84

126.22

Fnnula de Clculo

129.94

132.,59

1511)812002 01 AJ912002 1511)912002 25.4)912002

10/01/2003

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dATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

INSTRUO DE PROCEDIMENTO

IP/PO/OO2l001-00

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

4.4.5 - INFORMAES GERAIS


Servem para complementar a anlise dos indicadores dos projetos.
-Representam valores numricos simples.
-Tipos de informaes:
-Andamento do projeto
-Custos previstos com RH
-Dependncia de terceiros
-Anlise e pontuao do projeto

Informaes Gerais sobre o Projeto


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Cl,Ist'O dIta de lU disponibiJi:li'o

QUMld,d. d. dlu entrt ,a dru dt cidutrlM.,,,;c. do pro)tto pIlo


Goro"", P''''''n.d.r o , '_"'.'. p'" .. "u'.

335

335

Qu.nti<lld. diu d. '-O'UO do projeto Im Udiftltnto

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335

335

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O
O
r-;36--m

QI,I.arrod .. d. dlu dt .truo do proJ'to c:.onduido

O 1

QI.I .. nttd.dt dt rtprov,.am.u tom .lter.io n. d.at. fln.al do. projtto


(anttcip.du c/ou .dl.d.uj

"-------,;""..;-----------._'------!--._. -668

. CUSTOS PREVISTOS COM RH

66S

!'

1--U;-'G6a

-V-.'.-r~-~-'d-cu-,w-,-P~-v,-ru-.c-.m-R-H-pr-pn-o---------7-----0 1--V,lortoQl dOl custos p,.Vlstos ~om PH ttrt~j"Uodo

.,------

O 1
O
O
-----"--~--I------

INTERDEPENDNCIA FUNCIOMAL

01
ANUSE E POtiTUAO DE PROJITOS

QUlntidldt du entre, dm qt o Gerente Pttrocinfdor Cfd"utrOU f


proporn do novo Lder e dft.. do Ju'unchin'llllnto d. P\P ptlo Lder
propom

o[
I

4.5 ADMINISTRAO DO SISTEMA

4.5.1

DELEGAO DE COMPETNCIA

10/01/2003

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dATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/POJOO2l001-00

Tela preenchida pelo Diretor e Gerentes de reas funcionais.

Indicar o substituto e/ou designar um empregado para desempenhar as referidas funes no


Sistema Gesto de Projetos.
08S.: O Responsvel continua mantendo seu direito de acesso.

4.5.2

CENTRO DE CUSTO

Tela preenchida pelo Gerente da Diviso de Custos.

4.5.3

CONTROLE DE ACESSO

Tela preenchida pelo Gerente da Diviso de Planejamento e Avaliao.

VIGNCIA
Esta Instruo de Procedimento entra em vigor na data de sua publicao.

Rio de Janeiro, 10 de Janeiro de 2003

Antonio Sergio de Almeida Monte'ro


Superintendente de Planejamento e Organizao

10/01/2003

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dATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

ANEXO I
MAPEAMENTO DAS FUNES DO SISTEMA GESTO DE PROJETOS POR AES /
RESPONSVEIS/ACESSOS
FUNES

AES

Criar Projetos
Elaborar Anteprojeto
PLANEJAMENTO

Elaborar Cronograma
Fsico! Oramentrio
Anlise EconmicoFinanceira
Solicitar Autorizao

EXECUO

Autorizar Execu_o
Atualizar Cronograma
Fsico! Oramentrio
Mudar situao do
Projeto
Reprogramar data do
Projeto
Resultados do Projeto
Propor Novo Lder

ANLISE E
PONTUAO

Anlise Pontuao
Lder
Anlise Pontuao
Gerente Patrocinador
Anlise Pontuao
Diretor
Demanda de atividades
INTERDEPENDNCIA para outras reas
FUNCIONAL
Comprometimento com
as atividades
demandadas
Delegao de
ADMINISTRAO DO Com petncia
SISTEMA
Centro de Custo
Controle de Acesso

10/01/2003

RESPONS VEIS

Gerentes de reas
funcionais
Responsvel
Tcnico
Responsvel
Tcnico
Responsvel
Tcnico
Gerente nvel
Departamento
Diretor
Responsvel
Tcnico
Diretor

ACESSO

Usurios Internos
aps autorizada
execuo

Usurios Internos

Diretor
Responsvel
Tcnico
Gerente da rea
Patrocinadora
Lder Proposto

Usurios Internos

Gerente da rea
Patrocinadora
Diretor
Responsvel
Tcnico
Gerentes de reas
funcionais
Diretor e Gerentes
de reas
funcionais
Gerente da Diviso
de Custos
Gerente da Diviso
de Planejamento e
Avaliao

Gerente de rea
funcional

Diretor e Gerentes
de reas
funcionais
Gerente
da
Diviso de Custos
Gerente da
Diviso de
Planejamento e
Avaliao
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clATApREV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

(Continuao) ANEXO I
MAPEAMENTO DAS FUNES DO SISTEMA GESTO DE PROJETOS POR AES /
RESPONS VEIS / ACESSOS

FUNES

INSTRUMENTO

ACESSO

Indicadores
ACOMPANHAMENTO Informaes Gerais
/ AVALIAO
Relatrios

10/01/2003

Usurios Internos

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dATA:;>REV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

IP/PO/OO2l001-00

Taxa de Desconto
Taxa pela qual os valores futuros sero convertidos ao valor presente. Esta taxa representa
o custo de capital da empresa. A Diretoria da empresa estar definido esta taxa em bases
recorrentes, desobrigando o usurio de clculos e outras definies.
VPL
Valor Presente Lquido, ou o valor lquido atual de um investimento utilizando a taxa de
desconto e uma srie de futuros pagamentos (valores negativos) e receita (valores
positivos). Esta informao calculada pelo sistema, sem necessidade de interao do
Gestor do projeto.
TIR
Taxa Interna de Retorno, ou taxa mdia que torna nulo o valor atual do fluxo de caixa,
quando cada um de seus componentes descontado. Esta informao calculada pelo
sistema, sem necessidade de interao do Gestor do projeto.

10/01/2003

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156

ANEXO V - PROPOSTA DE NOVA ESTRUTURA GESTO POR PROJETOS

FCS02 - GPP - PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA A DNG


DInETORIA DE NEGCIO

'1

ti)

DIRETORIA DI! NEGOOO 11 ;

O
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a:
c.
o::

ES<R1TruO DE

NEGCIO

tl.

RECURSOS E
PESSOAS

PRCUETOS

INFORMAS E

nO' Adm.

&s5O&S

nd8lnfom1alI~

,o- ~&~~!r"

GCRbKJAOA
QUAlIDADE

SOlUOOE

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1Ger. Log~ r.a
nModelaoem Ir daros
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GERhKIADE

SOfTWAAE

lJ Ger. Mm. E~rat60ca

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'1 ~o de NeoOO NN

GfRbK:tA DE RISCO

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GERmCIADE

CONI-EOMEN'TO

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Ger. Segu ln8 da

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PROJETO NN

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PROOUTOS

I ~ de 1plM\elaAO

1 de S()ltw~e

SUSTEPfrI(D A

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PROJETO 01

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GERNCIA DE

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GfR.IcrA DE

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OlMAkDA

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f'ROI'OSTHS1llIITUII!.t

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DEMANDA

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l&f)fltOl

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.................

Illf.Y1sl,() 1~IJr01
4:111"ll

II\()IWA !~INV1\)1,AlI\.\ 1~~I1[JUA ll!' "O(IOS l'M

P<W'IIIUO

157

ANEXO VI - JORNAL DATAPREV 29 ANOS

ial

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d ,""
y.'.~ l'

.\

feliz coincidlKicl: n novo computador da Empresa de


Tecnologia l' InfOrm(,eS da Pn'vid(~ncia Social, o Libra
185, entra PfTI plpno funcioncunenfo exatamente no dia
em que ,) empresa comemora seus 29 anos.

o ministro Rir di,

!{er1()II1; vl'ltOll ~l

'('Cllologi.! cid Informao (TI) {' foi


(OllVl( to ao dil'erque no Pdira
I)('IlhtHlILI dl!ll'd(a 'iobrl' d Dataprev,
-ltrl('d,< ('~',.l
muito pdlp,iv{'1 ('11l
(\lJ\ldS ('f!O(.I'. Pelo cOlltr:lrio, d ide'id
(, fortalen'l ,I 'strlJturd dd Dd\dprl'V P
'1
,)Ovo computador Cf.'rtam{'nte
j('pl(,~(,lltd urnd nova (' dE'ci~lva f,lSP
pdld d Ilnpw"d, O ministro lernbrou
qlH' () COV('II10 t('tll um compromisso
iloiitlco ('111 d(,te".! das estatais e cio

Centro de TI'dtdl:" ,n r!f' '!iIOIl'id(',)


do Rio dl' jdlll"f!i IH d"I,1 dI'
novpmbro, d id ('111 ,FIC' '! [)"Llpr('\!
completou 29 dll(), fl(' ,h'd',tiu d
entradd em fUnC!O'ldl1lt'njo do ! ilJld
18S novo COllllJlI1d(!O! q,j(' ,(''-VII,)
pdrd melholdt' ti d!('lldll)l('nto dO
INSS, dimlnuind(i () ,,'lllf;(; (il' (>c.fH'ld
s consultas lelj,j~ '1d~ d~~('I,(ld~ cid
Previdncirl, () ""1'1',11(: td11l11l'lIl
esteve no Eel, VV,!iCIII 1'11(", 'l(J '''lO li(
Janeiro, ondl' ldloll ,10'" l'Ilj'(');c1do:,
dd Dataprev sobre d lillf!()li:iIlCl,1
poltica e estrd\('gl(.! dd i Illi!l(",.! fldld
o mdior progran!,1 "Iil 'di ,;r) 1'11\1"111<1
que l' d Pwvid'fI( I ,
Ele dtirmou qLH
muita cldr('7d

(, ;\,'
,,()I)ll

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('IlI,ic()

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~l'lIlpr(',

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P,lrel

fOI

dc'vl'rnos
('xistem
trs

dS

comp<H'tll d
i'll'vld(\!l< I.! ',miai - Dal,lprl'V, INSS e
M,11IL;\("II() t!,[ Prc'vid('ncid
110SSO
LJllic() CII('lli(' (, o Povo BrdSill'lfO"
!!),Iitl"'.d('"

111.1 1{,1l1

",1or

m,lo. () ministro

,il,,1 ndO -lbl('

dd

que'

Bpf10inl prlrrlhPrltl,l
dtliv(-'r<idll()

('lnprf'gddo,-> pC!tl

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[('Cnologicd'lH'l1tP r' ({)l11 Uill fld""'O t'ctl)dlhista


;)(""Ir!<> 1\1\.1' (".td, 1('
'i"I1<1I.' OddS

d('SITIO! 'Vd( j,l

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dit('f('na no
rltl'ndinll'l1lnlcl Prr'vldncia e
djud,lIc\ d trd/(" P,U,I ,I f1n'viej{>ncia
os 40 11I1Ihiil,c, rI(, hrd';il('iro~ que' no
('q,io ()t)('t't()~ [l('ldr'gllllddd" A
(Oll1pld do r1()\.'(j (()('1putddol, que
dill<id
lidO
Il"IOh'I'
IO,jOS OS

dllddo)

O', ('rnpl('gddo)

nlIJ.~i~;

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pcltnnH1I11()

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ridO {' do 111Irll~!ro, 11<10

tld 1)11 <'lOrrd. ( ,Ik' 11111 pouco de


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tlldu, 11111 !l"tl'nHlrl l () ~j() lidddo
1)1.1', Ilc' 11 ()

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Entrevista

cn~n'} nnl~idpn~~," ~J~rn

Cabrid

o libr,) 185 entra em funcionamento :,

,a

"AnHt.t faz escuro, n~glS eu canto,

nos garantiu
~('rvl()'

arnanh~) St~ra de luz".


Foi com p,r,; frase do po('1,! Ihi,rigO de Melo qut:" o
presidente d.! r ~,f!dpH'Vt l,tiro (,ihr"i, encerrou seu dscurso

porque o
d('

Dez mest'"

i/h.",' ilO

~'i'd d

1,If'POI';,

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fYidjCO

(J

melhorar

paI,]

Ja

alenc!"'Wil!(j ,i

dt" 2003,
impiiml.i(o do l.ibral85

delm"j

ai

amp/i(u,'clO cf,) {)(h~cl ("f!dcidade de :"


prOC(,'~S(IIlH'(){()

d~1 !h dI' ,i,Wk')'

(d'nO

(OIlIJ!lllldade dos
((Jm
"
n('c('ssria
d

fJopuld<,.Jo, Alm
() tPlllPO mnimo
parei {iJ/htl(lIrmos, em

dis~(), <hWgurou
IIC'ce,,,jr!lJ

"IuV,l Pfa.

ra
i'vli1lstrio da
Previcf(>ncld (' () INS" d licitao do o
nosso parquC' cornputacional futuro
0<
que, adorar plataforma mais ,aaberta, de' (l( ordo com as
eJetei in illd(()(,' (/0 rI ibunal de ,B,

conjunto

:-: ....... _- ---.or;.;~)'~;~ ':,,:~

l. '

com

ConLIS dl Uni,lo L' cid Secretaria


Federal (1(' COlltrole Iloje, ao

Jt

tC'mpo em que ternos um

(o,

me~nr()

novo

pr('~tando

cornputad()/

"

um
10r

servio tn<liS ,igil am Iwneficirios


do INSS, j,i collelumm o processo "
preparatrio da IlCit!clo, ('!l/regue la,
ministro da
Prcvic/f1( la h~d!ie itdo inclui o
proldl) la,l( O crI/e ('pecifica as
em!1 de OIl1U!Jro

() {JwsicJellte J,

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jllrdica (/w' I)(), imrwcJe c/e cone/uir 'S '
, (I(' novo, ('(IUip,lmentos U
a aqllhi(,W
para ,) !lO)",! (('C/(' , /l,, porm, urna -1

updJ"n /),',Hd c/e que os


prxfll)o, l!lv(,>ti/l)('!ltos j, sejam
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modo a que cid fd'd ,U'l ,()/ldl\,IU
de Lrnpre~a (f!
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rnelhol atender "('1 i rn :fi( '/li! ( //('1)(',
poder oferece! ',('li' ,('I\I(U' !lO
mercado, lanto IlIlll: l ,:i ' i()\!('rtlO,
como at meSf)J()
lil! Idli\d
privada, Poderl'ni' ;', ,l>1! 1',\' ''Illi/I),
com inve)tif11enirr, i ;'\ ",'/flO'.transformar SiSl('l1id; I ( l i " " () i\lIdUI)
e o Sisobi em procii ,!(l', (;,' :)1 ,!ic'('II,i
disponibili/and()!, /;d l ,
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j que existe (j('P!,ilid,i ! U\,'\' pUI
exemplo, o Audin
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! I! \"! r 111
decises conjulJ(,:'
iniciativa dos s(
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mudana organl/,JI ,lli!!
iniciativa daque/d ! '!i '
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send() acompallh,'I;" :i,
diretores, A U/Ir,
encaminhament() '}(
que o alUal mo(h'!: {j,
e negcio esCavei li/li ih ' "ti;! (' Id
, ,d,)(fc',
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