Synergismus scyentifica UTFPR, Pato Branco, 02 (1,2,3,4) .

2007

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO E SUA UTILIZAO NA

ADMINISTRAO MODERNA
Adriane Dalmolin1, Ercilia Teresio de Oliveira1, Tas Suzani Zucco1, Liliane Canopf2, Nayara
Caroline Almeida Lora1
1-Acadmica do Curso de Cincias Contabeis da UTFPR, do Campus Pato Branco; 2-Professora Orientadora do Curso de Cincias
Contbeis da UTFPR, campus Pato Branco.

Resumo - Este artigo destina-se a estudar e verificar a utilizao dos princpios de Henri
Fayol na administrao moderna, bem como a importncia destes princpios nos dias de
hoje baseados em alguns autores. Aborda os conceitos de cada princpio da forma como
foram escritos por Fayol apresenta o cenrio da gesto empresarial dos recursos materiais e
humanos. Bem como o estudo da Teoria Clssica de Administrao e suas formas de
aplicao.
Palavras-Chave: Fayol, Teoria da Administrao, organizaes, capital humano,
atualidade.

CLASSIC THEORY OF THE ADMINISTRATION AND ITS USE IN THE

MODERNADMINISTRATION
Abstract- This article is destined to study it and to verify the use of the principles of Henri
Fayol in the modern administration, as well as the importance of these principles nowadays
based in some authors. It approaches the concepts of each principle of the form as they had
been written by Fayol presents the scene of the enterprise management of the material and
human resources. As well as the study of the Classic Theory of Administration and its
forms of application.
KeyWord: Fayol, Theory of the Administration, organizations, human capital, the present
time.

1. INTRODUO No assunto em questo, nos deparamos com a origem da

O referido artigo tem por objetivo o estudo da Teoria
Clssica da Administrao, a qual foi idealizada por
Henry Fayol, caracterizada pela nfase na estrutura
organizacional e pela busca da mxima eficincia.
Acreditava-se anteriormente a Fayol que,
administradores nasciam prontos, que no poderiam ser
moldados . Porm Fayol insistia na idia que a
Administrao era uma habilidade como outra qualquer, a
qual poderia ser ensinada, uma vez que se
compreendessem seus princpios bsicos.
No entanto, os seguidores da Administrao Cientfica s
credibilizaram a obra quando a mesma foi publicada nos
Estados Unidos.
Dentro da Teoria Geral da Administrao, existe uma
diviso chamada Teoria Clssica da Administrao
formada pela Teoria da Administrao Cientfica
(Frederick Taylor), Teoria Administrativa (Henri Fayol) e
Teoria da Burocracia (Max Weber).
Henri Fayol, engenheiro educado na Frana, foi o maior
terico da perspectiva clssica, introduziu as funes da
administrao, aceitas e aplicadas atualmente no mundo
todo e escreveu os Princpios Gerais da Administrao,
que so o tema desta pesquisa.
abordagem clssica da Administrao, que remontam as
conseqncias da Revoluo Industrial, e se resume em
dois importantes fatos:
- O crescimento acelerado e desorganizado das empresas;
os - A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia
das organizaes.
Buscaremos qual a aplicabilidade dos princpios de
Fayol na administrao moderna, ou seja, verificar se
estes princpios podem ser aplicados atualmente e caso o
sejam, em que propores devem ser utilizadas.
Abordagem de suma importncia para administradores e
acadmicos da rea, tem-se como objetivo verificar se o
fayolismo ou no aplicvel.
2. MATERIAL E MTODOS
O desenvolvimento da referida atividade de pesquisa
destina-se a comparao de diversas biografias, atravs de
conceitos e teorias da Administrao Clssica, exemplos e
aplicabilidade.
Com base na assertiva de vital importncia a teoria de
Fayol, pois se constata ainda na atualidade a sua utilidade
e funcionalidade, que objetiva a real aplicao da
administrao clssica.

Un i versi dad e Tecnol g ica Fed eral do Paran

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3. OS PRINCPIOS DE FAYOL
3.1 Diviso do Trabalho
A diviso do trabalho tem por finalidade produzir mais e
melhor, com o mesmo esforo..
Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fabrica, favorecendo assim
a eficincia da produo e aumentando a produtividade.
(Wikipedia).
Este princpio foi altamente difundido e aplicado por
Henry Ford na sua linha de Montagem, at meados do
sculo passado, quando algumas empresas no
respeitaram o limite da especializao provocando
conseqncias indesejveis como monotonia, fadiga,
tenso, absentesmo e rotatividade.
Hoje, a maioria dos gerentes no encara a especializao
do trabalho nem como obsoleta e nem como fonte
inesgotvel de aumento de produtividade (ROBBINS,
2002, p.172).
Ou seja, h grandes empresas, atualmente, que fazem da
especializao uma prtica fundamental para alavancar a
produo e outras que descobriram formas alternativas
para o mesmo fim, como rotao das funes
desempenhadas pelos funcionrios.
3.2 Autoridade e Responsabilidade
A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de
se fazer obedecer. No se concebe autoridade sem
responsabilidade, isto , sem a sanso que acompanha o
exerccio do poder (FAYOL,1990, p.45).
De acordo com Fayol, o equilbrio entre a autoridade e a
responsabilidade condio essencial de uma boa
administrao.
O que deve ser considerado neste princpio a maneira
como o gestor aplica a autoridade a ele concedido.
3.3 Disciplina
A disciplina depende da obedincia, aplicao, energia,
comportamento e respeito as normas
estabelecidas ( CHIAVENATO, 1999, p.59).
Na metodologia de Fayol, os meios para estabelecer e
manter a disciplina eficaz so: bons chefes, convenes
claras e justas. Antigamente a disciplina deveria ser
incorporada pelo funcionrio sem contestao, era
controlada de forma rgida (haja vista a ligao com a
autoridade autocrtica mencionada no captulo anterior) e
mesmo para Fayol, punies deveriam ser aplicadas caso
no fosse obedecida.
Atualmente, contamos com algumas mudanas sob a
viso deste aspecto.
Os meios de se atingir a disciplina ficam por conta das
pessoas, enquanto os resultados so cobrados pela
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organizao. Assim, o desejvel que as organizaes
negociem com seus membros os parmetros de
comportamento que estes devero seguir, sendo que a
ao corretiva deve ser preferida ao punitiva.
(CHIAVENATO, 2002, p.578).
3.4 Unidade de Comando
Para a execuo de um ato qualquer, um agente deve
receber ordens somente de um chefe (FAYOL, 1990, p.
48).
Na Teoria proposta por Fayol, em qualquer organizao, a
dualidade de comando era fonte perptua de conflito, s
vezes muito grave.
No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princpio
assume menor relevncia atualmente devido
popularidade das equipes compostas e interfuncionais e
criao de novos desenhos industriais que incluem chefes
mltiplos. No entanto, algumas empresas ainda utilizam a
unidade de comando para aumentar a produtividade, o
que faz com que o princpio no possa ser descartado.
3.5 Unidade de Direo
Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo (CHIAVENATO, 1999, p.
59).
Dentro de uma organizao as operaes que tem o
mesmo objetivo devem ser dirigidas por apenas um
administrador, usando um nico plano. Por exemplo, o
departamento de pessoal de uma empresa no deve ter
dois diretores, cada um com uma poltica diferente de
contratao de pessoal.
3.6 Subordinao dos Interesses Individuais aos
Interesses Gerais
Esse princpio lembra que o interesse de um agente ou de
um grupo de agentes no deve prevalecer sobre o
interesse da empresa (FAYOL, 1990, p.49).
Fayol prope alguns meios para garantir que os membros
da empresa no priorizem seus interesses particulares:
firmeza, bom exemplo dos chefes e regras justas.
percebido a existncia de interesses contrrios entre o
trabalhador, empresa e a necessidade de buscar uma
harmonia. Neste cenrio, este relacionamento pode se
tornar conflitivo se o objetivo de um lado estiver em
direo oposta ao do outro lado.
3.7 Remunerao do Pessoal
A remunerao do pessoal o prmio pelo servio
prestado. Deve ser eqitativa e, tanto quanto possvel,
satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e empresa, ao
empregador a ao empregado. O patro, no prprio
interesse do negcio, deve cuidar da sade, do vigor
fsico, da instruo, da moralidade e da estabilidade de
seu pessoal (FAYOL, 1990, p.50).
A remunerao justa ao trabalho executado um dos
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princpios que com certeza jamais se tornar arcaico, pois
envolve no s remunerao financeira, mas tambm
recompensas no financeiras.
Fayol, bem avanado ao seu tempo, j citava prmios de
incentivo e participao nos lucros.
3.8 Centralizao
Refere-seaconcentrao daautoridadenotopoda
hierarquiada organizao (CHIAVENATO, 1999, p.59).
Fayol considerava a centralizao como algo natural,
utilizando o exemplo de que como no organismo, as
sensaes convergiam na direo do crebro que emite as
ordens para as deais partes do corpo.
Alguns autores interpretam e criticam erroneamente este
princpio, no entanto Fayol deixa bem claro em sua teoria
que a centralizao ou descentralizao so questes de
medida, cujo limite deve ser adequado a cada empresa.
Todas as Teorias posteriores a da Administrao Clssica
se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses
nesta abordagem, que representou durante vrias dcadas
o figurino que serviu de modelo para as organizaes.
3.9 Hierarquia
Constitui a hierarquia a srie dos chefes que vai da
autoridade superior aos agentes inferiores (FAYOL,
1990, p.57).
A importncia deste princpio destacada, pois as ordens,
estratgias, convenes e comunicados em geral partem
da autoridade superior com destino aos nveis gerencial e,
como destinatrio final, ao nvel operacional, atravs da
via hierrquica, visando satisfazer exigncia de uma
transmisso segura e da unidade de comando.
O princpio da hierarquia , portanto, perfeitamente
aplicvel de acordo com a afirmao mencionada e
mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de
conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas
operaes para serem efetivadas com sucesso dependem
essencialmente da rapidez da execuo.
3.10 Ordem
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
(ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada
pessoa em seu lugar (ordem social) (FAYOL, 1990, p.
59).
Ou seja, este princpio que est dividido em duas partes,
nada mais visa do que a correto destino dos recursos, para
que se obtenha como resultado a diminuio de perdas de
materiais e de tempo, e a otimizao da mo-de-obra. A
aceitao desse princpio inegvel dada reduo de
custos propiciada pelo correto gerenciamento dos recursos
materiais e humanos.
3.11 Equidade
Para que o pessoal seja estimulado a empregar no
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exerccio de suas funes toda a boa vontade e o
devotamento de que capaz, preciso que sejam
tratados com benevolncia; e equidade resulta da
combinao da benevolncia com a justia. A equidade
exige em sua aplicao, muito bom senso, muita
experincia e muita vontade (FAYOL, 1990, p.61).
O que Fayol quer dizer que a justia deve ser
interpretada circunstancialmente e que aliando a afeio,
surge a igualdade, que fundamental no processo de
gerenciamento humano. Muito se discute sobre aplicao
de mtodos para motivar os funcionrios. Por exemplo, se
um funcionrio tem um salrio menor ou maior do que ele
julga ser o justo, os sentimentos de injustia e insatisfao
levam a tenso, raiva ou culpa que provocam danos ao
desempenho do pessoal. J quando h equidade, o
funcionrio se sente satisfeito e conseqentemente altera
positivamente seu desempenho.
3.12 Estabilidade do Pessoal
Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma
nova funo e chegar a desempenh-la bem. Se ele for
deslocado assim que sua iniciao acabar ou antes que
ela termine, no ter tido tempo de prestar servio
aprecivel e, se a mesma coisa se repetir
indefinidamente, a funo jamais ser bem
desempenhada ( FAYOL, 1990, p.61).
Este princpio visa evitar um fator muito indesejvel na
administrao de recursos humanos: a rotatividade, que
uma troca entre o nmero de pessoas admitidas e pessoas
demitidas pela organizao num determinado perodo de
tempo. Este fator deve ser evitado pelas organizaes,
pois ele reflete um nmero elevado de demisses e
admisses constantes que podem causar danos imagem
da empresa, pela perda de identidade humana e cultural.
Alm desta desvantagem, a alta rotatividade gera um
custo elevadssimo organizao, formado por custos de
recrutamento e seleo, custo de integrao, custo de
desligamento, de perda na produo, entre outros.
3.13 Iniciativa
Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso uma das
mais vivas satisfaes que o homem inteligente pode
experimentar; , tambm, um dos mais fortes
estimuladores da atividade humana. Essa possibilidade
de conceber e de executar o que se chama de iniciativa.
A liberdade de propor e de executar so, tambm, cada
uma de per si, elementos de iniciativa (FAYOL, 1990, p.
62).
Este princpio equilibra o princpio da centralizao de
modo que se encontre a medida ideal para a delegao de
poder e autoridade de acordo com cada tipo de
organizao. Para uma deciso certa, talvez no caminho
haja decises errneas, mas essas no devero ser motivo
de desistncia de xito.
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3.14 Esprito de Equipe
A promoo de um esprito de equipe dar um sentido de
unidade a organizao. Para Fayol, at mesmo pequenos
fatores podem ajudar a desenvolver este esprito. Ele
sugeria, por exemplo, o uso, sempre que possvel, da
comunicao verbal, em vez da comunicao verbal, por
escrito (STONER e FREEMAN, 1999, p.28).
Este, o ltimo princpio, o reflexo de mais uma
tendncia antecipada por Fayol, pois as empresas
atualmente despendem um esforo muito grande na rea
de recursos humanos para prover equipes na organizao.
4. CONCLUSO
Conseguimos extrair da pesquisa realizada neste artigo, a
inegvel comprovao de que os princpios de Fayol so
perfeitamente aplicveis na administrao material e
humana das organizaes modernas.
Fayol, engenheiro e pesquisador, props tambm as
operaes das empresas, as qualidades necessrias para
um bom administrador, que quando analisadas hoje,
levam concluso que seus ensinamentos de modo geral,
iro perdurar por um longo perodo, isto se no forem
eternos no desempenho da atividade dos administradores,
Un i versi dad e Tecnol g ica Fed eral do Paran
talvez sejam estes os feitos que lhe outorgam o ttulo de
pai da administrao moderna .
Em resposta a problemtica levantada os princpios de
Fayol podem realmente ser aplicados na administrao
moderna e, quanto a medida de aplicao, conforme o
prprio Fayol j havia advertido, cada princpio no pode
ser tratado de forma rgida e absoluta, sendo necessrio
guardar as devidas propores na adoo de cada um
deles.
Apesar da teoria da Organizao ter sido criticada por
outros tericos, ela foi bem recebida durante algum tempo
por administradores na prtica. Acima de tudo a escola
Clssica das Organizaes tornou os administradores
conscientes dos tipos bsicos de problemas que eles
teriam de enfrentar em qualquer organizao.
REFERENCIAS
CHIAVENATO, I. Introduo a Teoria Geral da Administrao. 4 ed.
So Paulo : Atlas, 1999.
FAYOL, H. Administrao Industrial e Geral. 10 ed. So Paulo: Atlas,
1990.
ROBBINS, P. Administrao: Mudanas e Perspectivas. 1 ed. So
Paulo : Saraiva : 2002.
STONER, J. e FREEMAN E., Administrao, 5 ed. Rio de Janeiro,
Editora JC, 1999.
FAYOL, J. Wikipdia, disponvel em: www.wikipedia.org/wiki/Fayol .
Acesso em: 25 jun. 2007.