Resultado do servio definido como o que o cliente espera ao consumir o

servio (ex: o participante do treinamento de software ser apto a trabalhar com

excel).

Experincia do servio a experincia direta do cliente no decorrer do servio e

diz respeito ao modo como o cliente lida com o fornecedor do servio. Isso inclui
a extenso da personalizao do servio, a flexibilidade dos funcionrios que
lidam com o cliente, a intimidade com o cliente, a valorizao do cliente etc

Conceito de servio

Na viso organizacional o Conceito de servio o modo como a organizao

gostaria que seu servio fosse percebido pelos seus cliente, acionistas,
funcionrios e financiadores.

Na viso do cliente como ele enxerga o servio.

Conceito de servio como meio de comunicao: o conceito de servio pode ser
uma declarao sucinta que encapsula a natureza da empresa de servio. Um
exemplo da American Express:

O conceito de servio pode ser usado como ferramenta estratgica, j que pode
ajudar em diferentes fatores:

- Criar alinhamento organizacional;

-Avaliar as implicaes das mudanas de design;

-Impulsionar vantagem estratgica;

Foco e conceito de servio

Operaes de servio sem foco

Embora dito que focar em um segmento melhor, muitas organizaes

conseguem se dar bem fazendo tudo para todos (internet, Disney, etc...). Mas o
que elas fazem na verdade obter os beneficios do foco de uma forma diferente.
Existem trs formas disso ser feito:
- Foco no negcio(diferentes unidades de negcio);

- Foco operacional(dividir uma unidade para vrias finalidades;

- Foco no encontro(treinamento de atendentes);

Para entender os processos de servios devemos entender a variedade de

atividades que envolvem os processos e se elas esto padronizadas ou no
padronizadas. Desta forma, esto classificados em:

- Rotineiros: atividades padronizadas, alto volume de operaes. Proporcionam

operaes eficientes mediante rigoroso controle de processo ou automao. Ex:
caixa eletrnico

- Repetidos: atividades menos padronizadas (maior variedade impede

padronizao). Volumes menores podem no justificar automao. Ex: pacotes
financeiros personalizados

- Estranhos: atividades no padronizadas e exclusivas. So operaes menos

eficientes, previses de demandas mais difceis.

S para conceituar a diferena de envolvimento do cliente e contato do cliente,

contato est mais prximo cliente-servio oferecido do que envolvimento. Ex:
hotel de luxo tem alto contato do cliente, ao passo que se o cliente tivesse que
fazer sua prpria comida e arrumar seu quarto teria maior envolvimento do
cliente.

- Fbrica de Servios: alto volume, baixa variedade e processos repetidos.

Clientes so treinados para responder e participar adequadamente sem sair do
padro. A rea de deciso chave para esse servio est na retaguarda. Ex: rede
fast-food, varejo, restaurantes e servios financeiros.

- Servio Para Voc Mesmo: alto volume, baixa variedade, atividades

corriqueiras e repetidas, mas com alto envolvimento do cliente. A rea de
deciso chave deve ser balanceada em todas as reas (cliente, linha de frente e
retaguarda). Ex: amazona deve desenhar bem seu servio de forma que a
retaguarda entregue os pedidos, a linha de frente elabore o site de forma clara e
acessvel e a capacidade do cliente em acessar os produtos no site esteja
includa no desenho.

- Projetos de Servios: envolve atividades estranhas com limitado

envolvimento do cliente. Ex: uma empresa de pesquisa em um primeiro
momento tem a linha de frente envolvida com o cliente, mas que em um
segundo momento tem apenas a retaguarda para anlise das pesquisas.

- Parceria de Servio: processos customizados, alto envolvimento do cliente,

atividades estranhas ou repetidas. Ex: servio de consultoria.

ALTA Capacitao

VARIEDADE
Commodity
BAIXA
BAIXO VOLUME ALTO

Quando o processo ocorre de capacitao para commodity a empresa est

procurando ter maior consistncia no decorrer da entrega do servio, ter uma
imagem mais estrita aos seus funcionrios, replicar conhecimento e maior foco
em vendas e marketing. No processo inverso, commodity para capacitao
(aumentar customizao, no depender apenas de altos volumes e baixos
custos) feito atravs de mdulos customizados (ex: atividades escolhidas pelo
cliente de um resort de frias) ou de adiamento da customizao at o ltimo
estgio do processo de entrega (postponement).

Porm, a realidade que as empresas se encontram, na grande maioria, no

centro do grfico tomando 4 estratgias para transio:

Desenvolvendo capacidade mediante sistemas e treinamento. (investe no funcionrio

de linha de frente. Problema investimento sem garantia de retorno)
Criando capacidade mediante desenvolvimento incremental
Movendo-se para uma operao do tipo commodity ao restringir os recursos flexveis.
(ex: chefe gourmet contrato para fritar batatas. Desafio motivar)
Movendo-se para uma operao do tipo commodity mediante investimento em
capacidade do processo. (necessidade de alto volume. Problema de investimento sem
garantia de retorno)

O hiato ou gap entre uma empresa que se diz flexvel ao cliente, mas que continua
operando na base de produo em massa, pode ser perigoso, pois nem sempre o que
oferecido pode ser entregue. Para gerenciar esse hiato as empresas adotam estratgias
como
Departamento de servio ao cliente (lidar com o cliente reclamaes, etc)
Contato pessoal nomeado (enfermeira alocada a um paciente hospital).
Gerente de contas ou de clientes (B2B).
Mudanas da natureza do servio (servio via net cliente faz o servio).
Mudana nas expectativas dos clientes (alinhamento de expectativas do cliente
com a natureza do servio).

Quatro abordagens bsicas de recuperao de servio:

Abordagem caso a caso: lida com a reclamao de cada cliente individualmente. Pode
gerar percepes injustas. Ex: Vila Brasil/Restaurante nos EUA.
Abordagem de resposta sistemtica: segue um protocolo para lidar com as
reclamaes dos clientes. Mais confivel que a anterior por ter uma resposta planejada
(focada em pontos crticos). Ex: canal de atendimento.
Abordagem de interveno inicial: alm de utilizar a abordagem anterior, o
funcionrio tenta intervir e resolver o problema do cliente antes que o afete. Ex: entrega
atrasada devido a probabilidade no fornecedor.
Abordagem de recuperao substituta do servio: quando o responsvel por um
servio explora a falha do concorrente, recuperando o servio perdido e ganhando o
cliente. Ex: enviar cliente para outro hotel.
 CAPACIDADE PRODUTIVA DO SERVIO

Recursos mal utilizados trazem:

Maus resultados financeiros. Ex: Linha area que no consegue atingir alto nvel
de ocupao
Suspeita de impopularidade. Ex: Clientes preferem comer em restaurantes
movimentados
Desmotivao dos funcionrios. Ex: Aborrecimento e preocupao de
empregados por causa da monotonia do trabalho

Recursos muito utilizados trazem:

Longos tempos de espera, devidos a sobrecarga dos recursos.

Erros constantes dos funcionrios devidos a sobrecarga de trabalho
Altos nveis de estresse dos funcionrios, pois devem fazer tarefas com que no
esto familiarizados para atender a sobrecarga.

1. Estratgia do nvel de capacidade produtiva.

Recursos escassos ou caros so mantidos em nvel constante. Objetivo: Maximizar a
utilizao de um recurso caro. Ex: Linha area que vai com tarifas elevadas
esgotadas. Como a linha pode enfrentar uma alta porcentagem de cancelamentos,
vendem-se bilhetes acima da capacidade produtiva, pois acredita-se que melhor
aborrecer alguns clientes do que perder capacidade produtiva.

2. Estratgia do acompanhamento da demanda pela capacidade

produtiva. Tenta-se igualar a oferta demanda para dar flexibilidade operao.
Objetivo: oferecer rpida resposta e reduzir custos.

Abordagens adotadas:

Nveis flexveis de funcionrios

Uso de subcontratados ou de funcionrios temporrios
Utilizao de clientes

3. Estratgia da gesto da demanda. Influencia-se o perfil da demanda, para

suavizar a carga sobre os recursos. Algumas abordagens so:

Estratgia de preo, para encorajar clientes fora do horrio de pico.

Servio restrito nos horrios de pico. Idem ao anterior mas tomando como
desincentivo aos horrios de pico.
Canais de servios especializados. Horrios especficos para necessidades especiais.
Ex: consultrios mdicos com horrios para vacinao.
Propaganda e promoo. Problema: tende a aumentar a inexatido da previso.
 4. Estratgia de risco: Modo em que a organizao se esfora (ou no) para
atender a maior demanda do que a projetada rotineiramente. rea em que os
clientes ainda so atendidos, embora insatisfatoriamente.

impossvel prover capacidade produtiva suficiente em todos os momentos

para atender a todas as demandas dos clientes e ser rentvel ao mesmo tempo.

GERENCIANDO A ZONA DE RISCO

H sete etapas na construo do perfil e no gerenciamento da zona de riso.

1. Identifique o conceito de servio. Ex: Acredite que os clientes reservaro mesas

do restaurante toda noite, faa com que eles tenham uma tima experincia.
2. Determine como a utilizao do recurso ser mensurada. Para um bom
restaurante, o nmero de mesas e cadeiras ocupadas toda noite ou a capacidade da
cozinha por exemplo.
3. Desenhe o perfil da perspectiva. Agregue ndices de satisfao, comparando o
resultado utilizao do recurso no tempo.
4. Entenda a natureza e o impacto da zona de risco. Temos problemas tanto na
muito baixa utilizao dos recursos quanto na sobreutilizao dos recursos. Devemos
atingir um nvel aceitvel.
5. Determine o ponto de operao ideal. Pode-se operar com 80% da capacidade
potencial, o que evitar o aborrecimento dos clientes pela ganncia do restaurante,
ou operar com 100% da capacidade, que uma estratgia de gerao de caixa a
curto prazo, mais apropriada para restaurantes da moda onde clientes gostam de
ser vistos.
6. Entenda por que o risco ocorre. Pode ser pelo lanamento de um novo produto
ou perodos de maior crescimento do que o previsto, mas todas as empresas
enfrentam zona de risco. Se essa situao nunca ocorreu, a concluso inevitvel
que possuem o recurso em volume exagerado.
7. Desenvolva estratgias para a zona de risco. Pode-se alertar os clientes de
futuras dificuldades, desenvolver flexibilidade de recursos ou reduzir o servio
servido. Tambm pode-se deixar liberdade aos funcionrios para gerarem solues
interpessoais.

COMO OBTER O MAXIMO DA CAPACIDADE PRODUTIVA

Gesto de rendimento (Yield management)

Abordagem extensivamente empregada por hotis e linhas areas que lidam com o
fato de que sua capacidade perecvel. Gesto focada em determinar o faturamento
mximo a ser obtido de vrios segmentos atendidos pela capacidade disponvel.
Desvantagem: Pode gerar insatisfao de um cliente saber que a pessoa sentada ao
lado pagou metade do preo pela mesma poltrona ou um cliente que ficou sem lugar
no voo.

Gesto de gargalos (Teoria das restries)

 Utilizada em situaes onde o estgio com menor capacidade de produo que
determina a capacidade produtiva efetiva de toda a operao.
Regras gerais:

Assegurar que apenas o trabalho essencial passe pelo gargalo

Assegurar que nenhum trabalho defeituoso passe pelo gargalo
Saiba sempre onde est o seu gargalo.

Gesto de fila
As filas so geralmente inevitveis, existem filas visveis (pessoas) e invisveis (fila de
usurios de uma central telefnica). A teoria das filas pode ser utilizada para calcular
o nmero de atendentes de uma demanda prevista, mas as restries de recursos e
impreviso da previso fazem os gerentes procurarem outras formas de minimizar o
impacto negativo das filas. Deve-se reduzir o tempo de espera percebido, que pode
ser mais barato que aumentar o nmero de atendentes.