UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

ELTON LUIZ STRAPASSON

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO POROCESSO PRODUTIVO DA

FABRICAO DE QUADROS PARA PORTAS LISAS

CURITIBA
2009
 ELTON LUIZ STRAPASSON

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DO PROCESSO PRODUTIVO DA

FABRICAO DE QUADROS PARA PORTAS LISAS

Monografia apresentada como requisito parcial

concluso do Curso de Engenharia Industrial
Madeireira, Setor de Cincias Agrrias,
Universidade Federal do Paran

Orientador: Prof. Dr. Graciela I. B. de Muiz.

CURITIBA
2009
 AGRADECIMENTOS

Aos meus amigos e colegas de turma Marcela (Py), Nelson (Charada), Thiago (Salim), Daniel
(Urso), Guilherme (Pequeno), Christiane (Kity), Fernanda (Cangaceira), Diego Biscouto,
Bruno Calil, Ernani M. dos Santos, Denis W.V. Emerson pelo companheirismo, fora,
alegrias e tristezas passadas durante a nossa graduao.

Aos professores da minha graduao, especialmente a professora doutora Graciela I. B. de

Muniz pela orientao e apoio para realizao deste trabalho e durante a minha permanncia
no Laboratrio de Anatomia e Qualidade da Madeira.

Aos amigos e companheiros de trabalho no Laboratrio de Anatomia e Qualidade da Madeira.

Ao Engenheiro Industrial Madeireiro da empresa Dal Pai, Diego Souza Colodel pelo apoio na
realizao deste trabalho e no desenvolvimento do meu estgio na empresa.

Ao senhor Luiz Rafael Malagurti por em nome da empresa Dal Pai possibilitar a realizao
deste trabalho.

A minha famlia, por todo apoio desde o incio at a concluso da minha graduao.

Deus.

Cada ser em si carrega o dom de ser capaz...

... de ser feliz

Almir Sater
 SUMRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... I

LISTA DE GRFICOS ............................................................................................................ I
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................. I
LISTAS DE TABELAS ............................................................................................................ I
RESUMO ................................................................................................................................. II
1 INTRODUO......................................................................................................................1
2 OBJETIVOS...........................................................................................................................2
2.1.1 OBJETIVOS ESPECFICOS: ..........................................................................................2
3 REVISO DE LITERATURA ..............................................................................................3
3.1 SETOR DE PORTAS.........................................................................................................3
3.1.1 NORMATIZAO DAS PORTAS ................................................................................5
3.2 GESTO DE PRODUO ENXUTA............................................................................10
3.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA MANUFATURA ..........................................12
3.3.1 ESTRATGIA DA MANUFATURA ...........................................................................13
3.4 MEDIDAS DE TRABALHO, DESEMPENHO E CAPACIDADE................................15
3.4.1 TEMPO BSICO ...........................................................................................................15
3.4.2 TEMPO-PADRO.........................................................................................................15
3.4.3 CAPACIDADE DE PRODUO .................................................................................19
3.4.4 LAYOUT........................................................................................................................22
4 MATERIAIS E MTODOS.................................................................................................25
5 RESULTADOS E DISCUSSES........................................................................................26
5.1 FABRICAO DE QUADROS......................................................................................26
5.2 TEMPO TOTAL MDIO DE PRODUO DIRIA ....................................................28
5.3 CAPACIDADE DE PRODUO E UTILIZAO ......................................................32
5.4 ARRANJO FSICO DO PROCESSO ..............................................................................34
5.4.1 ARRANJO FISICO ATUAL .........................................................................................34
5.4.2 ARRANJO FSICO IDEAL ...........................................................................................36
6 CONCLUSO......................................................................................................................40
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................41
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. Concentrao da produo de Portas no Brasil. .....................................................4

FIGURA 2. Componentes de uma porta plana segundo a NBR 8542. ......................................8
FIGURA 3. Componentes de uma porta slida segundo a NBR 8542.......................................9
FIGURA 4. Descrio do fluxo do processo para as madeiras de eucalipto e pinus. ..............28
FIGURA 5. Croqui esquemtico do layout atual da fbrica de quadros e as movimentaes
das pilhas de madeiras. .............................................................................................................35
FIGURA 6. Croqui esquemtico do novo layout proposto para a fbrica de quadros e as
movimentaes das pilhas de madeiras. ...................................................................................37

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1. Evoluo anual da produo de portas no Brasil .................................................4

GRFICO 2. Tempo total mdio por equipamento para produo diria. ..............................31
GRFICO 3. Capacidade efetiva de produo por hora e diria de quadros...........................33

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1. Quantidade de empresas por capacidade de produo. ........................................3

QUADRO 2. Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjos fsicos.....................................24
QUADRO 3. Tempo padro determinado por equipamento....................................................30
QUADRO 4. Capacidades dirias nominal, efetiva e real, e utilizao ...................................34

LISTA DE TABELAS

TABELA 1. Parmetros utilizados para o clculo do tempo padro: Nmero de funcionrios,

tempos de regulagem, start-up e disponibilidade de equipamento, tolerncia. ........................29
 RESUMO

Devido grande competitividade do mercado atual, as empresas necessitam estar

continuamente se adaptando as novas exigncias dos consumidores, tendo muitas vezes que
modificar seu processo produtivo equiparando gastos e receitas para obter lucro. O processo
produtivo pode representar uma vantagem competitiva para empresa, pois a reduo dos custos
de produo a melhor maneira para a empresa oferecer um produto com qualidade a menores
preos. Neste aspecto a reduo dos desperdcios, defendida pelas filosofias de gesto da
produo enxuta, exige que o setor produtivo seja organizado para ser planejado, conhecendo-se
detalhadamente as variveis envolvidas no processo. Assim neste trabalho, foram realizadas
anlises do setor produtivo atual de fabricao de quadros para portas lisas da empresa Dal Pai
S.A., a qual est localizada na cidade de Curitiba, com relao a medidas de trabalho,
desempenho e capacidade, segundo o mtodo proposto por Slack, N., Chambers, S. e Johnston,
R., e ao Layout, atravs de um croqui esquemtico construdo com o auxilio do programa
AUTOCAD. Constatou-se uma alta ociosidade de trabalho e uma descontinuidade do trabalho
dos funcionrios, causadas principalmente pela diferena entre as capacidades de produo dos
equipamentos, principalmente aps a atividade gargalo da produo caracterizado como o
destopo 1, e um fluxo de materiais deficiente, que levou a construo de um novo arranjo fsico,
pois assim poderia-se obter melhores resultados, dentre eles a racionalizao do fluxo dos
materiais e a eliminao de perdas de tempo que contribuam para baixa eficincia produtiva dos
funcionrios.

ll
1 INTRODUO

Atualmente as empresas encontram-se inseridas num ambiente que est se

modificando continuamente devida competitividade de um mercado agora globalizado, o
que esta exigindo transformaes de processos das empresas e dos sistemas produtivos.
Skinner, W. citado por Alves, J.M. (2009, p 2), falando sobre poltica corporativa,
diz: Em minha experincia, muitos grupos da alta administrao no esto conscientes da
fora potencial de uma organizao superior de produo como arma competitiva [...]. A alta
administrao deve se perguntar se a produo est sendo desenvolvida e empregada para
obteno de vantagens competitivas [...]. essencial que ocorram mudanas na gerncia de
produo. As empresas e gerentes que liderarem a introduo de mudanas na gerncia de
fabricao iro ganhar uma importante vantagem competitiva.
Neste aspecto, a principal ao das organizaes esta sendo a busca pela reduo dos
custos de produo e aumento dos lucros, sendo caracterizado como o maior desafio para elas
na atualidade, pois esses so essenciais a qualquer organizao que tem como principal
objetivo permanncia no mercado. Essa situao se deve principalmente a grande exigncia
do mercado consumidor em adquirir produtos com excelente qualidade e menor preo.
Assim, o primeiro fator que deve ser considerado quando se fala em reduzir custos
o desperdcio, um dos principais objetivos das filosofias de gesto da produo enxuta. Este
representado basicamente pelos gastos excessivos em relao ao que seria efetivamente
necessrio para a produo, podendo ser representado por mquinas ociosas, pessoal
subutilizado, material desnecessrio, encargos financeiros desnecessrios, entre outros, alm
de evidenciar que o processo possui falhas que devem ser eliminadas para o alcance dos
objetivos da empresa.
Mas um fator importante no que diz respeito reduo dos custos de produo a
conscientizao dos setores produtivos com a inteno de fazer com que estes reavaliem seus
processos, gerando uma melhoria ou at reengenharia dentro da organizao. Ao organizar o
setor produtivo e seus dados, a empresa ganha em tempo, produtividade, qualidade e
principalmente competitividade, podendo ser previamente planejado, e fazendo com que setor
produtivo no seja sufocado por medidas impensadas ou desconhecidas por parte dos gestores
e que no resultem em conseqncias negativas para a organizao diante de um mercado
consumidor bastante competitivo, onde o consumidor final deseja um produto com alta
qualidade e preo acessvel.

1
 Neste trabalho realizada uma anlise da produo atual de quadros para portas lisas
da empresa Dal Pai S.A., se mensurando e organizando medidas de trabalho, desempenho e
capacidade e o Layout, para que a produo possa ser planejada de modo a responder s
necessidades atuais do mercado, e assim, a empresa possa manter sua tradio como uma das
maiores do ramo do mercado e tenha maior poder para competir.

2 OBJETIVOS

Este trabalho tem por objetivo realizar uma anlise do processo produtivo de
fabricao de quadros de Eucalipto e Pinus para portas lisas da empresa Dal Pai S.A para
fornecer subsdios a um posterior planejamento estratgico da produo.

2.1.1 OBJETIVOS ESPECFICOS:

Sistematizar e descrever o processo de fabricao dos quadros;

Realizar medies pontuais dos tempos de processo, para se determinar medidas de
trabalho, desempenho e de capacidade;

Esquematizar o layout do processo e analis-lo verificando se existem dificultadores
para a melhor eficincia da produo;

Recomendar modificaes ao processo ou ao layout se necessrias.

2
3 REVISO DE LITERATURA

3.1 SETOR DE PORTAS

Dentre as principais remanufaturas de madeira produzidas pelo Brasil, segundo o

Anurio Cadeira Produtiva de Madeira (2007, p 45), esto os Produtos de Maior Valor
Agregado (PMVA). Estes so aqueles produtos secundrios de madeira que, atravs de
reprocessamento ou rebeneficiamento, so transformados em outro produto acabado ou semi-
acabado, de maior valor.
O Produto de Maior Valor Agregado (PMVA) obtido pelo reprocessamento da
madeira serrada, com vistas agregao de valor ao produto primrio. uma tendncia que a
maioria das empresas brasileiras est buscando nos ltimos anos. As principais espcies
utilizadas na fabricao dos PMVAs so as madeiras oriundas de florestas plantadas, o Pinus
e o Eucalipto e algumas espcies nativas. Considera-se como PMVA: portas, molduras, painel
colado lateral (EGP), pisos de madeira, outros componentes estruturais. (Estudo Setorial
2007, ABIMCI: Indstria de madeira processada mecanicamente, p 27)
Segundo o Anurio Cadeia Produtiva de Madeira (2007, p 47) a produo de portas
de madeira uma atividade muito desconcentrada, existindo no Brasil mais de duas mil
pequenas e mdias empresas que fabricam esse produto. No entanto a ABIMCI, estima que as
15 maiores empresas fabricantes de portas respondem por cerca da metade da produo
nacional. Aproximadamente 300 empresas fabricam entre 2 mil e 3 mil unidades/ms,
enquanto as restantes produzem menos de 2 mil unidades por ms.

QUADRO 1. Quantidade de empresas por capacidade de produo.

Capacidade de Quantidade de
produo (unid/ms) empresas
Maior que 15.000 10*
Entre 2.000 e 3.000 300
Menor que 2.000 2.000
FONTE: ABIMCI*. Estas empresas representam de 50% a 60% da produo brasileira.

Essa indstria tem passado por intensa modernizao, refletindo a adoo de novas
tecnologias e matrias-primas, como o MDF e o OSB. Essa transformao possibilitou a
ampliao das exportaes brasileiras, que passaram de US$ 70 milhes, em 1997, para US$
210 milhes em 2004. A produo nacional de portas alcanou, em 2004, 6,9 milhes de
3
unidades, o que representa uma ocupao da capacidade produtiva instalada da ordem de
92%. De acordo com a ABIMCI, a produo brasileira cresceu a uma taxa de 8,9% entre 1995
e 2004.

FIGURA 1. Concentrao da produo de Portas no Brasil.

FONTE: ABIMCI

GRFICO 1. Evoluo anual da produo de portas no Brasil

EVOLUO DA PRODUO DE PORTAS

10.000

8.000
U N ID A D E S

6.000

4.000

2.000

0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007*
PRODUO 3.400 3.600 4.750 4.800 6.000 6.300 6.750 6.900 7.450 8.195 9.037

FONTE: Estudo Setorial 2007. Indstria de Madeira Processada Mecanicamente. STCP/ABIMCI (*estimado)

No Paran, a APL de Unio da Vitria especializada na produo de portas, janelas

e esquadrias de madeira. Ela abrange os municpios de Unio da Vitria, Bituruna, Cruz
Machado, General Carneiro, Paula Freitas, Porto Vitria e Paulo Frontin. Em Santa Catarina,

4
a produo de portas e esquadrias concentra-se nos municpios vizinhos de Porto Unio,
Irenpolis e Matos Costa. (Arranjo Produtivo Local de Madeira e Esquadrias de Porto Unio
da Vitria, 2006 p 3)
O APL responsvel por 18,6% da produo nacional de portas, perfazendo
1.116.000 portas/ano e 660.000 janelas/ano. Comparativamente, a produo nacional de
portas foi de quase 5,4 milhes de unidades. Aproximadamente 81% da produo das
empresas do APL comercializada nacionalmente, o restante destina-se exportao. O
principal destino das vendas externas so Inglaterra, Canad, Holanda, Dinamarca, Porto Rico
e Estados Unidos. (Arranjo Produtivo Local de Madeira e Esquadrias de Porto Unio da
Vitria, 2006 p 11)

3.1.1 NORMATIZAO DAS PORTAS

As normas tcnicas brasileiras referentes a portas de madeira esto desde 1986 em

vigor, sendo um dos primeiros conjuntos de normas de desempenho para componentes de
edificaes, as normas ABNT/INMETRO encabeadas pela NBR 8542 - Desempenho de
Portas de Madeira de Edificaes. (Miranda, F. B., Mitidieri, C. V. Filho, 2006, p56)
Uma primeira abordagem comparativa est sendo empreendida em relao ao
conjunto de normas para portas e janelas da comunidade europia, que conta com 19 pases
integrantes, onde todos realizam ensaios uniformemente padronizados, mas classificam os
produtos em funo do desempenho no atendimento de requisitos especficos. Derivada do
projeto de norma britnico DD 171:1987 Guide to specifying performance requirements
for hinged or pivoted doors, as normas europias classificam em classes de desempenho,
conforme o aumento das exigncias, indo da classe 1 at a classe 3 ou 4, mas podendo existir
normas complementares para qualificao de exigncias especficas. (Miranda, F. B.,
Mitidieri, C. V. Filho, 2006, p56)
Atualmente em reviso por uma comisso de estudos do CB-31, o contedo do
conjunto de normas no deixa a desejar aos seus pares internacionais mais recentes e pretende
unificar todas as normas existentes que normalizam qualquer parmetro referentes s portas.
(Miranda, F. B., Mitidieri, C. V. Filho, 2006, p56)

5
3.1.1.1 PADRONIZAO

A NBR 8542 - Portas de madeira para edificaes - especifica valores para a altura e
largura da folha que hoje encontram-se em desuso em face da coordenao modular adotada
nos atuais projetos de edificaes. Segundo a norma vigente, a altura da folha de porta deve
ter 2.010 mm ou 2.110 mm, sendo a medida de 2.100 mm o padro atualmente adotado pelo
mercado. J para a largura das folhas, as medidas com terminao em 20 mm tambm esto
fora dos atuais padres de mercado, segundo informao de seis grandes fabricantes que
compem a comisso de estudos de normatizao, ou seja, as medidas de 620, 720, 820 e 920
mm esto dando lugar s de 600, 700, 800 e 900 mm, particularmente fora de So Paulo, que
tem adotado a terminao 20 mm. Em relao espessura da folha, a norma brasileira prev
valores variando de 35 a 45 mm. (Miranda, F. B., Mitidieri, C. V. Filho, 2006, p 57)
Em seu artigo Miranda, F. B., Mitidieri, C. V. Filho, (2006) cita que a NBR 8542
possui mais algumas normas complementares, sendo elas:
NBR 8543 e NBR 8544: expressa especificaes de faixas de temperatura e umidade dos
condicionamentos das folhas de porta, com relao ao da gua, calor e umidade;
NBR 8051, NBR 8053 e NBR 8054: expressa as especificaes para ensaios de resistncia
a impactos.

3.1.1.2 NOMECLATURAS DAS PORTAS SEGUNDO A CLASSIFICAO DA

ESTRUTURA DA FOLHA - NORMA NBR 8542

A norma NBR 8542 estabelece trs grupos para classificao das portas segundo a
estrutura da sua folha, sendo elas:

i. PORTAS PLANAS

Segundo a norma NBR 8542, portas planas so constitudas de um quadro de

madeira, um ncleo (vazado ou slido) e duas capas em chapa de madeira coladas ao quadro e
ncleo formando um conjunto rgido. A porta plana se classifica de acordo com sua face em:
lisa, com moldura aplicada ou em baixo-relevo, sendo compostas por:

6
a. QUADRO
Estrutura perifrica de uma folha de porta plana.
b. REFORO
Pea inserida no quadro ou no ncleo da folha de porta plana para a fixao de
ferragens e/ou acessrios.
c. CONTRACAPA
Substrato destinado estruturao da folha de porta plana, fixado ao quadro, aos
reforos e ao ncleo. A contracapa pode constituir-se na prpria face da folha de
porta plana, caso no receba revestimento.
d. REVESTIMENTO DA CONTRACAPA
Lmina aplicada contracapa, para fins decorativos ou de desempenho da folha de
porta plana.
e. CAPA
Conjunto formado por contracapa e revestimento, ou somente pela contracapa,
quando esta constituir-se na prpria face da folha de porta plana. Cada conjunto
determina uma das faces da folha de porta plana.
f. REQUADRO
Estrutura interna folha de porta plana destinada fixao de almofadas, visores e
venezianas.
g. VISOR
Esquadria que guarnece o requadro, possibilitando a viso atravs da folha de porta,
contendo ou no placa de material transparente.
h. NCLEO
Material ou produto presente no interior da folha de porta plana, com a funo de
estruturar as contracapas e, eventualmente, adequar seu desempenho.
O ncleo pode ser vazado, sarrafeado, do tipo colmia, slido, madeira macia,
chapa derivada de madeira ou chapas isolantes.

Estes componentes so demonstrados na figura 2 a seguir.

7
FIGURA 2. Componentes de uma porta plana segundo a NBR 8542.

33 QUADRO
34 REFORO
35 CONTRACAPA
36 REVESTIMENTO
37 REQUADRO
38 VISOR
39 NCLEO

FONTE: NBR 8542.

ii. PORTA EM RELEVO OU PORTA SLIDA

Porta constituda de madeira macia ou composto slido, unidos pelo sistema de

encaixes, colagem ou emendas formando um conjunto rgido. A porta em relevo pode ser do
tipo montantes encaixados, almofadada, veneziana, painel para vidro, etc, sendo compostas
por:
a. MONTANTE
Qualquer uma das barras verticais de um quadro.
b. MONTANTE INTERMEDIRIO
Qualquer barra vertical no interior de um quadro.
c. TRAVESSA
Qualquer uma das barras horizontais de um quadro.
d. TRAVESSA SUPERIOR
Barra horizontal superior de um quadro, considerando a posio de uso da folha de
porta.
e. TRAVESSA INTERMEDIRIA
Qualquer barra horizontal no interior de um quadro.

8
f. TRAVESSA INFERIOR
Barra horizontal inferior de um quadro, considerando a posio de uso da folha de
porta.
g. PINZIO
Peas verticais e horizontais de um caixilho inscrito no interior do quadro, destinadas
fixao de placas de material transparente ou translcido, ou ainda chapas
decorativas de pequena espessura.
h. BAGUETE
Pea com perfil de pequena seo para fixao, ao pinzio, de placas de material
transparente ou translcido, ou ainda chapas decorativas de pequena espessura.
i. ALMOFADA
Pea saliente ou reentrante inserida na folha de porta.
j. VENEZIANA
Esquadria constituda por rguas paralelas e inclinadas, que possibilitam a ventilao
permanente de ambientes, sem lhes devassar o interior e sem permitir a entrada de
gua de chuva.

Estes componentes so demonstrados na figura 3 a seguir.

FIGURA 3. Componentes de uma porta slida segundo a NBR 8542.

40 MONTANTE / 41 MONTANTE INTERMEDIRIO / 42 TRAVESSA SUPERIOR

43 TRAVESSA INTERMEDIRIA / 44 TRAVESSA INFERIOR
45 PINZIO / 46 BAGUETE / 47 ALMOFADA / 48 VENEZIANA.
FONTE: NBR 8542.

9
iii. PORTAS ESPECIAIS
Porta constituda de madeira e outros materiais especficos para atender requisitos de
segurana, tais como blindagem e resistncia ao fogo, isolamento trmico e acstico
e isolamento a radiao (raios-x).

3.1.1.3 ESPCIES FLORESTAIS EMPREGADAS

Segundo Miranda, F. B., Mitidieri, C. V. Filho (2006, p 56) a escassez das espcies
nativas, o incentivo explorao racional e sustentvel, os custos de transporte e de licenas
ambientais favorecem a migrao para espcies exticas tais como o pinus e o eucalipto. Na
normatizao vigente no h indicaes ou restries quanto s espcies para construo da
porta. A eventual seleo das espcies fica por conta do desempenho do produto final.
Pode-se encontrar no mercado portas com emprego de pinus e eucalipto em:
enchimento sarrafeado semi-oco e macio, quadros e requadros, montantes e travessas,
revestimento de perfis e capas. No Brasil, a cultura do pinus fortemente difundida no sul do
pas, com boa aceitao do mercado local, oferecendo possibilidades de expanso para as
demais regies. um material tambm destinado exportao para a Europa e,
principalmente, para os Estados Unidos. (Miranda, F. B., Mitidieri, C. V. Filho, 2006, p 57)

3.2 GESTO DE PRODUO ENXUTA

No incio da dcada de 1950, a Toyota estava desenvolvendo e implantando seu

sistema de gesto de produo que se tornaria difundido para as demais empresas japonesas e,
depois, para outras partes do mundo, principalmente Amrica do Norte e Europa. Esse
sistema de gesto da produo veio a ser caracterizado, na dcada de 1990, como produo
enxuta, termo traduzido da expresso inglesa lean manufacturing.(Brito, A. J. de., 2009 p 4)
A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar
os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como, por
exemplo, excesso de inventrio entre as estaes de trabalho, bem como tempos de espera
elevados. Seus objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo,
ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenrio globalizado. (Nazareno, R. R.,
Rentes, A. F., Silva, A. L. da, 2009 p 3)

10
 Womack & Jones (1996) citado por Nazareno, R. R., Rentes, A. F., Silva, A. L. da
(2009, p 3), ressaltam que sete tipos de desperdcios foram identificados por Shigeo Shingo
para o Sistema Toyota de Produo:
i. Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre
de peas e informaes, ou excesso de inventrio;
ii. Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um
fluxo pobre, bem como em lead times longos;
iii. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando
em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
iv. Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva;
v. Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixa desempenho do servio prestado ao cliente;
vi. Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa
desempenho dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens.
vii. Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa desempenho na entrega;

Este sistema de gesto da produo utiliza-se de ferramentas criadas pela filosofia de

administrao da manufatura just in time (JIT), que possui trs idias bsicas para seu
desenvolvimento segundo Alves, J.M. (2009, p 3):
i. Tudo o que no agrega valor ao produto desnecessrio e deve ser eliminado:
O JIT visa reduzir ou eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo global
da manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeo,
retrabalho, estoque etc.. Muitas das funes improdutivas que existem em uma
empresa foram criadas devido ineficincia ou incapacidade das funes iniciais.
Assim, o conceito de integrao e otimizao comea na concepo e projeto de um
novo produto.
ii. Melhoria contnua (Keizen):
O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria
constante, no apenas dos processos e procedimentos, mas tambm do homem,
dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT : nossa misso a
melhoria contnua. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de viso
compartilhada, de revalorizao do homem, em todos os nveis, dentro da empresa.

11
 Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades humanas,
conseguindo o comprometimento de todos pela descentralizao do poder. O JIT
precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiana, obtida pela
transparncia e honestidade das aes. Isto fundamental para ganhar e manter
vantagem competitiva.
iii. Entender e responder as necessidades dos clientes.
Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do
produto, prazo de entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa viso
maior, isto , a empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total
do cliente na aquisio e uso do produto. Desta forma, os fornecedores devem
tambm estar comprometidos com os mesmos requisitos, j que a empresa fabricante
cliente dos seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma
extenso do processo de manufatura da empresa.

Segundo Alves, J.M. (2009, p 4), a partir dessas trs idias, a meta do JIT
desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e
pessoas necessrios a cada tarefa. Para se conseguir esta meta, preciso ento, na maioria dos
casos, trabalhar sobre seis objetivos bsicos:
i. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura.
ii. Produzir produtos de qualidade.
iii. Reduzir os custos de produo.
iv. Produzir somente em funo da demanda.
v. Desenvolver flexibilidade de produo.
vi. Manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores.

3.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA MANUFATURA

Estratgia a seleo dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar

objetivos. O conceito de estratgia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaes
complexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo do outro. A
finalidade da estratgia, segundo Aristteles, a vitria. (Maximiano, A.C.A. 2000, p 203)

12
 No campo da administrao das organizaes, a estratgia abrange os objetivos da
organizao na relao com seu ambiente: a seleo dos produtos e servios e dos mercados e
clientes com os quais a organizao pretende trabalhar. (Maximiano, A.C.A. 2000, p 203)
O planejamento estratgico das empresas tem como principal objetivo a
determinao de diretrizes de atuao nas reas administrativa, financeira, de marketing e de
manufatura visando dar a empresa vantagens competitivas. Assim, uma empresa pode, a partir
de uma estratgia financeira adequada, obter uma vantagem competitiva nesta rea. O mesmo
vlido para outras reas, como marketing ou manufatura. (Martins, P.G. e Laugeni, P.F.
2005, p 66)
A dimenso global da competio tem exigido que as empresas industriais passem a
administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratgica e integrada s
estratgias e aos objetivos gerais da organizao empresarial. Essa maneira estratgica de se
administrar a manufatura tem sido defendida nas ltimas duas dcadas por vrios autores,
dentro do que passou a ser rotulado de estratgia de manufatura manufacturing strategy.
(Santos, F. C. A., Pires, S. R. I., Gonalves, M. A. 1999, p 79)

3.3.1 ESTRATGIA DA MANUFATURA

Para Martins, P.G. e Laugeni, P.F. (2005, p 67), toda empresa existe para produzir
produto ou servio final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse diferencial na
fabricao ou na prestao de um servio constitui o objetivo das operaes da empresa.
No estabelecimento de uma estratgia de manufatura, ou de operaes, para ser mais
abrangente, devem ser analisados e formulados objetivos e diretrizes quanto a:
i. Custos: a produo de um bem ou servio ao menor custo possvel um objetivo
permanente de toda e qualquer organizao. A dimenso custo, que pode traduzir-se em
menor preo de venda, o grande fator decisrio do consumidor. No h dvida que uma
estratgia de reduo de custo ter enorme impacto na vantagem competitiva.
ii. Qualidade: a melhoria contnua da qualidade foi o grande trunfo das empresas japonesas
na conquista de mercados cada vez maiores e mais sofisticados. A dedicao de esforos
na rea da qualidade dos produtos e servios tem um duplo efeito no aumento da
vantagem competitiva, pois est demonstrando que a melhoria da qualidade, ao contrrio
do que sempre se imaginou, traz uma conseqente reduo de custos de produo;

13
iii. Prazos de entrega: quanto menor o prazo de entrega de um produto ou servio, tanto mais
satisfeito ficar o consumidor. Alm disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto
menores sero os estoques intermedirios, tanto maior ser o giro de estoque de matrias-
primas, e mais cedo ser realizada a receita e menores sero os desperdcios e perdas;
iv. Flexibilidade: a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se s
mudanas nas tendncias do mercado. Deve ser gil na adaptao de seus produtos s
novas exigncias do consumidor. Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo sair na
frente de seus concorrentes, ganhando conseqentemente a vantagem da novidade;
v. Inovao: a capacidade da empresa de antecipar-se s necessidades dos consumidores;
vi. Produtividade: dimenso que deve estar presente em todas as aes da empresa, sob pena
de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, sua flexibilidade e
qualidade. Todas as decises devem ter uma relao custo/benefcio favorvel, pelo
menos a mdio e longo prazos;
vii. Tecnologia: atualmente, a tecnologia muda rapidamente e vrias delas esto disponveis.
Assim, uma escolha de tecnologia deve ser feita sabiamente, considerando-se os
processos e os produtos envolvidos em um certo perodo de tempo. A escolha est
tambm relaciona com a posio da empresa: ser um lder de tecnologia, ou uma
seguidora. Deve-se levar em conta que a vantagem competitiva criada quando se mais
valor de um produto ao cliente, com a tecnologia fornecendo um grande potencial.

Costa (1996), citado por Sasse, M.C.P. (2003, p 3), chama a ateno para a
dimenso estratgica das decises relacionadas ao planejamento fino da produo, tomadas
diariamente a nvel de cho-de-fbrica. O dia a dia do programador da produo envolve
decises que sero determinantes na formao dos custos de produo, tais como uso de
horas-extras, desligamento de recursos com baixa utilizao e contratao de fora de trabalho
temporria. Os planos de produo enviados ao cho de fbrica - e muitas vezes revisados
diariamente - por sua vez, determinam, em grande instncia o desempenho de entrega da
manufatura (um dos objetivos estratgicos considerados na teoria clssica da estratgia de
manufatura). Uma deciso deste tipo tomada isoladamente pode exercer um baixo impacto no
desempenho global da empresa, porm a soma dos resultados das diversas decises de
planejamento da produo tomadas diariamente certamente ter um alto peso estratgico.

14
3.4 MEDIDAS DE TRABALHO, DESEMPENHO E CAPACIDADE.

Segundo Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R. (2002, p 285), medida de trabalho

a processo de definio de tempo que um trabalhador qualificado precisa para realizar um
trabalho especificado, com um nvel definido de desempenho. Sendo que segundo o autor, um
trabalho especificado, aquele para o qual foram feitas especificaes que definem a maior
parte dos aspectos do trabalho, e ainda, um trabalhador qualificado, aquele indivduo que
possui atributos fsicos necessrios, inteligncia, habilidades, educao e conhecimento para
desempenhar a tarefa com padres satisfatrios de segurana, qualidade e quantidade.

3.4.1 TEMPO BSICO

Segundo Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R. (2002, p 286), quando um

trabalhador qualificado est trabalhando em um trabalho especificado com um desempenho-
padro, o tempo que ele precisa para realizar o trabalho chamado de tempo bsico para o
trabalho.
Desempenho-padro definido pelo autor como: a taxa de sada que atingida por
trabalhadores qualificados sem esforo excessivo na mdia do dia de trabalho, desde que
estejam motivados a aplicar-se em se trabalho.

3.4.2 TEMPO-PADRO

Segundo SEBRAE (2009), a produo de uma pea ou de um produto deve ser

realizada de acordo com o estabelecido como tempo padro de produo para o mesmo.
O tempo padro o tempo considerado adequado para produzir um item,
considerando a preparao do equipamento, o tempo efetivo de produo e levando-se em
conta, tambm, algumas tolerncias como fadiga do operador e paradas eventuais (para
necessidades fisiolgicas, limpeza da mquina, por exemplo).
Para Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R. (2002, p 286), o tempo-padro uma
extenso do tempo bsico e tem uso diferente. Enquanto o tempo bsico uma informao
que pode ser usada como primeiro passo para realizar um trabalho sob ampla gama de

15
condies, o tempo-padro inclui tolerncias para pausa e descanso, que devem ser permitidos
devido s condies sob as quais o trabalho realizado.
Para SEBRAE (2009), uma vez estabelecidos os tempos-padres, esses se constituem
em uma meta da fbrica, devendo esta produzir os produtos dentro dos tempos estabelecidos.
Conhecendo-se a quantidade de equipamentos e funcionrios disponveis e os
tempos-padres, possvel estabelecer as metas de produo para o perodo (dia, semana,
ms). fundamental que se estabeleam metas de produo para que a fbrica desempenhe
sua funo de produzir com produtividade.
Com os tempos padres estabelecidos, possvel acompanhar se cada lote foi
realizado dentro do seu tempo-meta. Assim, se identificado que a produo no est saindo
de acordo com a meta, possvel atuar corretivamente.
Quando uma empresa desconhece os tempos-padres, no consegue estabelecer as
metas de produo ou ento estabelece com alto grau de erro. Quando a produo
executada, certamente a meta ficar "furada", causando descrdito na produo.
Os tempos-padres de produo para os diversos componentes e produtos, devero
ser estabelecidos. O ideal, no estabelecimento dos tempos-padres que seja realizada a
cronometragem dos tempos de execuo. Embora esse seja o processo ideal, sabe-se que a
cronometragem demora um grande tempo para ser realizada e com custo que pode ser
invivel para uma pequena empresa.
Uma alternativa cronometragem o estabelecimento dos tempos atravs da
implantao de controles de produo que permitam captar os tempos mdios utilizados.
Com os controles de produo preenchidos, deve-se calcular o tempo normal (TN)
mdio para produzir um item. Deve-se avaliar cuidadosamente se o tempo obtido
significativo (ou seja, se a amostra utilizada corresponde ao que ocorre na fbrica).
Aps estabelecer o tempo normal mdio, devero ser adicionadas algumas
tolerncias, ou seja, tempos de no-produo que na prtica ocorrem.
Estas tolerncias so:
i. Tolerncia pessoal (TP): tempo reservado s necessidades pessoais do funcionrio.
Convenciona-se utilizar 2 a 5% do tempo para estas paradas.
ii. Tolerncia por fadiga (TF): somente utilizada para trabalhos pesados na fbrica.
Convenciona-se utilizar 5% para a mesma.

16
iii. Tolerncia para espera (TE): quebras de mquinas, de ferramentas, variao de qualidade
do material, interrupes pelos supervisores e falta de energia. Para estabelecer este
percentual, o ideal busc-lo nos controles de produo, tomando-se uma mdia de um
perodo extenso, em torno de 3 meses.

3.4.2.1 ESTUDO DO TEMPO

Segundo Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R. (2002, p 287) o estudo do tempo

uma tcnica de medida de trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os
elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies especificadas, e para analisar
os dados de forma a obter o tempo necessrio para a realizao do trabalho com um nvel
definido de desempenho.
A tcnica constitui-se de trs etapas para obter o tempo bsico para os elementos do
trabalho:
A. Observar e medir o tempo necessrio para realizar cada elemento do trabalho;
B. Ajustar ou normalizar cada tempo observado;
C. Calcular a mdia dos tempos ajustados para obter o tempo bsico para o elemento.

A Observar, medir e avaliar:

Um trabalho observado ao longo de diversos ciclos. Toda vez que um elemento de
trabalho realizado, ele cronometrado. Simultaneamente observao do tempo,
registrada uma avaliao do desempenho percebido da pessoa que est fazendo o trabalho.
A avaliao de ritmo dos tempos observados definida como:
Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relativamente ao
conceito do observador a respeito da velocidade correspondente ao desempenho-padro. O
observador pode levar em considerao, separadamente ou em combinao, um ou mais
fatores necessrios para realizar o trabalho, como a velocidade de movimento, esforo,
destreza, consistncia etc.
H diversas formas de registrar a avaliao do observador. A mais comum em uma
escala que usa uma avaliao de 100 para representar o desempenho-padro.

17
B Ajustar os tempos observados:
O ajuste para normalizar o tempo observado igual razo entre a avaliao
observada pela avaliao-padro, sendo que a avaliao-padro 100 na escala comum a ser
usada.
C Calcular a mdia dos tempos bsicos:
Apesar dos ajustes feitos nos tempos observados por meio do mecanismo de
avaliao do ritmo, cada tempo bsico calculado separadamente no ser o mesmo. Isso no
necessariamente causado por avaliao imprecisa ou mesmo impreciso no prprio
procedimento de avaliao, um fenmeno natural do tempo necessrio para realizar tarefas.
Qualquer atividade no ode ser repetida exatamente no mesmo tempo em todas as ocasies.
Assim com o tempo bsico mdio determinado, incluindo-se as tolerncias,
calculado o tempo-padro.
O autor ainda comenta que existem algumas criticas a respeito a esta medida do
trabalho, entre elas:
Todas as idias em que se baseia o tempo-padro so impossveis de serem definidas com
preciso. Como algum pode ter clareza sobre a definio de trabalhadores qualificados,
ou tarefas especificadas e, especialmente, sobre o nvel de desempenho;
Mesmo que algum tente seguir essas definies, tudo que conseguir uma definio de
trabalho excessivamente rgida. A maioria dos trabalhos modernos exige elementos de
flexibilidade, que difcil de alcanar com trabalhos rigidamente definidos.
O uso de cronmetros para medir seres humanos tanto degradante quanto
contraprodutivo. Na melhor das hipteses, uma atitude intrusiva, na pior, faz com que as
pessoas se sintam como objetos de pesquisa.
O procedimento de avaliao do ritmo implcito no estudo do tempo subjetivo e,
normalmente, arbitrrio. No tem outra base, alm da opinio da pessoa que realiza o
estudo.
O estudo do tempo, especialmente, muito fcil de manipular. possvel para os
empregados trabalharem com o tempo necessrio at atingirem o que leve a um custo
particular. Funcionrios experientes podem tambm atuar para enganar a pessoa que
marca os tempos.

Mas o autor replica dizendo: a despeito da fraca base terica da medida de trabalho,
entender as conseqncias do tempo de trabalho uma parte importante do projeto do

18
trabalho. A vantagem da medida estruturada e sistematizada que estabelece um valor
comum para a avaliao e comparao de todos os tipos de trabalho.

3.4.3 CAPACIDADE DE PRODUO

Para Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R. (2002, p 344) a definio de capacidade

de uma operao o mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo
de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao.
O problema principal com a medio da capacidade a complexidade da maior parte
dos processos produtivos. Somente quando a produo altamente padronizada e repetitiva
fcil definir a capacidade sem ambigidade, pois a capacidade dependendo muito do mix de
atividades, assim fazendo com que na maioria das vezes, o volume de produo seja a medida
mais adequada de capacidade. Portanto verifica-se que a capacidade funo de duas
variveis: a quantidade ou volume peas, kg, caixas, etc. e o tempo horas, dias, meses,
turnos, etc.
Entretanto para Silva, M. (2009, p 5), a capacidade de produo pode ser definida de
duas formas principais, uma segundo o enfoque tcnico (de engenharia), e outra econmica.
Do ponto de vista tcnico, ele definido como sendo a capacidade mxima de
produo que pode ser atingida pela planta com a mobilizao de suas mquinas,
equipamentos, instalaes e demais fatores relacionados determinada unidade de tempo sob
condies normais de funcionamento, sem sobrecargas. Convm notar que a capacidade
efetiva, normal ou real tende a ser quase sempre inferior a capacidade terica ou normal.
Para o conceito econmico, em que a capacidade definida como nvel de produo
que reduz ao mnimo os custos unitrios (ou eleva ao mximo os lucros). Quer dizer o
tamanho estabelecido pela capacidade mxima de utilizao da planta, atingido antes que se
produzam os efeitos da lei dos rendimentos crescentes. Ou seja, corresponde ao nvel de
utilizao da capacidade instalada e dos fatores que equivalente ao ponto mnimo da curva do
custo mdio do projeto.
Por sua vez, o conceito tcnico de capacidade se difere do conceito econmico
porque a mxima produo, em termos fsicos, pode no corresponder ao nvel de produo
que assegura custos unitrios mnimos ou lucros mximos.

19
 O conceito tcnico de capacidade se difere do conceito econmico porque a mxima
produo, em termos fsicos, pode no corresponder ao nvel de produo que assegura os
custos unitrios mnimos ou lucros mximos.

3.4.3.1 CAPACIDADE DE PROJETO E CAPACIDADE EFETIVA

Segundo Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R. (2002, p 351), a capacidade do

projeto, ou capacidade terica de projeto da linha, aquela que os projetistas tcnicos tinham
em mente quando projetaram a operao, sendo determinada pelo produto de velocidade
mxima de cobertura pelo tempo de operao da planta.
Entretanto, segundo Silva, M. (2009, p 5) em um cotidiano real de produo, nem
sempre a capacidade de projeto pode ser atingida, resultando em diminuio do tempo
disponvel para produo da linha, devido alguns fatores, tais como:
A. Nvel de qualificao e experincia da mo-de-obra que nem sempre est apta a operar os
equipamentos de forma plenamente eficaz;
B. Interrupes do processo produtivo decorrentes de defeitos tcnicos, paradas para reparos,
manuteno, substituio de peas, etc.;
C. Necessidade de manter unidades de reserva, em certos setores da indstria; isso
especialmente verdadeiro com relao a determinados servios auxiliares (suprimento de
energia, por exemplo) ou nos casos dos processos produtivos cuja interrupo pode
acarretar srios prejuzos para a atividade industrial da empresa (ex.: frio industrial);
D. Baixa produtividade de mo-de-obra, por falta de treinamento adequado; isso
particularmente relevante em indstrias no-automatizadas, quando a produtividade dos
equipamentos depende em larga proporo da habilidade dos operrios, como ocorre em
indstrias de sapatos, de confeces, de mobilirio, grficas, etc.;
E. Qualidade de insumos, que reflete no rendimento dos equipamentos;
F. Condies operacionais clima, altitude, necessidades de manuteno, etc.
G. Pontos de estrangulamento de fluxo no percebidos na engenharia bsica e no
balanceamento de linhas, notadamente quando a planta est absorvendo a tecnologia.

Dessa forma, a capacidade normal de um projeto no pode ser fixada apriori, sem se
levar em conta as caractersticas e peculiaridades de cada tipo de indstria; indicaes

20
tcnicas e especificas sero necessrias em cada caso e a definio de tamanho normal ser
necessariamente diversa de uma indstria para outra. Silva, M. (2009, p 6)
So perdas intrnsecas ao processo e no podem ser evitadas, significam tempo
adicional perdido. Portanto, a capacidade real que resta depois de essas perdas serem
deduzidas, segundo Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R. (2002, p 351) chamada de
capacidade efetiva da operao.
Como a capacidade efetiva em algumas organizaes pode implicar em uma
operao de um turno, e em outras em uma operao de dois ou trs turnos, o Census Bureau
define capacidade como o maior nvel de produo que uma empresa pode manter
razoavelmente empregando horrios de trabalho realistas dos funcionrios e o equipamento
atualmente instalado (Ritzman, L. P. e Krajewski, L. J. 2005, p 143).
Um parmetro importante para o planejamento da capacidade definido pela
proporo entre o volume real de produo da planta e a sua capacidade de projeto, sendo
chamada de utilizao (Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R (2002, p 351).
Segundo Ritzman, L. P. e Krajewski, L. J. (2005, p 143), a maioria dos processos
envolve mltiplas operaes e muitas vezes suas capacidades efetivas no so idnticas.
Quando uma operao possui uma menor capacidade efetiva que qualquer outra operao no
processo, limitando assim todo o processo, esta operao chamada de gargalo. Assim uma
verdadeira expanso da capacidade de um processo ocorre somente quando a capacidade da
operao gargalo aumentada.
Ainda segundo o mesmo autor, um processo possui operaes que podem processar
muitos itens diferentes, e as exigncias relativas a uma operao podem variar
consideravelmente de um dia para outro. Os gargalos ainda podem ser identificados
calculando a utilizao mdia de cada operao. No entanto, a variabilidade da carga de
trabalho tambm cria gargalos variveis. Em um dado momento o mix das tarefas pode tornar
a operao A um gargalo, e na semana seguinte ela pode tornar a operao B uma restrio.
Esse tipo de variabilidade aumenta a complexidade da programao diria. Nessa situao, a
administrao prefere menores ndices de utilizao, os quais permitem maior folga para
obsorver aumentos inesperados da demanda.
A capacidade a longo prazo das operaes com gargalo pode ser ampliada de vrias
maneiras. Investimentos podem ser feitos em equipamentos novos e na expanso das
instalaes de tijolo e cimento. A capacidade do gargalo pode ser ampliada operando um
maior numero de horas por semana. Os gerentes podem aliviar o gargalo reprojetando o
processo. Ritzman, L. P. e Krajewski, L. J. (2005, p 143)

21
3.4.4 LAYOUT

Nas organizaes industriais, layout ou arranjo fsico se refere ao modo de organizar

e distribuir mquinas, insumos e mo-de-obra. Implantar e manter uma boa distribuio do
trabalho so funes essenciais do estudo de organizao, pois encontram-se intimamente
ligadas qualidade do trabalho, ao desempenho, satisfao do emprego e prpria
consecuo dos objetivos e metas fixadas pelas empresas. Algumas indstrias trabalham
abaixo do seu nvel mximo de produo devido a problemas existentes no seu fluxo
produtivo. Em alguns casos, apenas uma simples alterao na distribuio dos equipamentos
ou no fluxo de materiais e matria-prima pode trazer incrementos na capacidade produtiva,
podendo ainda resultar em reduo dos custos ou operaes. (ABIMCI Layout 2009)
Moreira, D.C. (2001, p 261), cita entre outros motivos para tornarem importantes as
decises sobre o arranjo fsico, que elas afetam a capacidade da instalao e a produtividade
das operaes. Uma mudana adequada no arranjo fsico pode muitas vezes aumentar a
produo que se processa dentro da instalao, usando os mesmos recursos que antes,
exatamente pela racionalizao no fluxo de pessoas e/ou materiais.

3.4.4.1 OBJETIVOS DO LAYOUT

Segundo ABIMCI Layout (2009), qualquer processo produtivo envolve a utilizao

de diversos recursos. Conseguir sempre uma maior produtividade, rentabilidade e qualidade
do produto ao utilizar estes recursos o ponto central do layout. Em geral, o objetivo obter a
combinao tima do espao fsico das instalaes industriais. Para que este objetivo se torne
realidade, o projeto de layout deve ser especfico para cada situao (indstria) em particular,
e conter em sua estrutura a distribuio racional do trabalho, ou seja, desafogando lugares
conturbados que no garantem a continuidade da operao de toda a indstria. Ao eliminar
tais gargalos, diminui-se as distncias de transporte dos materiais e utilidades, a localizao
de demais estruturas administrativas e assegura-se aos empregados segurana no desempenho
de sua tarefa. No geral o que se procura a otimizao da produo.

22
3.4.4.2 TIPOS DE LAYOUT

Segundo ABIMCI Layout (2009) existe alguns tipos de layout e cada um com
caractersticas particulares para determinadas situaes dentro da empresa, a saber:
A. Por processos para setores que realizam um mesmo processo ou procedimento;
B. Por produto para processos que necessitam ser organizados em seqncia;
C. Celular para processos que se dividem em clulas de fabricao;
D. Posicional para processos onde mquinas e operadores se movem; e
E. Misto para processos com mais de um tipo de layout.

Novos formatos podem surgir dependendo da disposio fsica de mquinas,

equipamentos e mobilirio para uma maior rentabilidade como menor risco de acidente de
trabalho.

3.4.4.3 ESCOLHA DO TIPO DE LAYOUT MAIS APROPRIADO

Segundo ABIMCI Layout (2009) para a determinao de um arranjo fsico mais

adequado aconselhvel que sejam levantadas todas as atividades desenvolvidas em um
determinado espao disponvel, as dimenses e caractersticas dos equipamentos necessrios
s operaes que ali sero desenvolvidas, bem como o nmero de empregados que sero ali
lotados em suas respectivas condies e fluxos de trabalho. A elaborao de uma planta baixa
e plantas de perfis dos vrios ngulos do local, confrontando a rea disponvel com a
finalidade de encontrar uma disposio tima, levando em conta os fatores organizacionais,
ecolgicos de ambientao e fsicos tambm so uma valiosa apreciao do espao.
Guardadas as propores, o mesmo critrio aplica-se anlise de layout j existente,
podendo-se realocar pessoas, mveis e equipamentos; solicitar novos equipamentos ou at
excluir peas que no estejam tendo qualquer utilidade. O mesmo estudo poder chegar
concluso de que o espao inadequado ao desenvolvimento das atividades pretendidas.

23
3.4.4.4 INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT

Segundo ABIMCI Layout (2009), dentro do espao fsico de produo de uma

fbrica existem indicativos que caracterizam a deficincia do layout utilizado para a
realizao das tarefas. Alguns deles so identificados com muita facilidade, no precisando de
muitas habilidades para reconhec-los. Pode-se citar alguns como:
A. Excessiva movimentao de equipamentos e mo-de-obra;
B. Baixa utilizao de mquinas e mo-de-obra;
C. Alto volume de estoque, tanto de matria-prima quanto na fila de espera para algum
maquinrio, estes mais conhecidos como gargalos, onde ocorre a interrupo do fluxo
de trabalho quebrando a continuidade do processo produtivo.

A otimizao pode surgir de acordo com a necessidade de cada empresa. A partir da

so criados novos formatos de layout, aperfeioando ainda mais a produo. No pode
esquecer-se de levar em considerao a capacidade das mquinas, a qualificao dos
funcionrios, velocidade e riscos com a quebra de equipamentos.
No quadro 2 pode-se verificar as vantagens desvantagens de cada tipo de layout.

QUADRO 2. Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjos fsicos.

FONTE: ABIMCI Layout (2009)

24
4 MATERIAIS E MTODOS

Como instrumento de estudo para este trabalho foi utilizada a fbrica de quadros para
portas lisas da empresa de portas Dal Pai S.A., situada na rua Batista da Costa, 322, bairro
Pinheirinho, Curitiba-Pr.
A Dal Pai S.A. possui atualmente uma produo total de 1.050 portas macias e lisas
semi-ocas dirias, ambas em madeira de pinus e eucalipto, tendo clientes por todos os estados
do Brasil e em mais de vinte localidades na Amrica do Sul, Amrica Central, Caribe,
Amrica do Norte, Europa, frica do Sul e Oriente Mdio. Segundo seus diretores, est entre
as vinte maiores empresas nacionais no ramo madeireiro e entre as quatro maiores do setor de
manufaturados de madeiras.
Para realizao da medio dos tempos de processo foi utilizado o mtodo proposto
por Slack, N., Chambers, S. e Johnston, R (2002, p 287) e descrito anteriormente como estudo
do tempo.
Foram realizadas durante uma semana do ms de Fevereiro de 2009, medies
pontuais por equipamento do tempo de processo utilizando-se um cronmetro, durante o turno
de 8,8 horas de produo da fbrica, mensurando-se o tempo bsico e avaliando quais as
tolerncias ideais para determinao do tempo padro a um nvel de confiana de 95%, para
posteriormente serem realizados os clculos de medida de trabalha e capacidade.
Para realizao da anlise do layout da fbrica, foi utilizada uma trena de 5,0 metros
para se obter as dimenses que cada equipamento ocupa na fbrica, considerando-se a
distncia de algum componente mvel do mesmo, e uma fita mtrica de 20,0 metros para
medio das dimenses do barraco e da distncia entre os equipamentos. Com as devidas
dimenses e distncias, foi construdo um croqui esquemtico do layout da fbrica de quadros
com o auxilio do programa AUTOCAD verso 2002.

25
5 RESULTADOS E DISCUSSES

5.1 FABRICAO DE QUADROS

Atualmente a fabricao de 550 quadros por dia num setor especfico, utilizando-se
as madeiras de eucalipto (Eucalyptus spp.) adquirida de fornecedores da regio de Telmaco
Borba-Pr, e pinus (Pinus spp.) fornecida totalmente pela filial da empresa em General
Carneiro-Pr.
O quadro fabricado pela empresa formado por dois montantes, que so as travessas
verticais laterais com comprimento final de 2.100 mm e compostas por uma pea de eucalipto
e de pinus colados lateralmente, e duas travessas horizontais superiores de pinus.
A madeira de eucalipto adquirida nas dimenses de 40 x 150 x 3.000 mm de
espessura, largura e comprimento respectivamente, e considerada como qualidade de 3, por
apresentar bastantes ns e rachaduras de topo.
Assim que recebida a madeira transferida para um setor especfico onde dois
funcionrios utilizando uma serra circular mltipla de quatro serras e um eixo (CIRCULAR 1),
efetuam o corte longitudinal nas peas na largura, produzindo novas peas com dimenses
nominais de 40 x 45 x 3.000 mm.
Aps realizar esse trabalho em toda a madeira, estas novas peas so enviadas para a
fbrica de quadros, onde um funcionrio comea o processo de aproveitamento da madeira,
realizando-se cortes tipo destopo utilizando uma serra circular horizontal e de avano manual
(DESTOPO 1) para eliminao dos ns e rachaduras e outros defeitos nas peas de madeira,
produzindo assim pequenos tocos com tamanhos que variam de 200 a 900 mm de
comprimento, de madeira considerada do tipo clear, ou seja, que no apresenta ns nem
rachaduras. Depois de produzido um estoque pequeno destes tocos, eles so transferidos para
outro equipamento onde um operador realiza um corte tipo finger-joint nos dois topos em uma
fresadora finger-joint (FINGER-JOINT), e imediatamente aps esse processo, estes tocos so
emendados por outro funcionrio em uma mquina emendadeira (EMENDADEIRA), produzindo
peas de 40 x 45 x 2.160 mm, que so empilhadas pelo mesmo funcionrio e estocadas por
um curto perodo de tempo.
Essas peas ento so aplainadas por dois funcionrios numa plaina S4S(PLAINA A/B)
somente nas duas faces laterais de 40 mm de largura, para posteriormente serem coladas peas
aplainadas de pinus com dimenses de 23 x 40 x 2.150 mm numa alta-frequncia (PRENSA 1)

26
numa outra fbrica por dois funcionrios, resultando assim, em peas de eucalipto com pinus
de 40 x 88 x 2.160 mm.
Essas peas ento retornam a fbrica de quadros para serem cortadas ao meio
longitudinalmente na largura por dois funcionrios que se utilizam de uma serra circular
simples(CIRCULAR 2), obtendo-se assim duas peas de montante para portas com dimenses de
40 x 42 x 2.160 mm que so posteriormente destopadas no comprimento de 2.130 mm por um
operador em uma serra circular horizontal de avano manual(DESTOPO 2), e ento enviadas
para aplainar(PLAINA A/B), nas duas faces superiores e a realizao dos cortes dos encaixes das
travessas de pinus nos topos das peas. Nesta etapa existe uma diferenciao no processo, isso
porque existem dois produtos diferentes a serem feitos, os montantes para portas chamadas
diretas, ou seja, montantes de portas que recebem a lmina de miolo totalmente sobre sua
largura, e montantes de portas chamadas encabeadas, nestas portas a lmina de miolo
encaixada sobre o montante, este que possui um rebaixamento na largura da pea com
espessura igual o da lmina de miolo.
As travessas so todas fabricadas em madeira de pinus na fbrica de quadros. Essa
madeira adquirida da filial em General Carneiro-Pr com dimenses pr-cortadas de 32 ou 38
mm de espessura, 42 48 ou 85 mm de largura e, 630 730 830 - 1.900 ou 2.500 mm de
comprimento. Este comprimento depende da travessa que se deseja produzir, para as portas de
largura de 600 ou 620 mm utilizada madeira pr-cortada de 630 mm, para as portas de
largura de 700 ou 720 mm utilizada madeira pr-cortada de 730 mm, para as portas de
largura de 800 ou 820 mm utilizada madeira pr-cortada de 830 mm, e para portas de
largura superior, utilizada madeira pr-cortada de 1.900 a 2.150 mm. Esses pr-cortados so
primeiramente aplainados numa plaina S4S (PLAINA TRAVESSAS) na espessura e largura finais
de 28,5 x 40 mm e depois num nico equipamento (ENCAIXE TRAVESSAS), so destopadas no
comprimento desejado e realizados os encaixes para as travessas serem colados nos
montantes. Para identificar qual largura da travessa e atravs de um carimbo com a medida
da largura final da porta. Todo esse processo realizado por somente um funcionrio.
Quando parte dos montantes e travessas est concludo, comea a montagem dos
quadros na prpria fbrica de quadros. Primeiramente um funcionrio passa uma pequena
quantidade de cola no topo das travessas, estas ento so levadas para a mesa de prensagem
onde dois operadores podem alcan-las e juntamente com as peas de montantes prontas,
encaixarem as travessas nos montantes e efetuar a prensagem do quadro numa prensa
adaptada para prensagem de quadros (PRENSA 2), que posteriormente estocado por um dia ou
menos, antes de ser enviado para a produo de portas em outra fbrica adjacente.

27
 Na figura 5 pode ser observado o fluxo do processo por equipamento para fabricao
dos quadros descrito anteriormente, assim como o trajeto das madeiras de eucalipto e pinus e
onde elas entram no processo.

FIGURA 4. Descrio do fluxo do processo para as madeiras de eucalipto e pinus.

5.2 TEMPO TOTAL MDIO DE PRODUO DIRIA

Na tabela 1 esto descritos os parmetros utilizados para o clculo do tempo padro

para cada equipamento. Nela observada a quantidade de funcionrios disponveis para cada
equipamento, sendo que os funcionrios da circular 1 e da prensa 1 so fixos e pertencem a
outra fbrica onde so realizadas somente duas etapas do processo de fabricao dos
montantes. Os demais funcionrios pertencem fbrica de quadros que tem funes fixas os
operadores da fresadora finger-joint, da emendadeira, da plaina A/B, da prensa 2 e do
processamento das travessas, os outros realizam um rodzio de funes entre os equipamentos
restantes, auxiliam os operadores anteriormente citados ou auxiliam na fbrica de portas lisas.
Portanto assim tem-se uma disponibilidade de tempo diferente para cada equipamento e que
depende da disponibilidade de funcionrios para realizar determinada funo, caracterizando
um processo descontnuo e intermitente.
Os tempos de regulagem da mquina e start-up foram determinados questionando-se
os operadores de cada equipamento quanto ao tempo mdio que eles necessitam para regular a

28
 mquina, tempo para manuteno peridica, tempo de limpeza e tempo para verificao das
condies para trabalho com o equipamento, tais como presso do ar, funcionamento de todos
os componentes do equipamento e funcionamento dos exaustores. Isso porque no existe
nenhum controle desses tempos, e a cronometragem destes tempos durante a semana de
avaliao poderia resultar em valores bastante precipitados e imprecisos, portanto, foram
utilizados os valores que os operadores disseram utilizar, pois estes possuem um
conhecimento mais realista destes tempos por estarem a muitos anos operando o equipamento.
Quanto s tolerncias, estas foram arbitradas a partir das observaes dirias do
trabalho realizado pelos funcionrios e seguindo as orientaes de SEBRAE (2009). Assim,
como as atividades so todas repetitivas e com excessivo esforo individual devido s peas
de madeira serem compridas e pesadas, foi considerado uma tolerncia padro de 10%. A
tolerncia superior a este percentual foi arbitrada segundo a quantidade de movimentao
extra que o funcionrio precisava realizar para levar as pilhas de madeira de um equipamento
para outro, jogar os gales de resduos de madeira em uma caixa de resduos - j que no
existiam correias para transporte dos resduos - paradas para verificao da qualidade da pea
produzida, entre outros.

TABELA 1. Parmetros utilizados para o clculo do tempo padro: Nmero de funcionrios, tempos de
regulagem, start-up e disponibilidade de equipamento, tolerncia por equipamento. EQP.= Equipamento.
FUNCIONRIO REGULAGEM START-UP DISPONIBILIDADE TOLERNCIA
EQUIPAMENTO
FIXO (MINUTOS) (MINUTOS) DO EQP.(MINUTOS) (%)
CIRCULAR 1 2 10 10 254 15
DESTOPO 1 1 0 5 291 20
FINGER-JOINT 1 0 15 513 15
EMENDADEIRA 1 0 10 518 20
PLAINA A 1 20 10 166 15
PRENSA 1 2 10 10 508 10
CIRCULAR 2 1 5 10 169 15
DESTOPO 2 -- 0 10 230 20
PLAINA B -- 20 10 332 15
PRENSA 2 2 0 10 345 20
ENCAIXE TRAV. 1 15 40 302 20
PLAINA TRAV. -- 10 10 151 20

No quadro 3 esto os valores dos tempos-padres, em segundos por quadro,

determinados para cada equipamento e o tempo total para processo de uma pea de quadro.

29
QUADRO 3. Tempo padro determinado por equipamento.
TEMPO PADRO
EQUIPAMENTO
(segundos por pea)
CIRCULAR 1 4,60
DESTOPO 1 28,50
FINGER-JOINT 18,25
EMENDADEIRA 24,00
PLAINA A 11,50
PRENSA 1 28,28
CIRCULAR 2 13,42
DESTOPO 2 18,80
PLAINA B 23,00
PRENSA 2 17,92
ENCAIXE TRAV. 27,68
PLAINA TRAV. 6,42

TOTAL 220,84

Durante a realizao das medies de tempo, tambm foram realizadas observaes

quanto situao de trabalho em geral dos funcionrios, e observou-se com mais freqncia
muitas paradas no trabalho provocadas pela excessiva movimentao de materiais dentro da
fbrica de um equipamento para outro, transporte de resduos para a caixa de resduos, espera
de materiais para trabalho devido descontinuidade do trabalho, tempo dispendioso durante o
start-up de alguns equipamentos devido necessidade de manuteno dos mesmos e dos
sistemas de exausto, problemas de qualidade da matria-prima e espera da empilhadeira para
transferncias de materiais de uma fbrica para outra. Tambm foi verificado que a produo
da fbrica bastante prejudicada devido ao nmero de funcionrios que faltam no trabalho,
causando atrasos na entrega dos quadros e obrigando a realizao de horas extras para suprir
essa defasagem na produo.
A partir dos dados do quadro 3, tambm foi possvel calcular o tempo total mdio
por equipamento para o processo de 550 portas por dia, como mostrado no grfico 2.
Considerando um turno de trabalho dirio de 528 minutos, verifica-se no grfico 2
que a produo de travessas a tarefa que despende um tempo total de trabalho de 408
minutos, sendo realizado por somente um funcionrio e composto por aplainamento e
realizao dos encaixes das travessas. A produo diria real de travessas por este funcionrio
sempre igual meta diria estabelecida no incio da semana de 1.100 travessas por dia, ou
550 quadros por dia, poucos itens so fabricados acima da meta, portanto comparando-se com

30
o resultado obtido no grfico 2, verifica-se que este funcionrio pode estar trabalhando em
algumas horas do dia com um ritmo de trabalho abaixo do normal, que pode ser provocado
pelo excesso de trabalho individual, causando assim fadiga, que provavelmente seja pela
excessiva movimentao de materiais ou pela falta de planejamento do seu trabalho, j que
so os prprios funcionrios que estabelecem seu ritmo e etapas de trabalho.

GRFICO 2. Tempo total mdio por equipamento para produo diria.

TEMPO TOTAL MDIO POR EQUIPAMENTO PARA PRODUO DIRIA
528

396
345
308
TEMPO (min)

280
255 265
264
201 202
174
147 152

132
67 63

0
T

.
.
1

2
1

2
1

2
A

AV

AV
IN

IR
R

R
PO

PO
SA

SA
NA

NA
O
LA

LA

TR

TR
DE
-J

EN

EN
O

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AI

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NA
PL

PL
PR

PR
ES

IX
IR

R
NG
DE

EN

AI
CA
CI

D
C

PL
FI

EM

EN

No que se refere fresadora finger-joint e emendadeira, pode ser visto no grfico 2

que para cumprir a meta de 550 quadros por dia, so necessrio praticamente meio turno de
trabalho para os dois funcionrios, mas devido descontinuidade do trabalho causado pela
espera de madeira a ser processada no destopo 1, eles acabam ficando ociosos e tem uma
diminuio acentuada de sua produtividade por hora, mas cumprem a meta diria
estabelecida. Quando deixam de realizar alguma atividade auxiliam os outros trabalhos
dentro da fbrica, como o destopo final dos montantes, auxlio na produo de travessas,
manuteno dos seus equipamentos, ou a separao de madeiras por bitolas, ao retomarem sua
atividade, despendem certo perodo de tempo para retornarem ao ritmo normal de trabalho.
Para a circular 2, foi verificado que so necessrios um pouco a mais de 1 do turno
de trabalho para os dois funcionrios cumprirem a sua meta diria, aps terminarem este
trabalho eles passam a realizar outras funes, como destopo de madeira para enchimento de
portas ou outra atividade na linha de enchimento das portas na fbrica de portas lisas.
Quanto aos destopos 1 e 2, como so realizados preferencialmente por um
funcionrio especializado, se somados os tempos das duas tarefas, se obtm um total de 498
minutos sendo, portanto, a tarefa que dispende o maior tempo de trabalho na fbrica. Como os

31
processos so bastante repetitivos, submetendo o funcionrio fadiga, o que compromete seu
desempenho, praticamente todo turno de trabalho utilizado pelo funcionrio para realizao
da tarefa, cumprindo portanto apenas a meta diria de 550 quadros por dia, mas que
frequentemente no cumprida e fazendo-se necessrio horas-extras. Quando este funcionrio
auxiliado por outro, no caso funcionrio da circular 2, foi verificado um insignificante
aumento de produtividade, pois este no possui a especializao requerida para este tipo de
trabalho.
O tempo total para prensagem dos 550 quadros por dia na prensa 2 dispende um
pouco mais de 1 do turno de trabalho, mas devido falta de peas prontas para prensagem
dos quadros o trabalho, o operador realiza outras tarefas no destopo 1 e 2, preferencialmente
no destopo 2, j que esses montantes so prensados na prensa 1 no dia anterior, e necessitam
ser destopados antes de passarem novamente na plaina.
A circular 1 e a prensa 1 pertencem a trabalhados executados em outras fbricas
quando elas tem disponibilidade de tempo para realizar a tarefa. Quanto ao trabalho da
circular 1, no foi verificada nenhuma dificuldade para sua realizao. Mas no que diz
respeito realizao do trabalho na prensa 1, como a fbrica onde se encontra este
equipamento o utiliza durante o turno matutino para prensagem de peas de portas slidas,
geralmente so necessrias horas extras para produzir a quantidade total de 550 quadros por
dia para no prejudicar a produo da fbrica de quadros. Nesse trabalho, devido utilizao
de cola para juntar as peas de madeiras de eucalipto e pinus lateralmente, necessrio um
tempo de prensagem mnimo de 4,0 minutos, e tambm pelo equipamento ter uma capacidade
de prensagem fixa de peas, no pode ser alterado nenhuma varivel deste processo.

5.3 CAPACIDADE DE PRODUO E UTILIZAO

Para determinar a capacidade efetiva de produo da fbrica de quadros foram

utilizados os tempos bsicos determinados anteriormente. Para a capacidade efetiva total
diria foram utilizadas as quantidades de horas disponveis dos equipamentos.
Para se realizar as devidas comparaes necessrio que todos os equipamentos
possuam a mesma unidade de produo, para tal foi arbitrada a quantidade de quadros
produzidos por hora e dia.
No grfico 3 observamos a capacidade efetiva de produo de quadros por
equipamento por hora e por dia. Nele pode ser verificado que o equipamento que possui a

32
menor capacidade de produo em relao aos outros equipamentos foi o destopo 1, portanto
caracterizando-o como a atividade gargalo.

GRFICO 3. Capacidade efetiva de produo por hora e diria de quadros por equipamento.
CAPACIDADE DE PRODUO DE QUADROS POR EQUIPAMENTO

2000 HORA
1800 DIA
1.516
1600
1.327
1400 1.166 1.151

1200
QUADROS

968

1000 785 779 777

687 660
800 615
580

600

400

200

0
T

.
1

.
A

B
A

AV
AV
IN

IR
R

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PO

PO
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NA
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IX
IR

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G

P
EN

LA
D

D
N
C

C
FI

EM

P
Essa funo era realizada por apenas um funcionrio que faz os destopos das peas EN

de eucalipto de 40 x 45 x 3.000 mm retirando os ns e rachaduras com o auxilio de uma serra

circular horizontal de acionamento manual. A fbrica de quadros possui quatro destes
equipamentos, mas devido especializao de somente um funcionrio para este trabalho, ele
pode realizar as atividades a cada meio turno de trabalho, onde ele utiliza uma serra circular
para destopo 1 e outra para o destopo 2.
Tambm foram determinadas as capacidades nominais, ou de projeto, efetiva e real
por dia para os equipamentos da fbrica, como mostrado no quadro 4. Nela foi especificada a
capacidade real de 566 quadros por dia obtida nos controles de produo dos ltimos trs
meses. Esse valor foi utilizado para todos os equipamentos porque no existe nenhum
controle interno de produo, somente controlada a quantidade total diria de produo de
quadros da fbrica.
Segundo o quadro 4, podemos verificar a baixa utilizao dos equipamentos da
fbrica de quadros, calculada entre a razo da capacidade diria real e nominal, e que se
encontra no percentual mdio de 38,2%. Isso devido principalmente reduo de um turno
de trabalho do setor portas lisas pela diretoria no ms de outubro, passando a ter uma
capacidade de produo efetiva de 600 portas por dia, mas atualmente de 550 portas por dia,
o que corresponde a produo de 550 quadros por dirios na fbrica de quadros.

33
QUADRO 4. Capacidades dirias nominal, efetiva e real, e utilizao para cada equipamento.
UTILIZAO
EQUIPAMENTO NOMINAL EFETIVA REAL
(%)
CIRCULAR 1 1.004 785 566 56,4
DESTOPO 1 1.566 580 566 36,1
FINGER-JOINT 1.989 1.516 566 28,5
EMENDADEIRA 1.584 1.166 566 35,7
PLAINA A 1.056 779 566 53.6
PRENSA 1 1.232 968 566 45,9
CIRCULAR 2 2.710 687 566 20,9
DESTOPO 2 2.015 660 566 28,1
PLAINA B 1.056 777 566 53,6
PRENSA 2 2.121 1.036 566 26,7
ENCAIXE TRAV. 1.716 615 566 33,0
PLAINA TRAV. 2.467 1.327 566 22,9

MDIA 1.662 918 566 38,2

Portanto, esse percentual de utilizao dos equipamentos encontrado, confirma que

esta existindo um alto nvel de ociosidade de trabalho na fbrica de quadros, principalmente
aps a atividade de destopo 1, pois como foi verificado no grfico 3, este o gargalo da
produo da fbrica de quadros.

5.4 ARRANJO FSICO DO PROCESSO

5.4.1 ARRANJO FISICO ATUAL

O layout da fbrica de quadros se caracteriza como sendo do tipo misto, pois a

produo dos montantes este se caracteriza como sendo do tipo por processos e na produo
das travessas como sendo do tipo celular.
Foi construdo um croqui esquemtico para visualizao do arranjo fsico atual da
fbrica de quadros e da movimentao necessria das pilhas de madeira (figura 5), no qual
pode notar-se que existe uma excessiva movimentao dessas pilhas, tanto entrando quanto

34
saindo da fbrica, assim como internamente, devido principalmente pela distribuio dos
equipamentos no interior da fbrica.

FIGURA 5. Croqui esquemtico do layout atual da fbrica de quadros e as movimentaes das pilhas de
madeiras.

35
 Na movimentao externa das pilhas de madeiras de uma fbrica para outra
realizada por uma empilhadeira e no interior da fbrica utilizada uma paleteira, mas que
devido ao peso das pilhas de madeira exige um esforo fsico maior dos funcionrios para
percorrer a distncia existente entre os equipamentos. Em muitos casos para evitar esse
esforo, os empilhaderistas levam as pilhas de madeira ao interior da fbrica, o mais perto
possvel dos equipamentos, surgindo um risco maior de acidentes com os funcionrios da
fbrica. Tambm como as caixas de resduos encontram-se prximas aos equipamentos do
destopo 1, da circular 2, da emendadeira e da plaina de travessas, necessrio que o
empilhaderista entre no interior da fbrica para buscar essas caixas cheias.
Como no existem lugares especficos para estoques, muitas pilhas de madeiras
ficam espalhadas perto dos outros equipamentos, o que dificulta ainda mais a movimentao
das pilhas de madeira no interior da fbrica, existindo momentos em que necessria a
interrupo da produo para que os funcionrios retirem esses estoques para a movimentao
de outras pilhas de madeira ou de peas processadas anteriormente.
A fbrica possui ainda outra fresadora finger-joint e uma emendaderia que so
utilizadas somente quando os equipamentos principais precisam ser parados para sua
manuteno, e tambm porque para sua operao so necessrios 5 funcionrios, ou seja, a
utilizao de 63% da fora trabalho atualmente alocada na fbrica de quadros. No croqui foi
observado que esses dois outros equipamentos possuem uma entrada de madeira prxima aos
destopo 1, e duas sadas mais prximas ao destopo 2. Entre a entrada de madeira processada
no destopo 1 para a fresadora finger-joint, esta alocada uma caixa de resduos que
compromete o fluxo ideal de madeira. Tambm numa das sadas de peas prontas da
emendadeira, a mais prxima da parede da fbrica, bastante dificultada devido a falta de
espao fsico para retirada das peas.

5.4.2 ARRANJO FSICO IDEAL

As deficincias no arranjo fsico da fbrica apontados anteriormente, entre eles a

descontinuidade do fluxo de materiais e do trabalho e a excessiva perda de tempo com
movimentao de materiais, levam a concluso de que uma modificao no layout da fbrica
pode diminuir ou at eliminar esses dificultadores, que contribuem para a baixa produtividade
dos funcionrios, com melhores resultados do qualquer outra ao realizada.

36
 Assim, proposto um rearranjo interno dos equipamentos priorizando melhorar a
comunicao entre as etapas do processo, o que certamente ir melhorar as condies de
trabalho para os funcionrios e a produtividade dos mesmos.

FIGURA 6. Croqui esquemtico do novo layout proposto para a fbrica de quadros e as movimentaes das
pilhas de madeiras.

37
 No croqui esquemtico para o novo arranjo fsico proposto na figura 6, pode ser
observado que com a adoo de esteiras de roletes para realizar a movimentao das pilhas de
madeira e a padronizao das mesmas em uma largura de at 1.000 mm, se diminui
consideravelmente os esforos dos funcionrios para realizar a movimentao, assim como se
elimina a entrada da empilhadeira ao interior da fbrica, eliminando o risco de acidentes com
o pessoal da fbrica. Para a perfeita funcionalidade do novo layout, ser necessria a
instalao de dois carrinhos com trilhos, um que permita um giro de 360 na pilha de madeira
na entrada da fbrica, pois este servir para a movimentao das peas prontas da plaina A/B
para a prensa 1, das madeiras que entraro na fbrica para o destopo 1 e para a circular 2, e a
transferncia desta ultima para a plaina A/B, e outro mais simples para movimentar e manter a
pilha de madeira para o processamento no destopo 1. Para a movimentao das pilhas de
tocos produzidos no destopo 1, poder ainda ser utilizada a paleteira, para a movimentao de
qualquer outra pilha de madeira de uma lado da fbrica para o outro mais ao interior, prximo
do destopo 1. Tambm ser preciso a colocao de algumas esteiras que permitam a
movimentao transversal, para que no haja a interrupo da movimentao das pilhas de
madeira se houver a formao de algum estoque a ser processado sobre as esteiras, devido a
espera por processamento em algum equipamento que esteja parado ou em manuteno.
Devido adoo das esteiras com roletes necessrio que exista uma racionalizao
do fluxo de materiais de um equipamento para outro, pois esse fluxo torna-se rgido, sendo,
portanto necessrio modificar a localizao de alguns equipamentos.
Mudando a localizao das duas serras de destopo 1, para mais prximas da finger-
joint e da emendadeira, ser facilitado um fluxo contnuo at a plaina A/B e o operador da
finger-joint poder processar as peas vindas do destopo logo que o operador do destopo 1
produzir algumas peas.
A mudana da plaina e da mquina de encaixe das travessas para o outro lado da
fbrica, e mais prxima da prensa 2. Assim no ser mais necessrio que os funcionrios
busquem as pilhas de travessas no interior da fbrica, transportem essas pilhas para fora dela e
retornem para o interior do outro lado, permitindo assim a criao de um estoque fixo para as
travessas prontas.
Mudando a circular 2 para o outro lado da fbrica, esta ficara mais prxima da plaina
A/B, no sendo mais necessrio o transporte das pilhas de madeira de um lado da fbrica para
o outro toda vez que estas forem processadas, e tambm, ser favorecido o fluxo contnuo das
peas processadas para o destopo 2, tendo este ultimo equipamento, se encontrar mais ao
interior da fbrica.

38
 A fresadora finger-joint e a emendadeira adicionais so utilizada somente em casos
de manuteno, e com a melhor disposio delas no interior da fbrica, esta poder ser
utilizada quando necessrio, e enquanto estiver parada, no ir influenciar nas atividades dos
outros equipamentos. Devido a sua largura de sada das peas prontas na emendadeira - lado
esquerdo da figura 6 - o empilhamento dessas peas por ser mais prximo da parede da
fbrica, ter que continuar dificultado para no influenciar na movimentao das pilhas nos
trilhos .
Para evitar a entrada da empilhadeira ao interior da fbrica para buscar as caixas dos
resduos cheias, ser necessrio a instalao de correias simples, que realizem o transporte dos
resduos do destopo 1, circular 2, emendadeira e da plaina de travessas para as localizaes
designadas no croqui como caixas de resduos.

39
6 CONCLUSO

Ao se sistematizar o processo de fabricao de quadros pode-se detalhar e iniciar a

compreenso de todos os fatores etapas da produo, equipamentos e pessoas que esto
envolvidos no processo e possuem participao direta na transformao da madeira em
quadros para portas lisas e que podem, portanto gerar resultados positivos ou negativos.
Na mensurao, agrupamento e a anlise dos tempos e das capacidades de produo
obtidas por equipamento da fbrica de quadros, foi verificado que em geral existe uma alta
ociosidade de trabalho e uma descontinuidade do trabalho dos funcionrios, causadas
principalmente pela diferena entre as capacidades de produo dos equipamentos, e por um
fluxo de materiais deficiente, que estava causando uma excessiva movimentao de materiais
de um equipamento para outro durante o processo. Tambm foi possvel caracterizar a
atividade realizada no destopo 1 como a atividade gargalo da produo, sendo assim, todos
os resultados da fbrica de quadros so dependentes dos resultados obtidos nessa atividade.
Com a realizao de um croqui do arranjo fsico da fbrica, foi possvel notar que
este apresentava dificultadores que estavam influenciando na produtividade dos funcionrios,
e uma modificao nele poderia ocasionar melhores resultados do qualquer outra ao
realizada, assim, o rearranjo proposto pode fazer com que os tempos gastos para o
processamento da madeira em cada equipamento at o final do processo de fabricao, o
utilizado para movimentao das pilhas de madeira de um equipamento para outro e o de
resduos para as caixas de resduos, possam ser reduzidos consideravelmente, e o fluxo de
materiais seja racionalizado, assim diminuindo a ociosidade de trabalho e o tempo de
produo total, resultando numa eficincia produtiva maior dos funcionrios e portando, da
linha.
Contudo, apesar de a fbrica de quadros atualmente estar cumprindo sua meta de
produo, foi verificado que existem dificultadores para a melhor eficincia da produo que
precisam ser eliminados para no comprometerem um possvel aumento de produo.
Portanto faz-se necessrio uma maior ateno da alta gerncia da organizao com o
setor produtivo dessa fbrica, pois com o aumento da produo sem a criao de um
planejamento estratgico consististente para a produo da fbrica de quadros, de modo a
considerar seus pontos fortes e fracos, pode tornar o processo oneroso, ao ponto de
comprometer os resultados dessa organizao e a sua competitividade no mercado.
Como finalizao deste trabalho, recomenda-se a manuteno corretiva e preventiva
dos equipamentos da fbrica e o balanceamento da linha de produo.
40
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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