XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de novembro de 2005.

O levantamento de perdas utilizando CAPDo do TPM numa linha de

acabamento de agendas e cadernos em uma indstria grfica

Marcos Roberto Bormio (UNESP) mbormio@feb.unesp.br

Marco Antonio Gandolfo Rodrigues
Mariana Falco Bormio (UNESP)

Resumo:
Vrias so as ferramentas utilizadas para buscar a reduo das perdas e aumentar a eficincia
dos equipamentos. O objetivo deste trabalho foi mostrar o uso da metodologia TPM
(Manuteno Produtiva Total), para a identificao e reduo das perdas referentes ao IDO
(ndice de desempenho operacional) de uma linha de acabamento de agendas e cadernos numa
indstria de papelaria. O mtodo utilizado, foi a aplicao da ferramenta do CAPDo em 7
etapas do TPM, para identificar as perdas na mquina Womako 530s, responsvel pelo
acabamento de produtos espiralados. Para reduzir as perdas foram implementadas melhorias
especficas do programa TPM no equipamento a partir das observaes e sugestes feitas pela
equipe de operadores da mquina. O resultado obtido foi a recuperao de 152 horas de
trabalho no equipamento, no perodo de Janeiro a Julho de 2004 estimado em R$12.000,00 que,
dependendo da utilizao do equipamento, poder ser maior de acordo com o valor agregado do
produto que estiver sendo produzido. Os dados de 2003 contidos no trabalho so apenas
comparativos e resultado da evoluo do trabalho do grupo autnomo, no fazendo parte do
objetivo deste trabalho.
Palavras-chave: Perdas, CAPDo, Manuteno Produtiva Total

Introduo:
Com tendncia de reduo na margem de lucro e nas empresas de livre concorrncia a formao
do preo de venda ser elaborado de fora para dentro, as empresas necessitam buscar mais
eficincia em seus equipamentos, para aumentar sua produtividade. A Manuteno Produtiva
Total TPM, uma ferramenta de gesto que proporciona o aumento na produtividade atravs da
reduo das perdas. Desta forma tem-se produtos mais competitivos e preos mais atraentes.
Conforme Nakajima (1996), o fenmeno de automatizao das fbricas e a necessidade de se
buscar novos mercados, fez com que muitas indstrias japonesas (sem capacidade de obteno de
capital), buscassem alcanar nveis cada vez mais elevados de eficincia dos equipamentos e
instalaes. Ou seja, para sobreviverem, as empresas tinham que possuir os chamados 3 zeros:
zero perda, zero quebra e zero acidente.
Segundo Takahashi e Osada (1993) os trs zeros so conseguidos atravs de uma maior interao
do homem com a mquina. Para que se consiga aumentar a eficincia de uma fbrica, muda-se
primeiro as pessoas, estas mudam os equipamentos e estes mudam a empresa.
De acordo com Tonelotto (2002), a TPM atua onde h perdas e as perdas existem em todo
processo organizacional. Nas reas produtivas elas so mais facilmente identificadas e menos
perceptveis nas reas administrativas, mas freqentemente maiores.
O objetivo especfico deste trabalho mostrar o funcionamento da ferramenta CAPDo em 7
etapas, por meio de um estudo de caso, onde foram identificadas e mapeadas as principais perdas
do processo de acabamento espiral em agendas e cadernos, afim de reduzi-las ou elimin-las,
utilizando a metodologia da Manuteno Produtiva Total TPM. A mquina objeto do estudo
uma Womako 530 S, de uma empresa lder de produtos de papelaria, localizada na cidade de
Bauru SP,
Na utilizao da metodologia TPM, entende-se por perdas tudo aquilo que no agrega valor ao
produto. O foco principal a fbrica, onde tudo acontece. A metodologia ensina que temos que
identificar, atravs de controle de indicadores, qual a maior perda no equipamento e,
conseqentemente como devemos agir para reduzi-la ou em alguns casos elimin-la totalmente.

As 16 perdas:
Segundo Nakazato (2001), o TPM tem como objetivo bsico, a reduo das perdas de uma
empresa para aumento do rendimento global dos equipamentos e instalaes. Elas so
classificadas em 16 grandes perdas, 8 relacionadas a equipamentos e 8 relacionadas a recursos
humanos e insumos.
Perdas relacionadas a equipamentos:
1. Perdas por manuteno programada: Perdas de tempo por desligamento decorrente de
manuteno peridica conforme calendrio anual de manuteno.
2. Perdas por quebra/falha: Perdas de tempo devido a parada inesperada do equipamento
decorrentes de quebra e falha durante o regime normal de produo
3. Perdas por set-up e ajustes: Perdas de hora por mquina existente entre o final da produo de
um produto e o incio da produo do prximo produto, livre de defeitos inclusive os ajustes
necessrios.
4. Perdas por troca de ferramental: Perdas de tempo decorrido durante a substituio de
ferramentas necessrias a continuidade da produo. Pode ser causado por desgaste normal,
quebra ou fim da vida til.
5. Perdas por partida e desligamento: Perdas de tempo causadas pelos procedimentos de partida
aps perodo planejado de inatividade e desligamento para perodo planejado de parada do
equipamento.
6. Perdas por espera: Perdas de tempo causadas pela espera por instruo de ordens de produo
ou espera por materiais, mo-de-obra e/ou insumos, de maneira no programada.
7. Perdas por baixa velocidade e pequenas paradas e ociosidade: Perdas de produo, equivalente
em tempo, devido a mquina estar trabalhando com velocidade abaixo da projetada ou a
pequenas paradas devido a problemas temporrios.
8. Perdas por defeito e retrabalho: Perdas de produo, equivalentes em tempo, devido
fabricao de produtos defeituosos descartados ou retrabalho de recuperao ou rebaixamento
para o produto de 2 categoria.
Perdas relacionadas a recursos humanos e insumos:
1. Perdas por falha administrativas: So as perdas de tempo de espera que ocorrem durante os
processos administrativos, tais como: espera por materiais, espera por instrues e trabalhos
extraordinrios.
2. Perdas por falhas operacionais: So as perdas de tempo relacionadas ao no cumprimento dos
padres de trabalho previamente estabelecidos.
3. Perdas por falhas de logstica: So as perdas de tempo relacionadas ao excessivo movimento
ou deslocamento (lay-out deficiente, falta de sistemas automatizados, ou mesmo sistemas mal
projetados).
4. Perdas por desorganizao da produo: So as perdas relacionadas a desorganizao da linha
de produo que causam movimentos desnecessrios, espera ou ainda dificuldades a realizao
dos trabalhos.
5. Perdas por medio e ajustes excessivos: So as perdas relacionadas a utilizao de horas x
homem em excessivos controles, medies e ajustes, para evitar a ocorrncia de produtos
defeituosos.
6. Perdas de volume: So devido a diferena de peso entre todas as matrias-primas e produtos
finais ( espessuras desnecessrias, sobremetal, refiles, rebarbas, canais de fundio, etc.).
7. Perdas por desperdcio de energia: So insumos desperdiados ou utilizados em excesso, isto ,
alm do especificado no projeto ou processo, por exemplo: perda de ar-comprimido, vapor,
(excesso de temperatura).
8. Perdas por baixa eficincia de Moldes e gabaritos: So perdas de custos indevidos incorridos
na fabricao ou reparo de matrizes, gabaritos ou ferramentas, devido ao seu desgaste prematuro,
no atingindo a vida til esperada.

O ciclo do CAPDo em 7 etapas:

De acordo com Tonelotto (2002), cada colaborador da empresa passa a enxergar de forma clara o
seu papel, identificando todas as possveis perdas que ocorrem ou possam ocorrer no seu nvel de
atuao, trabalhando na sua eliminao e preveno. O desenvolvimento da metodologia TPM
controlado atravs dos seus indicadores PQCESM, que medem: produtividade, qualidade, custo,
entrega, segurana e moral. O ciclo do CAPDo em 7 etapas, uma metodologia para eliminao
de perdas, atravs de atividades de grupos de melhorias. Podemos entender CAPDo como:
C = CHECK (Verificao) Etapa de verificao cuidadosa do intervalo entre o objetivo e o
nvel atual.
A = ACTION (Ao) Etapa de ao de anlise que identifica todos problemas potenciais.
P = PLAN (Planejar) Fazer um plano de desenvolvimento, assegurar quem, o que, como e
quando.
Do = DO (Fazer) Etapa que realiza a implantao das aes, restaurao e melhoramento,
atravs da verificao e consolidao dos resultados.
As etapas do CAPDo, esto divididas no ciclo conforme mostra o Quadro 1:

QUADRO 1 Diviso das etapas do CAPDo.

Etapa Descrio
1 Diagnstico da situao anterior
C
2 Inconvenincias e disposies
A 3 Anlise das causas
P 4 Planejamento das aes
5 Implantao das aes
Do 6 Verificao dos resultados
7 Consolidao dos resultados
Fonte: Tonelotto (2002)

A Figura 1 mostra o ciclo do CAPDo em 7 etapas:

 3 4

A P

2 C Do 5

6
1
7
FIGURA 1 - O ciclo do CAPDo em 7 etapas (Tonelotto 2002)

Etapa 1 Diagnstico da situao anterior:

- Identificar o gap entre a situao atual e condio ideal.
- Caracterizar corretamente o problema, utilizando o 5W1H (o que, onde, quando, quem, qual a
tendncia de repetio e como).
- Iniciar a confeco do painel de atividade do grupo.
- Estabelecer o prazo de concluso de cada etapa.
- Definio do fenmeno.
Etapa 2 Inconvenincias e disposies:
- Levantar minuciosamente todas as inconvenincias que individualmente tem pequena
influncia, mas promovem efeito multiplicador quando combinadas.
- Realizar as disposies imediatas.
- Estabelecer controle rigoroso das disposies pendentes.
- Aplicar enfoque de simplificao.
- Desenvolver a conscientizao e apropriao sobre o tema da melhoria.
- Reverter postura de tolerncia e pequenos problemas.
Etapa 3 Anlise das causas:
- Aplicar ferramentas de anlise para chegar as causas razes dos problemas como: Diagrama de
Ishikawa, 5 porqus, Brainstorming.
- Levantar e considerar todas as hipteses, no descartar nenhuma idia nessa fase.
- Verificao das hipteses levantadas, no local de trabalho.
- Definir as aes para corrigir o problema.
Etapa 4 Planejamento das aes:
- Elaborar plano para implantar aes estabelecidas, utilizando 5W1H.
- Observar prazo limite de concluso das etapas.
- Contemplar eventuais inconvenincias pendentes.
- Dividir as atividades entre os componentes do grupo, podendo envolver outras pessoas.
Etapa 5 Implantao das aes:
- Executar o plano de ao.
- Acompanhar diariamente o avano das aes realizadas em relao ao previsto.
- Esclarecer o motivo das mudanas a todos os envolvidos, para garantir sua efetividade.
- Comprovar a implantao de cada melhoria.
Etapa 6 verificao dos resultados:
- Confirmar se os resultados alcanaram a meta estabelecida.
- Se necessrio, conduzir teste de aceitao.
- Caso as metas no tenham sido atingidas, retornar a etapa 3 e aprofundar a anlise.
- Tambm se faz necessrio flexibilizar e rever as metas.
Etapa 7 Consolidao dos resultados:
- Aplicar medidas para prevenir recorrncia do problema e para garantir a efetividade dos
resultados ao longo do tempo.
- Estabelecer padres e incluir pontos chaves em rotinas de inspeo e verificao.
- Revisar os procedimentos.
- Feedback para prximos projetos.
- Elaborar pelo menos uma LPP (lio ponto a ponto) para cada melhoria implantada.
- Divulgar o case de melhoria na empresa.
- Concluir o formulrio resumo e arquivar na secretaria do TPM.
- Evento de reconhecimento do grupo.

Avaliao do equipamento (RG):

Para uma maior facilidade e compreenso do rendimento global do equipamento (RG), o mesmo
foi dividido, conforme a metodologia do TPM, em trs ndices: ITO (ndice de tempo
operacional), IDO (ndice de desempenho operacional) e o IPA (ndice de produtos aprovados).
R.G. = ITO x IDO x IPA

ndice de Tempo Operacional - ITO = (Tempo de carga Tempo de paradas)

Tempo de carga

ndice de Desempenho Operacional - IDO = (Ciclo padro X Quantidade produzida)

(Tempo de carga Tempo de paradas)

ndice de Produtos Aprovados - IPA = (Quantidade Total Produzida Quantidade com Defeito)
(Quantidade Produzida)
Aplicao do CAPDo:
Verificou-se perda no IDO, ou seja, o equipamento no estava rodando em sua velocidade
nominal de catlogo para determinados produtos. Formou-se ento um grupo de melhorias
especficas para resolver o problema, utilizando como ferramenta o uso do ciclo do CAPDo em 7
etapas, como descrito a seguir:
Etapas 1 e 2 (Checar):
- O que esta acontecendo?
O grupo verificou que a mquina no estava atingindo sua capacidade mxima de perfurao de
100 ciclos/min. Havia uma perda do IDO, que era de 67% e um Gap de 33%, correspondente a
1.399 horas com base nos dados de 2002, a perda financeira era de R$ 66.444,64.
- Onde ocorre? Em que parte da mquina ou produto?
Aps checar, o grupo percebeu que o problema ocorria em seis tipos de produtos sendo:
Produtos 1 e 2: Trajeto no equipamento, na perfurao, no colecionador, na espiralao e nos
alimentadores
Produto 3: No abastecimento, na perfurao e na espiralao.
Produto 4: No abastecimento e nos alimentadores.
Produto 5: Na espiralao.
Produto 6: Na perfurao e na espiralao.
- Quando ocorre? Qual a correlao de tempo?
Produto 1 e 2: Problemas com a serrilha. Quando no era respeitado o tempo de prensagem,
ondula o miolo e o furo de arquivo.
Produto 3: A sobrecapa no permitia o abastecimento nos alimentadores e causava problemas na
perfurao e espiralao, se estivesse torta ou mal colocada.
Produto 4: A contracapa plstica enroscava nos alimentadores devido o furo para colocao do
elstico. O produto serrilhado exigia um tempo de prensagem maior. Separao muito fina,
gerando falhas no abastecimento.
No produto 5: A folha promocional causava falhas constantes no espiral.
No produto 6: Capas produzidas por terceiros fora de medidas.
- Quem? Depende da habilidade de algum operador, manuteno ou matria-prima?
Foi feita uma anlise para checar quem tinha ao e, quais eram os cuidados a serem tomados.
Operadores: Proteger a pilha de produtos e prensar as bancas aps a montagem dos cadernos cujo
miolo contm acabamento serrilhado.
Manuteno: Melhorar o sistema de suco para retirar os picotes do furo de arquivo e, adaptao
do alimentador de folhas adesiva para contracapas.
Matria-prima: Especificar as medidas para terceirizao confeccionar as capas do produto 6 e,
melhorar a qualidade do plstico da linha do produto 5 para evitar que as mesmas encanoem em
mquina.
- Qual a tendncia?
O grupo verificou que toda vez que rodava algum produto especfico, a mquina precisava rodar
com uma velocidade inferior para evitar constantes paradas e perdas de matria-prima, tendo
assim o IDO abaixo da meta. No produto A e B, havia uma perda de 25 % na velocidade nominal
do equipamento e nos produtos C e D a perda era de 20 %.
- Como? (detalhado)
O grupo detalhou os cinco tipos de produtos que mais influenciaram para a definio do
problema:
Produto 1: Cadernos com serrilha e furo de arquivo: O miolo vinha ondulado, fazendo com que o
mesmo enroscasse na diviso, sendo necessrio uma reduo na velocidade para rodar o produto.
Produto 2: Agendas que utilizavam capas confeccionadas por terceiros: As capas eram
confeccionadas por terceiros, vindo fora de padro e tortas. Isso fazia com que a perfurao no
fosse completa, ficando com sobras de picote nos furos, impedindo que o espiral passasse por
completo no produto, sendo necessrio uma reduo na velocidade para rodar.
Produto 3: Caderno com folha promocional com formato menor que o produto: A folha
promocional era perfurada junto com a capa, por serem de materiais diferentes, durante o
processo de perfurao ficavam sobras de picote nos furos, impedindo que o espiral passasse por
completo sendo necessrio uma reduo na velocidade para rodar o produto.
Produto 4: Agendas com furos na contracapas para colocao de elsticos: A contracapa tinha
furo para colocao de elstico, isso fazia com que houvesse uma elevao e o insersor de capas
(mabeg) no conseguia puxar corretamente as capas, ocasionando falhas, sendo necessrio uma
reduo na velocidade para rodar o produto.
Produto 5: Cadernos com sobre capas em material plstico: A sobre capa plstica no batia
corretamente na perfurao, impedindo uma perfurao perfeita, deixando picotes nos furos,
causando falhas na espiralao, sendo necessrio a reduo na velocidade para rodar o produto.
- Metas e definio do fenmeno:
Para finalizar as etapas do checar (Check), foram estipuladas duas metas para o equipamento:
1. Reduzir as perdas do IDO de 1399 horas em 2002 para 1329 horas em 2004, recuperando
assim 73 horas por ano.
2. Aumentar o IDO de 67% para 85% em 2004
A definio do fenmeno ficou assim:
Devido a pequenas paradas constantes, matria-prima ruim e interferncia climtica, a mquina
no atinge sua velocidade ideal, quando roda alguns produtos especficos, independente da
habilidade do operador e sim da matria-prima.
Etapa 3 (Analisar):
Para buscar a causa do problema/fenmeno, o grupo utilizou a ferramenta de anlise dos porqus.
Conforme Bormio (2004), a anlise dos porqus, tem como objetivo encontrar as causas
primrias de defeitos e falhas atravs da resposta a cada porque. No final da 5 pergunta, em
mdia, encontramos a causa mais provvel do defeito ou falha.
Etapa 4 (Planejar):
O grupo montou um plano de ao, de acordo com a metodologia da TPM, indicando os
responsveis, os prazos e o tipo de ao a ser tomada que pode ser: melhoria, ao contra
reincidncia ou reparo, como mostra o Quadro 2.

QUADRO 2 Plano de ao
O QUE QUEM QUANDO PORQUE COMO TIPO
Plastificar e prensar as Equipe de Durante a preparao evitar que a serrilha Protegendo as
bancas aps preparar os preparao dos produtos ondule o miolo dos bancas com strech
produtos cadernos filme ACR
Afiar os pinos dos Operadores A cada 3 lotes dos Para evitar que Afiando os pinos da
pentes e montar uma cadernos solte picote na hora ferramenta
planilha de controle de furar o produto R
Estudar a possibilidade Operadores No desenvolvimento O material no Substituindo o
da substituio do e marketing da prxima coleo desliza na mquina material das capas M
material das capas
Desenvolver uma sobre Marketing No desenvolvimento A sobre capa aberta Desenvolvendo
capa fechada de novos produtos causa problemas de uma sobre capa M
desempenho alternativa
Incluir carto duplex na PCP Ao elaborar a Separar produtos, Incluindo o carto
ordem de fabricao dos estrutura do produto evitando falhas no duplex na estrutura
produtos capa dura abastecimento do produto ACR
Tipo: M = Melhoria ACR = Ao contra reincidncia R = Reparo
Etapas 5,6 e 7 (Fazer)
O grupo de melhorias especficas, junto com a gerencia de produo, apoio operacional e equipe
de desenvolvimento de produtos do marketing, implantaram quatro melhorias no equipamento. A
Figura 2 mostra o colecionador original onde a chapa de apoio no permitia o agrupamento
correto das folhas, aps a estao da diviso. A melhoria desenvolvida foi a colocao de uma
chapa de polipropileno, mostrada na Figura 3. Com a tira de polipropileno colada no
colecionador, passou a ocorrer o agrupamento correto das folhas, diminuindo as perdas e
retrabalho, melhorando o IDO.

FIGURA 2 Antes, sem tira de polipropileno no colecionador.

FIGURA 3 Depois, com tira de polipropileno no colecionador.

Na segunda melhoria no ocorreu modificao na mquina. Como a folha promocional, era de
matria-prima diferente da capa, eram produzidos muitos picotes na perfurao, causando falhas
na espiralao e parada para retrabalho. A Figura 4 mostra um caderno com folha promocional.

Folha promocional

FIGURA 4 Caderno com a folha promocional que soltava picote nos furos.

Aps consulta ao departamento de Marketing, as informaes consideradas importantes foram

passadas para a primeira folha do produto, para que fosse eliminada a folha promocional. O
ganho foi de 120 cadernos por hora devido o ciclo ter subido de 75 para 85 golpes por minuto. A
Figura 5 mostra um caderno sem a folha promocional.

Sem folha promocional

FIGURA 5 Caderno sem a folha promocional que soltava picote nos furos.

Mais duas melhorias foram realizadas na mquina, a colocao de espuma sinttica no pisto
batedor de folhas que trouxe um aumento de 13% na velocidade de produo dos produtos com
serrilha, aumentando o ciclo de 75 para 85 golpes por minuto. A outra foi a colocao de um
apoiador na estao do colecionador, tendo havido um aumento de velocidade de 75 para 85
golpes por minutos.
A Figura 6 mostra que o percentual do IDO que em 2002, foi de 67 %, at julho de 2004 era em
mdia 75 %. A recuperao de 152 horas produtivas no equipamento, de Janeiro a Julho de
2004, proporcionou uma economia para a empresa de R$ 12.000,00, valor estimado pelo custo
hora do equipamento. Como se pode verificar no grfico, houve uma queda em Janeiro de 2004 e
a partir de Fevereiro uma recuperao com tendncia de aumento do ndice de desempenho
operacional. Neste perodo de 4 meses o IDO mdio ficou em 76,3%. Nova queda foi verificada
em Maio de 2004 e esta significativa. O motivo foi a confeco de mostrurios para o programa
de agendas. Em Junho e Julho houve nova recuperao passando o IDO mdio para 78,5%. A
tendncia que com o uso da ferramenta do CAPDo em 7 etapas, novas perdas sejam eliminadas
e o IDO chegue ao seu valor mximo de 95%.

100

90

77 78 79 78
80 75 74
70
70 67 66

60

50
%

40

30

20

10

0
jan/0 fev/0 mar/0 abr/0 mai/0 jun/0 ago/0 set/0 out/0 nov/0 dez/0
2002 2003 jul/04
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

% 67 75 70 74 77 78 66 79 78

M dia 70 72 74 75 73 74 75

M eta 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85

FIGURA 6 Percentual acumulado no IDO.

Concluses:
A realizao deste trabalho permitiu-nos concluir que:
A aplicao da ferramenta do CAPDo em 7 etapas, mostrou-se eficiente para a identificao,
mapeamento e soluo das principais perdas do IDO (ndice de Desempenho Operacional) do
equipamento estudado.
Houve tambm uma perfeita sintonia entre os departamentos da empresa, que permitiram
alcanar os resultados com mais eficincia, isto sem dvidas fruto da Metodologia TPM ali
implantada.
Obteve-se um ganho de R$ 12.000,00 e a recuperao de 152 horas produtivas no perodo de
Janeiro a Julho de 2004, no equipamento para produo de produtos considerados de alto valor
agregado pela empresa.
O CAPDo em 7 etapas tambm poder ser utilizado para solucionar as demais perdas
relacionadas ao clculo do R.G. (rendimento global) do equipamento.

Bibliografia:
BORMIO, M. R. Manuteno Produtiva Total TPM. Bauru: FEB - Universidade Estadual
Paulista UNESP. (apostila). Curso de especializao em engenharia de produo. 2004. 60p.
NAKAJIMA, S. TPM: Manuteno Produtiva Total. IM&C: Rio de Janeiro, 1996. 230p.
NAKAZATO, Koichi. 15 Curso de Formao de Facilitadores de TPM. Guarulhos. 2001.
(Apostila de curso).
TONELOTTO JR, Walter. Palestra de gerenciamento TPM: Total Productive Maintenance. So
Paulo: IMC. 2002.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. TPM/MPT: Manuteno Produtiva Total. So Paulo: Instituto
IMAM, 1993, 322p.