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Vulherme Ferreira
Gesto de Projetos
So Paulo
Rede Internacional de Universidades Laureate
2015
Sumrio
Captulo 2: Gesto do Escopo do Projeto------------------------------------------------------ 5
Introduo------------------------------------------------------------------------------------------- 5
1 Planejamento da atribuio de recursos------------------------------------------------------ 6
1.1 Estimativa dos recursos das atividades----------------------------------------------------- 9
1.2 Alm dos homens e das horas------------------------------------------------------------ 10
1.3 Ciclo de vida de um projeto-------------------------------------------------------------- 11
2 Conceito de WBS------------------------------------------------------------------------------ 13
2.1 Estrutura organizacional------------------------------------------------------------------- 15
2.2 Objetivo do projeto------------------------------------------------------------------------ 19
2.3 Etapas de iniciao do projeto----------------------------------------------------------- 20
3 Gerenciamento do escopo do projeto------------------------------------------------------ 22
3.1 Documentos do projeto-------------------------------------------------------------------- 22
3.2 Controle do projeto------------------------------------------------------------------------ 24
4 Gesto das partes interessadas-------------------------------------------------------------- 26
5 Gesto da integrao------------------------------------------------------------------------- 28
Sntese--------------------------------------------------------------------------------------------- 30
Referncias Bibliogrficas----------------------------------------------------------------------- 31
Captulo 2
Introduo
Gesto do Escopo do Projeto
Como se faz o detalhamento das atividades necessrias para a execuo do escopo do
projeto? Qual a melhor maneira de se determinar quantas pessoas devem fazer parte da
minha equipe, para que eu possa cumprir os prazos do meu projeto? Alm da equipe,
quem mais deve ser envolvido na lista de comunicao do projeto?
A gesto do escopo do projeto tem como objetivo dar garantia aos envolvidos que todas
as expectativas quanto ao produto final sejam plenamente atendidas. O escopo do projeto
um documento que relaciona seus objetivos, impe as restries sua execuo e define
os critrios de seu sucesso. Pode ser definindo como as regras do jogo.
Especificamente este Captulo tem como objetivo demonstrar como elaborar o escopo de
um projeto e, a partir deste, desenvolver um plano de execuo com os recursos distribudos
equitativamente.
Ao final deste Captulo, voc estar apto a compreender como elaborar a estrutura analtica
do projeto, alm de estabelecer seus objetivos. Voc estudar tambm como gerenciar as
partes interessadas no projeto (stakeholders) e como integrar todas as aes e atividades
desenvolvidas ao longo de seu ciclo de vida.
a aprendizagem?
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Gesto do Escopo do Projeto
Nas suas mos est o Termo de Referncia para o projeto de despoluio da bacia hidrogrfica
do Rio Tiet, desde sua nascente, na cidade de Salespolis, em plena Serra do Mar, at sua foz,
no lago da barragem de Jupi, no Rio Paran, depois de percorrer 1.010 km.
O Governo do Estado de So Paulo pretende realizar o projeto com o intuito de utilizar a gua
do lendrio rio para fins de consumo humano e como uma alternativa para a recente crise de
abastecimento que assolou a populao da regio sudeste, e sua empresa est sendo contratada
para gerenciar o projeto.
NS QUEREMOS SABER!
Para saber mais sobre o Rio Tiet, visite o site: <www.riotiete.com.br>.
A diretoria da sua empresa est esperando sua resposta. Eles lhe deram a misso de ser o
gerente deste ambicioso projeto. Voc j argumentou que no se sente suficientemente preparado
para gerenciar um projeto de tamanha envergadura, mas os diretores disseram confiar na sua
capacidade de aprendizado e de enfrentar desafios. A diretoria simplesmente no aceitar um
no como resposta. Nas entrelinhas, j deixaram isso claro.
Diante de tantas alternativas, voc aceita o desafio. O seu primeiro passo como Gerente do
Projeto de Despoluio do Rio Tiet foi tomar conhecimento do escopo do projeto. Nessa
fase inicial, voc descobriu que existem dois escopos para cada projeto: o que descreve as
caractersticas do produto resultado do projeto e o que mostra como fazer.
ESCOPO DO PRODUTO
O QUE FAZER?
ESCOPO DO PROJETO
COMO FAZER?
Sua empresa havia sido escolhida como gestora do projeto aps ter participado de um Edital
Pblico, respondendo a uma Chamada de Proposta do Governo do Estado de So Paulo.
Voc precisava comear sua atividade imediatamente e, para tanto, sabia que deveria proceder
uma anlise detalhada sobre a Chamada de Proposta, o Anteprojeto e a Proposta apresentados,
e o Termo de Referncia que est em seu poder desde o incio.
Voc sabia que as maiores causas de fracasso nos projetos se resumiam a uma pequena lista:
Falhas gerenciais, tais como metas e objetivos mal estabelecidos, estimativas financeiras
pobres, falta de liderana etc.
Pela lista das causas de fracasso nos projetos, voc percebeu que as falhas gerenciais seriam de
sua responsabilidade, e, alm disso, que essas falhas representavam 80% do montante. Assim,
voc comeou sua jornada pensando em planejamento, o que muito bom.
Voc analisou tambm a Chamada de Proposta somente para descobrir se havia alguma coisa
que inicialmente no tinha sido bem definida, e, portanto, antes de iniciar o planejamento, seria
necessrio sanar todas as possveis dvidas.
Uma Chamada de Proposta completa deve conter elementos suficientes para o incio do
planejamento, ou seja:
Especificao do servio: definio detalhada das necessidades que o produto da oferta dever
atender;
Requisitos: definio de quais requisitos devero ser atendidos, e seus nveis de qualidade, com
valores mensurveis;
Produtos a serem entregues: definio do produto que se espera receber, como prottipos,
relatrios etc.;
Itens fornecidos pelo cliente: identificao dos itens que sero fornecidos pelo autor da
Chamada da Proposta e como tais itens sero controlados;
Aprovaes necessrias: indicar as pessoas ou cargos que sero responsveis pelas aprovaes
e medies das etapas do projeto;
Prazo de entrega: data especfica de concluso do projeto, bem como entrega do documento
de aceitao;
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Gesto do Escopo do Projeto
Critrios de avaliao: definio da forma com que cada proposta apresentada ser avaliada
e como ser feita a escolha da proposta vencedora;
Como parecia estar tudo em ordem, voc lanou-se ao trabalho e percebeu logo na fase inicial
que necessitaria compor uma equipe para ajud-lo na tarefa de planejar e gerenciar a execuo
do projeto.
O primeiro trabalho da sua equipe era dar o pontap inicial no planejamento do projeto, e assim
foi feito. Na primeira reunio, foram identificadas as tarefas inerentes ao projeto, e assim seria
mais fcil desenvolver a WBS Work Breakdown Structure ou EAP Estrutura Analtica do Projeto
e promover a distribuio dos recursos.
Mas, para identificar as tarefas necessrias, em primeiro lugar preciso que todos saibam o
que uma tarefa. Houaiss (2009) define tarefa como a quantidade de trabalho realizado, ou
a realizar, dentro de um perodo determinado. J para Scalice (2015), tarefa a relao entre
esforo (trabalho), recursos alocados e durao (tempo).
Onde:
Durao: o tempo total dispendido para a execuo de um trabalho por unidade de recurso
empregado;
Esforo total: a quantidade total de tempo que ser utilizada para a execuo de um
determinado trabalho;
NS QUEREMOS SABER!
1. Se colocarmos duas pessoas para realizar trecho que atravessa a cidade de So Paulo.
a tarefa de implementao de um teste de Qual o esforo total?
oxigeno na gua da Represa Billings,
que demanda 24 Homens hora (Hr), qual a 3. Quantas pessoas precisaramos alocar
durao? para realizar a tarefa de limpeza nas margens
da Cachoeira do Rio Tiet na cidade de
2. Quatro pessoas demoraram 80 horas Salto, sabendo que o esforo total ser de
para realizar a tarefa de coletar gua em 50 240 horas, se quisermos realiz-la em 3 dias
pontos ao longo do curso do Rio Tiet no (reconsiderar 8 horas de trabalho por dia)?
a) Tarefa de durao fixa: aqui o tempo de durao da tarefa assume um valor fixo e no deve ser
alterado em funo da ocorrncia de quaisquer alteraes. Mudanas no esforo ou nos recursos
atribudos no impactam o tempo de durao da tarefa e, por conseguinte, o prazo de entrega
permanece inalterado.
b) Tarefa de esforo fixo: aqui o trabalho total para a realizao da tarefa permanece fixo de
forma tal que quaisquer alteraes envolvendo o tempo de durao da tarefa ou os recursos
alocados no traro impacto no trabalho realizado.
c) Tarefa de recurso fixo: aqui a quantidade de recursos alocados para a tarefa fixa, e as
alteraes ou mudanas que eventualmente ocorrerem no esforo empregado para a realizao
da tarefa ou no tempo de execuo da tarefa no afetam os recursos alocados.
Sua equipe precisa dominar muito bem os conceitos de tarefas e a atribuio de recursos por
esforo (Homens/hora), pois necessitar desse conhecimento para poder utilizar as ferramentas
de gesto de projetos de forma eficaz e para compreender e gerar os relatrios de uso dos
recursos.
O grande segredo do sucesso de um projeto est na relao entre o tempo dispendido para a
execuo de uma atividade e a alocao dos recursos para realiz-la.
Imagine o seguinte: quanto tempo voc demoraria para pintar a parede do seu escritrio?
Sabemos que voc no pintor e que pode nem imaginar como fazer tal tarefa. Mas se voc
j reformou a sua residncia, voc certamente necessitou pintar uma parede, ou pelo menos
contratou pintores para faz-lo, no mesmo? Ento pense: quando voc reformou a sua casa,
dois pintores demoraram 8 horas de trabalho para pintar a parede de seu quarto, que mede 3,5
m x 3 m x 2,80 m de p direito, o que totaliza 36,4 m2 de rea pintada. Agora s voc transferir
proporcionalmente a rea pintada, os recursos e o tempo utilizado para pintar as paredes do
quarto da sua casa para as paredes do seu escritrio.
Viu como fcil? Voc no precisa ser um especialista na execuo de uma determinada
tarefa para estimar o tempo e os recursos necessrios para a execuo. A propsito, antes
que esqueamos, observe que a habilidade das pessoas que iro executar a tarefa deve ser
compatvel, pois, caso contrrio, voc precisar adicionar um fator de correo para que a
proporcionalidade funcione.
Se por acaso voc nunca reformou uma residncia, no se desespere. Basta voc pesquisar um
fornecedor de tintas que ele lhe dar todas as dicas.
Voc tambm poder reunir informaes sobre como realizar uma determinada tarefa com
especialistas no assunto. No caso da pintura da parede do seu escritrio, consulte alguns pintores
ou empresas especializadas em servios de pintura. Voc ter sempre mo uma forma de reunir
informaes sobre qualquer que seja a tarefa e estimar o tempo e recursos necessrios para
execut-las.
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Gesto do Escopo do Projeto
Voc deve estar pensando: pintar uma parede fcil, muitas pessoas fazem isso todos os dias,
mas o projeto em questo a despoluio do Rio Tiet e isso nunca ningum fez. Voc tem toda
a razo. Voc e sua equipe esto diante de um desafio, mas ningum tinha ido antes at a Lua
e a NASA desenvolveu o projeto e o fez com sucesso, estimando tempos para a realizao das
tarefas e alocando os recursos adequados em cada uma delas.
O grande cuidado que voc deve tomar aqui no confundir unidades. Como unidade de tempo,
voc poder adotar: horas, dias, semanas, meses e anos. Voc no poder jamais estimar o
tempo de durao de uma atividade em dias, e o esforo em homens x meses, por exemplo, a
menos que voc faa a converso antes de efetuar o clculo.
O ideal, para evitar confuses e minimizar a possibilidade de erros, voc sempre calcular as
relaes da estimativa das tarefas na mesma unidade de tempo.
Para transformar pessoas x ms (Pm) para Homens x hora (Hh), por exemplo, basta observar
o seguinte raciocnio: considerando a jornada de 8 horas por dia, 5 dias por semana e a mdia
de 4,5 semanas por ms, calcula-se que 1 Pm igual a 180 Hh.
1 Pm = 8 x 5 x 4,5 = 180 Hh
NS QUEREMOS SABER!
1. Quanto vale 10 Pm (Pessoas x ms) em Homens x hora (Hh)?
2 Quanto vale 2 Pa (Pessoas x ano) em Homens x hora (Hh)?
3. Quantas Pessoas x ms (Pm) representam 900 Hh (Homens x hora)?
Outro detalhe de igual importncia: at aqui sempre que nos referimos aos recursos,
exemplificamos atravs do uso do recurso mo de obra, representado pela figura do homem na
frmula de representao matemtica da tarefa. Porm, os recursos vo muito alm dos homens,
existindo tambm as mquinas, e, neste caso, a unidade de esforo se transforma em mquina
x hora (Mh), ou o recurso insumo, com a unidade de esforo variando de acordo com o tipo
de insumo utilizado. No caso de energia eltrica, comum utilizarmos quilowatt x hora (kWh).
O importante voc ter o cuidado extremo para no misturar unidades sob a pena de errar
As fases do ciclo de vida de um projeto, bem como o tempo de durao de cada fase, variam
de projeto para projeto. Existem projetos difceis de serem planejados e fceis de serem
implementados, alm de projetos que podem apresentar elevado grau de complexidade do incio
ao fim.
Em geral, um projeto parte de uma ideia para a soluo de um problema ou uma oportunidade
e pode ser objeto de uma solicitao de um cliente, identificao de necessidade pela rea
de marketing, ou ainda uma oportunidade de empreender vislumbrada por um cliente ou por
algum do grupo de pessoas ligadas empresa.
No caso do Projeto de Despoluio do Rio Tiet, o pontap inicial foi uma RFP Request for
Proposal (Chamada de Proposta). Atravs desse documento, o Governo do Estado de So Paulo
tornou pblica a sua necessidade e passou a procurar empresas que estivessem dispostas a
resolver o problema.
Figura 3 - Representao grfica do ciclo da vida de um projeto. Adaptado de VARGAS, R.V. (1999)
11
Gesto do Escopo do Projeto
importante que cada fase do projeto defina o trabalho tcnico que ser realizado e quem so
os envolvidos. Assim, so caracterizadas como segue:
Fase de iniciao: como o prprio nome diz, a fase inicial do projeto, quando as necessidades
so identificadas, o problema estruturado e a deciso de levar adiante ou no o projeto
tomada. Nesta fase, define-se o objetivo e a misso do projeto e feito um estudo da viabilidade
tcnico-econmico do investimento, ou seja, verifica-se, ainda de forma primitiva, se existe
alguma possibilidade de o projeto se tornar uma realidade, principalmente oferecendo retorno
para o investimento, seja este financeiro ou social.
Fase de execuo: a fase em que se consome a maior parte dos recursos do projeto, sejam
recursos financeiros, humanos ou materiais e insumos. a fase na qual o projeto se transforma
em soluo para o problema do cliente e de materializao de tudo o que foi planejado. uma
fase na qual o gerente de projetos tem os maiores problemas, especialmente no Brasil, imprio
do jeitinho. Arranjar uma alternativa improvisada para uma tarefa na fase da execuo fazer
algo que no foi planejado. claro que no proibido ser criativo, e ter uma ideia melhor
daquela que foi inicialmente planejada uma situao bem-vinda. Mas mudanas representam
custos elevados nessa fase, e a boa ideia poder no ser to boa assim no final. O ideal
replanejar antes de implementar solues alternativas. Agir por conta prpria nesta fase muito
perigoso para o sucesso do projeto.
Fase de controle: esta fase ocorre concomitantemente com a fase de execuo. Tem como
objetivo garantir que aquilo que foi planejado est sendo executado. Se algo acontecer e o
rumo da execuo do projeto estiver sendo desviado, o controle deve identificar rapidamente as
causas do desvio e propor aes corretivas no sentido de alinhar novamente a execuo com o
planejamento e tambm aes preventivas para evitar que o desvio se repita. Cuidado, a frase
atribuda a Willian Edwards Deming Quem no controla, no gerencia vlida nesta fase do
projeto, afinal sua funo gerenciar o projeto.
VOC O CONHECE?
Voc j ouviu falar de Willian Edwards Deming? Ele nasceu em Sioux City em 14 de outubro
de 1900 e faleceu em Washington DC, em 20 de dezembro de 1993. Foi professor de
estatstica e ficou mundialmente conhecido pela implantao de mtodos estatsticos no
controle de qualidade da indstria japonesa no perodo ps-segunda guerra mundial. Seu
trabalho foi to significativo para a qualidade dos produtos da indstria japonesa que o
prmio Deming atribudo anualmente empresa japonesa que mais se destacou nos
quesitos de qualidade.
O conhecimento das fases do ciclo de vida do projeto permite que a equipe gestora avalie o
desempenho do projeto em cada troca de fase e, dessa forma, consiga determinar a continuidade
do projeto ou a deteco e correo de erros.
2 Conceito de WBS
A WBS Work Breakdown Structure ou EAP Estrutura Analtica do Projeto uma ferramenta
que utiliza a definio do escopo do projeto para definir o trabalho a ser realizado. De acordo
com o PMBOK, a WBS representa uma decomposio hierrquica orientada s entregas do
trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas, sendo que cada nvel descendente da WBS representa uma definio gradualmente
mais detalhada da definio do trabalho do projeto.
Ao utilizar a WBS, voc parte para a diviso e a subdiviso do projeto, primeiro em blocos e
depois em partes menores e de menor complexidade, at que atinja o nvel de trabalho requerido.
Uma WBS orientada pelo ciclo de vida do projeto ser orientada para o processo, ao passo que
uma WBS orientada para a construo do resultado do projeto ser orientada para o produto.
Desde o incio, voc dever pensar no projeto de forma sistmica, isto , com atividades
interdependentes, levando em considerao todo o conjunto e sua decomposio hierrquica. A
simples diviso e subdiviso de um projeto em partes menores facilita a alocao dos recursos,
a estimativa dos prazos e dos custos, auxiliando na definio dos critrios de aceitabilidade e no
controle do desempenho.
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Gesto do Escopo do Projeto
No existe uma estratgia nica para a elaborao de uma WBS, porm as boas prticas
orientam para que a coleta, a armazenagem e a disponibilizao de dados histricos de outros
projetos so pontos importantes para a viabilizao de novas WBSs. Assim, a WBS de um projeto
encerrado dever servir de base inicial para a WBS de outros projetos, facilitando a elaborao
e a padronizao da estrutura da WBS.
Para elaborar a WBS de um projeto, siga as estratgias j utilizadas em outros projetos semelhantes.
A WBS reveste de importncia medida que fornece informaes e meios para:
Finalmente, voc dever seguir alguns princpios bsicos para a construo da WBS, de tal forma
que as demais pessoas envolvidas no projeto possam observar a WBS e ter um entendimento
uniforme:
c) Cada pacote de trabalho da WBS (caixa amarela nvel 3 da Figura 4) tem somente um
responsvel, embora vrias pessoas participem e se envolvam em sua execuo;
d) A WBS deve ser de uma utilidade mpar para a equipe de projetos, sendo consistente com a
forma de execuo do projeto, pois, caso contrrio, perder a valia e ser abandonada;
f) Cada pacote de trabalho da WBS (caixa amarela nvel 3 da Figura 4) deve ser documentado
para assegurar o entendimento unvoco e a padronizao dos procedimentos de execuo das
g) A WBS deve ser flexvel de tal forma que possa absorver as mudanas que eventualmente sejam
necessrias no desenvolvimento do projeto, garantindo o controle da execuo dos blocos de
trabalho de acordo com o escopo.
Coordenao
do projeto
Executivo
Chefe
Funcionrio
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Gesto do Escopo do Projeto
a) Os membros da equipe j se conhecem e esto acostumados a trabalhar juntos, uma vez que
as funes so previamente definidas;
d) Maior eficincia no controle e utilizao dos recursos, uma vez que os funcionrios podem
trabalhar ao mesmo tempo em atividades rotineiras e em projetos, distribuindo o tempo de
trabalho entre as necessidades de cada atividade;
b) Quando houver a necessidade de uso do fluxo do processo de trabalho por parte do projeto, a
equipe acaba enfrentando um conjunto de regras e procedimentos burocrticos desnecessrios;
c) Como os membros da equipe dividem seu tempo entre o projeto e a rotina, eles acabam
perdendo o foco no projeto;
Colaborador
As maiores vantagens para uma empresa utilizar estrutura organizacional projetizada so:
b) Como todas as pessoas envolvidas com o projeto reportam ao mesmo gerente, o processo de
comunicao fica facilitado;
c) Depois de gerenciar vrios projetos, a equipe aprende pela experincia, acumula conhecimentos
e desenvolve especialidades;
Mas a estrutura organizacional projetizada tambm possui desvantagens que devem ser
consideradas:
b) A equipe trabalha com certa dose de insegurana quanto ao seu destino ao final do projeto;
c) Acelera a competio interna na empresa pelos projetos que demandam maiores recursos ou
aqueles que possuem mais visibilidade;
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Gesto do Escopo do Projeto
Coordenao
do projeto
Executivo
Chefe
Gerente
Funcionrio Funcionrio Funcionrio de Projetos
Gerente
Funcionrio Funcionrio Funcionrio
de Projetos
Gerente
Funcionrio Funcionrio Funcionrio
de Projetos
Funcionrio
As estruturas matriciais podem ser consideradas como uma combinao das caractersticas das
estruturas organizacionais projetizadas e funcionais. Elas surgiram para minimizar as diferenas
e beneficiar-se dos pontos fortes e fracos das estruturas funcionais e projetizadas.
a) Matriz fraca: mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional, sendo que o
gerente de projeto faz o papel de um facilitador;
b) Matriz forte: possui muitas das caractersticas de uma organizao projetizada, porm apresenta
gerente e pessoal de apoio trabalhando em tempo integral e com certa autoridade atribuda;
a) Foco bem definido e claro no projeto devido ao conjunto de atividades direcionadas aos vrios
projetos simultaneamente e de forma independente;
b) Dificuldades em encerrar o projeto, uma vez que as pessoas acabam preferindo trabalhar com
projetos em vez de com rotinas na estrutura funcional;
O objetivo deve funcionar como um potente motor, impulsionando o projeto e as pessoas que
dele participam rumo aos resultados finais. Sem sua fora orientadora, dificilmente o projeto se
mover na direo certa. Para que o planejamento do projeto tenha xito, necessrio que o
objetivo esteja plenamente definido.
Ele deve ser o norteador das opes no momento da tomada de deciso, orientando o processo
em toda a organizao, alm de criar um elo indissolvel entre as aes do projeto e os resultados
almejados.
O objetivo precisa ser SMART, ou seja, especfico, mensurvel, atingvel, relevante e temporal.
Tambm deve sempre se referir a algo tangvel. Voc poder seguir algumas diretrizes bsicas
para a formulao do objetivo do seu projeto:
a) O objetivo deve ser especfico, ou seja, claro em seu contedo, pois somente dessa forma
todas as pessoas envolvidas com o projeto sabero identificar do que se est falando;
b) Sempre que possvel, associar os objetivos aos nmeros que sero utilizados para verificar se
o objetivo foi atingido. Por outro lado, o objetivo deve permitir verificar de, tempos em tempos,
se as aes esto levando o trabalho para um resultado final positivo;
c) O objetivo deve ser possvel de ser atingido, mas deve demandar para tanto um esforo
adicional, pois, caso contrrio, perder o valor motivacional que imprime equipe;
d) O objetivo do projeto deve estar sempre associado a um prazo, pois o fator tempo d uma
ideia bastante clara de como dever ser o planejamento das aes.
NS QUEREMOS SABER!
Escreva os objetivos para o Projeto de Despoluio do
Rio Tiet. No esquea que o objetivo deve ser SMART.
19
Gesto do Escopo do Projeto
b) Objetivos soft: esto relacionados com a forma utilizada para atingi-los, incluindo o
envolvimento e o comprometimento das pessoas, as suas atitudes e comportamentos, expectativas
e comunicao.
Pela lista apresentada a seguir, voc poder ter uma boa ideia sobre a sequncia de atividades
aplicada a quase todos os projetos, o que ir auxili-lo no pontap inicial do projeto.
Indicao de um lder
Ainda na fase de iniciao do projeto, deve-se nomear uma pessoa que ser a responsvel pelos
estudos iniciais, ou seja, a fase de transformao da ideia em projeto. essa pessoa que poder
no futuro ser o gerente do projeto, muito embora isso no seja obrigatrio, devendo assumir a
responsabilidade de: definir os objetivos do projeto, elaborar os documentos iniciais, apresentar
o anteprojeto, elaborar um estudo de viabilidade econmica e obter autorizao para prosseguir.
Identificao do patrocinador
O patrocinador, tambm conhecido por sponsor, quem deve assegurar os recursos e a prioridade
para o projeto. O patrocinador a pessoa que possui o maior grau de autoridade entre todas as
pessoas envolvidas no projeto e deve tomar a deciso em casos de divergncia.
Ele tambm d apoio equipe de projetos e aprova as entregas intermedirias, dando aval para
a continuidade do projeto.
Definio da necessidade
Trata-se da redao de um texto resumido que explique claramente aquilo a que o projeto se
prope. O nvel de aprofundamento e detalhamento deste texto deve ser tal que possibilite o
desenvolvimento da declarao de escopo.
fundamental que as restries e premissas de um projeto sejam identificadas na fase inicial, antes
que as atividades ganhem corpo, pois assim possvel evitar projetos com grandes possibilidades
de fracasso e sem fundamentos slidos.
De acordo com o PMBOK, restries so fatores que limitam as opes da equipe do projeto.
Por exemplo, clusulas contratuais podem resultar em restries para o projeto. Ainda de
acordo com o PMBOK, premissas so fatores que, para fins de planejamento, so assumidas
como verdadeiras, reais ou certas. Como exemplo, assumir que um determinado recurso estar
disponvel num determinado momento uma premissa.
Tenha sempre em mente que a gesto de um contrato envolve riscos pelas partes envolvidas,
pois se isso no existisse, no haveria necessidade de contrato, nem mesmo do gerenciamento
do contrato. Voc est surpreso com a sua prpria concluso, correto? isso mesmo: se no
existissem riscos nas contrataes, a sua funo e a da sua equipe seriam consideradas atividades
que no agregam valor ao produto e certamente vocs estariam trabalhando em outras coisas.
Em geral, a anlise dos riscos nos contratos feita logo aps a deciso entre fazer ou comprar
(make or buy). Segundo o Guia PMBOK, gerenciamento de riscos um processo sistemtico de
identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isso inclui a probabilidade e consequncia
de eventos positivos e minimizar a probabilidade e consequncia de eventos adversos aos
objetivos do projeto.
Estimativa de prazo
Um dos principais indicadores de sucesso dos projetos o cumprimento dos prazos. Para tanto,
voc precisa inicialmente dividir o projeto em etapas e estabelecer uma sequncia entre as
macroatividades fundamentais para a complementao do projeto e estimar os tempos para
as suas execues. Identifique as atividades crticas e as entregas de cada etapa e faa um
cronograma mostrando as atividades e sua durao, os pontos de medio e os pontos de
necessidade de recursos.
Estimativa de custo
Apoiado pelo cronograma elaborado, voc dever relacionar os recursos necessrios em cada
fase. Isso significa determinar os custos para a realizao de cada atividade, incluindo todos os
21
Gesto do Escopo do Projeto
tipos de recursos necessrios para a realizao da atividade. Depois, voc dever determinar o
custo por fase do projeto e o custo total estimado.
Escopo do projeto: define o conjunto de trabalhos que sero executados para construir e
entregar o produto, podendo incluir o escopo do produto.
O principal objetivo da gesto do escopo definir e controlar as atividades que sero realizadas
durante o desenvolvimento do projeto, de tal forma a garantir que o projeto ou servio do projeto
seja alcanado com o investimento da menor quantidade de recursos possveis, conservando as
premissas estabelecidas.
Planejamento do escopo: baseia-se na declarao do escopo que servir como base para
a tomada de decises no projeto e definies sobre os critrios de avaliao para julgar o
desempenho do projeto ao seu final. Os limites das atividades do projeto so estabelecidos a
partir do planejamento de escopo;
Verificao do escopo: processo de reviso dos produtos do projeto que formaliza a aprovao
do escopo. A verificao do escopo tem lugar durante a execuo do projeto;
Esses documentos permitem que os objetivos sejam definidos, entendidos e aceitos pelas pessoas
envolvidas, estabelecendo um elevado grau de comprometimento de todos.
Os documentos no devem ser extensos, mas teis, fornecendo informaes suficientes para a
elaborao de um estudo de viabilidade tcnica-econmica-mercadolgica.
O Termo de Abertura do Projeto TAP ou Project Charter um documento que rene o que se sabe
at ento sobre o projeto, servindo como referncia para o processo de escolha e priorizao dos
projetos, no caso de existir mais de um projeto para solucionar o mesmo problema.
Ttulo do projeto;
Contexto, como surgiu o projeto;
Objetivo ou justificativa do projeto;
Requisitos adicionais e especficos do cliente;
Cronograma de marcos principais sumarizado;
Definio de parceiros, fornecedores ou outras organizaes pertinentes;
Premissas e restries;
Riscos j identificados;
Gerente de projetos designado;
Outras informaes especficas do projeto.
Declarao de escopo
Trata-se de uma descrio narrativa do trabalho que dever ser efetuado durante a execuo do
projeto, fornecendo uma base documentada que justifique as decises futuras do projeto.
Ttulo do projeto;
Contexto;
Partes envolvidas;
Justificativa;
Objetivos;
Produtos resultantes / Metas;
Entregas (subprodutos ou produtos intermedirios);
Premissas, limitaes e restries;
Estratgias;
Metodologia;
Equipe responsvel / organizao;
Responsabilidades pelo cliente;
23
Gesto do Escopo do Projeto
Esperar at o prximo
perodo de relatrio
Iniciar o projeto
Calcular cronogranas,
oramentos e previses
atualizadas para o projeto
NO So necessrias
aes corretivas?
SIM
Observe que o processo de controle do projeto uma etapa de grande importncia e extremamente
necessria para o sucesso do projeto. No basta voc estabelecer um bom planejamento prvio,
visto que nem sempre aquilo que est no papel funciona na realidade.
O gerenciamento de projetos deve assumir uma postura proativa e controlar o projeto de tal
forma que consiga se antecipar aos problemas, ou consiga assegurar o alcance do objetivo,
mesmo diante de divergncias do plano inicial.
O bom gerente de projetos possui sempre planos alternativos para fazer com que o cliente fique
satisfeito, os requisitos do projeto sejam cumpridos e o objetivo final seja alcanado.
25
Gesto do Escopo do Projeto
Para identificar os stakeholders, voc precisa saber quais atributos um stakeholder precisa ter e
como ele pode influenciar o projeto, lembrando sempre que a composio dos stakeholders um
processo dinmico e, durante a execuo do projeto, alguns deles podem sair, enquanto outros
podem ser includos.
Legitimidade: existe uma percepo entre os envolvidos no projeto de que suas vontades
so desejveis ou legais e reconhecidas pelos sistemas sociais constitudos de normas, valores,
crenas e definies;
Urgncia: diz respeito capacidade de uma pessoa ou instituio chamar para si a ateno
dos demais, impondo necessidades quanto prioridade como urgncia de tempo.
Agora que voc j viu como identificar os stakeholders pelos atributos, convm mape-los para
mant-los sob vigilncia, uma vez que voc no consegue control-los e, dessa forma, no
consegue gerenci-los tambm.
Mant-los sob vigilncia significa antecipar seus movimentos, inform-los sobre o andamento do
projeto e avaliar seu grau de satisfao com o desenvolvimento do projeto. Tudo isso para evitar
surpresas desagradveis, que prejudiquem o desempenho do projeto.
No artigo Towards a theory of stakeholders
identification and salience: defining the
principle of who and what really counts, PODER
publicado pela revista The Academy of
Management, em 1997, os autores Mitchell,
Agle e Wood propem uma excelente Dormente
forma grfica, representada pela Figura Dominante
9, de mapear e classificar os stakeholders LEGITIMIDADE
a partir dos seus atributos considerados
Definitivo Discricionrio
isoladamente e quando combinados, como Perigoso
o caso de Steven Spielberg no filme O
Resgate do Soldado Ryan. Dependente
Gerenciar
ALTO
Manter
expectativas
satisfeito
de perto
PODER
Manter
BAIXO Monitorar
informado
BAIXO ALTO
INTERESSE
Apenas para aguar sua curiosidade, a Usina Hidreltrica de Belo Monte est sendo construda
na bacia do Rio Xingu, prximo ao municpio de Altamira, no norte do Par. Sua potncia
instalada ser de 11.233 MW. Em termos de potncia instalada, a usina de Belo Monte ser
a terceira maior hidreltrica do mundo, atrs apenas da chinesa Trs Gargantas (20.300 MW)
e da brasileira e paraguaia Itaipu (14.000 MW), e ser a maior usina hidreltrica inteiramente
brasileira.
O lago da usina ter uma rea de 516 km, e seu custo est estimado em R$ 26 bilhes pela
concessionria. O leilo para construo e operao da usina foi realizado em abril de 2010 e
vencido pelo Consrcio Norte Energia com lance de R$ 77,00 por MWh.
O projeto original data de 1975, mas o contrato de concesso foi assinado em 26 de agosto de
2010, tendo as obras civis iniciado em 18 de fevereiro de 2011.
Desde seu incio, o projeto de Belo Monte encontrou forte oposio de ambientalistas brasileiros
e internacionais, de algumas comunidades indgenas locais e de membros da Igreja Catlica.
Essa presso levou a sucessivas redues do escopo do projeto, que originalmente previa outras
barragens rio acima e uma rea alagada total muito maior. Em 2008, o CNPE decidiu que Belo
Monte ser a nica usina hidreltrica do Rio Xingu.
NS QUEREMOS SABER!
Pesquise mais sobre a Hidreltrica de Belo Monte no website: <www.norteenergiasa.com.br>
e reflita sobre os conflitos que retardaram a execuo do projeto. Voc saberia identificar os
stakeholders deste projeto e definir qual seria a participao de cada ou a forma como cada
stakeholder ser afetado pelo projeto?
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Gesto do Escopo do Projeto
5 Gesto da integrao
O gerenciamento da integrao tem como objetivo garantir que todas as reas de um projeto
sejam integradas em um corpo nico, da mesma forma que prega a teoria dos sistemas da
administrao, em que as organizaes comportam-se como organismos vivos, ou seja, em um
sistema orgnico, as partes no sobrevivem separadamente.
Desenvolvimento do plano global do projeto: formado pelo planos de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, riscos, comunicaes e suprimentos, e deve ser utilizado como um
guia para a execuo e controle do projeto;
ESCOPO
CONTRATOS TEMPO
INTEGRAO
COMUNICAO CUSTO
RECURSOS
RISCOS
HUMANOS
QUALIDADE
Figura 11 O processo de integrao como rea central do gerenciamento de projetos. Fonte: Autor.
Avalie sempre se as metas e os objetivos do projeto esto sendo atingidos em todas as reas
e em todos os planos do projeto;
Garanta que todas as informaes relativas execuo do projeto, bem como as respectivas
mudanas que se fizerem necessrias, estejam disposio de todas as reas do projeto.
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Sntese
Gesto do Escopo do Projeto
Sntese
Neste Captulo, voc aprendeu sobre a gesto do escopo do projeto e como elaborar um TAP
Termo de Abertura do Projeto. Na elaborao e na conduo de um projeto, voc precisar
estar atento disciplina, e tudo aquilo que foi planejado ter que ser executado. Se alguma coisa
precisar ser alterada em razo da dinmica do mercado ou da mudana no comportamento da
sociedade, voc precisar replanejar. Lembre-se: em um projeto, as aes devem ser planejadas
e controladas para que os objetivos sejam atingidos.
Ao estudar sobre um projeto hipottico como o Projeto de Despoluio do Rio Tiet, voc pode
tomar contato, ainda que de forma insipiente, com as dificuldades iniciais do gerenciamento de
projetos, desde a montagem da equipe, passando pela determinao dos objetivos do projeto,
analisando os stakeholders, e concluindo com a gesto da integrao de todas as reas, com
destaque para a importncia do controle para o sucesso do projeto.
Um ponto a ser destacado o conceito da Estrutura Analtica do Projeto (WBS ou EAP), em que
ficam evidenciados todos os pontos que o projeto precisar cumprir para se tornar um produto
que realmente atenda s necessidades ou s expectativas pelas quais ele foi criado e executado.
Aconselho a releitura, especialmente das dicas, pois isso facilitar seu desempenho nos demais
temas do curso e nos demais captulos.
Sucesso!
MITCHELL et al., Towards a theory of stakeholders identification and salience: defining the
principle of who and what really counts, The Academy of Management Review, 1997
PMI Project Management Institute. A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK guide). 5. ed. Newton Square: PMI, 2013.
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