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CONCEITOS DE
ADMINISTRAO
E TICA
EMPRESARIAL
Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Graduao
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao
Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Direo Comercial, de Expanso e
Novos Negcios
Marcos Gois
Direo de Operaes
Chrystiano Mincoff
Coordenao de Sistemas
Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Polos
Reginaldo Carneiro
Coordenao de Ps-Graduao, Extenso e
Produo de Materiais
Renato Dutra
Coordenao de Graduao
Ktia Coelho
Coordenao Administrativa/Servios
Compartilhados
Evandro Bolsoni
Gerncia de Inteligncia de Mercado/Digital
Bruno Jorge
Gerncia de Marketing
Harrisson Brait
Superviso do Ncleo de Produo de
Materiais
Nalva Aparecida da Rosa Moura
Superviso de Materiais
Ndila de Almeida Toledo
CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Design Educacional
Distncia: Fernando Henrique Mendes
C397 Rossana Costa Giani
Conceitos de Administrao e tica Empresarial. Mirian Aparecida Projeto Grfico
Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Reimpresso revista e atualizada, Maring - PR, 2014.
Jaime de Marchi Junior
206 p. Jos Jhonny Coelho
Editorao
Graduao - EaD. Reginaldo Yoshida

Jos Jhonny Coelho
1. tica. 2. Administrao . 3. Tomada de deciso 4. EaD. I. Ttulo.
Reviso Textual
Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
CDD - 22 ed. 658.152 Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana Incio
Ilustrao
Ficha catalogrfica elaborada pelo bibliotecrio Robson Yuiti Saito
Joo Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global um
grande desafio para todos os cidados. A busca
por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e so-
luo de problemas com eficincia tornou-se uma
questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por ns e pelos nos-
sos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a
educao de qualidade nas diferentes reas do
conhecimento, formando profissionais cidados
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidria , o Centro Universi-
trio Cesumar busca a integrao do ensino-pes-
quisa-extenso com as demandas institucionais
e sociais; a realizao de uma prtica acadmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ncia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e
a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituio uni-
versitria de referncia regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisio de competncias institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidao da extenso universitria; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distncia;
bem-estar e satisfao da comunidade interna;
qualidade da gesto acadmica e administrati-
va; compromisso social de incluso; processos de
cooperao e parceria com o mundo do trabalho,
como tambm pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educao continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadmico(a)! Voc est
iniciando um processo de transformao, pois quan-
do investimos em nossa formao, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos tambm a sociedade na qual
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanas capa-
zes de alcanar um nvel de desenvolvimento compa-
tvel com os desafios que surgem no mundo contem-
porneo.
O Centro Universitrio Cesumar mediante o Ncleo de
Educao a Distncia, o(a) acompanhar durante todo
este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens
se educam juntos, na transformao do mundo.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dial-
gica e encontram-se integrados proposta pedag-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formao profissional, desenvolvendo
competncias e habilidades, e aplicando conceitos
tericos em situao de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
tm como principal objetivo provocar uma aproxi-
mao entre voc e o contedo, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessrios para a sua formao pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distncia nesse processo de cres-
cimento e construo do conhecimento deve ser
apenas geogrfica. Utilize os diversos recursos peda-
ggicos que o Centro Universitrio Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fruns e en-
quetes, assista s aulas ao vivo e participe das discus-
ses. Alm disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponvel para
sanar suas dvidas e auxili-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurana sua trajetria acadmica.
autores

Possui graduao em Administrao pela Universidade Estadual de Maring
e mestrado em Administrao Em Gesto De Negcios pela Universidade
Estadual de Londrina. Atualmente pesquisadora da Universidade Federal
de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Tcnica e Cientfica
do Hospital Universitrio Regional de Maring, subunidade da Universidade
Estadual de Maring. professora titular e autora de cursos da Graduao
e Ps-Graduao em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de
Maring e da Ps-Graduao no Instituto Superior de Educao do Paran.
Tem experincia na rea de Administrao Pblica e Privada, atuando
principalmente nos seguintes temas: gesto hospitalar, empreendedorismo,
contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social,
administrao pblica e privada, desenvolvimento sustentvel.

Graduado em Administrao de Empresas pela UEM e mestrado em Engen-
haria de Produo pela UFSC. Ps-graduado em dinmica dos grupos pela
Sociedade Brasileira da Dinmica dos grupos. Foi avaliador do Ministrio da
Educao no perodo de 2002 a 2006, professor do departamento de ad-
ministrao da Universidade Estadual de Maring nos anos de 2006 e 2007.
Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de
Administrao da Unicesumar.
Apresentao
CONCEITOS DE ADMINISTRAO E TICA

EMPRESARIAL
Caro(a) acadmico(a), com muita satisfao que apresentamos a voc o livro que far
parte da disciplina Conceitos da Administrao e tica Empresarial. O professor Ricardo
e eu, ambos apaixonados por Administrao, selecionamos as melhores referncias em
Administrao para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que
voc notadamente j possui.
Sou a professora Mirian, minha formao em Administrao, tanto na graduao
quanto no Mestrado, na rea de Gesto de Negcios, e estou finalizando o trabalho de
concluso de curso na ps-graduao em Tecnologias da Educao a Distncia. Sou fun-
cionria pblica, docente desta Instituio desde 2009 e pesquisadora nas reas de ges-
to e, por isso, acredito poder contribuir para a discusso sobre esse importante tema.
O professor Ricardo tambm, assim como eu, possui formao em Administrao, Mes-
trado em Engenharia de Produo e ps-graduao em Dinmica dos Grupos e Docn-
cia do Ensino Superior. Tem experincia na rea da Administrao com nfase em Ges-
to de Negcios. Atualmente Assessor da Coordenao dos Cursos de Administrao
e Gesto e docente nesta Instituio.
O objetivo principal desta importante disciplina oportunizar a voc as principais Te-
orias e Conceitos da Administrao e tica Empresarial, apresentando sua evoluo e
aplicabilidade em seu campo de atuao. Desta forma, o livro foi organizado pensando
em voc, prezado(a) estudante, e, para tanto, ser necessrio tambm muito empenho
da sua parte para que a concretizao desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no
decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder
s atividades de autoestudo, anotar suas dvidas, ver as indicaes de leitura e realizar
novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois no foi nosso intento esgotar todo o
assunto neste livro.
Na primeira unidade deste livro, ser abordado o tema Viso Geral da Administrao,
em seguida, voc acompanhar os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com
os temas Perspectiva Clssica e Humanstica da Administrao, Perspectiva Moderna
da Administrao e Perspectiva Contempornea da Administrao. Por fim, voltamos
a nos encontrar novamente para uma importante discusso, na ltima unidade deste
livro, sobre a tica Empresarial. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as
etapas que voc trilhar!
A leitura da primeira unidade o ponto de partida no seara do conhecimento em Ad-
ministrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos bsicos relacionados ao
tema, que possibilitar a voc, caro(a) acadmico(a), compreender as teorias mais im-
portantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas
prximas unidades deste livro.
Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I voc desenvolver um claro entendi-
mento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta rea, desde o motivo pelo
qual devemos estudar Administrao, seu significado e a importncia da organizao
neste contexto, alm de conceitos relacionados s atividades organizacionais e seus
processos administrativos.
Apresentao
Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao, a

execuo e o controle, e o papel dos administradores nos nveis organizacionais. Assim
voc obter um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou
gerentes compreendendo tambm a distino entre a eficincia e a eficcia organiza-
cional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis administrativos ne-
cessrios para enfrentar os grandes desafios propostos nesta rea.
Na Unidade II, voc estudar a evoluo das Teorias da Administrao. Compreender
a evoluo histrica da administrao e o contexto social em que as principais teorias
comearam a surgir possibilitar a voc entender que no h necessidade de reinventar
a roda. A administrao cientfica, e suas teorias esto disponveis dentro de um con-
texto histrico e cronolgico.
Neste contexto, esta unidade ser o start para as demais unidades que tambm compre-
endem as teorias da Administrao. Esperamos que voc compreenda quais foram essas
mudanas, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que mo-
tivos levaram os cientistas da Administrao a formular novas teorias interrelacionando
-as com as antecessoras no intuito de aperfeioar cada vez mais a gesto administrativa.
As teorias iniciam-se a partir da Administrao Cientfica de Taylor, na poca da Revolu-
o Industrial, com sua nfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol,
da Burocracia de Weber, com a nfase na estrutura, das Teorias de Transio, com outros
diversos autores importantes, e do estudo referente s Escolas das Relaes Humanas
e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a
qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
A Unidade III tambm agregar a voc mais conhecimento sobre novas teorias surgidas
sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resoluo das questes adminis-
trativas, ou seja, a busca da eficincia e da eficcia nos processos organizacionais. Para
tanto, voc compreender a importncia da Teoria de Sistemas no contexto organiza-
cional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Sero abordadas tambm a Administrao Estratgica e a Administrao Participativa,
to importantes para o ambiente atual das organizaes. Esta unidade muito impor-
tante e servir para somar ainda mais ao seu conhecimento j adquirido, porm, agora
de forma mais abrangente e holstica.
A Unidade IV, nossa penltima unidade, proporcionar a voc teorias sob os aspectos
contemporneos. Como voc ir perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas so
relativamente novas e a sua maioria j praticada nas organizaes atualmente. Nesta
caminhada at aqui, voc deve ter percebido que os estudos cientficos tiveram incio
h pouco mais de 100 anos, e considerando ento este espao de tempo anterior aos
estudos cientficos de como organizar empresas, pessoas e processos, possvel perce-
ber claramente que as teorias administrativas vm evoluindo consideravelmente junto
com a humanidade.
Um dos pontos a serem estudados ser a Administrao da Qualidade e o modelo japo-
ns de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito impor-
Apresentao
tante a ser discutido a administrao na era digital dada a necessidade de perceber

as mudanas socioeconmicas que esto ocorrendo cada vez mais rpido, e como pre-
parar a empresa para esta nova realidade. Por fim, sero apresentadas algumas ferra-
mentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia,
Learning Organization e processos de Tomada de Deciso.
Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tpico
em qualquer outro livro escrito da Administrao, um paradigma vigente de fundamen-
tal importncia para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que
e como deve ser a relao tica entre a organizao e a sociedade. Nesta unidade,
voc compreender que a tica representada pelos costumes e moral estabelecidos por
relaes humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente
organizacional um dos maiores desafios dos administradores na conduo dos neg-
cios.
Para que voc compreenda, alguns sinais e sugestes de procederes ticos e no ticos
sero evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacio-
nais e os colaboradores atuarem em algumas reas especficas organizacionais. Desta
forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que voc estar apto(a) a fazer as melhores esco-
lhas para uma administrao empresarial tica.
Como pde perceber por esta apresentao, prezado(a) estudante, h um longo cami-
nho para o seu processo de aprendizado! Por isso, mos no livro, comece a folhe-lo,
instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante com voc! Lem-
brando que A persistncia o menor caminho do xito (Charles Chaplin).
Portanto, desejamos a voc uma tima leitura com excelentes intervalos de reflexo!

sumrio
UNIDADE I
VISO GERAL DA ADMINISTRAO
17 Introduo
18 Por que estudar Administrao
22 Conceitos de Administrao
25 Entendendo o que so Organizaes
27 As Organizaes e seus Ambientes
32 Funes da Administrao
42 Eficincia e Eficcia Organizacional
43 Os Nveis da Administrao
45 Competncias, Habilidades e Papis do Administrador
52 Consideraes Finais
UNIDADE II
PERSPECTIVA CLSSICA E HUMANSTICA DA

ADMINISTRAO
59 Introduo
60 Evoluo Histrica da Administrao
63 A Teoria da Administrao Cientfica
67 A Teoria Administrativa
70 A Teoria da Burocracia
73 As Teorias de Transio
sumrio
75 A Escola das Relaes Humanas
76 A Experincia de Hawthorne
84 A Escola Comportamentalista
87 A Teoria Estruturalista
UNIDADE III
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAO
95 Introduo
96 A Teoria dos Sistemas
101 A Teoria Contingencial
104 O Desenvolvimento Organizacional
110 Cultura e Clima Organizacional
113 Administrao por Objetivos (APO)
115 Administrao Estratgica
117 Administrao Participativa

UNIDADE IV
PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
125 Introduo
126 Administrao da Qualidade
132 Gesto da Qualidade Total
134 A ISO 9000
135 Modelo Japnes de Administrao
137 Reengenharia e Benchmarking
141 Benchmarking
142 Tomada de Deciso
145 Learning Organization
146 Administrao na Era Digital
147 Administrao no Terceiro Setor
UNIDADE V
TICA EMPRESARIAL
157 Introduo
158 tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais
162 Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial
172 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes
175 tica e Capital Humano

sumrio
178 Cdigos de tica
189 Desafios ticos na Atualidade e a tica Corporativa
201 Concluso
205 Referncias
VISO GERAL DA
I
UNIDADE
ADMINISTRAO
Objetivos de Aprendizagem
Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administrao.
Definir os principais conceitos de Administrao.
Entender o que so organizaes e como elas se relacionam em seus
ambientes apresentando sua relevncia para a sociedade.
Analisar as principais funes da Administrao de acordo com o
processo administrativo.
Compreender as distines entre eficincia e eficcia organizacional.
Relacionar os nveis da Administrao e as funes da administrao.
Compreender as competncias, habilidades e papis do
Administrador no contexto organizacional.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
Por que estudar Administrao
Conceitos de Administrao
Entendendo o que so Organizaes
Entendendo as organizaes e seus ambientes
Funes da Administrao
Eficincia e Eficcia Organizacional
Os nveis da Administrao
Competncias, Habilidades e Papis do Administrador
16 - 17
Introduo
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, voc compreender que a

administrao uma das reas mais excitantes e imprescindveis, frente a um
ambiente altamente competitivo, em que todas as organizaes, sem exceo,
precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face s diversas mudan-
as ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rpida nas ltimas
dcadas, relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fun-
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
damentais relacionados a esta rea.

Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual
devemos estudar Administrao. Iniciaremos com a anlise do significado da
Administrao e a importncia da Organizao, bem como dos conceitos rela-
cionados s atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para
isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao,
a execuo e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores
nos nveis organizacionais, nos quais o desempenho preponderante no contexto
globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumi-
dores que esto cada vez mais exigentes.
Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel
enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessrio que compreenda-
mos alguns conceitos importantes como a distino entre a eficincia e a eficcia
organizacional, bem como quais so as competncias, habilidades e papis admi-
nistrativos necessrios para enfrentar os grandes desafios propostos nesta rea.
A leitura desta primeira unidade o ponto de partida no seara do conheci-
mento em Administrao. Servir para familiariz-lo(a) com alguns conceitos
bsicos relacionados e servir de subsdio para que voc possa compreender as
teorias mais importantes da Administrao de forma evolutiva e contextualizada
historicamente.
Desejamos uma boa leitura e bons estudos!
Introduo
I
Shutterstock
O que sei sobre Administrao?

Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais
importantes da Histria da Administrao, principal responsvel pela sistema-
tizao da funo Administrativa, todos deveriam estudar Administrao.
Mas por que estudar Administrao? Simplesmente porque uma ati-
vidade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na famlia, no
governo, nos negcios, individualmente e em todas as nossas atividades coti-
dianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido,
este exige algum grau de planejamento, organizao, coordenao e controle.
De acordo com Maximiano (2004), a administrao importante em qual-
quer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, familiar,
grupal, organizacional ou social , ou seja, a administrao no est relacionada
apenas aos setores produtivos de bens e servios, ela est presente em todas as
reas de nossa vida.
Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), at mesmo um ncleo familiar requer

18 - 19
certo grau de administrao. Desta forma, so muitas as razes pelas quais pre-
cisamos compreender a Administrao e, principalmente, quando se inicia um
negcio, um projeto de vida, e quando h a unio com outras pessoas ou com
outras organizaes.
Shutterstock
Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si,

necessrio buscar uma razo para estudar a administrao, e uma das razes
parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o
alcance de objetivos. Porm, como aponta Maximiano (2004, p. 26), preciso
ir alm da interpretao da palavra para compreender o papel que a adminis-
trao desempenha para as organizaes e a sociedade.
Neste sentido, caro(a) aluno(a), voc conhecer ao longo desta disciplina for-
mas de administrar numa perspectiva cientfica, propiciando um conhecimento
embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decises e
as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo
de sua jornada organizacional seja mais assertiva.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior
o nvel de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os
conhecimentos da cincia administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), admi-
nistrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia
nossa vida diria.

I
Shutterstock
Que caminho seguir?
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises
no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento
das organizaes e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), uma teoria um
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenmenos sociais e fsicos.
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19):
Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido
um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administrao, um
entendimento mais consistente da arte de administrar ainda limitado. Assim,
um refinamento das teorias, tcnicas e prticas administrativas poder ser til
para a maioria dos tipos de organizao. Estudando esse crescente corpo de
conhecimento, poderemos entender como a Administrao contribui tambm
para a evoluo do aspecto social.
Shutterstock

20 - 21
importante frisar que os conceitos aqui apresentados tm base introdutria

com o objetivo de permitir a voc, prezado(a) estudante, tomar conhecimento
dos vrios temas que envolvem o campo da cincia administrativa. Segundo
Maximiano (2004), as teorias so explicadas por diferentes termos, e neste livro
estes sero usados alternativamente, portanto, necessrio conhec-los Tabela
1 a seguir.
TERMOS CONCEITOS
So explicaes, interpretaes ou proposies sobre a reali-

Teorias
dade, por exemplo, a Teoria da Administrao.
tambm chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-

pectiva, onde se estuda o aspecto particular das organiza-
Enfoque
es ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque
Comportamental.
uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

Escola usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto
especfico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio.
Modelo de um conjunto de doutrinas e tcnicas do Processo Admi-

Gesto (ou nistrativo, muitas vezes, est associado a uma base cultural,
Administrao) exemplo, o modelo japons de Administrao.
um conjunto de caractersticas que definem organizaes

Modelo de
e a forma como so organizadas. Por exemplo, Modelo Buro-
Organizao
crtico de Organizao.
um princpio de conduta que contm valores, implcitos

ou explcitos. As doutrinas, em geral, recomendam como
Doutrina (ou
agir, orientando os julgamentos e as decises dos adminis-
Preceito)
tradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma
doutrina de satisfao do cliente.
So solues para problemas. Por exemplo, os organogra-

Tcnicas mas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e
movimentos e sistemas de controle.
Tabela 1: Termos da Administrao

Fonte: adaptada de Maximiano (2004)

I
Nesta unidade, alm dos conceitos j citados, nos prximos tpicos sero apresen-
tados apenas alguns conceitos bsicos sobre administrao e suas inter-relaes,
dando uma nfase especial ao Processo Administrativo, s Organizaes e seus
ambientes e aos Papis dos Administradores nos nveis da Administrao.
Existem muitos conceitos e livros sobre Administrao, porm a maioria dos auto-
res compartilha, em consenso, a ideia bsica sobre o conceito de Administrao,
ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos dispo-
nveis, ou seja, objetivos, decises e recursos so palavras-chave na definio de
Administrao.
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22 - 23
Mas afinal, o que Administrao?

Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administrao vem do latim ad (dire-
o, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele
que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta
um servio a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes
transformaes e atualmente definida como o processo de planejar, organi-
zar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Para Silva
(2008, p. 6), Administrao : um conjunto de atividades dirigidas utilizao
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou
metas organizacionais.
Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
(2004, p. 26) diz que significa o processo de tomar e colocar em prtica deci-
ses sobre objetivos e utilizao de recursos. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20)
salienta que o termo Administrao pressupe que ele seja visto como um pro-
cesso integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos.
A Figura 1 refora e relaciona alguns elementos do conceito de Administrao
com as atividades Administrativas.
Recursos Recursos
Materiais Financeiros
Atividades Utilizao eficiente e Alcance de

Administrativas eficaz dos recursos Metas
Recursos Recursos
Informacionais Humanos
Figura 1: Caracterizao das atividades administrativas

Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7).
Existe a necessidade de administrar as diversas variveis, sejam elas os recur-

sos materiais e humanos, a tecnologia, as restries ambientais, entre outras
I
variveis que compem o ambiente interno e externo s organizaes. Desta

forma, preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interao
entre os principais recursos representados por pessoas, informao e conhe-
cimento, espao, tempo, dinheiro e instalaes para se atingir objetivos, pois
fundamental para a tomada de deciso, seja ela individual, pessoal ou orga-
nizacional, ou seja, o processo para a tomada de decises a fim de obter os
resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decises envol-
vem planejamento, execuo e controle. De acordo com o autor, o planejamento
visa a definir objetivos e recursos, j a organizao visa disposio de recursos
em uma estrutura e a execuo visa realizao dos planos. Por fim, o controle
visa verificao dos resultados. Estas funes administrativas sero discutidas
e aprofundadas mais adiante.
A Figura 2 representa este processo:
RECURSOS
Pessoas
Informao e Conhecimento
Espao, Tempo, Dinheiro e
Instalaes
DECISES
OBJETIVOS
Planejamento, Execuo,
Resultados esperados
Direo e Controle
Figura 2: Processo Administrativo

Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).
E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto

de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo o seu impacto sobre
o desempenho das organizaes. Para isto, neste primeiro momento, importa
entender melhor o que so e representam estas organizaes na sociedade.

24 - 25
H uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-

zaes. Entender a teoria organizacional e seus objetivos fator primordial para
uma boa administrao.
De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20):
A teoria das organizaes amplia de forma considervel a tipologia das
organizaes: as de transformao fbricas; as de servios hospi-
tais, bancos etc: as assistenciais Igrejas e ONGs. H objetivos ni-
cos, mltiplos, coletivos, pessoais. H organizaes temporais e outras

permanentes, sem perder de vista a classificao por tamanho e poder
econmico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.
Para Silva (2008), a teoria da Administrao e a teoria da Organizao so con-

ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os
trabalhos de uma organizao para ser eficaz em seus papis administrativos.
Desta forma, o modo de pensar sobre as organizaes baseado em padres e
regularidades no projeto organizacional e no comportamento.
De acordo com Maximiano (2004, p. 28), o principal motivo para a existn-
cia das organizaes, o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados
por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Da mesma forma, Silva
(2008, p. 40) define uma organizao como duas ou mais pessoas trabalhando
juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um obje-
tivo ou meta comum.
Shutterstock

I
Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organizao como um arranjo siste-

mtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham
propsito comum. Exemplificando: a faculdade que voc estuda, o supermer-
cado, o McDonalds so organizaes porque possuem caractersticas comuns,
como um propsito distinto, so compostas por pessoas e por desenvolverem-
se em uma estrutura sistemtica.
De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008),
est implcito que:
As organizaes so compostas por pessoas, o que envolve uma comple-
xidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de
seres humanos.
Quando pessoas trabalham juntas, necessrio dividir o trabalho e pro-
curar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo aes de
coordenao e de controle de forma imperativa.
As organizaes devem ter limites, delimitaes, ou seja, os limites se
referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organizao, j a deli-
mitao da organizao determinada por aquelas pessoas oficialmente
membro das organizaes, mas pode tambm ser estabelecida por pes-
soal contratado, trabalhadores temporrios e consultores, neste sentido,
outro fator importante determinar quais atividades devem ser experi-
mentadas e quais devem ser deixadas para outras organizaes externas
(make or buy deciso de fazer ou comprar).
As organizaes so arranjos com propsitos e procuram alcanar obje-
tivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes.
As organizaes so mais eficientes do que indivduos agindo independentemente.
Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocao eficiente de
recursos e da negociao dos preos, e segundo por que alocam recursos com
base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relao de autoridade.
Ambos, mercado e hierarquia sugerem reduo de incerteza e custos para as
organizaes (ROBBINS, 2005).
As organizaes enfrentam grandes desafios para alcanar as suas metas, e
os administradores do futuro enfrentaro muitos dos problemas que as gera-
es anteriores j enfrentaram, por exemplo: flutuaes cclicas na economia das

26 - 27
naes, acelerao da taxa de obsolescncia dos produtos e processos e o aumento

da preocupao com as mudanas organizacionais. (KWASNICKA, 2006).
As Organizaes e seus Ambientes
Como as organizaes esto inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de

uma cidade, de um estado, uma nao ou o mundo, o conceito de organizao

inclui o termo sistemas. Apesar das diferenas entre as organizaes, elas esto
relacionadas s atividades e mtodos de operao das vrias formas de organi-
zao de negcios e tambm entre organizaes do mesmo tipo, por exemplo,
se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008).
Na unidade III, ser apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste
tpico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizaes como sistemas
abertos. Silva (2008, pp. 44-45) assim exemplifica:
As organizaes como sistemas abertos, os quais tomam entradas do
ambiente (sadas de outros sistemas) e, por meio de uma srie de ati-
vidades, transformam ou convertem estas entradas em sadas (entradas
em outros sistemas) para alcanar algum objetivo. Todas as organiza-
es precisam de objetivos claros, os quais vo determinar a natureza
das entradas, a srie de atividades para alcanar as sadas e a realizao
de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema
e os efeitos das operaes sobre o ambiente so medidos em termos de
consecuo dos objetivos e intenes.
Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificao
da organizao, a transformao e a converso de entradas e sadas um aspecto
comum a todas as organizaes. Desta forma, dentro da organizao (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista tambm como
um subsistema separado, com seus prprios processos de entradas e sadas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem
ser determinados pelas organizaes, tais como setores de produo, de manu-
teno, de administrao, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.

I
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da

Administrao, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), preciso ter a clareza
que um estudo sistemtico do tema auxilia no reconhecimento das habilidades
essenciais a todas as organizaes.
No decorrer dos anos, certos conceitos tm sido desenvolvidos [...] asso-
ciados com conceitos derivados de outros campos da cincia [...], assim um
campo tcnico evolutivo e mutante. O tratamento em reas de especializao,
como marketing, finanas, produo, recursos humanos, foi um avano no enten-
dimento e tratamento do complexo organizacional.
AMBIENTE
Matrias- Produtos
-primas
Informaes Processo de
Recursos transformao
financeiros ENTRADA (subsistemas SADA e
Recursos inter-relacionados,
humanos exemplo:
Recursos Servios
tecnolgica
Feedback
Figura 3: Organizaes como sistemas abertos
Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44)
Atualmente, as exigncias com as organizaes so mais requeridas, exigindo

que atendam de forma rpida, com qualidade e responsabilidade s multiface-
tadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da
funo de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito
com o consumidor.
O ambiente organizacional de trabalho bastante voltil, e os administra-
dores precisam buscar solues de maneira mais gil e eficiente, o que envolve
habilidades para enfrentar as foras dentro e fora da organizao. Estas foras,
como salienta Silva (2008, p. 49), so originadas no ambiente geral, no ambiente
das tarefas e no ambiente interno das organizaes.
O Ambiente Geral das Organizaes est relacionado aos fatores externos a
uma organizao, e representam restries. Chamado tambm de macroambiente,

28 - 29
pode ser visto como constituinte de foras indiretas do ambiente externo, por-
que pode influenciar o clima no qual a organizao deve atuar. Essas foras
so representadas pelo ambiente tecnolgico, pelo ambiente econmico, pelo
ambiente poltico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente interna-
cional (SILVA, 2008).
Tecnolgico: foras desenvolvidas no ambiente externo impactando
e influenciando o uso do conhecimento e das tcnicas organizacio-
nais, de forma que a organizao tenha que se manter frente dos
mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanos para se man-
ter competitiva.
Econmico: mudanas, como taxas de inflao, desemprego, crescimento
do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportu-
nidades como problemas aos administradores, ou seja, quando est em
crescimento oferece oportunidades, porm, quando a economia se retrai
(como em recesses) a demanda despenca, o desemprego cresce e os
lucros encolhem. As organizaes devem monitorar de modo a minimi-
zar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.
Polticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as foras pol-
ticas, legais e regulatrias que exercem de maneira indireta, mas forte,
influncia na organizao, agindo como restritoras e afetando a organi-
zao na forma como pagam os salrios, as taxas, e podem influenciar
inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Tambm provo-
cam um aumento nos nveis de qualidade dos produtos e servios para o
mercado, no mundo todo.
Socioculturais: so mudanas que afetam as aes de uma organizao e
a demanda por seus produtos ou servios. Atualmente est em evidncia
a responsabilidade socioambiental, em funo de uma conscientizao
pela melhor qualidade de vida das pessoas.
Internacionais: so foras indiretas que advm de fornecedores estran-
geiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaas para as
organizaes.
O Ambiente das Tarefas constitudo pelos seguintes elementos: clientes, com-

petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratgicos (SILVA, 2008).

I
Clientes: representado pelas pessoas que compram produtos ou servios

de uma organizao e diferem em diversas caractersticas, como educa-
o, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as foras diretas, os clientes
so, talvez, as mais vitais para as organizaes. A pesquisa de clientes
uma forma para detectar as mudanas de preferncias dos consumido-
res. Porm pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais.
Competidores: so representados por organizaes concorrentes.
Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos produtos ou servios
similares) e os intertipos (ou indiretos podem desviar o interesse do
consumidor).
Fornecedores: so organizaes que provm os recursos (financeiros,
energia, equipamentos, matria-prima), por exemplo, os quais represen-
tam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem
afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qual-
quer produto ou servio, sendo a organizao compradora vulnervel a
diversos problemas potenciais de fornecimento.
Reguladores: so elementos do ambiente das tarefas que tm o poder de
controlar, legislar ou influenciar as polticas e prticas das organizaes.
Sendo compostos por agncias reguladoras (rgos governamentais, cria-
dos para um determinado fim ou para proteger as organizaes umas das
outras) e grupos de interesse (unies dos prprios membros, na tentativa
de proteger seu negcio).
Parceiros Estratgicos: representado por duas ou mais organizaes que
trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para
facilitarem venda, distribuio ou divulgao de produtos ou servios das
organizaes em parceria.
O Ambiente Interno Organizacional: os elementos do ambiente interno da

organizao so representados pelos proprietrios, empregados, administrado-
res e ambiente fsico (SILVA, 2008).
Proprietrios: pessoas com direitos legais de propriedade do negcio.
representado por um nico indivduo, parceiros, investidores individu-
ais que compram aes de uma ou mais organizaes.
Empregados: os recursos humanos compem o principal recurso interno

30 - 31
de uma organizao, e representam um grande desafio para os adminis-

tradores devido a uma pluralidade de fatores como raa, etnia, gnero,
idade, cultura, entre outros.
Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido
pelo proprietrio, encarregado geral da empresa ou de empresas, que
visa a garantir o desempenho de funes administrativas e resultados
estabelecidos.
Ambiente Fsico: representam as instalaes das organizaes e o traba-
lho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configuraes que
oferecem vantagens e desvantagens.
De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais

desafios organizacionais esto representados pelas seguintes condies:
A administrao das organizaes num ambiente global, o que envolve
implicaes importantes, que podem apresentar-se na forma de insta-
bilidades econmicas e polticas, ameaas e oportunidades. Importante
ressaltar que nem todas as organizaes so afetadas igualmente pelos
mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positiva-
mente ou negativamente as organizaes.
O projeto e estruturao ou reestruturao das atividades organizacio-
nais, de maneira que as organizaes devem adequar-se ou readequar-se
no modo como so organizadas.
A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (des-
centralizao/delegao de poderes), de forma que a qualidade e o
empowerment so ferramentas organizacionais importantes para aten-
der s exigncias do mercado e garantir a competitividade.
O aumento da complexidade, da velocidade e da reao s mudanas
ambientais, de forma que, dada a velocidade como esto ocorrendo essas
mudanas, principalmente relacionadas informao e ao avano tecno-
lgico, exige que as organizaes se estruturem de modo a maximizar as
habilidades para usar tais informaes. Vale salientar que velocidade e
responsabilidade requerem mais do que computadores rpidos, exigem
sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informaes.

I
A administrao tica e moral das organizaes so imprescindveis

quando o assunto so decises com responsabilidade social, principal-
mente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os
comportamentos humanos. Dada a importncia do tema, este ter uma
nfase especial na unidade V de nosso livro.
De acordo com diversos autores da Administrao, para responder neces-

sidade do aprendizado em Administrao, exigiu-se uma Teoria Geral da
Administrao que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta
necessidade criando a sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa
em atividades e funes distintas. Na unidade II, na Abordagem Clssica da
Administrao, aprofundaremos os conceitos tericos sobre este importante
personagem.
Neste primeiro momento, como j descrevemos anteriormente, apresentare-
mos um panorama geral desta teoria com os conceitos bsicos sobre o Processo
Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo.
PROCESSO SIGNIFICADO
Decises sobre objetivos e recursos necessrios para

Planejamento
realiz-los.
Decises sobre a diviso de autoridade, responsabilidades
Organizao
e recursos para realizar objetivos.
Decises de execuo de planos. Direo, coordenao e
Execuo
autogesto so estratgias de execuo.
Controle Decises de assegurar a realizao dos objetivos.

Tabela 2: Processo Administrativo
Fonte: Maximiano (2004, p. 105)
A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relaes

32 - 33
necessrias compreenso de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando

pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequncia s demais etapas.
Planejamento
Dentro do Processo Administrativo, a ao Planejar a ferramenta mais utili-

zada pelas pessoas e organizaes para administrar suas relaes com o futuro,
denominadas Decises de Planejamento. Pode ser definida de vrias maneiras,
segundo Maximiano (2004, p. 105):

Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados. definir
meios para possibilitar a realizao de resultados. interferir na reali-
dade, para passar de uma situao conhecida a uma situao desejada,
dentro de um intervalo definido de tempo. tomar no presente deci-
ses que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.
Como se pode perceber, um processo que corrobora com o que j discutimos

antes sobre os conceitos de Administrao, ou seja, planejar uma dimenso
do processo de tomar decises que envolve uma preparao, que vai resultar em
um plano. Este plano definido pelos resultados deste planejamento. Conforme
apresentado no tpico Organizao como sistemas abertos, podemos denomi-
nar o Ato de Planejar como um subsistema dentro do contexto organizacional.
E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a funo de planejamento:
Abrange a definio de metas de uma organizao, o estabelecimento
de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento
de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar ativi-
dades.
Da mesma forma, num processo sistmico, este processo compreende trs elemen-
tos principais: obteno ou identificao dos dados de entrada, o processamento
dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a sada dos dados,
representado pela elaborao do plano.
I
A Figura 4 representa o processo de planejamento:
PROCESSO DE
DADOS DE ENTRADA ELABORAO DE PLANOS
PLANEJAMENTO
Informaes Anlise e Interpretao Objetivos

Modelos e Tcnicas dos dados de Entrada Recursos
de Planejamento Criao e Anlise de Meios de Controle
Ameaas e Alternativas
Oportunidades Decises
Projees
Decises que
afetam o futuro
Etc
Figura 4: Processo de planejamento
Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informa-

es sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organizao e podem
mostrar as ameaas e oportunidades, j o processo consiste em fazer anlises e
tomar decises, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades
gerenciais, com o propsito da preparao de um plano. O plano em essn-
cia contm a combinao de trs componentes importantes, como os objetivos
(resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realizao dos objetivos)
e os meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em trs
nveis principais: planos estratgicos, planos funcionais e planos operacionais.
O plano estratgico abrange toda a organizao, definindo sua relao
com o ambiente e nele so estabelecidos a misso, os produtos e servi-
os a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros
objetivos.
O plano funcional traduz os planos estratgicos em aes especializadas,
como marketing, operaes, recursos humanos e finanas.
J os planos operacionais definem as atividades e recursos que possi-
bilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais. Neles so
descritos oramentos e cronogramas, por exemplo.
O planejamento estratgico envolve a viso (imagem que se tem da organizao

no futuro), a misso e negcio (propsitos ou a razo de existir da organizao),

34 - 35
a anlise do ambiente, que compreende a anlise do ambiente interno (represen-

tada pelas foras e fraquezas em relao a clientes, mercado, produtos e servios,
bem como as vantagens competitivas em relao ao mercado) e do ambiente
externo (representada pelas oportunidades e ameaas em relao concorrncia,
mercado, mudanas tecnolgicas, entre outros), os objetivos ou metas estra-
tgicas (envolve a formulao de estratgias), a implementao da estratgia
(execuo) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa
(MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
Planejamento Estratgico
A
N
INTERNA
L Foras e
I Fraquezas
S
E
VISO OBJETIVOS OU
E FEEDBACK OU
A METAS IMPLEMENTAO
MISSO CONTROLE
M ESTRATGICAS
B
I
E EXTERNA
N Oportunidades
T e Ameaas
A
L
FEEDBACK OU CONTROLE
Figura 5: Planejamento Estratgico

Fonte: elaborada pela autora
Organizao
De acordo com Maximiano (2004, p. 111), Organizar o processo de dispor

qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos
objetivos. J o processo de organizar:
I
Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divi-

so de um todo em partes ordenadas, segundo algum critrio ou prin-
cpio de classificao. Organizao um atributo de qualquer conjunto
estruturado ou ordenado segundo algum critrio. O processo de orga-
nizar aplica-se a qualquer coleo ou conjunto de recursos (MAXI-
MIANO, 2004, p. 111).
Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes so responsveis pela concepo da

estrutura organizacional. Esta funo chamada organizao e abrange a deter-
minao das tarefas que sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las,
quem se reportar a quem e quem tomar as decises.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), o processo de organiza-
o tambm um processo decisrio [Figura 6] e seu resultado uma estrutura
organizacional [Figura 7]. A Figura 6 representa o processo de organizao:
PROCESSO DE ESTRUTURA
DADOS DE ENTRADA
ORGANIZAO ORGANIZACIONAL
Planos Anlise e Interpretao Diviso do

Recursos dos dados de Entrada trabalho
Modelos e Tcnicas Criao e Anlise de Autoridade e
de Organizao Alternativas Hierarquia
Condicionantes da Escolha da estrutura Sistema de
Estrutura organizacional comunicao
(recursos humanos
ambiente estratgia
tecnologia)
Figura 6: Processo de organizao

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pes-

soas como indivduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por
um organograma, contendo as informaes como diviso de trabalho, autori-
dade, hierarquia e comunicao (MAXIMIANO, 2004).

36 - 37
LINHAS DE
COMUNICAO
C Diretoria
A
D A
E U
I T
A O Finanas Marketing Produo
R
D I
E D
A
C D
O E
M Unidades de trabalho (cargos e departamentos)
A
N
D
O Diviso horizontal de trabalho
Figura 7: Organograma e seu significado

Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113)
De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decises mais importantes

identificam as responsabilidades pela execuo das tarefas e definio do sis-
tema de autoridade:
1. A diviso do trabalho o processo por meio do qual uma tarefa divi-
dida em tarefas menores, a responsabilidade pela execuo das tarefas
atribuda a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribudas a uma pes-
soa chamado de cargo.
2. Um departamento agregado de cargos e tem responsabilidade em
relao a uma funo da organizao (produo, vendas, administrao
financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princpios chama-
dos critrios de departamentalizao. O critrio mais simples o que se
baseia no critrio funcional e pode evoluir para outros mais complexos,
como os diversos tipos de organizao de projeto (departamentos tem-
porrios), territorial (critrio geogrfico, onde cada unidade corresponde
a um territrio), por produto (produto ou servio), por cliente (clientes
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (ativi-
dades temporrias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).
I
3. A autoridade um direito legal que os chefes ou gerentes tm de influen-

ciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha
(chefes tm o direito de emitir ordens e esperar a obedincia ou ade-
so das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades
de aconselhamento) ou funcional ( o poder para determinar o que os
outros devem fazer e independe das relaes).
Execuo
O processo de execuo consiste em realizar atividades planejadas. Depende
do tipo de organizao, objetivos, atividades que realiza, competncia das pes-
soas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano
explcito ou implcito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa ope-
racional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar
fazem parte das atividades de execuo. Baseia-se tambm no processo de pla-
nejamento e de organizao que so seus dados de entrada e muitas vezes se
sobrepem, de forma que os planos evoluem medida que a execuo avana
(MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizaes, tarefa geren-
cial dirigi-las e coorden-las. Esta funo chamada tambm de Direo ou
Liderana. Desta forma, quando os gerentes motivam os funcionrios, diri-
gem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais eficaz
ou solucionam conflitos entre seus membros, esto envolvidos na liderana.
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), h vrias maneiras de fazer com
que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em con-
junto com outro indivduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faa a
atividade, enquanto voc controla o desempenho e o fornecimento do produto
ou servio. Dirigir apenas uma estratgia para fazer as atividades acontecerem,
e a direo pode ser complementada por funes como autogesto, coordena-
o e liderana.

38 - 39
A Figura 8 representa o processo de execuo:
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO RESULTADOS
EXECUO
Aquisio e Atividades
mobilizao de realizadas
recursos Fornecimento de
Realizao de produtos, servios
atividades e ideias
Figura 8: Processo de execuo

Controle
Segundo Robbins (2005, p. 33), a funo final, desempenhada pelos gerentes,

o controle, ou seja, depois que as metas so fixadas, os planos formulados, os
arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas,
alguma coisa ainda pode no tomar a direo correta. Desta forma, para garan-
tir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa monitorar o
desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado s metas
previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organizao
novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir
se constitui na funo controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), o processo de controle o complemento
dos processos de planejamento e execuo. Ele est ligado consecuo de obje-
tivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos,
apresentar seu desempenho em comparao com esses objetivos e o que deve ser
feito para assegurar a realizao desses objetivos. Controlar, em essncia, um
processo de tomar decises e tem por finalidade manter um sistema na direo
desse objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do pr-
prio sistema e sobre o objetivo (padro de controle).
I
A Figura 9 representa o processo de Controle:
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
Objetivos
PROCESSO DE
Padres de EXECUO
controle
AO CORRETIVA RESULTADOS
OU DE REFORO
PROCESSO DE CONTROLE DADOS DE ENTRADA DE
Comparao de resultados CONTROLE
com objetivos e Deciso Informaes sobre objetivos
e resultados
Figura 9: Processo de controle

Fonte: adaptada de Maximiano (2004)
Desta forma, preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padres
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padro de controle o minuto. importante frisar que o controle depende de
muitas informaes sobre as atividades que esto sendo executadas e seus resul-
tados, por isto, preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeo visual das atividades, cartes de ponto e sistema eletrnicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ao para corrigir ou reforar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem
ser indicadas trs situaes: desempenho real igual ao esperado, abaixo do
esperado ou acima do esperado. Ao final, preciso que a informao produ-
zida permita tomar decises sobre novos objetivos e novos padres de controle:
1. Controle estratgico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o
desempenho da organizao na realizao de sua misso e acompa-
nhar os fatores externos que influenciam a organizao. A partir do
controle estratgico, produzem-se tambm as informaes de anlise

40 - 41
interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaas e oportunidades).

Desta forma, a alta administrao define a sua relao desejada com o
ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido.
2. Controles Administrativos: tm como foco a rea funcional, por exem-
plo, marketing e finanas, e produzem informaes especializadas que
possibilitam a tomada de deciso para cada rea. A organizao tam-
bm pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de
outras organizaes).
3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de
recursos em qualquer rea funcional, sendo os cronogramas e oramen-

tos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional.
De maneira geral, as funes administrativas tm as seguintes caractersti-
cas, apresentadas no Quadro 1.
1. Planejamento 3. Direo
Estabelecer objetivos e misso Conduzir e motivar os empregados
Examinar as alternativas na realizao das metas
organizacionais
Determinar as necessidades de
recursos Estabelecer comunicao com os
trabalhadores
Criar estratgias para alcance dos
objetivos Apresentar soluo dos conflitos
Gerenciar mudanas
2. Organizao 4. Controle
Desenhar cargos e tarefas Medir o desempenho
especficas Estabelecer comparao do
Criar a estrutura organizacional desempenho com padres
Definir posies de staff Tomar as aes necessrias para
Coordenar as atividades de trabalho melhoria do desempenho
Estabelecer polticas e
procedimentos
Definir a alocao dos recursos
Quadro 1: Funes e Caractersticas Administrativas

Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10)
I
Eficincia e Eficcia Organizacional
Todas as aes administrativas destinam a alcanar um objetivo, atingir uma

meta ou resultado. Essas atividades esto relacionadas com a eficincia (a ao)
e o que se pretende alcanar a eficcia (o resultado). Como aponta Silva (2008,
p. 17), a eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma
coisa; refere-se relao entre as entradas e sadas num processo e, quanto
mais sadas so obtidas com essas entradas, maior o grau de eficincia encon-
trada. J a eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a
realizao das atividades que provoquem o alcance dessas metas.
Eficincia operar de modo que os recursos sejam

mais adequadamente utilizados (SILVA, 2008 p. 17).
Eficcia significa fazer as coisas certas do

modo certo no tempo certo (SILVA, 2008 p. 18).
Figura 10: Inter-relao entre eficincia e eficcia

Fonte: adaptada de Silva (2008)
Porm, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), no basta ser eficiente;
preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto , os resultados s
sero alcanados se se trabalhar para isto. O Quadro 2 representa algumas dife-
renciaes entre eficincia e eficcia.
EFICINCIA EFICCIA
nfase nos meios nfase nos resultados
Realizao das tarefas Alcance dos objetivos
Resoluo de problemas Acerto na soluo proposta
Treinamento de funcionrios Trabalho realizado corretamente
Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficincia e eficcia

Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18)

42 - 43
As grandes fbricas e a preocupao com a eficincia atraram a ateno

de pessoas que lanaram as bases da cincia econmica e das teorias da
administrao. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande
interesse por questes de natureza administrativa. Sua anlise de fabricao
de alfinetes, com a qual faz a apologia da diviso do trabalho, uma contri-
buio clssica para o entendimento das caractersticas, vantagens e pro-
blemas criados pela Revoluo Industrial. Ele observou que, na fabricao
de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado
240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro

Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir
ao mnimo o nmero de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a
velocidade e a eficincia. Mill tambm se antecipou aos problemas que se-
riam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam
ser analisados e sistematizados para produzir a combinao mais eficiente.
Fonte: Maximiano (2004, p. 94).
Os Nveis da Administrao
At a dcada de 70, era comum empresas com mais de 10 escales gerenciais

(diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento,
gerente de seo, supervisores, mestre, lderes de turma etc.). O processo admi-
nistrativo e a comunicao eram extremamente fragmentados nessas estruturas.
Nos anos seguintes, e com maior velocidade na dcada de 80, ganhou fora o
processo de downsizing, que provocou a diminuio das hierarquias, reduzindo
a trs ou quatro nveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns
pirmides achatadas com trs nveis: alta administrao, gerncia intermedi-
ria e superviso de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).
Os administradores realizam o mesmo conjunto de funes, e essas so rea-
lizadas nos trs nveis na organizao: no topo (alta administrao), no nvel
intermedirio (gerncia intermediria) e na rea operacional (superviso de
primeira linha). No topo, os administradores so classificados como da alta admi-
nistrao, no nvel mdio e intermedirio so classificados como sendo gerentes
Os Nveis da Administrao
I
de mdia complexidade e no nvel operacional so classificados como sendo per-

tencentes da administrao operacional, por exemplo, as supervises e chefias.
Todos esses nveis so considerados administrativos ou gerenciais por estarem
diretamente ligados s suas atividades outras pessoas das quais dependem para
consecuo das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
A alta administrao encontra-se no topo da pirmide e representada
pela alta direo ou diretoria (presidente e diretorias) responsvel por dire-
cionar, desenvolver polticas, estratgias e estabelecimento de metas que
so repassadas aos nveis hierrquicos. Representa a organizao perante
a comunidade, o governo e outras organizaes.
A mdia administrao est no nvel mdio da pirmide organizacio-
nal, conhecida como gerncia de departamento ou gerncia de setor.
Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma
unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de
primeiro nvel, e outras pessoas no gerentes, como por exemplo recep-
cionistas e assistentes administrativos.
A administrao operacional compreende o primeiro nvel e direta-
mente responsvel pela produo de bens e servios. Constituda por
gerentes de venda e chefes de seo, este nvel representa a ligao entre
produo ou operaes de cada departamento e a maior parte do tempo
gasto pela administrao operacional com a superviso de pessoas na
execuo das tarefas.
Alm desses trs nveis, tem o pessoal no administrativo, representado pelos

trabalhadores da linha de frente que no tm posio gerencial. Estes se reportam
aos gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas
decorrentes da diviso de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os nveis admi-
nistrativos :
a. Estratgico, que tambm corresponde alta Administrao, determinando
objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direo para a organizao
como um todo.

44 - 45
b. Ttico, correspondendo mdia administrao ou tambm chamado de

gerncia intermediria, como aponta Maximiano (2004), coordenando
e decidindo que produtos ou servios sero produzidos no mdio prazo.
c. Operacional, que corresponde superviso, ou tambm chamado de
superviso de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coor-
denando a execuo das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura
11 representa esses nveis e suas classificaes.
NVEIS DA ADMINISTRAO
Alta
Estabelecimento de objetivos, poltica
Estratgico Administrao
e estratgias organizacionais.
(Diretoria)
Mdia Implementao das tarefas administrativas,

Ttico Administrao coordenao e soluo de conflitos.
(Gerncia)
Operacional Administrao operacional Direo e superviso do trabalho do pessoal

(Superviso) operacional, nos processos de produo.
Pessoal no administrativo Uso das habilidades tcnicas para a realizao

(pessoal de operaes) das vrias tarefas e atividades da organizao.
Figura 11: Nveis da Administrao

Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008)
Competncias, Habilidades e Papis do

Administrador
Historicamente e resumidamente, a Administrao era vista como: a) um con-

junto de funes; b) uma srie de papis; e, c) a aplicao de certas habilidades
especficas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do adminis-
trador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente.
Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras
duas, mas est se tornando bastante visvel que as funes, papis e habilidades
requeridas pelos administradores esto mudando (SILVA, 2008).

I
Papis so os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indiv-

duo, em situaes especficas (SILVA, 2008, p.15).
Uma das habilidades especficas e requeridas para o mundo moderno que o

Administrador tome a deciso certa no momento certo. O que muitas vezes
crucial para a continuidade dos negcios.
Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na dcada de 60, afir-
mou que administrar sinnimo de tomar decises, e toda ao gerencial tem
natureza decisria, e no possvel apreender toda a complexidade do mundo
quando o assunto a deciso a ser tomada, e desta forma, compartilha com
March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade
e prope o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que procura
tomar as decises satisfatrias atendendo aos requisitos mnimos desejados
(MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase
de um processo decisrio envolve: a) inteleco ou prospeco (anlise de um
problema ou situao que requer soluo); b) concepo (criao de alternativas
de soluo para um problema ou situao); e, c) deciso (julgamento e escolha
de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decises: as programadas
(hbito e rotinas) e as no programadas (que dispem de solues automticas).
Como afirma Robbins (2006, p. 32), pessoas que estudam e escrevem sobre
administrao h muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nvel
organizacional, depende dessas habilidades.

46 - 47
Representam as COMPETNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ou

EFICCIA do gerente no cargo da organizao (MAXIMIANO, 2004, p. 65).
E o que representam essas Habilidades?

De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem trs habilidades geren-
ciais importantes: a tcnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas descrita
a seguir:
Habilidade Tcnica: est relacionada com a atividade especfica do gerente
e compreende conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a rea-
lizao das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade
tcnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas apli-
caes, o preo de venda, os clientes, e saber tcnicas de venda.
Habilidade Humana: abrange a compreenso das pessoas e suas necessida-
des e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas.
Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratgias. O
gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocnio abstrato e entendi-
mento do contexto geral.
Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004),
a importncia da habilidade tcnica diminui e a habilidade conceitual torna-se
necessria. Para um gerente de superviso de primeira linha, o seu trabalho est
diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento tcnico muito
mais importante do que o de um executivo de alta administrao. A Figura 12
representa os trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a posio
na hierarquia.

I
Presidente Diretor
Funes Gerenciais
NVEL DO GERENTE
NA ORGANIZAO
Funes Tcnicas
0% Gerente de primeira linha 100%

TEMPO
Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posio Hierrquica
Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005)
Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), preciso ir alm da transmisso

de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e apri-
moramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior nmero de
habilidades que Katz e as associa aos papis gerenciais que criou (o Quadro 3
apresenta os papis gerenciais) e prope oito habilidades a partir de trs catego-
rias de papis gerenciais:
1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter rela-
es formais e informais (negociao, comunicao formal e informal,
rede de contatos, poltica de compreenso e sobrevivncia dentro da
estrutura de poder), especialmente do mesmo nvel hierrquico, para
atender aos seus objetivos ou servir a interesses recprocos. Liderana:
essas habilidades so necessrias para a realizao das tarefas que envol-
vam a equipe de subordinados do gerente.
2. Liderana: essas habilidades so necessrias para a realizao das tare-
fas que envolvam a equipe de subordinados do gerente.
3. Resoluo de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos
entre pessoas e capacidade de tomar decises para resolver distrbios.
Essa habilidade exige tolerncia s tenses.

48 - 49
4. Processamentos de informaes: relacionados a aprender a construir

redes informais e desenvolver habilidades de comunicao.
5. Tomar decises em condies de ambiguidade: representam as situaes
imprevistas que necessitam de um diagnstico e exigem a capacidade de
decidir. O gerente, em muitas situaes, lida com inmeros problemas
e precisa tomar as decises certas em curtos perodos. Ambiguidade
o que acontece quando se tem poucas informaes para lidar com essas
situaes.
6. Alocao de recursos: em algumas situaes os recursos so limitados
e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa

limitao de acordo com as prioridades.
7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a
implementao controlada de mudanas organizacionais.
8. Introspeco: relacionam-se com a capacidade de reflexo e autoanlise,
de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto
sobre a organizao, aprendendo com a prpria experincia.
De acordo com Robbins (2005), o termo papis gerenciais diz respeito a catego-
rias especficas de comportamento gerencial e os dez papis podem ser agrupados
em torno de trs temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e
tomada de decises.
Maximiano (2004) agrupou os 10 papis gerenciais em trs famlias: papis
interpessoais, papis de informao e papis de deciso Quadro 3, no qual
daremos nfase nos papis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relaes interpessoais dentro e fora da orga-
nizao representadas pelo(a):
1. Figura de Proa: o gerente age como um smbolo e representante da orga-
nizao, ou seja, age como relaes pblicas.
2. Lder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais h
alguma forma de influncia, por exemplo, com os funcionrios e clientes.
3. Ligao: envolve a teia de relacionamentos e manuteno delas, reali-
zando intercmbio de recursos e informaes que permitem ao gerente
trabalhar.

I
INFORMAO: est relacionada com a obteno e transmisso de informa-

es dentro e fora das organizaes e representada pelo:
4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informaes que lhe per-
mitem entender o que se passa na sua organizao e no meio ambiente.
5. Disseminador: dissemina as informaes externas para dentro da orga-
nizao.
6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informao
interna para o meio ambiente da organizao.
DECISO: envolve a resoluo de problemas e tomada de decises relaciona-
das a novos empreendimentos, distrbios, alocao de recursos e negociaes
com representantes de organizao e representada pelo:
7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planeja-
dor de mudanas controladas e desejadas que incluem melhoramentos na
organizao, identificao e aproveitamento de oportunidades de neg-
cios, entre outras iniciativas.
8. Controlador de distrbios: em situaes parcialmente fora do controle,
o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e
conflitos.
9. Administrador de recursos: corao do sistema, este papel inerente
autoridade formal e est presente em qualquer deciso que o gerente
tome, e compreende trs elementos essenciais, como a) administrar o
prprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as deci-
ses tomadas por terceiros.
10. Negociador: envolve negociaes com outras organizaes ou indiv-
duos, por exemplo, clientes e sindicatos.
Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) tambm classifica as atividades ou papis

dos gerentes em quatro categorias: funes gerenciais (tomada de decises,
planejar e controlar), comunicao (troca e processamento de informaes e
documentao), administrao de recursos humanos (motivao, resoluo
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relaes sociais
e interao com pessoas fora da organizao, bem como fazer poltica).

50 - 51
1) Empreendedor
PAPIS DE 2) Controlador de Distrbios
DECISO 3) Administrador de Recursos
4) Negociador
8) Monitor
PAPIS DE
9) Disseminador
INFORMAO
10) Porta-voz
5) Figura de Proa
PAPIS
6) Lder
INTERPESSOAIS
7) Ligao
Quadro 3: Papis Gerenciais de Mintzberg

Fonte: adaptado de Maximiano (2004)
Considerando que a maior parte das atividades humanas realizada por equi-
pes e no por indivduos, importante frisar que os resultados do desempenho
do administrador so resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), a produtividade elevada do administrador depende
da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que
maximizam a produo. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar des-
perdcios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que afetaro as atividades.

I
Consideraes Finais
Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para lev-lo(a) reflexo sobre
a importncia da Administrao e por que voc deveria conhec-la e estud-la.
Como voc pde perceber, a Administrao est presente em todos os aspectos
de nossa vida, e no somente nos aspectos organizacionais, e que independente
da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o
refinamento das teorias, tcnicas e prticas apresentadas poder ser til para a
maioria dos tipos de organizao no alcance dos objetivos de maneira mais efi-
ciente e eficaz.
consenso o fato de que existem vrios autores e conceitos ligados
Administrao e organizao, porm seu conceito geral e amplo, e sintetiza-
se como sendo a Administrao uma forma de realizar coisas por intermdio
de outras pessoas. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da
organizao com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria
organizao, principalmente porque o ambiente organizacional bastante vol-
til, e preciso este entendimento amplo, interna e externamente organizao,
para lidar melhor com as mudanas.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento,
Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o cerne
da funo do Administrador e o caminho para a eficincia e eficcia individual e
organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, em cada qual presentes caractersticas de sua representativi-
dade funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os
conceitos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demons-
trado como essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho
no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade voc certamente
obteve uma Viso do Geral da Administrao, na prxima unidade voc apro-
fundar seus conhecimentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo.

52 - 53
Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma

empresa observa que seus preos esto mais altos que os da con-
corrncia e h tempos vem perdendo clientes. A Diretoria ento
decide aprimorar seus mtodos e processos de trabalho na rea
de projetos. Uma empresa de consultoria contratada e prope
indicar um grupo de funcionrios jovens e de alto potencial para
atuarem como consultores internos (trainees). Aps reviso da
consultoria, foram aprovados para implantao alguns processos
de desenvolvimento e fabricao de equipamentos. Quando co-
mearam a implantao, os integrantes do grupo perceberam que
no seria fcil, uma vez que j havia a reao negativa dos funcio-
nrios (engenheiros e tcnicos de montagem efetuaram coment-
rios como: a qualidade ficar comprometida, vocs no conhecem
o processo, vocs negligenciaram fatores importantes, e no dar
certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de
contrato com a empresa de consultoria j havia terminado. A em-
presa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramen-
to e o objetivo no havia sido atingido, e a empresa de consultoria
alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento
dos consultores internos e esses que no conseguiram implan-
t-lo. Na diretoria discutiram as seguintes ideias: no conseguimos
entender, deveramos ter conversado mais antes? Por que no deu
certo? Ser que sabotaram o trabalho? Confiamos demais na Audi-
toria? O grupo comeou motivado, agora esto frustrados porque
no conseguem implantar nada.
1. A partir da leitura do texto, responda:
a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo
Administrativo? Justifique sua resposta.
b) Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um
plano.
2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Admi-
nistrao relacionando-o com os conceitos de eficincia e efi-
ccia.
3. Considerando os papis dos gerentes apresentados por Mintz-
berg, responda: qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as se-
guintes situaes:
a) Um gerente dissemina as informaes apreendidas em um curso
sobre altas tecnologias em equipamentos aos seus funcionrios, e
Paulo responsvel por passar o balano patrimonial para a bolsa
de valores e explicitar as informaes aos acionistas da empresa.
b) O grupo tcnico est em conflitos e no chega a um consenso
sobre as decises de compra e venda dos produtos, e o chefe
no se faz entender perante seu grupo.
c) A organizao est com srios problemas, os funcionrios
ameaaram paralisar as atividades ainda este ms.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Prezado(a) estudante!
Acesse o link abaixo e conhea um dos grandes autores da Administrao! Nes-
te vdeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo j
explicitado a voc nos ltimos pargrafos.
Processo Administrativo na Viso de Chiavenato

<https://www.youtube.com/watch?v=ksu50mmyI5w>.
Administrao e Planejamento Estratgico

Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins
Editora: IBPEX dialgica
Sinopse: o livro Administrao e Planejamento Estratgico dos autores Ser-
tek, Guindani e Martins j est em sua terceira edio e dispe de uma lingua-
gem simples e exemplos prticos para aqueles que desejam se aprofundar nes-
sa temtica. disponvel tambm na Biblioteca Virtual da uniCesumar.
os autores buscam traar uma linha objetiva de ra-
ciocnio em relao aos tpicos de Administrao,
Planejamento e Estratgia, onde so apresentadas
perspectivas da Administrao Estratgica com o foco
na globalizao e nas mudanas organizacionais, com
a elaborao de cenrios, modelos de anlises de ne-
gcios e a aplicao de tcnicas para a formulao de
estratgias empresariais.
Material Complementar
II
PERSPECTIVA CLSSICA E
UNIDADE
HUMANSTICA DA
ADMINISTRAO
Discutir a evoluo histrica da teoria da administrao.
Conceituar a abordagem clssica da administrao.
Apresentar a abordagem humanstica da adminsitrao.
Discutir sobre os elementos essenciais em negociao.
Plano de Estudo
Evoluo histrica da teoria da administrao
A Teoria da Administrao Cientfica
A Teoria Administrativa
A Teoria da Burocracia
As Teorias de Transio
A Escola das Relaes Humanas
A Escola Comportamentalista
A Teoria Estruturalista
58 - 59
Introduo
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, voc ir estudar a evoluo das teorias da admi-
nistrao. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanas significativas
em seu comportamento social, e a Revoluo Industrial foi um momento que
proporcionou mais uma dessas mudanas. O fato da atividade econmica migrar
de uma condio de subsistncia para estruturas organizacionais complexas de
produo praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas
que pudessem melhorar a produtividade com eficincia e eficcia. Estas condi-
es favorecerem diversos entusiastas a estudar a administrao das empresas

e, consequentemente, formular teorias.
Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evoluo histrica da
administrao e compreendendo o contexto social em que as principais teorias
comearam a surgir. Cronologicamente, as teorias esto elaboradas de acordo
com sua importncia e seu impacto em relao administrao. Destas, a teo-
ria da administrao cientfica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para
o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produo.
Na sequncia, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacio-
nal e melhores maneiras de agir nas organizaes. Temos tambm a teoria da
burocracia que se preocupou com as polticas, normas e regras para o bom fun-
cionamento das empresas. As teorias de transio vieram para complementar as
teorias predecessoras, sugerindo que poderia haver influncia de comportamento
humano nos processos administrativos. Para complementar estas hipteses com-
portamentais, surgiram as teorias das relaes humanas e, na sequncia, teorias
comportamentalistas. Por fim, encerrando esta unidade, trataremos da teoria
estruturalista que procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores.
Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir
para o seu desempenho acadmico.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
Introduo
II
Evoluo Histrica da Administrao Shutterstock
Administrao faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, ns, seres

humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, tm conscincia da necessi-
dade e importncia de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de
a administrao ser praticada desde que o ser humano comeou a viver em grupo,
ou seja, h cerca de 6.000 anos, poca esta em que surgiram as cidades. Silva (2008,
p. 78) corrobora com o autor anterior quando coloca a origem de alguns concei-
tos e prticas da administrao moderna terem sido utilizadas por Salomo, rei
bblico, que coordenou e elaborou acordos de comrcio no sculo X a.C.
O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumrios admi-
nistravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema
tributrio. Esses sacerdotes tinham como obrigao a prestao de contas ao sumo
sacerdote, o que funcionava como uma espcie de fiscalizao administrativa.
Silva (2008) continua afirmando serem os documentos sumrios descries de
seus inventrios, onde a escrita seria utilizada primeiramente com fins de con-
trole administrativo e no religioso.
PERSPECTIVA CLSSICA E HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

60 - 61
O povo egpcio outro exemplo de utilizao da administrao pelas civili-

zaes antigas. Conhecidos pelas construes das pirmides, Maximiano (2009,
p.18) afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio
em termos de soluo de problemas gigantescos de administrao e engenharia,
e cita como exemplo os nmeros da construo da pirmide de Quops:
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso mdio de 2,5 toneladas
cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 me-
tros de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham
trabalhado em sua construo. Em mdia, a construo da pirmide
envolveu a movimentao de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 tone-
ladas, todos os dias, durante 23 anos.
Silva (2008, p. 79) refora a explicao de Maximiano (2009) colocando a neces-

sidade dos egpcios em planejamento, organizao e controle necessrios para a
construo das pirmides, destacando a importncia do planejamento de trans-
porte, alojamento e administrao durante o empreendimento.
Os Babilnios e Assrios so outro exemplo de civilizaes antigas que se
utilizavam de preceitos administrativos. O Cdigo de Hamurabi, segundo Silva
(2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no per-
odo de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor apresenta, este cdigo apresenta uma
viso administrativa, como:
Salrios mnimos: se um homem alugar um trabalhador do campo, pa-
gar-lhe- 8 gus de cereal por ano.
Controle: se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer coi-

sa em depsito, seja o que for, mostr-lo- a uma testemunha, combi-
nar os termos do contrato e far, ento o depsito.
Responsabilidade: se um comerciante de vinhos permitir que homens

turbulentos se renam em sua casa e no os expulsar. Ser morto. O
pedreiro que constri uma casa que desmorona e mata seus residentes
ser condenado morte (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).
H muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses so outro exemplo

de povos antigos que j se utilizavam de alguma forma de planejamento, orga-
nizao, direo e controle PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos
documentos de Chow e de Mencius que fazem referncia ao PODC. Assim, con-
forme Silva (2008, p. 81), na China h mais de 3 mil anos, foram estabelecidos
Evoluo Histrica da Administrao

II
conceitos com um tom administrativo contemporneo, de organizao, coope-

rao, funes, procedimentos e tcnicas de controle. Maximiano (2009) resgata
a obra A arte da guerra de Sun Tzu como um tratado militar voltado para o
planejamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram
e se mantiveram atuais passagem dos sculos.
O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada s artes, tambm se destaca
como povo antigo que influenciou a administrao das organizaes. Maximiano
(2009) destaca alguns dos princpios gregos, como: democracia, estratgia, igual-
dade de todos perante a lei, tica na administrao pblica, raciocnio metdico e
qualidade. Silva (2008) lembra o fato do mtodo cientfico grego ter influenciado
Taylor (pai da administrao moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das
teorias administrativas, e coloca o fato dos gregos reconhecerem muito cedo
o princpio de que a produo mxima se obtm por meio do uso de mtodos
uniformes, com ritmo estipulado e algo mais.
No auge de seu imprio, Maximiano (2009) nos conta que Roma contro-
lava uma populao de 50 milhes de pessoas em um territrio que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente prximo e o norte da frica. Silva (2008) lembra
que a cincia da administrao muito aprendeu com os xitos e equvocos de
Roma na rea da organizao, o que foi, na realidade, a primeira experincia
mundial de organizao de um imprio verdadeiramente grande. Maximiano
(2009, p. 23) refora Silva colocando que:
a capacidade de construir e manter o Imprio e as instituies, muitas
das quais ainda vivem, evidncia das habilidades administrativas dos
romanos. A m administrao, no entanto, ajudou a destruir Roma no
final de seu longo perodo de glria.
Os Hebreus, tambm uma civilizao da antiguidade, nos deixaram exemplos da

importncia da administrao. Para Silva (2008), nenhum outro povo em toda a
histria da humanidade [...], exerceu tamanha influncia sobre a civilizao, com
uma possvel exceo dos gregos. O autor cita Moiss, um grande lder hebreu e um
administrador cujas habilidades no governo, na legislao e nas relaes humanas o
tornaram figura de destaque, sendo o responsvel pela libertao dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organizao administrativa vem da Igreja Catlica. Silva
(2008) fala da necessidade de se criar uma organizao com mais rigor em seus

62 - 63
objetivos, doutrinas e conduta das atividades crists, tendo em vista o franco

crescimento dessa organizao religiosa e que continua viva at os dias de hoje.
Durante a Idade Mdia, a cidade de Veneza do sculo XV contava com uma
grande frota mercante privada. Silva (2008, pp. 87-88) diz que foi aberto um esta-
leiro para fins de defesa:
O Arsenal tinha um propsito triplo: fabricar e montar galeras de guer-
ra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos at
quando fosse necessrio; e consertar e reequipar navios j manufatura-
dos. Para reduzir os custos e aumentar a eficincia, os venezianos que
dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma srie de tcni-
cas administrativas que ainda esto em uso atualmente. Essas tcnicas

incluam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas
de recompensa, padronizao, controle contbil, controle de estoques,
controle de custos e controle de armazns.
Por fim, chegamos ao perodo da Revoluo Industrial, onde a mecanizao da

indstria traz profundas transformaes socioeconmicas e culturais modifi-
cando para sempre a sociedade, obrigando que a administrao passe a ser tratada
como cincia e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje.
Como vimos anteriormente, a Revoluo Industrial trouxe profundas mudan-

as na sociedade da poca. A migrao da zona rural para as cidades cresceu de
maneira desordenada, trazendo caos social na regio urbana. Tal crescimento
tambm aconteceu com as organizaes. Indstrias cada vez maiores recrutavam
muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h sem nenhum tipo
de benefcio social e recebendo salrios muito baixos. Este cenrio representava
problemas sociais muito graves, condies de trabalho insalubres e uma produtivi-
dade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal.
Para tentar reverter esta situao, alguns estudiosos comearam a desen-
volver metodologias em uma tentativa de diminuir a ineficincia do processo

II
produtivo nas organizaes, dando incio ao que ficou conhecido como a escola
da administrao cientfica. Silva (2008, p. 108) lembra que os princpios da
administrao cientfica se basearam na estrutura formal e nos processos das
organizaes, ou seja, a preocupao central estava, como foi dito anterior-
mente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre
aumentar a eficincia e eficcia.
O principal representante desse perodo foi Frederick W. Taylor, que ficou conhe-
cido como o pai da administrao cientfica. Segundo Silva (2008, pp. 108-109):
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu de uma famlia Quaker
na Pensilvnia, nos Estados Unidos.
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos mtodos de trabalho

por meio da aplicao de mtodos cientficos em vrias empresas nor-
te-americanas. Taylor no possua treinamento em administrao e se
baseava somente em suas investigaes sobre o que deveria ser feito.
Alm de proporcionar maiores lucros aos patres e de valorizar o traba-

lho dos operrios, isso assegurou a todos uma prosperidade mtua, que
se refletiu satisfatoriamente na prpria riqueza do pas.
Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um tero

do que poderia ser. A essa restrio de produo ele denominou vadia-
gem sistemtica. [...]
Taylor culpou a administrao, e no os operrios, porque era funo

dos gerentes projetar atividades de maneira apropriada e oferecer in-
centivos adequados para estimular a produo dos operrios.
Entre as contribuies de Taylor, as mais conhecidas so as publicadas no livro

Princpios da administrao cientfica onde, segundo Maximiano (2009, p. 35):
1. O objetivo da boa administrao era pagar salrios altos e ter bai-
xos custos de produo.
2. Com esse objetivo, a administrao deveria aplicar mtodos de

pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e trei-

nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatveis.
4. Deveria haver uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre

a administrao e os trabalhadores, para garantir um ambiente psi-
colgico favorvel desses princpios.

64 - 65
Chiavenato (1993, p. 64) refora o autor anterior citando o que Taylor chamou
de organizao racional do trabalho (ORT):
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prmios de produo;

6. Conceito de homo economicus;
7. Condies ambientais de trabalho;
8. Padronizao de mtodos e de mquinas;
9. Superviso funcional.
A ORT a base da cincia administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou

todos os demais estudos da administrao que surgiram a partir de ento pelos
seguidores de Taylor.
Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido
o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o
fato do Taylorismo ter se desenvolvido em uma poca de notvel expanso
da indstria e junto com outra inovao revolucionria do incio do sculo: a
linha de montagem de Henry Ford. Entretanto, no foi s por sua inovao
na produo que destacamos Ford, seu modelo administrativo tambm cha-
mava a ateno. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contnuo baseado
principalmente nos princpios da produtividade, da intensificao e da eco-
nomicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica:
O princpio da produtividade recomenda o mximo de produo
dentro de um perodo determinado (com distribuio do ganho
para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela
reduo de custos que se transforma em reduo de preos);
O princpio da intensificao consiste em aumentar a velocidade

rotatria do capital circulante, visando pouca imobilizao dele e
grande rapidez em sua recuperao (o capital de giro obtido dos
prprios consumidores);

II
O princpio da economicidade refere-se a reduzir ao mnimo o vo-

lume de matria-prima em curso de transformao (uma vez que
o tempo a expresso da energia humana e o estoque representa
trabalho humano armazenado).
Utilizando-se desses princpios, Ford conseguiu otimizar sua eficcia produtiva

de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuio de produ-
o de um automvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos.
Com sua filosofia de produo em massa, preos baixos, altos salrios
e organizao eficiente do trabalho, destacando-se a a rapidez de fa-
bricao, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de admi-
nistrao eficiente e individual que a histria conhece (SILVA, 2008,
p. 121).
Apesar dos grandes avanos que os estudos da administrao cientfica imple-

mentados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes tambm foram alvos
de crticas, principalmente por destacar o fato da administrao cientfica lidar
somente com aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos humanos da
produo.
Silva (2008, p. 122) aponta as crticas ao sistema de Taylor resumido em
dois grupos:
Mecanizao: desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornan-
do-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psi-
cossociais;
Esgotamento fsico: resultado frequente da nsia do operrio em

realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.
Como consequncia, esse sistema tende a:

Especializar demasiadamente a produo do operrio, tornando-o
apndice da mquina;
Destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento

interpessoal;
Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos

operrios.
Mesmo com crticas, preciso ressaltar a importncia de Taylor como o precur-

sor dos estudos avanados da administrao e da transformao organizacional
que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade

66 - 67
em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar

com o desenvolvimento das teorias administrativas.
Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da

administrao. A maioria de suas propostas so utilizadas ainda hoje, por isso
ele considerado o pai da administrao moderna.

Maximiamo (2009, p. 38) relata que:
Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de minerao em 1888.
A empresa estava beira da falncia, mas quando Fayol se aposentou,
em 1918, sua situao financeira era slida. Esse resultado ele atribuiu
a seu sistema de administrao, uma ideia que se dividia em trs partes
principais:
A administrao uma funo distinta das demais funes, como

finanas, produo e distribuio.
A administrao um processo de planejamento, organizao, co-

mando, coordenao e controle [...].
O sistema da administrao pode ser ensinado e aprendido.
Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para

ele, toda organizao possui seis funes fundamentais apresentadas por Silva
(2008, p. 134):
1. Atividades tcnicas: relacionadas com a transformao e produo
de bens (produtos e servios);
2. Atividades comerciais: relacionadas com as transaes de compra,

venda e permuta;
3. Atividades financeiras: relacionadas com a captao e bom uso do

capital;
4. Atividades contbeis: relacionadas com os controles e registros das

despesas organizacionais (como inventrios, balanos, custos e es-
tatsticas);
II
5. Atividades de segurana: relacionadas com a preservao e prote-

o das pessoas e dos bens;
6. Atividades administrativas: relacionadas com a integrao de todas

as operaes da organizao; as atividades administrativas coorde-
nam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, inter-
ferncia / influncia sobre elas.
Para Fayol, a funo administrativa a mais importante e deve ser dividida em:
previso, organizao, comando, coordenao e controle, detalhadas por Silva
(2008, p. 135):
Previso: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provises para realizar esse plano (essa funo deu origem funo
de planejamento). A previso comporta trs aspectos: projeo (o
futuro uma continuao do passado); predio (o futuro no
continuao do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro no continuao do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para

transformar o plano em ao.
Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e

obteno das coisas feitas.
Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as ati-

vidades e esforos.
Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade

com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Esta funo evoluiu e atualmente conhecida como PODC (Planejamento,

Organizao, Direo e Controle), sendo um dos conceitos tericos mais impor-
tantes da administrao.
A teoria da administrao, para Fayol, tambm conta com 14 princpios
gerais e, segundo Silva (2008), so ainda considerados, por grande parte dos
administradores, teis na prtica administrativa contempornea. Escritos em
1916, so apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Diviso de trabalho: Fayol props a especializao do trabalho
como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organi-
zao.

68 - 69
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade o direito de dar

ordens e o poder para a exata obedincia. A responsabilidade en-
volve ser confivel e, desse modo, est naturalmente associada
autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforo comum dos traba-

lhadores, de maneira ordenada; punies, entretanto, deveriam se
aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens

de um gerente somente.
5. Unidade de direo: a organizao deve se mover em uma direo

e um objetivo comum.
6. Subordinao do interesse individual ao interesse geral: os inte-

resses de uma pessoa (ou grupo) no deveriam prevalecer sobre os
interesses da organizao.
7. Remunerao de pessoal: o pagamento deveria ser justo no ex-

plorativo e recompensar o bom desempenho.
8. Centralizao: os graus de centralizao/descentralizao adota-

dos dependem de cada organizao especfica na qual o gerente
est trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente posio

hierrquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais

igualmente possvel.
12. Estabilidade do pessoal no cargo: a reteno dos trabalhadores

mais produtivos deveria ser alta prioridade da administrao.
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do

trabalhador.
14. Esprito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a har-

monia e a boa vontade geral entre os empregados.
Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que no existe nada
rgido ou absoluto quando se trata de problemas de administrao; tudo uma
questo de proporo.
II
Considerada por muitos a grande vil da organizao, a burocracia essencial

para a administrao das empresas. Silva (2008) coloca que a burocracia como
forma de organizao das atividades humanas muito antiga; entretanto, como
teoria desenvolvida, com objetivos especficos, s surgiu com Max Weber.
O surgimento da teoria da burocracia para a administrao se deu por volta
dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp. 410-411), em funo princi-
palmente dos seguintes aspectos:
Shutterstock
a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clssica como da teoria

das relaes humanas, ambas oponentes e contraditrias ente si,
mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envol-
vente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos
de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando
a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da
estrutura como dos participantes da organizao.
b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de

caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comporta-

70 - 71
mento dos membros dela participantes, e aplicvel no-somente

fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principal-
mente s empresas.
c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores
verificaram que a indstria em grande escala depende da sua or-
ganizao, da administrao e do grande nmero de pessoas com
diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser
colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis
hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pir-
mide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas,
devem ser dirigidos e controlados [...].
d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da desco-

berta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa te-
oria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa
maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exati-
do, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que
suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Bu-
rocracia props um modelo de organizao e os administradores
no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A
partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser
a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber pro-
curavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem s organizaes por meio
de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras
sistemticas.
Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes caracters-
ticas (SILVA, 2008, p. 147):
1. Diviso de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padres.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade.
II
A burocracia, com essas caractersticas, faz com que a organizao responda com
consequncias previsveis em seu funcionamento sempre em busca da maior efi-
cincia. Entretanto, esta previsibilidade burocrtica leva ineficincia.
O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que
enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantes
de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas
diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance
(CHIAVENATO, 1993, p. 429).
Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud

CHIAVENATO, 1993, p. 431) deu o nome de disfunes da burocracia, para
designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Basicamente, as
disfunes da burocracia so:
1. Internacionalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelrio.
3. Resistncia a mudanas.
4. Despersonalizao do relacionamento.
5. Categorizao como base do processo decisorial.
6. Superconformidade s rotinas e procedimentos.
7. Exibio de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.
Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organizao,

preciso que fique claro ser praticamente impossvel administrar organizaes a
partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estru-
tura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993,
p. 462) conclui que, apesar de todas as limitaes e restries, a burocracia tal-
vez uma das melhores alternativas de organizao, provavelmente muito superior
a vrias outras alternativas tentadas no decorrer do sculo XX.

72 - 73
Como voc deve ter percebido, at este momento os estudiosos da administrao

tm mantido sua ateno a questes estruturais da organizao. Taylor e Ford
focaram na produo, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou
seja, nenhum deles se aprofundou em questes humanas.
Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primei-
ros a perceberem a existncia de correlao entre a eficincia organizacional e o
comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que Follet tentou imple-
mentar uma filosofia de administrao baseada na tese de que qualquer sociedade

duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos
motivacionais do indivduo do grupo.
O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser
humano ter necessidade de convvio social e, principalmente, ser aceito pelo
grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela
apresentou a tese de que s poderia encontrar o verdadeiro homem na organi-
zao do grupo onde suas potencialidades individuais permaneam at que elas
sejam liberadas pela vida do grupo.
Follet tambm percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das
grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores pbli-
cos: poder, controle, participao e conflito. Desta forma, para ela, o objetivo da
administrao conseguir integrar as pessoas com a coordenao de suas ati-
vidades uma vez que a coordenao era o ncleo central da administrao e,
como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expe isso por meio de
quatro princpios:
1. Coordenao pelo contato direto entre os diversos nveis na orga-
nizao;
2. Coordenao do processo de planejamento, que deve envolver os

participantes desde o incio do processo;
3. Coordenao pelos relacionamentos recprocos, em que todas as

partes influenciam e so influenciadas por outros;
4. Coordenao como um processo contnuo, que no deve ter fim,

como funo administrativa nas organizaes.
II
Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por
Follet foi a lei da situao. Silva (2008, p. 173) expe que para ela, a situao con-
creta que governa as ordens a serem dadas e a ateno que as pessoas daro a
essas ordens, ou seja, necessrio que se afastem os elementos subjetivos, como
vontade pessoal do chefe, de modo que a prpria situao determine o que certo
ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de
acordo com a teoria de Follet, o grupo que tem o poder de deciso sobre como
tratar as ordens recebidas da gerncia. Esta forma de atuao sugere substituir a
coero pela co-ao, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder
desenvolvendo o poder com em vez do poder sobre.
Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker
Follet em:
A reduo do conflito, por meio de uma integrao de interesses;
A obedincia lei da situao, para a integrao do trabalho;
A elaborao de processos psicolgicos bsicos, para a integrao

dos indivduos no grupo de trabalho.
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard tambm orbitou seus estu-
dos da administrao levando em considerao aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), Barnard desenvolveu estudos e teo-
rias de organizao cujo propsito era estimular o exame da natureza dos
sistemas cooperativos. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), a organi-
zao influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos,
modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperao resultar em processo,
a meta ser alcanada.
O que Barnard sugere relacionar eficincia/eficcia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja:
Um sistema formal de cooperao requer um objetivo ou um propsito;
se a cooperao resultar em processo, a meta ser alcanada e o sistema
ser eficaz.
O conceito de eficincia diferente; eficincia cooperativa o resultado

das eficincias individuais, desde que a cooperao seja dirigida somen-
te para satisfazer motivos individuais (SILVA, 2008, p. 176).

74 - 75
Para que voc possa entender melhor, quando o indivduo alcana objetivos pes-
soais este est sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivduo se torna eficaz
quando alcana os objetivos organizacionais.
Finalmente,
tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para in-
tegrar as pessoas e as organizaes. Follet focalizou mais as pessoas e
como elas podiam direcionar seus esforos para os objetivos; Barnard
estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizaes (SIL-
VA, 2008, p. 179).
Como vimos anteriormente, os estudiosos da administrao vinham preocu-

pando-se apenas com o processo de produo dentro das organizaes. Apesar
de todos os esforos despendidos, os administradores continuavam enfrentando
dificuldades em melhorar a eficincia e eficcia organizacional. As teorias exis-
tentes no estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso,
algumas teorias comearam a relacionar o comportamento humano com a pro-
dutividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem
essa abordagem. neste mesmo perodo que surge o que ficou conhecido como
a psicologia industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor
em suas teorias da administrao cientfica. Silva (2008) relata que a psicologia
industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as
habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organiza-
o. Em resumo, a psicologia do trabalho da poca se apoiava em dois fatores:
1. Anlise e adaptao do trabalhador ao trabalho, em que os estudos
predominantes eram sobre processo de seleo do pessoal, mto-
dos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho;
2. Anlise e adaptao do trabalho ao trabalhador, em que os temas

predominantes eram sobre o estudo da motivao da liderana e os
relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185).

II
Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficincia e eficcia

da administrao cientfica com foco no indivduo e nos benefcios sociais obti-
dos por meio da aplicao do mtodo cientfico. Depois de Munsterberg, muitos
outros estudiosos apareceram.
A Experincia de Hawthorne
Nenhuma outra experincia relacionada administrao no incio do sculo XX
teve tanto destaque quanto a experincia de Hawthorne. Maximiano (2009, p.
44) destaca o fato desta experincia ter sido um dos eventos mais importantes
na histria do enfoque comportamental na administrao, sendo que esta reve-
lou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida
para os estudos sistemticos sobre o sistema social das organizaes. O mesmo
autor continua apontando que a experincia de Hawthorne demonstrou que o
principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos fun-
cionrios (MAXIMIANO, 2009, p. 44).
Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido
em 4 fases. As fases e as concluses so apresentadas a seguir por Chiavenato
(2003, pp. 102107):

76 - 77
1. Primeira fase da experincia de Hawthorne
Na primeira fase da experincia foram esco- inclinado com um contador de peas que
lhidos dois grupos de operrios que faziam marcava a produo em fita perfurada.
o mesmo trabalho e em condies idnti-
cas: um grupo de observao trabalhava A produo foi o ndice de comparao
sob intensidade de luz varivel, enquanto o entre o grupo experimental (sujeito a
grupo de controle tinha intensidade cons- mudanas nas condies de trabalho) e
tante. Pretendia-se conhecer o efeito da o grupo de controle (trabalho em condi-
iluminao sobre o rendimento dos ope- es constantes). O grupo experimental
rrios. Os observadores no encontraram tinha um supervisor, como no grupo de
correlao direta entre ambas as variveis, controle, alm de um observador que per-
mas verificaram, desapontados, a existn- manecia na sala e observava o trabalho e
cia de uma varivel difcil de ser isolada, assegurava o esprito de cooperao das
denominada fator psicolgico: os operrios moas. Elas foram convidadas para partici-
reagiam experincia de acordo com suas par na pesquisa e esclarecidas quanto aos
suposies pessoais, ou seja, eles se julga- seus objetivos: determinar o efeito de cer-
vam na obrigao de produzir mais quando tas mudanas nas condies de trabalho
a intensidade de iluminao aumentava e, (perodos de descanso, lanches, reduo no
o contrrio, quando diminua. Comprovou- horrio de trabalho etc.). Eram informadas
se a preponderncia do fator psicolgico a respeito dos resultados e as modificaes
sobre o fator fisiolgico: a eficincia dos eram antes submetidas a sua aprovao.
operrios afetada por condies psico- Insistia-se para que trabalhassem dentro
lgicas. Reconhecendo o fator psicolgico do normal e que ficassem vontade no
apenas quanto sua influncia negativa, trabalho. A pesquisa com o grupo experi-
os pesquisadores pretenderam isol-lo ou mental foi dividida em 12 perodos, para
elimin-lo da experincia, por consider observar sua produo.
-lo inoportuno.
1 Este perodo durou duas semanas. Foi
2. Segunda fase da experincia da estabelecida a capacidade produtiva
Hawthorne em condies normais de trabalho
(2.400 unidades semanais por fora)
A segunda fase da experincia comeou em que passou a ser comparada com a
1927. Foi criado um grupo de observao dos demais perodos.
(ou grupo experimental): cinco moas mon-
tavam os rels, enquanto uma sexta operria 2 Este perodo durou cinco semanas.
fornecia as peas para abastecer o trabalho. O grupo experimental foi isolado na
A sala de provas era separada do departa- sala de provas, mantendo-se as condi-
mento (onde estava o grupo de controle) es e o horrio de trabalho normais e
por uma diviso de madeira. O equipamento medindo-se o ritmo de produo. Ser-
de trabalho era idntico ao utilizado no viu para verificar o efeito da mudana
departamento, apenas incluindo um plano de local de trabalho.
3 Neste perodo modificou-se o sistema Houve acentuado aumento da pro-
de pagamento. No grupo de controle duo.
havia o pagamento por tarefas em
grupo. Os grupos eram numerosos - 9 Neste perodo o grupo experimental
compostos por mais de cem moas passou a trabalhar at s 16 horas. A
-; as variaes de produo de cada produo permaneceu estacionria.
moa eram diludas na produo e
no se refletiam no salrio indivi- 10 Neste perodo o grupo experimen-
dual. Separou-se o pagamento do tal voltou a trabalhar at s 17 horas,
grupo experimental e, como ele era como no 7 perodo. A produo
pequeno, os esforos individuais reper- aumentou bastante.
cutiam diretamente no salrio. Esse
perodo durou oito semanas. Verificou- 11 Neste perodo estabeleceu-se a
se aumento de produo. semana de cinco dias, com sbado
livre. A produo diria do grupo expe-
4 Este perodo marca o incio da intro- rimental continuou a subir.
duo de mudanas no trabalho: um
intervalo de cinco minutos de des- 12 Neste perodo voltou-se s mesmas
canso no perodo da manh e outro condies do 3 perodo, tirando-
igual no perodo da tarde. Verificou-se se todos os benefcios dados, com o
novo aumento de produo. assentimento das moas. Esse perodo,
ltimo e decisivo, durou 12 semanas.
5 Neste perodo os intervalos de des- Inesperadamente, a produo atingiu
canso foram aumentados para dez um ndice jamais alcanado anterior-
minutos cada, verificando-se novo mente (3.000 unidades semanais por
aumento de produo. moa).
6 Neste perodo introduziu-se trs inter- As condies fsicas de trabalho foram

valos de cinco minutos na manh e trs iguais nos 7, 10 e 12 perodos. Contudo, a
tarde. A produo no aumentou, produo aumentou seguidamente de um
havendo queixas das moas quanto perodo para o outro. No 11 perodo, um
quebra do ritmo de trabalho. ano aps o incio da experincia, os pes-
quisadores perceberam que os resultados
7 Neste perodo voltou-se a dois interva- eram estranhos. Havia um fator psicolgico
los de dez minutos, em cada perodo, que j havia aparecido na experincia ante-
servindo-se um lanche leve. A produ- rior sobre iluminao.
o aumentou novamente.
A experincia da sala de montagem de rels
8 Neste perodo foram mantidas as mes- trouxe as seguintes concluses:
mas condies do perodo anterior,
e o grupo experimental passou a tra- a) as moas gostavam de trabalhar na
balhar at s 16h30min e no at s sala de provas porque era divertido e
17 horas, como o grupo de controle. a superviso branda (ao contrrio da
78 - 79
superviso de controle rgido na sala empregados para conhecer suas atitudes

de montagem) permitia trabalhar com e sentimentos, ouvir suas opinies quanto
liberdade e menor ansiedade; ao trabalho e tratamento que recebiam,
bem como ouvir sugestes a respeito
b) havia um ambiente amistoso e sem do treinamento dos supervisores. O pro-
presses, no qual a conversa era per- grama foi bem recebido entre operrios
mitida, o que aumentava a satisfao e supervisores e os resultados se mos-
no trabalho; traram animadores. Em funo disso, foi
criada a Diviso de Pesquisas Industriais
c) no havia temor ao supervisor, pois para ampliar o programa de entrevistas e
esse funcionava como orientador; entrevistar anualmente todos os emprega-
dos. Para uma empresa com mais de 40.000
d) houve um desenvolvimento social do empregados, o plano se revelou ambicioso.
grupo experimental. As moas faziam Entre 1928 e 1930 foram entrevistados
amizades entre si e tornaram-se uma cerca de 21.126 empregados.
equipe;
Em 1931, adotou-se a tcnica da entrevista
e) o grupo desenvolveu objetivos no-diretiva, que permitia que os operrios
comuns, como o de aumentar o ritmo falassem livremente, sem que o entrevista-
de produo, embora fosse solicitado dor desviasse o assunto ou tentasse impor
a trabalhar normalmente. um roteiro prvio. Com a organizao infor-
mal, os operrios se mantm unidos atravs
6. Terceira fase da experincia de de laos de lealdade. Quando o operrio
Hawthorne pretende tambm ser leal empresa, essa
lealdade dividida entre o grupo e a com-
Preocupados com a diferena de atitudes panhia traz conflito, tenso, inquietao e
entre as moas do grupo experimental descontentamento. Para estudar esse fen-
e as do grupo de controle, os pesquisa- meno, os pesquisadores desenvolveram
dores se afastaram do objetivo inicial de uma quarta fase da experincia.
verificar as condies fsicas de trabalho e
passaram a se fixar no estudo das relaes 7. Quarta fase da experincia de
humanas no trabalho. Verificaram que, no Hawthorne
grupo de controle, as moas consideravam
humilhante a superviso vigilante e cons- Foi escolhido um grupo experimental
trangedora. Apesar de sua poltica pessoal para trabalhar em uma sala especial com
aberta, a empresa pouco ou nada sabia condies de trabalho idnticas s do
acerca dos fatores determinantes das atitu- departamento. Um observador ficava den-
des das operrias em relao superviso, tro da sala e um entrevistador do lado de
aos equipamentos de trabalho e prpria fora entrevistava o grupo. Essa experin-
organizao. cia visava analisar a organizao informal
dos operrios. O sistema de pagamento era
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de baseado na produo do grupo, havendo
Entrevistas (Interviewing Program) com os um salrio-hora com base em fatores e
um salrio mnimo horrio, para o caso de tativas grupais. a capacidade social do
interrupes na produo. Os salrios s trabalhador que determina o seu nvel de
podiam ser maiores se a produo total competncia e eficincia e no sua capa-
aumentasse. Assim que se familiarizou cidade de executar movimentos eficientes
com o grupo experimental, o observador dentro do tempo estabelecido. Quanto
pde constatar que os operrios dentro da maior a integrao social no grupo de tra-
sala usavam vrias artimanhas - logo que balho, tanto maior a disposio de produzir.
os operrios montavam o que julgavam Se o empregado apresentar excelentes con-
ser a sua produo normal, reduziam seu dies fsicas e fisiolgicas para o trabalho
ritmo de trabalho. Os operrios passaram e no estiver socialmente integrado, sua
a apresentar certa uniformidade de senti- eficincia sofrer a influncia de seu desa-
mentos e solidariedade grupal. O grupo juste social.
desenvolveu mtodos para assegurar suas
atitudes, considerando delator o membro b) Comportamento social dos empregados
que prejudicasse algum companheiro e
pressionando os mais rpidos para estabili- O comportamento do indivduo se apia
zarem sua produo por meio de punies totalmente no grupo. Os trabalhadores no
simblicas. Essa quarta fase permitiu o agem ou reagem isoladamente como indi-
estudo das relaes entre a organizao vduos, mas como membros de grupos. A
informal dos empregados e a organizao qualquer desvio das normas grupais, o tra-
formal da fbrica. balhador sofre punies sociais ou morais
dos colegas, no intuito de se ajustar aos
A Experincia de Hawthorne foi suspensa padres do grupo. Enquanto os padres do
em 1932 por motivos financeiros. Sua grupo permanecerem imutveis, o indiv-
influncia sobre a teoria administrativa foi duo resistir a mudanas parano se afastar
fundamental, abalando os princpios bsi- deles.
cos da Teoria Clssica ento dominante.
c) Recompensas e sanes sociais
8. Concluses da experincia de
Hawthorne O comportamento dos trabalhadores est
condicionado a normas e padres sociais.
A Experincia de Hawthorne proporcionou Os operrios que produziram acima ou
o delineamento dos princpios bsicos da abaixo da norma socialmente determinada
Escola das Relaes Humanas. Suas con- perderam o respeito e a considerao dos
cluses so as seguintes: colegas. Os operrios preferiram produzir
menos - e ganhar menos - a pr em risco
a) O nvel de produo resultante da suas relaes amistosas com os colegas.
integrao social Cada grupo social desenvolve crenas e
expectativas em relao Administrao.
O nvel de produo no determinado Essas crenas e expectativas - sejam reais
pela capacidade fsica ou fisiolgica do ou imaginrias - influem nas atitudes e nas
empregado (como afirmava a Teoria normas e padres de comportamento que
Clssica), mas por normas sociais e expec- o grupo define como aceitveis. As pessoas
80 - 81
so avaliadas pelo grupo em relao a essas humano nas organizaes, a Teoria das
normas e padres de comportamento: so Relaes Humanas passou a estudar essa
bons colegas se seu comportamento se interao social. As relaes humanas so
ajusta a suas normas e padres de com- as aes e as atitudes desenvolvidas a par-
portamento ou so pssimos colegas se o tir dos contatos entre pessoas e grupos.
comportamento se afasta delas. Cada pessoa possui uma personalidade
prpria e diferenciada que influi no com-
d) Grupos informais portamento e nas atitudes das outras com
quem mantm contatos e , por outro lado,
Enquanto os clssicos se preocupavam com igualmente influenciada pelas outras. As
aspectos formais da organizao (como pessoas procuram ajustar-se s demais pes-
autoridade, responsabilidade, especiali- soas e grupos: querem ser compreendidas,
zao, estudos de tempos e movimentos, aceitas e participar, no intuito de atender
princpios gerais de Administrao, depar- a seus interesses e aspiraes pessoais. O
tamentalizao etc.), os autores humanistas comportamento humano influenciado
se concentravam nos aspectos informais pelas atitudes e normas informais existen-
da organizao (como grupos informais, tes nos grupos dos quais participa. dentro
comportamento social dos empregados, da organizao que surgem as oportunida-
crenas, atitude e expectativa, motivao des de relaes humanas, devido ao grande
etc.). A empresa passou a ser visualizada nmero de grupos e interaes resultantes.
como uma organizao social composta A compreenso das relaes humanas per-
de grupos sociais informais, cuja estrutura mite ao administrador melhores resultados
nem sempre coincide com a organizao de seus subordinados e a criao de uma
formal da empresa, ou seja, com os prop- atmosfera na qual cada pessoa encora-
sitos definidos pela empresa. jada a exprimir-se de forma livre e sadia.
Os grupos informais constituem a organiza- f ) Importncia do contedo do cargo

o humana da empresa, muitas vezes em
contraposio organizao formal esta- A especializao no a maneira mais efi-
belecida pela direo. Os grupos informais ciente de diviso do trabalho. Embora no
definem suas regras de comportamento, tenham se preocupado com esse aspecto,
formas de recompensas ou sanes sociais, Mayo e seus colaboradores verificaram que
objetivos, escala de valores sociais, cren- a especializao proposta pela Teoria Cls-
as e expectativas que cada participante sica no cria a organizao mais eficiente.
vai assimilando e integrando em suas ati- Observaram que os operrios trocavam de
tudes e comportamento. posio para variar e evitar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas
e) Relaes humanas trocas provocavam efeitos negativos na
produo, mas elevavam o moral do grupo.
No local de trabalho, as pessoas participam O contedo e a natureza do trabalho tm
de grupos sociais dentro da organizao influncia sobre o moral do trabalhador.
e mantm-se em uma constante intera- Trabalhos simples e repetitivos tornam-se
o social. Para explicar o comportamento montonos e maantes afetando negativa-
mente a atitude do trabalhador e reduzindo e irracionais do comportamento humano
a sua satisfao e eficincia. merecem ateno especial da Teoria das
Relaes Humanas. Da a denominao
g) nfase nos aspectos emocionais de socilogos da organizao aos auto-
res humanistas.
Os elementos emocionais no planejados
Fonte: Chiavenato (2003, pp. 102107).

82 - 83
Sem sombra de dvidas que a escola das relaes humanas foi um avano sig-
nificativo para os estudos da administrao, entretanto, como tudo na vida, esta
teoria tambm recebeu crticas que Silva (2008, pp.196-197) apresenta:
1. Validade cientfica: muitas das concluses no so sustentadas por
adequada evidncia cientfica.
2. Miopia dos enfoques: [...]
a) Falta de foco adequado no trabalho: muita nfase nos relaciona-

mentos interpessoais e nos grupos informais;
b) Negligncia da dimenso da satisfao do trabalho: excesso de mo-

tivao econmica para controlar o comportamento humano;
c) Pesquisas das relaes humanas concernentes a operrios: os nveis

gerenciais no podem ser delineados em termos de comportamen-
to, mesmo de forma simples, com base nesses estudos.
3. Superpreocupao com a felicidade: os estudos de Hawthorne

sugeriam que empregados felizes sero empregados produtivos.
Essa relao entre felicidade e satisfao no trabalho infeliz, por-
que representa uma viso simplista da natureza do homem.
4. Mal entendido do sentido de participao: alguns dos estudiosos

ps-Hawthorne viam a participao como um lubrificante que re-
duziria a resistncia a autoridade formal e levaria os trabalhadores
ao alcance das metas organizacionais.
5. Viso da deciso de grupo: mesmo com a evidncia da pesquisa

sobre a superioridade da deciso individual; o individuo no quer
perder sua identidade ou no quer ser identificado s pelo grupo.
6. Gerao de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito

como uma fora criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam
que o conflito era ruim e devia ser minimizado. [...] o conflito
existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados
mais eficazes.
7. Antiindividualismo: o movimento das relaes humanas antiin-

dividualista. Aqui a disciplina do chefe simplesmente substitu-
da pela disciplina do grupo, forando o individuo a sacrificar seus
valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padres
grupais.
A Experincia de Hawthorne
II
A Escola
Comportamentalista
Elton Mayo abriu caminho para o estudo do

comportamento humano na administrao Shutterstock
das empresas. A partir de ento, diversos estudiosos passaram a se dedicar em

tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva com-
portamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos
das teorias administrativas, foi a existncia dos grupos informais. Neste mesmo
caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administrao de empresas e passa
a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008)
coloca que o ncleo central da teoria de Lewin enfatiza a coeso grupal, padres
grupais, motivao, participao, processo decisrio, produtividade, tenses,
estilos de liderana etc.
Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem rela-
o com a motivao. Silva (2008, p. 203) explica que motivao alguma fora
direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a
fim de preencher uma necessidade ou expectativa.
T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro caracters-
ticas especficas para definir motivao:
A motivao definida como um fenmeno individual: cada pes-
soa nica, e todas as teorias maiores assim o consideram;
A motivao descrita, geralmente, como intencional: conside-

ra-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos
que so influenciados pela motivao so vistos como escolhas
de ao;
A motivao multifacetada: os fatores de maior importncia so:

(1) o que mantm as pessoas ativas (estmulo) e (2) a fora de
um indivduo para adotar o comportamento desejado (escolha do
comportamento);
O propsito das teorias de motivao predizer o comportamen-

to: a motivao no comportamento em si, e no desempenho;
motivao se refere ao e s foras internas e externas que in-
fluenciam a escolha de ao de um indivduo.

84 - 85
1 2
Necessidade individual
Procura das alternativas
no satisfeita
O indivduo continua Escolha da alternativa

6 no motivado a satisfazer para alcanar o satisfator 3
a necessidade deste modo da necessidade
Tomada de ao para o alcance

Reavaliao da situao
do satisfator da necesidade
5 4
Figura 13: O ciclo da motivao

Fonte: Silva (2008, p. 206)
Das diversas teorias de motivao existentes, a mais conhecida a teoria da hie-

rarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria prope que os indivduos tero
seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas
priorizadas conforme a Figura 14:
Teoria da hierarquia Teoria dos Teoria das necessidades

Teoria ERC
das necessidades dois fatores adiquiridas
(Alderfer)
(Maslow) (Herzberg) (McClelland)
Auto-realizao Crescimento Motivador Realizao e poder

Estima Crescimento Motivador Realizao e poder
Sociais Relacionamento Manuteno Associao (afiliao)
Segurana Existncia Manuteno No classificadas
Fisiolgicas Existncia Manuteno No classificadas
Necessidades no As necessidades de
As necessidades Fatores de manuteno
satisfeitas podem estar motivao so
devem ser alcanadas (higiene) no motivaro
em qualquer nvel ao desenvolvidas por
em ordem hierrquia os empregados
mesmo tempo meio da experincia
Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow

A motivao das pessoas se d conforme cada uma das necessidades suprida,

ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais
imediatas. Conforme elas vo sendo realizadas, busca-se aquelas que estejam na
sequncia, conforme a hierarquia das necessidades.
A Escola Comportamentalista
II
A partir de Maslow outras teorias surgiram, entretanto, o ncleo se mantm

muito parecido com algumas variaes, as quais podemos verificar na Figura 15:
Necessidades de
de auto-realizao motivao (crescimento)
de estima
sociais
de segurana
Necessidades de
fisiolgicas sobrevivncia (bsicas)
Figura 15: Uma comparao das quatro teorias de contedo de motivao

Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista a Teoria X e

Y de McGregor. Nesta teoria, seu autor (apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que
toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos
indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s, mas bastante
da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano.
Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano,
como podemos ver no Quadro 4:
TEORIA X TEORIA Y
Centrada na produo Centrada no empregado

Autocrtica Democrtica
Controle externo Controle interno
Papel gerencial
Superviso prxima, com Superviso ampla, com

comportamento diretivo. comportamento de apoio.

86 - 87
TEORIA X TEORIA Y
Enfoque principal
nfase no controle, na coero e na nfase no crescimento, na autonomia

punio. e na recompensa.
Natureza humana
As pessoas, por natureza, gostam do

As pessoas so preguiosas, tm falta

trabalho, querem fazer o melhor e
de ambio, precisam ser conduzidos
so motivadas pelo autocontrole e
e tm baixo nvel de motivao.
autodesenvolvimento.
Quadro 4: As caractersticas da teoria X e Y

Em resumo, a teoria X supe que o homem seja, por natureza, indolente, no se

interessa pelo trabalho, no tem ambio, desgosta da responsabilidade e pre-
fere ser dirigido.
J a teoria Y contrape a teoria X dizendo que o indivduo no , por natu-
reza, preguioso e no confivel.
A importncia dessas teorias o fato de que, conhecendo as pessoas que
trabalham na organizao, possvel tentar classific-las em uma dessas duas
teorias e assim propr um modelo de gesto especfico.
O estruturalismo uma teoria que surge para contestar as escolas da adminis-

trao cientfica e das relaes humanas. Seu principal representante Amitai
Etzioni, que julgou as teorias at ento elaboradas sobre a administrao insa-
tisfatrias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do estruturalismo,
reconhecer que os fenmenos organizacionais se interligam, interpenetram e
II
interagem de tal modo que qualquer modificao ocorrida em uma parte da

organizao afetaria todas as outras partes.
A administrao estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes
elementos:
A organizao concebida como um sistema social aberto e deli-
beradamente construdo;
Os conflitos so considerados inevitveis e at muitas vezes desej-

veis, no que se refere s relaes empresa-empregado;
Os incentivos mistos so recomendados para a motivao dos fun-
cionrios, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente,
como fonte nica de estimulao;
O sentido de homem organizacional em contraposio ao ho-

mem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social,
da dinmica de grupo, e ao homem econmico, da administrao
cientfica, de Taylor;
So visados resultados mximos, semelhana da Escola Clssica

e em oposio ao comportamentalismo, que visa resultados satisfa-
trios (SILVA, 2008, p. 261).
Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se

administrar as organizaes, para tanto, ele considera as organizaes como
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos
comuns. Ou seja, todos os integrantes da organizao precisam buscar os obje-
tivos da organizao, caso contrrio, esta deixar de existir.

88 - 89
Consideraes Finais
Nesta unidade, estudamos a evoluo dos estudos da administrao, desde seus

primeiros passos a partir dos primrdios da civilizao humana. Podemos perce-
ber que as teorias foram surgindo numa sequncia lgica onde, em um primeiro
momento, a preocupao central era com a produo, ou seja, os estudiosos
focaram sua ateno ao pessoal do cho de fbrica, como o caso da teoria da
administrao cientfica. Entretanto, novas teorias vieram para tentar explicar
as lacunas deixadas pela mesma, onde os pesquisadores perceberam que alm
da produo, a empresa tambm constituda por outros setores com a mesma

importncia, e foi justamente a que a teoria administrativa manteve seu foco.
Mesmo assim, essa teoria no conseguiu resolver todos os problemas e, na ten-
tativa de complementar a mesma, temos a teoria da burocracia.
O que alguns pesquisadores foram se dando conta era com relao ao com-
portamento das pessoas na organizao, onde o que se viu foi uma influncia
comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de
transio e das relaes humanas que sugerem tais correlaes entre compor-
tamento e produtividade. De maneira a reforar as teorias anteriores, a escola
comportamentalista passa a focar seus estudos justamente no comportamento
do ser humano dentro da organizao e desenvolve estudos especficos voltados
motivao, liderana e poder.
Por fim, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate
tudo o que havia se estudado at ento, oferecendo uma nova perspectiva de como
administrar as organizaes de maneira mais eficiente e eficaz. O importante a ser
destacado o fato de todas as teorias terem contribudo com o desenvolvimento
da administrao, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complemen-
tava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para voc ter estudado esta unidade e que
eu possa ter contribudo com o seu desenvolvimento intelectual.
Sucesso!!!
Consideraes Finais
1. A revoluo industrial contribuiu com transformaes sociais
que motivaram a necessidade de se estudar melhores prticas
administrativas. Explique o contexto social da poca e o por-
qu da necessidade de se estudar as organizaes.
2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, en-
cenou um filme chamado Tempos Modernos. Assista aos pri-
meiros 20 minutos deste filme e aponte elementos da teoria
da administrao cientfica de Taylor que foi possvel identifi-
car no mesmo.
3. Maslow foi o precursor das teorias da motivao. Explique o
funcionamento de sua teoria de modo a entender a utilizao
da mesma no contexto administrativo.
Teorias da Administrao
Reinaldo oliveira da Silva
Editora: Prentice Hall Brasil
Sinopse: o professor Reinaldo o. da Silva desenvolveu uma descrio das teo-
rias administrativas e de seus principais pensadores, facilitando aos estudantes
o entendimento do contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua
aplicao prtica. Apresentando os fundamentos das
diversas abordagens tericas da administrao des-
de as abordagens das civilizaes antigas at as pr-
ticas mais recentes Teorias da administrao apre-
senta novos estudos de casos, que permitem ao aluno
relacionar os conceitos estudados com a realidade em-
presarial de hoje. Ilustrado com figuras e quadros que
ajudam a fixar o contedo, o livro traz ainda sugestes
de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu
conhecimento, e um site de apoio com recursos adi-
cionais para estudantes e professores.
PERSPECTIVA MODERNA
III
UNIDADE
DA ADMINISTRAO
Discutir a teoria de sistemas.
Conceituar a teoria contingencial.
Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional.
Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima
organizacional.
Refletir sobre a administrao por objetivos.
Apontar elementos da administrao estratgica.
Tratar da administrao participativa.
Plano de Estudo
A Teoria de Sistemas
A Teoria Contingencial
O Desenvolvimento Organizacional
Cultura e Clima Organizacional
A Administrao por Objetivos (APO)
A Administrao Estratgica
A Administrao Participativa
94 - 95
Introduo
Prezado(a) aluno(a), a Administrao tem evoludo desde os primrdios da civi-

lizao, como vimos na unidade anterior. Agora, iremos tratar das novas teorias
que surgem com aspectos modernos sempre com o intuito de tentar resolver
questes administrativas que busquem a eficincia e a eficcia dos processos orga-
nizacionais. Para tanto, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata
da organizao como uma entidade constituda por diversas partes interdepen-
dentes e inter-relacionadas. Na sequncia, falaremos da Teoria Contingencial,
que estabelece a prtica de se tratar situaes diferentes com abordagens dife-

rentes, questionando, assim, as teorias da administrao desenvolvidas no incio
do sculo XX.
Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Organizacional,
teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um pro-
cesso sistemtico de mudanas que devem ocorrer na medida em que a empresa
vai amadurecendo, de modo a se manter a eficcia na soluo dos problemas.
Abordaremos tambm a respeito da Administrao Estratgica e sua importncia
para com a organizao e, por ltimo, iremos pontuar aspectos da Administrao
Participativa e sua importncia para o dia a dia da organizao. Sendo assim,
espero que seja possvel que voc aproveite este contedo e utilize-o, na medida
do possvel, na sua trajetria acadmica e / ou profissional.
Introduo
III
A Teoria dos Sistemas
A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao sculo XX, mais precisamente ao
ano de 1940, quando o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos,
conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estveis, crescimento
e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na qumica-fsica, cine-
mtica e termodinmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por
uma perspectiva holstica, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo
a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvol-
vimento do problema em questo, ou seja, tratar o problema como um sistema.
Alguns pesquisadores perceberam que era possvel aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organizao, assim, Silva
(2008) nos coloca que a abordagem para as organizaes cresce em parte pelos
trabalhos dos bilogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionam as
Bertalanffy defendia a ideia de que no somente os aspectos gerais das di-

ferentes cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada uma
delas podem ser utilizadas de forma sinrgica pelas outras. A partir dessa
tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais
pressupostos so:
H uma tendncia geral no sentido da integrao das vrias cincias, natu-
rais e sociais.
Esta integrao parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas.
Esta teoria pode ser um importante meio para alcanar uma teoria exata nos
campos no fsicos da cincia.
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente o uni-
verso das cincias individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade
da cincia.
Isto pode conduzir integrao, muito necessria na educao cientfica.
Fonte: Bertalanffy (1975, pp. 60-63 apud FERREIRA, 2002, p. 58)

96 - 97
organizaes industriais e comerciais ao organismo biolgico. Ferreira et al. (2002)

complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e Rosenzweig
como os primeiros a defender que a integrao da Teoria dos Sistemas Teoria
Administrativa levaria a um aprimoramento da administrao.
A Teoria Geral dos Sistemas TGS , que deriva do pensamento sistmico,
deixa perceptvel a importncia deste para a psicologia, a sociologia, a econo-
mia e muitas outras cincias. No entanto, sua denominao quando aplicada s
organizaes Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na poca do sur-
gimento da TGS, logo aps a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava
uma viso atomstica, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em

partes distintas e analisar seus contedos separadamente. O mesmo autor com-
plementa que os tericos de sistemas buscavam explicar a organizao como um
todo, ou seja, apesar das diversas partes possveis de serem divisveis, era neces-
srio entend-las em conformidade com o todo. Desta forma, Maximiano (2009)
define sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes
ou elementos que formam um todo unitrio ou complexo. Para o autor, qual-
quer entendimento da ideia de sistemas compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-
ponentes.
Alguma espcie de relao ou interao das partes.
A viso de uma entidade nova e distinta, criada por essa relao,

e que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009,
p. 47).
Silva (2008, p. 320) define sistemas como um conjunto de elementos interagen-

tes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar
um todo organizado.
Fica claro a partir de agora que o mundo comea a mudar sua concepo,
deixando de lado uma viso atomstica para uma viso holstica como mostra
a Figura 16.

III
Concepo do mundo
Dimenso Atomstica Holstica
Uma entidade pode ser

Uma entidade pode ser completamente entendida
Orientao entendida somente em somente em termos da
termos de suas partes organizao de suas partes
e das partes em si.
Unificao das disciplinas
Organizao da cincia Crescente diferenciao cientficas altamente
diferenciadas
Orientao em direo Estrita causalidade: a Admisso de

causalidade entidade passiva comportamento emergente
Relacionamento do
No necessariamente
observador com o Independente
independente
fenmeno observado
Figura 16: Diferenas entre as concepes atomstica e holstica

A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar
o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que,
mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma nica teo-
ria, a TGS tinha como propsito estabelecer um meio adequado e justo entre o
especfico, que no tem significao, e o geral, que no tem contedo. Para tanto,
Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove nveis que pode ser
visualizada por completo na Figura 17.
1. Sistemas de estrutura esttica: os de nveis mais bsicos, tambm chama-

dos de nveis de armao (estruturao), como a anatomia do universo;
2. Sistemas dinmicos simples: aqueles que j incorporam necessariamente

movimentos predeterminados (como os mecanismos de relgio);

98 - 99
3. Sistemas cibernticos: os que se caracterizam por mecanismos automticos

de controle de feedback (como os termostatos);
4. Sistemas abertos: que so estruturas automantidas, nvel em que comea a

diferenciao entre vida e no-vida (como as clulas orgnicas);
5. Sistemas gentico-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresen-

tam diviso de trabalho entre as partes, clulas etc.;
6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo com-

portamento teleolgico e pela autoconscincia;
7. Sistemas humanos: os indivduos considerados sistemas, com autoconsci-

ncia e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo
de comunicao;
8. Sistemas sociais: tambm chamados sistemas de organizaes humanas,

com a considerao do contedo e o significado das mensagens, a natureza e
as dimenses dos sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros
histricos, as simbolizaes da arte, msica e poesia, e a complexa gama de
emoes humanas;
9. Sistemas transcendentais: aqueles ltimos absolutos, inevitveis e irreco-

nhecveis, que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemticos.
Figura 17: Nveis de sistemas por Boulding

Dos nveis de sistemas apresentados na Figura 17, o item 4 (sistemas abertos)

aquele que merece destaque quanto correlao com organizaes. Silva (2008,
pp. 322-323) define como caractersticas dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organizao engaja-se em um ciclo de
eventos que envolve a importao, a transformao e a exporta-
o de energia (entradas, transformao e sadas).
2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobre-

viver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que
normalmente no ocorre nas organizaes.
3. O processamento da informao: os sistemas devem ter processos

de codificao que selecionem as informaes entrantes. As orga-
nizaes no podem processar todas as informaes disponveis
em seu ambiente uma vez que a quantidade de processamento
limitada.

III
4. O crescimento e a manuteno: o sistema aberto est em cont-

nua interao com seu ambiente e alcana um estado estvel ou
equilbrio dinmico. O balanceamento ao longo do tempo das
tendncias de crescimento e de manuteno serve para manter o
carter bsico do sistema.
5. Equifinalidade: a caracterstica que define que um sistema aber-

to pode alcanar o mesmo estado final a partir de diferentes condi-
es iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
O livro A psicologia social das organizaes, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn na dcada de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas
Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e
Kahn apresentaram uma primeira viso das organizaes sobre uma perspectiva
social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padres de comportamento
social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos
ambientais, de modo que as organizaes estejam continuamente em um estado
de fluxo. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18.
AMBIENTE
Estgio de Estgio de Estgio de
Estgio de
Insumo Converso Produto
Produto
> Maquinrios
> Matrias-primas
> Computadores > Bens
AMBIENTE
AMBIENTE
> Capital e recursos
> Habilidades > Servios
> Recursos humanos
humanas
A organizao A organizao A organizao libera

obtm insumos do transforma insumos e produtos para
seu ambiente adiciona valores a eles o seu ambiente
RETROALIMENTAO
Vendas de produtos permitem que

a organizao obtenha novos
fornecedores de insumos
Figura 18: A organizao como um sistema aberto


100 - 101
Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organizao, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas crticas
a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas crticas abordagem sistmica na administrao o fato desta
dar uma excessiva nfase cientfica no tratamento dos problemas organizacio-
nais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanas com
um sistema biolgico, o sistema administrativo possui caractersticas prprias
s associaes entre as relaes internas da empresa e as que ocorrem na natu-
reza devem ser consideradas dentro de limites claros.
Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de

administrao, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorreram na dcada de
1970 e contriburam para a criao da abordagem contingencial da organizao.
Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores
Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas
eles perceberam que, apesar das organizaes utilizarem mtodos eficientes, em
certas situaes, no coseguiam obter os mesmos resultados quando da utiliza-
o em outras situaes, chegando concluso geral de que os resultados eram
diferentes porque as situaes eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) comple-
menta que, por este motivo, esta teoria tem o nome de contingencial, ou seja,
baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou no ocorrer.
Silva (2008, p. 333) define, assim, que a teoria da contingncia estabelece
que situaes diferentes exigem prticas diferentes, apregoando o uso das teo-
rias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas
para resolver problemas das organizaes.
Com esta definio, fica claro que a teoria da contingncia um desenvol-
vimento da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), vai a um
estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para
III
estruturas especficas de organizao. Ferreira (2002, p. 101) complementa o

autor afirmando que:
A teoria da contingncia enfatiza que no h nada absoluto nas orga-
nizaes ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre
as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para
o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais
so as variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas
so as variveis dependentes, dentro de uma relao funcional. Porm,
no h uma causalidade direta, visto que a administrao de um neg-
cio ativa. O que se caracteriza nesta relao funcional, na verdade,
uma relao causal do tipo se-ento. Ou seja, as aes administrativas
so contingentes das caractersticas situacionais para alcanar os resul-
tados organizacionais.
O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser melhor visualizado na

Figura 19:
n
Ento
(Variveis na estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)
Se
(Fatores situacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)
Figura 19: A relao de contingncia se-ento
Os tericos precursores da teoria da contingncia, conforme Silva (2008, p.

333), concordam que no existe um nico modo melhor de estruturar as orga-
nizaes, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condies
tecnolgicas alm do modo como os administradores escolhem a hierarquia
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionrios.
Tudo isso uma contingncia do ambiente organizacional e pode melhor ser
visualizado na Figura 20:

102 - 103
Organizaes em
ambientes estveis
escolhem uma
Determinam o projeto
estrutura mecanstica
Caractersticas da estrutura de uma
do ambiente organizao e os
sistemas de controle Organizaes em
ambientes mutantes
No existe um modo melhor de organizar; a estrutura escolhem uma
depende do ambiente no qual a organizao opera. estrutura orgnica
Figura 20: A teoria das contingncias do projeto organizacional
Como todas as outras teorias da administrao, a contingencial tambm rece-

beu crticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estru-
tura como uma varivel interveniente e desempenho como uma
varivel dependente.
2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais,

o desempenho no tem boa preciso em sua avaliao.
3. Variveis independentes: as organizaes podem ser capazes de

influenciar o ambiente por meio de presso poltica da propaganda
ou de polticas da qualidade. Entretanto, as organizaes no po-
dem exercer controle sobre todas as variveis do ambiente.
4. Contingncias mltiplas: diferentes contingncias podem re-

sultar na necessidade de diferentes padres de estrutura para as
organizaes, como estruturas orgnicas ou estruturas mais buro-
crticas.
5. Mudana planejada: as organizaes falham na nfase das conse-

quncias no previstas da mudana planejada.
6. Fatores de poder: a estrutura organizacional determinada tam-

bm por fatores de poder, como os controles externos (oriundos
do governo), a necessidade de poder dos vrios membros dirigen-
tes, a cultura da organizao e o poder das normas sociais.
7. Velocidade da mudana organizacional: deve haver uma mudan-

a significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a
organizao responda a mudana.
Apesar dessas crticas, importante entender que as organizaes esto inseridas

em um ambiente dinmico, consequentemente sofrendo alteraes constantes,
III
assim, preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que
possam surgir na empresa como um todo.
Um dos grandes, seno o maior paradoxo da administrao, a necessidade das
organizaes serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectati-
vas de seus stokeholders de forma a manter a sustenbilidade do negcio ao longo
do tempo. E justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento
Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento
Organizacional no se trata de uma teoria administrativa propriamente dita,
mas de um movimento envolvendo vrios autores preocupados em aplicar as
cincias do comportamento na Administrao. Para o mesmo autor, as origens do
Desenvolvimento Organizacional so consequncias de diversos fatores, a saber:

104 - 105
1. A dificuldade de operacionalizar e zaes, fazendo com que o volume

aplicar os conceitos das teorias admi- das suas atividades no fosse sufi-
nistrativas, cada qual trazendo uma ciente para sustentar o crescimento.
abordagem diferente.
3. Diversificao e complexidade da
2. Os estudos sobre a motivao humana tecnologia, exigindo integrao
demonstraram a necessidade de uma entre atividades e pessoas especiali-
nova abordagem da administrao zadas e de competncias diferentes.
que interpretasse a nova concepo
do homem e da organizao baseada 4. Mudanas no comportamento
na dinmica motivacional. administrativo devido a novos con-
ceitos:
3. A criao do National Training Labo-
ratory (NTL) de Bethel em 1947 e as Novo conceito de homem,
pesquisas de laboratrio sobre o com- substituindo a ideia do homo
portamento de grupo. O treinamento economicus, um modelo de
da sensitividade (ou educao em homem ultrasimplificado, ino-
laboratrio) atravs de T-Groups foi o cente e do tipo aperta botes
primeiro esforo para melhorar o com- que visa apenas a bons salrios
portamento de grupo. e recompensas materiais.
4. Leland Bradford, considerado o pre- Novo conceito de poder, base-

cursor do DO, juntamente com ado na colaborao e na razo,
alguns psiclogos do National Trai- substituindo o modelo de poder
ning Laboratory, publica um livro, em hierrquico e formal baseado na
1964, relatando as pesquisas com coao e na ameaa.
T-Groups, resultados com treinamento
da sensitividade e suas aplicaes Novo conceito de valores orga-
nas organizaes. Leland Bradford, o nizacionais, baseado em ideais
coordenador do livro considerado o humansticos democrticos,
precursor do movimento de DO. substituindo o sistema desper-
sonalizado e mecanstico da
5. A maior inveno do final do sculo burocracia.
XX foi a inovao. Ela passou a mudar
a vida da sociedade, das organizaes, 6. A fuso de duas tendncias no estudo
do homem e da sua viso do mundo. das organizaes: estrutura e compor-
O DO uma resposta as mudanas e tamento humano nas organizaes,
a inovao no que tange a: ou seja, estrutura e processo. A estru-
tura se refere aos elementos estticos
1. Transformaes rpidas e inespe- da organizao e ao arranjo dos seus
radas do ambiente organizacional. componentes (diviso de trabalho,
hierarquia, departamentalizao etc.).
2. Aumento do tamanho das organi- Verificou-se que mudanas na estru-
tura organizacional no conduzem (indstrias, empresas de servios, orga-
necessariamente a uma mudana na nizaes militares etc.), recebendo
organizao. Processo (procedimento modelos, procedimentos e mtodos
ou comportamento), pelo contrrio, de diagnstico de situao e de ao,
dinmico e se refere aos aspectos bem como tcnicas de diagnstico e
culturais, comunicaes, relaciona- tratamento. Os principais autores do
mentos, processos decisrios, maneiras DO so behavioristas a caminho da
pelas quais so exercidas a autoridade, teoria da contingncia. Quase todos
liderana e cooperao entre grupos e eles so consultores de organizaes.
pessoas. Estrutura e processos foram
integrados atravs da abordagem sis- 8. Os modelos de DO baseiam-se em
tmica. A teoria de sistemas aglutinou quatro variveis bsicas: ambiente,
os aspectos estruturais e comporta- organizao, grupo e indivduo para
mentais, possibilitando o surgimento explorar a interdependncia dessas
do DO. variveis, diagnosticar a situao e
intervir em aspectos estruturais e com-
7. O DO comeou com os conflitos portamentais para provocar mudanas
interpessoais, depois com pequenos que permitam o alcance simultneo
grupos, passando administrao dos objetivos organizacionais e indi-
pblica e posteriormente a todos viduais.
os tipos de organizaes humanas
Fonte: Chiavenato (2002, p. 177)

106 - 107
Conhecendo ento tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do

Desenvolvimento Organizacional, podemos agora definir o conceito do mesmo
que, para Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece:
O desenvolvimento organizacional um processo sistemtico, admi-
nistrado e planejado de mudana de cultura, sistemas e comportamen-
tos de uma organizao, a fim de melhorar a eficcia na soluo dos
problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a Figura 21:

Mudana
Situao atual Situao desejada
planejada
Figura 21: O conceito de DO

Desenvolver a organizao remete a mesma a exercer um processo de modifi-

caes culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se
habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modifica-
es. Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional um processo
de mudana planejada, visando alcanar determinada condio. preciso estar
atento para o fato de que para a mudana planejada, mesmo envolvendo sub-
sistemas tcnicos e administrativos, no comportamental que os estudiosos do
DO focam sua total ateno, de tal modo que os objetivos de seus esforos em
implementar o DO so:
Aumentar o nvel de apoio e confiana entre os membros da or-
ganizao;
Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumen-

tada por especializao e conhecimento;
Aumentar o nvel de responsabilidade pessoal e grupal em plane-

jamento e implementao de aes;
Melhorar a comunicao entre os membros da organizao (SIL-

VA, 2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque o fato do DO ser feito sob medida,
ou seja, necessria a realizao de uma anlise organizacional tendo em vista
a necessidade de se trabalhar pontos especficos em cada organizao uma vez
III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda
que seja utilizado o modelo de mudana proposto por Lewin: diagnstico, inter-
veno e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Diagnstico Interveno Acompanhamento
Feedback
Fase de Fase de Fase de
descongelamento mudana recongelamento
Figura 22: Modelo de mudana de Lewin

Conforme possvel observar na Figura 22, o modelo de mudana de Lewin

recomenda que, durante o diagnstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Este processo muito importante, pois tendo em vista o fato de
estar se deparando com mudana comportamental, um dos principais fatores
impeditivos ao sucesso desta abordagem o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistncia mudana. Assim, fase de descongelamento nada mais
do que conscientizar as pessoas que iro participar do processo de diagnstico
da importncia do trabalho que est por ser realizar. Feito isso, ento possvel
partir para o levantamento dos dados e interpretao dos mesmos nesta fase. Na
sequncia, inicia-se a fase de mudana que Lewin chama de Interveno. Esta fase
trata de se colocar em prtica as modificaes que se perceberam serem neces-
srias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa
de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudana de
modo a manter as mudanas positivas e reanalizar as mudanas que no obti-
veram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento
da etapa de acompanhamento:

108 - 109
1 2 3 4 5
Avaliao Avaliao Comparao das Comparao Comparao
pelos pelo agente realiazaes dos dados dos dados antes
participantes de mudana com os objetivos antes e e depois com o
e/ou predeterminados depois grupo de
pela alta do programa controle
administrao
Avaliao
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento fase do recongelamento
Perceba que a principal etapa deste processo de mudana a fase de descon-

gelamento uma vez que, caso no seja bem realizada todo o processo estar
comprometido, principalmente por estarmos lidando com questes compor-
tamentais que, como dissemos, so avessas a mudanas e, inevitavelmente, as
pessoas que participam de tal sabotaro o processo, no por maldade, mas por
receio e insegurana em deixar sua zona de conforto.
III
Cultura e Clima
Organizacional
Como dissemos quando abor-

damos Desenvolvimento
Organizacional, um dos fatores
mais complexos est relacio-
nado ao comportamento dos
colaboradores e sua inevitvel
resistncia mudana quando
de um processo de reorgani-
zao da empresa. preciso
entender que muito dessa resis-
tncia fruto de uma cultura na
qual as pessoas se acomodam
em suas rotinas e temem qual-
quer situao nova que lhe seja
apresentada. E este medo est
relacionado com o fato do novo Shutterstock
ser algo desconhecido.

O responsvel por grande parte destes problemas justamente a cultura
organizacional, entretanto, para entendermos isto, necessrio antes tratarmos
da cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que:
Uma das primeiras preocupaes dos estudiosos com relao cultura
refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu
este processo extra-somtico que o diferenciou de todos os animais e
lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O prprio autor nos responde oferecendo duas explicaes que se acreditava

serem responsveis pela formao cultural do ser humano: o determinismo bio-
lgico e o determinismo geogrfico. A primeira se referia a fato da cultura do
ser humano estar relacionada com questes biolgicas transmitidas por seus
antepassados, o que hoje conhecemos como transferncia gentica. Entretanto,
logo esta teoria caiu por terra quando percebeu-se que existiam muitos aspectos

110 - 111
alm da gentica que contribuam para o desenvolvimento da cultura das pes-

soas. A segunda teoria, o determinismo geogrfico, creditava influncia do
meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teo-
ria tambm perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009,
p. 25) nos explica:
No final do sculo XVIII e no princpio do seguinte, o termo germni-
co Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de
uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se
principalmente s realizaes materiais de um povo. Ambos os termos
foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocbulo ingls
Culture, que tomado em seu amplo sentido etnogrfico, este todo

complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem como
membro de uma sociedade. Com esta definio Tylor abrangia, em
uma s palavra, todas as possibilidades de realizao humana, alm de
marcar fortemente o carter de aprendizado da cultura em oposio
idia de aquisio inata, transmitida por mecanismos biolgicos.
O que podemos tirar dessa explicao anterior, com base em Tylor (apud LARAIA,
2009, p. 25). que nossa definio de Cultura todo conhecimento, crenas,
arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos
pelo homem como membro de uma sociedade.
Agora que conseguimos entender o que cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi-
zacional como o sistema de valores, crenas, normas e hbitos compartilhados
que rege a interao dos elementos de uma organizao. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas,
sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa ser
moldada na cultura da figura principal de uma organizao: o dono do negcio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influncia sobre os demais. A
Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organizao:
Cultura e Clima Organizacional

III
Histrias: contos sobre

eventos conduzindo
aos valores centrais
Ncleo da
Ritos e rituais: celebrao cultura Heris: pessoas (do passado
de heris e eventos e do presente) que mostram
Valores: crenas
mostrando valores centrais. valores centrais
sobre o modo certo de
comportamento
Smbolos: linguagem e
outros aspectos conduzindo
aos valores centrais
Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional

Veja voc que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato
da cultura da organizao se referir ao lder da organizao uma vez que todos
os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao
dono da organizao ou seu lder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per-
guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organizao
nada mais do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008,
p. 387) define como a atmosfera psicolgica, resultante dos comportamentos,
dos modelos de gesto e das polticas empresariais, refletida nos relacionamen-
tos interpessoais.
D para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388)
recomenda que a organizao tenha capacidade inovadora com as seguintes
caractersticas:
Adaptabilidade: resolver problemas com reao rpida e flexvel
s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente;
Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o pre-

sente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da or-
ganizao por todos os seus participantes;

112 - 113
Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender

o meio ambiente;
Integrao entre os participantes: a organizao se comporta

como um todo orgnico.
Administrao por Objetivos (APO)

Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administrao do

mundo contemporneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao
publicar o livro A Prtica da Administrao de Empresas em 1954, deu incio
naquilo que viria a ser conhecido como a Administrao por Objetivos. O que
Peter Drucker (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era basicamente, que
a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que
so desenvolvidas para atingi-los.
Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administrao por
Objetivos como sendo:
1. Mudanas Ambientais.
2. Definio dos objetivos.
3. Criao de oportunidades.
4. Desenvolvimento pessoal.
5. Descentralizao administrativa.
6. Multiplicidade de objetivos.
7. Autocontrole.
8. Autoridade e Liderana.
Algo que comum a todas as organizaes o fato delas terem metas e objetivos
a alcanar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administrao por Objetivos uma
abordagem para resolver as diferenas nas percepes das metas. O autor com-
plementa a definio citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
Administrao por Objetivos (APO)

III
A administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo ou

sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento
de todos os nveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 25, possvel esclarecer o funcionamento do processo da

Administrao Por Objetivos. Deve-se destacar a nfase em resultados e, quando
estes so alcanados, recompensas com promoes, prmios e outros benef-
cios convenientes.
Estabelecimento Desenvolvimento
Reviso dos
de metas e do plano de Avaliao de
objetivos/
objetivos ao, de maneira desempenho
planos
organizacionais colaborativa
Reunies
Recursos
Alterao
dos planos
Feedback
Figura 25: O processo de Administrao Por Objetivos

Apesar de uma conotao moderna e fortes evidncias de que objetivos e

metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionrio, a
Administrao por Objetivos recebeu algumas crticas as quais Silva (2008, p.
397) nos apresenta como:
As metas quantitativas encorajam os funcionrios a concentrar
seus esforos na quantidade da produo, e no na qualidade;
As metas especficas de produo so tratadas como teto, e no

como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);
As metas especficas limitam o potencial das provas, por dissuadi-

rem seus esforos de melhoria constante;
As metas quantitativas permitem prticas questionveis e desones-

tas, como vendas falsas e entregas que no foram pedidas.

114 - 115
Administrao Estratgica
A gesto de um negcio envolve tomada de decises estratgicas que iro afetar

diretamente o rumo da organizao, tanto de maneira positiva quanto negativa.
Em meados da dcada de 1960, a estratgia, conforme Ferreira (2002, p. 115),
passou a ocupar espao significativo no mundo empresarial. Entretanto, a partir
da dcada de 1980 que o enfoque do planejamento estratgico ganha amplitude,
profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica que,
segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116):
Tem como objetivo mximo o desenvolvimento dos valores da corpora-

o, sua capacitao gerencial, suas responsabilidades como organizao
inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam
o processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional, em
todos os nveis hierrquicos, tanto entre os diversos negcios quanto
entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administrao Estratgica exige alguns desafios que precisam ser sobre-
pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca trs desafios:
O QUE ESTRATGIA E POR QUE DEVE SER CONSIDERADA?

Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratgico e da administra-
o estratgica, define estratgia como as regras e diretrizes para deciso,
que orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao. Portan-
to, as decises estratgicas so aquelas que permitem empresa se desen-
volver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas
relaes com o ambiente em que se insere.
Para Ansoff, a Administrao Estratgica compartilha com a Administrao
por Objetivos a preocupao com as contnuas mudanas do ambiente ex-
terno da empresa. Entretanto, ao passo que a Administrao por Objetivos
utiliza os objetivos traados como base de uma viso global da gesto, a Ad-
ministrao Estratgica se interessa pelo papel dos objetivos nas decises
estratgicas.
Administrao Estratgica
III
1. Convencer a gerncia a pensar em termos estratgicos, fazendo

com que no apenas questione o que deve persistir na organizao,
mas tambm o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de

acompanhamento e controle do estabelecimento e implantao
das etapas envolvidas no processo de administrao estratgica.
3. Enfrentar o ambiente. Alm dos desafios e oportunidades que a

empresa encontra no ambiente, deve tambm considerar a multi-
plicidade de agentes que o compem: consumidores, clientes em
geral, polticos, organizaes sem fins lucrativos, rgos represen-
tativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administrao estratgica como diferencial na
gesto de sua organizao deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da rea-
lizao do planejamento estratgico.
Planejamento Estratgico uma ferramenta que a empresa utiliza de modo
a conhecer o contexto ambiental no qual a organizao est inserida. Para
tanto, necessrio conhecer seu ambiente interno, onde destacar seus Pontos
Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando nfase para Ameaas
e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepo desta anlise
conhecida como Anlise SWOT ou, em portugus, Anlise FOFA (Foras,
Oportunidades, Fraquezas, Ameaas).
Aps aplicar a Anlise SWOT ou FOFA, a organizao tem parmetros para
iniciar seu planejamento estratgico que, conforme Oliveira (2012), considera
como os principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Viso, Misso e
Valores organizacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer
estratgias de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades,
desenvolver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaas. Tudo
isso ser posto em um documento, o planejamento estratgico, de modo a dire-
cionar os rumos da organizao.

Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 116 - 117
Shutterstock
Administrao Participativa
Cada vez mais, colaboradores vm buscando se inteirar dos processos organiza-

cionais. Tambm j est mais do que comprovado que, quanto mais informaes
os funcionrios tm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o pro-
cesso nas empresas. Isto tem sido uma evoluo da administrao que comeou
com Taylor determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionrios
eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administrao
Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionrios nos pro-
cessos de tomada de decises.
Este tipo de gesto precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma
Chiavenatto (2004, p. 406):
A administrao participativa tem sido utilizada como a pancia do
baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre adequada
para toda e qualquer organizao ou unidade de trabalho. Para que ela
funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assun-
tos que os funcionrios tratam devem ser relevantes aos seus prprios
interesses, os funcionrios devem ter capacidade (inteligncia, conhe-
cimentos tcnicos, habilidades de comunicao) para participar das de-
cises e a cultura organizacional deve ser suficiente democrtica para
apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
III
Bonome (2009, p. 72) nos define administrao participativa como uma filosofia
de gesto que exige do processo organizacional que a tomada de decises seja feita
de forma que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos at o
nvel hierrquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de
gesto organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou poltica administra-
tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfao e motivao no trabalho.
Utilizar da administrao participativa uma tentativa de, conforme Bonome
(2009, p. 73), se alcanar:
Maior competitividade.
Reduo de conflitos atravs da cooperao; satisfao das pessoas.
Utilizao de todo o potencial das pessoas.
Reduo da alienao.
Cultura democrtica.
Equilbrio dos interesses dos vrios envolvidos.
Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administrao Participativa

dentro da organizao, sendo: equipes autogeridas, participao na direo e
participao nos resultados. Bonome (2009, p. 74) nos explica cada uma des-
sas maneiras:
Equipes autogeridas interao dos integrantes do grupo e in-
terao com outros grupos para resolver problemas e tomar de-
cises.
Participao na direo participar institucionalmente da es-

trutura de poder da organizao, em rgos e proporo varivel.
Visa estabelecer bases de cooperao e harmonia entre sindicatos
e empresas.
Participao nos resultados a participao nos resultados fecha

o crculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam
dos problemas e decises, tambm devem de alguma maneira be-
neficiar-se dos resultados de seus esforos.
A implantao da administrao participativa pressupe mudanas em trs

dimenses da organizao: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde:

118 - 119
Comportamental a forma de administrar as pessoas autori-

trio, impositivo, indiferente, paternalista para cooperao mtua,
liderana, autonomia e responsabilidade.
Estrutural redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular

as pessoas participao.
Interfaces a administrao compartilhada pelos funcionrios,

clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).
Por fim, preciso entender que o modelo de gesto participativa necessita de

um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionrios da organiza-
o e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura esto envolvidos,

os processos de mudana so mais complexos.
III
Consideraes Finais
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas teorias da administrao.

importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta unidade tratou
de teorias que focam a organizao como um todo, colocando os funcionrios
em primeiro plano na organizao, percebendo sua maior responsabilidade no
sucesso organizacional.
Vimos com a teoria de sistemas que as empresas no esto sozinhas e muito
menos isoladas, de modo a sofrer variaes conforme o ambiente externo em
que ela est inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre-
tanto, ficou claro para ns que a melhor soluo utilizar as ferramentas existentes
conforme o contexto e a realidade de cada organizao, ou seja, no existe uma
receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importncia de se investir no
desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con-
siderao os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados
na sequncia. Por fim, a administrao por objetivos, estratgica e participativa
nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organizao, deixando claro a
necessidade e importncia de se analisar o ambiente de modo a formular obje-
tivos muito bem definidos e, na medida do possvel, que todos os funcionrios
da organizao possam participar dos processos de decises.
Sinceramente, espero poder ter contribudo com seu amadurecimento tanto
pessoal como profissional.
Sucesso em sua jornada!

120 - 121
1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabe-

lea uma relao entre a Teoria de Sistemas e a Teoria Contin-
gencial explicando de que maneira a segunda pode comple-
mentar a primeira.
2. A cultura organizacional um fator muito importante para as
organizaes. Discorra sobre como a cultura organizacional
pode influenciar o Desenvolvimento Organizacional.
3. Discorra a respeito da correlao existente entre as Teorias:
Administrao por Objetivos, Administrao Estratgica e Ad-
ministrao Participativa.
Teoria Geral da Administrao Vol. 2

Idelberto Chiavenato
Editora: Campus Grupo Elsevier
Sinopse: A Era da Informao est trazendo novos desafios para as organiza-
es e, sobretudo, para a administrao. Nunca como agora a teoria adminis-
trativa se tornou to imprescindvel para o sucesso do
administrador e das organizaes. A constante neces-
sidade de inovao e renovao, a busca da flexibili-
dade para proporcionar mudana e transformao, a
adoo de novas ideias e conceitos so hoje aspec-
tos essenciais para o sucesso organizacional. Por isso,
nesse livro, o autor procura ensinar o futuro profissio-
nal de administrao a pensar e, sobretudo, a racio-
cinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias
que so ferramentas de trabalho.
Fbrica de Loucuras
Ano: 1986
Direo: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fbrica de automveis locali-
zada em uma pequena cidade americana fechada,
um pnico generalizado toma conta do lugar, pois a
maioria dos habitantes trabalha na fbrica. At que um
funcionrio (Michael Keaton) vai at Tquio, na tenta-
tiva de convencer os japoneses a assumirem a fbrica.
Eles concordam com a proposta, mas como os mto-
dos de trabalho oriental e ocidental so bem distintos,
um choque cultural se torna inevitvel.

IV
PERSPECTIVA
UNIDADE
CONTEMPORNEA DA
ADMINISTRAO
Discutir a administrao da qualidade.
Conceituar e contextualizar o modelo japons de administrao.
Abordar a administrao na era digital.
Refletir sobre a administrao no terceiro setor.
Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para
auxlio em tomadas de decises.
Apontar a importncia do Learning Organization.
Plano de Estudo
Administrao da Qualidade
Modelo Japons de Administrao
Reengenharia e Benchmarking
Tomada de Deciso
Learning Organization
Administrao na Era Digital
Administrao no Terceiro Setor
124 - 125
Introduo
Caro(a) aluno(a), a Administrao como teoria relativamente nova. Seus estu-

dos cientficos se iniciaram no incio do sculo XIX, ou seja, h pouco mais de
100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar est presente
na vida das pessoas desde os primrdios das civilizaes, podemos concluir
que administrar algo essencial para, inclusive, a evoluo da humanidade.
Considerando ento este espao de tempo anterior aos estudos cientficos de
como organizar empresas, pessoas e processos, possvel perceber claramente
que as teorias administrativas vm evoluindo consideravelmente at os dias

atuais. justamente sobre isso que iremos tratar nesta unidade, conceitos con-
temporneos da Administrao.
Iniciaremos nossos estudos abordando a administrao da qualidade, ou
seja, como a preocupao em fazer as coisas de maneira bem-feita e cuidadosa
essencialmente importante para colocar as organizaes que adotam metodo-
logias de qualidade frente de seus concorrentes. Na sequncia, trataremos do
modelo japons de administrao; como uma cultura milenar desenvolveu pro-
cessos extremamente eficientes em seus processos organizacionais para colocar
pases como os Estados Unidos, praticamente o pas da administrao cient-
fica, em desvantagem produtiva.
Iremos tratar da administrao no terceiro setor, mostrando que mesmo
entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas sociais
necessitam, sobretudo, de gesto profissional.
Outro ponto muito importante a ser discutido a administrao na era digi-
tal, sua importncia e necessidade de perceber as mudanas socioeconmicas
que esto ocorrendo cada vez mais rpido, e como preparar a empresa para esta
nova realidade. Por fim, vamos trazer algumas ferramentas essenciais para o dia
a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization
e processos de Tomada de Deciso.
Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com isso
voc possa ter o melhor proveito possvel para alcanar seus objetivos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Introduo
IV
Qualidade um conceito muito subjetivo, uma vez que produtos ou servios

nunca iro agradar a todas as pessoas, mesmo que sejam exatamente iguais.
Outro aspecto interessante quando tratamos deste assunto o fato da qua-
lidade estar onipresente junto das pessoas, ou seja, se perguntar para quem for
a respeito disto, todos iro dar uma resposta, nem sempre conceitualmente cor-
reta, mas empiricamente certa, at porque, sempre que algum est em busca de
um produto ou servio, ir procurar aquele que aparente ter a melhor qualidade.
Mas qualidade est muito alm da aparncia, qualidade uma metodologia, um
processo a ser aplicado na vida das pessoas, assim como, e principalmente, no
dia a dia das organizaes.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessrio conceituar quali-
dade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que no existe uma definio
clara que seja possvel utilizar para as empresas medirem, controlarem e geren-
ciarem a qualidade, ao contrrio, existem algumas definies alternativas que
so apresentadas a seguir:
Qualidade como excelncia: certos produtos ou servios trazem
ao usurio algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso repre-
senta um desafio ao gerente de produo e servios (operao), que
precisa alcanar determinadas caractersticas e as percepes do
usurio, que so difceis de assegurar. Ainda assim, a percepo da
excelncia de um produto pode ser uma abordagem significativa
de competncia.
Qualidade como conformidade a especificaes: outra maneira

de definir qualidade a medida da extenso na qual o produto ou
servio est de acordo com as especificaes do projeto. Existe,
todavia, uma diferena entre conformidade dos requisitos e con-
formidade s especificaes, que pode ser eliminada quando as es-
pecificaes de projeto so elaboradas com base nas necessidades e
expectativas dos clientes, como salienta P. Crosby.
Qualidade como adequao do uso: uma evoluo na definio

da qualidade a considerao do uso pretendido do produto ou
servio por parte do usurio. Conhecido como o conceito de ade-
quao requer que o projeto do produto seja apropriado para as
condies e os propsitos do usurio.
PERSPECTIVA CONTEMPORNEA DA ADMINISTRAO

126 - 127
Qualidade como valor para o preo: talvez a definio mais abran-

gente do conceito da qualidade tenha sido a proposta por Armand
Feigenbaum, autor do clssico Total Quality Control (SILVA, 2008,
pp. 407-409).
Ficou claro por que qualidade um conceito subjetivo? Existem diversas

maneiras de se abordar e perceber, e isto varia de pessoa para pessoa, de orga-
nizao para organizao. Maximiano (2009, p. 57) refora o autor anterior
quando coloca que a palavra qualidade indica uma das principais medidas
de desempenho das organizaes e faz parte do dia a dia do vocabulrio dos
administradores enfatizando, especificamente, a importncia de se conhecer
sobre: excelncia, especificaes, conformidade e adequao ao uso, como fica

claro no Quadro 5:
O melhor que se pode fazer. O padro mais elevado de

Excelncia
desempenho em qualquer campo de atuao.
Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio.

Especificaes
Definio de como o produto ou servio deve ser.
Grau de identidade entre os produtos ou servios e suas

Conformidade
especificaes.
Adequao ao uso Qualidade de projeto e ausncia de deficincias.
Quadro 5: Definies da ideia de qualidade

Agora, se ainda assim voc sente a necessidade de conceituar a qualidade de uma

maneira mais simples, Feigenbaum (apud SILVA, 2008, p. 409) afirma que qua-
lidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que
propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades.
Aps sua definio, um ponto bastante importante que precisa ser levado em
considerao o fato de a qualidade ir alm de um simples processo, mas deve
ser encarada como uma filosofia, algo intrnseco organizao. Deve, necessa-
riamente, fazer parte da Cultura Organizacional.
IV
Existem diversas metodologias para se aplicar ferramentas de qualidade nas

empresas, entretanto, todas as organizaes que tentaram implementar processos
de gesto da qualidade falharam, justamente, por no terem realizado um traba-
lho de mudana cultural junto aos seus colaboradores. Uma vez que a empresa
tenha tomado conscincia da importncia de se pensar com qualidade, ento
ela estar apta a trabalhar com gesto da qualidade.
Evoluo da gesto da qualidade

Como vimos anteriormente, qualidade um conceito subjetivo, entretanto, gesto
da qualidade no. Apesar da necessidade de mudana cultural e comportamen-
tal por parte dos colaboradores, a abordagem tem incio com a implementao
de um processo de gesto da qualidade.
Vrios autores tratam a respeito da gesto da qualidade, entretanto, os mais
importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias
e ferramentas para a utilizao da qualidade na empresa so destacados por
Maximiano (2009) no Quadro 6:
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIES
CARTAS DE CONTROLE.
SHEWHART, DODGE CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO.
E ROMIG TCNICAS DE AMOSTRAGEM.
CICLO PDCA.
DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE.

SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA
FEIGENBAUM
QUALIDADE.
QUALIDADE TOTAL.
14 PONTOS
NFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ.
DEMING CORRENTE DE CLIENTES.
QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES AT O
CLIENTE FINAL.

128 - 129
AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIES
TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO,

JURAN
CONTROLE, APRIMORAMENTO).
QUALIDADE TOTAL.
ISHIKAWA
CRCULOS DA QUALIDADE.
Quadro 6: Principais autores da qualidade
O interessante destes autores o fato de cada um ter apresentado uma maneira

diferente de se abordar a qualidade de maneira que esta evolusse at os dias de

hoje, iniciando em um contexto organizacional onde a preocupao principal
estava com relao a inspecionar o produto de modo que este fosse produzido
em conformidade com os parmetros determinados pela empresa at uma ideia,
com o passar dos anos, de gesto da qualidade total, como fica claro na Figura 26:
Gesto da
qualidade total
Foco na gesto.
Envolvimento
Garantia da qualidade
integral da
Foco na preveno empresa.
de defeitos. Superao das
Envolvimento de expectativas do
Controle estatstico
todos os setores da cliente.
Inspeo por empresa. Surgimento das
amostragem. Criao de sistemas normas ISO.
Setores de qualidade.
Inspeo responsveis pela Conceito de
Conformidade do qualidade. qualidade total.
produto com um Ferramentas
padro. estatsticas
Inspeo do para deteco
produto acabado, de variaes no
sem anlise do processo produtivo.
processo.
Figura 26: Evoluo do conceito de qualidade no mbito organizacional

Fonte: Mello (2011, p.13)
A Figura 26 mostra que a preocupao maior por parte dos responsveis pelo
processo de qualidade dentro da organizao estava voltada para produtos,
IV
entretanto, servios tambm denotam processos de qualidade, conforme Silva

(2008) deixa claro no Quadro 7:
Desempenho: caractersticas operacionais bsicas de um

produto, nas condies de funcionamento;
Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e
classe) de um produto;
Confiabilidade: probabilidade de vida por um perodo de
tempo, sob condies de uso estabelecidas;
Conformidade: o grau em que as caractersticas fsicas
e o desempenho de um produto combinam padres
Qualidade na preestabelecidos;
manufatura
Durabilidade: a quantidade de uso que se obtm de um
produto antes que ele se deteriore fisicamente ou tenha de
ser substitudo;
Manuteno: a capacidade de consertar um produto rpida
e facilmente;
Esttica: como o produto se mostra, soa ou cheira;
Qualidade percebida: avaliao subjetiva resultante da
imagem, propaganda ou marca.
Tempo: o quanto um consumidor deve/pode esperar;

Oportunidade: manuteno do prazo do servio como
prometido;
Integralidade: todos os itens, na ordem, esto includos;
Cortesia: saudao dos funcionrios de frente a cada
Qualidade em consumidor;
servios Consistncia: servios da mesma forma para cada
consumidor;
Acessibilidade: facilidade de obteno do servio;
Preciso: realizao correta do servio, desde a primeira vez;
Responsividade: reao rpida do pessoal de servios para
resolver problemas inesperados.
Quadro 7: Qualidade de produtos e servios

Fonte: baseado em Silva (2008, pp. 410-411)

130 - 131
W. Edwards Deming conhecido como o 7. Concentrar a superviso em aju-

pai do controle de qualidade no Japo, mas dar as pessoas a fazer um trabalho
seu reconhecimento em seu prprio pas, melhor. Fornecer as ferramentas e
os Estados Unidos, levou muito tempo para as tcnicas para que as pessoas se
chegar. Ele ensinou aos japoneses que mais orgulhem de seu trabalho.
qualidade significava menos custo, mas
este conceito era to desconhecido pelos 8. Eliminar o medo e estimular uma
gerentes norte-americanos que eles s o comunicao de via dupla.
ouviram quando era quase tarde demais.
Ele disse a esses gerentes que eles preci- 9. Eliminar as barreiras entre os depar-
savam: tamentos. Incentivar a soluo de
problemas por meio de trabalho de
1. Criar constncia de meta de quali- equipe.
dade do produto.
10. Eliminar a utilizao de metas num-
2. Recusar-se a permitir a ocorrn- ricas, slogans e psteres para a
cia de nveis normalmente aceitos mo-de-obra.
de atrasos devido a erros, material
defeituoso e acabamento defeitu- 11. Utilizar mtodos estatsticos para
oso. melhoria constante de qualidade
e produtividade e eliminar todos
3. Cessar a dependncia da inspeo os padres que prescrevem quotas
para obter qualidade. numricas.
4. Reduzir a quantidade de forne- 12. Remover as barreiras ao orgulho do

cedores. Comprar com base nas trabalho.
evidncias estatsticas, e no no
preo. 13. Instituir um programa vigoroso de
educao e treinamento para man-
5. Instalar programas para melhoria ter as pessoas a par dos avanos em
constante dos custos, qualidade, termos de material, mtodos e tec-
servios e produtividade. nologias.
6. Instituir treinamento para utilizao 14. Definir claramente o compromisso

total de todos os funcionrios. permanente com a qualidade e a
produtividade.

IV
Gesto da Qualidade Total
Durante a dcada de 1970, os produtos japoneses comeam a ser referncia no

mundo em funo da sua excelente qualidade. De certa forma, isto gera um
problema para as outras empresas, uma vez que, em funo da falta de quali-
dade, comeam a perder espao para seus concorrentes do oriente. Isso faz com
que todas as organizaes comecem a se preocupar com qualidade e, conforme
Mello (2011, p. 13), inicia-se, ento, o perodo que ficaria conhecido como era
da gesto da qualidade total, cuja principal caracterstica o foco no cliente e
nos processos de gesto.
Tambm conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gesto da
Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13):
a gesto pela qualidade total exige um desempenho organizacional que
v alm das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da
qualidade como conformidade do produto a um padro, preciso olhar
para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. Para que
a qualidade e, consequentemente, a competitividade organizacional
seja duradoura, necessrio que a empresa otimize seu desempenho de
forma integral, e no apenas em um ou outro setor.
Silva (2008) corrobora com Mello e destaca, no Quadro 8, os elementos que

devem constar em um programa de gesto da qualidade:
Elementos da TQM
Compromisso e envolvimento da alta gerncia. A alta gerncia se envolve e
continua envolvida desde a definio da estratgia comercial baseada na utili-
zao da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela
do mercado internacional, at a recompensa dos funcionrios por atingirem
excelncia em qualidade do produto.
Envolvimento do cliente. Os desejos dos clientes impulsionam o sistema TQM.

As caractersticas que eles valorizam so colocadas nos produtos desde o design
at o servio ps-venda.

132 - 133
Elementos da TQM
Criao de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atribu-
tos bsicos do design de produto. A excelncia no desempenho, nas caractersti-
cas, na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparncia e na assistncia
tcnica extremamente afetada pelo design.
Criao de processos de produo de qualidade. O maquinrio de produo

e os trabalhadores formam um sistema de produo que deve ser criado para
produzir produtos com as dimenses de qualidade que os clientes querem.
Controle da qualidade dos processos de produo. medida que os produtos

e servios vo sendo produzidos, o desempenho da produo em termos de
qualidade controlado e administrado de forma a garantir que s sero produzi-
dos produtos e servios de qualidade superior.
Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Selecionar e cultivar

fornecedores que se encaixem no sistema TQM uma prioridade importante. Os
relacionamentos de longo prazo so cultivados de forma que os fornecedores
entreguem peas de qualidade perfeita.
Atendimento ao cliente, distribuio e instalao. A embalagem, a remessa,

a instalao e o atendimento ao cliente podem ser extremamente importantes
para a percepo de qualidade do cliente.
Criao de equipes de funcionrios com poderes. No final, fazer a TQM fun-

cionar est nas mos do funcionrios. Eles tm de ser treinados, organizados e
motivados e ter poder para produzir produtos e prestar servios de qualidade
perfeita.
Benchmarking e melhoria contnua. Os padres utilizados para medir o pro-

gresso so tirados do desempenho de outras empresas de classe mundial. De-
pois, esses padres se tornam a base para melhorias contnuas de longo prazo.
Quadro 8: Elementos da gesto da qualidade total

Gesto da Qualidade Total

IV
A ISO 9000
ISO a sigla de International Organization for Standardization, que em portu-

gus significa Organizao Internacional para Padronizaes.
A histria ISO comeou em 1946, quando delegados de 25 pases reu-
niram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram
criar uma nova organizao internacional para facilitar a coordenao e
unificao de padres internacionais para as indstrias. Em fevereiro de
1947, a nova organizao, ISO, oficialmente iniciou suas operaes.
Desde ento, tem publicado mais de 19.500 normas internacionais que
abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura.
Hoje, temos membros de 163 pases e 3.368 organismos tcnicos para

cuidar do desenvolvimento padro. Mais de 150 pessoas trabalham
em tempo integral para a Secretaria Central da ISO, em Genebra,
Sua.
Disponvel em: <http://www.iso.org/iso/home/about.htm>. Acesso

em: 11 set. 2013.
Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois esta que trata dos
padres mundialmente aceitos para a qualidade.
Silva (2008) nos lembra que as normas da famlia ISO 9000 foram criadas
em 1987 e tratam dos padres mnimos necessrios das reas de projeto/desen-
volvimento, produo, instalao e servio. Segundo o mesmo autor, as normas
apresentam cinco objetivos, a saber:
1. atingir, manter e buscar a melhoria contnua da qualidade de pro-
dutos (incluindo servios) com relao aos requisitos;
2. melhorar a qualidade das operaes para continuamente satisfazer

as necessidades explcitas e implcitas de clientes e investidores;
3. fornecer confiana administrao interna e outros funcionrios

de que os requisitos de qualidade esto sendo cumpridos e de que
as melhorias esto ocorrendo;
4. fornecer confiana aos clientes e outros investidores de que os re-

quisitos de qualidade esto sendo atingidos no produto entregue;
5. fornecer confiana de que os requisitos do sistema de qualidade

esto sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp. 421-422).

134 - 135
Por fim, preciso entender que a qualidade ou a gesto desta algo que vai alm
da utilizao de normas como a ISO. Entretanto, a adoo da mesma uma
garantia de estar seguindo padres internacionais de gesto de qualidade aceitos
na maioria dos pases que utilizam a ISO como parmetro. importante des-
tacar que nenhuma empresa obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser
uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clien-
tes fazem questo de que seus parceiros possuam esta norma.
Acesse o site da Agncia Brasileira de Normas Tcnicas no endereo: <http://

www.abntcatalogo.com.br/>
e pesquise a respeito da ISO 9000. Aproveite e v no site: <http://www.abnt.
org.br> e consulte sobre os critrios necessrios aos quais uma empresa
precisa obedecer para solicitar a ISO 9000.
Modelo Japnes de Administrao
Pensar em modelo japons de administrao obrigatoriamente nos remete

Toyota, uma das maiores indstrias automotivas do mundo. Maximiano (2009, p.
82) coloca que esse sistema nasceu na dcada de 1950, criado por Eiji Toyoda, da
famlia proprietria da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa.
Assim, fica claro entendermos que o modelo japons de administrao o modelo
Toyota de administrao, que foi exportado para todo o mundo. O autor cita que
dois dos principais princpios do sistema so:
1. Eliminao de desperdcios. O princpio da eliminao de desper-
dcios, aplicado primeiro fbrica, deu origem ideia de produo
enxuta, que consiste em fabricar com o mximo de economia de
recursos.
2. Fabricao com qualidade. O princpio da fabricao com quali-

dade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que
tambm uma forma de eliminar desperdcios (MAXIMIANO,
2009, p. 83).
Modelo Japnes de Administrao

IV
Maximiano (2009, p. 83) complementa que estes dois princpios possibilitam a

fabricao de produtos de alta qualidade e baixo preo.
Parece bvio que produzir sem desperdiar importante, entretanto, a maioria
das organizaes se perde no seu dia a dia com relao ao desperdcio. Grandes
corporaes, na maioria das vezes por falta de planejamento ou pela necessidade
do imediatismo, acabam se perdendo em seus processos de produo e o des-
perdcio inevitvel. Maximiano (2009) conta que, quando Eiji Toyoda (ento
proprietrio da Toyota) e Taiichi Ohno (chefe da engenharia da empresa) foram
visitar a FORD, em 1950, sua principal concluso foi o excesso de desperdcio
de recursos gerados pela indstria. O que eles perceberam foi o fato de que, para
as indstrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qual-
quer tipo de situao e, pela quantidade de recursos disponveis para as empresas
ocidentais da poca, o desperdcio acabava sendo despercebido. Entretanto, o
Japo estava sendo literalmente reconstrudo aps ter sido derrotado na Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e, consequentemente, havia escassez de recursos.
Aps observarem o processo de produo da FORD, Maximiano (2009) lembra
que os enviados da Toyota concluram a necessidade de eliminar o desperdcio,
o que, em uma fbrica, significa reduzir ao mnimo a atividade que no agrega
valor ao produto. Assim, classificaram os desperdcios em sete tipos principais:
Tempo perdido em conserto ou refugo.
Produo alm do volume necessrio ou antes do momento ne-

cessrio.
Operaes desnecessrias no processo de manufatura.
Transporte.
Estoque.
Movimento humano.
Espera (MAXIMIANO, 2009, p. 84).
Havendo, ento, a necessidade de eliminar desperdcios, Maximiano (2009)

mostra que, no sistema Toyota, h trs formas de se eliminar os desperdcios:
racionalizao da fora de trabalho, just in time e produo flexvel. Segundo o
autor, cada uma dessas trs formas funciona da seguinte maneira:

136 - 137
1. Racionalizao da fora de trabalho.
2. Just in time.
3. Produo flexvel (MAXIMIANO, 2009, p. 86).
O segundo ponto principal do processo de produo da Toyota a fabricao

com qualidade e, como Maximiano (2009) aponta, tambm possui trs caracters-
ticas: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais
e crculos da qualidade:
1. Fazer certo da primeira vez.
2. Corrigir os erros em suas causas fundamentais.
3. Crculos da qualidade (MAXIMIANO, 2009, pp. 87-88).
Shutterstock
Com o desenvolvimento da cincia administrativa, as organizaes esto se tor-

nando cada vez mais complexas e difceis de administrar. O crescimento das
empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocrticos e extrema-
mente lentos em termos estratgicos. Na tentativa de reverter essa situao foi
que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o
IV
benchmarking que tem, antes de tudo, a misso de reinventar as empresas de

modo a torn-las geis e enxutas em sua estrutura organizacional.
Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organi-
zaes acaba por torn-las empresas engessadas, morosas e excessivamente
burocrticas. Estas situaes colocam as organizaes em situaes difceis,
principalmente por vivermos em um perodo de rpidas transformaes, espe-
cialmente as socioeconmicas, nas quais o tamanho da empresa no mais significa
grande rentabilidade, pelo contrrio, a realidade tem mostrado que pequenas
empresas, enxutas em sua estrutura e geis quando da necessidade de mudar
seu escopo, tm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcanar ren-
tabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra engessada como na situao acima des-
crita, necessrio adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para
isso, necessrio utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas
a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:
Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou-
trinas, prticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu
capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A rein-
veno pretende otimizar a situao competitiva da empresa, seu valor
para os acionistas e sua contribuio para a sociedade.
A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer

publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas
deveriam se reinventar. O prprio Hammer (1994) coloca que a reengenharia o
repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos
de desempenho. O autor continua sua explicao afirmando que reengenharia
determina o que uma empresa precisa fazer, depois como faz-lo. Ela ignora o
que existe e se concentra no que deveria existir.
Analisando a definio de reengenharia apresentada por Hammer anterior-
mente, possvel perceber quatro palavras-chave fundamentais que resumem
todo o processo desta ferramenta: fundamental, radical, drstica e processos:

138 - 139
Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negcios precisam formu-

lar as questes bsicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fa-
zemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais
foram as pessoas a examinar as regras e suposies tcitas subjacentes forma como
conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa
precisa fazer, depois como faz-lo. Ela no trata nada como verdade consagrada. Ela
ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir raiz
das coisas: no introduzir mudanas superficiais ou conviver com o que j existe,
mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinio radical significa desconside-
rar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completa-
mente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinveno das empre-
sas no de sua melhoria, de seu aperfeioamento ou de sua modificao.
Drstica: a reengenharia no diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quan-
tidades, mas a saltos qunticos de desempenho. Se uma empresa est 10% aqum de
sua meta, se os seus custos so 10% altos demais, se a sua qualidade 10% baixa de-
mais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa
no precisa de reengenharia. Mtodos convencionais, como incentivar equipes de tra-
balho e adotar programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco
dos 10%. A reengenharia s deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir
o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drsticas requerem a
destruio do antigo e a sua substituio por algo novo. Assim, possvel identificar trs
tipos de empresas:
Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa esto muito aqum da-
queles dos concorrentes ou do que seria permissvel naquele ramo, se os seus clientes
so to mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas em seus pro-
dutos superam em duas, trs ou cinco vezes as dos concorrentes, enfim, se a empresa
necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reengenharia. A Ford no
incio dos anos 1980 um exemplo.
Empresas que ainda no esto em dificuldade, mas que a gerncia prev proble-
mas frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da dcada de 1980, constitui um exem-
plo. Por enquanto, os resultados financeiros podem parecer satisfatrios, mas a distn-
cia, nuvens escuras so perceptveis: novos concorrentes, mudanas das necessidades
ou caractersticas dos clientes, alterao do ambiente econmico ou regulamentador,
que ameaam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas tm a viso de
comear o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
Empresas em seu pico de desempenho: no possui qualquer tipo de dificuldade dis-
cernvel, agora ou no futuro, mas a sua gerncia ambiciosa e agressiva. Os exemplos in-
cluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria veem na reengenha-
ria uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderana sobre os concorrentes.
Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda mais o padro competitivo
e dificultar ainda mais a vida de seus concorrentes.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definio, tambm a que traz
mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negcios
no est orientada para os processos; eles esto voltados para tarefas, servios, pessoas
ou estruturas, mas no para processos. Define-se um processo empresarial como um
conjunto de atividades com uma ou mais espcies de entrada e que cria uma sada de
valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinvent-los de
modo a ganhar maior competitividade.
Fonte: baseado em Hammer (1994, p. 22-24).

140 - 141
Benchmarking
Outra ferramenta de grande importncia para auxiliar as empresas em alcanar

uma maior competitividade com eficincia e eficcia, o benchmarking uma pr-
tica em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando algum
parmetro mensurvel. Robbins (2005, p. 97) define benchmarking como:
Uma prtica de comparar, por meio de algum parmetro mensurvel,
o desempenho de uma operao fundamental da empresa com uma
operao semelhante em outras organizaes.
No Quadro 9, possvel verificar como se d o processo de benchmarking:
1a. construir uma equipe para planejar o benchmarking;

1b. identificar a funo ou processo que ser alvo do bechmarking;
1c. identificar e selecionar melhores prticas utilizadas por reas ou empresas de sucesso;
1d. determinar o mtodo de coleta de dados;
2a. coletar dados internos;

2b. coletar dados externos;
3a. analisar dados para identificar lacunas de desempenho;

3b. determinar causa das diferenas;
4a. fixar metas de desempenho para aperfeioar e superar melhores prticas;

4b. implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados .
Quadro 9: O processo de benchmarking

Fonte: Robbins (2005, p. 97)
Outra definio importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu
funcionamento, apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), pre-
sidente da Xerox, como: processo contnuo de medio de produtos, servios
e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconheci-
das como lderes em suas indstrias. Nesta definio, podemos destacar quatro
palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contnuo: Benchmarking um processo gerencial e de
autoaperfeioamento, que precisa ser contnuo para ser eficaz. Ele
no pode ser executado e depois negligenciado, na crena de que a
tarefa foi concluda. Ele precisa ser um processo contnuo porque
as prticas da indstria mudam constantemente [...].
Benchmarking
IV
2. Medio: o termo benchmarking significa medio. Esta pode ser

realizada de duas formas. As prticas internas e externas podem ser
comparadas e uma declarao das diferenas significativas pode ser
documentada. Trata-se de uma declarao verbal de medio das
melhores prticas da indstria que devem ser implementadas para
se atingir superioridade, embora ela seja de natureza qualitativa.
Ela descreve a oportunidade da adoo das melhores prticas [...].
3. Produtos, servios e prticas: o benchmarking pode ser aplicado a

todas as facetas de uma empresa. Ele pode ser aplicado aos produ-
tos e servios bsicos. Pode ser aplicado aos processos que entram
na fabricao desses produtos. E pode ser aplicado a todas as pr-
ticas e mtodos de processos de apoio para se levar de forma eficaz
esses produtos e servios aos clientes e satisfazer suas necessidades.
O benchmarking vai alm da anlise competitiva tradicional, para
revelar no apenas quais so as melhores prticas da indstria, mas
tambm para obter uma clara compreenso de como essas prticas
so usadas [...].
4. Empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias: O

benchmarking no deve visar somente os concorrentes diretos dos
produtos de uma empresa. Na verdade, seria um erro fazer isso,
uma vez que eles podem ter prticas abaixo de desejveis. O ben-
chmarking deve ser dirigido para as empresas e funes reconhe-
cidas como sendo as melhores ou lderes em suas indstrias, tais
como bancos para o processamento de documentos isentos de
erros. A empresa que serve como parceira de benchmarking nem
sempre bvia. necessria uma investigao cuidadosa para se
determinar as empresas a serem buscadas como parceiras de ben-
chmarking (CAMP, 2002, pp. 8-9).
Tomada de Deciso
Nossa vida um processo de tomada de decises contnuo, ou seja, pela manh,

ao som do despertador, acordar e sair da cama so uma das primeiras decises
do dia a serem tomadas. Chega a ser engraado, entretanto, s refora o que foi
dito no incio. Passamos por toda nossa vida tomando decises constantemente,
algumas muito simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determi-
naram o rumo da nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princpio,

142 - 143
o de tomadas de decises contnuas. Algumas sero triviais, outras, iro definir

o rumo da organizao e, dependendo de como forem tomadas, podero signi-
ficar a falncia do negcio.
Tomada de deciso definida por Daft (2002, p. 372) como o processo
de identificao e soluo de problemas. O autor continua explicando que
este processo composto por dois estgios principais: identificao de proble-
mas e soluo de problemas. No primeiro estgio, necessrio que se busque
informao sobre condies ambientais e organizacionais para determinar se
o desempenho satisfatrio e, quando necessrio, diagnosticar as causas das
falhas. No segundo estgio, considera-se alternativas para a soluo dos proble-

mas encontrados no diagnstico, escolhe-se uma delas e a implementa em busca
da resoluo do problema.
importante entender que as decises variam em complexidade. Daft (2002)
afirma a possibilidade de se classific-las em decises programadas e decises
no programadas, a saber:
Decises programadas: so repetitivas e bem definidas, com procedi-

mentos para resolver o problema. So bem estruturadas porque os crit-
rios de desempenho normalmente so claros, dispe-se de informaes
adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas so facilmente
especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida
ser bem-sucedida.
Decises no programadas: so recentes e maldefinidas e no existem
procedimentos para resolver o problema. Elas so usadas quando uma
organizao no percebeu antes um determinado problema e pode no
saber como reagir. No existem critrios claros de deciso. As alternati-
vas so imprecisas. Existe incerteza se a soluo proposta ir solucionar
o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas
para uma deciso no programada e, por isso, uma soluo nica de-
senvolvida para se adequar ao problema.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 372-373).
possvel distinguir dois tipos de tomadas de deciso quando estas sero apli-
cadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
Tomada de Deciso
IV
Abordagem racional: destaca a necessidade da anlise sistemtica de

um problema seguida pela escolha e implementao numa sequncia
lgica passo a passo. Foi desenvolvida para orientar a tomada de deciso
individual, porque se observou que muitos gerentes eram desordenados
e arbitrrios no modo como tomavam as decises organizacionais [...].
dividida em oito etapas a saber:
1. Monitorar o ambiente da deciso;
2. Definir o problema da deciso;
3. Especificar os objetivos da deciso;
4. Diagnosticar o problema;
5. Desenvolver solues alternativas;
6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa;
8. Implementar a alternativa escolhida.
Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizaes se de-
frontam com pouca concorrncia e lidam com problemas bem conheci-
dos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar
decises. Contudo, as pesquisas sobre decises gerenciais mostram que
os gerentes muitas vezes no so capazes de adotar um procedimento
ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decises devem ser tomadas
com muita rapidez. A presso do tempo, um grande nmero de fatores
internos e externos afetando uma deciso e a natureza mal definida de
muitos problemas tornam quase impossvel a anlise sistemtica. Assim,
muitas vezes o processo de tomada de deciso ser decidido por meio
da intuio do executivo. A intuio no arbitrria ou irracional porque
est baseada na longa experincia profissional, alm de anos de prtica.
Fonte: adaptado de Daft (2002, pp. 374-380).

144 - 145
Tambm conhecido como Aprendizagem Organizacional AO, uma teoria

a qual expressa a necessidade das organizaes desenvolverem mtodos para
otimizarem os processos de anlise organizacional de modo a corrigir falhas,
aprimorar estratgias e disseminar o conhecimento da organizao entre seus
colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem
organizacional tambm a busca para manter e desenvolver a competitividade,
produtividade e inovao em condies tecnolgicas e de mercado incertas.
Uma melhor definio do conceito de Aprendizagem Organizacional apre-

sentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que:
A aprendizagem organizacional um processo contnuo de apropria-
o e gerao de novos conhecimentos nos nveis individual, grupal e
organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem formais
e informais no contexto organizacional, alicerado em uma dinmica
de reflexo e ao sobre as situaes problema e voltado para o desen-
volvimento de competncias gerenciais.
Alguns processos acontecem de modo a permitir a aprendizagem organizacional.

Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afirma existir trs componentes da AO
que so aprendizagem de ciclo simples, aprendizagem de ciclo duplo e ciclo triplo:
Aprendizagem de ciclo simples: uma forma de aprendizagem
instrumental, envolve a descoberta e correo de erro dentro de um
determinado conjunto de variveis administrativas; est conectada
mudana incremental, onde uma organizao experimenta novos
mtodos e tticas e, tentativas para adquirir feedback rpido e na
sequncia poder fazer ajustes contnuos e adaptaes.
Aprendizagem de ciclo duplo: de carter no rotinizado e ba-

seada em processos cognitivos. Resulta em mudanas nas estru-
turas mentais subjacentes: teorias em uso; suposies; estratgias
organizacionais e normas; e as formas nas quais so construdas as
competncias e ambientes.
Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e

exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de
aprendizagem e seus defeitos. O indivduo aprende a desenvolver
sua forma de aprender, a tirar suas prprias lies da experincia,
aprender a aprender.
IV
Aprendizagem organizacional
Aprendizagem
individual e coletiva
Melhorias/GQT Cultura
Mudana
Sistema/ Gesto do
processos conhecimento
Inovao
Figura 27: A teia de aprendizagem

Fonte: Ruas (2008, p.16)
Observando a Figura 27 possvel perceber que a AO, segundo Ruas (2008, p.

16), evoluiu rapidamente para cobrir vrios aspectos do gerenciamento organi-
zacional por meio de um processo holstico no qual o autor identifica seis focos
ou nfases a respeito da AO: socializao da aprendizagem individual, processo-
sistema, cultura, gesto do conhecimento, melhoria contnua e inovao, que
esto envolvidos por uma perspectiva de mudana.
Administrao na Era Digital
A tecnologia avana em velocidade surpreendente, principalmente a tecnologia

da informao. Os meios de comunicao, por meio da Internet, consegui-
ram fazer aquilo que antes acreditava-se ser impossvel: unir os povos e naes
em uma rede global online. Desta forma, as informaes trafegam nessa rede a
velocidade da luz, literalmente. Em funo disso, hoje praticamente imposs-
vel administrar uma empresa sem sistemas de informao. Essa a era digital e,
com ela, novos desafios surgem frente aos administradores.
Martin (1998) sugere o nascimento do patrimnio digital tendo em vista a
grande quantidade de empresas que so exclusivamente de tecnologia. Outro ponto

146 - 147
o fato de diversas tecnologias possibilitarem que as organizaes no tenham mais

a necessidade de grandes infraestruturas de computadores e redes, uma vez que
possvel armazenar todos os seus dados na nuvem, usando um recurso conhe-
cido como cloud computing reforando o que Martin comentou anteriormente
como patrimnio digital. Sendo assim, como agem as empresas do Patrimnio
Digital? Martin (1998, pp. 6-7) responde que as empresas do Patrimnio Digital:
Criam rapidamente novas marcas no ciberespao, com promoo
e publicidade agressivas.
Visam s massas, uma por vez e de forma completa. Atuam de

acordo com o conceito da Internet, como um mundo centralizado

no consumidor, tendo como verdadeiro alvo um mercado em seu
momento de maior valor.
Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os de-

sempenhar realmente o trabalho e criar produtos.
Entendem que, enquanto qualquer empresa de fato um fornece-

dor de contedo, o contexto, e no o contedo, que domina.
Essas empresas trabalham em colaborao e parceria como nunca

fizeram antes e vivem no que s vezes descrito como tempo da
Internet, a alta velocidade com que as coisas parecem acontecer
no ambiente da Internet. a colaborao imensa, envolvendo a
cooperao global entre empresas em setores industriais diferentes
e competitivos. No Patrimnio Digital, no uma questo de se,
mas com que rapidez o comrcio virtual decolar, esperando-se
que o dinheiro digital seja usado em massa, no mbito global.
O que podemos concluir com isso tudo que a maneira de se enxergar o mundo
e se realizar negcios mudaram. Cabe agora s empresas se reinventarem de
modo a no perder o trem da evoluo.
Antes de falarmos a respeito de administrao no terceiro setor, preciso enten-

der o que o terceiro setor. Conforme Rafael (1997, p. 26 apud ALBUQUERQUE,
2011, p.14), um pas possui trs setores socioeconmicos, a saber:

IV
a) Primeiro Setor constitudo pelo governo, dividido em: Unio,

Estados, Municpios e Distrito Federal.
b) Segundo Setor constitudo pelo setor produtivo com finalidade

lucrativa, divido em: indstrias, entidades agrcolas, empresas co-
merciais e empresas prestadoras de servios.
c) Terceiro Setor constitudo por entidades no governamentais

sem fins lucrativos.
Podemos perceber que o Terceiro Setor aquele onde as entidades sociais atuam
para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais
vo agir onde o governo de um pas no atua de maneira eficiente. Mas por que
chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma
empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos a maneira como
o lucro tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferena entre empresas
sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos:
Uma empresa sem fins lucrativos aquela em que o lucro da organiza-
o reinvestido na prpria entidade sem a repartio deste entre seus
colaboradores e fundadores.
Uma empresa com fins lucrativos, o lucro poder ser reintegrado

empresa e/ou para o patrimnio pessoal dos proprietrios, acionistas e,
em algumas situaes, colaboradores.
Pode at soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos tambm precisam obter
lucro, sendo assim, necessrio uma administrao com o mnimo de profis-
sionalismo, afinal, ser com o lucro que as entidades iro realizar seu trabalho
social, como pode ser visto na Figura 28:

148 - 149
Entidade de terceiro setor Operao

Idia de atuao Resultados
social
+ Atuao
Idia de gerao de social
recursos
Recursos
financeiros
Investimento
Capital + recursos humanos
ntidade
me nto na e
Reinvesti
100% do supervit da operao reinvestido
na operao ou incorporado ao patrimnio social da enteidade
Figura 28: Empresa sem fins lucrativos

Fonte: Borges (2001, p.19 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.18)
Um ponto que merece destaque o fato do Brasil estar comeando a perceber

a importncia e a necessidade de se administrar entidades sociais de maneira
profissional, entretanto, esta uma prtica j bastante utilizada pelos norte-a-
mericanos. Silva (2008 apud ALBUQUERQUE, 2011) nos lembra de que Henry
Ford j demonstrava preocupao com questes sociais, colocando em prtica
sua filosofia de produo em massa, na qual possibilitava que sua organizao, a
Ford Motors, vendesse seus automveis a um preo baixo e, mesmo assim, con-
seguisse pagar altos salrios com uma produo eficiente.
Outro empresrio do final do Sculo XIX que compartilhava a mesma preo-
cupao de Ford, conforme Maximiano (2007 apud ALBUQUERQUE, 2011), foi
Andrew Carnegie, fundador da U.S. Steel, que em 1899 publicou O Evangelho da
Riqueza, livro no qual estabeleceu os princpios da responsabilidade social cor-
porativa: Caridade e zelo. O autor complementa lembrando que, para Carnegie,
esses princpios baseavam-se numa viso paternalista do papel do empresrio
em relao aos empregados e aos clientes.

IV
As empresas brasileiras comearam tarde a se preocupar com questes

sociais. Diferentemente dos norte-americanos que, como vimos anteriormente,
j se preocupavam com isso no final do sculo XIX, os empresrios brasileiros
s comearem se ater a questes sociais j prximo do final do sculo XX.
Borges (2001, p. 15 apud ALBUQUERQUE, 2011, p. 16) estima que exis-
tam cerca de 250 mil organizaes do terceiro setor no Brasil, movimentando
cerca de 1,5% do PIB brasileiro, consequncia do aumento da Responsabilidade
Social por parte das empresas do segundo setor. Esse crescimento obriga as orga-
nizaes a terem uma postura profissional, tendo em vista que muitas dessas
250 mil organizaes so fundaes criadas por empresas privadas que obriga-
toriamente precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem
sempre era cobrada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com
recursos pblicos.
Um ponto que merece destaque e que refora a necessidade de profissionalismo
na administrao de entidades sociais o fato de existir uma cultura empreen-
dedora voltada para fins sociais, o que conhecido como Empreendedorismo
Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar questes
sociais. Voltoni (2004, pp.169-172) explica que:
O empreendedorismo social est comeando a ser reconhecido como
a grande fonte de mudana social e desenvolvimento em ambas as
culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua
dimenso histrica crucial e sua importncia para o desenvolvimento
humano, social e econmico. [...] Os empreendedores sociais tm papel
fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvol-
vimento da sociedade. Alm disso, so cruciais para que os processos de
mudana social, econmica e poltica sejam assegurados, e so especifi-
camente importantes para o avano da democracia. Atravs da defini-
o de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentralizao
de iniciativas e de poder.
Esse desenvolvimento do empreendedor social que Voltoni cita s possvel se

houver uma administrao profissional por parte dos mesmos.

150 - 151
Consideraes Finais
Nesta unidade, tratamos da perspectiva contempornea da administrao, teorias

que vieram complementar os processos administrativos apresentando ferramen-
tas inovadoras para o auxlio da gesto da organizao.
Tratamos a respeito da administrao da qualidade, apresentando o conceito
histrico da mesma e mostrando a grande importncia que a qualidade detm
na organizao, e buscou-se deixar claro que, alm de ferramentas de melhoria
de processo, a administrao da qualidade necessita de profunda mudana cul-
tural e comportamental por parte dos colaboradores da organizao, o que nos

remete a outro ponto que tratamos nesta unidade, referente ao modelo japo-
ns de administrao. Este modelo baseado em processos de qualidade tem
esse nome justamente porque um dos seus principais itens justamente a cul-
tura milenar deste povo to singular. A maneira pela qual o japons se percebe
como funcionrio e colaborador foi fator decisivo para o sucesso deste modelo
de administrao.
Na sequncia abordamos as ferramentas de reengenharia e benchmarking,
onde a primeira recomenda a desconstruo e reconstruo da organizao como
um todo, ou seja, reinventar a organizao, e a segunda mostra uma maneira de
melhorar a gesto organizacional por meio da anlise das principais empresas
de uma determinada indstria e adaptar aquilo que elas fazem de melhor para
a realidade da organizao estudada.
Tambm procurou ser estudado o processo de tomada de deciso explicando,
sucintamente, como este deve ser realizado pelos gerentes organizacionais e na
sequncia apresentou-se conceitos de Aprendizagem Organizacional, maneiras
pelas quais as empresas desenvolvem seu conhecimento.
Falou-se sobre a administrao na era digital, e essa nova realidade para a
qual as empresas precisam estar preparadas, e para encerrar a unidade, tratou-se
da administrao no terceiro setor destacando a importncia em se administrar
empresas voltadas para questes sociais.
Espero que, mais uma vez, tenha aproveitado este material para seu cresci-
mento, no s profissional, mas tambm pessoal.
Consideraes Finais
1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, ex-
plique de que maneira a ferramenta de benchmarking pode
ser utilizada na implementao de um programa de qualidade
total.
2. Tendo como referncia os itens Tomada de Deciso e Apren-
dizagem Organizacional, discorra sobre como eles se comple-
mentam.
3. Explique em que difere a administrao de uma empresa do
terceiro setor para uma administrao privada.
O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo

Jeffrey Liker
Editora: Artmed
Sinopse: Nesta obra, Jeffrey Liker, profundo conhecedor da Toyota, trata dos
princpios que sustentam a produo enxuta, um re-
volucionrio sistema que fez da Toyota a mais lucrativa
montadora do planeta. Em o modelo Toyota, Liker
apresenta, conceitual e praticamente, os princpios, os
mtodos e as tcnicas do Sistema Toyota de Produo.
Esta uma base essencial para o avano da competiti-
vidade das empresas instaladas no Brasil.
Organizaes: teoria e projetos

Richard L. daft
Editora: Thomson
Sinopse: Buscando integrar os conceitos e modelos da teoria organizacional
a eventos transformadores no mundo real para forne-
cer a viso de projeto organizacional mais atualizada
disponvel, este livro mescla teorias clssicas e tradi-
cionais com reflexes contemporneas sobre o tema
de uma forma interessante e agradvel. Por meio de
casos, exemplos de organizaes e resenhas de livros,
o autor apresenta as teorias organizacionais de forma
rica e perspicaz, auxiliando alunos, professores e pro-
fissionais a compreender e resolver problemas concre-
tos.
V
UNIDADE
TICA EMPRESARIAL
Conhecer os princpios fundamentais sobre tica organizacional.
Entender como as condutas morais influenciam o funcionamento das
organizaes e a representatividade da tica empresarial no mundo
dos negcios.
Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas
organizaes.
Compreender a importncia da tica e do capital humano quando o
assunto tica organizacional.
Demonstrar e compreender a funcionalidade dos cdigos de
tica e apresentar alguns exemplos de atuao tica no campo
organizacional.
Discutir os principais desafios ticos na atualidade e apresentar um
exemplo de como praticar a gesto tica corporativa.
Plano de Estudo
tica nas organizaes: princpios fundamentais
Criao de sistemas de valores: a tica empresarial
O desenvolvimento moral das pessoas e organizaes
tica e capital humano
Cdigos de tica
Desafios ticos na atualidade e a tica corporativa
156 - 157
Introduo
Caro(a) aluno(a),
O paradigma vigente atual em relao tica representado por uma clientela
bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se
das empresas ou organizaes quando estas atuam de maneira tica e tambm na
conduo dos seus negcios. A mdia corrobora evidenciando diversas aes no
ticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maio-
ria das vezes, um boicote do consumidor ao produto ou servio oferecido pela
empresa ou organizao que no atuou de forma tica.

Por muitos anos, a tica e os negcios no formaram uma boa dupla, princi-
palmente quando o assunto era lucro. Era usual, no cotidiano, certa ironia quando
se tratava do tema ligado tica. H pelo menos duas dcadas, essa situao est
em transio, buscando alterar esse paradigma no mundo dos negcios, prin-
cipalmente porque no se fala em outra coisa seno tica, valores, integridade e
responsabilidade social como forma da organizao alcanar a sustentabilidade.
Nesta unidade, voc compreender que a tica representada pelos costumes
e moral estabelecidos por relaes humanas fundamentais e valores cultural-
mente diferentes, no meio ambiente organizacional, um dos maiores desafios
dos administradores na conduo dos negcios. Principalmente porque as orga-
nizaes como sistemas sociais tm como finalidade tambm o desenvolvimento
social, econmico e moral das pessoas que as compem, fazendo com que o
agente moral, o colaborador, enquanto sensibilizado sobre a tica, tambm faa
as suas escolhas e se responsabilize por elas.
Para isto, alguns sinais de procederes ticos e no ticos sero evidenciados
ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacionais e os cola-
boradores atuarem em algumas reas especficas. Desta forma, caro(a) aluno(a),
acreditamos que voc estar apto(a) para fazer as melhores escolhas, decidindo
entre o bem e o mal, entre a tica e a no tica. Propomos a voc que reflita sobre
seu papel enquanto liderana tica!
Introduo
V
tica nas Organizaes: Princpios

Fundamentais
De acordo com os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003):

Os debates ocorridos na dcada de 60, especialmente nos pases
de origem alem, j revelavam preocupaes ticas no mbito em-
presarial. O ensino da tica em faculdades de Administrao e
Negcios tomou impulso na dcada de 60 e 70, principalmente
nos Estados Unidos, quando filsofos trouxeram contribuies de
sua vida empresarial, aplicando conceitos da tica realidade dos
negcios, surgindo assim a tica Empresarial. As publicaes so-
bre o tema, nos EUA e Europa, destacando publicaes em revistas
na rea da Administrao: Journal of Business Ethics: a European
Review (1992). Mas foram nos anos 90 que houve uma ampliao
e universalizao do conceito.
No Brasil, em 1992, o Ministrio da Educao e Cultura (MEC)

sugeriu que todos os cursos de Administrao, em nvel de gra-
duao e ps-graduao, inclussem a disciplina em seu currcu-
lo; o Conselho Regional de Administrao (CRA) e a Fundao
FIDES se reuniram em So Paulo, comprometendo-se a seguir a
recomendao. Ainda, neste mesmo ano, a Fundao Getlio Var-
gas cria o Centro de Estudos de tica nos Negcios (CENE).
Em Julho de 1997, houve o II Congresso Mundial da ISBEE
International Society of Business, Economics, and Ethics com o tema
Desafios ticos da globalizao.
Houve tambm o crescimento da tica no campo profissional,

segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por intermdio da
Escola de Altos Estudos de tica Profissional (ESA) que iniciou
suas atividades com o intuito de desenvolver a tica no s nos
negcios, mas em todas as profisses em 1998.
Um trabalho de grande projeo vem, at os dias atuais, sendo de-

senvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
Social oferecendo apoio junto s empresas brasileiras, as quais bus-
cam incentivar os profissionais, as instituies pblicas e privadas a
iniciarem esforos para o combate corrupo, pobreza e injustia
social.
De acordo com Silva (2008, p. 59), as demandas ticas cresceram a partir da

dcada de 90 advindas das preocupaes dos acionistas em relao s decises
TICA EMPRESARIAL
158 - 159
Sobre o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social.

Acesse: <http://www3.ethos.org.br/>.
internas dos administradores e de que todas as atividades organizacionais devem

ser regidas por princpios ticos que indicam se o tipo de comportamento pra-
ticado tico ou no.

A palavra tica vem do grego ethos, e quer dizer costume, modo de agir. A
tica teoriza as condutas humanas, estudando concepes como a moral den-
tro das organizaes. Da mesma forma, a moral vem do latim mores, que quer
dizer costume, conduta, modo de agir. A moral normatiza e direciona a prtica
das pessoas, sendo a tica teoria sobre a moral, ou seja, como a cincia do com-
portamento ou a reflexo filosfica sobre a moral, de modo que seu interesse
compreender como se d a formao dos hbitos, dos costumes e at mesmo das
regras e leis que regem uma determinada sociedade (ALENCASTRO, 2010, p. 33).
um contrassenso, mas em muitos casos, defrontamo-nos com uma meia
tica, com uma meia verdade, o que significa uma mentira inteira, dizia Plato.
A meia tica est identificada com o esforo equvoco do que poderamos deno-
minar marketing de tica, ou seja, torna-se mais importante parecer tico do
que ser tico (MATOS, 2011 p. 27).
A tica empresarial envolve a determinao da organizao em cumprir os
compromissos assumidos para com todos os envolvidos, de maneira que devem
satisfazer algumas expectativas desse pblico diretamente, o que na maioria das
tica um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indiv-

duos como certo ou errado (SILVA, 2008, p. 60).
tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais

V
Shutterstock
vezes, refletem o pensamento da sociedade como um todo, e ampliam em muito
o seu comportamento tico. Atualmente, h um controle social maior sobre a
agresso ao meio ambiente, por exemplo, o fato de algumas empresas devasta-
rem o ambiente e provocarem altos custos ambientais as coloca em conflito direto
com os interesses da coletividade (ALENCASTRO, 2010).
Para Matos (2011, p. 35), a tica organizacional significa:
No ao individualismo e a seus subprodutos: no ao egocentrismo e
corporativismo; no ao autoritarismo e suas subdivises em ilhas de
poder arquiplago organizacional; no ao totalitarismo poltico, com
a centralizao do poder; no ao totalitarismo organizacional, com o
comportamento burocrtico; no ao totalitarismo emocional, com o
paternalismo.
A tica deve estar presente em todos os nveis do negcio, reflete seus costumes
e moral estabelecidos, alm de relaes humanas fundamentais e plurais glo-
bais, um dos maiores desafios dos administradores conduzir as atividades de
maneira tica enquanto alcanam nveis elevados de desempenho econmico
(SILVA, 2008).
tica vida! Sem princpios ticos invivel a organizao social. tica Em-
presarial a alma do negcio. o que garante o conceito pblico e a perpe-
tuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35).
TICA EMPRESARIAL
160 - 161
Reflita novamente, caro(a) estudante!

possvel conduzir as atividades organizacionais de maneira tica e ainda
assim alcanar nveis elevados de desempenho econmico?
Shutterstock
Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a tica como
um elemento a mais na organizao: como tal, a tica empresarial transforma-se
em mais um elemento da administrao do dia-a-dia juntamente com as ope-
raes e estratgia competitiva, e com Srour (2000, p.17), que nos prope uma
reflexo tica: o conhecimento tico oferece um quadro de referncia para as
decises corporativas. Para a autora (p.71):
Sua importncia no mundo do trabalho crescente, entre outros
motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas tm
para praticar deslizes de ordem moral. Alm dos componentes do
carter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles so
motivados pela nsia do sucesso rpido e a qualquer preo, pelo de-
sejo de galgar posio social elevada, pelo apego ao poder; pela luta
por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos, injus-
tos e desrespeitosos.
Neste sentido, o papel das organizaes fundamental, fazendo com que estas,
por fora das denncias da sociedade, cumpram com suas obrigaes, o que
implica tambm em ser tica e investir em programas de incentivo ao compor-
tamento tico organizacional de forma efetiva.
tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais

V
As aes efetivas devem ser em prol do uso de linguagem tica no

ambiente de trabalho e na vida, de tornar o comportamento tico
uma rotina com a qual as pessoas possam se acostumar e investir em
aes que atinjam o mago do ser humano, que o faa refletir e tomar
conscincia das consequncias de seus atos [...] assim, para se intro-
duzir ou reforar a tica empresarial, a empresa precisa rever a relao
que estabeleceu entre meios e fins, colocando o ser humano como o
centro de tudo; eleger a tica como parte do negcio [...] (PASSOS,
2006, p. 71).
A organizao que no tem uma cultura tica forte e aes efetivas que tradu-
zam uma conduta tica com seus stakeholders dever adquirir essa conscincia
e rever a sua relao com o meio ambiente organizacional a fim de estabelec-la
e eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estar comprometida.
Criao de Sistemas de Valores: A tica

empresarial
A concepo filosfica que define uma empresa advm de valores. A palavra valor
foi usada pela primeira vez na economia poltica para explicar o valor do uso e
o valor de troca das mercadorias comumente chamadas de bens. Originada
do latim valore, representa a qualidade pela qual ns escolhemos alguma coisa
em detrimento de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orien-
tam pela experincia vivida pelo sujeito, pelas circunstncias histrico-sociais,
pelas formas de produo, interesses, ideologias, compromissos polticos e ti-
cos (PASSOS, 2006).
Para Alencastro (2010, p. 51):
a) os valores sociais fornecem os padres de certo/errado; b) a pessoa
incorpora emocionalmente (por meio da educao) esses valores; c) em
outras palavras, registram no crebro as referncias de certo/errado que agora
passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporao, sob a interpretao da
razo, assume a forma de deciso tica.
TICA EMPRESARIAL
162 - 163
Qual deve ser a DECISO CORRETA de um gestor quando este se depara

com o tema:
TICA e LUCRO?
Shutterstock
Passos (2006) argumenta sobre a tendncia da sociedade em acreditar que tica e

negcios no combinam, isso porque o mundo organizacional seria regido pela
ganncia, lucratividade ilimitada e pela desonestidade. Esse descrdito atribu-
do s empresas de que elas no agem de forma tica tem relao direta com as
orientaes inspiradas em valores econmicos. Ainda de acordo com a autora,
hoje ainda se coloca em foco no meio ambiente organizacional:
A questo da ganncia e da desonestidade corporificada por situaes
como o trfico de informaes e econmicas ligadas, por exemplo, a
bolsas de valores ou bancos. Tambm se presenciam os conflitos de
interesses, atravs de litgios que tm levado muitas empresas conside-
radas slidas derrocada (PASSOS, 2006, p. 67).
De acordo com Matos (2011), a dcada de 90 exibiu muitos escndalos empre-

sariais de grande repercusso, consistentes com manipulaes de balanos
para forjar lucros e justificar retiradas indbitas. Esses empresrios refletiam
ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso financeiro a qualquer preo em
detrimento aos valores ticos. Houve insucessos que atingiram negativamente
acionistas, investidores e empregados, que se viram lanados ao infortnio
inesperadamente, devido a essa conduta humana antitica, como podemos
Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial

V
visualizar na Tabela 3: casos que abalaram a imagem e a estrutura do capita-

lismo e da globalizao econmica.
EMPRESA FATO
ENRON empresa norte- Em 2001, pede concordata aps reconhecer

americana de energia prticas contbeis duvidosas, inflando o volume
de negcios do grupo, e dissimularam dvida na
(dissimulao de dvida) ordem de US$ 22 bilhes.
ARTHUR ANDERSEN
empresa de auditoria Encarregada de verificar a regularidade das contas
contbil da Enron, foi considerada culpada por obstruo
da justia e por ter destrudo 1,7 tonelada de
(obstruo da justia e documentos relacionados ENRON.
destruio de documentos)
Em 2003, descoberta de endividamento de 11

bilhes de euros (38,5 bilhes de reais) um
sistema fraudulento, tambm com desvios
contbeis, oramentos falsos, documentos
falsificados e lucros fictcios. Por ser permanente,
PARMALAT empresa a fraude no era dectvel, tanto assim, que
multinacional Italiana prximo ao escndalo eclodir, The Deutsche
Bank (Banco Central Alemo) adquiriu 5,1%
(falncia fraudulenta) do capital da Parmalat. Empregava em torno
de 37 mil funcionrios em mais de 30 pases e
seu faturamento chegou a 7,6 bilhes de euros
em 2002 (27 bilhes de reais). Valor superior
ao do PNB Produto Nacional Bruto dos pases
Paraguai, Bolvia, Angola e Senegal.
WORLD COM gigante de Despesas registradas como investimentos em

telecomunicaes cinco trimestres com fraude contbil de US$ 3,8
(fraude contbil) bilhes.
GLOBAL CROSSING Em concordata, depois de contrada enorme

grupo de telecomunicaes dvida, alvo de investigao formal do rgo
regulador de mercados de capitais sobre suas
(fiscalizao das contbeis) prticas contbeis.
TICA EMPRESARIAL
164 - 165
EMPRESA FATO
XEROX Em 2002, reconheceu que seu resultado, antes

dos impostos, para o perodo de 1997 a 2001
(fraude no resultado antes era inferior em US$ 1,4 bilho ao publicado
dos impostos) anteriormente.
TYCO ex-presidente foi Dennis Kozlowski foi condenado, pois fraudou

condenado o fisco em US$ 1,017 milho em impostos pela
(fraude fiscal e falsificao compra de obras de arte, manipulando dados
de prova) contbeis da Tyco.
ADELPHIA operador de Em concordata, a empresa reconheceu ter

cabo concedido emprstimos no valor de US$ 2,3
(emprstimos a acionista) bilhes famlia Rigas, sua principal acionista.
MERCK cia. farmacutica A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas
em trs anos, de US$ 14 bilhes, de uma de suas
(falsificao de registro de subsidirias a Medco que, na verdade, nunca
receitas a Medco) foram recebidas.
Tabela 1: Casos que abalaram o capitalismo e a globalizao econmica
Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre RS (apud MATOS, 2011, pp. 28-29).
No Brasil, conforme aponta Matos (2011, p. 29), casos idnticos tornaram-se

notrios, com grandes empresas tradicionais indo falncia por graves irregu-
laridades ticas. Alm destes exemplos, podemos observar que em uma cultura
no tica, ou seja, indiferente s questes morais, tudo acaba sendo permitido,
e o lucro passa a ser objetivo supremo, fazendo com que a competio ganhe
expresso predatria em que todos os concorrentes devem ser eliminados.
Importante salientar que nem sempre as empresas vo falncia por irre-
gularidades ticas, porm a consequncia ao se negligenciar a gesto de valores
nas organizaes o prejuzo, que pode ser fatal.
Mas o que leva as organizaes a essas irregularidades? Muitas vezes, a compe-
titividade gerada pela concorrncia acirrada globalizada.

V
O McDonalds, maior rede de fast food do Brasil e do Mundo, esteve no centro

das atenes de um dos casos mais explcitos de corrupo. Em 2005, foi fis-
calizado devido a suspeita de ter comprado uma norma da Receita Federal,
que permitiria multinacional pagar menos impostos e livrar-se de multas
milionrias, representando em mdia uma economia em impostos de 100
milhes de reais.
Leia mais em: <http://veja.abril.com.br/211205/p_044.html>.
Como eliminar o concorrente e ainda ser tico na conduo dos
negcios?
Para Passos (2006), as organizaes e as empresas tambm criam valores, escolhem
caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconsciente-
mente, a partir de princpios e crenas que orientam a ao e d norte s aes
empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir des-
ses valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizaes
Shutterstock
TICA EMPRESARIAL
166 - 167
Virtudes so qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coa-
o, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o
que bom, certo, correto [...] virtudes so valores transformados em aes
[...] so essencialmente bons, que para florescer devem ser praticados (AR-
RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71).
ser ao mesmo tempo iguais ou diferentes das demais. Aglutinar virtudes de coo-
perao e integridade uma tentativa de associar a tica excelncia. Conforme
apontam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71):
Aristteles j acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtudes:
uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estvel, integrada, por
pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho con-
junto de cooperao e integridade.
Uma cultura empresarial tica por seus valores, desta forma, tambm o pelas
pessoas virtuosas que integram a organizao e, inclusive, pelos produtos e ser-
vios que apresenta sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, p. 72), a tica da virtude perene, porm seu excesso ou falta
pode transform-la em vcio. Desta forma, as virtudes de seus integrantes defi-
nem seu clima tico, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro
10 reproduz o estudo de Aristteles e o Quadro 11, da mesma forma, a viso de
Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74).

V
Falta de virtude Virtude Excesso
Irascibilidade Mansido Indolncia
Temeridade Virilidade Covardia
Desvergonha Pudor Timidez
Intemperana Moderao Insensibilidade
Inveja (Justa) Indignao (sem nome)
Ganncia Justia Perda
Prodigalidade Liberalidade Tacanhice
Jactncia Sinceridade Dissimulao
Adulao Amabilidade Aspereza
Servilismo/obsequiosidade Dignidade Antipatia
Frouxido Firmeza Padecimento
Vaidade Magnanimidade Pusilanimidade
Ostentao Magnificncia Mesquinhez
Malcia Prudncia Simpleza
Quadro 10: Virtude, excesso e falta (Aristteles)

Fonte: Aristteles (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74)
Quais das virtudes aparecem com mais frequncia nas atividades organiza-
cionais?
TICA EMPRESARIAL
Reproduo proibida. Art. 184 do Cdigo Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. 168 - 169
Shutterstock
As virtudes dos integrantes de uma organizao definem o seu clima tico e

seus stakeholders solidificam sua confiana na empresa a partir da identificao
e percepo que tm de sua cultura. As pessoas esperam encontrar mais virtudes
que vcios. , portanto, uma das formas fundamentais de fortalecer uma cultura
empresarial voltada para a tica, quando h o incentivo de virtudes e a correo
dos vcios inerentes a todo tipo de organizao.

V
E quando h excesso ou falta de virtude. O que ocorre com o clima organi-

zacional?
Frustrao contnua Aceitao Fcil desistncia
Indiferena Amabilidade Intromisso
Apatia Ambio Ambio desmedida
Leviandade Ateno Atitude compulsiva
Falta de autenticidade Autonomia Rebeldia, hipocrisia
Ineficcia Carisma Fascismo, cultismo
Crueldade, Sentimentalismo,
Compaixo
insensibilidade pieguice
Ineficcia (ser perdedor) Competitividade Pouco esprito esportivo
Desconfiana Confiana Confiana cega e tola
Criao de obstculos
Cooperao Falta de autonomia
mtuos
Covardia Coragem Impetuosidade
Falta de credibilidade Credibilidade (no existe)
Estagnao Criatividade Fantasia excessiva
S fao o meu trabalho Cuidado Paternalismo
Resignao fcil Dedicao Fanatismo
Indefinio Determinao Obstinao, teimosia
TICA EMPRESARIAL
170 - 171
Vulgaridade Eloquncia Pretenso, falar demais
Esprito Espiritualidade Hipocrisia, preconceito
Falta de criatividade, viso Esprito empreendedor Atrevimento
Nenhum sendo de
Levar tudo muito a srio Espirituoso
seridade
Desmazelo Estilo Afetao, narcisismo

Fraqueza, passividade Firmeza Crueldade, obstinao
Avareza Generosidade Distribuir o estoque
Artificialismo,
Grosseria, arrogncia Graa
meticulosidade
(ver Humildade) Gratido (ver Humildade)
Incompetncia Habilidade Arrogncia
Precauo excessiva Herosmo Imprudncia
Falar a verdade
Mentira Honestidade
inoportunamente
Falta de escrpulo Honradez Esnobismo, obstinao
Arrogncia, atrevimento Humildade Autoflagelo, humilhao
Nenhum senso de humor Humor Falta de seriedade
Insistir (erradamente) na
Favoritismo Imparcialidade
igualdade
Destruio
Seguir o rebanho Independncia
organizacional
Falta de virtude essencial Integridade (no existe)
Impossibilidade de
Injustia Justia
compadecer

V
Traio, insdia Lealdade Fanatismo
(ver Honradez) Orgulho (ver Honradez)
Insanidade,
Apatia, indiferena Paixo
inconvenincia
Imprudncia,
Prudncia Timidez, compulsividade
impulsividade
Assumir poucas coisas Responsabilidade Assumir coisas demais
Defeitos e vcios Santidade No ser deste mundo
Insatisfao Satisfao Complacncia, preguia
Descontrole Serenidade Insensibilidade, frieza
Mediocridade,
Tolerncia Falta de agudeza crtica
hostilidade
Falta de vergonha,
Vergonha Culpa patolgica
escrpulo
Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon)
Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75)
O Desenvolvimento Moral das Pessoas e

Organizaes
As organizaes so sistemas sociais e, alm de possurem teorias, tcnicas, nor-

mas, regulamentos que se constituem em um sistema de valores e crenas, tm
como finalidade o desenvolvimento social, econmico e moral das pessoas que
as compem.
A moral normatiza e direciona a prtica das pessoas. A sobrevivncia humana
demanda condies materiais de vida, como tambm de normas de conduta,
que so formuladas pela sociedade e servem para colocar limites nos desejos e
TICA EMPRESARIAL
172 - 173
ambies individuais e dirigi-los para uma relao equilibrada com as necessi-

dades sociais. Apesar de o comportamento moral articular-se com as condies
histricas do agente moral, isto no impede que ele possa fazer escolhas e se res-
ponsabilizar por elas (PASSOS, 2006, p. 23).
A professora Elizabeth Brio (1995, pp. 46-47 apud ALENCASTRO, 2011),
em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formao
da conscincia moral dos indivduos:
1 etapa Anomia (negao da lei): significa a etapa do comportamento
puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor. Nesta fase, uma
criana procura o prazer em detrimento da dor, e no consegue correlacionar

suas atitudes s normas morais. J um adulto, em estado de anomia, agiria pura-
mente pelo prazer sem a preocupao ou respeito com as pessoas afetadas pela
sua atitude. Um exemplo de estado de anomia so os pixadores de patrimnios
pblicos, que no apresentam qualquer senso de responsabilidade e respeito,
nem por si, nem pelos outros.
2 etapa Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a criana
obedece s ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se
observa que ele obedece s leis e regras, por exemplo, apenas para no ser punido,
sem interiorizar o seu conceito. Um exemplo do estado de heteronomia o moto-
rista que ultrapassa os limites da velocidade, mas quando v o policial de trnsito,
percorre em velocidade regularmente aceita.
3 etapa Socionomia (lei interiorizada pelo convvio social): a fase na
qual os critrios morais da criana vo se firmando por meio das relaes com
outras crianas. Nesta fase, h a interiorizao das noes de responsabilidade,
obrigao, respeito e justia e a empatia. Age buscando aprovao e evitando a
censura. Seria o caso da pessoa que age preocupada consigo mesma, mas, sobre-
tudo, com o que os outros pensam dela.
4 etapa Autonomia (lei prpria): nesta fase, a criana j interiorizou as
normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noo
de propriedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que errado apro-
priar-se das coisas dos outros, compreendendo que isso furto. Na fase adulta,
representa o comportamento maduro, de maneira que este se orienta por seus
prprios princpios internos de conduta.
O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes

V
Os problemas morais relacionados s organizaes se apresentam em situa-

es corriqueiras do dia a dia, como a prtica do favoritismo, o sacrifcio dos mais
fracos, a obedincia inquestionvel s leis, o trfico de influncias e o abandono
das obrigaes familiares; at subornos, sonegao fiscal, pirataria, espionagem
industrial, propinas, falta de investimento em segurana, ocasionando aciden-
tes graves, manipulao para no pagar as indenizaes justas; danos ao meio
ambiente, como poluies, por falta de seriedade e investimentos, explorao do
trabalho feminino e infantil, dentre tantas outras (PASSOS, 2006).
Entretanto, independente da atuao do indivduo na sociedade, ou seja,
qual etapa mais predomina, importante frisar que o ser humano (homo sapiens)
dotado de inteligncia, e um animal racional que interage com seu meio
ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), a partir do uso da razo,
que ele se torna capaz de refletir, emitir juzos e elaborar conceitos e ideias, e
este o grande diferencial do ser humano em relao a tudo que existe.
Nas organizaes, as pessoas acabam justificando a sua conduta no tica
em quatro racionalizaes comuns, como convencer-se de que seu comporta-
mento no realmente ilegal, ou de que o comportamento do melhor interesse
de todos, ou de que ningum descobrir o que est sendo feito, ou ainda, con-
vencendo-se de que a organizao proteger tal comportamento (SILVA, 2008).
De acordo com Matos (2011), um forte exemplo a corrupo. A corrupo
um trao da degenerescncia cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse
sentido, a educao fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam
como ningum descobrir o que est sendo feito. Porm, em algum momento,
ele descoberto. Para combat-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para
que haja lisura na gesto pblica e nas relaes entre entidades sociais. Antes
de virar um caso de poltica, combate-se a corrupo com vigilncia cvica por
meio da educao e sociedade organizada. Um instrumento bsico de controle
a prestao de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos proces-
sos e objetivos, sendo tambm uma expresso da transparncia e honestidade.
preciso salientar que o custo da conduta antitica pode ir muito alm das
penalidades legais, das notcias veiculadas na imprensa e dos prejuzos que as
organizaes tero com o boicote dos consumidores e clientes, das prises de
executivos e empresrios, dentre outros prejuzos responsveis pela solidez ou
TICA EMPRESARIAL
174 - 175
no de uma empresa. A falta de tica gera insegurana, comete injustias, gera

ressentimentos, apreenso e descontentamentos, situaes que solapam o res-
peito mtuo, a confiana e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006).
Por isto, a liderana tica tambm muito importante para resgatar, influen-
ciar, orientar condutas ticas, conduzir. Para se liderar com tica, preciso
conhecer bem as pessoas a serem lideradas, e exige-se prudncia. O lder deve
fazer com que seus seguidores o sigam com liberdade e bom senso e no por
medo. Um bom lder v sua situao como um servio, ajudando a melhorar
tambm a vida dos demais seres humanos, colocando em ao virtudes e valores.
Pelo menos trs razes so apontadas para que a liderana seja tica (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77):
1. A necessidade dos lderes em conquistar a boa vontade dos empregados,
de maneira que eles se colocam a servio dos objetivos empresariais, tra-
tando, portanto, dos funcionrios com respeito.
2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informao e poder, e
desta forma, a tica do lder influencia diretamente a tica dos empregados.
3. No se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma
que, atualmente, as pessoas no respeitam mais lderes ou no confiam
neles apenas por seu cargo/funo, mas pelo poder exercido com dig-
nidade e responsabilidade.
tica e Capital Humano
Estudos sobre o capital humano foram desenvolvidos em meados do sculo XX,

voltados aos aspectos econmicos a partir de ideias de economistas analisando os
valores da vida humana no campo de batalha. A riqueza das naes, publicado
em 1776, j identificava a habilidade dos trabalhadores como fonte de progresso
econmico, embora sem referir-se expresso capital humano. Esta expresso
foi cunhada somente na dcada de 60, quando Schultz e Becker desenvolveram
estudos sobre a importncia do capital humano, isto , do desenvolvimento e

V
habilidades baseadas na educao e no treinamento, para o desenvolvimento

econmico (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 159).
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003), as pessoas so o mais
valioso recurso que uma nao possui. Representam um valor em si mesmas e,
ao desenvolverem suas atividades, mediante seu trabalho em organizaes, so
as principais responsveis pelo desenvolvimento econmico e social. A contri-
buio do trabalho para a produo conta com o esforo subjetivo que as pessoas
colocam, podendo a tica exercer um papel relevante, pois pode determinar um
aumento de produtividade nos agentes humanos dotados de responsabilidade
social e moral. neste ponto que ganha importncia o tema capital humano.
Para Alencastro (2010, p. 28), A convivncia com os outros indivduos faz
com que a pessoa estabelea juzos de valor sobre seu modo de ser e tambm
em relao s atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimenso tica.
Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos
valores de sua empresa, a fim de manter uma coerncia tcnica e tica, fazendo
parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito,
livre, consciente, responsvel e criativo (PASSOS, 2006).
Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, h muitos
comportamentos antiticos. Estes ferem no s os outros, como tambm o pr-
prio indivduo, criando um ambiente social e de trabalho onde no h respeito,
solidariedade, confiana e reconhecimento, transformando as pessoas em seres
apenas produtivos, perdendo a conscincia de sua dimenso humana, o que
pressupe tempo para a vida, para o lazer e para a famlia. Conforme afirma
Passos (2006, p. 67):
Capital humano definido como o conjunto de habilidades que tornam

uma pessoa mais capacitada a realizar um trabalho (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 156).
TICA EMPRESARIAL
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a tica nos ajuda a entender que um bom profissional no aquele que

age como uma mquina, cumprindo ordens inconscientemente e dei-
xando de impor limites entre os mundos profissional e pessoal.
Para Matos (2011), ser tico na conduo dos negcios implica em:
Atitude de gesto: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a digni-
dade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participao nos
resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educao continuada.
Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informao
relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espao para a contribuio criativa, ins-
titucionalizar canais de comunicao, delegar, delegar e delegar a delegao, alm

de instrumento eficaz de gesto, implica dignificao do homem, pelo exerccio do
poder decisrio, comemorar o sucesso,recompensar. A recompensa o reconhe-
cimento concreto de aceitao do valor humano, de seus talentos e desempenhos.
As organizaes devem dedicar tica o mesmo cuidado dispensado
s questes ditas organizacionais, no s porque ela condio de so-
brevivncia das mesmas, mas porque o ser humano deve ser seu valor
maior, seja ele parte da estrutura interna da organizao gerentes,
funcionrios e demais pessoas relacionadas equipe de trabalho , ou
sua clientela externa parceiros e clientes em geral, assim como toda a
sociedade. preciso partir da convico de que os indivduos so mais
importantes do que as empresas e que elas existem para proporcionar-
lhes melhores condies de vida (PASSOS, 2006, p. 73).
A partir da criao de valores e do ethos organizacional, conforme apresentado por

Passos (2006), os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa,
a fim de manter uma coerncia tcnica e tica, fazendo parte do todo sem per-
der sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente,
responsvel e criativo. E manter-se sujeito no uma misso fcil, considerando
que a maioria das empresas fomenta em seus membros, quase sempre, que eles
se amalgamem a elas, e assim, no haja a diferena entre o que desejam, pen-
sam e cultivem, criando neles modelos mentais semelhantes ao funcionamento
e misso da organizao.
No restam dvidas de que as empresas na maioria das vezes conse-
guem esse intento, por motivos diversos, que contemplam desde os de
ordem moral positiva, at aqueles escusos, autoritrios e ameaadores
(PASSOS, 2006, p. 53).

V
Conforme salienta Passos (2006), esses valores, dependendo do foco, se cen-

trados na pessoa ou na tcnica, podem ter uma aderncia pacfica ou impositiva
e at mesmo posturas de resistncia. Explicitamente, por meio de movimen-
tos sindicais, posturas individuais de rebeldia ou implicitamente caracterizadas
pelo desinteresse pelo trabalho, baixa produtividade, doenas psicossomticas,
dentre outras.
Quando a empresa segue um caminho tico de respeito dignidade da
pessoa, a sua liberdade e emancipao, assumir seus valores o cami-
nho mais coerente e facilitador, pois o trabalho cumprir sua verdadeira
misso de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os objetivos de
produo, com isso contribuindo para uma nova ordem social (PAS-
SOS, 2006, p. 53).
As sociedades se regem por leis e costumes que asseguram a ordem de convi-

vncia e, em cada organizao, h o estabelecimento de um sistema de valores,
explcito ou no, buscando homogeneizar questes especficas e relacionadas
com todos os pblicos, internos e externos, de forma a contribuir para o bom
desempenho da organizao. Cada pessoa tem uma formao particular, fami-
liar, religiosa, educacional e, no ambiente organizacional, preciso compatibilizar
esses princpios.
Cdigos de tica
As sociedades so regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convi-

vncia entre cidados. De acordo com Alencastro (2011, pp. 40-45):
tica Religiosa: delimitada por princpios e regras religiosos, de maneira
que os mandamentos tm carter imperativo. Nesta concepo, o ato de matar,
por exemplo, no se justificaria, pois seria contrrio aos mandamentos bblicos
universais (no matars) que deve ser obedecido.
tica do Dever: centrado na razo humana (Kant, importante filsofo ale-
mo), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade
obrigatria de obedecer lei. A primeira delas a de respeitar todos os seres
TICA EMPRESARIAL
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racionais, de qualidade dos fins em si mesmos, de maneira que se trate o prximo

e todos os seres humanos em carter universal como um fim e no como um
meio, ou seja, um ato bom aquele que praticado por todos indistintamente.
tica Finalista (finalismo): no parte de regras, mas de objetivos. Para
se determinar o rumo a ser seguido, deve-se escolher um rumo apropriado e
depois decidir sobre o meio apropriado para alcan-lo. A bondade dos fins jus-
tificam as aes a serem implementadas de acordo com Brown (1993, pp. 65-66
apud ALENCASTRO, 2011, p. 42). Lembra a doutrina tica de Maquiavel, no
seu famoso livro O prncipe, no qual, em poltica, os fins justificam os meios.
Utilitarismo: o utilitarismo v o bom como aquilo que til maioria das

pessoas, admitindo o sacrifcio individual em favor da coletividade. As conse-
quncias podem ser positivas ou negativas, e a escolha moral sempre ser por
aquela que cause maior bem e prejudique menos os envolvidos. Por exemplo, no
ato de matar, o utilitarista faria parte de um conjunto de normas derivadas da
necessria e til cooperao dos indivduos em prol da segurana (bem-estar)
da comunidade, garantindo bem-estar a cada um de seus membros.
De acordo com Alencastro (2011), cada sistema tico tem seus prs e con-
tras com normas e deveres estabelecidos chamados ticos deontolgicos, que, se
no equiparados para lidar com as excees, podem gerar o fanatismo quando
seguidos cegamente. J as correntes teleolgicas so mais flexveis, porm podem
flexibilizar demais os meios para se atingir os fins desejados, ou seja, utilizar um
meio ilcito para se atingir um resultado satisfatrio pode no ser um bom cami-
nho. Por fim, Alencastro fala sobre a tica da responsabilidade na qual se deve
responder pelos atos, carregando em si uma alta dose de responsabilidade nas
aes dos gestores, lderes e polticos, por exemplo.
O mundo organizacional permeado por conflitos, choque entre interesses
individuais e institucionais, de modo que a tica serve para regular essas relaes,
colocando limites e parmetros a serem seguidos. Essas orientaes tambm so
responsveis pela garantia da integridade dos indivduos em sua sade fsica e
mental e possibilitam que eles tenham alegria com o que fazem, fortaleam seu
compromisso com a organizao, renovem e coloquem em sua prtica o poder
criativo e produtivo que possuem, bem como a solidariedade, o estmulo, enfim,
as condies necessrias manuteno da organizao (PASSOS, 2006).
Cdigos de tica
V
No dia a dia, os valores individuais podem coincidir ou conflitar com os

valores da organizao, que caracterizam a cultura empresarial. Desta
forma, fundamental a existncia de padres e polticas uniformes para
que os empregados possam saber em qualquer circunstncia, qual a
conduta adequada e apropriada (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS,
2003, p. 64).
A filosofia e os princpios definidos como bsicos pelos acionistas propriet-

rios e diretores se materializam no cdigo de tica, que nada mais do uma
declarao formal das expectativas da empresa conduta de seus integrantes e
contemplam as relaes dos empregados entre si e com os demais pblicos da
empresa e os stakeholders.
Desta forma, bastante conveniente criar um cdigo de tica, pois quanto
maior o nmero de pessoas que atuam nas atividades da organizao com com-
portamento tico, melhor ser o desempenho tico organizacional (MATOS,
2011).
Esses programas so desenvolvidos por meio de um processo que envolve
todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como sensibilizao,
conscientizao, motivao, capacitao e finalmente a adoo de um cdigo
de conduta baseado em princpios e valores perenes (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003, p. 65).
De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), importante frisar que
h necessidade de acompanhamento e adequaes das normas organizacionais.
Da mesma forma, o cdigo de tica deve ser regulamentador e corresponder a
uma punio. Alguns cdigos de tica se limitam a fornecer diretrizes gerais,
porm, alguns cdigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou no
receber presentes de clientes.
Dentre os tpicos abordados, so apresentados os seguintes cdigos:
Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurana dos ativos da empre-
sa, honestidade nas comunicaes e negcios da empresa, denncias,
suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informao, con-
tratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assdio
profissional, assdio sexual, uso de drogas e lcool (ARRUDA; WHI-
TAKER; RAMOS, 2003, p. 67).
A seguir, um exemplo de Cdigo de Conduta e tica do SESI-MT (Servio Social

da Indstria de Mato Grosso).
TICA EMPRESARIAL
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O cdigo de conduta e tica do SESI uma cartilha que contm os princ-

pios ticos que devem orientar os trabalhos e as relaes na empresa, alicer-
ados no compromisso da misso, crenas e valores, respeito aos clientes
e sociedade em geral do SESI-MT, como tambm qual deve ser a conduta
tica que cada profissional deve adotar.
Leia mais em: <http://www.fiemt.com.br/hotsites/sesi/sesi_qualidade/
Cartilha_etica_SESI.indd.pdf>.
Importante salientar que a tica no prescritiva. Nenhum simples conjunto de

regras pode dizer como se comportar de modo moral ou tico em todas as situa-
es, ou seja, no basta documentar os cdigos de conduta por meio de polticas
da empresa e que s servem para orientao geral do comportamento, preciso
compreender que as interpretaes variam de um indivduo para outro, e essas
podem provocar dilemas ticos (SILVA, 2008, 60).
Conforme salienta Silva (2008), os dilemas ticos mais frequentes refe-
rem-se honestidade na publicidade e propaganda e na comunicao da alta
administrao, clientes e agncias governamentais como um dos principais
dilemas administrativos, alm dos que envolvem conflitos em aceitar presen-
tes especiais, entretenimentos e comisses. Isto faz com que os administradores
enfrentem presses para que seus subordinados pratiquem atividades no ti-
cas, como por exemplo, a assinatura de documentos falsos, propinas, mentiras
e falsificaes de documentos, ou seja, os administradores so constantemente
Dilemas ticos so situaes que se apresentam quando todos os cursos de

ao abertos ao tomador de deciso so julgados no ticos (SILVA, 2008,
p. 60).
Cdigos de tica
V
desafiados a escolher cursos de ao ticos, em situaes de presso que podem

ser contraditrias.
Desta forma, os cdigos de tica no tm a pretenso de solucionar os
dilemas ticos da organizao, mas fornecer critrios ou diretrizes para
que as pessoas encontrem formas ticas de se conduzir (ARRUDA;
WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 66).
A ao humana tem uma vertente tcnica que a orienta para os resultados efi-
ccia , e outra tica, que lhe atribui valor tica. Desta forma, Arruda, Whitaker
e Ramos (2003) definem algumas recomendaes ticas relacionadas s reas da
administrao, conforme dispostas no Quadro 12.
TICA EMPRESARIAL
182 - 183
REA PROCEDER TICO

Pesquisa de Marketing: objetivo claro, postura
transparente, cuidado no tratamento de dados,
confidencialidade, informaes verdadeiras e res-
peito com o entrevistado.
Administrao do produto: vender produtos no-
vos, apontar benefcios, restries reais, pensar to-
das as etapas desde a fase de desenvolvimento at
o ps-venda (conceito, finalidade, segurana, direi-
to patente, compatibilidade com meio ambiente,
valor moral do bem, obsolescncia e recalls) respei-
tando o consumidor.
MARKETING E Administrao o preo: justia e equidade, preos
PROPAGANDA justos, no abusivos, de acordo com o concorrente,
determinaes governamentais, poder aquisitivo e
uma das reas de vital
hierarquia real e objetiva dos consumidores.
importncia e sua funo
atender s necessidades Propaganda: instrumento para ser utilizado com
e desejos do consumidor, responsabilidade e formao de conscincia dos ci-
oferecendo produtos dados, comunicao clara e sem ambiguidades ou
e servios objetivando subliminaridades. Estimulao do ser em vez de ter.
tambm o lucro. Respeito s pluralidades de opinies sociais, cultu-
rais, organizacionais e no ofensivas. Serve como
referncia o CONAR Conselho Nacional de Autor-
regulamentao Publicitria.
Distribuio: escolher com prudncia os atacadis-
tas, distribuidores, para que os produtos cheguem
em melhores condies de uso
Auditoria e controle: reforar as polticas internas,
revis-las, punindo os responsveis por condutas
antiticas.
Marketing internacional: respeito aos hbitos e
costumes locais, preservando valores e princpios.
Cdigos de tica
V
REA PROCEDER TICO

Consumidor: ser responsvel na elucidao das
dvidas e atributos do produto e seus direitos em
relao aos servios que o consumidor deseja con-
tratar. Identificao da real necessidade do consu-
midor, informaes reais, dentro das possibilidades
de entendimento do consumidor das especifica-
es, capacidades e limitao dos produtos. Deve
o vendedor ter credibilidade, promovendo o que
bom e o que pretende vender para que no haja
insatisfao na aquisio dos produtos ou servios.
Concorrncia: atitude transparente, esprito cons-
trutivo e postura elegante e delicada em relao ao
concorrente.
Propaganda e tica: sem apelos de qualidade tc-
VENDAS nica ou moral, atitudes de responsabilidade social,
Poderosa formao de carter informativo e real.
persuao, chegando
a modelar atitudes/ Venda tica em face do consumismo: avaliar a real
comportamentos por meio necessidade do consumo do bem ou servio pelo
de seus vendedores. consumidor.
tica profissional: profissionalismo, consistncia
dos argumentos, sem apelos de ordem moral e va-
lores. No mentir, enganar ou roubar, falar dos con-
correntes ou de seus produtos, exagerar, ocultao
ou deturpao de informaes sobre o produto.
tica em televendas: saber ouvir, no como um
rob, verificar a mensagem que o consumidor quer
passar. Transmitir credibilidade em buscar a solu-
o para a necessidade do consumidor.
Contexto de pas em desenvolvimento: vender

produtos com qualidade, respeitar as condies so-
cioeconmicas e culturais do consumidor, atuar de
forma profissional.
TICA EMPRESARIAL
184 - 185
REA PROCEDER TICO

tica do produtor: responsabilidade na atividade
refletindo a preocupao com a sociedade ao lon-
go prazo (valores do bem ou servio).
Propaganda na relao empresa-consumidor:
praticar o valor real no preo repassado ao consu-
midor, onerando menos o oramento familiar.
Perfil tico dos servios de atendimento ao consu-
midor: aos SAC - Servio de Atendimento ao Con-
sumidor, cabe profissionalismo com o ombudsman,
ou seja, interlocutor entre empresa e o consumidor.

RELAO EMPRESA / tica de consumo: a moral do consumo consiste na
CONSUMIDOR orientao da escolha do consumo e na demanda
A relao entre empresa de acordo com princpios vitais e culturais prescri-
e consumidor devem tos e na ordem hierrquica das necessidades. Cabe
contemplar direitos e empresa contribuir para a formao de uma nova
deveres, tanto da empresa ordem econmica voltada para o bem-estar social,
quanto do consumidor. o que exigir um novo tipo de empresrio e um
novo tipo de consumidor mais preocupado com
conceitos sobre plena conscincia dos direitos e
deveres em relao ao consumo.
tica e defesa do consumidor: a fundao PRO-
CON, criada para proteo e defesa do consumidor
em 1976, tem como objetivo tornar apto o consu-
midor para defender seus direitos. A relao entre
empresrios e consumidores de direito-dever. A
empresa deve se adaptar s leis enquanto produto-
ras de bens, servios e ideias.
Cdigos de tica
V
REA PROCEDER TICO

Virtudes pessoais: o bem comum deve ser consi-
derado e preservado nas decises das instituies
financeiras, assegurando o bom uso do poder, que
deve ser utilizado de forma racional.
Virtudes para a atividade financeira: a) Liberalida-
de (uso moderado da riqueza) e Magnificncia (re-
alizao de grandes coisas com gastos proporcio-
nais). Os vcios opostos so avareza, mesquinhez,
prodigalidade e desperdcio; b) Prudncia (econ-
mica). Os vcios so imprudncia, negligncia, ast-
cia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade
e lealdade). Os vcios so falsidade e simulao e; d)
Austeridade (sobriedade, discrio, modstia, man-
FINANAS sido e clemncia). Alm destes, preciso viver as
O valor de riqueza virtudes morais e no apenas os cdigos de tica.
est centrado nas
tica na administrao financeira: Pontos essen-
necessidades humanas
ciais: Informao correta e imparcial (difundir in-
de bens e servios
formaes e no omitir transparncia), restaurar
escassos, possibilitando o
a confiana (na economia produtiva, sem enrique-
desenvolvimento dessas
cimento ilcito), fazer a correta gesto de riscos (es-
pessoas na sociedade.
tabelecer preos que cobrem os riscos e garantam
Enfatiza-se a tica das rentabilidade), concepo dos objetivos da finana
virtudes e a riqueza de (alm de maximizar o valor, devem ser considera-
valor. dos tambm o bem-estar e valor humano), sentido
tico da sociedade (sentido de utilidade para a so-
ciedade e ser lucrativa).
tica no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a
Comisso de Valores Mobilirios (CVM) tm preo-
cupao com a tica. Um mercado evoludo deve
proporcionar economia os recursos financeiros
necessrios para suas transaes e crescimento
com responsabilidade e conscincia moral, levando
bem-estar para a sociedade. Por isso, a tica econ-
mica preza por: inexistncia de monoplio, trfico
de informaes privilegiadas ou especulaes de
mercado.
TICA EMPRESARIAL
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REA PROCEDER TICO

Relacionamento com empregados: trs momen-
tos so cruciais: a) tica na contratao (nenhum
tipo de retaliao e discriminao de raa, credo,
sexo, idade, condio econmica, omisso de in-
formaes da empresa ou falta de acordos claros),
b) tica e permanncia dos empregados (transpa-
rncia, honestidade, sinceridade, desenvolvimento,
reconhecimento dos talentos, atendimento legis-
lao, avaliao profissional, iseno de pessoalida-
GESTO DE PESSOAS de) e c) tica no desligamento de empregados (sa-
Na perspectiva da das no desejadas requerem muita compreenso e

responsabilidade social, respeito por ambas as partes empregado e patro.
sempre enfocando o O desligamento por aposentadoria tambm requer
relacionamento entre cuidados ticos. A criao de fundos, programas de
pessoas. aposentadoria, podem assegurar o mnimo de bem
-estar para seus ex-funcionrios.
Relacionamento com estagirios: a tica por par-
te da empresa (incentivar o comportamento tico
do estagirio, trein-lo), a formao do perfil tico
(preparar o estagirio tcnica e moralmente), pro-
fissional procura da empresa tica (princpios: ho-
nestidade, lealdade e competncia so valores pre-
zados por clientes, consumidores e fornecedores).
Cdigos de tica
V
REA PROCEDER TICO
Cultura: o sucesso est na aculturao (ajuste e

adaptao a uma cultura diferente), comunicao e
linguagem (escolha criteriosa dos gestos, palavras,
sotaque, dialeto e padres de linguagem escrita, fa-
lada e silenciosa), crenas e atitudes (respeito), per-
cepo de si e do espao (sensibilidade em relao
distncia fsica entre as pessoas), conscincia de
tempo (respeito aos horrios), educao e processo
mental (cuidado com malentendidos nas comuni-
caes), prmios e recompensas (as manifestaes
devem ser direcionadas conforme a valorizao cul-
NEGCIOS
INTERNACIONAIS tural), esttica, vesturio e apresentao (respeito
Valores comportamentais, cultura local: design, vesturio, dana, msica, co-
padres e atitudes guiam a res, ornamentos etc.), comida e hbitos de alimen-
interao humana. tao (respeito aos modos como os alimentos so
Respeito s diferenas selecionados, preparados, servidos e comidos de
culturais e conhecimento acordo com a cultura do pas), fontes de conheci-
moral fundamental para mento cultural (adquirir o mximo de conhecimen-
agir de maneira tica.
to cultural), anlise tica e cultural (conhecer bem
os traos culturais, hbitos e normas do pas estran-
geiro, evitando juzos de valores, vieses pessoais e
evitando o etnocentrismo impresso de que sua
cultura superior s demais), efeito das culturas
sobre as organizaes (no impor seus prprios va-
lores e sistemas de outra sociedade, requer adapta-
o da maneira de atuar, dos produtos e servios da
cultura local), convergncia e dualismo (respeito s
diferenas entre culturas, mesmo quando as orga-
nizaes so convergentes em termos de cultura).
Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003)
A empresa tica consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta tica,
porm tal conduta no se limita ao mero cumprimento da legislao, mesmo por-
que, pode haver leis que sejam antiticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60),
existe hoje uma intensa relao de troca no relacionamento entre as empresas
TICA EMPRESARIAL
188 - 189
e sociedade por meio de cdigos de conduta, regulamentos, responsabilidade

social, polticas, contratos e liderana, e so exemplos de como a empresa pode
desenvolver sua tica no contato com essa sociedade.
Importante salientar que h ainda muitos desafios ticos a serem solucio-
nados, principalmente quando estes so relacionados aos aspectos culturais.
Desafios ticos na Atualidade e a tica

Corporativa
Um dos grandes desafios ticos neste incio de milnio, segundo Arruda, Whitaker
e Ramos (2003, pp. 184-89), a tica em Tecnologia da Informao. Dentre
os desafios, citam:
A tecnologia da informao: a rpida evoluo tecnolgica dos softwares
impe s pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atuali-
zadas com respeito s verses de programas. A substituio frequente acelera a
desigualdade, impossibilitando o relacionamento profissional entre os pases, o
que, alm de uma questo tica, parece ser um risco para a economia mundial
e um perigo poltico de suscitar novas formas de dominao.
O marketing eletrnico: crescem as condutas antiticas relacionadas pro-
paganda, pagamentos, distribuio e ps-venda. Crescem tambm as condutas
antiticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de softwares, discos e livros
digitais se desenvolvem no mercado paralelo.
O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores no
so maus e nem bons, no faria sentido falar sobre tica, entretanto, quedas ou
paradas no sistema no se constituem problema de ningum, porque a tecno-
logia da informao empregada no suscetvel de avaliao moral ou censuras,
compreensvel, porm no exime a responsabilidade daqueles que detm as
ferramentas e conhecimento. A organizao contratante no deveria sofrer des-
continuidade em seus trabalhos.
A transio da era industrial para a informacional: impe-se que pre-
ciso revisar e adaptar as organizaes para que ofeream seus bens, servios e
Desafios ticos na Atualidade e a tica Corporativa

V
ideias de acordo com requisitos e necessidades atuais da sociedade, porm, no

necessrio criar uma nova tica, basta aplicar a nova realidade em um con-
texto holstico. Um sistema fundamentado na informao deve evitar qualquer
distoro, descrdito ou falsa representao da realidade.
A informao: sem a comunicao intil, e a comunicao sem a infor-
mao vazia. A informao deve ser comunicada ou no ser til, e pressupe
virtudes da veracidade e preciso. O excesso de informao pode gerar angstia
nas pessoas e o anonimato favorece a irresponsabilidade dos que adotam esse
procedimento. Falta regulamentao clara que assegure a eticidade do uso de
informaes via correio eletrnico, como por exemplo: enviar bobagens a todo
tempo ao seu colega, espalhar piadas, correntes ou boatos, comentrios negati-
vos sobre colegas e chefias, contedo pornogrfico, racista ou discriminatrio,
grosserias, descortesia e indiscrio.
A privacidade de informao pessoal: sem legislao especfica, o mau
uso das informaes divulgado a todos na internet, como por exemplo, o
A partir de um projeto realizado pela Mackenzie, foi realizada uma pesquisa

com mais de 2.000 alunos do ensino fundamental, escolas pblicas e priva-
das, a fim de identificar qual o tipo de uso da Internet pelos jovens de 10 a 14
anos. Este material importante porque leva discusso tica entre jovens,
pais e educadores e, enfim, os futuros trabalhadores em organizaes. Des-
tes jovens exercendo tal comportamento surgir uma nova conduta moral.
Descubra lendo e fazendo uma reflexo sobre o comportamento e a condu-
ta moral dessas crianas na Internet.
Faa o download do livro digital: O uso legal da internet: tica e valores para
jovens da era digital. Organizadores: Solange Duarte Palma de S Barros e
Ubirajara Carnevale de Moraes. Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Disponvel em:
<http://www.mackenzie.br/fileadmin/TICAE/LEEME/O_uso_legal_da_
Internet_webfinal.pdf>.
TICA EMPRESARIAL
190 - 191
fornecimento para consumidores ou outros funcionrios da empresa de infor-

maes sobre concorrentes.
A propriedade intelectual: direitos autorais, marcas e patentes carecem de
doutrinas ticas que norteiem as leis e regulamentos especficos.
De acordo com Nasch (1993, p. 19 apud PASSOS, 2006), necessria uma
nova base conceitual que ponha em evidncia o conjunto normal de valores ti-
cos a despeito das convulses econmicas e sociais da atualidade.
No campo empresarial, necessria uma tica em que as empresas alcancem
o lucro, imprescindvel para garantir sua continuidade, porm, desde que seja o
lucro virtuoso, capaz de gerar valor e posto a servio do desenvolvimento social,

que procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os
problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e no do produto
final (PASSOS, 2006).
Certamente, como afirma Matos (2011, p. 149), no se estabelece a tica
corporativa simplesmente por meio de cdigos, mas sim da conscientizao
de valores, corporificados em diretrizes ticas, que traduzem cultura, estilos de
liderana, como suportes do Modelo tico de Gesto, que envolvam a gesto
de tica, administrvel.
A empresa necessita desenvolver-se de tal forma, que a tica, a condu-
ta tica, os valores e convices primrios da organizao tornem-se
parte da cultura da empresa (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS,
2003, p. 68).
Desta maneira, na educao tica da empresa, de nada adianta o marketing se o

essencial no for preservado, sendo o primeiro passo desenvolver a cultura tica,
ou seja, educar a conscincia para a liberdade responsvel, o relacionamento har-
monioso, realizaes compartilhadas e bem-sucedidas, e isto compreende como
linha fundamental de ao a explicitao e renovao contnua da cultura tica,
uma vez que o homem um ser cultural, composto de valores e caractersticas
pessoais, conhecimentos e experincias, assim como preconceitos ou idiossin-
crasias (MATOS, 2011, p. 152).
Desta forma, Matos (2011) faz uma recomendao essencial ao Modelo de
Gesto tica: primeiramente definir a filosofia da empresa e as diretrizes ti-
cas, e criar instrumentos institucionais para a gesto tica, alm de desenvolver

V
continuamente a conscincia tica por meio da educao. Para o autor, ainda,

necessrio um recurso institucional bsico, ou seja, a organizao de um Comit
Estratgico de tica Corporativa, representado por lideranas do corpo social,
dirigido pelo presidente da empresa ou diretores para frum de reflexes prprias
a propostas, discusses, avaliaes, promoo, acompanhamento da conduta e
aes ticas na empresa.
Arruda, Whitaker e Ramos (2003) corroboram com as ideias de Matos, e
afirmam que pode ser til implementar um sistema de monitoramento e con-
trole dos ambientes, denominado por uns auditoria tica e por outros compliance,
no intuito de detectar pontos que podem vir a causar conduta antitica, visar
ao cumprimento das normas ticas de conduta, certificando e verificando se
houve aplicao das polticas especficas e compreenso e clareza por parte dos
funcionrios.
Este comit apontado por Matos (2011) deve ter tambm como respon-
sabilidades realizar eventos de conscientizao e reforo da tica (palestras,
seminrios, painis de debates, convenes, entre outros), que suscitem a cria-
tividade e resguardem seu carter programtico e sistmico, de modo que no
sejam atividades isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de
Gesto da tica envolvem: ouvidoria, auditorias ticas, linhas diretas, balano
social, voluntariado e ncleo de tica e cidadania da empresa.
Um iderio tico deve ter como prticas linhas mestras que se guiem na tr-
plice dimenso: cultura corporativa transparente, liderana integrada e estratgia
participativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais
dimenses do Iderio tico que envolvem desafios, questionamentos e propos-
tas, e o Quadro 14, a formulao do modelo de tica corporativa, envolvendo
no processo uma sequncia interativa com as lideranas, em todos os nveis, de
forma sintetizada.
TICA EMPRESARIAL
192 - 193
DESAFIOS E
IDERIO TICO PROPOSTA/ PROBLEMA
QUESTIONAMENTOS
O comportamento
1. SER TICO tico imprescindvel Definir coletivamente o perfil de
Alternativa quando se quer ser ser tico: como identificar, na
credibilidade bem-sucedido na prtica, um profissional tico?
vida.
A educao que forma

2. CONSCINCIA profissionais ticos: como
TICA Sem integrao de
desenvolver os meios para
valores h simulaes
Essencial atitude e ticas, no h conduta efetivar a tica nas relaes de
ao comportamento tica.
tico trabalho, viabilizando o princpio
Lder e Lderes?
Diretrizes para o comportamento

3. COMPORTAMENTO Imprescindvel tico: como fazer com que
TICO agir com tica nas princpios ticos sejam
pequenas coisas para
A pessoa na tica do estar pronto para os cumpridos nas decises
cotidiano desafios maiores. executivas e no atendimento aos
clientes?
O perfil e a dinmica da
4. COMPETNCIA Lderes ticos
desenvolvem liderana tica que forma
TICA
competncias equipes integradas: como
Uma questo de e formam uma
liderana desenvolver lderes e liderados
comunidade tica.
para trabalharem em equipe?
A conscientizao e a aceitao
Um meio cultural espontnea de valores que
5. CULTURA TICA
saudvel a condio condicionam atitudes positivas
Excelncia
fundamental para
em valores de de solidariedade grupal: como
a continuidade da
desempenho construir e garantir a qualidade
conduta tica.
da cultura tica na empresa?

V
DESAFIOS E
IDERIO TICO PROPOSTA/ PROBLEMA
QUESTIONAMENTOS
Responsabilidade Social no
6. RESPONSABILIDA- No basta querer uma questo de marketing:
DE SOCIAL TICA passar uma imagem como desenvolver aes
tica sem uma efetiva
Projeo da empresa atitude pblica solidrias, na e pela empresa,
como boa cidad coerente. e o voluntariado entre os
empregados?
Valorizar a pessoa significa
7. HUMANISMO
TICO favores, oportunidades
Procedimentos
Valorizao humana autoritrios e de de realizao humana e
como condio de subservincia no profissional: como definir, na
dignidade pessoal desenvolvem pessoas prtica, a tica da solidariedade,
para a realizao ntegras e confiveis.
do amor, da felicidade, da
social no trabalho
produtividade e do xito?
ESSE IDERIO PODE SER ASSIM SINTETIZADO
Resultam em construir junto verdades, vontades e

estratgias comuns, como fundamentos ao Modelo
Estratgias de de Gesto da tica Corporativa. Essas tcnicas de
interatividade aprendizagem devem ser dinmicas: exposies
que motivam a dialogadas, discusso de casos reais, simulao de
participao criativa problemas, leitura interativa de textos selecionados,
dramatizaes de mesas de negociao e parbolas
para desenvolver o pensamento crtico.
A conscientizao coletiva dos valores ticos

determinante na formao da maturidade cultural,
pois em uma cultura aberta, cada participante atua
como agente renovador, enriquecendo o ambiente
Maturidade Cultural /
interno com as contribuies de seu talento,
Maturidade tica
experincias e capacitaes. Como tal percebido
e recebido. O mesmo no ocorre em uma cultura
fechada, em que cada novato recebido como um
intruso.
Quadro 13: Iderio tico: desafios, questionamentos e propostas
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 154-157)
TICA EMPRESARIAL
194 - 195
ETAPAS PROCEDIMENTOS
1 Diagnose
Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amos-
da situao
tras dos pblicos internos.
empresarial
2 Avaliao
situacional Reunio de anlise com a presidncia e diretoria
preliminar
3 Rodada Encontro com a direo, enfocando, a partir dos valores

de reflexo e das filosofias de gesto, dois fatores essenciais: a viso
estratgica diagnstica e a viso estratgica.
Pesquisa realizada com todo o pblico interno, com n-

4 Auditoria de
fase nos aspectos relacionados cultura corporativa e
cultura e clima
tica (em geral, as pesquisas restringem-se motivao
organizacional/
clima negligenciando o fundamental os valores que
tica na empresa
sedimentam a cultura e a tica).
Encontros peridicos reunindo todos os executivos para

5 Frum palestra e debates sobre: cultura corporativa, liderana e
de reflexo estratgia o modelo de renovao contnua na organi-
estratgica/o zao e a tica. Resultados das entrevistas e da pesquisa
desafio tico sobre cultura e clima organizacional e linhas estratgicas
de ao recomendadas.
A constituio do Comit Estratgico o ponto vital do

processo permanente de desenvolvimento do pensa-
mento estratgico na organizao, imprescindvel tica
6 Comit um espao de reflexo para que os executivos no se
Estratgico de percam no comportamento reativo: ao, ao... pouca ou
tica Corporativa nenhuma reflexo! Ao invs de agir/pensar, o pensar/agir!
Pouco vale o planejamento estratgico quando no se
desenvolve a viso e o pensamento estratgico. Sem este a
tica mais inteno e fico que realidade Institucional.

V
ETAPAS PROCEDIMENTOS
Como em geral as pessoas no foram treinadas para pen-
sar em equipe estrategicamente, empregamos uma me-
todologia prpria, que d praticidade ao conceito de que
ser lder ser lder de lderes. Inicialmente os participantes
recebem uma sequncia de tetos em linguagem induzida
reflexo, sobre tecnologias de gesto: lder de lderes:
7 Oficina de
pensamento e ao estratgica; como dirigir o trabalho
liderana/
em equipe; delegao de autoridade; processo decisrio;
competncias do
criatividade; gesto do tempo; conflito; negociao, e
Gestor tico
outros temas relevantes. Os participantes so orientados
sobre como devem l-los e exercit-los com suas equipes.
Todos os temas so estudados com foco na competncia
e na tica. Depois desse aprendizado, cada participante
conduz uma oficina de liderana, centrada na realidade da
empresa, sobre um dos temas estudos.
Quadro 14: Formulao do Modelo de tica Corporativa: renovao contnua, liderana, cultura corporativa e
estratgia
Fonte: adaptado de Matos (2011, pp. 157-159)
Ainda de acordo com Matos (2011), importante salientar que a administrao

est diretamente envolvida no processo, acompanhando o Comit Estratgico
antes, durante e nas aes posteriores, discutindo os valores com as pessoas e
transformando-os em estratgias e aes, enfim, promovendo a renovao con-
tnua, ou seja, a cultura representada por valores, a estratgia implica em dar
praticidade a valores e princpios ticos, por meio de lideranas integradas.
Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 68):
Importa que os executivos sejam bem formados, que os profissionais
sejam treinados, pois o cerne da questo est na formao pessoal. Caso
contrrio, a implantao dos cdigos de tica ou de conduta ser incua.
Dos pressupostos valores culturais, estratgia da praticidade a valores e princ-

pios ticos e lideranas integradas, resultam trs verdades pouco conscientizadas
e indispensveis Cultura tica e Formulao de Gesto da tica: motivao,
equipes integradas e lucro sustentado (MATOS, 2011):
A Motivao: a qual reflete a fora potencial e interior, que s exterioriza
em uma cultura de participao criativa e com a extenso do poder decisrio
para toda a organizao.
TICA EMPRESARIAL
196 - 197
Equipes integradas: refletindo o compromisso da liderana em consolidar

verdades e vontades comuns.
O Lucro sustentado: que representa o resultado de uma estratgia consis-
tente e apoiada em valores culturais, integrao, no conhecimento, competncia
e corresponsabilizao tica.
preciso refletir sobre o papel do Administrador nas organizaes, quando
o assunto tica Organizacional.
preciso dar praticidade Gesto tica corporativa.
Que fazer da tica?

O macaco aconselha ao rei: no tornar a tica to forte e espaosa que
queira interferir em todos os negcios. E nem to fraca e amordaada que
comprometa todo o reino. Que no a vejam como um bobo da corte, mas
no mais que um mestre de cerimonial. Que seja presena obrigatria na
retrica, no necessariamente na conduta! Tanto fizeram com a tica que
ela foi sendo anulada em sua essencialidade, tornando-se vital repens-la,
promovendo-se a tica da tica.
Parbola 9, Matos (2011, p. 160)

V
Consideraes Finais
Caro(a) aluno(a), conforme observamos nas atitudes dos gestores organizacio-

nais atuais, apresentadas nesta unidade e na mdia, muitas empresas ainda vm
se orientando por valores de inspirao econmica e por uma tica utilitarista.
Boa parte delas no visa ao bem-estar social e melhor qualidade de vida para
a sociedade, de maneira que o lucro e a produo ainda o fim, e os meios a
conduta antitica.
O lucro imprescindvel, mas este no deve ser custa das especulaes e
exploraes. No campo empresarial, necessria uma tica em que as empresas
alcancem o lucro, porm, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos
(2006), capaz de gerar valor e posto a servio do desenvolvimento social, que
procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os proble-
mas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e no do produto final.
J conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organiza-
es j pensam suas obrigaes sociais: a responsabilidade social se traduzindo
em tica. Essas organizaes esto mais conscientes e buscam no somente o
lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de prticas responsveis com
as questes socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam
positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, esto
cada vez mais exigentes e tm cobrado uma postura mais tica e comprometida
de suas aes organizacionais.
Como pde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e
futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizaes fundamental, pois com uma
liderana tica consolida-se uma organizao tica. Para isto, dever haver inves-
timentos em programas de incentivo ao comportamento tico organizacional de
forma efetiva, traduzindo assim uma conduta tica com seus stakeholders a fim
de eleg-la como parte integrante do seu negcio, pois de outra forma, sua con-
tinuidade estar comprometida.
TICA EMPRESARIAL
198 - 199
1. Explicite sinteticamente o que tica e argumente se poss-

vel uma organizao ser tica no mercado atual.
2. A dcada de 90 exibiu muitos escndalos empresariais de gran-
de repercusso, consistentes com manipulaes de balanos
para forjar lucros e justificar retiradas indbitas. Considerando
o contexto, pesquise na Internet, peridicos ou livros, duas ou-
tras empresas que praticaram condutas antiticas e responda:
a) Quais foram as prticas antiticas realizadas pelas

empresas?
b) Qual a situao de ambas no mercado atual?
c) Diante do que voc aprendeu sobre tica, argumente
sobre o que deveria ocorrer com essas empresas.
3. A partir de pesquisas, apresente um case empresarial que con-
figure a empresa como tica.
Este vdeo tem como objetivo responder a questionamentos como:

Qual o papel da tica de sucesso de um profissional atualmente?
A falta de tica atrapalha o seu crescimento?
Como a empresa deve atuar no contexto organizacional?
Acesse em: <https://www.youtube.com/watch?v=N9GNtITu4FM>.
Casos de tica Empresarial

Roberto Henry Srour
Editora: Elsevier
Sinopse: do autor Roberto Henry Srour, doutor em Sociologia e consultor de
empresas, este livro representa um modelo, em termos de exemplos, das pr-
ticas de tica Empresarial, uma vez que utiliza mais de 350 casos de exemplos
colhidos no campo empresarial. A tica permeia as con-
dutas morais do homem organizacional de forma que,
muitas vezes, por presso dos stakeholders, os obriga a
fazer escolhas entre dois bens ou entre o mal menor e
mal maior. Com a leitura desses cases, acreditamos que
o administrador e gestor organizacional possam enten-
der e decidir melhor a respeito dos fatos morais.
TICA EMPRESARIAL
200 - 201
Concluso
Prezado(a) Estudante!
Neste momento, aps a concluso de sua leitura atenta, realizando todas as suges-
tes descritas na apresentao deste livro, mais a visualizao dos vdeos conceitu-
ais gravados por ns, acompanhados das aulas ao vivo, acreditamos que voc est
preparado(a) para realizar uma gesto mais eficiente e eficaz de acordo com a rea-
lidade atual. Com o volume e a intensidade de teorias e autores renomados, voc
pde perceber o quo fundamental a Administrao na vida das pessoas e como a
gesto dos recursos organizacionais e naturais impacta na sociedade. Por isso, pre-
ciso uma gesto de Qualidade para que esses impactos possibilitem sempre mais os
aspectos positivos que possam evidenciar melhoria na vida das pessoas.
Logo no incio levamos voc reflexo sobre a importncia da Administrao e por
que voc deveria conhec-la e estud-la. Como voc pde perceber, a Administra-
o est presente em todos os aspectos de nossa vida, e no somente nos aspectos
organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, est muito presente
no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, tcnicas e prticas
apresentadas poder ser til para a maioria dos tipos de organizao no alcance dos
objetivos. Alm disto, foi dada a nfase na importncia da interao da organizao
com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da prpria organizao, prin-
cipalmente porque o ambiente organizacional bastante voltil, e preciso este
entendimento amplo, interna e externamente organizao, para lidar melhor com
as mudanas.
Desta forma, a compreenso sobre o Processo Administrativo nas etapas de Plane-
jamento, Organizao, Direo e Controle foi fundamental para o seu entendimento
sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funes representam o
cerne da funo do Administrador e o caminho para a eficincia e eficcia individual
e organizacional. Processo este dividido em nveis de Administrao, estratgico,
ttico e operacional, cada qual presente caractersticas de sua representatividade
funcional. Aliados s funes dos administradores, foram apresentados os concei-
tos das habilidades, competncias e papis do Administrador e demonstrado como
essas habilidades e suas decises podem afetar o seu desempenho no alcance dos
resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), na Unidade I, voc certamente obteve
uma Viso Geral da Administrao, preparando-se para compreender os conheci-
mentos acerca da Evoluo da Administrao no tempo. o que de fato ocorreu.
Voc trilhou o caminho e conheceu a magnfica evoluo dos estudos da adminis-
trao, desde seus primeiros passos a partir dos primrdios da civilizao humana
at os dias atuais nas prximas unidades respectivamente. Podemos perceber que
as teorias foram surgindo numa sequncia lgica onde, em um primeiro momen-
to, a preocupao central era com a produo, ou seja, os estudiosos focaram sua
ateno no pessoal do cho de fbrica, como foi o caso da teoria da administra-
o cientfica.
Concluso
Em pouco mais de 100 anos de estudo da Administrao, diversas teorias tentam

explicar a melhor maneira de Administrar. Nos vieses da Administrao, os pesqui-
sadores, muitas vezes, deixam lacunas, e percebendo-as, propem e formulam no-
vas formas de Administrar, sempre em processo contnuo de busca da qualidade
nos processos administrativos, no aperfeioamento da competncia gerencial e
sua relao com o ambiente. A maioria das teorias no conseguiu equalizar todos
os problemas levantados no contexto organizacional, mas a Administrao e seus
pesquisadores nunca perderam o foco, sempre motivados para complementar e
reforar os fatores que no haviam sido contemplados nas teorias antecessoras, e
buscando continuamente desenvolv-las.
Por isso, voc fez um passeio pelas teorias Clssicas, Modernas e Contemporneas, e
assim pde compreender todo o arcabouo de conhecimento cientfico. A maioria
das teorias foca a organizao como um todo, sempre colocando o recurso humano
como o principal promotor deste sucesso, e sem esquecer que so diversas as con-
tingncias pelas quais as organizaes passam. Por isso, Administrar sempre um
grande desafio para ns gestores, de maneira que precisamos sempre de ferramen-
tas inovadoras para o auxlio da gesto da organizao.
A respeito dos conceitos atuais sobre a administrao da qualidade, percebemos o
quanto so decisivos para o sucesso organizacional. No uso das ferramentas, o ben-
chmarking pode ser uma possibilidade de melhorar a gesto organizacional, e ir
depender da anlise da organizao estudada. Algumas vezes, ser necessrio to-
mar a deciso e mudar todo o processo, pois como aprendemos sobre os conceitos
de aprendizagem organizacional, existem maneiras pelas quais podemos aprender
a aprender, e sempre necessrio desenvolver o conhecimento, pois as realidades
organizacionais mudam. As mudanas fazem parte da nova administrao, a era
digital, por exemplo, mostrou que as organizaes precisam preparar-se para essas
mudanas.
Mudanas essas que ocorreram tambm por conta do processo evolutivo da Hu-
manidade, de maneira que novas organizaes foram criadas, como as de terceiro
setor, voltadas para as questes sociais, advindas das necessidades da sociedade.
Nessa sociedade, conforme observamos, e na relao dela com as organizaes, por
muitos anos as empresas orientavam-se apenas por valores de inspirao econ-
mica e por uma tica utilitarista. Boa parte delas no visava ao bem-estar social e
melhor qualidade de vida para a sociedade, de maneira que, at os dias atuais, para
alguns gestores organizacionais, o lucro e a produo ainda o fim, e os meios, a
prtica de uma conduta antitica.
Conforme aprendemos, em todo o processo evolutivo da Administrao, sempre
buscamos a eficincia e a eficcia como um fim, porm o lucro, apesar de impres-
cindvel, no deve ser o nico fator de sucesso organizacional, principalmente se
este for custa de especulaes e exploraes. No campo Empresarial, necessria
a prtica da tica em que as empresas alcancem o lucro, porm, desde que seja o
lucro virtuoso, como apontou Passos (2006), capaz de gerar valor e posto a servio
202 - 203
Concluso
do desenvolvimento social, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais

positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamen-
tos, e no do produto final.
Pois , prezado(a) estudante, este o novo desafio para ns gestores em nosso am-
biente organizacional. Por muitos anos, utilizamos os recursos socioambientais de
forma indiscriminada e agora a Sociedade cobra de ns uma nova postura. Pensar
o novo paradigma pressupe pensar a relao das organizaes com responsabi-
lidade social e tica, de forma que os gestores esto mais conscientes e buscam
no somente o lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de prticas res-
ponsveis com as questes socioambientais. O que exigir, cada vez mais, compe-
tncias e tica nas relaes entre organizaes e sociedade como parte integrante
dessa nova realidade.
Face s mudanas que esto ocorrendo no mundo todo, oportuno lembrar que
a continuidade da Humanidade e das prprias organizaes depende de repensar
uma nova postura em relao s questes socioambientais. Nesse intento, diversos
atores da sociedade esto envolvidos com essas novas exigncias em relao ao
aspecto produtivo e recursos, relaes de mercado e sociedade, na qual estamos
ns, Administradores empenhados em colaborar, pois entendemos que preciso
sempre aperfeioar e implementar, por meio de novas prticas administrativas,
um mundo melhor para todos.
o nosso desejo, e esperamos que voc seja nosso(a) parceiro(a) neste caminho! Por
ltimo, deixamos essa reflexo:
Podemos acreditar que tudo que a vida nos oferecer no futuro repetir o
que fizemos ontem e hoje. Mas, se prestarmos ateno, vamos nos dar conta
de que nenhum dia igual a outro. Cada manh traz uma beno escondida;
uma beno que s serve para esse dia e que no se pode guardar nem de-
saproveitar. Se no usamos este milagre hoje, ele vai se perder. Este milagre
est nos detalhes do cotidiano; preciso viver cada minuto porque ali en-
contramos a sada de nossas confuses, a alegria de nossos bons momentos,
a pista correta para a deciso que tomaremos. Nunca podemos deixar que
cada dia parea igual ao anterior porque todos os dias so diferentes, porque
estamos em constante processo de mudana.
Paulo Coelho
Sucesso na Vida profissional e Pessoal!
Professora Mirian e Professor Ricardo
204 - 205
Referncias
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CONCEITOS DE

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

CONCEITOS DE ADMINISTRAO E TICA

Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organizao, a

tante a ser discutido a administrao na era digital dada a necessidade de perceber

Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett

VISO GERAL DA ADMINISTRAO

18 Por que estudar Administrao

25 Entendendo o que so Organizaes

27 As Organizaes e seus Ambientes

42 Eficincia e Eficcia Organizacional

45 Competncias, Habilidades e Papis do Administrador

PERSPECTIVA CLSSICA E HUMANSTICA DA

60 Evoluo Histrica da Administrao

63 A Teoria da Administrao Cientfica

75 A Escola das Relaes Humanas

PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAO

96 A Teoria dos Sistemas

101 A Teoria Contingencial

104 O Desenvolvimento Organizacional

110 Cultura e Clima Organizacional 

113 Administrao por Objetivos (APO)

115 Administrao Estratgica

117 Administrao Participativa

120 Consideraes Finais

126 Administrao da Qualidade

132 Gesto da Qualidade Total

134 A ISO 9000

135 Modelo Japnes de Administrao

137 Reengenharia e Benchmarking

142 Tomada de Deciso

145 Learning Organization

146 Administrao na Era Digital

147 Administrao no Terceiro Setor

151 Consideraes Finais

158 tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais

162 Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial

172 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes

175 tica e Capital Humano

178 Cdigos de tica

189 Desafios ticos na Atualidade e a tica Corporativa

198 Consideraes Finais

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, voc compreender que a

damentais relacionados a esta rea.

Desejamos uma boa leitura e bons estudos!

Por que estudar Administrao

O que sei sobre Administrao?

VISO GERAL DA ADMINISTRAO

Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si,

Por que estudar Administrao

VISO GERAL DA ADMINISTRAO

importante frisar que os conceitos aqui apresentados tm base introdutria

So explicaes, interpretaes ou proposies sobre a reali-

tambm chamado de Pensamento, Abordagem ou Pers-

uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

Modelo de um conjunto de doutrinas e tcnicas do Processo Admi-

um conjunto de caractersticas que definem organizaes

um princpio de conduta que contm valores, implcitos

So solues para problemas. Por exemplo, os organogra-

Tabela 1: Termos da Administrao

Por que estudar Administrao

18 Por que estudar Administrao

25 Entendendo o que so Organizaes

27 As Organizaes e seus Ambientes

42 Eficincia e Eficcia Organizacional

45 Competncias, Habilidades e Papis do Administrador

60 Evoluo Histrica da Administrao

63 A Teoria da Administrao Cientfica

96 A Teoria dos Sistemas

101 A Teoria Contingencial

104 O Desenvolvimento Organizacional

110 Cultura e Clima Organizacional

113 Administrao por Objetivos (APO)

115 Administrao Estratgica

117 Administrao Participativa

120 Consideraes Finais

126 Administrao da Qualidade

132 Gesto da Qualidade Total

134 A ISO 9000

135 Modelo Japnes de Administrao

137 Reengenharia e Benchmarking

142 Tomada de Deciso

145 Learning Organization

146 Administrao na Era Digital

147 Administrao no Terceiro Setor

151 Consideraes Finais

158 tica nas Organizaes: Princpios Fundamentais

162 Criao de Sistemas de Valores: A tica empresarial

172 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizaes

175 tica e Capital Humano

189 Desafios ticos na Atualidade e a tica Corporativa

198 Consideraes Finais