Gestão de Projetos

GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS,
DE COMPETÊNCIAS E
FERRAMENTAS DE TI
PARA PROJETOS
Autoria: Neli Miglioli Sabadin
Adriana Fronza Marcos
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Augusto Geller

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
004.068
S113g Sabadin, Neli Miglioli
Gerenciamento das partes interessadas, de competências
e ferramentas de TI para projetos / Neli Miglioli Sabadin;
Adriana Franza Marcos. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
136 p. : il.
ISBN 978-85-69910-46-6
1. Informática - Administração.
I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
Neli Miglioli Sabadin
Possui Mestrado em PPG em ciências da

Linguagem pela UNISUL, Especialização em
Administração em banco de dados Oracle pela
FESP e Graduação em Ciências da Computação
pela FURB. Docente desde 2008.
Adriana Fronza Marcos
Formada em ciências da computação

pela FURB e possui 15 anos de experiência em
desenvolvimento de sistemas, onde já atuou em
qualidade de software, desenvolvimento e análise de
sistemas.
Atualmente seu foco tem sido gerenciamento de

projetos, onde adquiriu as certificações:
PMP: Project Management Professional

PSM I: Professional Scrum Master I
Em suas experiências de gerente de projetos,

atuou com equipes multidisciplinares e com
situações distintas, como equipes remotas,
projetos de longa e curta duração.
Sumário
APRESENTAÇÃO.......................................................................7
CAPÍTULO 1
Identificar as Partes Interessadas.......................................9
CAPÍTULO 2
Planejar o gerenciamento das partes interessadas.......37
CAPÍTULO 3
Gerenciar o engajamento das partes interessadas.........57
CAPÍTULO 4
Controlar o engajamento das partes interessadas........77
CAPÍTULO 5
Desenvolvimento de competência para
gerentes de projeto..............................................................95
CAPÍTULO 6
Estudos de casos, Ferramentas e
Novas tecnologias de TI......................................................117
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina apresenta os processos de gerenciamento das partes
interessadas. Este conteúdo é abordado no 13º capítulo do guia PMBOK. Este
assunto é muito importante para o PMI, pois antes de levar em consideração o
cumprimento dos prazos, orçamento e qualidade, é preciso atender as necessidades
das partes interessadas.
Essa área inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos

ou organizações que possam afetar ou ser afetado pelo projeto, para analisar
as expectativas das partes interessadas e seu impacto sobre o projeto e para
desenvolver estratégias de gerenciamento adequadas para efetivamente engajar as
partes interessadas nas decisões e na execução do projeto.
O Caderno de estudos está dividido em seis capítulosda seguinte forma

conforme abaixo:
Capítulo 1 - Identificar as partes interessadas: consiste no processo de

identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas
pelo projeto e documentação das informações relevantes relacionadas aos seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
Capítulo 2 - Planejar o gerenciamento das partes: tem como objetivo, desenvolver

estratégias apropriadas de gerenciamento, a fim de engajar as partes interessadas de
maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de
suas necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
Capítulo 3 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas: aborda o

processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às
suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que elas ocorrem,
e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas atividades do
projeto.
Capítulo 4 - Controlar o engajamento das partes interessadas: estudaremos o

processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em
geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas.
Capítulo 5 - Desenvolvimento de competência para gerentes de projeto: o

objetivo desse capítulo é compreender e desenvolver as competências de um gerente
de projetos.
Capítulo 6 - Estudos de casos, Ferramentas e Novas tecnologias de TI: esse
capítulo é destinado a demonstrar estudos de casos de projetos, ferramentas e
tecnologias; conhecer ferramentas e tecnologias de TI para gerenciar projetos; e
utilizar ferramentas e tecnologias de TI para gerenciar projetos.
As autoras.
C APÍTULO 1
Identificar as Partes
Interessadas
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Identificar as partes interessadas tem como objetivo o processo de identificar

pessoas.
 Grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma
decisão, atividade ou resultado do projeto.
 Analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses,

nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial
no sucesso do projeto.
Gerenciamento das Partes Interessadas,
de Competências e Ferramentas de TI para Projetos
10
Capítulo 1 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
ConteXtualiZaÇÃo
Quando você vai viajar, inicialmente busca um destino que lhe interessa.
Esse interesse pode ter surgido de uma indicação de um amigo, ou de uma
reportagem que você viu em algum jornal, site ou televisão.
Depois de decidido o destino, você normalmente busca mais informações

do local aonde irá se hospedar, com qual empresa irá viajar e, também, se terá
algum acompanhante nessa viagem. Ou seja, buscará parceiros para lhe ajudar
direta ou indiretamente nessa empreitada. Ao longo desse processo de decidir
data, roteiro, hospedagem, há uma série de parceiros nos quais você terá que
confiar para que sua viagem saia da maneira que está planejando.
De maneira muito semelhante, isso acontece em um projeto. E para que

tenha sucesso, antes de qualquer coisa é fundamental a identificação das partes
interessadas no projeto, com isso teremos a ajuda e manteremos os interesses de
todas as partes interessadas.
Neste capítulo falaremos da importância de termos uma boa coesão entre

os envolvidos no projeto. Veremos que esse processo de identificação das
partes interessadas talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do
projeto, pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no
início trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e,
consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto.
Por isso, esperamos que você participe efetivamente para o sucesso desse
projeto, pois também faz parte do grupo das partes interessadas.
Identificando as Partes
Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, a tarefa de revelar os stakeholders (partes
interessadas) consiste no processo de identificação de todas as pessoas
ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documentação das
informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto
Você lembra o que significa stakeholder? Em inglês stake significa interesse,

participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim, stakeholder também
significa parte interessada ou interveniente. Ou seja, é o público estratégico
11
e descreve uma pessoa ou grupo que fez um investimento ou tem ações ou

interesse em uma empresa, negócio ou indústria.
A identificação das partes interessadas ocorre na fase de

iniciação do projeto. Você saberia dizer o porquê?
Como percebemos, é de extrema importância conhecer quem fará parte

do projeto, pois se não forem identificadas corretamente as partes interessadas
no início do projeto, é certo que isso ocorrerá mais tarde. E como tudo o que
descobrimos tarde demais tem consequências, com os stakeholders isso não é
diferente. Ao descobrirmos a existência de partes interessadas de forma tardia,
poderemos ter impactos diretos ao projeto, por exemplo: mudanças de escopo, o
que acarretará em atrasos nas atividades do projeto (gerenciamento do tempo do
projeto) e também na parte orçamentária (gerenciamento de custos do projeto).
Certamente toda mudança de escopo tende a ser muito mais cara e difícil de
integrar do que as que ocorreram na fase inicial do projeto. Além de uma mudança
de escopo poder fazer com que apareçam novas partes interessadas.
É importante que seja reavaliada a lista das partes interessadas durante todo
o projeto, para que se possa determinar se deve ser inserida uma nova parte
interessada e o que isso representa para o projeto.
A participação dos interessados vai mudando ao longo do projeto, como

podemos ver no gráfico. Normalmente, nas fases iniciais do projeto as partes
interessadas podem ter um grau maior de influência, mas o nível de influência
diminui conforme o projeto avança. E de forma inversamente proporcional, temos
que os custos associados às mudanças aumentam ao longo do projeto.
12
Figura 1 – Participação das partes interessadas
Fonte: Disponível em: <http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-

das-partes-interessadas-pmbok-5a-ed/>. Acesso em: 14 jul. 2016.
Até agora falamos da importância de que as partes interessadas garantem o

sucesso do projeto, mas uma dúvida deve ter surgido:
O que é identificar as partes interessadas do projeto?
Então, vamos lhe ajudar! Identificar as partes interessadas do projeto é o

processo de identificar quaisquer pessoas, grupos ou organizações cujo interesse
pode ser afetado de forma positiva ou negativa pelo projeto ou pelo produto
resultante do projeto, assim como qualquer pessoa que possa exercer influência
positiva ou negativa ao projeto. Como podemos ver na figura a seguir.
Algumas partes interessadas mais comuns no projeto são:
• o dono do projeto (sponsor) ou patrocinador;

• o cliente;
• o gerente de projetos;
• a organização executora;
• os membros da equipe do projeto.
13
Figura 2 – Partes Interessadas
Fonte: Disponível em: <https://gp4us.wordpress.com/2015/06/26/

stakeholders-tecnicas-de-engajamento/>. Acesso em: 14 jul. 2016.
Você já deve estar pensando que, com tantas pessoas envolvidas e pessoas
de diferentes áreas e com diferentes interesses, com certeza elas pensam
de formas distintas e possuem expectativas e objetivos diferentes. O grande
desafio do gerente de projetos é saber encontrar resoluções adequadas para as
divergências e conflitos que aparecem entre as partes interessadas.
Veja essa sugestão de planilha. Após a identificação de cada parte, foi feita
uma classificação de como elas influenciam, seu grau de poder e qual a estratégia
a ser utilizada.
14
Fonte: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/wp-content/

uploads/2014/10/1.png acesso>. Acesso em: 31 jul. 2016.
Figura 3 – Identificação dos Stakeholders
Para auxiliar nesta tarefa, temos um guia, do qual você já deve ter ouvido falar,
e que será nosso guia nesta disciplina, o PMBOK. Ele é o guia do conhecimento
em Gerenciamento de Projetos, nele temos as áreas de conhecimento e os
processos de cada área de conhecimento. Cada processo possui suas entradas,
ferramentas e técnicas e as saídas, como apresentado na figura a seguir.
• As entradas: o que eu preciso para executar o processo.

• Ferramentas e técnicas: como eu utilizarei as entradas para obter resultado
do processo.
• A(s) saída(s): o que resultou o processo.
15
Figura 4 – Fases Do PMBoK
Fonte: PMBoK (2013).
Vamos tentar usar um exemplo que ajudará você a colocar em

prática essas três fases do PMBOK.
Para auxiliá-lo no entendimento da importância do Guia PMBOK, imagine

um exemplo hipotético, onde consideremos um processo do PMBOK como sendo
uma pescaria. Teremos várias atividades neste projeto: convidar amigos para
pescar, combinar datas e horários, escolher o lugar etc. Uma das atividades é
pescar.
Agora, voltando ao PMBOK, no processo de identificar as partes interessadas

temos:
• As entradas: são o que precisamos para pescar (lagoa, rio, mar, iscas etc.);
• As ferramentas e técnicas: são o que precisamos para pescar (tarrafa,
rede, caniço, vara de pesca, arpões etc.);
• As saídas: são o que resulta da pescaria (peixes).
A seguir detalharemos um pouco mais a fundo cada um desses itens.
Para se aprofundar, acesse o site de Ricardo Vargas. Neste site

você encontra diversos podcasts que vão, de maneira bem didática,
lhe explicar um pouco mais sobre o gerenciamento das partes
interessadas. Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/pt/>.
16
DetalHando as fases
Neste tópico vamos detalhar cada uma das fases que apresentamos no
tópico anterior. Começaremos explicando sobre os documentos de entrada, os
documentos de aquisição, fatores ambientais da empresa e ativos de processos
organizacionais.
a) Entradas
Figura 5 – Fases do PMBoK
1. Termo de abertura do projeto (Project Charter): segundo o PMBOK

(2013), é um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que
autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos
a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
O termo de abertura do projeto pode fornecer informações sobre as “partes

internas e externas relacionadas e afetadas pelo resultado ou a execução
do projeto, tais como patrocinador(es), clientes, membros da equipe, grupos e
departamentos que participam do projeto, e outras pessoas ou organizações
afetadas” pelo projeto (PMBOK, 2013, p. 394).
2. Documentos de aquisição (Procurement Documents): “Os documentos

utilizados nas atividades de licitação e proposta, que incluem Convite para
licitação, Convite para negociações, Solicitação de informações, Solicitação de
cotação, Solicitação de proposta do comprador e as respostas do fornecedor”
(PMBOK, 2013, p. 541).
Se um projeto for o resultado de uma “atividade de aquisição ou estiver

baseado em um contrato estabelecido, as partes desse contrato são as principais
partes interessadas do projeto. Outras partes relevantes, como fornecedores,
também devem ser consideradas na lista das partes interessadas do projeto”
(PMBOK, 2013, p. 394).
17
3. Fatores ambientais da empresa (Enterprise Environmental Factors):

“As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que influenciam,
restringem ou direcionam o projeto, programa ou portfólio” (PMBOK, 2013, p.
545).
De acordo com o PMBOK (2013), os fatores ambientais da empresa que

podem influenciar o processo de identificar as partes interessadas incluem, entre
outros:
• cultura e estrutura da organização;

• padrões governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos, padrões
dos produtos);
• tendências globais, regionais ou locais, e práticas ou hábitos.
4. Ativos de processos organizacionais (Organizational Process

Assets): “Planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento
específicas usadas pela organização executora” (PMBOK, 2013, p. 531).
Conforme o PMBOK (2013), os ativos de processos organizacionais que

podem influenciar o processo de identificar as partes interessadas incluem, entre
outros:
• modelos para registro das partes interessadas;

• lições aprendidas em projetos e fases anteriores; e
• registros das partes interessadas de projetos anteriores.
Agora que já conhecemos quais são os documentos que fazem parte das
entradas, vamos para o próximo. Mas, antes, vamos fazer um exercício?
Atividade de Estudos:
1) Vamos organizar um evento? Se você fosse fazer um churrasco,

ou uma festa para seu filho(a), ou organizar uma viagem, quais
seriam as entradas? Quem seriam as partes interessadas?
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b) Ferramentas e Técnicas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as ferramentas e técnicas

utilizadas para o gerenciamento das partes interessadas.
1. Análise das partes interessadas (Stakeholder Analysis): “A análise de

partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações
quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser
considerados durante o projeto” (PMBOK, 2013, p. 527).
[...] Ela identifica os interesses, as expectativas e a influência

das partes interessadas e determina seu relacionamento
com a finalidade do projeto. Também ajuda a identificar os
relacionamentos das partes interessadas (do projeto e com
outras partes interessadas) que podem ser aproveitadas
para formar alianças e parcerias potenciais para aumentar
a possibilidade de êxito do projeto, juntamente com os
relacionamentos com as partes interessadas que devem ser
influenciadas de maneiras diferentes nos vários estágios do
projeto ou da fase, (PMBOK, 2013, p. 395).
A análise de partes interessadas, na maioria das vezes, adota as

seguintes etapas:
• Identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto e as

informações relevantes, por exemplo, os papéis, departamentos, interesses,
conhecimentos, expectativas e níveis de influência. As partes interessadas
19
principais geralmente são fáceis de identificar. Incluem as pessoas com

papel de gerência ou que tenham poder de tomada de decisões afetadas
pelo resultado do projeto, como o patrocinador, o gerente de projeto e o
cliente principal. Para identificar as demais partes interessadas em geral,
essa atividade é feita através de entrevistas. Esse processo ocorre até a
identificação de todos os interessados.
• Fazer a identificação do impacto ou apoio potencial que cada parte

interessada poderia contribuir e também classificá-los a fim de definir uma
estratégia de abordagem. Em um grande grupo de partes interessadas, é
importante priorizá-las para garantir que sejam utilizados de forma eficiente
os esforços na hora de comunicar e gerenciar suas expectativas.
• Avaliar como as principais partes interessadas possivelmente irão reagir ou

responder a várias situações, com o objetivo de planejar como influenciá-las
para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial.
Segundo o PMBOK (2013), existem muitos modelos para classificação na

análise das partes interessadas, como:
• Grau de poder/interesse, no qual se agrupam as partes interessadas

com base no seu nível de autoridade (“poder”) e seu nível de preocupação
(“interesse”) em relação aos resultados do projeto.
• Grau de poder/influência, agrupa as partes interessadas com base no seu

nível de autoridade (“poder”) e no seu engajamento ativo (“influência”) no
projeto.
• Grau de influência/impacto, que incorpora as partes interessadas com base

no seu engajamento ativo (“influência”) no projeto e na sua habilidade de
efetuar mudanças no planejamento ou na execução do projeto (“impacto”).
• Modelo de relevância, que descreve os tipos de partes interessadas

com base no seu poder (capacidade de impor sua vontade), na urgência
(necessidade de atenção imediata) e na legitimidade (seu envolvimento é
apropriado).
Na figura a seguir há um modelo de representação de grau de poder/

interesse, onde A-H representa a disposição das partes interessadas genéricas.
20
Figura 7 – Representação de grau de poder/interesse
Mas quem vai em que lugar? Essa matriz pode parecer confusa, mas
vamos apresentar um modelo já preenchido. Neste nosso exemplo, temos o
gerenciamento para a campanha de doação de sangue.
Vejamos o exemplo:
TÍTULO: 1ª SEMANA REGIONAL DE DOAÇÃO

DE SANGUE DO VALE DO PARAÍBA
Objetivo: Prover estoque de sangue suficiente para o período de

Natal e Ano Novo (20/12/2014 a 10/01/2015).
Justificativa: Historicamente, o período de férias e festas de final

de ano ocasiona um aumento do número de acidentes, bem como
outros eventos que exigem maior capacidade do Banco de Sangue.
Neste ano, como prevenção à falta de estoque, vamos realizar uma
campanha regional de doação no Vale do Paraíba (SP).
Descrição Geral: O projeto terá início em outubro de 2014,

incluindo planejamento, organização e a realização da semana de
doação de sangue, que deverá ocorrer entre 01 e 05/12/2014. A
21
campanha deverá ser realizada em nível regional no Vale do Paraíba,

contando com postos avançados de coleta de sangue em ao menos
cinco cidades diferentes (a serem definidas) em torno de São José
dos Campos. Exigências ambientais, sanitárias e outras devem ser
consideradas. Publicidade e propaganda, bem como o uso de redes
sociais na divulgação, são fatores críticos de sucesso.
Observa-se como interessados neste projeto:
• Secretarias do governo do Estado;

• Secretarias municipais;
• Laboratórios;
• Hemonúcleos;
• Postos de saúde;
• Santa Casa;
• Serviços de transporte;
• Agências de publicidade;
• Doadores (recorrentes e novos = 1ª doação);
• Voluntários;
• ANVISA;
• ONGs;
• Entidades filantrópicas.
Fonte: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/2014/09/22/

termo-de-abertura-do-projeto-exemplo-semana-de-doacao-de-
sangue/#_Toc398491273>. Acesso em: 31 jul. 2016.
Com base no cenário exposto, identificamos quem devemos manter satisfeito,

quem deve ser gerenciado de perto e quem devemos manter informado.
22
Figura 8 – Matriz de poder x interesse
Fonte: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/wp-content/

uploads/2014/10/2.png>. Acesso em: 31 jul. 2106.
2. Opinião especializada (Expert Judgment): opinião fornecida baseada

em especialização numa área de aplicação, área de conhecimento, disciplina,
setor econômico etc. adequada para a atividade que está sendo realizada. “Essa
especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com formação,
conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento especializado” (PMBOK,
2013, p. 554).
Para garantir uma vasta identificação e o registro das partes interessadas,

deve-se solicitar a opinião e o conhecimento de pessoas ou grupos que tenham
conhecimento especializado ou treinamento na área em questão, como:
• alta administração da empresa;

• outras unidades dentro da organização;
• principais partes interessadas já identificadas;
• gerentes de projetos que trabalharam em projetos nesta mesma área
(diretamente ou por meio de lições aprendidas);
• especialistas no assunto do projeto ou da área de negócio;
• consultores do setor;
• ONGs: associações profissionais e técnicas, entidades reguladoras e
organizações não governamentais.
23
A opinião especializada pode ser adquirida através de consultas individuais

(reuniões particulares, entrevistas etc.) ou ainda em formato de painel (discussões
de grupo, pesquisas de opinião etc.).
3. Reuniões: De acordo com o PMBOK (2013), as reuniões para análise

de perfis são reuniões do projeto concebidas para desenvolver o entendimento
das principais partes interessadas do projeto, e podem ser usadas para a troca
ou análise de informações sobre papéis, interesses, conhecimentos e a situação
geral de cada parte interessada do projeto.
1) Agora é com você, vamos continuar o preparativo proposto na

atividade anterior. Agora você já definiu as entradas, vamos
identificar as ferramentas. Não se esqueça de preencher a Matriz
de poder X Interesse.
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c) Saídas
Agora vamos preparar o documento de saída, fechando o ciclo de

identificação das partes interessadas. Este documento tem todos os detalhes
referentes às partes identificadas.
24
1. Registro das partes interessadas (Stakeholders Register): “Um

documento do projeto que inclui a identificação e a classificação das partes
interessadas do projeto” (PMBOK, 2013, p. 560).
O principal resultado do processo de identificar as partes interessadas é o

registro delas. Ele tem todos os detalhes referentes às partes identificadas.
Conforme Mulcahy (2013), todas as informações sobre as partes

interessadas são reunidas no registro das partes interessadas. Esse registro pode
incluir o nome de cada parte interessada, seu cargo, superior, papel no projeto,
informações de contato, principais requisitos e expectativas, impacto e influência,
atitude em relação ao projeto, as classificações em que o indivíduo se enquadra e
outras informações relevantes, conforme vemos no modelo a seguir:
25
Figura 10 – Modelo de registro das partes interessadas
Fonte: Adaptado de Mulcahy (2013).
Vale lembrar que esse registo deve ser examinado e atualizado regularmente,
pois as partes interessadas podem ser alteradas, ou novas partes interessadas
podem ser identificadas durante o ciclo de vida do projeto.
Este registro será uma entrada no processo de planejar o gerenciamento das

partes interessadas, nosso próximo capítulo.
26
Como podemos observar na figura a seguir, o documento que foi gerado

como saída nesse processo será utilizado nos processos:
• 5.2: Coletar os requisitos.

• 8.1: Planejar o gerenciamento da qualidade.
• 10.1: Planejar o gerenciamento das comunicações.
• 11.1: Planejar o gerenciamento de riscos.
• 11.2: Identificar os riscos.
• 12.1: Planejar o gerenciamento das aquisições.
Figura 11 – Diagrama do fluxo de dados do processo:

identificar as partes interessadas
Você pode estranhar essa numeração aparentemente aleatória, mas ela

segue o Guia PMBOK, conforme a Figura 12, a seguir.
27
Lembre-se de que as 10 áreas de conhecimento possuem uma

numeração específica no PMBOK e se iniciam pelo capítulo 4, como
vemos na Figura 12, onde conseguimos visualizar como elas se
relacionam entre si:
• 4: Gerenciamento da integração do projeto.

• 5: Gerenciamento do escopo do projeto.
• 6: Gerenciamento do tempo do projeto.
• 7: Gerenciamento dos custos do projeto.
• 8: Gerenciamento da qualidade do projeto.
• 9: Gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
• 10: Gerenciamento das comunicações do projeto.
• 11: Gerenciamento dos riscos do projeto.
• 12: Gerenciamento das aquisições do projeto.
• 13: Gerenciamento das partes interessadas.
Segundo o PMBOK, as 10 áreas de conhecimento possuem 47 processos.

Eles se relacionam da seguinte forma, conforme apresentado na figura:
28
Figura 12 – Áreas de conhecimento
PMBOK (2013)
Conforme observamos na figura anterior, há relação entre os processos.

Onde a entrada de um servirá de entrada em outro.
Note que, neste diagrama, cada processo tem o número do capítulo do

PMBOK ao qual se refere e uma cor distinta para identificar a área de negócio.
29
Se você quiser conhecer mais sobre gerenciamento das partes

interessadas, existem bons livros sobre este assunto.
HELDMAN, Kim. Gerenciamento de projetos - guia para o

exame oficial do PMI. Elsevier, 2015.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep, 8th Edition, 2013. (PMBOK

5. edição).
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do

conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5.
ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2013.
QUAIS SÃO AS PARTES INTERESSADAS EM UM PROJETO?
Veja neste artigo as partes interessadas no projeto, que são

pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do
término do projeto.
As partes interessadas são as pessoas ou organizações,

pois cada projeto tem diferentes grupos de stakeholders. Em uma
organização, as partes interessadas são o conselho de administração,
gestão de empresas, funcionários, acionistas, fornecedores, clientes
e os municípios em que a empresa atua, onde estão ativamente
envolvidas no projeto ou há algum interesse afetando positivamente
ou negativamente a execução do projeto. A equipe de gerenciamento
do projeto precisa identificar cada parte interessada, para determinar
os requisitos e as expectativas em relação ao projeto de todas as
partes envolvidas. As partes interessadas podem mudar ao longo
do ciclo de vida do projeto, mas para que isso não aconteça, é de
responsabilidade do gerente de projeto avaliar as contribuições
desde estudo dos grupos até o patrocínio por completo do projeto.
Assim as partes interessadas são identificadas. Este processo

é contínuo e pode ser muito difícil, mas um dos primeiros passos
30
é identificar todos os possíveis intervenientes. Se isto não for feito

completamente, existe um grande risco de atrasos no projeto
e, potencialmente, de aumento nas despesas ou até mesmo o
cancelamento. Sempre se deve considerar as consequências sociais
do projeto em relação a diferentes pontos de vista dos conceitos de
justiça, equidade e direitos sociais. Estes são aspectos amplamente
influentes de um projeto e podem estar em oposição direta aos
interessados financeiros e funcionais que esperam tirar proveito
do projeto. Um exemplo seria se uma estrada estivesse sendo
construída entre duas cidades, os interessados incluem as empresas
de construção da estrada, as empresas que irão utilizar o caminho
para aumentar o comércio, seus funcionários e autoridades fiscais
municipais. Por outro lado, os conservacionistas podem opor-se
à estrada como prejudicial para o terreno fértil de espécies raras.
Ambientalistas podem opor-se ao potencial de poluição do ar ao
longo da estrada. Proprietários de terra ao longo da rota podem
opor-se à interrupção de sua propriedade de terrenos e edifícios.
Cada grupo pode montar uma campanha que pode iniciar, mudar ou
interromper o projeto de estrada.
FIGURA 1 – PARTES DE UM PROJETO
O gerente de projeto também pode se deparar com interessados

com influência negativa ou positiva. Onde alguns se beneficiam de um
projeto bem-sucedido, enquanto outros veem resultados negativos de
um projeto bem-sucedido. Por exemplo, intervenientes financeiros,
tais como sindicatos e fornecedores de materiais, podem usar de sua
influência e de produção para exigir maior benefício financeiro, já os
31
empreiteiros podem afetar negativamente o projeto através de tempo

e custos. Quando um atraso é causado por um grupo de interesse
em especial, pode aumentar o custo do projeto. No caso das partes
interessadas com expectativas positivas do projeto, seus interesses
serão atendidos da melhor forma possível, mas se ajudarem
o projeto a ter o sucesso desejado, já na parte negativa, seus
interesses seriam mais bem atendidos se conseguissem impedir o
progresso do projeto, sendo que a negligência pode aumentar muito
a probabilidade de falha. Para que isso não aconteça, o gerente do
projeto tem que balancear os interesses e garantir que a equipe do
projeto interaja de maneira profissional e cooperativa, sendo que as
partes interessadas do projeto são divididas em:
• Clientes/usuários: são os que utilizam ou utilizarão o

produto, serviço ou resultado do projeto, sendo que eles podem ser
internos ou externos, em relação à empresa que está executando o
projeto. Pode haver várias camadas de cliente, onde, em algumas
áreas de aplicação, os termos clientes e usuários são sinônimos, e
em outras, clientes referem-se à entidade que adquire o produto, e
usuário aos que utilizam o produto.
• Patrocinador: na realidade, o patrocinador é provavelmente

o mais importante do projeto. Costuma ser algum executivo da
empresa ou do cliente, com autoridade para diversas ações. Podem
existir projetos com mais de um patrocinador, lembrando que não é
a situação mais comum, mas não é um problema desde que todos
estejam alinhados em relação aos objetivos e às premissas básicas
do projeto. O cuidado que se deve ter é que o patrocinador sempre
deve ser claramente apontado. O patrocinador também pode se
envolver em outras questões importantes, como a autorização de
mudanças de escopo, análise final, decisões e cancelamentos
quando os riscos são particularmente altos.
• Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios:

os gerentes são responsáveis por identificar, priorizar, autorizar o
gerenciamento e controle do projeto, programa e outros trabalhos
relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos
específicos, sendo que eles sempre estão tentando garantir que os
projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação
de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e
esteja alinhado às estratégias organizacionais.
32
• Gerente de programas: é o responsável pelo gerenciamento

coordenado de múltiplos projetos inter-relacionados, direcionados a
objetivos estratégicos. Ele é responsável ainda por compartilhar os
recursos entre os projetos que constituem o programa, visando o
benefício do programa, sempre estabelece entendimento e mantém
comunicação com partes interessadas em múltiplos níveis, incluindo
aqueles externos à organização. Ele é o que define e inicia o projeto,
auxiliando os gerentes de projetos a gerenciar custo, cronograma
e desempenho, trabalhando de modo a garantir o sucesso do
programa.
• Escritório de projetos: o PMO (Project Management Office)

é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades
podem variar, desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento
de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um
projeto. Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar
como parte interessada integral e um importante deliberante durante
o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos,
ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter
os objetivos de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode
estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de
recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
• Gerentes de projetos: o trabalho do GP envolve a aplicação

de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto com intuito de atender seus objetivos. Sua aplicação
ao longo de todo o trabalho permite avaliação do desempenho,
aprendizado contínuo, sendo que ele é a pessoa responsável pela
realização dos objetivos do projeto.
• Equipe do projeto: é composta pelo gerente de projeto

e pelos outros membros da equipe que executam o trabalho, mas
não está diretamente envolvida com o gerenciamento do mesmo.
Essa equipe pode ser composta de pessoas de grupos diferentes,
com conhecimentos específicos ou com um conjunto específico de
habilidades para executar o trabalho do projeto.
• Gerentes funcionais: desempenham uma função gerencial

dentro da área administrativa do negócio, como recursos humanos,
finanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm um pessoal próprio
para executar o trabalho de forma clara para determinado assunto ou
33
serviço do projeto.
• Gerenciamento de operações: tem a função em uma área

de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design,
fabricação, teste ou manutenção, sendo que os profissionais dessa
área lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos
da empresa.
• Fornecedores/parceiros comerciais: os fornecedores

são vendedores, fornecedores de empresas externas que
assinam um contrato para o fornecimento de componentes ou
serviços necessários ao projeto que está sendo executado. Já os
parceiros comerciais fornecem uma consultoria especializada para
preencherem um papel específico, como instalação, personalização,
treinamento ou suporte para os envolvidos no projeto.
Basicamente são esses os interessados no projeto. Com isso,

finalizamos este artigo.
Fonte: Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/articles/

viewcomp.asp?comp=27997>. Acesso em: 7 fev. 2017.
Através deste artigo fica clara mais uma vez a importância de termos um
mapeamento assertivo em relação às partes interessadas. E esclarece que
deve-se dar a devida importância às partes interessadas que afetam o projeto
negativamente e não somente positivamente, pois os que afetam negativamente
podem causar problemas sérios para o projeto.
Algumas ConcideraÇÕes
A partir deste processo pudemos entender o quanto é importante identificar
adequadamente as partes interessadas do projeto e o mais cedo possível, pois
dessa forma se pode identificar falhas em outros processos em tempo hábil
de corrigir e garantir o sucesso do projeto, por exemplo: alterações no escopo,
alterações na maneira de se comunicar com os interessados, entre outros pontos
importantes.
Também não podemos esquecer de reavaliar as partes interessadas durante

todo o andamento do projeto, pois novas partes interessadas podem surgir.
34
Aprendemos ferramentas e técnicas para facilitar a identificação e

documentação das partes interessadas, como a matriz de poder e interesse.
E ficou claro que este processo é essencial para garantir a identificação das
partes interessadas de maneira efetiva.
Referências
HELDMAN, Kim. Gerenciamento de projetos - guia para o exame oficial do
PMI. Elsevier, 2015.
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep, 8th Edition, 2013.
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do conhecimento em

gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square: Project
Management Institute, 2013.
35
36
C APÍTULO 2
Planejar o Gerenciamento das
Partes Interessadas

 Desenvolver estratégias apropriadas de gerenciamento para engajar as partes

interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto,
com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial
 Planejar o gerenciamento dos stakeholders.
 Utilizar as ferramentas e técnicas para planejar as partes interessadas.

38
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS
Capítulo 2 PARTES INTERESSADAS
ConteXtualiZaÇÃo
Você já parou para pensar o quanto complexo e trabalhoso pode ser o
gerenciamento das partes interessadas de um projeto? Se pensarmos em projetos
pequenos - de cinco pessoas, por exemplo -, não será complicado, certo? Você
pode se comunicar o tempo todo com essas pessoas e manter todos sempre na
mesma página, ou seja, com os mesmos objetivos e metas. Porém, esta não é a
realidade da maioria dos projetos.
Imagine um projeto com centenas de pessoas, onde cada parte interessada

ou até mesmo grupos de partes interessadas podem estar com uma expectativa
diferente em relação ao projeto. Isto não é incomum, quanto maior o projeto e
quantidade de partes interessadas, maior a probabilidade de expectativas diversas.
Também não é incomum que um gerente de projetos seja surpreendido com

reclamações de partes interessadas que são fundamentais para o projeto. Isto
ocorre geralmente pelo fato de não ter planejado corretamente o gerenciamento
das partes interessadas e, com isto, não ter envolvido com eficácia ou na frequência
necessária este público em definições ou tomadas de decisão.
Neste capítulo falaremos da importância de termos um bom plano de

gerenciamento de partes interessadas para garantir o engajamento necessário
e atingir o sucesso das entregas do projeto. Também vamos falar das principais
ferramentas e técnicas sugeridas pelo PMBOK®.
Planejar o Gerenciamento das

Partes Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, o processo de planejar o gerenciamento das
partes interessadas (ou stakeholders) tem como objetivo desenvolver estratégias
apropriadas de gerenciamento, a fim de engajar as partes interessadas de maneira
eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise de suas
necessidades, interesses e impacto potencial no sucesso do projeto.
O processo de planejar o gerenciamento de partes interessadas faz parte do

planejamento do projeto, como pode ser verificado na figura a seguir, que demonstra
todos os processos da área de gerenciamento de partes interessadas.
39
Figura 13 – Processos da área de gerenciamento de partes interessadas
Fonte: Baseado em TIEXAMES (2016).
Como em um relacionamento pessoal, quando não há uma comunicação

eficaz e alinhamento de expectativas, existe uma probabilidade muito grande de
haver problemas no relacionamento. Por exemplo, se você não falar para seu(sua)
namorado(a) ou esposo(a) que alguma atitude o está incomodando, alguma coisa
irá mudar? Não, mas depois de um tempo, você irá cansar e pode até mesmo
terminar o relacionamento, porém, se você avisá-lo(a) a tempo de consertar o que
está incomodando, ele(a) pode mudar suas atitudes e o relacionamento continuar
em harmonia.
O mesmo ocorre com a comunicação com seus colegas de trabalho, se não

for eficiente, não atenderá às expectativas do trabalho em equipe.
Da mesma forma ocorre em um projeto, se você mapear com eficácia as

necessidades das partes interessadas e sustentar um bom relacionamento,
mantendo todos atualizados sempre que possível, irá entregar exatamente o que
se espera do projeto.
Alguns projetos podem conter centenas de partes interessadas,

distribuídas em várias partes do mundo. É possível construir e manter
relacionamento com todas elas?
Conforme Mulcahy (2013), as partes interessadas podem ser um ativo ou

um problema no projeto, dependendo da qualidade do planejamento. Então, para
gerenciar com eficácia os relacionamentos com tantas pessoas, você precisa
criar um plano de gerenciamento das partes interessadas. Você deve pensar com
antecedência sobre como o projeto irá gerar impacto sobre as partes interessadas,
40
como você e a equipe vão interagir com as partes interessadas, como você as
envolverá na tomada de decisões, como gerenciará suas expectativas e como
poderá mantê-las satisfeitas, garantindo que elas sejam um ativo, e não um
problema no projeto.
Segundo o PMBOK®, o gerenciamento das partes interessadas significa

mais do que melhorar as comunicações e requer mais do que gerenciar uma
equipe. O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e manutenção
de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas, com o
objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos
limites do projeto.
No Capítulo 1 identificamos as partes interessadas e mapeamos quais

precisam ser monitoradas de perto, quais precisamos manter satisfeitas e quais
devemos monitorar e manter informadas. Com isto, saberemos onde deve ser
investido mais esforço. É necessário conhecer e manter contato com este público
na prioridade e frequência necessárias. Não podemos nos dar ao luxo de não
ter relacionamentos com as principais partes interessadas. Quanto mais próximo
você for das partes interessadas, mais elas se sentirão confortáveis para reportar
problemas, e quanto mais tempo você passar com este público, melhor preparado
estará para reconhecer suas impressões e preocupações em relação ao projeto.
Como um relacionamento familiar, dedique um tempo para

pensar no que é importante para se manter um bom relacionamento
e comunicação eficaz.
Algumas características importantes de um bom relacionamento são:

honestidade, respeito, preocupação, sinceridade, simpatia e confiança. Lembre-se
de estimular essas qualidades nos relacionamentos com as partes interessadas e
oriente sua equipe para que tenha a mesma postura e preocupação e mantenha
essas características importantes para qualquer relacionamento.
Acreditamos que até aqui ficou claro o quanto é importante gerenciarmos de

forma eficaz as partes interessadas do projeto, certo? Mas você deve estar se
perguntando: “Como garantir um bom gerenciamento para projeto com centenas
de partes interessadas?” A resposta é: “Com um bom planejamento”. E para
realizar um bom gerenciamento, o Guia PMBOK® sugere ferramentas e técnicas
para isto. Vamos entender um pouco mais sobre este processo no próximo
capítulo.
41
DetalHando as fases
Neste tópico vamos detalhar cada uma das fases do processo de
gerenciamento de partes interessadas segundo o PMBOK®, para termos como
guia neste momento do projeto. Começaremos explicando sobre os documentos
de entrada: plano de gerenciamento de projetos, registro das partes interessadas,
fatores ambientais e organizacionais e ativos de processos organizacionais.
a) Entradas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais as entradas para o processo de

gerenciamento das partes interessadas.
Figura 14 – Planejar o gerenciamento das partes interessadas: entradas
Fonte: PMBoK ® (2013, p. 399).
Lembrando que as entradas é o que eu preciso para executar o processo.
1. Plano de gerenciamento de projetos (Project Management Plan):

segundo o PMBOK®, as informações usadas no desenvolvimento do plano de
gerenciamento das partes interessadas incluem, mas não se limitam a:
• o ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados

a cada fase;
• descrição de como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do
projeto;
• descrição de como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos
e como os papéis e responsabilidades, a estrutura hierárquica e o
gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto;
42
• um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças

serão monitoradas e controladas; e
• necessidades e técnicas para comunicação entre as partes interessadas.
2. Registro das partes interessadas (Stakeholder Register): segundo o

PMBOK®, o registro das partes interessadas fornece as informações necessárias
para planejar maneiras apropriadas de engajar as partes interessadas do projeto.
3. Fatores ambientais da empresa (Enterprise Environmental Factors):

conforme o PMBOK®, todos os fatores ambientais da empresa são usados como
entradas para esse processo, porque o gerenciamento das partes interessadas
deve ser adaptado ao ambiente do projeto. Entre eles, a cultura, a estrutura e
o ambiente da organização são particularmente importantes, porque ajudam a
determinar as melhores opções para apoiar um melhor processo adaptativo para
o gerenciamento das partes interessadas.
4. Ativos de processos organizacionais (Organizational Process

Assets): segundo o PMBOK®, todos os ativos de processos organizacionais
são usados como entradas para o processo Planejar o Gerenciamento das
Partes Interessadas. Entre eles, o banco de dados das lições aprendidas e as
informações históricas são particularmente importantes, porque ajudam no
entendimento dos planos de gerenciamento anteriores e sua eficácia. Eles podem
ser usados para planejar as atividades de gerenciamento das partes interessadas
para o projeto atual.
b) Ferramentas e técnicas

utilizadas para o gerenciamento das partes interessadas.
43
Figura 15 – Planejar o gerenciamento das partes

interessadas: ferramentas e técnicas
Fonte: PMBoK ® (2013, p. 399).
Lembrando que as ferramentas e técnicas são as formas como eu utilizarei

as entradas para obter resultado do processo.
1. Opinião especializada (Expert Judgment): segundo o PMBOK®, com

base nos objetivos do projeto, o gerente de projetos deve utilizar a opinião de
partes especializadas para decidir sobre o nível de engajamento requerido de
cada parte interessada, em cada estágio do projeto. Por exemplo, no início de
um projeto, pode ser necessário que as partes interessadas seniores estejam
altamente engajadas, para remover quaisquer obstáculos ao êxito. Sua remoção
bem-sucedida pode ser suficiente para que as partes interessadas seniores
mudem o seu nível de engajamento de liderança para apoio, e outras partes
interessadas, como usuários finais, podem tornar-se mais importantes.
Para criar o plano de gerenciamento das partes interessadas, deve-se

buscar a opinião e o conhecimento especializado de grupos ou pessoas com
treinamento ou conhecimento especializado na área em questão, ou visão dos
relacionamentos dentro da organização, tais como:
• alta administração;
• membros da equipe do projeto;
• outras unidades ou pessoas dentro da organização;
• principais partes interessadas identificadas;
• gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área
• especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto;
44
• grupos e consultores do setor; e

• associações profissionais e técnicas, entidades reguladoras e organizações
não governamentais (ONGs).
A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais

(reuniões particulares, entrevistas etc.) ou em formato de painel (discussões de
grupo, pesquisas de opinião etc.).
2. Reuniões (Meetings): segundo o PMBOK®, as reuniões devem ser feitas

com especialistas e a equipe do projeto para definir os níveis de engajamento
requeridos de todas as partes interessadas. Essas informações podem ser usadas
na preparação do plano de gerenciamento das partes interessadas.
3. Técnicas analíticas (Analytical techniques): conforme o PMBOK®, o

nível de engajamento atual de todas as partes interessadas deve ser comparado
com os níveis de envolvimento planejados requeridos para a conclusão bem-
sucedida do projeto. O engajamento das partes interessadas durante todo o ciclo
de vida do projeto é essencial para seu êxito.
O nível de engajamento das partes interessadas pode ser classificado como

segue:
Figura 16 – Níveis de engajamento
Através da matriz de avaliação do nível de engajamento das partes

interessadas é possível ter a visão de como foi planejado o nível de engajamento,
ou seja, qual o nível de engajamento esperado (planejado) de cada parte
interessada e como este nível de engajamento é atualmente.
45
Na sua opinião, quais dos níveis de engajamento devem gerar

mais preocupação e ser tratados com urgência nos projetos?
Como mostrado na figura a seguir, é possível verificar que a parte interessada

3 se encontra no nível de engajamento esperado, ou seja, ciente do projeto e dos
impactos potenciais e dando apoio a mudanças. Já as partes interessadas 1 e
2 não estão no nível esperado, com isto, as ações e comunicações necessárias
para fechar essas lacunas devem ser realizadas a fim de engajar estas partes
interessadas.
Figura 17 – Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas
Valle et al. (2010) apresentam, em relação ao envolvimento

e interesse dos stakeholders do projeto, uma matriz de estilo de
liderança que o GP pode seguir, para melhor gerenciar a equipe.
Acesse a obra e confira!
VALLE, A. B. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos.

2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010, 116 p.
46
1) Vamos fazer um exercício para refletir? Como você faria para

engajar as partes interessadas 1 e 2 representadas na figura
anterior?
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____________________________________________________
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Algumas ações que podem ser realizadas, conforme Mulcahy (2013), são:
• Saber por que as partes interessadas não apoiam o projeto e basear seu
plano para gerenciar essas partes interessadas em lidar com esses motivos.
• Determinar por que o interesse é baixo e pedir a outras pessoas que
trabalharam com as partes interessadas sugestões de como envolvê-las.
• Identificar maneiras de descobrir os requisitos da maneira mais eficiente
possível quando a parte interessada é uma fonte importante de requisitos no
projeto.
• Assegurar que os requisitos sejam aprovados pelas partes interessadas
como sendo precisos.
• Enviar relatórios.
• Convidar as partes interessadas para ingressarem oficialmente na equipe de
gerenciamento de projetos.
• Planejar reuniões periódicas com as partes interessadas durante o projeto
para verificar se elas identificaram mais riscos.
• Convidar as partes interessadas para participar do processo de
gerenciamento de riscos; entre outros.
c) Saídas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as saídas do processo

Gerenciamento das partes interessadas.
47
Figura 18 – Planejar o gerenciamento das partes interessadas: saídas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 399).
Lembrando que as saídas são o que resultou o processo.
1. Plano de gerenciamento das partes interessadas (Stakeholder

management plan): o resultado de seu trabalho de planejamento será o plano
de gerenciamento das partes interessadas, que se tornará parte do plano maior
de gerenciamento de projeto. Segundo o PMBOK®, o plano de gerenciamento
das partes interessadas é um componente do plano de gerenciamento do projeto
e identifica as estratégias de gerenciamento necessárias para o engajamento
das partes interessadas de maneira eficaz. O plano de gerenciamento das partes
interessadas pode ser formal ou informal, amplamente estruturado ou altamente
detalhado, com base nas necessidades do projeto.
Além dos dados reunidos no registro das partes interessadas, o plano de

gerenciamento das partes interessadas muitas vezes fornece:
• níveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas;

• âmbito e impacto da mudança nas partes interessadas;
• inter-relacionamentos identificados e sobreposição potencial entre as partes
interessadas;
• requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do
projeto;
• informações a serem distribuídas às partes interessadas, incluindo idioma,
formato, conteúdo e nível de detalhes;
• motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no
engajamento das partes interessadas;
• intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações
necessárias às partes interessadas; e
48
• método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes

interessadas à medida que o projeto progride e se desenvolve.
Os gerentes de projetos devem estar cientes da natureza sensível do plano

de gerenciamento do projeto e tomar as devidas precauções. Por exemplo, as
informações sobre as partes interessadas resistentes ao projeto podem ser
potencialmente prejudiciais, e deve ser dada a devida atenção à distribuição
de tais informações. Na atualização do plano de gerenciamento das partes
interessadas, a validade das premissas fundamentais deve ser revista para
assegurar a exatidão e a relevância continuadas.
O plano do gerenciamento das partes interessadas pode e deve ser revisitado

durante todas as fases do projeto, isto porque os níveis de interesse e impacto
das partes interessadas podem mudar ao longo do projeto.
2. Atualizações nos documentos do projeto (Project documents

updates): segundo o PMBoK®, os documentos do projeto que podem ser
atualizados incluem, mas não estão limitados a:
• cronograma do projeto, e
• registro das partes interessadas.
Como pode ser visto na figura a seguir, o plano de gerenciamento de partes

interessadas será uma entrada para os processos:
• 5.2: Coletar os requisitos.

• 13.3: Gerenciar o engajamento das partes interessadas.
49

planejar o gerenciamento das partes interessadas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 399).
Atividades de Estudos:
Vamos responder a algumas questões para fixar bem todo o conteúdo

visto neste capítulo?
1) A partir de qual momento pode-se iniciar o processo de planejar o

gerenciamento das partes interessadas?
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2) Quais as informações mais importantes para o processo?

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50
3) Quais são os níveis de engajamento das partes interessadas a se

considerar no planejamento?
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____________________________________________________
5 AÇÕES PARA UMA BOA GESTÃO DAS

PARTES INTERESSADAS EM PROJETOS
No Brasil, pelo menos sete em cada dez gerentes de projetos

não estão planejando ou executando qualquer estratégia de
gerenciamento das partes interessadas que seja em seus projetos.
Não coloquei entre aspas porque sou eu que estou dizendo

isso. Ficou curioso para descobrir quem fez essa pesquisa e
como é que eu sei disso, correto? Então, eu não descobri. Esta é
apenas uma informação estatística gerada através de amostragem.
Eu faço pesquisas (informais, diga-se de passagem) na área de
Gerenciamento de Projetos desde 2011. Nessas pesquisas, conversei
com GPs, líderes de PMO, clientes, diretores e pessoas comuns nas
quais os projetos impactam de uma forma ou de outra. O que eu
ouvi foi meio decepcionante. Salvo os projetos de desenvolvimento
de software, que na maioria das vezes têm um plano de gestão de
stakeholders bastante simples, porém eficaz, os demais projetos
pesquisados contam com pouco ou nenhum planejamento em
relação às Partes Interessadas.
A importância das Partes Interessadas (Stakeholders) em um

projeto é tamanha que na nova edição do PMBoK (5ª ed.) foi criada
uma nova área de conhecimento – o Gerenciamento das Partes
Interessadas – com quatro processos bem definidos. A área de
Partes Interessadas era tratada na edição anterior dentro da área de
Gerenciamento das Comunicações. Aí eu pergunto: você acha que
o PMI se preocupou em criar uma área de conhecimento específica
para algo que não teria tanta importância?
51
A maioria dos GPs trata as partes interessadas apenas como um

grupo de pessoas que preciso manter informadas e eventualmente
interagir com elas para algumas decisões pontuais. Esqueça esse
conceito. Ter uma estratégia de gestão dos stakeholders é algo
importantíssimo, independentemente da natureza do projeto, do
orçamento, do tempo e da complexidade. Mais importante até do que
“mantê-los informados e interagir eventualmente” é engajar essas
pessoas para que elas consigam contribuir de alguma forma no
sucesso do projeto. Contribuir? Sim, contribuir. E você não faz ideia
de quanto eles podem contribuir, principalmente no planejamento
dos seus projetos. Portanto, com base nas minhas experiências e de
lições aprendidas compartilhadas com outros GPs e interessados no
assunto, resolvi desenhar neste artigo cinco ações para gerenciar de
forma eficaz as Partes Interessadas dos projetos. Vamos a elas:
Ação 1 – Conheça os interesses, o grau de envolvimento e o

impacto dos stakeholders no sucesso do projeto
Você poderia dizer: “mas isso já é feito no Termo de Abertura”. Eu

garanto a você que muita gente não faz isso. Boa parte dos Termos
de Abertura do Projeto apenas identifica e traz em seu conteúdo
alguns pontos focais, contatos internos da empresa e contatos do
cliente. É importantíssimo que você cheque os interesses, o grau
de envolvimento que cada stakeholder deve exercer e os impactos
que essas partes interessadas podem ter no sucesso do projeto.
Muitos GPs não se preocupam nem em marcar reuniões presenciais
para conhecer esses indivíduos. Existem partes interessadas que
você deverá se preocupar mais ou menos, mas é essencial que
você tenha isso mapeado. Tente marcar reuniões com os principais
stakeholders, aquelas pessoas que você consegue identificar que
poderão te ajudar de alguma forma, contribuindo com ideias ou que,
caso haja qualquer tipo de insatisfação, poderão impactar no trabalho
e na própria existência do projeto. É nessa hora que você consegue
deixar uma boa impressão, a impressão de que você está consciente
dos objetivos daquele projeto e poderá iniciar os trabalhos com a
certeza de que terá o apoio dos principais stakeholders (por mais que
esse apoio possa ir diminuindo com o decorrer do projeto).
Ação 2 – Filtre bem as informações fornecidas pelos

stakeholders
Muita atenção nisso que vou falar agora. Há stakeholders que

gostam de trabalhar como “legistas de projetos”. Quando você precisa
52
da opinião deles para planejar alguma coisa, eles simplesmente

somem. Ao mesmo tempo em que se algo der errado, qualquer ação
mínima que seja, eles aparecem apenas para dizer “eu sabia que iria
dar errado”. Há também aqueles afobados que saem pedindo uma
série de mudanças no decorrer do projeto sem um forte argumento
que sustente seu pedido. Você precisa saber ouvir e saber filtrar
aquela informação. Às vezes o que é solicitado não faz sentido, não
trará nenhum ganho efetivo para o objeto desse determinado projeto.
Procure estar munido de bons argumentos e deixe que essas partes
interessadas façam a “pajelança”. Eu costumo dizer que a melhor
arma de um GP para stakeholders com esse perfil de atuação é o
argumento bem embasado e os resultados obtidos.
Ação 3 – Domine o conflito de interesses
Essa talvez seja uma das ações mais importantes que um

Gerente de Projetos precisa ter quando o assunto é Gestão
das Partes Interessadas. Ser parte interessada não quer dizer
“compartilhar do mesmo interesse dos demais”. Cada stakeholder
tem um interesse específico no projeto, cabe ao GP saber equilibrar
esses interesses dentro do objetivo final desse projeto. Já falei,
em outras oportunidades, que o Gerente de Projetos precisa ter
habilidades políticas para que o foco não seja desviado. Isso não
quer dizer que você deva simplesmente ignorar solicitações de
mudança ou críticas oriundas dessas partes, isso você não deve
fazer de forma alguma, mas é mandatório que, independentemente
do desejo desses indivíduos ou organizações, o foco do projeto seja
mantido, mesmo que o propósito final sofra alterações no decorrer
das atividades.
Ação 4 – Comunicação é essencial
Se você não produziu um plano de Comunicação, se não criou

um Status Report (diário, semanal, quinzenal ou mensal) e se não
desenvolveu uma Matriz de Análise das Partes Interessadas, já entra
no jogo perdendo por 3×0. Para manter os stakeholders satisfeitos
é necessário que você os mantenha informados, e nada melhor
do que ter diretrizes de distribuição das informações do projeto
bem desenhadas e funcionando conforme planejado. Existem
stakeholders que precisam de um conteúdo de informação diferente
de outros stakeholders. Por exemplo, o patrocinador do projeto
precisa de informações sobre o desempenho dos custos, já o cliente
final muitas vezes não precisa dessa informação. Mas uma coisa é
53
certa, todos precisam ser informados conforme seu plano, isso te dá

credibilidade, faz com que todos percebam que você cumpre com
os compromissos do projeto. Se você não é capaz de repassar um
status report semanal (se for o caso) periodicamente, dá a entender
às partes interessadas que não cumpre compromisso nenhum
(mesmo que você cumpra a maioria). Portanto, muito cuidado com
isso. O maior criador de “ruídos” em projetos é uma comunicação
deficitária.
Ação 5 – Acompanhe de Perto
Quando você chega nessa linha aqui do artigo, a primeira coisa

que pode pensar é: “que terrorismo é esse? Tenho que me preocupar
com o projeto, não com os stakeholders”. Duas coisas: não é
terrorismo e você deve se preocupar sim com as partes interessadas.
A maioria dos GPs que são demitidos ou retirados de projetos em
execução saem por solicitação de uma ou mais partes interessadas.
Já disse na Ação 3 que existem muitos interesses envolvidos em
um projeto. Basta você não estar alinhado com as necessidades de
um stakeholder com alto poder e interesse no projeto. E-mails que
você não responde, ligações que você não atende, questões que
você não resolve, compromissos que você não cumpre, isso tudo
pode se transformar em combustível para sua saída. Para que isso
não aconteça, procure ajustar as estratégias para engajar as partes
interessadas, elimine as resistências, dê mais suporte ao projeto e
procure fazer com que os stakeholders também te suportem com
isso.
Gerenciar bem as Partes Interessadas é uma arte, pode

acreditar. Se você faz isso bem, com certeza estará eliminando
impactos negativos nos seus projetos e otimizando as ações com
apoio irrestrito dos stakeholders mais importantes.
Fonte: Disponível em: <http://pmkb.com.br/artigo/5-acoes-para-uma-boa-

gestao-das-partes-interessadas-em-projetos/>. Acesso em: 20 jul. 2016..
Este artigo reforça a real importância do gerenciamento das partes

interessadas e o quanto a maioria dos projetos tem dificuldade de planejar e
manter um plano efetivo. Por mais que não haja tempo para realizar um bom
planejamento, é necessário realizar e envolver e manter um relacionamento
efetivo com as partes interessadas, somente assim se chega ao resultado
esperado ao final do projeto.
54
Através deste artigo fica clara mais uma vez a importância de termos um
mapeamento assertivo em relação às partes interessadas. E esclarece que
deve-se dar a devida importância às partes interessadas que afetam o projeto
negativamente e não somente positivamente, pois os que afetam negativamente
podem causar problemas sérios para o projeto.
ConcideraÇÕes Finais
Neste capítulo pudemos verificar o quão importante é um bom planejamento
de gerenciamento de partes interessadas para garantir o engajamento ideal e
maximizar as chances de sucesso das entregas.
Vimos que quanto mais próximos nos mantivermos das partes interessadas,
mais elas se sentirão componentes do time e irão atuar para fazer realmente parte
do objetivo maior, o sucesso do projeto. Esta proximidade só traz benefícios ao
projeto, pois com isto serão facilmente detectados problemas, dúvidas, ou até
mesmo possíveis mudanças de escopo.
Algumas partes interessadas terão que ser gerenciadas com maior frequência
e importância que outras, dependendo do grau de influência e interesse, porém é
importante que todas sejam realmente contempladas no plano de gerenciamento
de partes interessadas.
É essencial que se invista o tempo necessário para gerar este plano na fase
de planejamento do projeto, pois a realidade dos projetos atuais é não realizar
este gerenciamento de forma eficaz e, com certeza, isto contribui para o fracasso
da maioria deles. Envolva a equipe, clientes, patrocinadores e não deixe de
realizar este planejamento por falta de tempo, pois este planejamento irá ajudar
a não perder tempo tentando consertar ações realizadas e que estão fora das
expectativas das partes interessadas.
55
Referencias
MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep, 8th Edition, 2013. (PMBOK 5ª edição).
PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5. ed. Newtown Square: Project
TIEXAMES. Curso e-learning preparatório para os exames CAPM® e PMP® do

PMI. 2016. Disponível em: <http://www.tiexames.com.br/novosite2015/curso-
PMP-Gerenciamento-de-Projetos-PMI.php>. Acesso em: 15 ago. 2016.
56
C APÍTULO 3
Gerenciar o Engajamento das
Partes Interessadas

 Comunicar e trabalhar com as partes interessadas para

atender às suas necessidades/expectativas.
 Abordar as questões à medida que elas ocorrem.
 Incentivar o engajamento apropriado das partes interessadas nas

atividades do projeto e no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
 Utilizar as ferramentas e técnicas para engajar as partes interessadas.

58
GERENCIAR O ENGAJAMENTO DAS
ConteXtualiZaÇÃo
Não basta você planejar, tem que implementar o que planejou, tem que
executar as estratégias para engajar as partes interessadas. E este é o objetivo
deste terceiro processo do gerenciamento das partes interessadas, ele se
encontra no grupo de execução do PMBOK.
Gerenciar o engajamento das partes interessadas é um processo muito

importante, pois as partes interessadas podem influenciar o projeto do início ao
fim. Este processo inicia a partir do momento em que o projeto já tiver partes
interessadas, ou seja, desde o início dele.
Manter um relacionamento contínuo e efetivo com as partes interessadas irá

aumentar as chances de sucesso do projeto em relação ao escopo e expectativas,
isto porque a satisfação do cliente é tão importante quanto entregar um produto
de qualidade.
Neste capítulo falaremos da importância de mantermos um bom e efetivo

relacionamento com as partes interessadas. Também vamos falar das principais
ferramentas e técnicas sugeridas pelo PMBOK® para garantir que este processo
seja conduzido da melhor forma.
Gerenciar o Engajamento das

Partes Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
é o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para
atender às suas necessidades/expectativas, abordar as questões à medida que
elas ocorrem e promover o engajamento apropriado das partes interessadas nas
atividades, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto. O principal benefício
deste processo é que ele permite que o gerente de projetos aumente o nível de
apoio das partes interessadas e minimize a sua resistência, ampliando de maneira
significativa as chances de êxito do projeto.
O processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas faz parte da

execução do projeto, como pode ser verificado na figura a seguir, que demonstra
todos os processos da área de gerenciamento de partes interessadas.
59
Fonte: Baseado em Tiexames (2016).
Quais benefícios você pode obter com um bom engajamento das partes
interessadas em seus projetos?
Bom, se você pensou em algum dos benefícios abaixo, está compreendendo

a importância deste processo no gerenciamento de projetos. Avalie e reflita sobre
cada um deles.
• Aumenta a chance de aceitação das entregas, pois as partes interessadas

sentem que fizeram parte das decisões.
• Evita que questões fiquem pendentes e sejam descobertas somente no
momento da entrega.
• Ajuda as partes interessadas a entender os benefícios e, com isto, apoiar
o projeto.
• Ajuda as partes interessadas a entender os riscos do projeto e ajudar a
mitigá-los.
• Ajuda a influenciar as expectativas das partes interessadas.
• Encoraja as partes interessadas a participar ativamente do projeto.
Algumas situações típicas no projeto de gerenciamento do engajamento das

partes interessadas são citadas por Mulcahy (2013), de uma forma simples de
compreender. Verifique os exemplos abaixo e reflita sobre a importância de cada
situação:
Exemplo 1: Um gerente de projetos sabe que determinada parte interessada

não está satisfeita, porque uma de suas solicitações não foi incluída no escopo
do projeto. O restante das partes interessadas concordou com o escopo, mas
60
o gerente de projetos prevê que essa pessoa continuará pressionando para

adicionar sua solicitação. O gerente de projetos agenda uma reunião com a
parte interessada para conversar sobre o motivo pelo qual essa solicitação não
foi uma alta prioridade para as outras partes interessadas e para sugerir que ela
desenvolva um caso de negócios para que a solicitação seja incluída em outro
projeto.
Exemplo 2: Durante a coleta de requisitos, uma parte interessada expressou

preocupação sobre o impacto que o projeto teria sobre os demais trabalhos
de seu departamento. O gerente de projetos entra em contato com ela e diz:
"Lembrei-me de sua preocupação ao planejar o projeto. Você sabe que há pouca
probabilidade de conseguirmos fazer esse projeto sem afetar o trabalho usual
de seu departamento, mas, devido às suas preocupações, elaborei um relatório
para lhe informar quando vamos afetar o trabalho usual de seu departamento. Há
mais alguma coisa que eu possa fazer para diminuir o impacto negativo sobre seu
departamento?".
Exemplo 3: Um gerente de projetos nota que uma parte interessada que

costumava fornecer ideias úteis regularmente passou a se envolver menos
no projeto ultimamente. O gerente de projetos entra em contato com a parte
interessada para dizer: "Senti falta de receber seu feedback sobre o relatório de
desempenho. Sempre gostei dos seus comentários. Existe uma razão pela qual
você tem se contido ultimamente? Há algo que eu possa fazer para que você se
envolva mais novamente?"
Veja que, conforme os exemplos, essas ações são proativas e podem evitar
vários problemas no projeto, inclusive fazer com que o projeto ganhe tempo,
pois incentiva o apoio das partes interessadas e também faz com que se sintam
responsáveis e parte do projeto.
Segundo PMBOK®, a habilidade das partes interessadas de influenciar

o projeto é normalmente mais alta durante os estágios iniciais, e declina
paulatinamente à medida que o projeto avança. O gerente de projetos é
responsável pelo engajamento e gerenciamento das várias partes interessadas
do projeto, e pode requisitar a assistência do patrocinador do projeto conforme
necessário. O gerenciamento ativo do envolvimento das partes interessadas
diminui o risco de o projeto não atingir suas metas e objetivos.
No Capítulo 2 planejamos o gerenciamento das partes interessadas e neste

capítulo vamos executar este plano para garantir o seu engajamento.
61
Considerando uma situação onde as partes interessadas estão

envolvidas no projeto de forma ampla, qual a melhor opção para
mantê-las envolvidas:
1) Solicitar que revisem periodicamente a lista de requisitos do

projeto.
2) Inclui-las nas reuniões de acompanhamento do projeto.
3) Enviar status de desempenho.
4) Mantê-las informadas sobre a situação das mudanças do
projeto.
Apesar de todas as opções serem boas ações para o projeto,

a opção 1 seria a mais recomendada neste caso, pois a revisão dos
requisitos irá ajudar a descobrir erros e mudanças. Com isto, é a
melhor opção para manter as partes interessadas envolvidas.
DetalHando as Fases
Neste tópico vamos detalhar cada uma das fases do processo de gerenciar
o engajamento das partes interessadas, segundo o PMBOK®, para termos como
guia neste momento de projeto. Começaremos explicando sobre os documentos
de entrada: plano de gerenciamento das partes interessadas, plano de
gerenciamento das comunicações, registro das mudanças e ativos de processos
organizacionais.
a) Entradas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais as entradas para o processo

gerenciar o engajamento das partes interessadas segundo o PMBOK®.
62
Figura 21 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 404).
Lembrando que as entradas são o que eu preciso para

executar o processo. Lembrando que as
entradas são o que eu
preciso para executar
1. Plano de gerenciamento de projetos (Project o processo.
Management Plan): o plano de gerenciamento das partes
interessadas fornece orientação sobre a melhor maneira de as várias partes
interessadas se envolverem no projeto. O plano de gerenciamento das partes
interessadas descreve os métodos e as tecnologias usados para a comunicação
das partes interessadas.
O plano é usado para determinar o nível de interações das várias partes

interessadas e, juntamente com outros documentos, ajudar a definir uma
estratégia de identificação e gerenciamento das partes interessadas durante todo
o ciclo de vida do projeto.
Ou seja, estabelece as estratégias que serão usadas para engajar as partes

interessadas e visando orientações para as comunicações no projeto.
2. Plano de Gerenciamento das Comunicações (Communications

Management Plan): o plano de gerenciamento das comunicações fornece
orientação e informações sobre o gerenciamento das expectativas das partes
interessadas. As informações utilizadas incluem, mas não estão limitadas a:
• Requisitos de comunicações das partes interessadas.

• Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e
nível de detalhes.
63
• Motivo da distribuição da informação.

• Pessoa ou grupos que receberão as informações.
• Processo de encaminhamento.
3. Registro de Mudanças (Change log): o registro das mudanças é usado

para documentar as mudanças que ocorrem durante o projeto. Essas mudanças
e seu impacto no projeto em termos de tempo, custo e risco são comunicados às
partes interessadas apropriadas.
Figura 22 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas: entradas
Fonte: Montes (2016).
4. Ativos de processos organizacionais (Organizational Process Assets):

os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas incluem, entre outros:
• requisitos de comunicação da organização;

• procedimentos de gerenciamento das questões;
• procedimentos de controle das mudanças; e
• informações históricas sobre projetos anteriores.
64

utilizadas para o processo de gerenciar o engajamento das partes interessadas
segundo o PMBOK®.
Figura 23 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas: ferramentas e técnicas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 404).
Lembrando que as ferramentas e técnicas são as formas como eu

utilizarei as entradas para obter resultado do processo. Lembrando que as
ferramentas e técnicas
são as formas como
1. Métodos de Comunicação (Communication methods): os eu utilizarei as
métodos de comunicação identificados para cada parte interessada entradas para obter
no plano de gerenciamento das comunicações são usados durante o resultado do processo.
gerenciamento do engajamento das partes interessadas. Com base
nos requisitos de comunicações das partes interessadas, o gerente de projetos
decide como, quando e quais desses métodos de comunicações serão usados no
projeto.
2. Habilidades Interpessoais (Interpersonal skills): o gerente de projetos

se utiliza de habilidades interpessoais para gerenciar as expectativas das partes
interessadas. Por exemplo:
• estabelecimento de confiança;
• solução de conflitos;
• escuta ativa; e
• superação da resistência à mudança.
65
Quando se fala em habilidade interpessoal, estamos falando da habilidade

de lidar com outras pessoas de forma adequada, a necessidade de cada um e a
exigência de cada situação.
Segundo Chelegon (2013), o relacionamento interpessoal refere-se à relação

com o próximo, é a competência através da qual o indivíduo se relaciona bem
com as pessoas com as quais interage. É a habilidade necessária para entender
e responder adequadamente às expectativas de outras pessoas. A habilidade
interpessoal se exercita conhecendo, analisando e distinguindo sentimentos
(intenções, motivações, estados de ânimo) pertencentes ao outro e controlando
sua reação em função destes sentimentos. Essa compreensão do próximo lhe
confere a habilidade de trabalhar eficazmente com outras pessoas, a competência
para trabalhar em equipe, grupos, e é desejada ao exercício da liderança.
3. Habilidades de Gerenciamento (Management skills): o gerente de

projetos utiliza habilidades de gerenciamento para coordenar e harmonizar o
grupo a fim de cumprir os objetivos do projeto. Por exemplo:
• facilitar o consenso para alcançar os objetivos do projeto;

• influenciar as pessoas a apoiar o projeto;
• negociar acordos para atender às necessidades do projeto, e
• modificar o comportamento organizacional para aceitar os resultados do
projeto.
Atualmente um dos maiores desafios do gerenciamento de projetos é a

gestão das pessoas que influenciam o projeto, ou seja, as partes interessadas.
O Gerente de Projetos hoje precisa cumprir três papéis dentro das

organizações, de acordo com Raj, Baumotte e Fonseca (2006), sob a ótica da
gestão de pessoas.
• Ser um parceiro para o ajuste das estratégias de pessoas à estratégia

empresarial.
• Ser um agente de mudança para gerir a transformação e a mudança.
• Ser um colaborador das pessoas para ouvir e aumentar seu envolvimento
e sua capacidade de participação.
E para aumentar o envolvimento das pessoas em nossos projetos,

precisamos nos atentar para os seguintes pontos:
• motivação;
• conflitos;
• negociação;
66
• comprometimento;
• gestão de pessoas;
• desenvolvimento de pessoas;
• superação de desafios;
• situações de pressão e mudanças.
c) Saídas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as saídas para o processo
de gerenciar o engajamento das partes interessadas segundo o PMBOK®.
Figura 24 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas: saídas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 404).
Lembrando que as saídas são o que resultou o processo. Lembrando que as

saídas são o que
resultou o processo.
1. Registro das Questões (Issue log): o gerenciamento do
engajamento das partes interessadas pode resultar no desenvolvimento
do registro das questões. O registro é atualizado quando são identificadas novas
questões e as questões atuais são resolvidas.
Questão é um ponto
O registro de questões tem como objetivo documentar e ou assunto em
discussão ou em
acompanhar as questões relacionadas ao projeto.
disputa ou um ponto
ou assunto que não
Questão é um ponto ou assunto em discussão ou em disputa ou está resolvido e
um ponto ou assunto que não está resolvido e está sob discussão ou está sob discussão
sobre o qual existem pontos de vista opostos ou desacordos. ou sobre o qual
existem pontos de
vista opostos ou
Na figura a seguir pode ser observado um exemplo típico de
desacordos.
registro de questões.
67
Figura 25 – Exemplo de registro de questões
Fonte: Baseado em Tiexames (2016).
2. Solicitações de Mudança (Change requests): o gerenciamento do

engajamento das partes interessadas pode resultar em uma solicitação de
mudança do produto ou do projeto. Ele também pode incluir ações corretivas
ou preventivas no projeto propriamente dito ou na interação com as partes
interessadas impactadas, conforme necessário.
3. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto (Project

management plan updates): os elementos do plano de gerenciamento do projeto
que podem ser atualizados incluem, entre outros, o plano de gerenciamento das
partes interessadas. Esse plano é atualizado quando são identificados requisitos
de comunicação novos ou modificados. Por exemplo, algumas comunicações
podem não ser mais necessárias, um método de comunicação ineficaz pode ser
substituído por outro, ou um novo requisito de comunicação pode ser identificado.
É também atualizado como resultado do solucionamento das preocupações e da
resolução das questões. Por exemplo, pode ser determinado que uma das partes
interessadas tem necessidades adicionais de informações.
4. Atualizações nos Documentos do Projeto (Project documents

updates): os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas
não se limitam ao registro das partes interessadas. Este é atualizado quando
há mudanças nas informações sobre as partes interessadas, quando são
identificadas novas partes interessadas, ou se partes interessadas registradas
não estiverem mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto, ou se
forem necessárias outras atualizações para partes interessadas específicas.
5. Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais (Organizacional

process assets updates): os ativos de processos organizacionais que podem
ser atualizados incluem, entre outros:
• Notificações das Partes Interessadas. Podem ser fornecidas informações às

partes interessadas sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a
situação geral do projeto.
• Relatórios do Projeto. Os relatórios formais e informais do projeto descrevem
o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões,
relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de
conhecimento.
68
• Apresentações do Projeto. Informações formal ou informalmente fornecidas

pela equipe do projeto a qualquer ou a todas as partes interessadas do
projeto.
• Registros do Projeto. Os registros do projeto podem incluir correspondência,
memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o
projeto.
• Feedback das Partes Interessadas. As informações recebidas das partes
interessadas relacionadas com as operações do projeto podem ser
distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do
projeto.
• Documentação de Lições Aprendidas. A documentação inclui a análise
das causas principais dos problemas enfrentados, o motivo que ocasionou
a ação corretiva escolhida, e outros tipos de lições aprendidas sobre
o gerenciamento das partes interessadas. As lições aprendidas são
documentadas e distribuídas para que façam parte do banco de dados
histórico tanto do projeto quanto da organização executora.
Lembrando que
o Guia PMBOK é
Como pode ser visto na figura a seguir, o processo de gerenciar composto de 13 áreas
o engajamento das partes interessadas será uma entrada para o de conhecimento e
processo: cada área tem seus
processos, a área de
gerenciamento de
• 13.4: Controlar o engajamento das partes interessadas
partes interessadas é
a 13 do guia, o item
Lembrando que o Guia PMBOK é composto de 13 áreas de 13.4 representa o
conhecimento e cada área tem seus processos, a área de gerenciamento quarto processo desta
de partes interessadas é a 13 do guia, o item 13.4 representa o quarto área.
processo desta área.
69

gerenciar o engajamento das partes interessadas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 405).
Reflita. Uma parte interessada em particular tem a reputação

de solicitar muitas mudanças em projetos. Qual é a melhor postura
que um gerente de projetos pode ter no início de um projeto para
gerenciar essa situação?
a) Dizer “não” algumas vezes à parte interessada para dissuadi-

la de apresentar mais mudanças.
b) Envolver a parte interessada no projeto o mais cedo possível.
c) Conversar com o chefe da parte interessada para descobrir
maneiras de direcionar as atividades da parte interessada para outro
projeto.
d) Pedir que a parte interessada não seja incluída na lista de
partes interessadas.
A resposta mais ideal, conforme Rita Mulcahy (2013), é a letra

B. O gerente de projeto não pode evitar as partes interessadas,
porque elas têm interesses no projeto. O gerente de projeto pode
dizer “não”, mas isso não soluciona a causa-raiz do problema. Pode
70
haver algumas boas ideias nessas solicitações de mudanças. A única

opção que lida com o problema é envolver as partes interessadas no
projeto o mais cedo possível.
1) Qual o maior benefício do processo Gerenciar o engajamento das

partes interessadas?
a) Manter o foco das partes interessadas no projeto.

b) Permitir que as partes interessadas controlem o resultado do
projeto.
c) Aumentar o apoio e diminuir a oposição das partes interessadas.
d) Eliminar todas as oposições ao projeto.
2) Qual das seguintes é uma entrada no processo Gerenciar o

engajamento das partes interessadas?
a) Métodos de comunicação.
b) Plano de gerenciamento das comunicações.
c) Reuniões.
d) Registro de questões.
3) Como é chamado no PMBOK um assunto em discussão ou em

disputa ou sobre o qual existem pontos de vista opostos?
a) Problema.
b) Questão.
c) Discussão.
d) Risco.
71
ENTREGANDO SUCESSO ENGAJANDO

AS PARTES INTERESSADAS
Resumo do artigo
Gerenciar todo um projeto não é uma tarefa simples, às

vezes pode parecer ser transmitida essa visão para uma parte de
profissionais que não atuam com esta forma de trabalho mais
“gestão”. Além de toda uma parte gerencial aplicada e grandes
esforços para elaborar e gerenciar documentações do projeto, bem
como buscar melhores processos para a execução do projeto,
é preciso ter uma grande preocupação para o correto e eficaz
envolvimento das partes interessadas.
Texto principal
Engajar os envolvidos é uma das tarefas principais do gerente

de projetos, e que deve ser realizada em sua exaustão. E esse fator
de envolvimento está muito ligado ao sucesso do projeto, afinal um
projeto é concebido e entregue para atender a uma necessidade na
qual um ou mais dos interessados serão os próprios utilizadores do
produto ou serviço e, claro, muitos outros também serão afetados
pelo projeto ao longo do seu ciclo de vida.
Buscar envolver em todas as etapas as partes interessadas no

planejamento do projeto é o ideal para que se obtenha um melhor
resultado final em sua qualidade. Explore o conhecimento destes
recursos e busque compreender suas necessidades e também suas
apreensões, para melhorar os processos e garantir uma melhor
aderência ao projeto.
O documento de registro de partes interessadas deve ter

iniciada a sua elaboração logo no começo do projeto, desde suas
primeiras reuniões com os envolvidos. Este é um documento vivo,
portanto é atualizado a cada saída ou entrada de novas partes
interessadas. Conterá informações sobre o contato quanto à sua
área de atuação, seu poder e influência no projeto, sua classificação
quanto ao fato de ser um apoiador, resistente ou neutro no projeto,
dentre outras informações de avaliação. A ideia é o gerente ter um
melhor mapeamento de todos os envolvidos e, assim, traçar uma
estratégia de gerenciamento.
72
Tendo o cenário com recursos totalmente envolvidos, podemos

destacar muitas vantagens que podem ser obtidas no gerenciamento
durante o seu ciclo, e de imediato poderemos controlar melhor a
famosa (e extinta, por assim dizer o termo) restrição tripla (escopo,
tempo e custo), pois com os recursos-chave alocados junto ao time
do projeto, qualquer mudança em escopo, se necessária, a sua
análise ocorrerá de forma mais rápida, assim como o gerenciamento
de impactos no cronograma e orçamento.
Quando a empresa trabalha em um ambiente mais projetizado

na gestão dos seus projetos, pode ser interessante montar um time
de projetos onde colaboradores-chave das áreas envolvidas façam
parte integral do projeto. Geralmente é uma forma mais complicada
de se conseguir, pois, basicamente, o que o gerente de projetos iria
solicitar aos gerentes destes recursos (e que certamente são uma
parte interessada) será pedir para talvez seu melhor recurso focar
e realizar atividades quase em sua totalidade para o projeto, e
dependendo das atividades desenvolvidas na sua área de origem,
pode ser difícil esse alinhamento. Pois bem, montar uma equipe de
projeto que seja composta por especialistas em processos de gestão
de projetos e também trazer para perto os recursos especialistas no
produto ou serviço que será entregue, aumenta significativamente
suas chances de sucesso!
Conclusão
No preenchimento do registro das partes interessadas deverão

constar as informações de identificação, avaliação e classificação,
conforme sintetizado em texto acima, porém o documento contém
também uma segunda guia de preenchimento, com demais
informações de estratégia no gerenciamento das partes interessadas.
Há questionamentos para preenchimento quanto ao interesse

do stakeholder no projeto, se o mesmo tem alguma necessidade
que seja interessante monitorar, uma avaliação de impacto neste
interesse que foi cadastrado e sofra alterações, e também inserir as
estratégias a realizar sobre a parte interessada que podem auxiliar
em ganho de suporte ou reduzir obstáculos, e demais comentários.
Na matriz de influência consta um quadro para identificação e

visualização de uma forma para compreender o cálculo que será
realizado, uma indicação automática por cores, para dar indicativos e
auxiliar a estratégia de gestão junto à importância no projeto da parte
73
interessada cadastrada, calculando na forma de influência x impacto

x poder x interesse.
Dicas
Algumas dicas para a utilização do documento de registro das

partes interessadas:
1) Procure identificar o que de fato é mais importante em

relação aos requisitos de interesse da parte interessada no projeto;
compreender o que ele espera receber ajudará no caminho a seguir
para entregar o esperado.
2) Analise bem o preenchimento das informações de avaliação,

porque será o drive para gerar e calcular sua matriz de influência do
projeto.
3) Tenha cuidado! – Atenção com as informações inseridas no

documento e a sua divulgação. O registro das partes interessadas,
assim como as informações de contato, são parte de um documento
obrigatório do projeto ao qual todos os envolvidos podem ter acesso
para buscar informações e auxiliar na comunicação. Porém, em
relação às informações de classificação e estratégia direcionada às
partes interessadas, talvez não seja interessante a disponibilização
aberta de alguns dados que descreveu, como característica ou a
forma como você, gerente, fará a respeito de determinadas ações e
atitudes, sendo esta uma parte da gestão do gerente do projeto e/ou
seu time.
Fonte: Disponível em: <http://pmkb.com.br/artigo/entregando-sucesso-

engajando-as-partes-interessadas/>. Acesso em: 22 ago. 2016.
Este artigo reforça a importância de se envolver em todas as etapas do projeto

das partes interessadas, desde o seu planejamento, para que se obtenha um
melhor resultado final em sua qualidade. É necessário explorar o conhecimento
destes recursos e compreender suas necessidades e também suas apreensões,
para melhorar os processos e garantir uma melhor aderência ao projeto.
74
ConsideraÇÕes Finais
Neste capítulo foi possível verificar as estratégias que o PMBOK sugere
para executar o que foi planejado no processo de gerenciamento das partes
interessadas. Ficou clara a importância de envolver as partes interessadas e
manter uma comunicação assertiva. Isto porque as partes interessadas podem
afetar diretamente o sucesso do projeto.
Manter o envolvimento apropriado das partes interessadas fará toda a

diferença para a visibilidade do projeto, mas, mais do que isso, irá garantir o apoio
necessário para alcançar os seus objetivos.
Verificamos também que a satisfação do cliente é tão importante quanto a

qualidade das entregas, e para alcançarmos esta satisfação é necessário mantê-
los ativos no projeto, seja participando ativamente ou sendo informados.
Nunca se deve negligenciar este processo em um projeto, por mais que

você pense não ter tempo para realizar essas atividades. Uma comunicação e
engajamento bem executado, muitas vezes, farão com que se ganhe tempo no
projeto, evitando retrabalhos ou ruídos na comunicação.
Referências
CHELEGON, Hamilton. Habilidades interpessoais para líderes. Webartigos, 2013.
Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/habilidades-interpessoais-
para-lideres/114661/>. Acesso em: 18 set. 2016.
MONTES, Eduardo. Registro das mudanças. Escritório de Projetos, 2016.

Disponível em: <http://escritoriodeprojetos.com.br/registro-das-mudancas>.
Acesso em: 18 de set. 2016.

RAJ, Paulo Pavarini; BAUMOTTE, Ana Cláudia Trintenaro; FONSECA, Dóris

D’Alincourt. Livro de gerenciamento de pessoas em projetos. FGV Editora, 2006.
75
TIEXAMES. Curso e-learning preparatório para os exames CAPM® e PMP® do

PMI. 2016. Disponível em: <http://www.tiexames.com.br/novosite2015/curso-
76
C APÍTULO 4
Controlar o Engajamento das
Partes Interessadas

 Monitorar os relacionamentos das partes interessadas do projeto em geral.
 Ajustar as estratégias e planos para o engajamento das partes interessadas.
 Monitorar o engajamento das partes interessadas ao projeto.
 Utilizar as ferramentas e técnicas para engajar as partes interessadas.

78
Capítulo 4 CONTROLAR O ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
ConteXtualiZaÇÃo
Neste processo vamos nos assegurar de que aquilo que foi planejado para o
gerenciamento das partes interessadas está funcionando.
Se não estiver de acordo, será necessário realizar mudanças e ajustar as

estratégias para que o engajamento ocorra da melhor maneira possível.
Como vimos nos capítulos anteriores, manter um relacionamento contínuo

e efetivo com as partes interessadas irá aumentar as chances de sucesso do
projeto em relação ao escopo e expectativas e, consequentemente, obtendo a
satisfação do cliente. E este processo fará o controle de engajamento, garantindo
que o que foi planejado está realmente ocorrendo e funcionando, ou, se não
estiver funcionando, fará os ajustes necessários.
Neste capítulo falaremos de como monitorar o engajamento das partes

interessadas. Também vamos falar das principais ferramentas e técnicas sugeridas
pelo PMBOK® para garantir que este processo seja conduzido da melhor forma.
Controlar o Engajamento das

Partes Interessadas
Segundo o Guia PMBOK®, controlar o nível de engajamento das partes
interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes
interessadas no projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para esse
engajamento. O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento
da eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à
medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.
O processo de controlar o engajamento das partes interessadas faz parte

do monitoramento e controle do projeto, como pode ser verificado na figura a
seguir, que demonstra todos os processos da área de gerenciamento de partes
interessadas.
79
Fonte: Baseado em Tiexames (2016)
Conforme Mulcahy (2013), manter o relacionamento das partes interessadas

e controlar seu engajamento são responsabilidades contínuas do gerente de
projetos. Monitorar o engajamento das partes interessadas no projeto lhe ajudará
a entender as percepções delas sobre o progresso do projeto, o que por sua
vez permitirá que você faça pequenos ajustes para garantir a continuidade do
engajamento e do apoio das partes interessadas. Além de avaliar o engajamento
das partes interessadas e melhorar e refinar as estratégias para incentivar o
engajamento, esse processo também envolve a reavaliação do registro das
partes interessadas, o acréscimo de partes interessadas, se necessário, e a
observação de quando o envolvimento de uma parte interessada específica não é
mais necessário.
De uma forma direta, neste processo você irá comparar o trabalho realizado
no processo de planejar o gerenciamento de partes interessadas a fim de verificar
se está havendo algum desvio ou se o plano está sendo eficaz. Qualquer desvio
identificado pode ser considerado um problema no projeto e deve ser investigado
e tratado com a atenção necessária.
DetalHando as Fases
Neste tópico vamos detalhar cada uma das fases do processo de controlar
o engajamento das partes interessadas segundo o PMBOK®, para termos como
guia neste momento de projeto. Começaremos explicando sobre os documentos
de entrada: plano de gerenciamento do projeto, registro das questões, dados do
desempenho do trabalho e documentos do projeto.
a) Entradas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais as entradas para o processo

controlar o engajamento das partes interessadas segundo o PMBOK®.
80
Figura 28 – Controlar o engajamento das partes interessadas: entradas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 410).
Lembrando que as entradas são o que eu preciso para executar o

Lembrando que as
processo. entradas são o que eu
preciso para executar
1. Plano de gerenciamento do projeto (Project Management o processo.
Plan): o plano de gerenciamento do projeto é usado para desenvolver
o plano de gerenciamento das partes interessadas. As informações usadas
no processo Controlar o Nível de Comprometimento das Partes Interessadas
incluem, entre outras:
• ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados

a cada fase;
• como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto;
• como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos, como os papéis
e responsabilidades, a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal
serão abordados e estruturados para o projeto;
• um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças
serão monitoradas e controladas, e;
• necessidades e técnicas para a comunicação entre as partes interessadas.
2. Registro das Questões (Issue log): o registro das questões é atualizado

quando são identificadas novas questões, e as questões atuais são resolvidas.
Para cada problema ou questão do projeto, o GP deve:
• identificar alternativas;
• selecionar a melhor solução;
81
• gerar as ações com responsável e data de término;

• acompanhar o andamento das ações;
• divulgar a solução e garantir o alinhamento dos envolvidos na solução;
• facilitar a comunicação;
• manter relacionamentos bons e construtivos entre as diversas partes interessadas;
Sempre lembrando de envolver os responsáveis para tomar as

Sempre lembrando
de envolver os decisões e para executar as ações. As questões não resolvidas ou
responsáveis para mal resolvidas são fontes de conflitos e de atrasos no projeto e, muitas
tomar as decisões vezes, causa do cancelamento ou suspensão do projeto.
e para executar as
ações. As questões 3. Dados de Desempenho do Trabalho (Work performance
não resolvidas ou
data): os dados de desempenho do trabalho são as observações e
mal resolvidas são
fontes de conflitos medições básicas identificadas durante a execução das atividades
e de atrasos no realizadas para levar a cabo os trabalhos do projeto. Várias medições
projeto e, muitas das atividades e entregas do projeto são coletadas durante vários
vezes, causa do processos de controle. Os dados são frequentemente vistos como o
cancelamento ou nível mais baixo de abstração de onde as informações são extraídas por
suspensão do
outros processos.
projeto.
Exemplos de dados de desempenho do trabalho incluem a

percentagem registrada do trabalho concluído, medidas de desempenho técnico,
datas de início e término das atividades do cronograma, número de solicitações
de mudança, número de defeitos, custos reais, durações reais etc.
4. Documentos do Projeto (Project documents): muitos documentos

do projeto resultantes dos processos de iniciação, planejamento, execução
ou controle podem ser usados como entradas de apoio para o controle do
engajamento das partes interessadas. Eles incluem, entre outros:
• cronograma do projeto;
• registro das partes interessadas;
• registro das questões;
• registro das mudanças; e
• comunicações do projeto.

utilizadas para o processo de controlar o engajamento das partes interessadas
segundo o PMBOK®.
82
Figura 29 – Controlar o engajamento das partes

interessadas. ferramentas e técnicas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 404).
Lembrando que as ferramentas e técnicas são as formas como eu

Lembrando que as
utilizarei as entradas para obter resultado do processo.
ferramentas e técnicas
são as formas como
1. Sistemas de Gerenciamento de Informações (Information eu utilizarei as
management systems): o sistema de distribuição de informações entradas para obter
fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos resultado do processo.
possa coletar, armazenar e distribuir as informações para as partes
interessadas sobre os custos, o andamento e o desempenho do projeto. Ele
também permite que o gerente de projetos consolide os relatórios de diversos
sistemas e facilita a distribuição dos relatórios para as partes interessadas do
projeto. Exemplos de formatos de distribuição podem incluir tabelas, análise
de planilhas e apresentações. Podem ser usados recursos gráficos para criar
representações visuais das informações de desempenho do projeto.
2. Opinião Especializada (Expert judgment): para assegurar a identificação

abrangente e a listagem de novas partes interessadas, uma nova avaliação das
atuais partes interessadas pode ser realizada. Pode ser solicitada a opinião de
grupos ou pessoas com treinamento ou conhecimento especializado, tais como:
• alta administração;
• outras unidades ou indivíduos dentro da organização;
• principais partes interessadas identificadas;
• gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área
• especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto;
• grupos e consultores do setor; e
83
• associações profissionais e técnicas, entidades reguladoras e organizações

não governamentais.
A opinião especializada pode ser obtida por meio de consultas individuais

(reuniões particulares, entrevistas etc.) ou em formato de painel (tais como
discussões de grupo, pesquisas de opinião etc.).
3. Reuniões (Meetings): as reuniões de avaliação do andamento são usadas

para trocar e analisar informações sobre o nível de comprometimento das partes
interessadas.
Essas reuniões são planejadas e alinhadas no planejamento do projeto

no processo de Planejar Gerenciamento das Comunicações, processo que
determina as necessidades de informação das partes interessadas e define
os procedimentos e tecnologias de comunicação a serem utilizados no projeto
(Quem, O que, Como e Quando as informações são distribuídas).
c) Saídas
Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as saídas para o processo
controlar o engajamento das partes interessadas segundo o PMBOK®.
Figura 30 – Controlar o engajamento das partes interessadas: saídas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 404).
Lembrando que as saídas são o que resultou o processo.

Lembrando que as
saídas são o que
1. Informações sobre o Desempenho do Trabalho (Work
resultou o processo.
performance information): as informações sobre o desempenho do
trabalho são dados de desempenho coletados de vários processos de
84
controle, analisados em contexto e integrados, baseados nos relacionamentos

entre as áreas. Assim, os dados sobre o desempenho do trabalho foram
transformados em informações de desempenho do trabalho. Os dados por si
mesmos não são usados no processo decisório, porque seu significado pode ser
interpretado de modo incorreto. As informações, no entanto, são correlacionadas
e contextualizadas, e fornecem uma base sólida para as decisões do projeto.
As informações sobre o desempenho do trabalho são circuladas através

dos processos de comunicação. Exemplos de informações sobre o desempenho
são a situação das entregas, a situação da implementação das solicitações de
mudança, e as estimativas previstas para terminar.
2. Solicitações de Mudança (Change requests): a análise do desempenho

e das interações com as partes interessadas do projeto muitas vezes gera
solicitações de mudança. Essas solicitações de mudança são processadas por
meio do processo de Realizar o Controle Integrado de Mudanças, do seguinte
modo:
• as ações corretivas recomendadas incluem mudanças que alinham o

desempenho futuro esperado com o plano de gerenciamento do projeto; e
• as ações preventivas recomendadas podem reduzir a probabilidade de
ocorrência de um desempenho futuro negativo para o projeto.
3. Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto (Project

management plan updates): à medida que as partes interessadas se
comprometem com o projeto, a eficácia geral da estratégia de gerenciamento das
partes interessadas pode ser avaliada. À proporção que mudanças na abordagem
ou estratégia são identificadas, pode haver a necessidade de atualizações
nas seções afetadas do plano de gerenciamento do projeto para refletir essas
mudanças. Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser
atualizados incluem, entre outros:
• Plano de gerenciamento das mudanças;

• Plano de gerenciamento das comunicações;
• Plano de gerenciamento dos custos;
• Plano de gerenciamento dos recursos humanos;
• Plano de gerenciamento das aquisições;
• Plano de gerenciamento da qualidade;
• Plano de gerenciamento dos requisitos;
• Plano de gerenciamento dos riscos;
• Plano de gerenciamento do cronograma;
• Plano de gerenciamento do escopo; e
• Plano de gerenciamento das partes interessadas.
85
4. Atualizações nos Documentos do Projeto (Project documents

updates): os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas
não estão limitados a:
• Registro das Partes Interessadas. Este é atualizado quando há mudanças

nas informações sobre as partes interessadas, quando são identificadas
novas partes interessadas, ou se partes interessadas registradas não
estiverem mais envolvidas ou não forem mais afetadas pelo projeto, ou se
forem necessárias outras atualizações para partes interessadas específicas.
• Registro das Questões. Ele é atualizado quando são identificadas novas
questões e as questões atuais são resolvidas.
5. Atualizações nos Ativos de Processos Organizacionais

(Organizacional process assets updates): segundo o PMBOK®, os ativos de
processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros:
• Notificações das Partes Interessadas. Podem ser fornecidas informações às

partes interessadas sobre questões solucionadas, mudanças aprovadas e a
situação geral do projeto.
• Relatórios do Projeto. Os relatórios formais e informais do projeto descrevem
o andamento do projeto e incluem lições aprendidas, registros de questões,
relatórios de encerramento do projeto e resultados de outras áreas de
conhecimento.
• Apresentações do Projeto. Informações formal ou informalmente fornecidas
pela equipe do projeto a qualquer ou a todas as partes interessadas do
projeto.
• Registros do Projeto. Os registros do projeto podem incluir correspondência,
memorandos, atas de reuniões e outros documentos que descrevam o
projeto.
• Feedback das Partes Interessadas. As informações recebidas das partes
interessadas relacionadas com as operações do projeto podem ser
distribuídas e usadas para modificar ou melhorar o desempenho futuro do
projeto.
• Documentação de Lições Aprendidas. A documentação inclui a análise
da causa raiz dos problemas enfrentados, o motivo que ocasionou a ação
corretiva escolhida, e outros tipos de lições aprendidas sobre o gerenciamento
das partes interessadas. As lições aprendidas são documentadas e
distribuídas para que façam parte do banco de dados histórico, tanto do
projeto como da organização executora.
Como pode ser visto na figura a seguir, o processo controlar o engajamento

das partes é o último processo do Guia PMBOK e não serve de entrada para
nenhum outro processo.
86
Lembrando que o Guia PMBOK é composto de 13 áreas de conhecimento e

cada área tem seus processos, a área de gerenciamento de partes interessadas é
a 13 do guia, o item 13.4 representa o quarto processo desta área.

controlar o engajamento das partes interessadas
Fonte: PMBoK® (2013, p. 410).
Vamos refletir sobre todo o processo realizando alguns exercícios de fixação?
1) Qual o benefício da opinião especializada durante o processo

“Controlar o engajamento das partes interessadas”?
a) Reavaliar as partes interessadas, identificar novas partes

interessadas e remover partes interessadas que não estejam
mais associadas ao projeto.
b) Criar uma estratégia para controlar o engajamento das partes
interessadas.
c) Entrevistar partes interessadas para descobrir seus pontos de
vista a respeito do projeto.
87
d) Resolver assuntos relacionados a partes interessadas de forma a

manter seu apoio.
2) Quais são as ferramentas e técnicas do processo “Controlar o

nível de engajamento das partes interessadas”?
a) Sistemas distribuídos, opinião especializada e técnicas analíticas.

b) Técnicas analíticas, reuniões e sistema de informação de
gerenciamento de projeto.
c) Sistemas de gerenciamento de informação, opinião especializada
e reuniões.
d) Analista das partes interessadas, métodos de comunicação e
habilidades interpessoais.
3) Qual seria uma forte razão para usar dados de desempenho do

trabalho como entrada no processo “Controlar engajamento das
partes interessadas”?
a) Produzir relatórios de satisfação do cliente.

b) Analisar os dados de desempenho a fim de verificar se as
variações que estão ocorrendo no desempenho estão associadas
com falta de identificação e/ou de engajamento das partes
interessadas.
c) Processar os dados para gerar informações úteis para cada parte
interessada.
d) Avaliar a eficácia dos processos de planejamento do projeto.
4) Qual utilidade tem o registro das questões para o processo

“Controlar o nível de engajamento das partes interessadas”?
a) Este processo é responsável por resolver questões pendentes.

b) Este registro pode servir como base para avaliar a efetividade do
engajamento com as partes interessadas.
88
PARTE III: GESTÃO DAS PARTES INTERESSADAS

(STAKEHOLDERS) E O PROFISSIONAL DE COMUNICAÇÃO
Você já chegou ao final de um trabalho com a impressão de que

aquilo não te representa? Já esteve em meio ao desenvolvimento de
um projeto e sentiu uma enorme vontade de desistir por acreditar não
estar atendendo à expectativa do cliente?
Se a sua resposta foi positiva para essas indagações, continue

a leitura, a gestão das partes interessadas abordada no texto trata
exatamente das melhores práticas para tocarmos nossos projetos
com credibilidade, pertencimento e também confiança.
Como nosso respaldo teórico está pautado no Guia PMBOK@,

falemos então acerca dos processos tratados nele e sobre a gestão
das partes interessadas (stakeholders).
Vale lembrar que, conforme a necessidade do mercado, novas

áreas de conhecimento são inseridas no Guia, e foi exatamente o
que aconteceu com a quinta edição, a mais recente, que trouxe a
inclusão da gestão das partes interessadas. Assim, ao invés de nove,
agora são dez áreas de conhecimentos discutidas e estudadas no
Guia PMBOK@.
Por qual motivo é importante estudá-la?
Com o advento da tecnologia, o time das negociações mudou a

percepção do cliente também, e nesse ensejo temos o famoso senso
de urgência. Tudo isso somado resultou em um maior número de
pessoas envolvidas com os projetos, e cada vez mais com voz ativa.
Os processos são quatro e o primeiro trata de identificar as

partes interessadas: listar seus interesses, envolvimento e impacto
Ao pensarmos esse processo diante de um projeto na área

de comunicação, é essencial conceber o seguinte, apenas a título
de exemplo: para desenvolver desde um site ou até mesmo uma
campanha, o primeiro passo é descobrir: quem são as partes
interessadas?
89
Pode-se dizer, numa análise inicial, que as partes interessadas

são formadas por: cliente “patrocinador” do projeto, o cliente do seu
cliente, os colaboradores da empresa que precisaram operar o site,
ou explicar uma campanha criada, ou ainda, os sócios da empresa,
seus colegas de trabalho que irão fazer com você o projeto.
Cabe então ao profissional responsável pelo projeto, também

conhecido como “gestor de projetos”, identificar os interesses de
cada parte!
Um exemplo que gosto de usar para falar sobre esse assunto

são as festas infantis, quando a criança aniversariante é obrigada a
vestir aquela roupa desconfortável e ficar horas numa fila recebendo
os presentes, posar para foto quando, na verdade, o interesse dela
era apenas se divertir com os amiguinhos.
Certo, nesse momento precisamos refletir que cada ação que é

imposta para essa criança é para satisfazer os interesses das partes
interessadas presentes na festa: pais, avós, amiguinhos e sociedade
num sentido geral.
Assim, como chegamos aos impactos no sucesso do projeto?

Os impactos são identificados ao avaliarmos quais eram os requisitos
de sucesso. Que podem ser, nesse caso, a felicidade da criança; o
conforto dos convidados; ou até mesmo as fotos ficarem bonitas.
Cabe uma reflexão para abordarmos o segundo processo:

não podemos ter tudo na vida! O que significa que alguns desses
critérios irão consequentemente ter um peso maior em detrimento de
outro. Lembrando que dentro do paralelo: nosso cliente são os pais
da criança, a festa representa um site, campanha e demais projetos
de comunicação. Já os convidados são os clientes do nosso cliente.
Mas a criança é o requisito máximo de sucesso, pois se ela chorar
e ficar triste, a festa não faz sentido! Aqui mora o fator subjetivo que
exige por parte dos gerentes de projeto atenção redobrada com o
intuito de identificar o que de verdade tem peso em cada projeto.
Todo projeto de comunicação traz em seu seio a figura dessa criança
que precisa ser satisfeita.
Como satisfazer todos eles? Como chegar num consenso?
A solução pode estar no segundo processo, que é planejar o

gerenciamento das partes interessadas: desenvolver estratégias
90
para quebrar as resistências das partes interessadas e garantir seu

engajamento no projeto.
Ainda no exemplo da festa infantil, criar uma forma de comunicar

à criança a importância de usar a roupinha no aniversário para que
ela aceite e talvez faça uma cara mais feliz é o passo para quebrar
a resistência e, se ela sorriu para a foto, bingo! Conseguimos o
engajamento no projeto dessa parte interessada.
Ocorre que tanto ao realizar projetos de comunicação como

na situação dos aniversários infantis, as partes interessadas não
estão preocupadas em ter esse cuidado para adquirir os melhores
resultados. Por vezes, o gestor, bem como os pais, esquecem-se
de criar uma situação que fomente o interesse das partes de acordo
com o que tem valor para elas.
Não iremos convencer nosso cliente a aceitar pagar um

preço X, por exemplo, de um serviço, pois estamos precisando de
dinheiro para fechar o mês, ou ainda ter a participação efetiva dos
colaboradores com o trabalho de hora extra, por informarmos a eles
que temos trabalho acumulado.
Esses são interesses seus, não das suas partes interessadas!
Ao pensarmos de forma ordenada e dentro das instruções da

gestão de projetos, é notório que para tudo há uma solução, mas
isso requer planejamento.
Determinados autores chamam a atenção para a busca

da identificação também do grau de importância de cada parte
interessada, e ainda, as formas de mensurar a quantidade de esforço
e recurso que será gasto para que seja obtida a satisfação desses
interesses.
Diante disso, consegue-se uma equação plausível para o

planejamento determinar quais interesses serão considerados e
quais serão descartados. O que serve para eleger uma relação mais
clara de custo-benefício para o projeto.
O terceiro processo trata de gerenciar o engajamento das partes

interessadas: comunicar e interagir com as partes interessadas
para atender suas necessidades e solucionar as questões quando
ocorrem.
91
Esse processo representa o que os profissionais de

comunicação já estão cansados de saber na teoria, mas na prática
reforçam a máxima de: casa de ferreiro, espeto de pau.
E falo isso, pois sabemos o quanto é caro conseguir um novo

cliente; justamente por essa razão é que precisamos investir para
manter os que temos na base. Por termos conhecimento de causa,
cantamos esse mantra para os nossos clientes com o intuito de
desenvolver as melhores campanhas. E quando estamos num
projeto é comum nos esforçarmos para conseguirmos o engajamento
das partes interessadas, mas nos perdemos na hora de gerenciá-los
e mantê-los.
Tudo começa com a boa comunicação. As partes interessadas

só irão ter disposição para fazer algo ou abrir mão de algum
interesse quando compreenderem a razão disso. Explicar sempre
com antecedência e detalhar os motivos pautados nos interesses
específicos deles e do projeto como um todo de qualquer mudança
no projeto é o caminho para manter o engajamento das partes
interessadas. As pessoas tendem a ter uma postura mais solidária
quando estão por dentro do assunto, quando se sentem parte dele.
Lembra aquele “amigo” que só te procura quando precisa?

Então, não seja essa pessoa para os envolvidos no seu projeto.
Tenha um relacionamento sério com eles.
Diante disso, chegamos ao quarto processo, que é controlar o

engajamento das partes interessadas: monitorar os relacionamentos
entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para engajá-las
extinguindo as resistências e fomentando o suporte ao projeto.
Controlar o engajamento requer percepção para criar indicadores

que servirão como termômetro da satisfação dos envolvidos num
projeto. Quando identificar que alguma ação não está conforme
combinado e já não supre a necessidade dos interessados, é hora de
rever os pontos cruciais que foram acertados.
Não espere uma reunião mensal para compreender que seu

cliente não está percebendo o valor da marca dele nas ações que
tem proposto, não espere uma campanha receber um retorno
negativo dos críticos para efetuar a gestão da mudança.
92
Tente ser pragmático, estabeleça o hábito de listar todas as

partes interessadas no seu projeto, depois faça a lista dos interesses
de cada um e veja o que tem de comum entre eles, mensure com
sua equipe a capacidade de entrega, o custo de cada ação e o como
o tempo de execução trará impactos para o sucesso do projeto.
E lembre-se sempre de comunicar!
Fonte: Disponível em: <http://www.ideiademarketing.com.

br/2016/07/20/parte-iii-gestao-das-partes-interessadas-stakeholders-
e-o-profissional-de-comunicacao/>. Acesso em: 25 ago. 2016.
ConsideraÇÕes finais
Neste capítulo foi possível verificar que o processo controlar o engajamento
das partes interessadas tem como objetivo monitorar os relacionamentos entre as
partes interessadas e ajustar as estratégias para engajar as partes interessadas
eliminando resistências e aumentando o suporte ao projeto.
O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da

eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à
medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda.
Com este controle constante é possível tomar ações para não deixar que o
planejamento não seja executado ou para identificar falhas no planejamento e
garantir assim o engajamento das partes interessadas e, consequentemente, o
sucesso do projeto.
Referências

TIEXAMES. Curso e-learning preparatório para os exames CAPM® e PMP®

do PMI. 2016. Disponível em: <http://www.tiexames.com.br/novosite2015/curso-
93
94
C APÍTULO 5
Desenvolvimento de Competência
para Gerentes de Projeto

 Compreender as competências de um gerente de projetos.
 Desenvolver as competências de gerente de projetos.

96
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIA
Capítulo 5 PARA GERENTES DE PROJETO
ConteXtualiZaÇÃo
Neste capítulo, vamos abordar quais são as competências esperadas para
um gerente de projetos eficaz. O objetivo é, além de compreender, mostrar como
desenvolver estas habilidades.
É importante esclarecer que o gerente de projetos é a pessoa alocada pela

organização para liderar a equipe responsável por alcançar os objetivos do projeto.
O papel do gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente
de operações. O gerente funcional se concentra em proporcionar a supervisão
de gerenciamento de uma unidade funcional ou de negócios, e os gerentes de
operações são responsáveis pela eficiência das operações de negócios.
Desenvolvimento de Competência
para Gerentes de Projeto
Segundo o guia PMBOK (2013), de maneira geral, os gerentes de projetos
são responsáveis pelo atendimento de necessidades: de tarefas, necessidades
de equipe, e necessidades individuais. Como o gerenciamento de projetos é uma
disciplina estratégica crítica, o gerente de projetos torna-se o elo entre a estratégia
e a equipe.
Os projetos são essenciais para o crescimento e sobrevivência das

organizações. Eles criam valor na forma de processos de negócios melhorados,
são indispensáveis no desenvolvimento de novos produtos e serviços, e tornam
mais fácil para a companhia responder às mudanças relativas ao ambiente, à
concorrência, e de mercado. Assim sendo, o papel do gerente de projetos torna-
se cada vez mais estratégico.
Entretanto, a compreensão e aplicação do conhecimento, das ferramentas

e técnicas reconhecidas como boas práticas, não são suficientes para o
gerenciamento de projetos eficaz. Além das habilidades específicas a qualquer
área e das proficiências de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o
gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as
seguintes competências:
a) Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos. É o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas
universidades, na vida, em nossa bagagem, nos livros, no trabalho. Sabemos de
muitas coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos.
97
b) Habilidade: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou

realizar quando aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos, ou seja,
é o saber fazer, é tudo o que de fato utilizamos dos conhecimentos que detemos
em nossos “arquivos” no dia a dia.
c) Atitude: refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execução

do projeto ou atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes,
principais características de personalidade, e liderança, que fornecem a habilidade
de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra
as restrições do mesmo. Ou ainda, é o que nos leva a decidir se iremos ou não
exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, ela é o querer fazer.
ConHecimento em Gerenciamento de
Projetos
O Guia PMBOK contém o padrão para gerenciar a maioria dos projetos, na
maior parte das vezes, e em muitos setores econômicos.
Este padrão é exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos e tem

relacionamentos com outras disciplinas de gerenciamento de projetos, tais como
gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios.
Os padrões de gerenciamento de projetos não abordam todos os detalhes de

todos os tópicos. Este padrão limita-se a projetos individuais e aos processos de
gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boa prática.
HaBilidades interpessoais de um
Gerente de Projetos
Segundo o guia PMBOK (2013), os gerentes de projetos realizam o trabalho
através da equipe e de outras partes interessadas. Os gerentes de projetos
eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas,
interpessoais e conceituais para ajudá-los a analisar situações e interagir de
maneira apropriada.
O guia descreve importantes habilidades interpessoais, tais como:
98
LideranÇa
Existe uma diferença grande entre liderança (líder) e chefe, onde o chefe tem
tendência a comandar pessoas, impor ordens, ser autoritário, e o líder conduz as
pessoas e as inspira.
Atualmente existem mais chefes do que líderes, mas um gerente de projetos

não pode se encaixar no perfil de chefe, ele precisa ser um agente de mudanças,
engajar e inspirar o seu time e ir junto com ele. Nem todos nascem líderes, porém
todos podem desenvolver a liderança, e este deve ser o foco do gerente de
projetos.
Uma boa liderança garante um ambiente de trabalho mais saudável e, por

consequência, o alto astral da equipe, que trabalhará muito mais motivada.
Os líderes têm tendência a serem muito respeitados por seus funcionários, e

o respeito tem muito mais eficiência do que o temor, ele busca não só resultados,
mas a melhor maneira para ele e para a equipe conseguir alcançá-los, já que
ele não pensa no poder como algo centralizado, e sim uma responsabilidade que
deve ser dividida.
O líder não costuma dizer que tem subordinados, e sim uma equipe, ou um
time. Ele ouve as pessoas ao seu redor e está sempre disposto a tirar dúvidas,
procura trazer o melhor de cada um e valoriza as habilidades individuais,
respeitando suas dificuldades e trabalhando junto com a pessoa para ajudá-la a
superá-las.
O líder se responsabiliza junto com sua equipe quando algo não dá certo e
divide a glória quando o objetivo é alcançado.
Confira algumas dicas de como desenvolver habilidades de liderança,

segundo o Portal IBC:
• Conheça a organização: seja interessado, busque estar por dentro de tudo

o que acontece em sua empresa. Um bom líder entende toda a máquina que
movimenta uma organização, e não somente a sua engrenagem.
• Prepare-se: esteja em constante processo de melhoria de suas habilidades

técnicas e teóricas. Invista em Coaching para aprender técnicas de psicologia
positiva, gestão de tempo e planejamento estratégico, aplicáveis em todas as
áreas de atuação.
99
• Valorize seus colegas: conheça seus colegas, entenda suas qualidades e

seus pontos de melhoria, utilize esse conhecimento para direcionar tarefas
e motivar profissionais. Também é importante criar empatia e respeito entre
você e seus colegas, pois em uma verdadeira equipe, há confiança e respeito
mútuo, especialmente entre líderes e liderados.
Existem vários tipos de liderança e você pode se adequar a um deles, de

forma eficiente, de acordo com seu perfil.
CONSTRUÇÃO DE EQUIPES
O conceito de construção de equipes para os projetos é também muito
conhecido como trabalho em equipe. A construção de equipes engloba as ações
necessárias para criar o espírito de trabalho em equipe.
Segundo a Revista Exame, a definição sobre equipes pode ser construída

e representada em cinco etapas: Formação; Tempestade; Normatização;
Performance; e Encerramento. Veja:
AS ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DE UMA EQUIPE
Formação: na etapa de formação tenha foco na inclusão, e

permita que as pessoas se conheçam e te conheçam. Como líder,
é recomendável que você encoraje cada um a relatar a trajetória
profissional, descrever suas habilidades, seus “causos” de sucessos,
e você como líder, fale um pouco sobre objetivos da equipe e
desafios.
Tempestade: já na etapa de tempestade, os conflitos de ideias e

ideais devem ser incentivados. Como líder, não queira ser o dono da
verdade e permita que as pessoas discordem de você. Lembre-se:
um ponto de vista é apenas a vista de um ponto. O comprometimento
nasce quando há oportunidades para expor percepções.
Normatização: a etapa de normatização é o momento em

que os papéis e funções precisam ser definidos. Sem dúvida,
que colocar as pessoas certas na função certa vai exigir uma
boa dose de conhecimento sobre os liderados, e você, como
líder, deve também permitir um tempo de acomodação e ser
flexível no aprendizado com a equipe. Procure desenvolver
100
abordagens comuns e torne os liderados corresponsáveis por isso.

Performance: os resultados começam a aparecer na fase
de performance com a prática da disciplina e feedback constante. A
chave, nessa fase, é que você, como líder, reconheça frequentemente
as conquistas e esteja próximo para compartilhar novas estratégias e
melhorias. Comunique constantemente os objetivos!
Encerramento: nem toda equipe permanece para sempre junta,

às vezes, ela pode ter sido construída para um determinado fim e é
preciso encerrar as suas atividades. Aqui é importante que o líder
e liderados registrem os aprendizados dessa jornada e façam uma
celebração e reconheçam os esforços de todos. Nunca se esqueça
de que a vaidade é inimiga do espírito de equipe.
Confiança é a base de toda equipe, e também possui uma

premissa básica: ela é doadora. Você não exige que os outros
confiem em você. É você quem confia primeiro.
Fonte: Revista Exame. In.: Clube do Concreto. Disponível em: <http://

www.clubedoconcreto.com.br/2013/09/as-etapas-da-construcao-
de-uma-equipe.html>. Acesso em: 20 ago. 2016.
MotivaÇÃo
Como motivar as pessoas? O que motiva uma pessoa em um projeto? As
pessoas são motivadas por suas necessidades, e entender cada uma delas
auxilia o Gerente de Projetos a provocar comportamentos positivos nas pessoas,
servindo como exemplo a ser seguido.
O gerenciamento dos recursos humanos é um item fundamental no projeto,

uma vez que são as pessoas que executam um projeto, que “fazem as coisas
acontecerem”, que produzem os entregáveis, que controlam a qualidade, que
comunicam e que coordenam as ações nas disciplinas de gerenciamento de
projetos mencionadas. Quando se fala em “fazer acontecer”, há um aspecto vital:
a vontade. Para realizar qualquer trabalho, simples ou complexo, rápido ou longo,
individual com ou esforços múltiplos, a vontade tem de estar presente. A grosso
modo, vontade pode ser traduzida por motivação, ou seja, sem motivação não há
ação.
Das diversas teorias motivacionais, duas são bem aplicáveis ao

gerenciamento de recursos humanos em projetos. A primeira é Hierarquia das
101
Necessidades de Maslow, idealizada pelo psicólogo norte-americano Abraham

Maslow (1908-1970). Pela Teoria de Maslow, as pessoas são motivadas em
atender as suas necessidades, as quais obedecem a uma hierarquia em cinco
níveis distintos, conforme demonstrado na figura a seguir.
Figura 32 – Pirâmide de Maslow
Fonte: Disponível em: <http://www.mood.com.br/piramide-

de-maslow/>. Acesso em: 24 out. 2016.
Seguem mais detalhes sobre cada nível, segundo Faria (2005):
• Necessidades fisiológicas: estas são as necessidades mais básicas, mais

físicas (água, comida, ar, sexo etc.). Quando não temos estas necessidades
satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes
sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las
ou aliviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma
vez satisfeitas estas necessidades, nós abandonamos estas preocupações e
passamos a nos preocupar com outras coisas.
• Necessidades de segurança: no mundo conturbado em que vivemos

procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurança, proteção,
estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser
colocada neste nível da hierarquia.
102
• Necessidades sociais: o ser humano precisa amar e pertencer. O ser

humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito
por outros. Nós queremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos
de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a
tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família,
no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que
tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Política,
religião e torcida são as tribos modernas.
• Necessidades de "status" ou de estima: o ser humano busca ser

competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento.
Há dois tipos de estima: a autoestima e a heteroestima. A autoestima é
derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar
de si, é acreditar em si e dar valor a si próprio. Já a heteroestima é o
reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas.
• Necessidade de autorrealização: o ser humano busca a sua realização

como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada
pelo seu potencial único. O ser humano pode buscar conhecimento,
experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus.
A segunda teoria também é de um psicólogo norte-americano, chamada

Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Higiene-Motivação, de Frederick Herzberg
(1923-2000). O autor considera como fatores de higiene aqueles que não causam
motivação, mas se ausentes, trazem insatisfação, como o salário, condições
de trabalho, tipo de gerência, os colegas de projeto e status (neste contexto, o
salário é considerando, exclusivamente, como um instrumento de contratação
ou de retenção de uma pessoa). A designação “fatores higiênicos” decorre de
uma analogia à área hospitalar, pois as condições de higiene em um hospital
não garantem a melhora do paciente, mas sua ausência trará consequências
que certamente degradarão seu estado de saúde. De acordo com a teoria, os
itens motivadores são aqueles que efetivamente causam satisfação: crescimento
profissional, conhecimento, responsabilidade e reconhecimento (inclusive a
premiação) que, na relação com a área hospitalar, representariam aqueles que
trazem reais condições de melhoria ao paciente.
103
Figura 33 – Teoria dos dois fatores ou teoria higiene-motivação
Fonte: Disponível em: <http://slideplayer.com.br/

slide/1249915/>. Acesso em: 22 ago. 2016.
Com isto, vimos que a motivação da equipe é um item muito importante nas
habilidades interpessoais de um gerente de projetos e devem ser compreendidas
para que possa atuar com as equipes da melhor forma possível.
ComunicaÇÃo
O gerente de projeto gasta aproximadamente 90% do seu tempo com a
comunicação, seja ela formal, através de e-mail e atas de reunião ou informal.
A habilidade de comunicação efetiva de um gerente de projeto é essencial

para o sucesso do projeto, uma vez que gerenciar um projeto envolve comunicação
formal e informal em diferentes níveis na organização. Esse tipo de comunicação
inclui todas as atividades e comportamentos nos quais informações e ideias são
transferidas entre o gerente de projeto e as pessoas que trabalham no projeto.
O gerente deve dar direções; realizar reuniões e transmitir informações e

ideias para o time de projeto, superiores, clientes, contratados, gerentes funcionais
e outros gerentes e funcionários de fora do projeto; além de ser um ótimo ouvinte.
O objetivo é alcançar alta performance por meio de uma comunicação aberta,

desenvolvendo confiança e orientação efetiva.
Com isto, um gerente de projetos que tem algum tipo de dificuldade ou

limitação em relação à comunicação, deve buscar ferramentas que lhe auxiliem e
garantam a comunicação eficaz do projeto.
104
Influência
Compartilhar o poder e confiar nas "habilidades interpessoais” para fazer
com que os outros cooperem para o alcance de objetivos comuns.
Tomada de DecisÕes
É a capacidade de analisar e ponderar as situações. A habilidade de tomar
decisões eficazes é uma das competências mais importantes que uma pessoa
pode desenvolver. Segundo Diniz (2012), quando desenvolvemos um modelo
bem-sucedido de tomar decisões, temos os seguintes ganhos:
• aumento da segurança e da confiança em um momento de decisão;

• cada vez mais as decisões passam a ser tomadas de forma rápida;
• quanto maior a responsabilidade, maior é o impacto das decisões;
• essencial para momentos de crise;
• permite maior competitividade no mercado.
Existem quatro grandes tipos de decisões a serem tomadas no nosso dia a

dia:
• Decisões intrapessoais ou individuais: são as decisões que só afetam o meu

bem-estar e o de mais ninguém, como: “ devo dormir mais 40 minutos ou
levanto e pratico exercícios?”
• Decisões interpessoais: são as decisões que afetam também o bem-estar de
outras pessoas, como: “ devo sair pra jantar com a minha esposa ou fico em
casa vendo futebol?”
• Decisões de grupo: precisam ser tomadas por grupos de diferentes formas e
tamanhos.
• Decisões organizacionais: decisões que podem ser tomadas por pessoas ou
grupos, mas que impactam as empresas e seus resultados no seu dia a dia.
Independentemente do tipo de decisão a ser tomada, existem dois grandes

aspectos que precisam ser considerados para uma boa escolha: pessoas e
processos. Pessoas impactam as decisões por seus estilos e características
distintas usadas durante os processos. Já o processo de tomada de decisão pode
ser usado por qualquer pessoa para melhorar o seu resultado.
105
Consciência PolÍtica e Cultural

Saber usar as influências e relações de poder para influenciar em decisões
relativas à equipe do projeto e seus objetivos.
A cultura organizacional pode estimular a formação e o desenvolvimento de

equipes ou funcionar como um entrave a elas. É uma variável relevante para a
compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo, que
permite identificar nos grupos suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir.
É mais que um simples conjunto de regras e hábitos, evidencia a construção de
significados partilhados e vivenciados pelo conjunto de pessoas que pertencem a
um mesmo grupo.
Nas organizações, a cultura é continuamente formada, sempre existirão

processos de aprendizagem em andamento e as coisas aprendidas, quando
enraizadas, dão estabilidade ao grupo e tornam-se difíceis de mudar. Neste
aspecto, em particular, reside um grande obstáculo à formação das equipes, pois
elas não nascem prontas, se desenvolvem, o que demanda tempo. A formação
e desenvolvimento de equipes acontecem ao longo de um tempo, exigindo
convivência e experiências em comum.
NegociaÇÃo
Negociação é um meio de conseguir o que se quer de outras pessoas. É uma
comunicação de mão dupla para se chegar a um acordo quando ambas as partes
possuem uma combinação de interesses comuns e opostos, ou seja, para resolver
um conflito entre elas. A negociação ocorre quando as partes querem decidir suas
diferenças e continuar o relacionamento de modo produtivo e gratificante, com um
resultado aceitável para todos, fazendo uso da colaboração e aceitação (VERMA,
1996).
Nesse sentido, para atingir o sucesso no projeto, os gerentes devem ser

capazes de negociar com os especialistas técnicos, todos os gerentes envolvidos
e a gerência superior acerca dos recursos, prioridades e responsabilidades.
Eles devem negociar com os clientes com relação às mudanças de escopo,
cronograma, orçamento e performance; e com os membros da equipe acerca
das várias questões relacionadas à gestão do projeto durante o ciclo de vida do
projeto (VERMA, 1996).
Para Gramigna (2007, p. 36), “quando precisamos de outras pessoas para

aprovar uma proposta, necessitamos nos cercar de algumas habilidades pessoais
106
específicas, como persuasão, influência, convencimento e negociação, para

conseguirmos aquilo que almejamos.”
Mais especificamente, o gerente de projetos deve ser capaz de analisar e

avaliar as situações, e então, formular uma estratégia de negociação pertinente
e adaptar um estilo de negociação flexível para ajustar as situações específicas
e negociadores envolvidos no processo de negociação. A melhor maneira para
se alcançar esse resultado é encorajar os envolvidos para trabalharem buscando
ganhos mútuos (VERMA, 1996).
Segundo Gramigna (2007, p. 24), é importante “estabelecer boas relações

na empresa: saber como estabelecer boas relações no trabalho; negociar quando
houver problemas; conseguir cooperação”.
No entanto, nesse processo de negociação, os gerentes devem ser sensíveis

aos sentimentos e dinâmicas das pessoas, de modo a atingir o resultado
almejado, assim como prevenir a exaustão derivada do processo. A maioria dos
projetos está organizada numa estrutura matricial na qual a responsabilidade e
a autoridade são geralmente divididas entre as partes. Componentes do projeto
são trazidos de diferentes setores e áreas funcionais, cada um com diferentes
percepções, técnicas de gestão ou recursos, prazo e custo a ser utilizado no
projeto (VERMA, 1996).
Para tanto, o gerente de projeto deve se ater ao fato de que as diferenças

culturais influenciam os processos e métodos de negociação, e assim procurar
entender quais são os valores, crenças, atitudes e conhecimento das pessoas e
seu impacto na negociação do projeto. Segundo Gramigna (2007, p. 24), é preciso
“ter sensibilidade, demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade
perante suas necessidades”.
GanHo de ConfianÇa
A confiança está associada à cooperação, ao compartilhamento de
informação e a solução eficaz.
Gerenciamento de Conflitos
Os conflitos no ambiente de projeto são inevitáveis, uma vez que pessoas
com bagagens e habilidades diferentes que trabalham juntas, tomam decisões e
buscam alcançar os objetivos do projeto de maneira diferente, possuem grande
107
potencial de conflito. Além disso, essas pessoas possuem diversas expectativas,

emoções e pensamentos incompatíveis, somada à dinâmica de constante
mudança dos projetos (VERMA, 1996).
Gramigna (2007) ressalta que para entender os conflitos, é necessário

entender a sua principal causa: a quebra de contratos; uma vez que em
qualquer projeto com equipe, tudo se inicia com um contrato de expectativas
e responsabilidades. Ainda, de acordo com Gramigna (2007, p. 230), “nesse
contrato são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas
a alcançar, os prazos etc.”
Definidos os detalhes, inicia-se o projeto. Se todos cumprem sua parte,

tudo corre bem, do contrário, inicia-se o processo de conflitos. Nesse sentido,
os gerentes de projeto devem identificar, analisar e avaliar todos os conflitos e o
impacto de cada um deles na performance. Eles devem aprender como e quando
estimular conflitos e como usá-los para aumentar a performance dos membros
da equipe do projeto, uma vez que os conflitos nem sempre geram resultados
negativos (VERMA, 1996).
Para Gramigna (2007, p. 24), é importante “saber lidar com colaboradores

quando apresentam problemas: agir com decisão e equidade quando tratar com
colaboradores com problemas”.
Um projeto com ausência total de conflitos gera pouco incentivo para

inovação, criatividade e mudança, uma vez que os envolvidos estão confortáveis
com o status e não estão preocupados em aperfeiçoar sua performance. Dessa
forma, o gerente de projetos deve gerenciar os conflitos construtivamente para
otimizar a performance da equipe do projeto e alcançar os objetivos de maneira
satisfatória (VERMA, 1996).
Caso os conflitos não forem gerenciados adequadamente, eles podem ser

destrutíveis e prejudiciais à performance do projeto. Esse cenário pode diminuir
a moral, a produtividade da equipe e dificultar o processo de tomada de decisão,
tornando-o mais longo, complexo e difícil. Isso pode gerar ainda uma tensão entre
as pessoas, o que pode causar coalizões competitivas dentro do projeto levando
a um menor comprometimento, estabelecimento de metas incompatíveis e brigas
desnecessárias de poder (VERMA, 1996).
COACHING
Meio de desenvolvimento da equipe do projeto para que alcance níveis
mais altos de competência e desempenho. Para manter o progresso do projeto, é
108
preciso mais do que gerir processos assertivamente: é fundamental que o gerente

também tenha capacidade de administrar o capital humano com maestria.
Alguns aspectos importantes que podem ser trabalhados pelo Coaching,

para que o gerente de projetos seja um líder de alta performance na gestão de
projetos são conceituados abaixo, segundo Marques (2015):
• Identificação da equipe: uma vez que a maioria dos projetos objetiva o

alcance rápido de resultados, não há espaço para a má administração do
tempo. Nesse sentido, líderes que conhecem o perfil de sua equipe possuem
um forte diferencial para gerar grandes resultados em curto espaço de tempo.
O Coaching Assessment é uma das poderosas ferramentas do Coaching,
que fornece análise de perfil comportamental e possibilita o mapeamento dos
profissionais de maneira objetiva.
• Estratégias assertivas: a clareza e compreensão sobre os recursos que cada

profissional pode oferecer facilitam o desenvolvimento de estratégias efetivas
para alcance dos melhores resultados. O Coaching oferece ferramentas
práticas para melhor gestão desse capital humano, justamente com o objetivo
de desfrutar do máximo potencial que cada indivíduo possui.
• Comunicação eficaz: com os planos estratégicos traçados, é hora de

colocá-los em ação. Para transmitir as ideias, passar as informações
necessárias, delegar tarefas e direcionar os colaboradores, é preciso que o
líder tenha uma comunicação bastante assertiva. Essa é uma característica,
também trabalhada pelo Coaching, que garante que as orientações sejam
devidamente compreendidas.
• Gestão de influência: além de possuir capacidade técnica, é fundamental que

os colaboradores do projeto estejam comprometidos, motivados, engajados
e focados.
Estes comportamentos, entretanto, não são fáceis de serem estimulados

e mantidos. Por isso, o líder precisa ser “bom de gente”, despertando em seus
liderados o senso de pertencimento, mostrando como cada um é peça importante
para o processo.
Inteligência Emocional
Além de todas as características e habilidades citadas acima, não podemos
esquecer a inteligência emocional que se trata de um conceito em Psicologia, que
descreve a capacidade de reconhecer e avaliar os seus próprios sentimentos e
109
os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles. Em outras palavras, a
inteligência emocional é a capacidade de administrar as emoções para alcançar
objetivos.
Essa habilidade é essencial para o gerente de projetos, considerando que

ele deve manter uma boa sintonia entre equipe e demais partes interessadas.
Entenda e aprenda as funções dessas cinco características da Inteligência

Emocional, segundo Kronberg (2016):
• Autoconhecimento: conhecer a si mesmo permite definir com exatidão

as próprias emoções, identificando também as diferentes nuances e
intensidades de cada sentimento. Ao saber de onde vem determinada reação,
o profissional adquire a capacidade de se preparar e definir estratégias de
antemão para situações similares no futuro.
• Autogestão: na prática da autogestão é possível reconhecer quais são as

qualidades e também identificar quais as vulnerabilidades que se pode
trabalhar. Administrar esses fatores significa impedir que eles se tornem um
problema, e permite que o profissional atue com eficácia na administração
das próprias habilidades e deficiências.
• Motivação: o engajamento diminui quando o alcance das metas está muito

distante. Por isso, profissionais com inteligência emocional compreendem
que metas tangíveis, mas ainda assim desafiadoras, são ferramentas
de desenvolvimento e otimização e respeitam seus limites pessoais e
profissionais. Eles entendem que o perfeccionismo exagerado pode levar à
perda de produtividade e frustração.
• Empatia: pessoas empáticas têm uma boa capacidade de se relacionar e

se interessam pela vida do próximo, construindo relacionamentos fortes e
saudáveis, além de ter bom convívio com os demais colegas. A partir disso
é possível melhorar o clima da empresa, neutralizar pessoas negativas e
extrair boas experiências daquelas que enriquecem o dia a dia.
• Habilidades sociais: ter um julgamento sensível em relação às pessoas

ao redor faz com que o profissional tenha habilidade em interpretar e
compreender quem está próximo a ele. Assim, torna-se possível identificar a
personalidade dos colegas em pouco tempo e saber analisar suas reações
em determinadas circunstâncias para saber lidar com elas.
110
5 DICAS PARA MELHORAR O GERENCIAMENTO

DA EQUIPE DE PROJETO
RESUMO
Apresentação dos meios pelos quais os gerentes de projetos

podem gerenciar melhor suas equipes. Com base nas experiências
profissionais dos autores e nas propostas trazidas pela literatura
especializada, é feita uma conexão entre a prática e a teoria.
Posteriormente, são apresentadas dicas para melhorar e garantir um
bom gerenciamento da equipe do projeto.
INTRODUÇÃO
Implementar um projeto de forma eficiente, harmoniosa e

produtiva não é tarefa fácil, seja em projetos pequenos, médios
ou grandes. O relacionamento interpessoal é bastante complexo
e podem surgir disputas de poder, pressão para realização de
trabalhos, dificuldades de entrosamento entre pessoas e equipes,
desinformação, concepções diferentes sobre o tema proposto, entre
outros.
A experiência prática e a literatura especializada permitem

assegurar que a figura do gerente de projeto constitui um dos
principais determinantes para o sucesso dos projetos. E é por este
motivo que ele é um personagem de interesse central.
O gerente de projetos irá aplicar seus conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas para alcançar o objetivo do
trabalho. Ele nem sempre tem o domínio técnico do projeto, mas
possui o entendimento do ambiente organizacional em que o projeto
será executado.
Segundo o Guia PMBOK (2013), gerentes de projetos

possuem habilidades interpessoais necessárias para prosseguir na
carreira, como liderança, comunicação, administração, negociação,
motivação, resolução de conflitos, desenvolvimento da equipe. Estas
e outras características tornam-se essenciais para uma boa gestão.
Além disso, os gestores devem utilizar-se de estratégias para

melhorar o gerenciamento da equipe do projeto, potencializando
111
o seu desempenho e garantindo o melhor aproveitamento das

habilidades individuais em prol do sucesso do projeto. O presente
artigo tratará das atribuições necessárias a um bom gerente de
projetos e como ele deve trabalhar para gerenciar a sua equipe da
forma mais proveitosa possível.
DESENVOLVIMENTO
A liderança e o trabalho em equipe
Segundo Junior e Carvalho (2003), “o gerenciamento das

equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois motivos: o
primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos,
os membros do grupo estão em constante mudança; o segundo é
que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta
gerência conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade
única”.
A liderança sempre foi vista como um dos fatores de sucesso

nas empresas, no gerenciamento das equipes, e especialmente no
gerenciamento de projetos. Esta característica é indispensável e
determinante ao profissional que lida com pessoas, independente da
área de atuação.
Segundo Almeida (2013), “por definição todo gerente de projeto

é um líder, pelo simples fato de estar na posição em que está,
você é um líder, e liderança consiste na arte de conduzir pessoas,
profissionais, grupos e equipes a alcançar, com êxito, os resultados
planejados”.
Segundo Paiva (2014), “gerir pessoas é sem dúvida, um dos

maiores desafios no gerenciamento de projetos. Não é por acaso
que a 5ª Edição do Guia PMBOK® ganhou uma nova área de
conhecimento: Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto.
[…] Saber relacionar e conduzir a equipe de maneira eficiente é o
nosso maior desafio, afinal de contas, não se faz projetos sozinhos”.
Destaca-se aqui uma atribuição definidora dos resultados de

uma equipe, a liderança pelo exemplo. Temos entre os autores, um
fato vivenciado onde o gerente do projeto não cumpria os prazos que
colocava para si mesmo. Por consequência, os liderados se sentiam
flexibilizados e confortáveis para fazer o mesmo. O gerente não
poderia – e não fazia – cobrar a pontualidade das entregas.
112
A assertividade para harmonizar a equipe
Em muitos projetos notamos a falta de assertividade,

coordenação e direcionamento da equipe por parte do gerente de
projetos para alcançar o objetivo final. Em um ambiente caótico e
desorganizado, ideias, tempo e esforço são perdidos.
Segundo Neves (2014), “assertividade é a habilidade de

declarar os seus pontos de vista de uma forma persuasiva e com
autoridade. É uma competência que o gerente do projeto necessita
para ajudar a garantir comunicação eficiente com a equipe do projeto
e com as partes interessadas, a fim de que as decisões que afetam
o projeto sejam tomadas com um pleno conhecimento de suas
consequências. […] A persuasão é a capacidade de se alcançar um
consenso com relação a metas comuns, através de debates ou da
força da argumentação”.
Para garantir esta organização de ideias, tarefas e pessoas,

é fundamental a realização de reuniões periódicas para controle e
acompanhamento do projeto. A experiência dos autores comprova
que resultados foram alcançados, uma vez instaurados estes
encontros periódicos, que muitas vezes podem ser realizados
mesmo à distância. Além de promover a integração da equipe, o
próprio gerente se beneficia garantindo o conhecimento de todas as
etapas e áreas do projeto. É um momento de troca de experiência,
discussões saudáveis e ajuda entre os integrantes.
A abertura com a equipe e a definição de responsabilidades
Segundo Neves (2014), “a abertura é a habilidade de fazer

com que os outros se sintam à vontade para se expressarem, a fim
de que o projeto possa ser beneficiado com as suas contribuições,
sugestões, preocupações e interesses”.
A abertura é necessária como um meio de se beneficiar do

conhecimento e da experiência de todos os envolvidos. Já que o
gerente do projeto trabalha com vários profissionais, a abertura é
uma competência importante: a maioria dos membros da equipe tem
uma área de especialização em que possuem mais conhecimento
do que o gerente do projeto. “Os relacionamentos na equipe são
desenvolvidos com base no respeito mútuo, na confiança, e na
confiabilidade”.
113
Para aproveitar ao máximo as habilidades individuais, dentro

da equipe, uma boa prática vivida pelos autores é a definição de
uma Matriz de Competências. Garante-se, com esta ferramenta, a
separação dos assuntos, a definição dos responsáveis por cada área
do projeto, a quem deve ser reportado cada assunto e quem pode
responder por ele.
É importante definir a área de atuação de cada integrante da

equipe para potencializar os ganhos técnicos e a ação gerencial do
líder.
A comunicação assertiva
Segundo Mendes (2014), “o responsável imediato por gerir

a comunicação entre a equipe de projetos e os Stakeholders é
o gerente de projetos. […] Ele é um facilitador e agregador que
necessita coordenar todos os recursos e esforços do projeto no
sentido de entregar os resultados desejados (TRENTIM, 2011). Por
se tratar de um cargo onde uma das responsabilidades está em
processar, analisar e distribuir uma enorme gama de informações,
o profissional precisa fazer valer sua habilidade de comunicação.
A boa comunicação do gerente de projetos identifica problemas
em potencial, solicita sugestões que melhorem o desempenho do
projeto, mantém a satisfação dos clientes e evita surpresas”.
A falta de comunicação pode acarretar atrasos, erros e

desentendimentos capazes de comprometer até mesmo a finalização
do projeto. A comunicação deve ser clara e objetiva, atingindo todos
os envolvidos sobre cada assunto em que devam ser participados,
ser reportados ou comunicados. É de grande auxílio elaborar uma
matriz de comunicação, que inclua todos os stakeholders. Nesta
matriz fica desenhada a rede de comunicação, com a definição dos
assuntos nos quais cada parte interessada participa.
Dicas para um bom gerenciamento da sua equipe
1. Conheça sua equipe: conhecer individualmente cada

integrante da equipe é uma forma de potencializar o trabalho. Quando
o gerente conhece a habilidade de cada colaborador que compõe
o grupo, saberá aproveitar os pontos fortes de cada profissional,
evitando assim, a baixa produtividade.
2. Motive sua equipe: o sucesso do projeto depende

diretamente do empenho da equipe, sendo de suma importância
114
um gestor positivo, capaz de motivar os integrantes envolvidos e

orientar rumo ao resultado desejado. Use indicadores para medir o
desempenho e motivar os integrantes.
3 Tenha o controle do projeto: faça reuniões periódicas,

garantindo um acompanhamento eficaz do projeto em todas as suas
vertentes.
4 Saiba gerir os conflitos: “conflitos construtivos são uma

marca das grandes equipes. Sem desacordos, as equipes raramente
gerariam as melhores e mais criativas soluções”. (KATZENBACH;
SMITH, 2002). Dose e administre os conflitos que aparecerem de
forma a gerar benefícios para o projeto.
5 Comunique-se: garanta uma comunicação clara e eficiente.

Não permita mal-entendidos ou conversas paralelas. O gerente é a
fonte oficial da informação e deve fazer este papel sem que pareça
um ditador, mas sim um multiplicador.
Fonte: Disponível em: <http://pmkb.com.br/artigo/5-dicas-para-melhorar-

o-gerenciamento-da-equipe-de-projeto/>. Acesso em: 25 set. 2016.
Este artigo reforça que a gestão das pessoas é um dos maiores desafios
no gerenciamento de projetos, e cabe ao gestor do projeto um esforço pessoal
muito grande para aplicar os seus conhecimentos e habilidades, bem como
desenvolver características inerentes e indispensáveis a sua função, tais como:
liderança; assertividade; abertura com a equipe; e comunicação clara e objetiva,
aprimorando continuamente o seu relacionamento interpessoal, para melhorar o
gerenciamento da equipe de projeto e alcançar todos os objetivos propostos do
projeto.
Neste capítulo, foi possível verificar as competências que um gerente de
projetos precisa ter para conduzir os projetos da melhor maneira. Como o gerente
de projetos tem um papel estratégico e crítico, pois é o elo entre a estratégia e
a equipe, além das habilidades específicas a qualquer área e das proficiências
de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos
eficaz exige que o gerente de projetos possua as competências: Conhecimento,
Desempenho e Pessoal.
115
Com isto, podemos concluir que dificilmente encontraremos um gerente

de projetos com todas as habilidades necessárias, pois são vários os desafios,
principalmente falando-se em habilidades interpessoais.
O gerente de projetos deve procurar desenvolver cada uma delas

constantemente, até porque irá encontrar obstáculos diferentes em cada projeto
que gerenciar.
Referências
DINIZ, Arthur. Tomada de decisão: uma arte a ser estudada. Barueri, 2012.
Disponível em: <http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthur-diniz/
tomada-de-decisao-%E2%80%93-uma-arte-a-ser-estudada>. Acesso em: 28 nov.
2016.
FARIA, Carlos Alberto de. As nossas necessidade e os nossos desejos.

Bombinhas, 2014. Disponível em: <http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.
htm>. Acesso em: 25 set. 2016.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2. ed.

São Paulo: Prentice Hall (Pearson), 2007.
KRONBERG. Entenda as cinco características da inteligência emocional

para o alcance de metas profissionais em 2016. São Paulo, 2016. Disponível
em: <http://www.grupokronberg.com.br/entenda-as-cinco-caracteristicas-da-
inteligencia-emocional-para-o-alcance-de-metas-profissionais-em-2016/>. Acesso
em: 28 nov. 2016.
MARQUES, José Roberto. Como o coaching pode ajudar no gerenciamento

de pessoas em projetos. 2015. Disponível em:< http://www.jrmcoaching.
com.br/blog/como-o-coaching-pode-ajudar-no-gerenciamento-de-pessoas-em-
projetos/#>. Acesso em: 28 nov. 2016.
PMBOK. PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) – 5. ed. Newtown Square: Project
PORTAL IBC. Como desenvolver a habilidade de liderança. Disponível em:

<http://www.ibccoaching.com.br/portal/lideranca-e-motivacao/como-desenvolver-
habilidade-lideranca/>. Acesso em: 20 out. 2016.
116
C APÍTULO 6
Estudos de Casos, Ferramentas e
Novas Tecnologias de TI

 Demonstrar estudos de casos de projetos, ferramentas e tecnologias.
 Conhecer ferramentas e tecnologias de TI para gerenciar projetos.
 Utilizar ferramentas e tecnologias de TI para gerenciar projetos.

118
ESTUDOS DE CASOS, FERRAMENTAS
Capítulo 6 E NOVAS TECNOLOGIAS DE TI
ConteXtualiZaÇÃo
Neste capítulo, vamos demonstrar alguns estudos de caso em projetos, que
demonstram como utilizar as ferramentas e tecnologias sugeridas através das
melhores práticas de gerenciamento de projetos do PMI.
O PMI oferece vários estudos de caso para exemplificar o uso efetivo das
metodologias de gerenciamento de projetos. Retratados em uma variedade de
setores industriais e regiões, os estudos de caso apresentam os desafios, as
melhorias práticas e as lições aprendidas.
ESTUDO DE CASO SEGUNDO PMI – MINISTÉRIO

DE OBRAS PÚBLICAS DO CHILE
O objetivo deste estudo de caso foi documentar o resultado da

construção de quatro estádios novos, conforme normas da FIFA e
seguindo as boas práticas do Guia PMBOK. O desafio foi construir
os estádios em nove meses, desde a fundação até o último tijolo,
com uma quantidade de pessoas limitada para planejar e executar os
projetos e um número limitado de gerentes de projetos experientes e
certificados para contar nos projetos.
Histórico: quando a democracia voltou ao Chile, em 1990, o

crescimento sustentado e desenvolvimento do país exigiu a revisão de
uma infraestrutura pública decadente. O Ministério da Infraestrutura
Pública do Chile (Ministério de Obras Públicas, ou MOP) respondeu,
através de substanciais mudanças internas, incluindo a adoção de
um novo modelo que favorece concessões privadas e uma relação
de trabalho mais próxima com a das prefeituras locais. Isso permitiu
uma grande atualização dos aeroportos, portos, estradas, sistemas
de água e prédios públicos do Chile. Liderados pela presidente
Michelle Bachelet e apoiados pelo objetivo do governo para atrair
grandes eventos desportivos e melhorar a infraestrutura do país
durante este processo. O Chile ganhou da Federation Internationale
de Football Association (FIFA) o direito de sediar, em 2008, a Copa
do Mundo Feminina Sub-20. Considerado um projeto "nacional"
patrocinado pela Presidência da República, esta iniciativa teve
prioridade presidencial, e seus resultados foram altamente esperados
pelos moradores do Chile.
119
Desafios: quatro cidades: Temuco, La Florida, Coquimbo

e Chillan foram selecionadas como potenciais locais dos jogos,
através de um processo de licitação aberto pela FIFA. Havia apenas
um problema: nenhuma das cidades tinha estádios de futebol
que cumprissem com as normas rigorosas da FIFA. Eles tinham
menos de um ano para construí-los. Isso envolveu um desafio sem
precedentes: a construção de quatro estádios, a partir da fundação
até o último tijolo, no período de apenas nove meses. Outro desafio:
embora o retorno da democracia tenha levado a um crescimento
substancial de investimento e um portfólio de projetos dez vezes
maior do que era antes, a quantidade de pessoas disponíveis para
planejar e executar esses projetos não se alterou. Agora o MOP tinha
um número muito maior de projetos complexos, com prazos muito
agressivos, e um número limitado de gerentes de projeto experientes
e certificados com os quais poderia contar para esses projetos
complexos. A necessidade de reforçar o capital humano do Chile,
para melhorar a eficiência de seus projetos, era fundamental.
Solução: o MOP rapidamente percebeu que não seria capaz

de construir quatro estádios em nove meses usando os métodos
informais e descentralizados de planejamento, gerenciamento e
execução de projetos que tinham usado para projetos no passado.
Os prazos, custos e exigências associadas eram demasiadamente
complexos para usar os princípios e práticas ultrapassadas de
gerenciamento de projetos. Então, o MOP teve de se modernizar
com novas técnicas e práticas. Ao adotar os padrões do Project
Management Institute (PMI), o MOP foi capaz de implementar a
estrutura que precisava.
Início: representantes do MOP viajaram para muito longe,

incluindo Espanha e México, para encontrar novas ideias e formas
de maximizar o valor dos seus projetos e o desempenho das suas
equipes. Em sua jornada, eles se reuniram com líderes do PMI e
descobriram que o escritório de gerenciamento de projetos (PMO) do
MOP, que já estava consolidado, tinha que ser elevado a um papel
estratégico dentro da organização, priorizado acima de serviços
operacionais e muito alinhado com os objetivos estratégicos do
MOP. Em 2006, Victor Orellana, secretário executivo do comitê de
gerenciamento de projetos para o MOP, participou do congresso
mundial do PMI em Santiago - Chile. Durante o evento de três
dias, aprendendo sobre as normas do PMI, a agência encontrou
exatamente o que precisava para aplicar no MOP, logo depois,
através de uma parceria com o capítulo do PMI de Santiago de Chile
120
para desenvolver o que chamou de modelo GIP, Gestión Integrada

de Proyectos, ou gerenciamento de projeto integrado.
A abordagem foi composta da seguinte forma:
• um extenso programa de treinamento para seus gerentes de

projeto;
• o desenvolvimento de processos de gerenciamento de
projetos padronizados com base em Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK);
• a nova estrutura organizacional baseada em equipes de
projetos flexíveis; e
• a aplicação de uma nova plataforma de tecnologia da
informação para a coordenação centralizada e colaboração da
equipe virtual.
Padrões do PMI ajudaram a criar o sucesso: com base nas

normas do PMI, o MOP criou uma equipe compacta, com um ponto
central de comando e um gerente de projeto único. Cada cidade
anfitriã em potencial foi representada por uma equipe satélite de três
pessoas, que supervisionou a engenharia e a construção de cada
estádio. Os projetos também foram apoiados por funcionários do
PMO; no total, havia 250 trabalhadores em cada estádio e um total de
1.000 trabalhadores de todo o projeto. Este projeto marcou a primeira
vez que o MOP usou práticas formais de gestão de projetos definidas
pelo Guia PMBOK. O MOP usou os padrões do PMI como um guia
sobre para onde ir, onde focar e um modelo de gerenciamento
a seguir. Os padrões do PMI permitiram ao MOP avaliar a sua
maturidade e determinar como melhorar. Tradicionalmente, o MOP
realizou seu trabalho com base na "administração de contratos",
assumindo o controle de cada parte do projeto em fases distintas
e sucessivas; através da incorporação das práticas do PMI, o MOP
realizou a transição para um modelo de gerenciamento de projetos
que integrou todo o conjunto e atividades e os recursos em prol
do mesmo objetivo final. Além disso, o MOP seguiu os padrões do
PMI para alinhar seu pessoal em todos os níveis da organização,
desde o presidente ao último trabalhador, de modo que todas as
partes trabalhavam para um objetivo comum. Se pelo menos um dos
níveis estivesse fora de alinhamento, o projeto certamente seria um
fracasso. Foi fundamental ter uma visão e compreensão comum do
plano, procedimentos e objetivos finais, além de agir como uma única
entidade. O modelo de alinhamento do MOP contou com uma equipe
liderada por um gerente de projeto, uma equipe de trabalhadores de
121
campo multidisciplinares, uma plataforma colaborativa de informação

e comunicação, e um PMO para prestar apoio metodológico e
coordenação geral.
Hora do jogo: a pesquisa arquitetônica preliminar para o

projeto começou em agosto de 2007, com um orçamento estimado
de US$ 100 milhões. Os estádios mais antigos, que não satisfaziam
as rigorosas normas da FIFA, foram demolidos, os processos de
licitação foram realizados, e os contratos adjudicados entre janeiro e
fevereiro de 2008 para começar o trabalho de construção nos locais
dos novos estádios. O MOP exercitou a inovação no que diz respeito
ao outsourcing. Em vez de terceirização para apenas um fornecedor,
que era o modelo típico do MOP, a organização terceirizou diferentes
partes do projeto para diferentes especialistas. Este dinheiro
economizado diminuiu os problemas de comunicação, e ajudou o
projeto a avançar mais rapidamente. Como o sucesso do projeto
depende, em grande parte, das ferramentas que estão disponíveis
para a equipe, o MOP aplicou ferramentas de colaboração,
monitoramento e controle, ferramentas de comunicação e de
supervisão, e ainda de elaboração de relatórios sobre cada estádio.
Estas tecnologias incluíram plataformas de tecnologia colaborativas,
baseadas em Microsoft® SharePoint, bem como ferramentas de
apoio à comunicação on-line, gerenciamento de documentos e
outras virtuais para as equipes dispersas do projeto. A interação
virtual era uma necessidade, já que o estádio de futebol na localidade
setentrional ficava a 2000 Km de distância do estádio de futebol do
sul.
Resultados: ao aplicar o estado da arte dos padrões do PMI

em gerenciamento de projetos e tecnologias de ponta, mudando
completamente como as obras públicas foram executadas, o MOP
conseguiu o que ninguém no Chile pensava que era possível: os
quatro estádios foram concluídos a tempo e dentro do orçamento,
no final de outubro de 2008, com tempo mais que suficiente para se
preparar para a Copa do Mundo Feminina Sub-20.
Gol!: com base nesse projeto, o MOP gerou uma política

de Estado, que é um selo de aprovação do governo do Chile, que
reconhece importantes melhorias na infraestrutura de apoio. Além
disso, a presidente Michelle Bachellete ficou tão satisfeita com os
resultados do projeto que aprovou um segundo projeto, que inclui
a construção de treze estádios de futebol adicionais no Chile. Hoje,
esse projeto está em sua segunda fase de execução, e o MOP está
122
planejando uma nova fase com o objetivo de ter um estádio de futebol

que atenda às normas da FIFA em cada cidade chilena com mais de
200.000 habitantes – um compromisso que exige um investimento
total de mais de US$ 150 milhões até 2012. Este projeto também
inclui a construção de um grande número de centros de esporte de
alto desempenho. Através de sua relação com PMI e com o Capítulo
do PMI de Santiago do Chile, o MOP tem reconhecido o valor da
referência técnica e metodológica para a gestão de seus projetos.
As organizações estão trabalhando juntas para desenhar um plano
formal de cooperação para apoiar projetos de reconstrução pós-
terremoto.
Este estudo de caso foi traduzido do original em inglês “Chile’s

Government Builds Four New Soccer Stadiums”.
Fonte: Disponível em: <http://www.pmi.org/BusinessSolutions/

OPM3-Case-StudyLibrary.aspx>. Acesso em: 9 fev. 2017.
ESTUDO DE CASO SEGUNDO RICARDO VARGAS - ANÁLISE

DE VALOR AGREGADO NO CONTROLE DE PROJETOS:
SUCESSO OU FRACASSO?
O objetivo desse estudo de caso é apresentar e discutir os

principais obstáculos e benefícios do emprego da análise de valor
agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e
implementados durante o plano do projeto e ações a serem tomadas
durante a execução e o controle do projeto. Também, através de um
estudo de caso real na área da construção civil, a real aplicabilidade
da técnica é confrontada com o referencial teórico, de modo a
identificar aspectos da aplicabilidade da ferramenta comprováveis
através do estudo de caso.
Os resultados a serem apresentados e discutidos são

subdivididos em duas partes: a primeira aborda as diferentes
características de cada empreendimento e sua contribuição para
o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor
Agregado, e a segunda aborda as características de similaridade
encontradas em todos os empreendimentos que juntas favoreceram,
ou não, a empregabilidade da ferramenta.
123
ESTUDO DE CASO
A empresa pesquisada pertence ao setor da construção civil,

setor esse que emprega de maneira estável o gerenciamento de
projetos e é um dos segmentos que mais investe em pesquisas e
novas ferramentas na área, além disso, é a única do mercado que
reconhece publicamente a utilização da Análise de Valor Agregado
dentro de seu processo de controle de obras.
Essa empresa ocupa a 11ª posição nacional no segmento de

construção pesada, fazendo parte de um dos três maiores grupos
do segmento no país e líder em outros segmentos da economia, tais
como o setor de concessões públicas e telecomunicações, com mais
de 50 anos de fundação. Seu faturamento em 2001 foi da ordem de
US$ 200.000.000, contando em seu quadro de funcionários com um
contingente de 80 engenheiros e cerca de 4000 operários.
Tratando do estudo de caso, inicialmente o assunto foi abordado

através do processo de entrevista, em que os três profissionais do
núcleo de planejamento da área de negócios da região sudeste da
empresa posicionaram sua opinião sobre o processo de uma maneira
ampla e abrangente. Esses profissionais foram os primeiros a serem
entrevistados, por terem sido os que desenvolveram o sistema de
controle de obras utilizando a análise de Valor Agregado.
Após analisar os assuntos abordados pelos primeiros

entrevistados, uma nova série de entrevistas foi realizada, baseada
em um novo roteiro aberto de entrevistas, descrito no Anexo III,
abordando os chefes das obras e os encarregados pelas áreas de
planejamento de cada obra. Nesse momento, o objetivo foi evidenciar
as práticas de planejamento, tratamento e obtenção de dados
nos diferentes níveis, visando captar possíveis distorções, falhas
conceituais, resistências e estilo de trabalho dentro do emprego da
Análise de Valor Agregado nas respectivas obras.
Em um terceiro e último momento, o resultado final das obras

(prazos e custos) foi confrontado com os valores tabulados para a
Análise de Valor Agregado que se encontravam em poder da área de
planejamento da empresa e, a partir do confronto entre os resultados
das entrevistas e os dados disponíveis na empresa, tentou-se
buscar evidências que poderiam vincular o sucesso ou o fracasso de
empreendimentos com a maturidade na utilização do Valor Agregado.
124
No que diz respeito às obras avaliadas, elas foram caracterizadas

pela empresa como obras de médio porte e média complexidade
técnica, estando todas finalizadas no período desse trabalho.
RESULTADOS
Os resultados a serem apresentados e discutidos nesta seção

abordam as diferentes características de cada obra e sua contribuição
para o sucesso ou fracasso da implementação da análise de Valor
Agregado. A segunda parte aborda as características de similaridade
encontradas nas obras e as conclusões gerais sobre o estudo de
caso.
Os resultados obtidos no processo de entrevista e os

cruzamentos com os dados reais fornecidos pela área de
planejamento, como foi visto, foram significativamente diferenciados
para cada empreendimento.
TABELA 1 – ANÁLISE COMPARATIVA DAS PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS DAS TRÊS OBRAS AVALIADAS
125
A partir dessas diferentes características, pôde-se construir a

Tabela 1, onde os principais fatores abordados são apresentados
e avaliados em cada obra, bem como o resultado final quanto à
fidelidade dos resultados e as conclusões preliminares.
Os fatores avaliados já foram abordados na discussão e

análise de cada obra, sendo eles: escopo; determinação de prazos
e cronogramas; processo de orçamentação; tipo de contrato; tipo de
cliente; parcerias e/ou consórcios; suporte e apoio organizacional;
suporte por parte do cliente; distribuição geográfica dos trabalhos;
presença de terceirizados; utilização e conhecimento dos índices; e
modelos de projeção fornecidos pela ferramenta.
Observa-se, a partir dos relacionamentos apresentados

na Tabela 1, que a conclusão inicial de que foi bem-sucedida
a implementação na obra 1 e fracassada na obra 3, não é
necessariamente fruto de um fator isolado, mas sim, da associação
de diversos fatores.
Não é possível concluir que os resultados insatisfatórios

encontrados na obra 3 foram provenientes ou da existência de
consórcio ou da distribuição geográfica inadequada. O fracasso
evidenciado é fruto de um conjunto de características desfavoráveis
que contribuíram para que os resultados obtidos não fossem os
desejados.
126
Por outro lado, ao se avaliarem as obras 1 e 2, tem-se um

conjunto de características na obra 2 significativamente mais
próximos ao da obra 1. No entanto, a principal diferença observada
foi a falta de detalhamento do escopo, o que consequentemente
impediu que o processo de orçamentação fosse satisfatório. Isso
pode sugerir que esse seja um dos principais fatores que diferenciou
também os resultados, como também se evidencia na tabela acima.
No que diz respeito às similaridades, podemos também

observar, a partir do processo de entrevistas e dos resultados
obtidos, que algumas evidências comuns aos três projetos avaliados
foram encontradas.
Inicialmente, pode-se concluir que existem fatores relacionados

à estrutura organizacional e ao modelo de gestão da empresa que
podem interferir diretamente na fidelidade dos resultados, sugerindo
uma necessidade de maior investigação sobre a influência da
estrutura organizacional na aplicação da ferramenta.
Também tratando de aspectos organizacionais, os responsáveis

pela área de planejamento da obra questionavam a necessidade
de um número elevado de índices, e muitas vezes sugeriam que a
determinação dos índices de desempenho era redundante.
Uma avaliação preliminar dessas considerações permite que

se possa, inicialmente, concluir que a Análise de Valor Agregado,
tal como é evidenciada nos três empreendimentos, possa indicar
a utilização de um conjunto excessivo de índices, superior à
capacidade gerencial da obra, podendo até mesmo impossibilitar a
sua aplicação, fruto de uma baixa prioridade dentro do processo e de
uma sobreposição possivelmente desnecessária de índices.
No que diz respeito ao valor dado à ferramenta pelos

entrevistados, todos foram unânimes na consideração de que a
Análise de Valor Agregado é um grande passo para o aprimoramento
e a introdução de um mecanismo mais moderno de controle de
obra, convergindo para o primeiro resultado do estudo de Thamhain
(1998) sobre a popularidade de técnica, porém, dentro desse mesmo
estudo, todos foram unânimes em concordar que as condições de
mercado e a necessidade de velocidade na geração dos resultados
impossibilitavam a dedicação ao uso da ferramenta como desejavam,
constatando a afirmação do baixo valor da técnica apresentada no
estudo de Thamhain (1998).
127
Nas citações anteriores, pode-se também observar que, em

todos os três casos, existiu a participação das áreas de planejamento
da unidade de negócios. Contudo, essa participação foi diferenciada
de obra para obra, podendo sugerir que o sucesso da obra 1, sob
a ótica de implantação da ferramenta, tenha sido favorecido pela
presença marcante de profissionais da área de planejamento.
Com isso, pode-se concluir que, muitas vezes, os esforços da

equipe da obra são diluídos em várias frentes, passando eles a se
dedicar à ferramenta diretamente utilizada pelos altos executivos
da empresa na avaliação dos empreendimentos, fazendo com que
sejam abandonados ou realizados em segundo plano os outros
esforços em outras ferramentas concorrentes, como foi o caso da
Análise de Valor Agregado nas obras 2 e 3. Já para a obra 1, esse
processo se inverteu. Nesse caso, a Análise de Valor Agregado era o
principal mecanismo de controle da obra, tendo obtido todo o suporte
necessário para seu sucesso.
Finalmente, pode-se concluir que o estudo de caso possibilitou

que fossem evidenciadas algumas características de projetos que
favorecem a aplicação da ferramenta, bem como de outras que
podem atuar como elementos dificultadores.
Também pode ser comprovado que a implementação da

Análise de Valor Agregado é um processo complexo que envolve
diversos aspectos, desde a natureza do empreendimento até sua
estrutura organizacional, seu escopo, sua distribuição geográfica
e o relacionamento com o cliente, dentre outros, que merecem um
estudo isolado mais detalhado.
CONCLUSÕES
A partir das abordagens apresentadas neste capítulo, pode-se

concluir que a Análise de Valor Agregado é uma ferramenta poderosa
no controle e na avaliação de desempenho. Porém, como a maioria
dos projetos têm escopo insuficientemente detalhado, equipes com
pouca experiência na ferramenta e uma natural dissociação do
controle de custos e prazos, esses elementos tornam seus resultados
questionáveis para o esforço necessário.
Outra conclusão é que os resultados não são aparentes no curto

prazo, podendo ser evidenciados em fases posteriores dos projetos,
principalmente em termos de redução nos custos de operação e
retrabalho.
128
Uma terceira conclusão é que, em projetos em que o escopo

é claramente definido, ou em contratos de preço e trabalho fixos,
a Análise de Valor Agregado apresenta relação custo-benefício
favorável.
Outro elemento que pode favorecer a aplicabilidade da

ferramenta é a adequada capacitação dos times do projeto no
uso da ferramenta e o devido suporte organizacional, que permita
que a ferramenta seja simplificada para atender às necessidades
específicas do projeto e da organização.
Resumindo, as conclusões obtidas a partir da análise do

referencial teórico e do confrontamento com o estudo de caso
realizado são apresentadas e tem-se os aspectos listados a seguir:
Natureza do projeto: a aplicação da Análise de Valor Agregado

pode ser considerada com maior possibilidade de sucesso em
projetos com objetivos claros e tangíveis, com um detalhamento de
escopo simples e direto. Esse tipo de projeto apresenta melhores
resultados no uso da análise, conforme foi evidenciado no estudo de
caso (obra 1). Projetos com produtos ou serviços finais, incompletos
ou indefinidos, ou projetos que envolvam aspectos de criatividade
que impossibilitem um preciso planejamento apresentam elevada
inviabilidade no uso da técnica, uma vez que, sem o planejamento
estabelecido, os dados de desempenho não podem ser determinados
(obras 2 e 3).
Definição de escopo: a partir da evidência empírica obtida nas

obras avaliadas e com base nas discussões teóricas apresentadas no
referencial teórico, pode-se sugerir que a facilidade ou a dificuldade
quanto ao detalhamento e a especificação do escopo permitem que
a ferramenta seja favorecida ou desfavorecida, já que um escopo
tangível, controlável e detalhado permite maior especificação do
trabalho a ser realizado, e consequentemente, facilita o processo de
medição dos valores reais e agregados. O estabelecimento de um
escopo tangível, controlável e detalhado é um processo decorrente,
na maioria das vezes, da natureza do empreendimento e do modelo
de negócios estabelecido (contrato, tipo de cliente etc.). Com
isso, uma dedicação ao processo de desenvolvimento de escopo
possibilita diretamente um conjunto de resultados no emprego da
Análise de Valor Agregado mais satisfatório.
129
Informalidade no gerenciamento e resistência à mudança:

pode-se observar, no estudo de caso, que a informalidade no controle
dos projetos é elevada, e que existe e não pode ser desconsiderada
a resistência encontrada na implementação de um novo modelo
de controle. Essa resistência está normalmente associada a uma
percepção de que o trabalho de planejamento e controle aumenta,
de modo injustificável, ao se utilizar a ferramenta. Na tentativa de
associar esses dois fatores, Antvik (1998) propõe que a resistência
é decorrente de um processo cultural de informalidade no controle
de projetos. Nesse aspecto, sugere-se que seja necessário um
trabalho diferenciado de gerenciamento de mudanças, como por
exemplo, o treinamento em gerenciamento de projetos, a realização
de workshops, a criação de uma estrutura de suporte eficaz, o
desenvolvimento de programas de reconhecimento da dedicação de
profissionais ao assunto, inclusive com premiações e bônus. Tudo
isso visa minimizar a resistência encontrada na sua implementação e
favorecer o ambiente do projeto.
Atratividade e valor da técnica: a partir da comprovação

do estudo de caso e com base nas pesquisas apresentadas no
referencial teórico, foi observado que a Análise de Valor Agregado
é considerada por todos que já a adotaram ou conhecem seu
funcionamento, como atrativa e abrangente. Porém, isso não se
reflete na empregabilidade da técnica, já que, tanto no conjunto de
entrevistados, quanto em diversos autores abordados no referencial
teórico (WIDEMAN, 1999; FLEMING; KOPPELMAN, 1998), existe
um consenso natural de que a técnica requer um esforço que, se
não analisado de modo abrangente, pode não justificar sua adoção.
Essa consideração converge para os resultados apresentados na
pesquisa de Thamhain (1998).
Treinamento: a Análise de Valor Agregado propõe uma

mudança cultural no processo de controle de projetos, sendo
necessário um acompanhamento por profissionais com experiência
na utilização da ferramenta, bem como necessita de um processo de
capacitação e treinamento intenso, de modo a reduzir a resistência
a sua implementação decorrente do baixo conhecimento técnico da
ferramenta.
Suporte e apoio organizacional: o posicionamento da

organização implementadora influencia diretamente os resultados.
Como foi verificado empiricamente no estudo de caso, a obra 1, que
contou com maior apoio organizacional que, por sua vez, deslocou
130
recursos especializados e acompanhou de modo permanente os

resultados obtidos, teve melhores resultados do que os demais
projetos, sob o ponto de vista de aplicabilidade da ferramenta.
Contudo, é preciso considerar que essa mobilização tem um custo
indireto que precisa ser determinado e contabilizado, pois a não
determinação distorce os resultados obtidos no uso da ferramenta.
Fonte: Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/wp-content/

uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_analysis_control_
projects_success_failure_pt.pdf>. Acesso em: 10 set. 2016.
ESTUDO DE CASO - AEROPORTO DENVER INTERNATIONAL
O Gerenciamento de Projetos garante que a construção da

maior pista de pouso nos EUA seja concluída dentro do prazo e do
orçamento.
Apesar dos desafios orçamentais no setor do transporte aéreo,

resultantes dos ataques terroristas de 9 de setembro, a equipe
de projeto do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) foi capaz
de construir uma das maiores pistas de pouso dos EUA – a pista
16R/34L, também conhecida como Pista Internacional de Denver
(DIR). A construção da DIR habilitou o aeroporto a acomodar voos
internacionais e ajudou Denver e Colorado a atingirem seus objetivos
de desenvolvimento econômico.
Histórico: a capacidade de um aeroporto, para servir o tráfego

aéreo internacional, tem um efeito direto sobre o desenvolvimento
econômico de uma cidade. Jatos usados para viagens internacionais
e transoceânicas são maiores do que aqueles utilizados em viagens
domésticas, e precisam de pistas maiores para decolar e pousar.
A fim de encorajar as companhias aéreas internacionais para
incluir Denver em suas agendas, o DIA precisava de uma pista que
pudesse acomodar esses jatos maiores, então convidou a equipe
de projeto da construtora DMJM Aviation para projetar e construir
a pista. O escopo do projeto incluía serviços de coordenação de
design, seguros e segurança, sistemas de drenagem e nivelamento,
pavimentação, iluminação e construção de uma estação de controle
eletrônica. A equipe do projeto assumiu o compromisso de entregar
131
a pista concluída em menos de três anos. O orçamento do projeto

original foi fixado em 166 milhões dólares (EUA).
Desafio: a equipe do projeto teria de considerar diversos
fatores na concepção e construção da DIR. Pistas internacionais
são mais longas do que as pistas nacionais, pois devem acomodar
jatos maiores. Além disso, a gestão do aeroporto determinou que
fosse necessário considerar a próxima geração de jatos para atrair
o tráfego aéreo internacional das grandes companhias aéreas. Os
novos jatos jumbo, como o Airbus A380, são consideravelmente
maiores do que seus antecessores e exigem mais área de pista para
decolagem e pouso. Além disso, os jatos, decolando e pousando em
altitudes mais elevadas, requerem pistas mais longas do que aquelas
abaixo do nível do mar, uma vez que seus motores não funcionam de
forma tão eficiente no ar mais rarefeito.
Devido a esses fatores, o DIR teria de abandonar os modelos

padrão de construção de pista para garantir que a pista pudesse
suportar o tamanho e o peso desses gigantes voadores. Embora
o projeto cobrisse uma área enorme, também era necessário que
o projeto não interferisse com as operações diárias do aeroporto.
Portanto, o teste de aceitação foi um desafio. Engenheiros
frequentemente realizavam testes de aceitação dos materiais usados
na construção para garantir que eles serviriam como deveriam.
Os padrões da indústria requerem testes de aceitação em apenas
dez por cento dos materiais utilizados na construção de uma pista.
No entanto, devido a problemas com outras pistas de todo o país,
a Federal Aviation Administration exigiu que os testes de aceitação
fossem conduzidos em cem por cento dos materiais.
Requisitos extensivos de testes, juntamente com um erro de

cálculo não programado, criaram uma pressão adicional sobre
o projeto. Os mapas que os pilotos usam para navegar nas pistas
de todo o país são atualizados a cada 56 dias. O projeto teria de
cumprir o prazo, a fim de ser incluído nestes mapas, caso contrário,
seria necessário esperar um período adicional de 56 dias para
ficar disponível ao tráfego aéreo. A equipe, originalmente, recebeu
informações erradas sobre o prazo de publicação dos mapas. Eles
tiveram que acelerar o cronograma do projeto por duas semanas,
mantendo o seu compromisso com a qualidade, para estarem
prontos a tempo para o prazo de publicação.
Os ataques terroristas de 9 de setembro criaram os desafios

mais complicados para o projeto. Após os ataques, o DIA teve que
132
fechar o canteiro de obras do projeto por várias semanas. Quando

o aeroporto reabriu, no canteiro de obras do projeto, fora criado
um sistema de segurança de acesso restrito. Os ataques também
criaram uma pressão sobre o orçamento da FAA, e em setembro de
2002, uma parte do financiamento do projeto foi retirada.
Solução: cada uma dessas questões desafiou a equipe

a completar o projeto no tempo e no orçamento. As práticas
de gerenciamento projeto padrão descritas no “Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos” (Guia PMBOK®)
forneceram à equipe as ferramentas necessárias para navegar nos
desafios e eliminar seu efeito sobre o produto final. O Guia PMBOK
descreve os processos para completar o projeto e descreve as áreas
do gerenciamento de projetos, as quais as equipes de projeto devem
estar familiarizadas. Alinhadas a cada um desses processos e áreas
de conhecimento estão as metodologias que ajudam as equipes
de projeto a entregar produtos de alta qualidade no tempo e no
orçamento.
Durante o processo de início, a equipe do projeto define os

objetivos da organização e por que este projeto seria o meio mais
eficaz de alcançar esses objetivos. Ela também documenta o escopo
preliminar do projeto, o tempo e o orçamento disponível para o
projeto, além dos outros recursos necessários para a conclusão do
mesmo. O processo de planejamento segue o processo de iniciação,
durante o qual a equipe ainda define o cronograma e as necessidades
financeiras do projeto. Dentro do processo de planejamento a
equipe explora a forma sobre como o projeto irá utilizar as áreas de
conhecimento, além de coletar informações e criar um cronograma
detalhado do projeto. Para a equipe do projeto DIR, as fases de
iniciação e planejamento do projeto foram construídas seguindo o
plano original do aeroporto. Isso ajudou a garantir que a equipe do
projeto, o aeroporto e a FAA estavam em acordo sobre os parâmetros
básicos do projeto.
Um método de gerenciamento de tempo descrito no Guia

PMBOK é o fast tracking, uma técnica de compressão de cronograma
em que as atividades que são normalmente feitas em sequência,
passam a ser realizadas ao mesmo tempo. A equipe DIR empregou
o fast tracking durante o primeiro ano do projeto, desenvolvendo
os contratos de pavimentação e iluminação, e ao mesmo tempo,
revendo os orçamentos e concluindo a preparação do local e os
componentes de terraplenagem.
133
A pavimentação e iluminação da pista estão sujeitas a

numerosas regulamentações, tornando o trabalho árduo até a sua
conclusão. A equipe foi capaz de dedicar o tempo estimado pelo
nível de atividade relativamente detalhadas descritas na licitação,
garantindo que os contratos de iluminação e de pavimentação
cobrissem todas as regulamentações necessárias. A equipe usou
metodologias de gerenciamento de contratos padrão para garantir
que todos os contratantes tivessem clareza sobre os serviços
que deveriam oferecer e para eliminar a possibilidade de disputas
contratuais.
A fim de ajudar a simplificar o processo de aquisição, o projeto

foi dividido em vários componentes, os quais foram abordados
por vários contratos. Para melhor agilizar e simplificar o processo
de aquisição, um gerente de projeto foi dedicado a aprovar as
propostas. Combinando o conhecimento de gerenciamento de risco
com processos de aquisição, a equipe do DIR também foi capaz
de recuperar-se de vários possíveis problemas. O primeiro ocorreu
durante o processo de pavimentação, quando o material de base
da pista desmoronou e a equipe estava tentando instalar o sistema
de iluminação na pista. A equipe, que nunca tinha trabalhado
com o tal material antes, havia criado um plano de contingência
em seu orçamento, cronograma e contratos. Conhecimento de
gerenciamento de risco permitiu-lhes antecipar possíveis problemas
e estruturar o projeto em torno deles, de modo a minimizar os seus
efeitos.
Através da utilização de metodologias de gerenciamento

de tempo e risco, a equipe do projeto DIR foi capaz de evitar ser
massacrada por problemas no orçamento e desafios trazidos pelos
ataques terroristas de 9 de setembro. Em setembro de 2002, a FAA
foi forçada a retirar parte do orçamento do projeto DIR devido a
restrições orçamentais resultantes de 9/11. O financiamento federal
pode ser imprevisível devido a mudanças nas prioridades do governo,
mas a equipe já havia identificado um potencial risco para este tipo de
financiamento. Como preparação para esta possibilidade, a equipe
desenvolveu respostas e contingências se a FAA precisasse reduzir
ou retirar o financiamento. A equipe determinou que, caso o projeto
perdesse o financiamento, eles poderiam reduzir o trabalho sobre os
componentes mais caros do projeto, tais como pavimentação, e usar
o dinheiro restante para pagar o trabalho mais barato enquanto outros
se concentravam para restabelecer seu orçamento aprovado. Isso
também incluiu cláusulas do encerramento em todos os contratos,
134
permitindo-lhe manter relações positivas com os fornecedores,

apesar da necessidade de adiar temporariamente o trabalho.
Finalmente, em dezembro de 2002, a equipe assegurou um

financiamento alternativo do Congresso e foi capaz de começar a
trabalhar novamente.
Maiores resultados: a pista 16R/34L do Aeroporto Internacional

de Denver foi concluída em 18 de agosto de 2003. Após a sua
conclusão, a DIR foi a primeira pista projetada para lidar com a
próxima geração de aviões de grande porte no mundo. Embora
as questões orçamentárias tenham obrigado a equipe a adiar a
pavimentação, os processos de gerenciamento de projetos para
o tempo, risco, aquisições e orçamento permitiu que a equipe
completasse o projeto no prazo e no orçamento. a) A equipe do
projeto concluiu a DIR significativamente abaixo do orçamento.
A estimativa do orçamento original era de 166 milhões dólares
(EUA), e o custo final do projeto foi de US$ 154 milhões. b) Devido
ao orçamento disponível após a conclusão do projeto, a equipe foi
convidada a projetar e construir uma unidade de resgate e combate
a incêndio no aeroporto. c) O projeto de construção da DIR foi
concluído 18 dias antes do previsto. d) A DIR é uma das maiores
pistas dos EUA, 33 por cento maior do que as outras pistas no DIA
e tem aproximadamente o dobro de tamanho das pistas de altitudes
mais baixas. e) Com 16.000 metros de comprimento, 200 pés de
largura, a pista tem 3,2 milhões de metros quadrados de áreas de
superfície de concreto e 168.000 metros cúbicos de concreto. f) A
pista é tão longa que um jato estacionado numa extremidade não é
visível a partir da outra extremidade, devido à curvatura da terra.
Este estudo de caso foi traduzido do original em inglês “Denver

International Runway Project”.
Fonte: Disponível em: <http://www.pmi.org/BusinessSolutions/

OPM3-Case-StudyLibrary.aspx>. Acesso em: 9 fev. 2017.
135
Neste capítulo, foi possível verificar três casos de estudos publicados pelo
PMI e pelo Ricardo Vargas, que demonstram desafios de grandes projetos, como
a construção de quatro estádios em curto período de tempo e com um número
limitado de gerentes de projetos experientes.
Foi possível entender quais medidas cada equipe teve que tomar para
garantir o andamento eficaz de cada projeto. Através destes exemplos e outros
que são publicados pelo PMI, podemos associar com nossos projetos e tomar as
devidas ações, quanto mais conhecimento tiver de outros projetos, mas fácil você
conduzirá seus projetos.
Referências
PMI. Project Management Institute. Estudos de Caso em Gerenciamento de
Projetos. 2003. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/
CaseStudies.aspx>. Acesso em: 25 set. 2016.
VARGAS, Ricardo Viana. Análise de valor agregado no controle de projetos:

Sucesso ou Fracasso? Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/wp-
content/uploads/downloads/ricardo_vargas_earned_value_analysis_control_
projects_success_failure_pt.pdf>. Acesso em: 29 nov. 2016.
136

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GERENCIAMENTO DAS

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Augusto Geller

Possui Mestrado em PPG em ciências da

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Formada em ciências da computação

Atualmente seu foco tem sido gerenciamento de

PMP: Project Management Professional

Em suas experiências de gerente de projetos,

Essa área inclui os processos necessários para identificar as pessoas, grupos

O Caderno de estudos está dividido em seis capítulosda seguinte forma

Capítulo 1 - Identificar as partes interessadas: consiste no processo de

Capítulo 2 - Planejar o gerenciamento das partes: tem como objetivo, desenvolver

Capítulo 3 - Gerenciar o engajamento das partes interessadas: aborda o

Capítulo 4 - Controlar o engajamento das partes interessadas: estudaremos o

Capítulo 5 - Desenvolvimento de competência para gerentes de projeto: o

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Identificar as partes interessadas tem como objetivo o processo de identificar

 Analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses,

Depois de decidido o destino, você normalmente busca mais informações

De maneira muito semelhante, isso acontece em um projeto. E para que

Neste capítulo falaremos da importância de termos uma boa coesão entre

Você lembra o que significa stakeholder? Em inglês stake significa interesse,

e descreve uma pessoa ou grupo que fez um investimento ou tem ações ou

A identificação das partes interessadas ocorre na fase de

Como percebemos, é de extrema importância conhecer quem fará parte

A participação dos interessados vai mudando ao longo do projeto, como

Figura 1 – Participação das partes interessadas

Fonte: Disponível em: <http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-

Até agora falamos da importância de que as partes interessadas garantem o

O que é identificar as partes interessadas do projeto?

Então, vamos lhe ajudar! Identificar as partes interessadas do projeto é o

Algumas partes interessadas mais comuns no projeto são:

• o dono do projeto (sponsor) ou patrocinador;

Figura 2 – Partes Interessadas

Fonte: Disponível em: <https://gp4us.wordpress.com/2015/06/26/

Fonte: Disponível em: <http://blog.mundopm.com.br/wp-content/

• As entradas: o que eu preciso para executar o processo.

Figura 4 – Fases Do PMBoK

Fonte: PMBoK (2013).

Vamos tentar usar um exemplo que ajudará você a colocar em

Para auxiliá-lo no entendimento da importância do Guia PMBOK, imagine

Agora, voltando ao PMBOK, no processo de identificar as partes interessadas

A seguir detalharemos um pouco mais a fundo cada um desses itens.

Para se aprofundar, acesse o site de Ricardo Vargas. Neste site

Figura 5 – Fases do PMBoK

Fonte: PMBoK (2013).

1. Termo de abertura do projeto (Project Charter): segundo o PMBOK

O termo de abertura do projeto pode fornecer informações sobre as “partes

2. Documentos de aquisição (Procurement Documents): “Os documentos

Se um projeto for o resultado de uma “atividade de aquisição ou estiver

3. Fatores ambientais da empresa (Enterprise Environmental Factors):

De acordo com o PMBOK (2013), os fatores ambientais da empresa que

• cultura e estrutura da organização;

4. Ativos de processos organizacionais (Organizational Process

Conforme o PMBOK (2013), os ativos de processos organizacionais que

• modelos para registro das partes interessadas;

1) Vamos organizar um evento? Se você fosse fazer um churrasco,

Nesta fase do projeto, vamos conhecer quais são as ferramentas e técnicas

Figura 6 – Fases do PMBoK

Fonte: PMBoK (2013).