Por que as nossas organizaes apostam em gesto ?

Prof. Jos Ernesto Lima Gonalves 1

As empresas e demais organizaes tem buscado se aperfeioar em termos de

gesto ao longo dos seus dois sculos de existncia. Vrios progressos foram
obtidos nesse perodo, mas o esforo de aperfeioar os mecanismos de gesto
das organizaes deve continuar, pois as circunstncias e condies de
funcionamento delas esto mudando constantemente. A velocidade com que
as mudanas esto ocorrendo exige que as organizaes acelerem a busca
por melhores meios de gesto.

O aperfeioamento da maneira de gerir a organizao uma exigncia dos

tempos modernos, quando os recursos2 so cada vez mais escassos, o tempo
de resposta vital e a qualidade do servio prestado um pr-requisito da
sobrevivncia. A demanda cada vez mais exigente e educada e os oponentes
so criativos e competentes. Faz-se necessria uma nova postura perante os
desafios de gerir o funcionamento das organizaes.

Acreditamos que boas prticas de gesto ajudam a organizao a obter

resultados superiores. Organizaes pblicas ou privadas, todas precisam
apresentar resultados compatveis com os recursos a elas destinados, com os
esforos dos seus membros e com as expectativas dos seus clientes. A pena
para quem no consegue esses resultados a perda de relevncia para o
cliente, que vai ganhar as feies da perda de mercado para algumas
organizaes ou a perda de espao, no caso de outras.

Durante muito tempo, talvez dcadas, o trabalho repetitivo e burocrtico era

administrado no automtico, com todos procurando fazer o que era possvel
no tempo disponvel durante a jornada de trabalho. O trabalho era realizado
sempre da mesma maneira padronizada, dentro da disponibilidade de recursos
de todo tipo. Esta forma de realizar o trabalho era uma prtica corrente e
subordinava o atendimento da demanda ao oramento, sem que houvesse a
preocupao de otimizar o emprego de recursos ou de obter o melhor resultado
possvel. Ela se enraizou nas grandes organizaes e at hoje muito
freqentemente encontrada nas reparties governamentais.3

1
O Prof. Jos Ernesto Lima Gonalves consultor de empresas especializado em estratgia de negcios,
reestruturao organizacional e gesto por processos. professor de cursos de ps-graduao da Escola
de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas e da Business School So
Paulo.
2
Alm dos recursos financeiros, devemos considerar tambm o conhecimento, as instalaes, os
equipamentos e a tecnologia disponveis na organizao.
3
Diversos autores tem divulgado exemplos interessantes sobre este assunto. Um deles Peter Drucker,
que tem mais de uma dezena de livros sempre muito interessantes e atualizados.
No entanto, no faz mais sentido trabalhar todo dia fazendo mais um pouco do
que fizemos ontem e anteontem e na semana passada, s porque o que
temos feito todos esses anos. No faz mais sentido fazer amanh o que no
deu para fazer hoje, depois de termos feito hoje o que no deu para terminar
ontem. O papel dos gestores verificar se as tarefas devem ser feitas,
acompanhar os resultados obtidos e o impacto deles e rever as diretrizes de
trabalho para ajust-las s necessidades do cliente.

Como diz uma historinha famosa do pessoal da qualidade, a habilidade do

timoneiro a gente conhece quando as guas do rio baixam, fazendo com que o
fundo do barco se aproxime das pedras do fundo do rio, que passam a ser
obstculos a serem contornados. Algumas pedras chegam mesmo a aparecer
na superfcie das guas. Como a historinha comenta, quando as guas so
profundas, o barco no precisa ficar se desviando, manobrando, para
prosseguir sua viagem com segurana.

O desafio mais agudo est na gesto das atividades rotineiras, pois mais
difcil identificar os objetivos a serem alcanados. Nessas circunstncias,
quando alguma verificao feita, o mais freqente a comparao do output
obtido num certo perodo de tempo com o resultado de um outro perodo,
utilizado como referncia. Esta verificao interessante, mas apenas um
dos aspectos. Ser que o servio ainda deve ser feito ou apenas uma
tradio que vem sendo mantida sem muita explicao? Ser que, da maneira
como o servio executado e oferecido, ainda resolve? Ser que a forma de
execuo do servio ainda a mais adequada? At mesmo a seqncia destas
perguntas importante, pois no adianta melhorar a forma de execuo de um
servio que no faz mais sentido oferecer aos clientes, por exemplo. No caso
da historinha, equivale a realizar uma viagem desnecessria,
independentemente na profundidade do rio.

Assim sendo, muito comum que no acompanhemos o desempenho de

processos permanentes, de uso prolongado. Uma vez que as necessidades a
serem atendidas mudem, os processos associados a elas deveriam mudar,
mas no mudam e, via de regra, quem percebe que o resultado no mais
adequado o cliente e no quem gerencia o processo.

No caso especfico das Foras Armadas, o desafio se complica pelo modo dual
de operao que tpico delas: os procedimentos e critrios empregados no
tempo de paz para garantir o funcionamento seguro e adequado devem ser
rapidamente convertidos em mecanismos operacionais adequados para os
perodos de mobilizao. Os mecanismos de gesto devem ser adequados s
duas situaes ou poderem ser convertidos muito rapidamente. A contnua
verificao dos processos de trabalho e dos indicadores empregados para
avaliao dos resultados pode garantir o estado de prontido indispensvel. A
otimizao da gesto nas Foras Armadas uma necessidade premente.

Outro aspecto importante dessa dualidade aparece no binmio preparo

emprego, que propicia o convvio do aspecto da administrao
(caracteristicamente funcional, hierrquica, burocrtica, lenta) com o aspecto
da operao (tipicamente multidisciplinar, horizontal, integrada).
Temos empregado a palavra Gesto para designar a administrao que feita
de forma ativa e orientada pela busca intencional de resultado superior.
Corresponde a uma nova postura dos administradores, que vai muito alm do
funcionamento da empresa, refletindo uma preocupao com o desempenho
da organizao. Ela procura abandonar a postura reativa e automtica da
administrao tradicional, atravs uma nova postura simbolizada pelas
preocupaes tpicas, como mostra o quadro abaixo. Atravs de exemplos
simples, possvel perceber que o novo modelo se volta para questes mais
bsicas e essenciais e para o atendimento do cliente4. Existe uma
predisposio para a verificao da validade dos objetivos e para a reviso
geral dos processos de trabalho.

Situao Preocupaes tpicas da Maneira Preocupaes tpicas da Maneira

convencional de administrar
Emisso de cdulas de identidade As taxas foram pagas ?
Os cheques de segurana foram
realizados ?
Preparao do relatrio anual do Todas as unidades responderam ?
Exrcito A consolidao dos dados est
correta ?
Tramitao de expedientes e autos Como fazer a triagem de maneira
mais simples e direta ?
Como levar os documentos aos
locais mais distantes ?
Encaminhamento de mensagens A assinatura autorizada ?
informais e ordens formais Como receber a confirmao do
recebimento ?
moderna de administrar
O tempo de espera razovel?
O prazo de entrega aceitvel ?
A freqncia deste relatrio
adequada ?
O relatrio deve ser emitido ?
A durao geral da tramitao
aceitvel ?
Como substituir por documentos
eletrnicos ?
As pessoas recebem as mensagens
a tempo de agir ?
Os procedimentos de ao esto
claros ?

Pegue o exemplo do Poupatempo. Um dos principais mritos desta iniciativa

a oferta de centenas de servios de interesse do pblico num s local. 5 Numa
cidade muito grande como So Paulo, encontrar no mesmo local a carteira de
motorista, a cdula de identidade, a carteira de trabalho e o posto de
intermediao de mo de obra um conforto que a sociedade tem sabido
reconhecer e valorizar.

Mas no se trata de apenas deslocar fisicamente as instalaes antes

dispersas. Foi feita uma reviso completa dos processos pelos quais esses
servios so realizados, de maneira a no apenas aumentar em muito a
quantidade de trabalho possvel de ser ofertado, como tambm diminuir
acentuadamente o tempo de execuo desses trabalhos. Assim, em apenas
um dos 6 postos atualmente existentes na regio metropolitana, atualmente
emite-se por dia um nmero de RG maior do que se emitia h cinco anos atrs
em toda a regio. Alm disto, o prazo mdio de obteno desse documento,
que era de 50 a 60 dias, passou a ser de 50 minutos, com uma espera de 2 a 3
horas at o incio do atendimento. Certamente no se conseguem esses
resultados sem profundas alteraes nos processos e na tecnologia da
execuo do servio.

4
Todos os processos de trabalho tem por objetivo atender s necessidades de grupos de clientes. Alguns
processos oferecem produtos aos clientes finais da organizao, enquanto outros processos so voltados
para outras reas da mesma organizao.
5
O Poupatempo uma iniciativa do Governo do Estado de So Paulo e foi implantado a partir de 1996.
A gesto moderna caracterizada pela adoo de processos que so
desenvolvidos e implementados com os olhos nas expectativas e prioridades
dos clientes6, alm da preocupao com os resultados para os acionistas 7.
Sabemos que as empresas privadas precisam ser escolhidas pelos clientes
como fornecedoras para que sejam rentveis. No setor pblico, as
organizaes precisam ser relevantes, mais do que indispensveis, para que
sobrevivam. Existem muitos exemplos de organizaes pblicas que foram
substitudas por outras mais adequadas concepo mais moderna de suas
finalidades.

Esta nova abordagem coloca o seu foco nos resultados da forma mais
abrangente possvel: no interessa apenas executar um conjunto de atividades
simplesmente porque h demanda ou realizar rotinas porque elas existem h
tempos. fundamental empregar os processos de trabalho mais adequados
para atender a demanda e suspender a execuo das rotinas que no se
justificam mais. A reviso dos esquemas operacionais necessria para
garantir que as definies estratgicas sejam para valer.

Podemos citar o caso do relatrio anual do Exrcito, que era emitido

anualmente j fazia dcadas e que obrigava a todas as unidades a dedicarem
uma imensa quantidade de horas e pessoas na coleta, organizao e
formatao de dados. A seguir, esses dados eram remetidos para as unidades
superiores e consolidados sucessivamente at o nvel mais alto em Braslia.
Um momento de inspirada preocupao com o real utilidade desse relatrio
levou ao teste da sua efetiva utilizao na gesto da Instituio. Foi quando se
percebeu que a avaliao da Fora podia e j vinha sendo feita por outros
meios. A partir da foi suspensa a preparao anual do relatrio e interrompida
uma tradio, com a conseqente liberao de recursos e tempo das pessoas,
sem perda de qualidade na gesto do Exrcito.

A gesto moderna faz pleno uso dos Indicadores de desempenho, que so

medidas das variveis essenciais que permitem o acompanhamento do
durante e no apenas do depois. Muitas das medidas utilizadas durante
dcadas, especialmente as financeiras, se referem s decises j tomadas e
ao trabalho realizado no passado. Precisamos de indicadores que possam
sugerir que devemos ajustar a nossa forma de atuao antes do resultado ser
irreversvel.8 Precisamos tambm de mtricas mais focalizadas, que permitam
identificar onde na organizao o ajuste deve ser feito. Medidas como
rentabilidade sobre o investimento e faturamento do perodo no ajudam
muito a identificar o ponto de aplicao do ajuste que venha a ser necessrio.

Os processos possuem indicadores de desempenho que medem fatores como

qualidade, custo e tempo de entrega entre outros. Vamos tomar como exemplo
o tempo de ciclo (Tc) do processo de entrega de determinado material, a partir

6
Diversos artigos apresentam esta abordagem. Por exemplo, ver Gonalves, Jos Ernesto Lima - As
empresas so grandes colees de processos, Revista de Administrao de Empresas, jan-mar 2000.
7
A palavra acionista deve ser aqui considerada com conotao mais abrangente por estarmos nos
referindo a instituies governamentais.
8
Diversas tcnicas tem sido adotadas com esta finalidade e uma das mais recentes e famosas o
Balanced Scorecard.
de uma requisio. Geralmente muitas etapas so realizadas de ponta a ponta
nesse processo, desde a requisio at a entrega do material ao solicitante. O
empenho e a responsabilidade na execuo de cada uma destas etapas
determinam o tempo de execuo de cada uma e conseqentemente o tempo
de ciclo total do processo. Nestas condies, o tempo de ciclo uma mera
conseqncia do funcionamento do processo.

Nas situaes reais, porm, o tempo de ciclo um objetivo a ser atingido e no

uma simples conseqncia, pois na maioria das situaes reais no se pode
esperar pela execuo das etapas do processo. Nestes casos, o tempo de ciclo
esperado (objetivo do desempenho) exige que o processo seja executado com
outro padro de desempenho, o que possivelmente levar necessidade de
diminuir o tempo de execuo das atividades ou at mesmo a modificao ou
eliminao de algumas delas. Esta reviso e a deciso de modificar ou eliminar
etapas no podem ser tomadas pelos responsveis pela execuo delas, sob
pena de se perder a viso do todo.

Os indicadores de desempenho da logstica militar moderna (alm do T c) so:

tempo de disponibilidade (uptime), tempo de recuperao (recovery time),
presena (foot print), nvel de atendimento9 (fullfilment) (quantidade, qualidade,
tempo, local, custo) e custo geral (aquisio, deslocamento, armazenagem,
degradao).10

Por outro lado, no suficiente termos metas a atingir e bons indicadores de

desempenho se no formos capazes de avaliar se essas metas esto sendo
cumpridas e se medidas de ajuste so necessrias. Aqui entra o conhecido
modelo do ciclo do PDCA11, que precisa ser utilizado plenamente. As
organizaes que s cumprem a primeira parte do ciclo (s o P e o D ) no
conseguem garantir os resultados superiores permanentes, pois no existe a
mensurao do resultado. A atuao (A) sobre o processo condio para
executar os ajustes necessrios. O controle (C) s faz sentido quando utiliza o
planejado (P) como referncia. A execuo do ciclo completo tambm
condio para o aprendizado com os erros e desvios observados na operao.

A realidade atual (e que pode ser projetada para muitos anos frente) a de
carncia de recursos de um lado e de fortes exigncias por parte da clientela
por outro lado. Equivale situao em que as guas do rio baixam e a
habilidade do timoneiro o que salva a tripulao. As nossas organizaes,
empresas privadas ou rgos governamentais, precisam se manter
adequadamente estruturadas, organizadas e administradas para enfrentarem
seus desafios.12

9
O nvel de atendimento tambm conhecido como nvel contratado de servio (service level
agreement).
10
Hamond, John e outros - Velocity management, Rand, 1999
11
PDCA se refere s quatro palavras fundamentais do ciclo de gesto: Plan, Do, Compare e Act.
12
Este artigo foi publicado originalmente no site do Centro de Estudos Estratgicos da ECEME, em
outubro de 2002. Esta verso revista foi preparada em janeiro de 2003.