Usando a soluo de problemas A3 para tornar o processo de

pensamento visvel

Jeffrey Liker e Gary Convis

The Toyota Way to Lean Leadership, um novo livro de Jeffrey Liker e Gary
Convis, representa um grande salto na literatura sobre a liderana lean. Esse livro
contm uma riqueza de informaes sobre as formas especficas que a Toyota
desenvolve seus lderes lean e apresenta essas ideias de uma maneira que ajudar os
leitores a melhorarem suas prticas atuais nesta rea. E embora este livro compartilhe
detalhes inestimveis sobre o qu e o porqu dessas prticas especficas,
compartilhando histrias da experincia de Gary Convis, este novo recurso anima a
ideia com atitudes de autoridade. O trecho do livro a seguir fala sobre o pensamento e
a liderana.

Em seus dias iniciais na NUMMI, os piores receios de Gary tornaram-se

realidade diria. J que no havia nenhum espao para estoque na funilaria, dar
treinamentos profundos s pessoas e tornar os equipamentos estveis era um desafio
dirio, e o TPS provia muitas, muitas oportunidades para melhorias. Com frequentes
quebras nas mquinas, solucionar os problemas pelas causas razes era essencial para
manter a produo. No Japo, as empresas que constroem os equipamentos
regularmente vm ao local para ajudar a solucionar os problemas, mas a NUMMI na
Califrnia estava sozinha.

Gary e sua equipe tiveram dificuldades por anos para solucionar um problema
aps o outro e fizeram um timo trabalho de manter as linhas funcionando, mas ainda
havia uma grande lacuna (gap) entre o desempenho da NUMMI e o nvel de
desempenho dos equipamentos no Japo. Ironicamente, a pessoa que elevou a funilaria
a um novo nvel no era um executivo de produo, mas algum que veio da rea
financeira no Japo. O Sr. Fumitaka Ito se tornou presidente da NUMMI e no estava
satisfeito com a disponibilidade na funilaria. Ele tambm notou que os engenheiros da
funilaria gastavam muito tempo no escritrio, o que significava que os problemas no
estavam sendo resolvidos. Em uma reunio, ele pediu a Gary que comeasse uma nova
prtica. Quando o equipamento ficasse parado por 30 minutos ou mais, ele queria um
relato pessoal dos engenheiros, com a presena de Gary. O relatrio deveria ser feito em
um dos lados de uma pedao de papel, o famoso relatrio A3 da Toyota (o tamanho

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do papel A3). Ito no ofereceu um treinamento sobre A3, mas, em vez disso, pediu um
relatrio de quebras para cada ocasio e sugeriu que os engenheiros japoneses da
funilaria poderiam mostrar aos engenheiros americanos como faz-lo.

O propsito do relatrio produzir, em uma nica pgina, uma histria de

soluo de problema que resuma o problema, sua causa raiz e as contramedidas
tomadas para resolver o problema. A Toyota usa uma abordagem padro para resolver
problemas que conhecida como Toyota Business Practices. O relatrio de uma nica
pgina detalha o problema, a lacuna (gap) entre os estados atual e ideal, as causas razes
do problema, as possveis contramedidas, as contramedidas experimentadas, os
resultados e outras aes necessrias. O trabalho dos engenheiros no era apenas
consertar as quebras, mas identificar por que ela aconteceu (por exemplo, manuteno
imprpria, erro do usurio ou insumos defeituosos) e combater as causas razes para que
a quebra no se repita. Os engenheiros deveriam apresentar seus relatrios pessoalmente
para Ito e Gary at uma semana do ocorrido.

Abordando a situao dessa maneira, Ito estava enfrentando diversas

necessidades de uma vez. Primeiro, ele estava combatendo os problemas de produo
que a NUMMI vinha tendo de uma forma sustentvel (em vez de estabelecer objetivos
de produo e apenas deixar os engenheiros japoneses resolverem os problemas).
Segundo, ele estava criando uma oportunidade para os engenheiros americanos
praticarem suas habilidades de resoluo de problemas. Instituindo a poltica de ter
engenheiros americanos tomando a liderana e tornando-se responsveis pelos relatrios
A3, Ito forava-os a aprender a resolver problemas e a aprender o valor do genchi
genbutsu. Terceiro, ele estava dando a Gary uma oportunidade de se engajar no
processo de soluo de problemas e criando uma oportunidade de mentorar Gary quanto
a sua responsabilidade de desenvolver os engenheiros.

Durante as apresentaes, Ito focaria em fazer perguntas e criticar os relatrios.

A declarao de qual era o problema estava clara? Foram usados os Cinco Porqus? As
contramedidas estavam claramente conectadas anlise da causa raiz? Ito tinha uma
habilidade incomum de encontrar lacunas (gaps) importantes no pensamento de um
engenheiro e se aprofundar com perguntas detalhadas que expunham as partes faltantes
da histria, apesar do fato de que ele no era um engenheiro e no conhecia detalhes
tcnicos do problema. Seguindo as prticas padro da Toyota, ele pegaria uma caneta
vermelha para o relatrio A3, circulando os itens, colocando pontos de interrogao e

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fazendo perguntas. O objetivo de preencher o relatrio A3, claro, no preencher o
formulrio perfeitamente, mas servir como um auxlio para clarear o pensamento e o
aprendizado no processo de resoluo de problemas. Ouvindo as apresentaes e
revisando os relatrios, Ito podia avaliar a capacidade dos engenheiros, como eles
pensavam, como eles raciocinavam e como eles pensavam profundamente sobre a
sustentao das melhorias. Como todo lder em desenvolvimento na Toyota aprende, os
relatrios so uma tcnica poderosa para desenvolver a habilidade de soluo de
problemas.

Apesar de observar Ito acompanhando esse processo diversas vezes, Gary no

estava tomando sua parte da responsabilidade no processo. Enquanto Ito estava
criticando as apresentaes e os relatrios, Gary simplesmente ficava ao lado,
admirando a compreenso de Ito e maravilhado com os esforos dos engenheiros em
aprender esse modo de pensar. Aps algumas sesses, Ito mostrou que havia ainda
muitos relatrios em vermelho e se Gary tivesse ensinado os engenheiros de forma
apropriada, haveria bem menos pontos em vermelho. Ele estava apontando a
responsabilidade de Gary pelo desenvolvimento dos engenheiros; os problemas com os
relatrios era um reflexo da liderana de Gary e ele era mais responsvel pelas falhas do
que os prprios engenheiros eram. Rapidamente, Gary se tornou mais diretamente
envolvido e, logo, tanto Gary como os engenheiros estavam lapidando suas habilidades
e desenvolvendo-se muito mais rapidamente. Mais tarde, Gary se tornou bem habilidoso
em enxergar os problemas no processo mental dos engenheiros e em pensar e fazer
perguntas para expor esses problemas. Ele comeou a entender as revises como meio
de medir tanto a capacidade do colaborador como sua capacidade como professos e
mentor. Rapidamente, os A3 foram se tornando melhores e a disponibilidade dos
equipamentos se elevou gradualmente rumo aos nveis do Japo.

Da em diante, quando Ito elogiava por um trabalho bem feito, ele o fazia
diretamente a Gary, mas no porque ele estava atribuindo o sucesso do processo de
resoluo de problemas ao Gary. O elogio real era quanto ao desenvolvimento dos
engenheiros. Qualquer relatrio individual era relativamente sem importncia no
esquema de desenvolvimento de lderes. A melhoria regular nos relatrios mostrava o
progresso mais importante no desenvolvimento de engenheiros e na posio de Gary em
assumir a responsabilidade por esse desenvolvimento: para ver como eles pensavam,

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como eles raciocinavam, como eles estavam indo na preveno de problemas e como
eles estavam indo quanto sustentao dessas prevenes.

Toyota Business Practices (Prticas de Negcio da Toyota)

O processo de resoluo de problemas usado na Toyota atualmente chamado

de Toyota Business Practices (TBP), apesar de esse sistema ter sido chamado por outros
nomes durante o curso da histria da empresa (tal como Soluo Prtica de Problemas).
As TBP um processo de oito passos baseado no ciclo Planejar Fazer Verificar
Agir (PDCA) do guru da J. Edwards Deming.

Em suma, o processo comea com a definio do problema, incluindo a lacuna

(gap) entre a condio real e a condio ideal. Essa lacuna (gap) , ento, quebrada para
se determinar os problemas mais importantes que so trabalhveis. Para itens
trabalhveis, metas especficas para melhoria so estabelecidas. Esses subproblemas
especficos so, ento, analisados para identificar a causa raiz, perguntando o porqu at
que a causa raiz, e no a causa superficial, seja encontrada (uma regra sugere perguntar
por que cinco vezes). As contramedidas so identificadas (planejar), experimentadas
(fazer) e monitoradas (verificar) at que, aps alguns ajustes (agir), ou o problema esteja
resolvido ou novas abordagens sejam experimentadas. O solucionador de problemas no
deixa seu papel e continua verificando e ajustando o processo at que ele esteja
estabilizado de forma comprovada e esteja funcionando sem problemas,
consistentemente por um perodo de tempo, geralmente meses. Depois, as
contramedidas so padronizadas e podem ser compartilhadas com outras plantas se
forem vistas como uma necessidade.

Os oito passos para as TBP so:

1. Defina o problema relativo ao ideal (planejar).

2. Desdobre o problema em partes gerenciveis (planejar).
3. Identifique a causa raiz (planejar).
4. Estabelea uma meta de melhoria (planejar).
5. Selecione a soluo apropriada entre diversas alternativas (planejar).
6. Implemente a soluo (fazer).
7. Verifique o impacto (verificar).
8. Ajuste, padronize e dissemine (agir).

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 Note que na implementao da Toyota, os primeiros cinco passos esto na fase
planejar do processo de Deming. Isso reflete o foco da empresa em assegurar que o
problema certo esteja sendo trabalhado e, assim, o problema ser verdadeiramente
resolvido. Isso tambm reflete a nfase que a Toyota coloca em adquirir informaes e
construir um consenso para uma soluo. A meta estabelecida tambm crtica, na
medida que representa o desafio.

A Toyota acredita que o processo de soluo de problemas essencial para a

liderana espera-se que cada lder seja um mestre em TBP, no importa qual sua
funo ou departamento. Ter proficincia nesse processo permite que um lder com uma
formao financeira ou em recursos humanos, por exemplo, contribua
significativamente no cho de fbrica e vice-versa. O verdadeiro domnio das TBP
significa ser capaz de fazer as perguntas certas aos especialistas que esto fazendo o
trabalho com as prprias mos para assegurar que eles estejam verdadeiramente
resolvendo problemas e levando a empresa rumo perfeio.

Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.