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Julio C.

Vulherme Ferreira

Gesto de Projetos

So Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2015
Sumrio
Captulo 2: Gesto do Escopo do Projeto------------------------------------------------------ 5
Introduo------------------------------------------------------------------------------------------- 5
1 Planejamento da atribuio de recursos------------------------------------------------------ 6
1.1 Estimativa dos recursos das atividades----------------------------------------------------- 9
1.2 Alm dos homens e das horas------------------------------------------------------------ 10
1.3 Ciclo de vida de um projeto-------------------------------------------------------------- 11
2 Conceito de WBS------------------------------------------------------------------------------ 13
2.1 Estrutura organizacional------------------------------------------------------------------- 15
2.2 Objetivo do projeto------------------------------------------------------------------------ 19
2.3 Etapas de iniciao do projeto----------------------------------------------------------- 20
3 Gerenciamento do escopo do projeto------------------------------------------------------ 22
3.1 Documentos do projeto-------------------------------------------------------------------- 22
3.2 Controle do projeto------------------------------------------------------------------------ 24
4 Gesto das partes interessadas-------------------------------------------------------------- 26
5 Gesto da integrao------------------------------------------------------------------------- 28
Sntese--------------------------------------------------------------------------------------------- 30
Referncias Bibliogrficas----------------------------------------------------------------------- 31
Captulo 2
Introduo
Gesto do Escopo do Projeto
Como se faz o detalhamento das atividades necessrias para a execuo do escopo do
projeto? Qual a melhor maneira de se determinar quantas pessoas devem fazer parte da
minha equipe, para que eu possa cumprir os prazos do meu projeto? Alm da equipe,
quem mais deve ser envolvido na lista de comunicao do projeto?

A gesto do escopo do projeto tem como objetivo dar garantia aos envolvidos que todas
as expectativas quanto ao produto final sejam plenamente atendidas. O escopo do projeto
um documento que relaciona seus objetivos, impe as restries sua execuo e define
os critrios de seu sucesso. Pode ser definindo como as regras do jogo.

Especificamente este Captulo tem como objetivo demonstrar como elaborar o escopo de
um projeto e, a partir deste, desenvolver um plano de execuo com os recursos distribudos
equitativamente.

Ao final deste Captulo, voc estar apto a compreender como elaborar a estrutura analtica
do projeto, alm de estabelecer seus objetivos. Voc estudar tambm como gerenciar as
partes interessadas no projeto (stakeholders) e como integrar todas as aes e atividades
desenvolvidas ao longo de seu ciclo de vida.
a aprendizagem?

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Gesto do Escopo do Projeto

1 Planejamento da atribuio de recursos


Voc acaba de ser chamado para uma reunio de emergncia com a diretoria da empresa e,
neste momento, est um tanto quanto assustado ao ser colocado frente a frente com um desafio,
ou melhor, o maior desafio da sua carreira, pelo menos por enquanto.

Nas suas mos est o Termo de Referncia para o projeto de despoluio da bacia hidrogrfica
do Rio Tiet, desde sua nascente, na cidade de Salespolis, em plena Serra do Mar, at sua foz,
no lago da barragem de Jupi, no Rio Paran, depois de percorrer 1.010 km.

O Governo do Estado de So Paulo pretende realizar o projeto com o intuito de utilizar a gua
do lendrio rio para fins de consumo humano e como uma alternativa para a recente crise de
abastecimento que assolou a populao da regio sudeste, e sua empresa est sendo contratada
para gerenciar o projeto.

NS QUEREMOS SABER!
Para saber mais sobre o Rio Tiet, visite o site: <www.riotiete.com.br>.

A diretoria da sua empresa est esperando sua resposta. Eles lhe deram a misso de ser o
gerente deste ambicioso projeto. Voc j argumentou que no se sente suficientemente preparado
para gerenciar um projeto de tamanha envergadura, mas os diretores disseram confiar na sua
capacidade de aprendizado e de enfrentar desafios. A diretoria simplesmente no aceitar um
no como resposta. Nas entrelinhas, j deixaram isso claro.

Diante de tantas alternativas, voc aceita o desafio. O seu primeiro passo como Gerente do
Projeto de Despoluio do Rio Tiet foi tomar conhecimento do escopo do projeto. Nessa
fase inicial, voc descobriu que existem dois escopos para cada projeto: o que descreve as
caractersticas do produto resultado do projeto e o que mostra como fazer.

ESCOPO DO PRODUTO
O QUE FAZER?

ESCOPO DO PROJETO
COMO FAZER?

Figura 1 Escopos de um projeto - escopo do produto e escopo do projeto.


Fonte: Autor.

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Pela primeira amostra, voc j percebeu que seu trabalho no seria nada fcil, mas, se o fosse,
qualquer pessoa poderia faz-lo. Se escolheram voc, porque o julgam capaz.

Sua empresa havia sido escolhida como gestora do projeto aps ter participado de um Edital
Pblico, respondendo a uma Chamada de Proposta do Governo do Estado de So Paulo.

Voc precisava comear sua atividade imediatamente e, para tanto, sabia que deveria proceder
uma anlise detalhada sobre a Chamada de Proposta, o Anteprojeto e a Proposta apresentados,
e o Termo de Referncia que est em seu poder desde o incio.

Voc sabia que as maiores causas de fracasso nos projetos se resumiam a uma pequena lista:

Mudana na estrutura organizacional da empresa;

Riscos elevados no meio ambiente;

Mudana na tecnologia disponvel;

Evoluo nos preos e nos prazos;

Cenrio poltico-econmico desfavorvel;

Falhas gerenciais, tais como metas e objetivos mal estabelecidos, estimativas financeiras
pobres, falta de liderana etc.

Pela lista das causas de fracasso nos projetos, voc percebeu que as falhas gerenciais seriam de
sua responsabilidade, e, alm disso, que essas falhas representavam 80% do montante. Assim,
voc comeou sua jornada pensando em planejamento, o que muito bom.

Voc analisou tambm a Chamada de Proposta somente para descobrir se havia alguma coisa
que inicialmente no tinha sido bem definida, e, portanto, antes de iniciar o planejamento, seria
necessrio sanar todas as possveis dvidas.

Uma Chamada de Proposta completa deve conter elementos suficientes para o incio do
planejamento, ou seja:

Especificao do servio: definio detalhada das necessidades que o produto da oferta dever
atender;

Requisitos: definio de quais requisitos devero ser atendidos, e seus nveis de qualidade, com
valores mensurveis;

Produtos a serem entregues: definio do produto que se espera receber, como prottipos,
relatrios etc.;

Itens fornecidos pelo cliente: identificao dos itens que sero fornecidos pelo autor da
Chamada da Proposta e como tais itens sero controlados;

Aprovaes necessrias: indicar as pessoas ou cargos que sero responsveis pelas aprovaes
e medies das etapas do projeto;

Prazo de entrega: data especfica de concluso do projeto, bem como entrega do documento
de aceitao;

Cronograma: apresentao grfica do tempo de durao das fases do projeto, como

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Gesto do Escopo do Projeto

contratao, execuo, medies e encerramento;

Critrios de avaliao: definio da forma com que cada proposta apresentada ser avaliada
e como ser feita a escolha da proposta vencedora;

Fluxo de pagamentos: definio da forma como os pagamentos sero efetuados ao fornecedor.

Como parecia estar tudo em ordem, voc lanou-se ao trabalho e percebeu logo na fase inicial
que necessitaria compor uma equipe para ajud-lo na tarefa de planejar e gerenciar a execuo
do projeto.

O primeiro trabalho da sua equipe era dar o pontap inicial no planejamento do projeto, e assim
foi feito. Na primeira reunio, foram identificadas as tarefas inerentes ao projeto, e assim seria
mais fcil desenvolver a WBS Work Breakdown Structure ou EAP Estrutura Analtica do Projeto
e promover a distribuio dos recursos.

Mas, para identificar as tarefas necessrias, em primeiro lugar preciso que todos saibam o
que uma tarefa. Houaiss (2009) define tarefa como a quantidade de trabalho realizado, ou
a realizar, dentro de um perodo determinado. J para Scalice (2015), tarefa a relao entre
esforo (trabalho), recursos alocados e durao (tempo).

Matematicamente, pode-se definir tarefa atravs de uma simples frmula:

16 Homens x hora (Hh)


Esforo Total
Durao =
Recursos Alocados
2 Homens (H)
8h

Onde:

Durao: o tempo total dispendido para a execuo de um trabalho por unidade de recurso
empregado;

Esforo total: a quantidade total de tempo que ser utilizada para a execuo de um
determinado trabalho;

Unidades de recursos: a quantidade de recursos utilizados para a realizao de um trabalho.

NS QUEREMOS SABER!
1. Se colocarmos duas pessoas para realizar trecho que atravessa a cidade de So Paulo.
a tarefa de implementao de um teste de Qual o esforo total?
oxigeno na gua da Represa Billings,
que demanda 24 Homens hora (Hr), qual a 3. Quantas pessoas precisaramos alocar
durao? para realizar a tarefa de limpeza nas margens
da Cachoeira do Rio Tiet na cidade de
2. Quatro pessoas demoraram 80 horas Salto, sabendo que o esforo total ser de
para realizar a tarefa de coletar gua em 50 240 horas, se quisermos realiz-la em 3 dias
pontos ao longo do curso do Rio Tiet no (reconsiderar 8 horas de trabalho por dia)?

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Depois de entender o que significa uma tarefa, sua equipe descobriu que existem trs tipos de
tarefa e todas esto presentes no projeto, sendo que em certos casos agiam concomitantemente
ou conjuntamente. So elas:

a) Tarefa de durao fixa: aqui o tempo de durao da tarefa assume um valor fixo e no deve ser
alterado em funo da ocorrncia de quaisquer alteraes. Mudanas no esforo ou nos recursos
atribudos no impactam o tempo de durao da tarefa e, por conseguinte, o prazo de entrega
permanece inalterado.

b) Tarefa de esforo fixo: aqui o trabalho total para a realizao da tarefa permanece fixo de
forma tal que quaisquer alteraes envolvendo o tempo de durao da tarefa ou os recursos
alocados no traro impacto no trabalho realizado.

c) Tarefa de recurso fixo: aqui a quantidade de recursos alocados para a tarefa fixa, e as
alteraes ou mudanas que eventualmente ocorrerem no esforo empregado para a realizao
da tarefa ou no tempo de execuo da tarefa no afetam os recursos alocados.

Sua equipe precisa dominar muito bem os conceitos de tarefas e a atribuio de recursos por
esforo (Homens/hora), pois necessitar desse conhecimento para poder utilizar as ferramentas
de gesto de projetos de forma eficaz e para compreender e gerar os relatrios de uso dos
recursos.

1.1 Estimativa dos recursos das atividades


Em primeiro lugar, sua equipe precisa entender o que uma atividade. No caso de gesto de
projetos, atividade sinnimo de tarefa e, assim, estimar recursos das atividades significa alocar
mo de obra, materiais, equipamentos, insumos etc. para a execuo de uma dada tarefa.

O grande segredo do sucesso de um projeto est na relao entre o tempo dispendido para a
execuo de uma atividade e a alocao dos recursos para realiz-la.

Imagine o seguinte: quanto tempo voc demoraria para pintar a parede do seu escritrio?
Sabemos que voc no pintor e que pode nem imaginar como fazer tal tarefa. Mas se voc
j reformou a sua residncia, voc certamente necessitou pintar uma parede, ou pelo menos
contratou pintores para faz-lo, no mesmo? Ento pense: quando voc reformou a sua casa,
dois pintores demoraram 8 horas de trabalho para pintar a parede de seu quarto, que mede 3,5
m x 3 m x 2,80 m de p direito, o que totaliza 36,4 m2 de rea pintada. Agora s voc transferir
proporcionalmente a rea pintada, os recursos e o tempo utilizado para pintar as paredes do
quarto da sua casa para as paredes do seu escritrio.

Viu como fcil? Voc no precisa ser um especialista na execuo de uma determinada
tarefa para estimar o tempo e os recursos necessrios para a execuo. A propsito, antes
que esqueamos, observe que a habilidade das pessoas que iro executar a tarefa deve ser
compatvel, pois, caso contrrio, voc precisar adicionar um fator de correo para que a
proporcionalidade funcione.

Se por acaso voc nunca reformou uma residncia, no se desespere. Basta voc pesquisar um
fornecedor de tintas que ele lhe dar todas as dicas.

Voc tambm poder reunir informaes sobre como realizar uma determinada tarefa com
especialistas no assunto. No caso da pintura da parede do seu escritrio, consulte alguns pintores
ou empresas especializadas em servios de pintura. Voc ter sempre mo uma forma de reunir
informaes sobre qualquer que seja a tarefa e estimar o tempo e recursos necessrios para
execut-las.

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Gesto do Escopo do Projeto

Voc deve estar pensando: pintar uma parede fcil, muitas pessoas fazem isso todos os dias,
mas o projeto em questo a despoluio do Rio Tiet e isso nunca ningum fez. Voc tem toda
a razo. Voc e sua equipe esto diante de um desafio, mas ningum tinha ido antes at a Lua
e a NASA desenvolveu o projeto e o fez com sucesso, estimando tempos para a realizao das
tarefas e alocando os recursos adequados em cada uma delas.

Lembre-se de que um projeto formado de tarefas e as tarefas so processos que se repetem.


Assim, mesmo o Projeto de Despoluio do Rio Tiet, que nunca antes foi feito, ser formado
de tarefas que se repetem. As tarefas j foram executadas na despoluio do Rio Tmisa na
Inglaterra, na despoluio Rio Reno (Alemanha, Sua e Frana) etc.

1.2 Alm dos homens e das horas


Voltando questo da frmula matemtica de representao das tarefas, voc concluir que a
unidade de esforo (trabalho) sempre o produto de uma medida de tempo por uma unidade
de recurso. Assim, se adotarmos horas como unidade de tempo e uma pessoa como recurso,
teremos a unidade de esforo representada por Hh: Homem x hora.

O grande cuidado que voc deve tomar aqui no confundir unidades. Como unidade de tempo,
voc poder adotar: horas, dias, semanas, meses e anos. Voc no poder jamais estimar o
tempo de durao de uma atividade em dias, e o esforo em homens x meses, por exemplo, a
menos que voc faa a converso antes de efetuar o clculo.

O ideal, para evitar confuses e minimizar a possibilidade de erros, voc sempre calcular as
relaes da estimativa das tarefas na mesma unidade de tempo.

Para transformar pessoas x ms (Pm) para Homens x hora (Hh), por exemplo, basta observar
o seguinte raciocnio: considerando a jornada de 8 horas por dia, 5 dias por semana e a mdia
de 4,5 semanas por ms, calcula-se que 1 Pm igual a 180 Hh.

1 Pm = 8 x 5 x 4,5 = 180 Hh

NS QUEREMOS SABER!
1. Quanto vale 10 Pm (Pessoas x ms) em Homens x hora (Hh)?
2 Quanto vale 2 Pa (Pessoas x ano) em Homens x hora (Hh)?
3. Quantas Pessoas x ms (Pm) representam 900 Hh (Homens x hora)?

Outro detalhe de igual importncia: at aqui sempre que nos referimos aos recursos,
exemplificamos atravs do uso do recurso mo de obra, representado pela figura do homem na
frmula de representao matemtica da tarefa. Porm, os recursos vo muito alm dos homens,
existindo tambm as mquinas, e, neste caso, a unidade de esforo se transforma em mquina
x hora (Mh), ou o recurso insumo, com a unidade de esforo variando de acordo com o tipo
de insumo utilizado. No caso de energia eltrica, comum utilizarmos quilowatt x hora (kWh).

O importante voc ter o cuidado extremo para no misturar unidades sob a pena de errar

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a estimativa de durao da tarefa ou no alocar os recursos adequados, comprometendo a
execuo do projeto como um todo.

1.3 Ciclo de vida de um projeto


Assim como as pessoas, um projeto dividido em fases de desenvolvimento. O ser humano
nasce e enfrenta a primeira fase da sua vida, a infncia. medida que o tempo passa, ele chega
juventude, depois maturidade e finalmente velhice, completando seu ciclo de vida. Os
projetos tambm obedecem a essa ordem.

Entender as fases de desenvolvimento do projeto permitir sua equipe maior acuidade no


controle dos gastos, o que facilitar atingir os objetivos predeterminados. Alm disso, os custos
da implementao das mudanas nas fases iniciais custam at 5 vezes menos que os custos das
mudanas implementadas nas fases finais. Em alguns casos, o custo das mudanas nas fases
finais de um projeto chega a superar os custos decorridos em todo o projeto.

As fases do ciclo de vida de um projeto, bem como o tempo de durao de cada fase, variam
de projeto para projeto. Existem projetos difceis de serem planejados e fceis de serem
implementados, alm de projetos que podem apresentar elevado grau de complexidade do incio
ao fim.

Em geral, um projeto parte de uma ideia para a soluo de um problema ou uma oportunidade
e pode ser objeto de uma solicitao de um cliente, identificao de necessidade pela rea
de marketing, ou ainda uma oportunidade de empreender vislumbrada por um cliente ou por
algum do grupo de pessoas ligadas empresa.

No caso do Projeto de Despoluio do Rio Tiet, o pontap inicial foi uma RFP Request for
Proposal (Chamada de Proposta). Atravs desse documento, o Governo do Estado de So Paulo
tornou pblica a sua necessidade e passou a procurar empresas que estivessem dispostas a
resolver o problema.

Figura 3 - Representao grfica do ciclo da vida de um projeto. Adaptado de VARGAS, R.V. (1999)

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Gesto do Escopo do Projeto

Observando a Figura 3, voc poder perceber rapidamente que os projetos so formados


basicamente de quatro fases: concepo e seleo ou iniciao, planejamento, implementao
ou execuo, e concluso ou encerramento. Alguns autores consideram uma quinta fase,
denominada controle, que ocorre desde o final do planejamento at o incio do encerramento,
atingindo seu pice durante a fase de execuo.

importante que cada fase do projeto defina o trabalho tcnico que ser realizado e quem so
os envolvidos. Assim, so caracterizadas como segue:

Fase de iniciao: como o prprio nome diz, a fase inicial do projeto, quando as necessidades
so identificadas, o problema estruturado e a deciso de levar adiante ou no o projeto
tomada. Nesta fase, define-se o objetivo e a misso do projeto e feito um estudo da viabilidade
tcnico-econmico do investimento, ou seja, verifica-se, ainda de forma primitiva, se existe
alguma possibilidade de o projeto se tornar uma realidade, principalmente oferecendo retorno
para o investimento, seja este financeiro ou social.

Fase de planejamento: a fase na qual se detalha o que ser realizado e desenvolvida a


soluo do problema. Nesta fase, os cronogramas so elaborados, os recursos so atribudos,
os custos so analisados, as inter-relaes entre as atividades so explicitadas, os controles e as
entregas so definidos, os riscos so identificados etc. Lembre-se de que maiores esforos nesta
fase representam maiores facilidades na fase de execuo.

Fase de execuo: a fase em que se consome a maior parte dos recursos do projeto, sejam
recursos financeiros, humanos ou materiais e insumos. a fase na qual o projeto se transforma
em soluo para o problema do cliente e de materializao de tudo o que foi planejado. uma
fase na qual o gerente de projetos tem os maiores problemas, especialmente no Brasil, imprio
do jeitinho. Arranjar uma alternativa improvisada para uma tarefa na fase da execuo fazer
algo que no foi planejado. claro que no proibido ser criativo, e ter uma ideia melhor
daquela que foi inicialmente planejada uma situao bem-vinda. Mas mudanas representam
custos elevados nessa fase, e a boa ideia poder no ser to boa assim no final. O ideal
replanejar antes de implementar solues alternativas. Agir por conta prpria nesta fase muito
perigoso para o sucesso do projeto.

Fase de controle: esta fase ocorre concomitantemente com a fase de execuo. Tem como
objetivo garantir que aquilo que foi planejado est sendo executado. Se algo acontecer e o
rumo da execuo do projeto estiver sendo desviado, o controle deve identificar rapidamente as
causas do desvio e propor aes corretivas no sentido de alinhar novamente a execuo com o
planejamento e tambm aes preventivas para evitar que o desvio se repita. Cuidado, a frase
atribuda a Willian Edwards Deming Quem no controla, no gerencia vlida nesta fase do
projeto, afinal sua funo gerenciar o projeto.

VOC O CONHECE?
Voc j ouviu falar de Willian Edwards Deming? Ele nasceu em Sioux City em 14 de outubro
de 1900 e faleceu em Washington DC, em 20 de dezembro de 1993. Foi professor de
estatstica e ficou mundialmente conhecido pela implantao de mtodos estatsticos no
controle de qualidade da indstria japonesa no perodo ps-segunda guerra mundial. Seu
trabalho foi to significativo para a qualidade dos produtos da indstria japonesa que o
prmio Deming atribudo anualmente empresa japonesa que mais se destacou nos
quesitos de qualidade.

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Fase de encerramento: a ltima fase do ciclo de vida de um projeto. quando o resultado
dos trabalhos avaliado, geralmente por uma equipe de auditoria, os documentos e contratos
so encerrados e os pagamentos so finalizados. Nesta fase, os erros e acertos so discutidos
entre toda a equipe do projeto e serviro como lies aprendidas dentro de um contexto de
gesto do conhecimento.

O conhecimento das fases do ciclo de vida do projeto permite que a equipe gestora avalie o
desempenho do projeto em cada troca de fase e, dessa forma, consiga determinar a continuidade
do projeto ou a deteco e correo de erros.

2 Conceito de WBS
A WBS Work Breakdown Structure ou EAP Estrutura Analtica do Projeto uma ferramenta
que utiliza a definio do escopo do projeto para definir o trabalho a ser realizado. De acordo
com o PMBOK, a WBS representa uma decomposio hierrquica orientada s entregas do
trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas, sendo que cada nvel descendente da WBS representa uma definio gradualmente
mais detalhada da definio do trabalho do projeto.

Ao utilizar a WBS, voc parte para a diviso e a subdiviso do projeto, primeiro em blocos e
depois em partes menores e de menor complexidade, at que atinja o nvel de trabalho requerido.

Uma WBS orientada pelo ciclo de vida do projeto ser orientada para o processo, ao passo que
uma WBS orientada para a construo do resultado do projeto ser orientada para o produto.

Desde o incio, voc dever pensar no projeto de forma sistmica, isto , com atividades
interdependentes, levando em considerao todo o conjunto e sua decomposio hierrquica. A
simples diviso e subdiviso de um projeto em partes menores facilita a alocao dos recursos,
a estimativa dos prazos e dos custos, auxiliando na definio dos critrios de aceitabilidade e no
controle do desempenho.

A Figura 4 traz a representao grfica de uma WBS.

Figura 4 Representao grfica de uma WBS.

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Gesto do Escopo do Projeto

No existe uma estratgia nica para a elaborao de uma WBS, porm as boas prticas
orientam para que a coleta, a armazenagem e a disponibilizao de dados histricos de outros
projetos so pontos importantes para a viabilizao de novas WBSs. Assim, a WBS de um projeto
encerrado dever servir de base inicial para a WBS de outros projetos, facilitando a elaborao
e a padronizao da estrutura da WBS.

Para elaborar a WBS de um projeto, siga as estratgias j utilizadas em outros projetos semelhantes.
A WBS reveste de importncia medida que fornece informaes e meios para:

a) Resumir todos os componentes contidos no projeto, incluindo os produtos, suporte tcnico e


outras atividades;

b) Entender todas a inter-relaes existentes no projeto, desde os blocos de trabalho, as tarefas


e atividades e o conjunto total do projeto;

c) Estabelecer as responsabilidades e autoridades da estrutura definida para a execuo do


projeto;

d) Calcular o custo do projeto como um todo e de suas partes e subpartes;

e) Elaborar a anlise de risco;

f) Planejar a execuo dos blocos de trabalho e suas subdivises;

g) Fornecer informaes para o gerenciamento do projeto;

h) Fornecer informaes para a alocao e controle dos recursos;

i) Estabelecer os milestones (marcos de entrega) das etapas do projeto;

j) Estabelecer os objetivos e as metas do projeto, de tal forma que as pessoas se comprometam


com os resultados.

Finalmente, voc dever seguir alguns princpios bsicos para a construo da WBS, de tal forma
que as demais pessoas envolvidas no projeto possam observar a WBS e ter um entendimento
uniforme:

a) Um grupo de trabalho (caixa vermelha nvel 2 da Figura 4) deve aparecer somente em um


nico lugar na WBS;

b) O trabalho contido em um grupo de trabalho (caixa vermelha nvel 2 da Figura 4) deve


representar a soma do trabalho de todos os pacotes de trabalho (caixa amarela nvel 3 da
Figura 4) que esto imediatamente abaixo dele;

c) Cada pacote de trabalho da WBS (caixa amarela nvel 3 da Figura 4) tem somente um
responsvel, embora vrias pessoas participem e se envolvam em sua execuo;

d) A WBS deve ser de uma utilidade mpar para a equipe de projetos, sendo consistente com a
forma de execuo do projeto, pois, caso contrrio, perder a valia e ser abandonada;

e) Os membros da equipe devem participar da elaborao da WBS e da tomada das decises


envolvidas, com a finalidade de garantir o comprometimento;

f) Cada pacote de trabalho da WBS (caixa amarela nvel 3 da Figura 4) deve ser documentado
para assegurar o entendimento unvoco e a padronizao dos procedimentos de execuo das

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atividades;

g) A WBS deve ser flexvel de tal forma que possa absorver as mudanas que eventualmente sejam
necessrias no desenvolvimento do projeto, garantindo o controle da execuo dos blocos de
trabalho de acordo com o escopo.

2.1 Estrutura organizacional


A estrutura organizacional, isto , a forma como a empresa se organiza para realizar suas
atividades um fator ambiental que influi decisivamente na disponibilidade de recursos, na
tomada de decises e, consequentemente, na forma como os projetos so executados.
Em alguns casos, existe a necessidade da criao de uma organizao especialmente voltada
para a execuo de um determinado projeto, como hierarquia e oramentos independentes da
organizao principal.

Nesses casos, fica a cargo da organizao de projeto tomar as seguintes decises:

a) Definir os critrios de diviso das responsabilidades e a autoridade dos membros da equipe


de projetos;

b) Definir a forma de alojar a organizao de projetos dentro da estrutura permanente da empresa.

A estruturas organizacionais so classificadas como: estrutura funcional, estrutura projetizada


e estrutura matricial. Veja nas Figuras 5, 6 e 7 a representao grfica dos tipos de estruturas
organizacionais:

Coordenao
do projeto
Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente


Funcional Funcional Funcional

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio

Funcionrio Funcionrio Funcionrio


Funcionrio

Funcionrio

Figura 5 Representao esquemtica de uma estrutura organizacional funcional. Fonte: Autor.

15
Gesto do Escopo do Projeto

Na estrutura organizacional funcional, os funcionrios possuem, individualmente, apenas um


supervisor claramente definido e so agrupados por especialidade. Isso faz com que cada
departamento trabalhe de forma independente.

As maiores vantagens ao se utilizar da organizao funcional para o gerenciamento de projetos


so:

a) Os membros da equipe j se conhecem e esto acostumados a trabalhar juntos, uma vez que
as funes so previamente definidas;

b) O grupo compreende as polticas administrativas, pois elas j esto sedimentadas;

c) O gerente funcional controla a disponibilidade do pessoal e j est acostumado a fazer isso


no dia a dia, o que reduz os conflitos;

d) Maior eficincia no controle e utilizao dos recursos, uma vez que os funcionrios podem
trabalhar ao mesmo tempo em atividades rotineiras e em projetos, distribuindo o tempo de
trabalho entre as necessidades de cada atividade;

e) A hierarquia funcional define claramente os nveis de hierarquia.

Porm existem algumas desvantagens no uso da organizao funcional para o gerenciamento de


projetos que devem ser levadas em considerao:

a) Os recursos so limitados ao departamento, e no ao projeto;

b) Quando houver a necessidade de uso do fluxo do processo de trabalho por parte do projeto, a
equipe acaba enfrentando um conjunto de regras e procedimentos burocrticos desnecessrios;

c) Como os membros da equipe dividem seu tempo entre o projeto e a rotina, eles acabam
perdendo o foco no projeto;

d) As prioridades do departamento passam a ser as prioridades do projeto e vice-versa,


dependendo do lado para o qual a balana das prioridades est pendendo.

Nas organizaes com estrutura projetizada ocorre praticamente o oposto da organizao


funcional, pois os recursos esto envolvidos diretamente no projeto, os gerentes de projetos so
independentes e podem oferecer servios de suporte aos vrios projetos simultaneamente.

Nas empresas com estrutura organizacional projetizada, os projetos so a razo da existncia da


empresa. Os gerentes de projeto dedicam tempo integral gesto dos projetos.

16 Laureate- International Universities


Coordenao
do projeto
Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente


de Projetos de Projetos de Projetos

Colaborador Colaborador Colaborador

Colaborador Colaborador Colaborador

Colaborador Colaborador Colaborador


Funcionrio

Colaborador

Figura 6 Representao esquemtica de uma estrutura organizacional projetizada. Fonte: Autor.

As maiores vantagens para uma empresa utilizar estrutura organizacional projetizada so:

a) O gerente de projetos possui a autoridade claramente definida;

b) Como todas as pessoas envolvidas com o projeto reportam ao mesmo gerente, o processo de
comunicao fica facilitado;

c) Depois de gerenciar vrios projetos, a equipe aprende pela experincia, acumula conhecimentos
e desenvolve especialidades;

d) O foco e as prioridades da empresa esto voltados exclusivamente para os projetos, melhorando


as possibilidades de atingir as metas e objetivos.

Mas a estrutura organizacional projetizada tambm possui desvantagens que devem ser
consideradas:

a) O desenvolvimento de dois projetos ao mesmo tempo necessitar da duplicao de esforos


para pontos de mesma prioridade;

b) A equipe trabalha com certa dose de insegurana quanto ao seu destino ao final do projeto;

c) Acelera a competio interna na empresa pelos projetos que demandam maiores recursos ou
aqueles que possuem mais visibilidade;

d) Com o final do projeto, algumas pessoas tero dificuldade de reintegrar-se estrutura


convencional da empresa.

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Gesto do Escopo do Projeto

Coordenao
do projeto
Executivo
Chefe

Gerente Gerente Gerente Diretor


Funcional Funcional Funcional de Projetos

Gerente
Funcionrio Funcionrio Funcionrio de Projetos
Gerente
Funcionrio Funcionrio Funcionrio
de Projetos
Gerente
Funcionrio Funcionrio Funcionrio
de Projetos

Funcionrio

Figura 7 Representao esquemtica de uma estrutura organizacional matricial. Fonte: Autor.

As estruturas matriciais podem ser consideradas como uma combinao das caractersticas das
estruturas organizacionais projetizadas e funcionais. Elas surgiram para minimizar as diferenas
e beneficiar-se dos pontos fortes e fracos das estruturas funcionais e projetizadas.

As estruturas matriciais podem ser classificadas em:

a) Matriz fraca: mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional, sendo que o
gerente de projeto faz o papel de um facilitador;

b) Matriz forte: possui muitas das caractersticas de uma organizao projetizada, porm apresenta
gerente e pessoal de apoio trabalhando em tempo integral e com certa autoridade atribuda;

c) Matriz balanceada: reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas no fornece


autoridade total sobre o projeto e o oramento.

As principais vantagens da estrutura matricial so as seguintes:

a) Foco bem definido e claro no projeto devido ao conjunto de atividades direcionadas aos vrios
projetos simultaneamente e de forma independente;

b) O uso de recursos flexveis entre os projetos que provoca ganhos de eficincia;

c) Os gerentes vo adaptando sua autoridade de acordo com as prioridades da empresa;

d) Como vrios projetos so desenvolvidos ao mesmo tempo, mais fcil desenvolver a


capacitao e as habilidades das pessoas integrantes do time;

e) A estrutura apresenta alta adaptabilidade ao ambiente de negcios.

A estrutura matricial tambm apresenta suas desvantagens:

18 Laureate- International Universities


a) Passam a existir muitos conflitos entre o pessoal de rotina da estrutura funcional com o pessoal
de projeto da estrutura matricial;

b) Dificuldades em encerrar o projeto, uma vez que as pessoas acabam preferindo trabalhar com
projetos em vez de com rotinas na estrutura funcional;

c) As relaes hierrquicas entre os grupos de projetos e os grupos funcionais so confusas e


muito complexas, o que dificulta o gerenciamento.

2.2 Objetivo do projeto


Voc deve estar ansioso por comear a trabalhar logo no Projeto de Despoluio do Rio Tiet,
no mesmo? Estamos certos de que est. Mas aguarde s mais um pouco, pois antes de
comear a colocar o planejamento no papel e concretiz-lo, voc precisa definir o objetivo do
projeto.

O objetivo deve funcionar como um potente motor, impulsionando o projeto e as pessoas que
dele participam rumo aos resultados finais. Sem sua fora orientadora, dificilmente o projeto se
mover na direo certa. Para que o planejamento do projeto tenha xito, necessrio que o
objetivo esteja plenamente definido.

O objetivo um resultado abrangente com o qual as partes interessadas no projeto assumem


um compromisso definitivo. Para atingi-lo, os patrocinadores do projeto devem estar dispostos a
comprometer os recursos necessrios para alcanar os resultados almejados.

Ele deve ser o norteador das opes no momento da tomada de deciso, orientando o processo
em toda a organizao, alm de criar um elo indissolvel entre as aes do projeto e os resultados
almejados.

O objetivo precisa ser SMART, ou seja, especfico, mensurvel, atingvel, relevante e temporal.
Tambm deve sempre se referir a algo tangvel. Voc poder seguir algumas diretrizes bsicas
para a formulao do objetivo do seu projeto:

a) O objetivo deve ser especfico, ou seja, claro em seu contedo, pois somente dessa forma
todas as pessoas envolvidas com o projeto sabero identificar do que se est falando;

b) Sempre que possvel, associar os objetivos aos nmeros que sero utilizados para verificar se
o objetivo foi atingido. Por outro lado, o objetivo deve permitir verificar de, tempos em tempos,
se as aes esto levando o trabalho para um resultado final positivo;

c) O objetivo deve ser possvel de ser atingido, mas deve demandar para tanto um esforo
adicional, pois, caso contrrio, perder o valor motivacional que imprime equipe;

d) O objetivo do projeto deve estar sempre associado a um prazo, pois o fator tempo d uma
ideia bastante clara de como dever ser o planejamento das aes.

NS QUEREMOS SABER!
Escreva os objetivos para o Projeto de Despoluio do
Rio Tiet. No esquea que o objetivo deve ser SMART.

19
Gesto do Escopo do Projeto

Os objetivos podem estar classificados tambm como:

a) Objetivos hard: esto relacionados com os custos, os prazos, os tempos de durao e a


qualidade do produto do projeto;

b) Objetivos soft: esto relacionados com a forma utilizada para atingi-los, incluindo o
envolvimento e o comprometimento das pessoas, as suas atitudes e comportamentos, expectativas
e comunicao.

2.3 Etapas de iniciao do projeto


Qualquer que seja o mtodo de gesto do projeto, voc vai observar que todos ressaltam um
ponto em comum: a importncia do incio.

O objetivo da fase de iniciao esclarecer os impactos, os benefcios, os ganhos, os riscos e


uma ideia aproximada dos custos, prazos e produtos intermedirios que o projeto ir produzir.

Pela lista apresentada a seguir, voc poder ter uma boa ideia sobre a sequncia de atividades
aplicada a quase todos os projetos, o que ir auxili-lo no pontap inicial do projeto.

Indicao de um lder

Ainda na fase de iniciao do projeto, deve-se nomear uma pessoa que ser a responsvel pelos
estudos iniciais, ou seja, a fase de transformao da ideia em projeto. essa pessoa que poder
no futuro ser o gerente do projeto, muito embora isso no seja obrigatrio, devendo assumir a
responsabilidade de: definir os objetivos do projeto, elaborar os documentos iniciais, apresentar
o anteprojeto, elaborar um estudo de viabilidade econmica e obter autorizao para prosseguir.

Identificao do patrocinador

O patrocinador, tambm conhecido por sponsor, quem deve assegurar os recursos e a prioridade
para o projeto. O patrocinador a pessoa que possui o maior grau de autoridade entre todas as
pessoas envolvidas no projeto e deve tomar a deciso em casos de divergncia.

Ele tambm d apoio equipe de projetos e aprova as entregas intermedirias, dando aval para
a continuidade do projeto.

Definio da necessidade

Uma ideia somente se transformar em um projeto se apresentar a soluo para um problema,


ou a partir de uma necessidade identificada. As atividades do projeto esto diretamente ligadas
identificao da necessidade ou do problema a ser solucionado.

Em geral, as fontes de origem das necessidades esto relacionadas a: fatos inesperados,


incongruncia, necessidades do processo, mudanas na estrutura do mercado, mudanas
demogrficas, mudanas de percepo e novo conhecimento.

Definio do escopo do projeto

Trata-se da redao de um texto resumido que explique claramente aquilo a que o projeto se
prope. O nvel de aprofundamento e detalhamento deste texto deve ser tal que possibilite o
desenvolvimento da declarao de escopo.

20 Laureate- International Universities


Definio dos objetivos do projeto

Os objetivos so utilizados para medir a performance do projeto, permitindo o estabelecimento


de uma relao entre aquilo que foi planejado e aquilo que foi efetivamente implementado.

Os objetivos so relacionados com as necessidades dos stakeholders e so includos no


Documento Inicial do Projeto DIP, ou Anteprojeto.

Identificao das premissas e restries

fundamental que as restries e premissas de um projeto sejam identificadas na fase inicial, antes
que as atividades ganhem corpo, pois assim possvel evitar projetos com grandes possibilidades
de fracasso e sem fundamentos slidos.

De acordo com o PMBOK, restries so fatores que limitam as opes da equipe do projeto.
Por exemplo, clusulas contratuais podem resultar em restries para o projeto. Ainda de
acordo com o PMBOK, premissas so fatores que, para fins de planejamento, so assumidas
como verdadeiras, reais ou certas. Como exemplo, assumir que um determinado recurso estar
disponvel num determinado momento uma premissa.

Identificao dos stakeholders

Os stakeholders so pessoas ou organizaes interessadas no projeto. A sua identificao


contribui de forma decisiva para o estabelecimento do escopo do projeto, alm de definir o seu
direcionamento.

Ao determinar as necessidades e expectativas dos stakeholders, voc estar encontrando


mecanismos de influncia nas suas decises para assegurar o sucesso do projeto.

Identificao dos riscos potenciais

Tenha sempre em mente que a gesto de um contrato envolve riscos pelas partes envolvidas,
pois se isso no existisse, no haveria necessidade de contrato, nem mesmo do gerenciamento
do contrato. Voc est surpreso com a sua prpria concluso, correto? isso mesmo: se no
existissem riscos nas contrataes, a sua funo e a da sua equipe seriam consideradas atividades
que no agregam valor ao produto e certamente vocs estariam trabalhando em outras coisas.

Em geral, a anlise dos riscos nos contratos feita logo aps a deciso entre fazer ou comprar
(make or buy). Segundo o Guia PMBOK, gerenciamento de riscos um processo sistemtico de
identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isso inclui a probabilidade e consequncia
de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequncia de eventos adversos aos
objetivos do projeto.

Estimativa de prazo

Um dos principais indicadores de sucesso dos projetos o cumprimento dos prazos. Para tanto,
voc precisa inicialmente dividir o projeto em etapas e estabelecer uma sequncia entre as
macroatividades fundamentais para a complementao do projeto e estimar os tempos para
as suas execues. Identifique as atividades crticas e as entregas de cada etapa e faa um
cronograma mostrando as atividades e sua durao, os pontos de medio e os pontos de
necessidade de recursos.

Estimativa de custo
Apoiado pelo cronograma elaborado, voc dever relacionar os recursos necessrios em cada
fase. Isso significa determinar os custos para a realizao de cada atividade, incluindo todos os

21
Gesto do Escopo do Projeto

tipos de recursos necessrios para a realizao da atividade. Depois, voc dever determinar o
custo por fase do projeto e o custo total estimado.

3 Gerenciamento do escopo do projeto


Como voc j viu neste Captulo, o escopo de um projeto dividido em dois elementos principais,
denominados escopo do produto e escopo do projeto propriamente dito. Voc deve tomar
cuidado para no confundir o escopo do produto com o escopo do projeto.

Escopo do produto: composto pela especificao tcnica que descreve o conjunto de


funcionalidades e o desempenho desejado do produto;

Escopo do projeto: define o conjunto de trabalhos que sero executados para construir e
entregar o produto, podendo incluir o escopo do produto.

O principal objetivo da gesto do escopo definir e controlar as atividades que sero realizadas
durante o desenvolvimento do projeto, de tal forma a garantir que o projeto ou servio do projeto
seja alcanado com o investimento da menor quantidade de recursos possveis, conservando as
premissas estabelecidas.

importante voc levar em conta que um escopo excessivante detalhado transforma o


gerenciamento em uma atividade complexa. Procure trabalhar sempre com um escopo equilibrado
em termos de detalhamento das atividades e complexidade de gerenciamento.

Se voc seguir as recomendaes do PMBOK, o manual de gerenciamento de projetos do PMI


Project Management Institute dividir o escopo do projeto em cinco processos, o que facilitaria
o gerenciamento:

Iniciao: comea com a identificao de uma necessidade de mercado, necessidade do


negcio, solicitao de um cliente, avano tecnolgico ou ainda exigncia legal. A iniciao do
projeto acontece com o Termo de Referncia, Termo de Abertura ou Project Charter;

Planejamento do escopo: baseia-se na declarao do escopo que servir como base para
a tomada de decises no projeto e definies sobre os critrios de avaliao para julgar o
desempenho do projeto ao seu final. Os limites das atividades do projeto so estabelecidos a
partir do planejamento de escopo;

Definio do escopo: o processo de subdiviso das entregas do projeto em entregas


menores, de tal forma que a preciso das estimativas de custo, tempo e recursos seja mais
acurada. Determina tambm as responsabilidades de cada envolvido e a linha-base da medio
da performance do projeto;

Verificao do escopo: processo de reviso dos produtos do projeto que formaliza a aprovao
do escopo. A verificao do escopo tem lugar durante a execuo do projeto;

Controle de mudanas: processo que garante a implementao de alteraes no escopo de


projeto, alm de confirmar se as alteraes implementadas so benficas e carregam a cincia
das partes envolvidas.

3.1 Documentos do projeto


Os primeiros documentos gerados devem conter, de forma concisa, a justificativa e os objetivos,
custos e benefcios do projeto, fatores crticos de sucesso, as entregas intermedirias, os projetos

22 Laureate- International Universities


relacionados e a anlise de risco.

Esses documentos permitem que os objetivos sejam definidos, entendidos e aceitos pelas pessoas
envolvidas, estabelecendo um elevado grau de comprometimento de todos.

Os documentos no devem ser extensos, mas teis, fornecendo informaes suficientes para a
elaborao de um estudo de viabilidade tcnica-econmica-mercadolgica.

TAP Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto TAP ou Project Charter um documento que rene o que se sabe
at ento sobre o projeto, servindo como referncia para o processo de escolha e priorizao dos
projetos, no caso de existir mais de um projeto para solucionar o mesmo problema.

O TAP utilizado para autorizar formalmente o incio de um projeto.

Fazem parte do contedo do TAP:

Ttulo do projeto;
Contexto, como surgiu o projeto;
Objetivo ou justificativa do projeto;
Requisitos adicionais e especficos do cliente;
Cronograma de marcos principais sumarizado;
Definio de parceiros, fornecedores ou outras organizaes pertinentes;
Premissas e restries;
Riscos j identificados;
Gerente de projetos designado;
Outras informaes especficas do projeto.

Declarao de escopo

A Declarao de Escopo do Projeto determina as regras do jogo, listando os objetivos, restries,


premissas e critrios de avaliao do desempenho do projeto.

Trata-se de uma descrio narrativa do trabalho que dever ser efetuado durante a execuo do
projeto, fornecendo uma base documentada que justifique as decises futuras do projeto.

A declarao de escopo deve garantir que as expectativas de todos os stakeholders estejam


contempladas e documentadas. Alm disso, confirma e desenvolve o mesmo entendimento entre
todos os interessados no projeto, contribuindo assim para a diminuio de conflitos futuros.

Fazem parte do contedo da declarao de escopo do projeto:

Ttulo do projeto;
Contexto;
Partes envolvidas;
Justificativa;
Objetivos;
Produtos resultantes / Metas;
Entregas (subprodutos ou produtos intermedirios);
Premissas, limitaes e restries;
Estratgias;
Metodologia;
Equipe responsvel / organizao;
Responsabilidades pelo cliente;

23
Gesto do Escopo do Projeto

Responsabilidades dos gerentes funcionais;


Fases do projeto;
Prazos mximos a serem atingidos ou cronograma bsico do projeto;
Custo / Preo meta;
Riscos iniciais;
Fatores crticos de sucesso;
Excluses especficas (escopo no includo);
Embasamento terico / referncias;
Plano de Gerenciamento do Escopo;
Clusulas de propriedade intelectual;
Termos e condies gerais;
Clusulas de confidencialidade;
Responsabilidade das partes, multas e penalidades;
Foro.

3.2 Controle do projeto


A pergunta a ser respondida : como fao para verificar se tudo saiu de acordo com aquilo que
foi planejado? Voc ter que fazer isso durante a evoluo dos trabalhos do projeto. No deixe
para o final que certamente voc ser surpreendido.

aconselhvel monitorar o andamento do projeto durante sua execuo, o que envolve a


avaliao do progresso real e a comparao com o progresso planejado. Para tanto, voc
precisar estar a par das atividades que foram iniciadas e concludas, quando elas comearam e
quando terminaram, e quanto foi gasto ou quantos recursos foram comprometidos.

Se voc perceber que o trabalho desenvolvido est ficando atrasado, ou ultrapassando o


oramento, est na hora de fazer aes corretivas para corrigir o rumo do projeto. O caminho
que voc utilizou para descobrir que o projeto est saindo da rota chamado de controle.

O controle do projeto envolve um constante coletar de informaes sobre o desempenho do


projeto, a comparao entre o desempenho planejado e o desempenho realizado, fornecendo
material para que o gerente de projetos possa decidir pela ao mais adequada. Esse processo
se repete por todas as fases do projeto com frequncia regular e nvel de detalhamento.

24 Laureate- International Universities


Estabelecer Plano Base
(cronogramas e oramentos)

Esperar at o prximo
perodo de relatrio
Iniciar o projeto

Durante cada perodo


de relatrio

Coletar dados do Incorporar mudanas no


desempenho real plano do projeto (escopo,
(cronograna, custos) cronograma e oramento)

Calcular cronogranas,
oramentos e previses
atualizadas para o projeto

Analisar status atual


comparado com o plano
(cronograma e oramento)

NO So necessrias
aes corretivas?

SIM

Identificar aes corretivas


e incorporar mudanas
associadas

Figura 8 Fluxograma do processo de controle. Fonte: GIDO, J,; CLEMENTS, J. P. (2007)

Voc precisar estabelecer o perodo de emisso dos relatrios de acompanhamento do


desempenho do projeto. Tais perodos podero ser dirios, quinzenais, mensais etc. O perodo
de emisso dos relatrios ser definido em funo do tempo de durao total do projeto, ou
seja, se um projeto tiver durao total de 6 meses, conveniente utilizar o perodo de emisso
dos relatrios mensal ou quinzenal. J para projetos com durao de apenas um ms, torna-se
necessrio escolher um perodo de emisso semanal.

Observe que o processo de controle do projeto uma etapa de grande importncia e extremamente
necessria para o sucesso do projeto. No basta voc estabelecer um bom planejamento prvio,
visto que nem sempre aquilo que est no papel funciona na realidade.

O gerenciamento de projetos deve assumir uma postura proativa e controlar o projeto de tal
forma que consiga se antecipar aos problemas, ou consiga assegurar o alcance do objetivo,
mesmo diante de divergncias do plano inicial.

O bom gerente de projetos possui sempre planos alternativos para fazer com que o cliente fique
satisfeito, os requisitos do projeto sejam cumpridos e o objetivo final seja alcanado.

25
Gesto do Escopo do Projeto

4 Gesto das partes interessadas


Retornando questo sobre os stakeholders do projeto FIFA WORLD CUP BRASIL 2014, voc
deve ter pensado a respeito e concluiu que alguns stakeholders foram facilmente identificados,
outros voc identificou com dificuldades, mas certamente deve ter ficado em dvida quanto a ter
deixado algum de fora, no mesmo?

Identificar os stakeholders um processo muito difcil. Em se tratando de um grande projeto


como a Copa do Mundo de Futebol, essa atividade ainda mais difcil.

Para identificar os stakeholders, voc precisa saber quais atributos um stakeholder precisa ter e
como ele pode influenciar o projeto, lembrando sempre que a composio dos stakeholders um
processo dinmico e, durante a execuo do projeto, alguns deles podem sair, enquanto outros
podem ser includos.

So identificados como stakeholders de um projeto as pessoas, ou instituies, que possuam


(pelo menos) um dos seguintes atributos:

Poder: domina os meios coercivos, utilitrios (incentivos econmicos) e normativos (leis e


regulamentos) e os utiliza para impor sua vontade nas decises do projeto;

Legitimidade: existe uma percepo entre os envolvidos no projeto de que suas vontades
so desejveis ou legais e reconhecidas pelos sistemas sociais constitudos de normas, valores,
crenas e definies;

Urgncia: diz respeito capacidade de uma pessoa ou instituio chamar para si a ateno
dos demais, impondo necessidades quanto prioridade como urgncia de tempo.

Agora que voc j viu como identificar os stakeholders pelos atributos, convm mape-los para
mant-los sob vigilncia, uma vez que voc no consegue control-los e, dessa forma, no
consegue gerenci-los tambm.

Mant-los sob vigilncia significa antecipar seus movimentos, inform-los sobre o andamento do
projeto e avaliar seu grau de satisfao com o desenvolvimento do projeto. Tudo isso para evitar
surpresas desagradveis, que prejudiquem o desempenho do projeto.
No artigo Towards a theory of stakeholders
identification and salience: defining the
principle of who and what really counts, PODER
publicado pela revista The Academy of
Management, em 1997, os autores Mitchell,
Agle e Wood propem uma excelente Dormente
forma grfica, representada pela Figura Dominante
9, de mapear e classificar os stakeholders LEGITIMIDADE
a partir dos seus atributos considerados
Definitivo Discricionrio
isoladamente e quando combinados, como Perigoso
o caso de Steven Spielberg no filme O
Resgate do Soldado Ryan. Dependente

O PMI Project Management Institute Exigente


recomenda a utilizao de uma matriz
para a gesto dos stakeholders (Figura
URGNCIA
9), levando em considerao o grau de
interesse no projeto e o poder de coero
dos demais envolvidos no projeto para que Figura 9 Mapa dos Stakeholders.
Fonte: Mitchell et al. (1997).

26 Laureate- International Universities


tomem decises de seu interesse.

Gerenciar
ALTO
Manter
expectativas
satisfeito
de perto

PODER

Manter
BAIXO Monitorar
informado

BAIXO ALTO

INTERESSE

Figura 10 Matriz de gesto de stakeholders (Fonte: PMI, 2013).

Voc j ouviu falar do projeto de construo da Usina Hidreltrica de Belo Monte?

Apenas para aguar sua curiosidade, a Usina Hidreltrica de Belo Monte est sendo construda
na bacia do Rio Xingu, prximo ao municpio de Altamira, no norte do Par. Sua potncia
instalada ser de 11.233 MW. Em termos de potncia instalada, a usina de Belo Monte ser
a terceira maior hidreltrica do mundo, atrs apenas da chinesa Trs Gargantas (20.300 MW)
e da brasileira e paraguaia Itaipu (14.000 MW), e ser a maior usina hidreltrica inteiramente
brasileira.

O lago da usina ter uma rea de 516 km, e seu custo est estimado em R$ 26 bilhes pela
concessionria. O leilo para construo e operao da usina foi realizado em abril de 2010 e
vencido pelo Consrcio Norte Energia com lance de R$ 77,00 por MWh.

O projeto original data de 1975, mas o contrato de concesso foi assinado em 26 de agosto de
2010, tendo as obras civis iniciado em 18 de fevereiro de 2011.

Desde seu incio, o projeto de Belo Monte encontrou forte oposio de ambientalistas brasileiros
e internacionais, de algumas comunidades indgenas locais e de membros da Igreja Catlica.
Essa presso levou a sucessivas redues do escopo do projeto, que originalmente previa outras
barragens rio acima e uma rea alagada total muito maior. Em 2008, o CNPE decidiu que Belo
Monte ser a nica usina hidreltrica do Rio Xingu.

NS QUEREMOS SABER!
Pesquise mais sobre a Hidreltrica de Belo Monte no website: <www.norteenergiasa.com.br>
e reflita sobre os conflitos que retardaram a execuo do projeto. Voc saberia identificar os
stakeholders deste projeto e definir qual seria a participao de cada ou a forma como cada
stakeholder ser afetado pelo projeto?

27
Gesto do Escopo do Projeto

5 Gesto da integrao
O gerenciamento da integrao tem como objetivo garantir que todas as reas de um projeto
sejam integradas em um corpo nico, da mesma forma que prega a teoria dos sistemas da
administrao, em que as organizaes comportam-se como organismos vivos, ou seja, em um
sistema orgnico, as partes no sobrevivem separadamente.

Um projeto precisa de mecanismos que assegurem que as necessidades de todos os envolvidos


sero atendidas, sob pena de o projeto fracassar como um todo.

O processo de gerenciamento da integrao se subdivide em trs processos de igual importncia


e que voc dever observar atentamente:

Desenvolvimento do plano global do projeto: formado pelo planos de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, riscos, comunicaes e suprimentos, e deve ser utilizado como um
guia para a execuo e controle do projeto;

Execuo do plano global do projeto: o principal processo de execuo do projeto, sendo


o grande consumidor do oramento do projeto. O produto do projeto gerado no seio desse
processo;

Controle global de mudanas: o responsvel pela integridade do plano de projeto ao longo


da execuo do projeto, garantindo que o produto obtido esteja de acordo com o estabelecido
no plano do escopo, considerando as eventuais mudanas que se fizeram necessrias durante a
execuo do projeto.

ESCOPO

CONTRATOS TEMPO

INTEGRAO
COMUNICAO CUSTO

RECURSOS
RISCOS
HUMANOS

QUALIDADE

Figura 11 O processo de integrao como rea central do gerenciamento de projetos. Fonte: Autor.

28 Laureate- International Universities


Para gerenciar a integrao, importante que voc fique atento aos seguintes pontos:

Verifique se todas as reas possuem processos de controle de mudanas especficos e se as


reas fornecem informaes para o processo de controle de mudanas global do projeto;

Mantenha sempre todos os registros de desempenho para garantir o melhor monitoramento e


histrico do projeto para futura gesto do conhecimento;

Avalie sempre se as metas e os objetivos do projeto esto sendo atingidos em todas as reas
e em todos os planos do projeto;

Avalie de maneira integrada todas as necessidades de mudanas e os respectivos replanejamentos;

Garanta que todas as informaes relativas execuo do projeto, bem como as respectivas
mudanas que se fizerem necessrias, estejam disposio de todas as reas do projeto.

29
Sntese
Gesto do Escopo do Projeto

Sntese
Neste Captulo, voc aprendeu sobre a gesto do escopo do projeto e como elaborar um TAP
Termo de Abertura do Projeto. Na elaborao e na conduo de um projeto, voc precisar
estar atento disciplina, e tudo aquilo que foi planejado ter que ser executado. Se alguma coisa
precisar ser alterada em razo da dinmica do mercado ou da mudana no comportamento da
sociedade, voc precisar replanejar. Lembre-se: em um projeto, as aes devem ser planejadas
e controladas para que os objetivos sejam atingidos.

Ao estudar sobre um projeto hipottico como o Projeto de Despoluio do Rio Tiet, voc pode
tomar contato, ainda que de forma insipiente, com as dificuldades iniciais do gerenciamento de
projetos, desde a montagem da equipe, passando pela determinao dos objetivos do projeto,
analisando os stakeholders, e concluindo com a gesto da integrao de todas as reas, com
destaque para a importncia do controle para o sucesso do projeto.

Um ponto a ser destacado o conceito da Estrutura Analtica do Projeto (WBS ou EAP), em que
ficam evidenciados todos os pontos que o projeto precisar cumprir para se tornar um produto
que realmente atenda s necessidades ou s expectativas pelas quais ele foi criado e executado.

Aconselho a releitura, especialmente das dicas, pois isso facilitar seu desempenho nos demais
temas do curso e nos demais captulos.

Sucesso!

30 Laureate- International Universities


Referncias Bibliogrficas

GIDO, J; CLEMENTS, J.P. Gesto de Projetos. So Paulo: Thomson, 2007

HOUAISS. Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Editora Objetiva,


2009.

MITCHELL et al., Towards a theory of stakeholders identification and salience: defining the
principle of who and what really counts, The Academy of Management Review, 1997

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide). 5. ed. Newton Square: PMI, 2013.

SCALICE, R. K. Planejamento de Recursos. Disponvel em: <http://www.joinville.udesc.br/


portal/professores/regis/materiais/>. Acesso em: 27 jun. 2015.

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