Gerenciamento das Partes

Interessadas (PMBoK 5ª ed.)

Diego Macêdo
25 de setembro de 2014
3 Comments

Este é o capítulo 13 do PMBoK e é uma área muito importante para o PMI, pois antes de levar em
consideração o cumprimento dos prazos, orçamento e qualidade, é atender as necessidades das partes
interessadas.

O PMBoK diz que esta área inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos ou
organizações que possam afetar ou ser afetado pelo projeto, para analisar as expectativas das partes
interessadas e seu impacto sobre o projeto e para desenvolver estratégias de gerenciamento
adequadas para efetivamente engajar as partes interessadas nas decisões e na execução do projeto.
Existem apenas 4 processos nesta área:

Monitoramento e
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Controle

13.1 13.3 Gerenciar

13.2 Planejar o 13.4 Controlar o
Identificar as o engajamento
gerenciamento das engajamento das
partes das partes
partes interessadas partes interessadas
interessadas interessadas
Visão geral da área
13.1 Identificar as Partes Interessadas — O processo de identificar pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do projeto e analisar e
documentar informações relevantes relativas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências,
influência, e seu impacto potencial no êxito do projeto.
13.2 Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas — O processo de desenvolver estratégias
apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o
ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial no
sucesso do projeto.
13.3 Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas — O processo de se comunicar e trabalhar com
as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que
elas ocorrem, e incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no
decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
13.4 Controlar o Nível de Engajamento das Partes Interessadas — O processo de monitorar os
relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o
engajamento das partes interessadas.

Considerações
Levando em consideração que todos os processos são iterativos ao longo do projeto, sendo eles de
responsabilidade do gerente de projetos.

Parte interessada (stakeholder) pode ser um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar, ser
afetado por ou perceber que será afetado por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. Veja
alguns exemplos, mas não se limitando a eles:
 Patrocinador;
 Equipe de gerenciamento do projeto;
 Gerente de projeto;
 Clientes;
 Acionistas;
 Gerente de operações;
 Consumidores / usuários;
 Gerentes funcionais;
 Fornecedores / parceiros;
 PMO;
  Gerente de programa;
 Gerente de portfólio;
 Outras partes interessadas;

Envolvimento das partes interessadas durante

o projeto
Normalmente, no início do projeto as partes interessadas podem ter um grau maior de influência, mas o
nível de influência diminui conforme o projeto avança. E de forma inversamente proporcional temos que
os custos associados às mudanças aumentem ao longo do projeto.

Lidando com requisições de mudança no

projeto
1. Nunca diga “não” ao cliente/patrocinador sobre uma mudança;
2. Ouça o cliente/patrocinador em relação às suas solicitações;
3. Aconselhe sempre a enviar uma solicitação formal para a mudança;
4. Envolva os membros apropriados da equipe para determinar as opções associadas com a
solicitação e os seus impactos;
5. Comunique o resultado da avaliação de impacto para o cliente/patrocinador;
6. Deixe o cliente/patrocinador tomar a decisão final com base nas opções que você oferecer.
Ver mais em Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Processos
13.1 Identificar as partes interessadas
É o processo de identificação das pessoas, grupos ou organizações que possam afetar ou serem afetados
por uma decisão, atividade, ou resultado do projeto; e analisar e documentar as informações relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento, interdependência, influência e impacto potencial no
sucesso do projeto.

 Identificar todas as partes interessadas;

 Coletar seus interesses e expectativas com o projeto;
 Determinar qual seu nível de influência;
 Determinar o impacto de cada parte interessada;
Entradas
 Termo de abertura do projeto
 Documentos de aquisição
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Técnicas
 Análise das partes interessadas
 Opinião especializada
 Reuniões
Saídas
 Registro das partes interessadas
Análise das partes interessadas

É uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar
quais interesses devem ser considerados durante o projeto.Identifica os interesses, as expectativas e a
influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto.

Algumas perguntas para se levar em consideração nesta técnica:

 De que forma o projeto pode beneficiá-la?

 Ela está a favor ou contra o projeto?
 Quais são as razões para ela querer o fracasso do projeto?
  Podemos convencê-la a mudar de ideia?
 Qual seu nível de influência na organização?
Seguem os passos básicos:

1. Identificar todas as partes interessadas potenciais e as informações relevantes sobre elas;

2. Identificar o impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classificá-
las usando alguma matriz ou modelo;
3. Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão reagir ou responder em
várias situações;

Registro das partes interessadas

Contém todas as informações relevantes sobre cada parte interessada, podendo ela incluir informações de
identificação, avaliação e classificação. Este documento será atualizado durante todo o ciclo de vida do
projeto.

Podem ter as seguintes informações:

 Nome
 Cargo
 Departamento
 Informações de contato
 Principais requisitos
 Principais expectativas
 Grau de influência
  Grau de poder
 Papel no projeto
 Responsabilidades no projeto
 Classificação na matriz

13.2 Planejar o gerenciamento das partes

interessadas
É o processo de desenvolvimento das estratégias de gerenciamento adequadas para envolver efetivamente
as partes interessadas durante todo o ciclo do projeto, com base na análise de suas necessidades, interesses
e potencial impacto sobre o sucesso do projeto.

 Desenvolver estratégias para o engajamento destas partes;

 Estabelecer um plano com uma abordagem para gerenciar o engajamento, executar
estratégias, realizar comunicações adequadas, etc.
 É realizado no início do projeto, após o 13.1 e deve ser revisitado a cada fase do projeto;
 Lembre-se que os níveis de interesses mudam ao longo do projeto e por isso precisam ser
revisadas.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Registro das partes interessadas
 Fatores ambientais da empresa
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Técnicas
 Opinião especializada
 Reuniões
 Técnicas analíticas
Saídas
 Plano de gerenciamento das partes interessadas
 Atualizações nos documentos do projeto
Técnicas analíticas

Podemos utilizar a seguinte classificação:

1. Inconsciente (ou desinformado) – Não tem conhecimento do projeto e seus impactos;

2. Resiste – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e é resistente e nem apoiador;
3. Neutro – Tem conhecimento do projeto, mas não é resistente e nem apoiador;
4. Apoiador – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e fornecerá apoio a mudanças;
5. Entusiasta (Lidera) – Tem conhecimento do projeto e seus impactos e estará ativamente
engajado para dar suporte ao projeto.
Ainda podemos utilizar uma matriz de avaliação de engajamento para indicar qual o nível de engajamento
ela se encontra (A – atual) e onde seria o desejado (D).

Plano de gerenciamento das partes interessadas

É mais um componente do plano de gerenciamento do projeto, podendo conter:

 Requisitos de comunicação com as partes interessadas;

 Informação a ser comunicada (formato, conteúdo, nível de detalhes, etc);
 Relações entre as partes interessadas;
 Impacto esperado com o engajamento;
 Escopo e impacto de mudanças para as partes interessadas;
 Níveis de engajamento atuais e desejados;

13.3 Gerenciar o engajamento das partes

interessadas
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender suas
necessidades/expectativas, solucionar questões à medida que ocorrem, e promovem o engajamento das
partes interessadas adequadas nas atividades do projeto ao longo do ciclo de vida do projeto.

 Gerenciar expectativas, influência e engajamento das partes interessadas durante todo o

projeto;
  Fazer interação e comunicação;
 Este processo inicia quando já tem partes interessadas para trabalhar;
A intenção é aumentar as chances de aceitação das entregas, evitar que certas questões fiquem pendentes,
ajuda as partes interessadas a entender os benefícios e, portanto, a apoiar o projeto, ajudá-las a entender os
riscos do projeto, ajuda a influenciar as expectativas das partes interessadas, e encoraja as partes
interessadas a participar ativamente no projeto.

Entradas
 Plano de gerenciamento das partes interessadas
 Plano de gerenciamento das comunicações
 Registro das mudanças
 Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Técnicas
 Métodos de comunicação
 Habilidades interpessoais
 Habilidades de gerenciamento
Saídas
 Registro das questões
 Solicitações de mudança
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos ativos de processos organizacionais
 Atualizações dos documentos do projeto

13.4 Controlar o engajamento das partes

interessadas
É o processo que monitora as relações das partes interessadas do projeto e ajusta as estratégias e planos
para envolver as partes interessadas.

 Controlar as relações com as partes interessadas e fazer ajustes para tonar as estratégias mais
efetivas;
 Como todo processo de monitoramento e controle, este será realizado após a elaboração de
um plano;
 É realizado de tempos em tempos durante o ciclo de vida do projeto.
Entradas
 Plano de gerenciamento do projeto
 Registro das questões
  Dados de desempenho do trabalho
 Documentos do projeto
Ferramentas & Técnicas
 Sistemas de gerenciamento de informações
 Opinião especializada
 Reuniões
Saídas
 Informações sobre o desempenho do trabalho
 Solicitações de mudança
 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
 Atualizações dos ativos de processos organizacionais
 Atualizações dos documentos do projeto
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O que vou encontrar no post :

 O que é um stakeholder?
 Compreendendo os stakeholders
 Exemplo de um stakeholder interno
 Exemplo de um grupo de stakeholders externos
 Questões dos stakeholders
 Stakeholders vs. Shareholders (acionistas)
 Perguntas mais freqüentes
o Quais são os exemplos de stakeholders?
o Por que os stakeholders são importantes?
o Os stakeholders e os shareholders (acionistas) são os mesmos?

O que é um stakeholder?
Stakeholders

Um stakeholder é uma parte que tem um interesse em uma empresa e pode influenciar ou
ser influenciada por ela. As principais stakeholders de uma empresa típica são seus
investidores, funcionários, clientes e fornecedores. Entretanto, com um foco crescente na
responsabilidade social corporativa, o conceito se expandiu para incluir comunidades,
governos e associações empresariais.

PRINCIPAIS CONCLUSÕES:

 Um stakeholder tem um interesse criado em um negócio e pode influenciar ou ser influenciada

pelas operações e desempenho de um negócio.
 Os stakeholders típicos são investidores, funcionários, clientes, fornecedores, comunidades,
governos ou associações empresariais.
 Os stakeholders de uma entidade podem ser tanto internos quanto externos à organização.

Compreendendo os stakeholders

Os stakeholders podem ser internos ou externos à organização. Os stakeholders internos são

pessoas cujo interesse em uma empresa deriva de um relacionamento direto como gestão
de projetos, emprego, propriedade ou investimento. Os stakeholders externos são aqueles
que não trabalham diretamente com a empresa, mas que são afetadas de alguma forma
pelas ações e resultados da empresa. Os fornecedores, credores e grupos públicos são
considerados stakeholders externos.

Exemplo de um stakeholder interno

Os investidores são stakeholders que são significativamente influenciados pela empresa

parceira e seus resultados. Se, por exemplo, uma empresa de capital de risco decidir
investir 5 milhões em uma tecnologia start-up em troca de 10% das ações e uma
alavancagem significativa, a empresa se torna um stakeholder interno da start-up. O retorno
do investimento da empresa de capital de risco depende do sucesso ou do fracasso da
empresa, o que significa que a empresa tem um interesse declarado.

Exemplo de um grupo de stakeholders externos

Os stakeholders externos, ao contrário dos stakeholders internos, não têm uma relação direta
com a empresa. Ao contrário, um stakeholder externo é geralmente uma pessoa ou
organização afetada pelas operações da empresa. Quando uma empresa excede o limite de
emissão de carbono permitido, por exemplo, a cidade onde a empresa está localizada é
considerada um stakeholder externo porque é afetada pelo aumento da poluição.

Por outro lado, as partes interessadas externas às vezes podem ter um efeito direto sobre
uma empresa sem uma ligação clara com a empresa. O governo, por exemplo, é uma parte
interessada externa. Quando o governo inicia mudanças na política de emissões de
carbono, a decisão afeta as operações comerciais de qualquer entidade com níveis mais
altos de carbono.

Questões dos stakeholders

Um problema comum para empresas com múltiplos stakeholders é que seus interesses
podem não coincidir. De fato, os interesses podem estar em conflito direto. Por exemplo, o
principal objetivo de uma empresa, do ponto de vista de seus shareholders
(acionistas) ou gestores de projetos, é maximizar os lucros e aumentar o valor para
os shareholders (acionistas). uma vez que os custos de mão-de-obra são inevitáveis para a
maioria das empresas, uma empresa pode tentar manter esses custos sob rígido controle.
Isto corre o risco de perturbar outro grupo de interessados, os trabalhadores. As empresas
mais eficientes gerenciam com sucesso os interesses e expectativas de todos os seus
participantes.

Stakeholders vs. Shareholders (acionistas)

Os stakeholders estão vinculadas a uma empresa por algum tipo de interesse pessoal,
geralmente por um prazo mais longo e por razões de necessidade. Enquanto isso,
um shareholder (acionista) tem um interesse financeiro, mas um shareholder (acionista) pode
vender uma ação e comprar ações diferentes ou manter os lucros em dinheiro; eles não
têm uma necessidade de longo prazo para a empresa e podem sair a qualquer momento.
Por exemplo, se uma empresa tem um desempenho financeiro ruim, os fornecedores da
cadeia de fornecimento dessa empresa podem sofrer se a empresa limitar a produção e
não utilizar mais seus serviços. Da mesma forma, os funcionários da empresa podem
perder seus empregos. Entretanto, os shareholders (acionistas) da empresa podem vender
suas ações e limitar suas perdas.

Perguntas mais freqüentes

Quais são os exemplos de stakeholders?

Exemplos de stakeholders importantes para uma empresa incluem seus shareholders

(acionistas), clientes, fornecedores e funcionários. Algumas dessas stakeholders, tais como
os shareholders (acionistas) e os funcionários, são internas à empresa. Outros, tais como os
clientes e fornecedores da empresa, são externos à empresa, mas são afetados pelas ações
da empresa. Atualmente, tornou-se mais comum falar sobre uma gama mais ampla de
partes interessadas externas, como o governo dos países onde a empresa opera, ou
mesmo o público em geral.

Por que os stakeholders são importantes?

Os stakeholders são importantes por uma série de razões. Para os stakeholders internos, eles
são importantes porque as operações da empresa dependem de sua capacidade de
trabalhar em conjunto em prol dos objetivos da empresa. Os stakeholders externos, por
outro lado, podem afetar o negócio indiretamente. Por exemplo, os clientes podem mudar
seus hábitos de compra, os fornecedores podem mudar suas práticas de fabricação e
distribuição com uma ferramenta conhecida como análize swot, e os governos podem
modificar as leis e regulamentações. Em última instância, o gerenciamento das relações
com os stakeholders internos e externos é a chave para o sucesso de uma empresa a longo
prazo.

Os stakeholders e os shareholders (acionistas) são os mesmos?

Embora os shareholders (acionistas) sejam um tipo importante de stakeholders, eles não são
os únicos interessados. Exemplos de outros stakeholders que incluem funcionários, clientes,
fornecedores, governos e o público em geral. Nos últimos anos, tem havido uma tendência
para pensar mais amplamente sobre quem constituem os stakeholders de uma empresa.
\

1. Liderança da Alta Direção:

  A alta direção da organização desempenha um papel crucial ao
fornecer liderança e comprometimento com a implementação do
sistema de qualidade. Eles estabelecem a direção estratégica, definem
os objetivos de qualidade e garantem que os recursos necessários
sejam alocados.
2. Definição da Política de Qualidade:
 A organização deve desenvolver e comunicar uma política de qualidade
que estabeleça seu compromisso com a qualidade e seus princípios
gerais em relação à qualidade. Essa política serve como base para o
sistema de qualidade.
3. Designação de Responsabilidades:
 A organização deve designar responsabilidades específicas para
pessoas ou equipes que supervisionarão a implementação e a gestão
do sistema de qualidade. Isso inclui a nomeação de um representante
da direção para o sistema de qualidade.
4. Alocação de Recursos:
 A organização deve alocar os recursos necessários, como pessoal,
treinamento, financiamento e tecnologia, para apoiar a implementação
e manutenção do sistema de qualidade.
5. Treinamento e Conscientização:
 A organização deve garantir que todos os funcionários entendam os
princípios do sistema de qualidade e estejam adequadamente
treinados para desempenhar suas funções de acordo com os padrões
de qualidade estabelecidos.
6. Desenvolvimento de Processos e Procedimentos:
 A organização deve desenvolver e documentar processos e
procedimentos que detalhem como as atividades serão realizadas para
atender aos requisitos de qualidade.
7. Implementação de Controles e Monitoramento:
 A organização deve implementar controles e mecanismos de
monitoramento para rastrear o desempenho, identificar não
conformidades e tomar medidas corretivas quando necessário.
8. Avaliação de Riscos e Oportunidades:
 A organização deve avaliar riscos e oportunidades relacionados à
qualidade e desenvolver planos para mitigar riscos e aproveitar
oportunidades.
9. Auditoria Interna:
 A organização deve realizar auditorias internas regulares para avaliar a
eficácia do sistema de qualidade, identificar áreas de melhoria e
garantir a conformidade com os requisitos.
10. Melhoria Contínua: