Julio C.

Vulherme Ferreira

Gesto de Projetos

So Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2015
Sumrio
Captulo 1: Conceitos de Gesto de Projetos-------------------------------------------------- 5
Introduo------------------------------------------------------------------------------------------- 5
1 Definio De Projeto----------------------------------------------------------------------------- 6
1.1 Ambiente da Gesto de Projetos--------------------------------------------------------- 10
1.2 Grau de Relevncia dos Projetos--------------------------------------------------------- 16
1.3 Gesto de Projetos Pelo PMBOK--------------------------------------------------------- 18
2 Projetos x Processos---------------------------------------------------------------------------- 18
2.1 Grau de Maturidade em Gesto de Projetos-------------------------------------------- 19
2.2 Influncia das Normas e Projetos--------------------------------------------------------- 23
3 Mecanismos de Seleo de Projetos--------------------------------------------------------- 24
4 Start-Up do Projeto---------------------------------------------------------------------------- 25
4.1 Nomeao do Gerente de Projetos------------------------------------------------------ 26
4.2 Identificao do Patrocinador------------------------------------------------------------- 26
4.3 Identificao da Oportunidade----------------------------------------------------------- 26
4.4 Definio do Escopo do Projeto---------------------------------------------------------- 27
4.5 Definio dos Objetivos do Projeto------------------------------------------------------ 27
4.6 Identificao das Premissas e Restries------------------------------------------------- 27
4.7 Identificao dos Stakeholders------------------------------------------------------------ 28
4.8 Identificao dos Riscos Potenciais------------------------------------------------------- 28
4.9 Estimativa de Prazo------------------------------------------------------------------------- 28
4.10 Estimativa de Custos---------------------------------------------------------------------- 28
5 Termo de Referncia--------------------------------------------------------------------------- 29
Sntese--------------------------------------------------------------------------------------------- 31
Referncias Bibliogrficas----------------------------------------------------------------------- 32
Captulo 1
Conceitos de Gesto de Projetos
Introduo
Voc sabe diferenciar um projeto de atividades essencialmente operacionais? Por que um
projeto escolhido por uma organizao para ser executado, entre outros tantos? Quem
so as partes interessadas no seu projeto? Como saber quem so?

A gesto de projetos tem como objetivo dar garantia aos envolvidos no projeto de que todas
as atividades necessrias para a sua execuo sero tratadas dentro de uma metodologia
adequada, de tal forma que, ao final do projeto, este cumpra as funes pelas quais foi
desenvolvido.

Em outras palavras, o objetivo da gesto de projetos garantir o cumprimento dos prazos

de entrega e a utilizao dos recursos de acordo com o estabelecido inicialmente. fazer
cumprir o planejamento do projeto.

Especificamente este Captulo de ensino tem como meta conceituar projetos e gesto de
projetos, alm de orientar sobre a importncia dessa atividade dentro de uma organizao.

Ao final deste Captulo, voc estar apto a compreender como a gesto de projetos
importante para o sucesso de um projeto em termos de prazos e objetivos a serem
alcanados, bem como a otimizao e a utilizao dos recursos empregados no esforo
do desenvolvimento de um projeto.

5
 Conceitos de Gesto de Projetos

1 Definio de Projeto
Voc j reparou que no mundo existem coisas que foram feitas apenas uma vez e outras que so
feitas aos milhares? Nunca pensou nisso? Ento comece a despertar seu senso de observao e,
durante suas viagens, ou quando estiver caminhando pelas ruas da sua cidade, ou ainda quando
estiver lendo um livro, procure identificar as coisas que so feitas em grandes quantidades e
aquelas que so feitas apenas uma vez.

Se voc residir em um grande conjunto habitacional, ir perceber que as residncias so parecidas

entre si, ou seja, uma grande quantidade de residncias, muito parecidas umas com as outras,
foram construdas. Mas voc tambm pode residir em uma casa feita exclusivamente para a sua
famlia, onde os hbitos familiares foram levados em conta pelo arquiteto.

Tomando-se como exemplo a Hidreltrica de Itaipu, construda apenas uma vez, e o automvel
que voc possui, seja ele da marca ou do modelo que for, construdo aos milhares. A Hidreltrica
de Itaipu foi resultado de um projeto, e o seu automvel foi resultado de um processo. Em
geral, os produtos fabricados sob encomenda so resultado de projetos, enquanto os produtos
fabricados em srie ou continuamente so resultado de processos.

A essa altura, voc deve estar se perguntando: no houve projeto para o desenvolvimento do
meu automvel? Claro que houve um projeto, porm somente quando o primeiro automvel do
modelo foi fabricado pela primeira vez. Quando a srie de automveis qual o seu automvel
pertence mudou de prottipo para produo regular, deixou de ser tratado como um projeto,
passando a ser gerenciado como um processo.

Somente para ajud-lo a entender melhor, experimente passear um pouco pelas ruas dos bairros
mais nobres da sua cidade. Invariavelmente, todas as residncias do bairro foram construdas
sob encomenda e, portanto, so resultado de um projeto.

Aproveite o passeio e dirija-se a um bairro predominantemente de classe mdia baixa, onde

voc ir encontrar conjuntos habitacionais com residncias muito parecidas umas com as outras.
Nesse caso, a construtora desenvolveu o projeto de apenas uma das residncias e em seguida
reproduziu em srie as demais, atravs de um gerenciamento de processos.

Ser que voc consegue responder o que um projeto? Caso ainda no tenha condies,
compreensvel, mas certamente voc consegue entender a conceituao universal de projeto.

VEJA O QUE DIZEM OS ESPECIALISTAS

PMBOK (2013, p. 3): Projeto um esforo temporrio com a finalidade de criar um produto
ou servio nico.

VARGAS (2008, p. 7): Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos
de tempo, custos, recursos envolvidos e qualidade.

MAXIMIANO (2002, p. 4): Projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia

de atividades com comeo, meio e fim, que tem por objetivo fornecer um produto singular
dentro de restries oramentrias.

6 Laureate- International Universities

A lista de autores que definem projeto sua maneira extensa, porm em uma coisa todos
concordam: o fato de um projeto ser constitudo de eventos e atividades que caracterizam incio,
meio e fim para realizar algo nico.

Para reforar seu conhecimento, voc j ouviu falar da Ponte Costa e Silva? Obviamente sim, pois
ela a famosa Ponte Rio-Niteri. Quando voc for ao Rio de Janeiro, no deixe de conhec-la.
Se voc j foi, veja-a novamente. Faz bem para a nossa autoestima olhar as coisas grandiosas
que o homem j foi capaz de construir.

S para voc imaginar a grandiosidade dessa ponte, mais de dez mil trabalhadores foram
contratados para a sua execuo, sendo construda na parte final pelo Consrcio Guanabara,
formado pelas construtoras Camargo & Correa, Mendes Jnior e Rabello. A obra possui 13,29
km de extenso, e o ponto mais alto situa-se a 72 m de altura. Corta toda a Baa da Guanabara
ligando as cidades do Rio de Janeiro e Niteri, sendo considerada a maior ponte de concreto
protendido do hemisfrio sul e a 11 maior ponte do mundo. A construo iniciou-se em 1969
oficialmente e foi concluda em 1974, ao custo de US$ 400 milhes, aproximadamente.

NO DEIXE DE LER...
Se voc no tiver a oportunidade de ir ao Rio de Janeiro, acesse o
site: <http://www.ecoponte.com.br/Institucional/Sobre-a-Ponte> e
aprenda mais sobre a Ponte Presidente Costa e Silva.

Agora, vou lhe propor uma viagem mental entre o Rio de Janeiro, onde voc ficou deslumbrado
com a grandiosidade da Ponte Rio-Niteri, e Hollywood, nos Estados Unidos. Voc vai conhecer
outro projeto, no menos grandioso: o estdio da Paramont Pictures, mais especificamente o set
do filme O Resgate do Soldado Ryan.

Voc j assistiu a esse filme? Caso no, est mais do que na hora de assistir, e, se sim, assista
novamente. Preste muita ateno ao momento seguinte cena final, quando comea a apresentao
das pessoas que atuaram na produo do filme: atores, tcnicos, auxiliares, diretores, empresas
prestadoras de servios etc. Imagine o trabalho que foi gerenciar tudo isso durante o perodo
das filmagens: fornecedores de transportes, equipes de gravao, fornecedores de alimentos,
equipes de segurana, locao de lugares para as filmagens, montagens de cenrios, montagens
ao ar livre, equipamentos para efeitos especiais etc. Voc consegue imaginar a complexidade do
trabalho de gerenciamento de tudo isso? Imagine bem: se um simples figurante no est no lugar
certo e na hora certa, a cena pode ser prejudicada ou, em alguns casos, nem sequer rodada.
Voc deve estar se perguntando: o que a Ponte Rio-Niteri tem a ver com o filme O Resgate do
Soldado Ryan? A resposta simples: ambos so projetos.

Mas uma coisa precisa ficar bem clara: gesto de projetos no uma metodologia aplicada
a grandes projetos, como a Ponte Rio-Niteri, ou a Hidreltrica de Itaipu, ou ainda o filme O
Resgate do Soldado Ryan. Gesto de projetos pode ser aplicada em qualquer tipo atividade
humana.

Voc nunca sonhou em ter uma sala Home Cinema na sua casa? Aposto que sim. Quando
chegar o momento de transformar o sonho em realidade, voc vai precisar de um projeto, por
mais simples que sua sala venha a ser.

7
 Conceitos de Gesto de Projetos

No se assuste, a maioria dos projetos pequena. bem verdade que alguns projetos so
to pequenos que no requerem o uso de ferramentas especficas para gerenciamento, mas
medida que a complexidade e a multidisciplinaridade aumentam, progride proporcionalmente a
necessidade de gerenciamento do projeto.

Voltando sua sala Home Cinema. Se o seu sonho for pequeno e voc ficar satisfeito com um
aparelho televisor acoplado a um aparelho de som, voc certamente no precisar gerenciar o
projeto, muito embora exista um projeto.

Mas se seu sonho for grande e voc pretende inaugurar sua sala no dia do seu aniversrio,
apresentando aos seus amigos o show de abertura da nova turn do Pink Floyd, transmitido
ao vivo em HDMI, em um televisor de 80 polegadas, certamente voc ir precisar gerenciar
o projeto. Imagine a multidisciplinaridade: arquitetos, engenheiro acstico, tcnicos de som,
tcnicos de imagem, tcnico da transmissora de sinal digital, eletricista, e assim por diante. Se
algum falhar na sua parte, voc passar caro na frente dos seus amigos e justamente na data
do seu aniversrio. ruim isso, no?

Voc j deve ter concludo que os projetos se apresentam de vrias formas e tamanhos, podendo
durar apenas alguns dias e atuar com mnimos recursos, ou durar anos atuando com um volume
elevado de recursos.

Os projetos possuem caractersticas prprias e so diferenciados quanto:

aos objetivos: os projetos possuem objetivos especficos que os diferenciam entre si;

ao tempo de durao: os projetos possuem atividade finita, isto , tm datas para comear e
terminar;

ao cliente/usurio: os projetos so encomendados pelos clientes;

aos recursos: os projetos possuem recursos humanos e financeiros limitados e determinados

previamente;

incerteza: em geral, os projetos partem de um problema presente e buscam desenvolver uma

soluo futura desconhecida. Isso por si s envolve uma gama de incertezas quanto ao sucesso
do projeto;

administrao especfica: os projetos devem ser administrados por tcnicas especficas para
aumentar a chance de sucesso.

Os projetos podem ser categorizados observando as seguintes classificaes:

Projetos estratgicos: desenvolvimento de novos produtos, ingresso em novos mercados etc.

Projetos operacionais: ampliao das instalaes, campanhas de vendas etc.

Projetos emergenciais: recuperao de instalaes destrudas por sinistros, recuperao de

construes atingidas por acidentes causados por fenmenos naturais etc.

Projetos compulsrios: estudos de impactos ambientais, instalaes de equipamentos de

proteo etc.

A essa altura, voc j deve ter concludo que as organizaes executam seu trabalho de duas
formas: projetos e processos.

8 Laureate- International Universities

Os processos so um tipo de trabalho oposto a projetos, ou seja, so trabalhos contnuos e
repetitivos para a produo de itens similares em larga escala. As empresas industriais, em geral,
operam com processos.

NO DEIXE DE VER...
Assista ao filme Tempos Modernos, com Charlie Chaplin, uma excelente crtica s
operaes por processos. O filme foi rodado durante a chamada Revoluo da
Produtividade e mostra o trabalho rotineiro e repetitivo das operaes por processos,
levando o homem mera condio de um autmato. Considerado um clssico do
cinema mudo, aborda a administrao cientfica de uma forma bem-humorada, alm de
presentear o expectador com uma excelente interpretao do imortal Carlitos.

Voc deve estar se perguntando: como que eu posso identificar o que projeto e o que
processo? Dentro das operaes, isso pode ser facilmente confundido, mas calma: existe um
truque. Quando estiver diante de uma deciso dessas, formule as sete perguntas descritas abaixo.
Se responder sim para a maioria dessas questes, voc estar diante de uma atividade que
merece um tratamento por projeto:

1. A atividade tem comeo, meio e fim programados?

2. A atividade diferente das atividades de rotina?

3. A atividade envolve muitas variveis?

4. A atividade deve apresentar a soluo para um problema?

5. A soluo do problema requer competncias e recursos?

6. A soluo do problema envolve um cliente importante para a organizao?

Mas voc sabe o que aplicar um tratamento por projeto? fcil: comece por indicar um gerente
de projeto, depois monte uma equipe de projeto, e finalmente prepare um plano de projeto.

NS QUEREMOS SABER!
1. Se o projeto tem menos do que 3 meses de durao e menos do que 20 pessoas
na equipe, provavelmente no requeira tratamento de projeto.

2. Talvez algumas ferramentas de projeto possam ser utilizadas em um trabalho, mas

ser necessrio ter planos para escopo, tempo e custo?

3. Reparar algum sistema, um equipamento, necessita de alguns mtodos de projeto,

mas provavelmente no de diagramas de rede, e projetos precisam ser formalmente
aprovados e revisados pela alta direo da empresa.

9
 Conceitos de Gesto de Projetos

1.1 Ambiente da Gesto de Projetos

Imagine-se como motorista de txi. Voc concorda que, para conduzir seus passageiros ao
destino solicitado da maneira mais rpida e segura, precisa ter domnio da cidade, conhecendo
as rotas principais e os pontos de congestionamento? E que para tornar o translato agradvel,
voc precisa conhecer tambm os pontos tursticos e os melhores restaurantes, pois, enquanto
dirige, poder fornecer informaes teis para seus passageiros?

Pois, ento, conseguir ver o projeto como um todo uma das habilidades requeridas do gerente
de projetos. Por conseguir ver o projeto como um todo entende-se: como e onde o projeto est
inserido no contexto, onde ser desenvolvido, suas partes e fases, como ser articulado, quais os
objetivos, e quem so os stakeholders do projeto.

1.1.1 O gerente de projetos

Por falar em gerente de projetos, voc j imaginou a importncia desse indivduo no sucesso do
projeto?

VOC O CONHECE?
Voc j ouviu falar de Lui Qi? Ele foi o Presidente do Comit Organizador dod Jogos
Olmpicos de Pequim, Olha s o tamanho do empreendimento: Floresta Olmpica - 3
bolses verde, maior com 680 hectares; Piscina Ecolgica - parque aqutico; Ninho
de Pssaro - estdio com 91.000 lugares; Vila Verde - residncia para 16:800 atletas;
Trem Bala - ligao Pequim Tianjin, com um custo estimado em 2,88 bilhes de dlares.
(Fonte: Revista EXAME. Edio 0913 de 06/03/2008). Pesquise um pouco mais sobre
este empreendedor e gestor de projetos.

Para que o gerente de projetos tenha condies de lograr xito no seu intento, ele precisa
desenvolver, ou j ter desenvolvido, algumas capacitaes e habilidades.

Esteja atento, pois isso ser decisivo no seu prprio desenvolvimento profissional, afinal, ao fazer
este curso, certamente voc est pensando em gerenciar projetos. Assim, voc deve estar curioso
para saber quais so as habilidades exigidas para o gerente de projetos em um empreendimento
de vulto.

Se voc fizer uma pesquisa consultando alguns professores da rea de Recursos Humanos da
Laureate University para dirimir suas dvidas, ou mesmo para obter orientao em determinados
pontos aps ler vrios autores nas bibliografias recomendadas pelos professores, chegar
seguinte concluso:

1. Habilidades nas comunicaes

a. Bom ouvinte
b. Persuasivo

2. Habilidades organizacionais
a. Planejador
b. Objetivo
c. Analista

10 Laureate- International Universities

3. Habilidades em gesto da equipe
a. Emptico
b. Motivador
c. Esprito de equipe

4. Habilidades de liderana
a. Ser enrgico
b. Ser exemplo
c. Ter viso
d. Delegar

5. Habilidades de comportamento
a. Flexvel
b. Paciente
c. Criativo
d. Persistente

Ufa! Depois de descobrir que necessrio ter todas essas habilidades para gerenciar projetos,
voc est quase desistindo, no mesmo? Mas, calma, no precisa ser nenhum super-homem
para ter todas essas habilidades. Eu aposto que voc tem todas, pelo menos em estado latente
no seu interior. Assim, basta pratic-las que elas iro despertar.

Pensa que acabou? Depois das habilidades, entra em cena a competncia. Aqui est em jogo a
sua capacidade de utilizar suas habilidades e seu conhecimento para agregar valor ao projeto e
sua organizao.

De uma forma resumida, o desempenho do gerente de projetos ser definido em trs dimenses:

Dimenso Conhecimento em GP (Project Management Knowledge): analisa os conhecimentos

dos gerentes em gerenciamento de projetos, com base no PMBok;

Dimenso Desempenho em GP (Project Management Performance): analisa o que os gerentes

de projetos so capazes de fazer na prtica e utilizando os conhecimentos em GP;

Dimenso Competncia Pessoal (Personal Competency): analisa as caractersticas bsicas de

personalidade e a capacidade pessoal de realizar o projeto. Foca em seis habilidades pessoais.

1.1.2 Estrutura organizacional

A forma como as empresas se organizam administrativamente tambm influencia sobremaneira
no xito do projeto.

Voc j deve ter reparado que a maior parte das empresas est organizada em departamentos
ou reas especializadas em determinada atividade. Atribui-se a isso a denominao de Estrutura
Funcional. Esse tipo de estrutura tem suas origens na antiga Administrao Cientfica e chegou
aos nossos dias pelas empresas industriais cuja organizao voltada aos processos e linhas de
montagem.

Com a evoluo da tecnologia, a mudana nos valores da sociedade, a concorrncia e as

mudanas no comportamento da fora de trabalho, outros modelos de organizao se fizeram
necessrios, surgindo a estrutura matricial e a estrutura projetizada.

Observe a Figura 1 e verifique qual o melhor tipo de estrutura para cada caso.

11
 Conceitos de Gesto de Projetos

Figura 1: Tipos de estruturas mas adequadas em funo do tipo de atividade

Para desenvolver um projeto em uma empresa com estrutura funcional, ou seja, mais direcionada
a processos, ele ser dividido em segmentos, e estes alocados a grupos funcionais existentes
dentro de reas funcionais. A coordenao da execuo do projeto fica por conta dos gerentes
funcionais e dos altos administradores da empresa.

No desenvolvimento de projetos, a estrutura funcional apresenta uma srie de desvantagens,

uma vez que uma estrutura adequada para atuao em processos. Destacam-se as seguintes
desvantagens: o cliente no o foco do projeto; aes e decises favorecem mais o departamento
que o projeto; as responsabilidades ficam, em geral, com o gerente funcional; tendncia em
subestimar o projeto; no h sistema de gerenciamento focado em projetos. Essas desvantagens,
com o passar do tempo, acabam inviabilizando o projeto.

Mas bom tomar cuidado, pois a estrutura funcional tambm apresenta uma srie de vantagens,
destacando-se: maior utilizao de recursos humanos; facilidade na alocao de especialistas;
o conhecimento do projeto fica armazenado no departamento; a equipe apresenta crescimento
tcnico; maior controle sobre os recursos humanos; canais de comunicao vertical; rpidas
respostas s reaes necessrias.

J em uma empresa com estrutura projetizada, como o prprio nome diz, a estrutura dividida
em projetos, as equipes so inteiramente dedicadas a projetos e a figura do gerente de projetos
revestida de importncia.

A estrutura projetizada tambm oferece vantagens e desvantagens, destacando-se como vantagens:

o gerente de projetos tem controle sobre os recursos empregados no projeto; a comunicao no
projeto flui melhor em todos os sentidos; a equipe de projetos responde diretamente ao gerente
de projetos; as decises so tomadas mais rapidamente; as respostas aos clientes so mais
rpidas; e o alinhamento com os stakeholders maior.

Porm, como nem tudo que brilha ouro, a estrutura projetizada tambm apresenta desvantagens,
com destaque para: dificuldades no gerenciamento de muitos projetos duplicidade; os

12 Laureate- International Universities

especialistas so alocados em funo de sua disponibilidade, e no da necessidade do projeto;
em alguns casos, as polticas e os procedimentos so incompatveis com os projetos; os membros
da equipe sentem-se inseguros quanto a futuras alocaes; e falta de continuidade da carreira
dos membros das equipes.

Finalmente, mas a no menos importante, existe a estrutura matricial. Apesar de carregar uma
srie de vantagens e desvantagens, esse tipo de estrutura combina pontos positivos da estrutura
projetizada e pontos positivos da estrutura funcional. Nesse caso, um gerente alocado para
supervisionar o projeto dividindo responsabilidades e autoridade para complet-lo com os
gerentes funcionais e os gerentes de projeto, enquanto os gerentes funcionais dirigem e tomam
decises juntos sobre vrios segmentos e fluxos de trabalho.

Dentre as vantagens apresentadas pela estrutura matricial, destacam-se: a existncia de um

gerente de projetos responsvel pelo projeto; o uso das competncias tcnicas dos departamentos;
oferta de respostas rpidas aos clientes; existncia de mais flexibilidade; o projeto tem mais
representatividade; maior controle dos vrios projetos, mesmo quando estes so desenvolvidos
simultaneamente; e a criao de polticas e procedimentos para vrios projetos.

H que se considerar que a estrutura matricial tambm apresenta desvantagens, a saber: dvidas
dos envolvidos com o projeto quanto s responsabilidades; membros de equipe com mais de
um chefe ou com duplo comando; conflito entre gerentes de projetos e gerentes funcionais;
prioridades alteradas continuamente; e problemas com a habilidade de negociao do gerente
de projetos, que nem sempre resolve.

1.1.3 O escritrio de projetos

Algumas empresas, especialmente aquelas que fazem do desenvolvimento de projetos uma rotina,
optam por montar um Escritrio de Projetos ou PMO. Segundo o PMBOK (2013, p. 11), [...] o
escritrio de projetos uma entidade organizacional que padroniza os processos relacionados
com a governana dos projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e tcnicas.

Voc no concorda que razovel pressupor que uma empresa que dependa de projetos
invista alguma infraestrutura bsica para suportar o desenvolvimento desses projetos? Mas essa
infraestrutura bsica deve ser tal que preencha as necessidades operacionais e tambm ser til
como suporte executivo, fornecendo subsdios para a tomada de decises estratgicas por parte
da alta administrao da empresa.

VEJA O QUE DIZEM OS ESPECIALISTAS

MANSUR (2009, p. 7): O Escritrio de Projetos o responsvel pelas atividades de
gerenciamento do planejamento, priorizao e execuo dos portflios ou projetos
desdobrados das metas, objetivos e fatores crticos de sucesso do plano estratgico da
empresa.

VARGAS (2009, p. 115): Os principais objetivos do Escritrio de Projetos so: centralizar

as informaes; ser um centro de apoio ao time; oferecer uma sala de reunies entre o
time e o cliente; representar fisicamente o projeto; e estimular o esprito de corpo do time.

13
 Conceitos de Gesto de Projetos

O nvel do escritrio de projetos varivel e depende do tamanho da empresa e da complexidade

dos projetos gerenciados, porm qualquer que seja o nvel do escritrio de projetos, todos
possuem atribuies comuns, onde destacam-se:

Reportar o status dos projetos para a alta administrao;

Desenvolver e implementar um padro para gerenciamento de projetos;

Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;

Treinar gerentes e equipes de projetos;

Implementar uma ferramenta de gerenciamento de projetos;

Coordenao entre projetos (portflio);

Desenvolver e manter indicadores para os projetos;

Promover o gerenciamento de projetos na organizao;

Participar do planejamento estratgico;

Prover coaching para gerentes de projetos;

Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;

Conduzir auditoria em projetos;

Facilitar a interface entre gerentes e clientes;

Alocar recurso entre projetos;

Conduzir a reviso ps-projeto;

Apesar do nmero elevado de atribuies, preciso medir e divulgar os resultados obtidos pelo
escritrio de projetos como forma de convencer a diretoria da empresa a mant-lo em atividade.
Metade dos escritrios de projeto sobrevive apenas 2 anos, e apenas 15% deles resistem por
mais de 5 anos.

Esses ndices de mortalidade dos escritrios de projetos podem ser reduzidos pela medio e
divulgao dos resultados dos escritrios de projetos, que podem ser medidos por:

Aumento da capacidade da organizao de assegurar a realizao dos projetos em conformidade

com os padres;

Aumento do nvel do alinhamento dos projetos com a estratgia corporativa;

Aumento do nvel das melhorias obtidas com o uso das prticas de gerenciamento de projetos;

Aumento do nvel do valor agregado dos projetos na empresa.

Mas aqui vem uma pergunta para a sua reflexo: se os projetos so finitos, por que no os
escritrios de projetos tambm?

14 Laureate- International Universities

1.1.4 As partes interessadas

L trs, quando voc leu a palavra stakeholders, voc se assustou com a denominao, no
mesmo? O que so stakeholders do projeto? A palavra assusta mesmo, especialmente porque
no existe uma traduo adequada, mas a explicao simples: stakeholders so os indivduos
ou organizaes envolvidas no projeto.

Os stakeholders podem ter nveis de responsabilidade e autoridade distintos, tendo a possibilidade

de afetar os resultados da execuo do projeto ou ainda serem afetados por eles. Observe que,
em projetos complexos, no uma tarefa fcil identificar os stakeholders.

Voc seria capaz de identificar os stakeholders do projeto FIFA WORLD CUP BRASIL 2014?

Seja quais forem os stakeholders e o nvel de influncia de cada um deles, ou ainda a forma com
a qual eles sero afetados pelo projeto, uma coisa certa: o ambiente de projetos um ambiente
de negociao.

Para que a negociao tenha pleno xito, as partes interessadas, ou seja, os stakeholders
precisam estar dispostos a negociar, a fazer concesses, a ceder em alguns pontos, para que
todos cheguem a um resultado de consenso.

Observe que existem os stakeholders diretos e os indiretos. So classificados como diretos as

pessoas ou organizaes com condies de agir sobre o projeto, tomando decises que podero
mudar o curso dos acontecimentos. Nessa classe de stakeholders encontram-se: voc, enquanto
gerente do projeto; sua equipe de trabalho; o patrocinador do projeto (sponsor); o cliente/
usurio ou consumidor; e a organizao executora.

J os stakeholders indiretos no possuem poder de deciso sobre o projeto, mas exercem presso
sobre os stakeholders diretos para que eles decidam de acordo com os seus interesses. Nessa
classe de stakeholders encontram-se: ambientalistas; os lderes das comunidades; sindicalistas;
agncia reguladora; rgos pblicos; vizinhos; e outros componentes da sociedade.

O engajamento dos stakeholders no projeto se dar por conta de uma combinao entre os
requisitos do projeto e sua contribuio para os interesses da sociedade como um todo. Mas
importante que voc se lembre de que o ciclo de vida de um projeto dinmico e, dessa forma,
um stakeholder engajado atualmente poder se tornar um crtico ferrenho do projeto em um
futuro e vice-versa.

A melhor forma de chamar os stakeholders o planejamento de um sistema de comunicao

eficiente, quebrando barreiras como a desconfiana e a falta de comprometimento.

importante voc saber que alguns stakeholders possuem todos esses atributos concomitantemente.
Voc se lembra do filme O Resgate do Soldado Ryan? Pois , neste filme Steven Spielberg foi esse
tipo de stakeholder, pois foi o diretor e produtor.

VOC O CONHECE?
Steven Allan Spielberg nasceu em Cincinnati - USA, em 18 de dezembro de 1946, um
cineasta, produtor cinematogrfico, roteirista e empresrio norte-americano. Spielberg o
diretor de arte que tem mas filmes na lista dos 100 Melhores Filmes de Todos os Tempos, feita
pelo American Film Institute. Ele e considerado um dos cineastas mais populares e influentes
da histria do cinema. At o momento o rendimento bruto de todos os seus filmes, em todo
o mundo, de mais de $8.5 bilhes de dlares. (Fonte: pt. wikipedia.org)

15
 Conceitos de Gesto de Projetos

1.2 Grau de Relevncia dos Projetos

Voc se lembra da histria da Sala Home Cinema? Ento, os projetos so classificados quanto
sua relevncia, determinada pela complexidade deles e pela incerteza.

Outra varivel a ser considerada o impacto que o projeto ir causar, seja na sociedade ou em
termos de retorno para os investidores. Voc j ouviu falar das start-ups? So pequenas empresas
que esto desenvolvendo projetos com potencial de mudar o mundo. Essas empresas que podem
causar grandes impactos na histria so tratadas como joias da coroa pelos investidores de risco.

Mas antes de pensar em analisar a questo do impacto, veja como classificar os projetos pela
incerteza e pela complexidade. A Figura 2 apresenta uma matriz na qual voc poder classificar
os projetos a partir do grau de incerteza quando comparado ao grau de complexidade.

Figura 2: Matriz da complexidade x incerteza na classificao de projetos

Para voc entender melhor essa relao entre a complexidade e a incerteza, analise o Quadro 1
a seguir. A histria intitulada O maior projeto do mundo conta resumidamente a saga norte-
americana para colocar o primeiro homem na Lua.

O MAIOR PROJETO DO MUNDO

Em 1961, John F. Kennedy, o 35 Presidente dos Estados Unidos, props a meta de uma
viagem tripulada Lua, antes do final da dcada. Kennedy disse tambm: Decidimos ir
Lua no porque seja fcil, mas porque difcil. A viagem tripulada Lua era a meta
do Programa Apollo. A NASA (National Aeronautics and Space Administration), criada
em 1958, desenvolveu o Programa Apollo em trs partes:

Nave Apollo: uma nave para levar astronautas at a rbita da Lua e traz-los de volta;
Mdulo Lunar: um veculo de excurso lunar para lev-los dessa nave at a superfcie
da Lua e traz-los de volta rbita da Lua;
Saturno V: um veculo de lanamento para colocar tudo isso na rbita da Terra e dar
o impulso para a viagem Lua.
+
16 Laureate- International Universities
+
Em 1963, John Kennedy foi assassinado. Seus sucessores Johnson e Nixon prosseguiram
com seu projeto. Em 1967, Saturno V subiu pela primeira vez. Era um projeto liderado
pelo engenheiro alemo Wernher von Braun, que tinha construdo as bombas V2
durante a Segunda Guerra Mundial. O Saturno tinha 120 metros de altura e podia
colocar 140 toneladas na rbita da Terra. Em julho de 1969, como Kennedy previra,
dois americanos, viajando no Apollo XI, desceram Lua e voltaram em segurana ao
Planeta Terra. Antes da grande viagem, outros astronautas j haviam ido Lua, sem
pousar, para testar o equipamento.

Depois disso, a explorao do espao entrou em uma nova fase. As viagens Lua
deram lugar ao programa do Space Shuntle e construo de uma estao tripulada
na rbita da Terra, um projeto com a participao de diversos pases, inclusive o Brasil.

Os objetivos implcitos da viagem Lua eram dar aos Estados Unidos a liderana e
a competncia em voos espaciais tripulados e estudar as possibilidades humanas na
explorao do espao. At hoje, h quem diga que foi desperdcio de dinheiro. A
viagem Lua s serviu para aprender a viajar at a Lua um objetivo que se esgota
em si mesmo. No se ganhou muito com isso e por essa razo nunca mais a viagem
foi feita. Outros apontam o poderoso efeito exercido sobre a economia, a tecnologia
e o moral dos Estados Unidos, bem como os desdobramentos da explorao espacial,
como os telefones celulares, os novos materiais e o uso de satlites artificiais para
comunicao.

Quadro 1 O maior projeto do mundo. Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos.

So Paulo: Atlas, 2002

Se voc quiser saber mais sobre o programa espacial, visite o website: <www.nasa.gov>. Agora,
experimente refletir e responder s questes apresentadas no quadro a seguir. Tenho a certeza de
que, ao respond-las, voc estar entendendo definitivamente qual a relevncia de um projeto,
seja pelo impacto, pela complexidade ou pela incerteza.

NS QUEREMOS SABER!
1. Quais eram os objetivos da viagem Lua?

2. A que estratgia ou estratgias esses objetivo estavam ligados?

3. Quais os resultados prticos? Voc tambm acha que foi desperdcio ou tem opinio
diferente?

4. O que voc acha do argumento usado por Kennedy: decidimos ir Lua porque
difcil? Esse argumento contm alguma ligao sobre liderana?

17
 Conceitos de Gesto de Projetos

1.3 Gesto de Projetos Pelo PMBOK

Se voc fizer uma rpida pesquisa no Google, ir descobrir que existem vrias instituies que
trabalham com metodologias de gerenciamento de projetos, tal a importncia desse assunto,
especialmente no meio empresarial.

A pesquisa de metodologias de gesto de projetos no meio acadmico ainda incipiente, a

ponto de no existir uma revista cientfica de reconhecimento internacional que publique artigos
cientficos sobre o tema.

Dentre as instituies de gerenciamento de projetos, as que mais se destacam no cenrio

internacional so:

PMI Project Management Institute: fundada em 1969 com sede em Newtown Square,
Pensilvnia USA (www.pmi.org);

IPMA International Project Management Association: fundada em 1965 com sede em Amsterd
Holanda (www.ipma.ch);

AIPM Australian Institute of Project Management: fundada em 1976 com sede em Sidney
Australia (www.aipm.com.au);

No Brasil, normalmente o gerenciamento do projeto realizado pelos mtodos do PMI, que so

difundidos atravs de extensa literatura tcnica e manuais, entre os quais o mais importante o
PMBok.

O PMBok (Project Management Body of Knowledge Norma ANSI para Gesto de Projetos) o
documento que sistematiza o campo do gerenciamento de projetos, identificando e definindo os
principais conceitos e tcnicas sobre o tema.

A disseminao do uso da metodologia do PMI deve-se ao fato de suas normas, presentes em

seu manual PMBok, terem sido adotadas pela ANSI American National Standards Institute, a
instituio guardi das normas norte-americanas.

Uma norma tcnica uma maneira de organizar as atividades pela criao e utilizao de regras,
visando contribuir para o desenvolvimento econmico, tcnico e social. Os padres utilizados
pelo PMI tornaram-se normas pela ANSI, depois de estudos desenvolvidos por especialistas do
mundo todo e quando foram consideradas as melhores prticas aplicadas a projetos.

A norma tcnica ISO 21.500 Gesto de Projetos, lanada em 2012 pela ISO International
Standardization Organization, est baseada nos procedimentos do PMI e na norma ISO 10.006:
Gesto da Qualidade Diretrizes para a Qualidade no Gerenciamento de Projetos.

importante ressaltar que uma empresa que seja certificada ISO 9000 est mais preparada
para absorver os conceitos e prticas do PMI, pois j est acostumada a operar sob conduta dos
procedimentos.

2 Projetos x Processos
Somente a ttulo de recapitulao, processo um conjunto de atividades realizadas de forma
repetitiva na fabricao de um produto ou servio. J projeto tambm um conjunto de atividades,
porm realizadas uma nica vez, permitindo a evoluo entre um conceito e um produto ou
servio.

18 Laureate- International Universities

Se voc fizer uma anlise mais profunda, ir perceber que os processos esto inseridos nos
projetos e vice-versa. Os processos se relacionam com os projetos a partir do instante em que
controlam o ciclo de vida do gerenciamento do projeto.

Imagine que durante o gerenciamento de um projeto voc ter de efetuar uma infinidade de
atividades repetitivas e comuns para qualquer tipo de projeto. Esses so os processos inseridos
nos projetos.

Recorda-se da histria do Home Cinema da sua casa? Lembra-se de que era um projeto? Pois
bem, mas a atividade de aquisio da TV um processo e a atividade de instalao da TV
outro processo, e, finalmente, a atividade de regulagem da TV e a colocao dela em operao
tambm so processos. Entendeu?

Voc deve estar se perguntando: mas eu comprei apenas uma TV, portanto foi uma atividade
nica, e assim no deveria ser tratada como um projeto? Voc tem razo de estar com dvidas.
Mas observe que toda vez que algum comprar uma TV, o processo ser o mesmo que voc
utilizou, qualquer que seja o tipo, marca ou tamanho da TV. Toda vez que o tcnico for instalar
uma TV, tambm seguir o mesmo processo. Entendeu agora?

Assim, existem os processos de gerenciamento de projetos, os quais podem ser subdivididos em

cinco grupos de subprocessos:

Autorizao do projeto, estudos de viabilidade e start-up;

Processos estratgicos que definem e refinam os objetivos, selecionando os melhores caminhos

para a consecuo dos objetivos;

Execuo do projeto e coordenao dos recursos envolvidos no planejamento do projeto;

Monitoramento do andamento do projeto, follow-up e medio da evoluo e desempenho do

projeto. So processos que garantem que os objetivos do projeto sejam alcanados;

Aceitao da finalizao do projeto, finalizao e arquivamento da documentao gerada.

Observe que esses grupos de processos esto interligados pelos seus resultados, ou seja, as
sadas de um processo so a entrada de outro. Voc pode concluir facilmente que esses grupos
de processos so os responsveis pelas aes que conduzem o projeto em direo concluso
final.

2.1 Grau de Maturidade em Gesto de

Projetos
Como saber se uma empresa ou no eficiente na gesto de projetos? Como saber se o trabalho
desenvolvido pelo escritrio de projetos est ou no trazendo resultados para a empresa? Como
saber se o gerente de projetos est sendo eficaz no cumprimento de sua misso?

Algumas instituies desenvolvedoras de metodologias para o gerenciamento de projetos, mais

especificamente o PMI, desenvolveram os modelos de maturidade em gesto de projetos, cujos
objetivos so identificar um grau de eficincia adequado para as empresas se dizerem gestoras
de projetos.

Assim, os modelos de maturidade em gesto de projetos se prestam a trs situaes:

19
 Conceitos de Gesto de Projetos

Fornecer s organizaes uma base referencial para a mensurao da capacidade atual ou

inicial no gerenciamento de projetos;

Permitir a visualizao das etapas a serem alcanadas na direo da evoluo ou aprimoramento

do modelo;

Fornecer meios de avaliar a capacidade da organizao, em relao ao gerenciamento de

projetos, comparativamente aos concorrentes.

A SEI Software Engineering Institute da Cornegie Mellon University, nos Estados Unidos,
desenvolveu o CMM Capability Maturity Model. Segundo esse modelo, o gerenciamento de
projetos evolui seguindo uma srie de pequenos passos, conforme a Figura 3.

Figura 3 Nveis de Maturidade Modelo CMM. Fonte: Revista de Administrao Contempornea, v. 13, n. 2,
Curitiba, abr.-jun. 2009.

Observando com ateno, voc poder notar que o modelo dividido em cinco nveis e,
medida que a empresa completa um nvel, ela avana para o prximo em um processo de
melhoria contnua, at atingir o maior nvel de maturidade.

Veja o que diz o especialista:

KERZNER, H. (2010, p. 196): Todas as empresas desejam atingir maturidade e excelncia em

20 Laureate- International Universities

Gerenciamento de Projetos. Infelizmente, nem todas reconhecem que o perodo para isso pode
ser reduzido com a realizao de planejamento estratgico para o gerenciamento de projetos.

Por falar em Harold Kerzner, esse pesquisador criou seu prprio modelo de maturidade, tambm
baseado em cinco nveis, conforme exposto na Figura 4:

Figura 4 Modelo de Maturidade Kerzner PMMM. Fonte: BOUER; CARVALHO, 2005.

O modelo de Kerzner, alm de classificar o grau de maturidade em cinco nveis, estabelece

condies para a avaliao do nvel em que uma empresa est situada e quais aes so
necessrias para que ela acesse o nvel imediatamente superior. O Quadro 2 apresenta os nveis,
caractersticas e aes necessrias para a promoo dos graus de maturidade.

21
 Conceitos de Gesto de Projetos

Quadro 2 Modelo de Maturidade Kerzner PMMM Caractersticas e Aes Necessrias.

Fonte: Autor (baseado em Oliveira, 2006).

Outro modelo de avaliao do grau de maturidade das empresas em gesto de projetos

o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, desenvolvido a partir de 27
modelos contemporneos, possuindo, portanto, forte embasamento em pesquisa. Alm disso,
contou com a contribuio de mais de 800 profissionais em 35 pases, incluindo o Brasil, e est
alinhado com o Guia PMBOK.

O modelo OPM3 est apoiado em trs pilastras bsicas:

Melhores prticas: maneira utilizada, de eficcia reconhecida pela indstria, de se atingir um

objetivo ou uma meta;

Capacidade: competncia especfica que deve existir em uma organizao para executar os
processos de gerenciamento;

KPI (Indicadores de desempenho): critrios pelos quais uma organizao pode determinar,
quantitativa e qualitativamente, se o produto associado a uma capacidade foi realizado e em
que grau.

O modelo OPM3 categoriza as capacidades pelos grupos de processos: iniciao; planejamento;

execuo; controle e manuteno; e encerramento. J as melhores prticas so categorizadas
pelos domnios: projeto; programa; e portflio; ou pelos estgios: padronizao; avaliao;
controle; e aperfeioamento contnuo.

22 Laureate- International Universities

 NO DEIXE DE LER...
1. Project Management Institute - Organizational Project Management Maturiry Mdel -
HANDBOOK (OPM3TM). Newtown Square, Pennsylvania, EUA: PMI, 2007.

2. KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2007.

Agora, voc deve estar se perguntando: ser que uma empresa acostumada a operar mediante
normas e procedimentos, ou uma empresa certificada pela ISO 9000, por exemplo, conseguiria
avanar mais facilmente pelos nveis de graus de maturidade em gesto de projetos?

No existem estudos sobre isso, mas o bom senso indica que h uma relao muito forte entre as
empresas certificadas ISO 9.000 ou ISO 14.000, habituadas, portanto, ao uso de normas com
as empresas que buscam um modelo de gesto de projetos.

2.2 Influncia das Normas e Projetos

Se voc considerar as sete ferramentas da qualidade, a saber: Folhas de Verificao; Cartas de
Controle; Anlise de Pareto; Histograma; Anlise de Tendncia; Diagrama de Causa e Efeito; e
Grfico de Disperso, algumas pesquisas apontam que as empresas com nvel de maturidade
alto (3, 4 e 5), avaliadas pela metodologia P3M3, utilizam e conhecem as ferramentas pela
ordem descrita em seus projetos.

As empresas com nveis de maturidade baixos (1 e 2) desconhecem parte das ferramentas ou

mesmo no as consideram importantes para utiliz-las em seus projetos.

Transpondo essas consideraes para as normas de certificao da qualidade, como a ISO 9000,
TS 9.0000, ISO 14.000 etc., pode-se concluir facilmente que empresas certificadas possuem
mais afinidade com os procedimentos e normas que regem a execuo de projetos.

Agora, observe que uma empresa considerada de nvel 3 na classificao do grau de maturidade
em gesto de projetos em qualquer das metodologias utilizadas uma empresa que mantm suas
aes sob controle e possui um conjunto de normas e procedimentos estabelecidos e padronizados.
Voc concorda que uma empresa certificada ISO 9000 est nesse mesmo patamar?

razovel afirmar que uma empresa certificada ISO 9000 possui um conjunto de rotinas
para desenvolvimento de projetos plenamente desenvolvida e absolutamente implementada e
divulgada para todos os nveis de operao, desde que a gesto de projetos seja uma das
estratgias definidas.

O mesmo ocorre com uma empresa considerada de nvel 4 ou 5 na classificao do grau de

maturidade em gesto de projetos. Empresas que trabalham com melhoria contnua, especialmente
aquelas que adotam o mtodo PDCA, podem ser classificadas como de nvel 5, ou esto a um
pequeno passo de s-lo.

23
 Conceitos de Gesto de Projetos

Para saber mais

O Ciclo PDCA uma ferramenta de gesto utilizada pelas empresas com o objetivo de
estruturar o processo de melhoria contnua. caracterizado por quatro etapas:

P = Plan(planejamento): Nesta etapa, so estabelecidas as metas e identificadas as

causas dos problemas que impedem que as metas sejam plenamente atingidas. O resultado
desta etapa um Plano de Ao.

D = Do (fazer, execuo): Esta etapa caracterizada pela realizao ou execuo de

todas as atividades previstas dentro do plano de ao.

C = Check (checagem, verificao): Nesta etapa os resultados obtidos com a implantao

das atividades previstas no plano de ao, so monitorados, avaliados constantemente
e confrontados com aquilo que foi planejado, consolidando as informaes, e
confeccionandocrelatrios especficos.

A = Act (ao): Nesta etapa so tomadas as providncias estipuladas nas avaliaes

e relatrios sobre os processos. Se necessrio, novos planos de ao so traados para
melhoria da qualidade do procedimento, visando sempre a correo mxima de falhas e
o aprimoramento dos processos da empresa.

O Ciclo PDCA torna os processos da gesto de uma empresa mais geis, claros e objetvos.

3 Mecanismos de Seleo de Projetos

Sua empresa est trabalhando em vrios projetos, e uma lista de espera j contabiliza outros 20
projetos que a organizao deseja realizar. Se os recursos disponveis podem financiar apenas
alguns desses projetos, como a empresa decide quais deles devem ser abordados? (KERZNER,
2010, p. 244).

Normalmente, as empresas deparam com um nmero grande de projetos para serem executados,
todos com suas prioridades especficas, seus sentidos de urgncia e com benefcios para os
stakeholders. O problema que no existem recursos para atender todas as demandas, e assim
torna-se necessrio selecionar os projetos que sero executados de imediato, os projetos que
podem ser protelados para execuo em curto prazo, os projetos que podem ser executados em
mdio prazo, em longo prazo e os projetos que sero descartados.

O problema como adotar uma poltica adequada para a seleo dos projetos. Assim,
essa poltica adequada deve submeter os projetos avaliao das diversas oportunidades e
necessidades que fornea subsdios para uma tomada de deciso.

Benefcios e consequncias, pontos fortes e fracos, vantagens e desvantagens, pontos positivos e

negativos so aspectos de cada proposta de projeto que precisam ser detalhadamente analisados,
considerados e avaliados, antes que qualquer deciso seja tomada.

Os benefcios podem ser tangveis, tais como: reduo de custos, aumento das vendas, aumento
da participao no mercado; ou intangveis, como: melhora da imagem da empresa, motivao
dos funcionrios, sedimentao da marca etc.

24 Laureate- International Universities

Mas esteja atento, pois existem ainda as consequncias, tambm comportando-se de forma
tangvel, por exemplo, o custo para a implantao do projeto, ou a reduo do volume de
produo durante a implantao do projeto.

Selecionar projetos pode parecer uma atividade complexa, porm, se voc seguir um passo a
passo bastante simples, poder facilmente chegar a uma concluso razovel e selecionar os mais
viveis do ponto de vista tecnolgico, econmico, social e mercadolgico. Siga as etapas:

a) Desenvolver um conjunto de critrios de acordo com a oportunidade que ser avaliada. Esse
conjunto de critrios dever envolver fatores quantitativos e qualitativos. Se voc tiver alguma
dificuldade para desenvolver os critrios, basta escolher alguns da lista abaixo:

Alinhamento com os objetivos da instituio;

Demanda prevista pelo resultado do projeto;
Aumento da participao no mercado;
Entrada em novos mercados;
Investimento requerido;
Preo de venda do resultado do projeto;
Custo unitrio de produo do resultado do projeto;
Tecnologia necessria;
Retorno sobre o investimento (ROI);
Reao dos setores da sociedade;
Reao e postura da concorrncia;
Tempo de produo esperado;
Regulamentaes;
Impactos sociais;
Impactos sobre a equipe de trabalho e demais funcionrios da empresa.

b) Relacionar suposies que sero a base para cada oportunidade. Suposies so as formas
pensadas para viabilizar a execuo do projeto, por exemplo, contrair um financiamento bancrio
para a consecuo de um projeto.

c) Reunir dados e informaes sobre cada oportunidade. Informaes so a matria-prima que

move o empreendimento. Para a obteno das informaes, recorra a pesquisas, grupos focais,
entrevistas com pessoas que de alguma forma estejam relacionadas com o projeto, analise
relatrios disponveis, converse com concorrentes e outros atores da sociedade e, principalmente,
desenvolva um senso de observao aguado, anotando tudo aquilo que observa.

d) Avaliar cada oportunidade de acordo com os critrios preestabelecidos. O ideal formar um

grupo de pessoas com capacidade de avaliao e seleo dos projetos com base nas informaes
coletadas e tabuladas, pois, dessa forma, a oportunidade analisada de vrios pontos de
vista. O grupo de avaliao deve ter uma formao ecltica, ou seja, pessoas com histricos e
experincias diferentes, enriquecendo o processo de tomada de deciso. No esquea que as
decises do grupo devem ser feitas por consenso, evitando votar, pois nesse caso o grupo acaba
dividido e os derrotados acabam por no contribuir com o futuro do projeto.

As melhores escolhas so aquelas baseadas em uma combinao de avaliaes quantitativas e

qualitativas.

4 Start-Up do Projeto
A essa altura do campeonato, voc j sabe o que um projeto e como identificar as demais
pessoas envolvidas com ele. Tambm j sabe como identificar os projetos que merecem ser
tratados como tal e aqueles que so to simples que o seguimento de normas e procedimentos

25
 Conceitos de Gesto de Projetos

poder atrapalhar a execuo das atividades. Assim, chegado o momento de voc dar o
primeiro passo para a caminhada rumo ao gerenciamento de um projeto.

Tal etapa chamada de iniciao do projeto ou start-up do projeto. nela que a empresa
ir efetuar o planejamento dos objetivos e definir as aes necessrias para levar o projeto do
incio ao fim. O processo de iniciao envolve a identificao e a sequncia das atividades, a
estimativa do tempo de durao e os recursos necessrios para a realizao de cada atividade, e
finalmente a definio dos produtos intermedirios entregues ao longo da execuo do projeto.

Nessa etapa, voc dever produzir um conjunto de documentos que iro definir o projeto, alm da
dar forma e base para a gesto das demais etapas do ciclo de vida do projeto. Esses documentos
iro permitir a aceitao e o comprometimento de todos os envolvidos.

importante voc saber que a iniciao do projeto uma excelente oportunidade de reunir a
equipe pela primeira vez e obter o entendimento das expectativas e desejos dos stakeholders,
alm de definir as responsabilidades de cada um e obter consenso de todos com a finalidade de
alcanar os objetivos do projeto.

Existe uma sequncia de atividades que podem ser aplicadas aos projetos e auxilia a conduo
dos trabalhos e a definio de parmetros durante essa fase de iniciao:

4.1 Nomeao do Gerente de Projetos

na fase de iniciao que nomeada uma pessoa que ocupar as funes de gerente do
projetos, sendo responsvel por:

Estabelecer os objetivos e as metas do projeto;

Coordenar as anlises de viabilidade e as atividades iniciais do projeto;

Apresentar os relatrios de viabilidade e auxiliar a alta administrao da empresa a tomar a

deciso obtendo autorizao para prosseguir.

4.2 Identificao do Patrocinador

O patrocinador o responsvel pelos rumos das estratgias do projeto. ele quem aprova os
objetivos do projeto, assegura e libera os recursos. O patrocinador deve ter autoridade para
resolver problemas organizacionais e conflitos, alm de definir as prioridades.

Em alguns casos, a falta de um patrocinador o responsvel direto pelo fracasso do projeto.

Esteja sempre atento a essa premissa.

4.3 Identificao da Oportunidade

As oportunidades so identificadas a partir das necessidades ou desejos no atendidos das
pessoas ou das empresas. Essa conjuno de observaes e criatividade que d origem aos
projetos. Assim, torna-se necessrio que a identificao da oportunidade seja precisa, sob pena
de comprometer o sucesso do projeto.

Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser relacionada com: a prestao
de um servio mais eficiente; o desenvolvimento de um novo produto; a reduo de custos; o

26 Laureate- International Universities

desenvolvimento de um processo de produo mais limpo; a abertura de um novo mercado; a
implementao de um processo de gesto; o desenvolvimento de novos tipos de materiais etc.

A equipe de projetos deve debater exaustivamente sobre a relevncia da oportunidade, o processo

de identificao e o reconhecimento desta, bem como as consequncias para o caso de as
necessidades das pessoas ou da empresa no serem preenchidas.

4.4 Definio do Escopo do Projeto

Voc dever redigir um texto conciso que trate, em linhas gerais, sobre o que ser o objeto do
projeto, ou qual o problema que o projeto ir resolver. Nessa descrio poder incluir tambm
alguns comentrios que porventura estejam fora do escopo. O texto deve ser detalhado de tal
forma que permita o desenvolvimento da declarao de escopo do projeto.

4.5 Definio dos Objetivos do Projeto

Os objetivos do projeto descrevem o que este pretende realizar. Pelo fato de os objetivos serem
usados para medir o desempenho do projeto, comparando-se o que foi planejado com o que foi
realizado, eles precisam ser SMART, conforme indicado na Figura 5:

Figura 5 Tipos, funes e caractersticas dos objetivos de um projeto. Fonte: Autor.

4.6 Identificao das Premissas e Restries

As restries so limitaes de qualquer origem impostas ao trabalho que diminuem a liberdade
de opes da equipe. Os projetos sempre possuem restries de recursos: tempo, equipamentos,
instalaes, pessoal, dinheiro etc. As restries que formam a base da estratgia do projeto,
definindo como ser o seu jeito particular.

Um projeto desenvolvido sob um contrato prvio restrito pelas clusulas contratuais.

Por outro lado, as premissas so suposies e tendncias dadas como certas sobre o ambiente
externo, relativas ao mercado e sociedade onde o produto objeto do projeto estar inserido.
Se as premissas mudarem ao longo do tempo, o projeto poder ser inviabilizado.

27
 Conceitos de Gesto de Projetos

4.7 Identificao dos Stakeholders

Como j visto anteriormente, os stakeholders so pessoas ou organizaes que tm interesse no
projeto. Assim, a identificao dos stakeholders reveste-se de importncia na medida em que isso
ir auxili-lo no direcionamento e na definio do escopo do projeto.

A simples identificao dos stakeholders, determinando suas necessidades e expectativas, ir

facilitar a tomada de deciso e assegurar o sucesso do projeto, especialmente se o grupo de
stakeholders for formado por clientes, patrocinadores etc.

4.8 Identificao dos Riscos Potenciais

Desenvolver projetos significa atuar em um mundo de incertezas, especialmente nas fases iniciais.
Assim, assume importncia mpar o mapeamento dos riscos ao qual o projeto estar exposto.
Os riscos devem ser identificados, quantificados e priorizados para que a equipe de projeto
desenvolva planos de ao para mitigar ou eliminar os principais riscos.

Cuidado em mapear os riscos, e no os problemas, pois problemas so riscos que no foram

devidamente tratados e acabaram por se tornar uma realidade. Identificar um risco reconhecer
que existe a possibilidade de um evento se transformar em um problema.

Existem dois tipos de riscos em projetos:

Riscos globais do projeto: so os riscos relativos ao potencial de inovao do projeto, ou seja,

a capacidade de o projeto fazer sucesso no mercado e atingir os objetivos pelos quais ele foi
proposto;

Riscos especficos do projeto: so os riscos que afetam diretamente o andamento do projeto,

por exemplo, dificuldades na importao de materiais. Os riscos do projeto so resultado de uma
avaliao realizada em um momento especfico.

4.9 Estimativa de Prazo

Os prazos so importantes para demonstrar a evoluo do projeto e permitir um acompanhamento
do desempenho do conjunto da obra por todos os interessados. Os prazos tambm so importantes
para estabelecer um fluxo de pagamentos e para a otimizao da utilizao dos recursos.

Para estimar os prazos, interessante voc subdividir o projeto em etapas ou fases intermedirias
distintas, compostas das macroatividades que iro compor o projeto como um todo. Em seguida,
organize as macroatividades em uma sequncia lgica e encadeada, com os elos plenamente
estabelecidos. No se esquea de identificar as atividades crticas.

Estabelea quais sero as entregas de cada etapa e elabore um cronograma, relacionando o

tempo de durao de cada fase com as suas atividades sequenciadas. Aponte as atividades
crticas e os pontos de medio (milestones).

Os prazos e o cronograma so obrigatrios em um projeto, por menor que seja.

4.10 Estimativa de Custos

Tendo como base o escopo e a estimativa de prazo do projeto possvel estabelecer a quantidade
de recursos necessrios para a execuo do projeto fase por fase. Por recursos queremos dizer

28 Laureate- International Universities

no somente as pessoas envolvidas na execuo, mas tambm mquinas e equipamentos, que
podem ser compradas ou alugadas e, portanto, influenciam no oramento do projeto.

possivel estabeler o oramento do projeto atravs de uma abordagem chamada bottom-up,

estimando os custos dos recursos necessrios para cada atividade e, ao final, estabelea o
custo total do projeto atravs da soma, ou ento pela abordagem top-down, que leva em conta
a experincia da equipe em projetos com escopo semelhante para estimar os custos de novos
projetos.

Cabe ressaltar que normalmente se entende que haver uma variao do valor orado na fase
de iniciao versus o oramento obtido na fase de planejamento (ou mesmo o valor realizado ao
final do projeto), pois durante a iniciao o grau de incerteza do projeto (tipicamente) grande.

5 Termo de Referncia
O Termo de Referncia um documento utilizado para a comunicao formal do incio de um
projeto. Deve conter a descrio do produto resultado do projeto e as necessidades que o projeto
estar tratando.

Projetos mais complexos so regidos por contratos, os quais serviro como Termo de Referncia,
segundo o PMBok, porm sempre aconselhvel fazer um Termo de Referncia do qual no
constem clusulas jurdicas, como o caso dos contratos, pois essas clusulas somente confundem
os tcnicos.

O Termo de Referncia deve conter informaes gerais a respeito do projeto, e, quanto mais
complexo o projeto se apresentar, maior ser o nvel de detalhes, sem deixar de levar em conta
que o documento deve permitir uma avaliao rigorosa pela alta administrao da empresa.

Cada empresa deve criar seu prprio Termo de Referncia, e todos devem necessariamente
conter: escopo do projeto, nvel de autoridade do gerente do projeto, fatores crticos de sucesso,
objetivos do projeto, premissas e restries, descrio da situao atual e aprovaes. Agora,
esteja certo de que outras informaes podem ser adicionadas se necessrio. A Figura 6 apresenta
um modelo de Termo de Referncia que voc poder utilizar como base para criar o da sua
empresa.

Observe que, com base no Termo de Referncia, a equipe de projeto inicia sua atuao, criando
a WBS Work Braeakdown Structure (Estrutura do Projeto) e o Project Charter, que um mapa
das atividades do projeto. Esse material servir de subsdio para a reunio de kick-off, a primeira
reunio da equipe de projetos com as partes interessadas, ou seja, a reunio que marca o
pontap inicial do projeto.

O Termo de Referncia deve permitir uma anlise preliminar na viabilidade do projeto, e assim
deve conter algumas informaes em termos de custos, mercado e tecnologia que iro facilitar a
tomada de deciso por parte da alta administrao da empresa.

29
 Conceitos de Gesto de Projetos

Figura 6 Modelo de Termo de Referncia. Fonte: Autor.

30 Laureate- International Universities

 Sntese Sntese
Neste captulo de ensino, voc aprendeu os conceitos de gesto de projetos e como elaborar um
Termo de Referncia. Dentro de um projeto, voc no pode se comportar como consumidor
diante da deciso de adquirir alguma coisa. Como consumidor, muitas vezes voc adquire
alguma coisa por impulso. Em um projeto, as aes devem ser planejadas e controladas para
que os objetivos sejam atingidos.

Ao estudar sobre os grandes projetos j executados e conhecer um pouco sobre os grandes

gerentes de projetos das mais diversas atividades humanas, voc definiu questes como as
qualificaes necessrias para ser um gerente de projetos, bem como as responsabilidades que
so atribudas a essa funo.

Um ponto importante o grau de maturidade de uma empresa na gesto de projetos, avaliado

por meio de diversas ferramentas que permitem mostrar previamente as possibilidades de sucesso
ou insucesso de um projeto. Essas atividades, apesar de estarem inseridas no bojo dos projetos,
so processos e precisam ser gerenciadas como tal, j que se trata de atividades repetitivas.

Alm disso, voc verificou o processo de seleo dos projetos, afinal vai deparar com situaes
de priorizao de aes e dever conhecer os mecanismo que o auxiliem a tomar a deciso.

Finalmente, estudou a iniciao ou start-up do projeto e como esse tipo de atividade deve
ser executado. Lembra-se do Canvas e seus componentes? Pois , dominar essa tcnica
fundamental para as boas prticas de gesto de projetos.

Aconselho a releitura, especialmente das dicas, pois isso facilitar seu desempenho nos demais
temas do curso e nas demais unidades de ensino.

Sucesso!

31
 Conceitos de Gesto de Projetos

Referncias Bibliogrficas

BOUER, R; CARVALHO, M. M. Metodologia singular de gesto de projetos: condio suficiente

para a maturidade em gesto de projetos? Production, So Paulo, v. 15, n. 3, set.-dez. 2005.

KERZNER, H. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

MANSUR, R. Implementando um Escritrio de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.

MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de Projetos: como transformar ideias em resultados. 2.

ed. So Paulo: Atlas, 2002.

PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide). 5. ed. Newton Square: PMI, 2013.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

______. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de

Janeiro: Brasport, 2009.

OLIVEIRA, W.A. Modelos de Maturidade Viso Geral. Artigo publicado na revista Mundo PM.
Vol. 06, Dez/Jan. 2006. Ano 1.

32 Laureate- International Universities