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Manual N 10
Curso de Microcrdito
Financiado por
Produo da
e
FICHA TCNICA
Origem Este manual faz parte de uma srie de manuais concebidos em 2006 para
preparar empresrios que trabalham com apoio a Microcrdito.
Introduo
Negociar faz parte da vida do micro empresrio ao lidar com fornecedores, clientes, a banca ou o
Estado. Querer alcanar um objectivo, estando dependente de outros para o alcanar, pressupe
conversar com eles, conhecer as suas metas e alcanar um resultado satisfatrio. Numa palavra:
negociar. Saber desempenhar esta tarefa com eficcia pois fundamental para qualquer
empresrio.
Objectivos de Aprendizagem
4. Conduzir uma negociao de forma tica e vantajosa para todas as partes envolvidas;
Sntese
Todos os dias negociamos com clientes, fornecedores, amigos, famlia e at connosco prprios.
Contudo, para muitos, negociar uma estranha arte, reservada a algumas elites!
Saber negociar fundamental para qualquer empresrio. Quando um cliente lhe diz que recebeu
uma proposta melhor da concorrncia e o pressiona para baixar preos, implica negociar.
Quando pretende contratar um fornecedor, implica negociar. Quando recruta um novo
empregado e discute com ele horrios, folgas e remunerao, implica negociar.
O princpio fundamental para conduzir uma boa negociao a orientao que o negociador
escolhe. Aqui tem duas opes: orientao para os seus objectivos e necessidades e/ou
orientao para os dos outros. Na maioria das situaes o mais adequado a orientao para
ambos os interlocutores, pois assim que se garantem boas relaes comerciais a mdio e longo
prazo e a satisfao de ambas as partes.
Prepare-se para, neste manual, ver desafiadas algumas crenas sobre negociao e, com base
nestes princpios, tornar-se um excelente negociador!
Esclarecer mitos sobre a negociao, adquirindo uma viso realista deste processo.
Cenrio
Negociar a ideia assusta a Sra. D. Ana Faria um pouco. Quando pensa em negociaes
lembra-se de pessoas calmas, que sabem analisar o comportamento dos outros, frias e
calculistas. Para ela um negociador algum que fala bem, que sabe expor as suas ideias e que
s vezes fala de tal forma que consegue confundir o opositor, levando-o a aceitar algo que no
quer.
Isto cria-lhe dificuldades: s tem o 9 ano de escolaridade e, para ela, o que se pensa para dizer.
Considera que no tem jeito nenhum para mentir, enganar ou manipular; portanto, para a Sra. D.
Ana Faria, ela nunca ser uma boa negociadora
Estratgia
Mito 1 Negociar uma arte praticada ao mais alto nvel por diplomatas, advogados, polticos
ou gestores muito importantes.
Realidade Negociar algo que fazemos com maior frequncia do que o imaginado: a compra
de uma casa, a deciso sobre o filme que se vai ver ou a obteno de um emprstimo bancrio
so disso exemplos. Todos ns negociamos e um processo que ocorre naturalmente todos os
dias. Pode ser entendido como uma arte, no no sentido de um dom de nascena, mas sim
como uma prtica sustentada por uma tcnica.
Realidade Todos ns, todos os dias, negociamos com vrias pessoas, com vista a objectivos
distintos. A negociao, porm, no um conflito pacfico, antes uma tomada de deciso
envolvendo duas ou mais faces, com vista satisfao de certas necessidades.
Mito 3 Negociar a fina arte de enganar, convencer com artifcios, enrolar, depenar ou
enfiar o barrete a algum. Tem sempre dois lados: o esperto e a vtima, um que ganha e
outro que perde.
Realidade Essa forma de negociar uma de vrias possveis. A negociao tambm pode ser
utilizada para obter a satisfao de interesses de forma legtima, tica e limpa, no implicando
necessariamente um perdedor e um vencedor. possvel negociar de tal forma que ambas as
partes saiam vencedoras.
Definies de Negociao
Young, 1991
Um processo de interaco oportunista entre dois ou mais partidos, com algum conflito
aparente, visando atingir algo melhor em conjunto que o que conseguiriam de forma isolada.
Uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede
de tenso
Cohen, 1980
Processo pelo qual partes interessadas resolvem disputas, acordam planos de aco, obtm
vantagens e/ou tentam desenvolver resultados que sirvam os seus interesses mtuos.
normalmente considerada uma forma alternativa de resoluo de conflitos.
Enciclopdia Wikipedia
Forma bsica de obter dos outros o que eu pretendo. um processo de comunicao bi-
direccional com vista obteno de um acordo, em que ambas as partes possuem alguns
interesses em comum e outros dspares.
Processo de interaco onde duas ou mais fraces com objectivos diferentes consideram
relevante envolverem-se em conjunto na procura de uma soluo, procurando, atravs da
argumentao e persuaso, atingir uma soluo aceite por ambos.
Autor Desconhecido
Esto envolvidos dois ou mais partidos que necessitam (ou pensam que necessitam) do
envolvimento do outro para atingir determinado resultado;
Entre as partes existem sempre alguns interesses comuns, apesar das negociaes
comearem com posies diferentes;
Cada partido considera a negociao a alternativa mais vivel para a resoluo de uma
situao, prefervel a outros mecanismos, como a coero;
Pressupe-se que existe a possibilidade de cada partido persuadir o outro a alterar a sua
posio inicial;
Considera-se que cada faco est disposta a alcanar um compromisso, sendo que ambas
desejam um resultado favorvel;
Cada partido tem algum grau de influncia ou poder (real ou assumido) sobre a aco do
outro.
Item
Existe a possibilidade de cada partido persuadir o outro a alterar a sua posio inicial?
Cada partido tem algum grau de influncia ou poder sobre a aco do outro?
A Sra. D. Ana Faria no tem motivos para preocupao: negociar no para pessoas especiais.
Desde que ela conhea o seu negcio, os Clientes, os fornecedores e os trabalhadores e saiba
algumas regras fundamentais da negociao, no precisa de ter estudos ou de saber falar muito
bem para ser uma excelente negociadora!
Olhando bem para a sua vida diria, a Sra. D. Ana Faria chega concluso que est
permanentemente a negociar sem se aperceber:
Quando tenta convencer o seu filho mais novo a vestir a roupa que lhe tinha preparado;
Quando foi ao banco pedir um emprstimo para arrancar com a nova empresa;
Pontuao e Interpretao
Some 1 ponto por cada resposta sua que esteja de acordo com a chave abaixo indicada. Quanto
mais elevado o valor, maior a probabilidade de possuir actualmente boas capacidades de
negociao.
Resultados abaixo de 5 indiciam que existe muito espao para desenvolver as suas capacidades
de negociao. Tenha em conta que este questionrio uma autoavaliao, ou seja, reflecte as
suas percepes. Para ter outras percepes pea a um colega, chefia ou amigo para preencher e
compare as respostas.
1 Verdadeiro 12 Verdadeiro
2 Falso 13 Verdadeiro
3 Falso 14 Falso
4 Falso 15 Verdadeiro
5 Falso 16 Verdadeiro
6 Verdadeiro 17 Verdadeiro
7 Verdadeiro 18 Falso
8 Verdadeiro 19 Falso
9 Verdadeiro 20 Verdadeiro
10 Falso 21 Verdadeiro
11 Verdadeiro
Pontuao Total:
Cenrio
Existe apenas um limo no caf do Sr. Jos Almerindo, que o seu scio quer tanto como ele. O
que fazer?
Conversam (ou melhor, discutem) longamente, cada um a defender o seu direito ao limo.
Levantam-se questes como a idade (O mais velho tem mais direitos!), quem comeou a
procurar primeiro, quem precisa com mais urgncia, quem gastou os restantes limes
Aps rduas negociaes chegam a uma soluo de compromisso: corta-se o limo ao meio!
E assim se fez, no sem ambos os scios terem ficado com uma sensao de no terem tido
exactamente aquilo que precisavam
Estratgia
possvel encarar um processo de negociao de vrias formas, tendo em conta duas dimenses:
Cruzando as duas dimenses obtemos quatro tipos de negociao, conforme a figura evidencia:
Orientao
pessoal
Negociao Negociao por
Posicional Princpios
Negociao Acomodao
Forada
Orientao para
outros
Na Negociao Forada as partes concordam com um processo de negociao mas sem que
todos os critrios definidores da mesma estejam presentes.
Neste tipo de processo a negociao no o melhor caminho, pois podemos estar perante as
seguintes situaes:
Uma das faces considera que no necessita verdadeiramente da outra, por ter mais
poder e influncia que ela ou por existirem outras opes para alm da negociao;
Existem presses para negociar por parte de elementos externos, apesar de uma ou
nenhuma das partes verdadeiramente o desejar.
Na Negociao Forada acabamos por ter um processo que no desejado, visto como benfico
ou como tendo possibilidade de resultar de forma favorvel. Estratgias tpicas deste tipo de
negociao so o adiamento e a rigidez nas posies definidas partida pelas faces. Mais cedo
ou mais tarde o processo degenera numa Negociao Posicional, que ser descrita mais tarde.
A Negociao por Acomodao acontece quando estou mais focado na posio do outro que na
minha. O resultado final ser, inevitavelmente, muito prximo da posio inicial do outro
partido.
A outra faco ter (ou eu julgar que ela tem) muito mais conhecimento, poder ou
competncia que o meu lado;
Existirem outras foras externas ao processo e que condicionam a postura das faces.
Este tipo de negociao geralmente muito rpido, com poucas concesses de parte a parte e
origina resultados favorveis a apenas uma das faces. Apenas os interesses de um dos partidos
foram acautelados e respondidos. Consequentemente, a probabilidade da outra faco no
implementar o combinado ou minar este ou processos futuros grande.
Negociao Posicional
Vendedor No est a falar a srio! Consigo-lhe fazer 90 000 e porque vejo que o senhor
um homem srio!
Comprador 90 000 com este cho?! Na melhor das hipteses dou-lhe 80 000
E o dilogo continua
Esta forma de negociao caracteriza-se pela tomada e cedncia de posies sobre determinado
produto, servio ou assunto. Um dos lados comea com a sua oferta, rejeitada pela outra faco,
que desde logo manifesta a sua posio. Ambos os lados vo alterando as suas exigncias at se
chegar a um acordo.
Porm, assumir uma posio e centrar a negociao em torno dela acarreta desvantagens:
Sabendo que quanto mais pequenas forem as concesses mais margem tenho para
negociar, o processo tende a alargar-se no tempo e a transformar-se numa batalha de
vontades;
Negociar passa assim a ser uma competio, uma luta, que implica vencedores e
vencidos;
Existindo quem ganha e quem perde, um dos lados ficar ressentido com o resultado final
da negociao, o que prejudica o relacionamento a mdio / longo prazo entre os
intervenientes e a implementao do acordado;
Um exemplo citado por Cohen (1980) o dos negociadores da antiga URSS, focados numa
estratgia de perde ganha. Tradicionalmente empregam seis tcnicas:
Tcticas emocionais, como ficar vermelho, levantar o tom de voz, mostrar irritao ou
mesmo sair da sala;
As concesses dos adversrios eram vistas como sinais de fraqueza, sendo dificilmente
retribudas;
Desrespeitavam os prazos-limite.
Partindo dos trabalhos de Fisher e Ury, a Negociao por Princpios surge como um mtodo de
negociao explicitamente desenhado para dar origem a resultados eficientes para ambas as
partes, baseado no em posies mas em interesses. O foco na COOPERAO. As principais
diferenas entre a Negociao Posicional e por Princpios so resumidas no quadro seguinte:
Duro para com o problema e suave com as Duro para com as pessoas e para com a
pessoas situao
Explorar interesses e inventar solues para Insistir e manter a posio tanto tempo quanto
ir ao seu encontro possvel
Quando se inicia um processo negocial fcil esquecer que se est a lidar com pessoas, que
possuem emoes, valores, opinies e personalidade. Esta amlgama torna-as imprevisveis, o
que pode ser extremamente til mas tambm perigoso
Se, numa negociao, me focar apenas na sua componente racional, estarei a deixar de lado uma
parte muito significativa do processo. Devo permanentemente perguntar-me: Estarei a prestar
suficiente ateno ao lado humano?
Todos os negociadores pretendem alcanar um acordo que satisfaa os seus interesses. Contudo,
na maior parte das situaes, o negociador tambm tem de se preocupar com o relacionamento
com o outro lado. Assim, no s tem de se focar em alcanar uma boa soluo, mas tambm que
o faa de forma a no prejudicar o relacionamento com o seu interlocutor. Esta dupla
preocupao leva frequentemente a que, na cabea do negociador, pessoa e problema surjam
como uma entidade nica, ou seja, se misture substncia e relao. A partir desta juno as
pessoas retiram, de comentrios feitos substncia, inferncias infundadas, que so tratadas
como factos, sobre as atitudes e intenes para com elas.
Se ambas as partes estiverem preparadas para tal, perfeitamente possvel lidar com problemas
de relao de forma separada dos de substncia. Facilita pensar nos problemas das pessoas em
trs reas distintas:
Percepes;
Emoes;
Comunicao.
A percepo que as pessoas tm sobre uma situao determina a forma como se comportam
perante a mesma. Se a percepciono como ameaadora, tenderei a comportar-me de forma
agressiva ou defensiva. Se a encaro como amigvel, tenderei a agir de forma simptica e aberta.
Assim, parte do sucesso da negociao depende da forma como a outra parte v a situao.
Inquilino Senhorio
Conheo pessoas que pagam menos por algo Conheo pessoas que pagam mais por algo
equivalente ao que eu tenho equivalente ao que eu dou
Jovens como eu no podem dar muito Jovens como ele tendem a fazer barulho e a
dinheiro por uma casa cuidar mal da casa
A renda deveria ser mais baixa porque a Os senhorios deveriam aumentar as rendas
vizinhana no boa para melhorar a vizinhana
Eu pago sempre a renda quando ele me pede Nunca me paga a renda se eu no a pedir
Ele distante e frio, nunca me pergunta como Sou uma pessoa que no se intromete na vida
estou dos outros
Tenha em ateno que compreender o ponto de vista do outro no o mesmo que aceit-
lo;
No deduzir as intenes dos outros a partir dos meus prprios receios: as pessoas
tendem a assumir que aquilo que receiam o que o outro lado planeia fazer.
Considere o seguinte extracto de uma notcia: Conheceram-se num bar, onde ele lhe ofereceu
boleia. Ela aceitou. Ele levou-a por ruas desconhecidas, dizendo-lhe que era um atalho que
conhecia. Foi to rpido que ela ainda chegou a tempo de ver as notcias da meia-noite.
Ao imaginar o pior cenrio possvel acabarei por demonstrar receio, ansiedade e desconfiana,
que a outra parte devolver na mesma moeda. Orientarei a minha ateno para a procura de
sinais que confirmem os meus receios, ignorando outras pistas relevantes.
Procure oportunidades para agir de forma inconsistente com as percepes da outra parte:
a melhor forma de alterar percepes agir de forma inconsistente com elas;
Apresente as suas propostas de forma consistente com os valores defendidos pela outra
parte: o outro lado nunca concordar com algo que vai contra os seus princpios e ideias
que j foram veiculadas. Frequentemente chega-se a um impasse numa negociao
porque uma faco no quer transmitir a ideia de estar a desistir. Isso pode ser
minimizado mudando apenas a formulao da proposta, para que esteja de acordo com os
princpios transmitidos por ambos os lados.
As emoes funcionam como uma bola de neve de reciprocidade, uma gerando e alimentando a
outra. Como tal devem ser consideradas como parte integrante do processo:
Torne as emoes explcitas e reconhea-as como legtimas: fale com as pessoas sobre as
suas emoes. Abord-las de forma aberta e transparente no mina a credibilidade da
discusso, mas torna-a mais clara;
Deixe o outro lado libertar presso: uma forma til de lidar com a agressividade e
frustrao ajudar o outro lado a express-las. Deixe o outro exprimir-se
emocionalmente, explodir e ralhar. No responda da mesma forma, mas oua com
bastante ateno. Isto permitir ao outro lado acalmar, reconhecer que foi ouvido e
transmitir informaes importantes.
Utilize gestos simblicos: qualquer namorado conhece o impacto de uma rosa vermelha
para pedir desculpas. Em negociao, gestos simblicos como este, podem produzir
resultados extraordinrios.
Escutar activamente: escuta activa , no s ouvir, mas tambm demonstrar ao outro que
o estamos a compreender. Muitos consideram que uma boa tctica de negociao no
dar demasiada importncia ao que o outro diz, para diminuir a sua relevncia. Deve ser
feito exactamente o contrrio: resuma ocasionalmente os argumentos do outro lado e faa
pontos de situao ocasionais;
Fale para ser compreendido: uma negociao no um debate, mas sim uma conversa
para atingir um objectivo. Se compararmos uma negociao a um julgamento, as duas
partes no so os advogados, mas sim dois juzes a tentar chegar a um veredicto comum;
Fale sobre si, no sobre os outros: perante uma determinada situao, fale do seu
impacto, no do mal que os outros fizeram. Alguns exemplos:
Sim No
Fale com um objectivo: falar muito no contribui em nada para facilitar a negociao ou
para transmitir uma imagem de competncia. Quando tiver algo importante para dizer
tenha a certeza do objectivo que pretende;
Se estiver a negociar sentado, tente sentar-se do mesmo lado da mesa que o interlocutor,
juntamente com a documentao de apoio ao processo. Clarifique desde incio a sua
posio de cooperao e no de competio.
Numa biblioteca, dois homens discutem: um quer a janela aberta e outro fechada. Abrem-na a
meio, depois fecham-na e fica a trs quartos, o que considerado insuficiente para ambos.
Imagine que o bibliotecrio, a quem pedido para resolver esta situao. O que faria?
Nesta situao apenas conhecemos as posies das duas partes: um quer a janela aberta e o outro
fechada. Uma posio algo que eu decidi partida, mesmo antes de iniciar a negociao. Mas o
problema bsico desta situao no as diferentes posies dos homens relativamente janela,
mas sim as necessidades subjacentes s posies. Um interesse o que motiva as pessoas, so
os motivos subjacentes posio tomada.
No exemplo da janela, e aps questionados, um dos homens salienta que quer a janela aberta
para ter ar, enquanto o outro quer a janela fechada para evitar correntes de ar. Estes so os seus
verdadeiros interesses, com base nos quais tomaram diferentes posies.
Numa negociao existem quase sempre interesses em comum entre as partes, o que
possibilita o acordo;
Identifique qual a deciso que o outro lado espera que voc lhe pea e pergunte-se porque
no a tomaram eles mesmos;
Analise as consequncias como o outro lado as ver, de concordar ou recusar o que lhes
pedimos para fazer;
No assuma que todos os interlocutores com quem negoceia num determinado contexto
tero os mesmos interesses;
Seja concreto na descrio dos interesses e utilize exemplos, para lhes dar vida e
impacto;
A apresentao dos seus interesses deve ser de tal maneira que o outro lado fica
convencido que tambm se sentiria da mesma forma se estivesse no seu lugar;
Demonstre que conhece e compreende os interesses do outro lado (para assim eles
tambm escutarem os seus);
Fale em ns e crie pontes com o outro lado atravs dos interesses comuns a ambas as
partes;
No se perca em discusses inteis sobre quem disse o qu: o foco nos interesses
com vista resoluo de uma situao que seja satisfatria para ambos;
Oriente o discurso para o futuro, no para o que aconteceu no passado. Foque-se no que
pretende que acontea, no nos erros que aconteceram;
Seja flexvel na sua posio, mas no nos interesses. Vrias posies so possveis para
satisfazer as mesmas necessidades;
Mostre que est a atacar o problema, no a pessoa: seja corts, agradea o tempo
dispendido e enfatize o seu empenho em resolver a situao.
Quando o foco dos negociadores nas posies, as solues possveis ficam limitadas s
propostas e contrapropostas apresentadas. Mudando o foco para os interesses de cada
interveniente a variedade de opes cresce significativamente. Desenvolver opes criativas
fundamental para se atingir uma soluo adequada a ambas as partes.
Logo partida o negociador tradicional no est disposto a pensar de forma criativa: ele j sabe
que a soluo certa a sua soluo! Frequentemente, o mximo de criatividade dos negociadores
consiste em dividir a diferena das posies ao meio
Encarar a situao do ponto de vista de vrios profissionais: quando face a uma situao,
imaginar como um cliente a resolveria, bem como um gestor, um fornecedor, um
operrio
Prepare vrios acordos escritos a lpis numa simples folha de papel, comeando pela
verso mais simples. Identifique precedentes, apresente as solues de uma forma que
sejam a coisa certa a fazer e escreva a proposta de tal forma que um simples sim seja
suficiente do outro lado.
Se numa negociao existem interesses comuns, tambm esto presentes interesses e objectivos
divergentes. Como chegar a uma soluo interessante para ambas as partes quando existe
conflito? Na Negociao Posicional normalmente ganha quem mais teimoso e defende com
mais ardor aquilo que est disposto a aceitar e aquilo que no ir sequer considerar. Para alm
desta via ser pouco econmica em termos de tempo, e cansativa, no h nenhuma garantia da
soluo final ser adequada para ambas as partes.
A forma mais adequada de decidir entre interesses conflituosos utilizar critrios objectivos e
independentes. Esses standards garantiro a justia e eficcia da opo acordada, diminuiro o
nmero de propostas e contrapropostas e tornaro a relao mais aberta. Podero ser utilizados
critrios como:
Precedentes legais;
Estudos cientficos;
Normas da comunidade;
Valor de mercado;
Custos;
Tradio;
Para decidir se um acordo justo podem ser utilizadas variaes ao princpio fundamental:
Imagine a seguinte situao: um casal que se est a divorciar, previamente deciso de quem
fica com a custdia das crianas, poder decidir os direitos de visita do outro pai. Como ainda
no sabem quem ficar com a guarda dos filhos, tendero a ser mais justos.
Enquadre cada assunto como uma procura conjunta de critrios (ex. Olhe, ambos
queremos saldar dvidas de forma adequada. Vamos decidir o que adequado?);
Na maioria das situaes a Negociao por Princpios prefervel, mas exige mais esforo. A
questo , assim, se vale a pena o esforo extra para negociar dessa maneira. O quadro seguinte
ilustra as vantagens de cada modelo e fornece algumas directivas para adequar o tipo de
liderana situao em causa.
Em suma
A Negociao por Princpios utiliza a lgica da cooperao. Procura ir alm das posies
e identificar os interesses subjacentes. Reconhecendo interesses comuns torna-se mais
fcil desenvolver solues criativas que vo ao encontro das necessidades de ambos;
Para seleccionar a forma mais adequada de conduzir uma negociao, considere as seguintes
questes:
Pouco Muito
Pouco Muito
Pouco Muito
Muito Pouco
Pressuposto Vou ter de lutar pelo limo Vamos ter que chegar a uma deciso que
sirva ambas as partes
Verifica-se que no cenrio apresentado a negociao decorreu sob a forma Posicional, tendo sido
centrada em posies (ambos queriam o limo), evoluindo sob a forma de concesses, aps troca
de argumentos. O resultado desse tipo de negociao um compromisso, que na verdade
representa o ponto mdio das posies de ambas as partes: cada um queria o limo, portanto,
ficou com metade.
Voc e o seu scio partilham o mesmo gabinete na empresa. Trata-se de um espao pequeno,
sem janelas e com um nico aparelho de ar condicionado. Ultimamente o calor tem sido
insuportvel! Como responsvel que pelo contacto com os clientes, faz questo de vir de fato e
gravata todos os dias. O seu scio prefere um vesturio mais informal e, consequentemente, mais
fresco. Com o calor que se tem sentido voc liga o ar condicionado com regularidade, mas o seu
scio prefere deslig-lo, porque lhe afecta a respirao. Voc j no consegue trabalhar naquelas
condies!
Preencha o quadro abaixo, considerando os dois tipos de negociao mais frequentes. Identifique
os diferentes pressupostos, estratgias de actuao e possveis resultados.
Pressuposto
Estratgia
Resultado
Cenrio
Hoje um dia importante para o Sr. Lus Bento! Se correr bem, 50% do objectivo da sua
empresa de reparaes automveis para veculos de luxo atingido com um nico contrato!
Trata-se de uma oportunidade que no quer desperdiar
O cliente em causa um prestador de servios, que aluga viaturas topo de gama ou especiais,
com ou sem motorista, para eventos, como casamentos. Actualmente tem 25 veculos, que foram
todos adquiridos pessoalmente pelo Sr. Eng. Mrio Botas. Como admirador de viaturas
motorizadas e engenheiro mecnico de formao, este potencial cliente valoriza um servio
personalizado, profundos conhecimentos tcnicos e total ausncia de erros.
Os dois empresrios pretendem negociar um acordo visando a manuteno das viaturas. O Sr.
Eng. Mrio Botas comea a negociao dizendo que pretende revises trimestrais, a um
determinado valor unitrio. Para ele, o contrato teria a durao de um ano, renovvel se tudo
corresse bem. Claro que, para ele, ao mnimo problema, cessaria imediatamente toda a relao
comercial entre as duas partes!
Trata-se de uma negociao extremamente importante para ambas as partes: para o Sr. Lus
Bento porque lhe trar facturao, estabilidade e prestgio; para o Sr. Eng. Mrio Botas porque
trar qualidade no servio que ele presta aos seus clientes. Consequentemente, tudo tem de ser
bem negociado
Estratgia
Considera-se que, para uma negociao ter sucesso, trs fases esto envolvidas:
Preparao
Conduo
Implementao e Avaliao
Perceber at que ponto a soluo alcanada est de facto a ser posta em prtica;
Quantas pessoas estaro do outro lado? Justifica-se estar acompanhado por outras
pessoas?
Quem so os intervenientes:
Qual o meu MAPAN e o do interlocutor (ver pginas seguintes para a definio deste
conceito)?
Onde decorrer a negociao? Como est organizado o espao? Quem se senta onde?
Aspectos logsticos: horrio, intervalo, alimentao, material de apoio?
Quem o interlocutor?
o No tome qualquer posio. Esta fase serve para clarificar o cho que se pisa;
o Saliente sempre que o objectivo chegar a uma soluo justa e satisfatria para
ambas as partes;
o Chegue a um consenso relativo a sob que critrio iro analisar as vrias solues
possveis;
o No avance nem deixe avanar o interlocutor no debate das propostas sem ter
recolhido uma boa quantidade (a tendncia para comear imediatamente a
criticar aquilo que apresentado, limitando a imaginao);
o No reaja emocionalmente;
o Manifeste o seu agrado por terem chegado a uma deciso e reforce o como ela
responder s necessidades de ambas as partes;
o Despea-se.
Na maioria das negociaes (excepto nas muito informais) confirme o acordo por escrito;
o Controlo emocional;
Cada uma destas fases tem objectivos especficos e vital para todo o processo decorrer com
normalidade. Se inicialmente podero parecer demoradas e com muitos pontos a trabalhar, com a
prtica passar a ser automtico e, consequentemente, rpido e eficaz!
O verdadeiro poder negocial dos interlocutores reside no seu MAPAN. O MAPAN Melhor
Alternativa Para um Acordo Negociado o standard contra o qual todas as propostas devero
ser comparadas.
Imagine que est a vender a sua casa. Em vez de pensar que preo poder conseguir, a questo a
ponderar ser o que vai fazer se, passado algum tempo, ainda no tiver conseguido vend-la.
Poder alug-la, transform-la em armazm, ced-la a algum familiar o seu MAPAN a
melhor alternativa disponvel caso no consiga vender a casa.
Claro que quanto melhor for o seu MAPAN, maior o poder negocial, porque tem outras
alternativas atractivas que poder perseguir. Quanto mais atractivas forem, maior a sua facilidade
para abandonar as negociaes. Poder at chegar concluso que nem vale a pena negociar,
pois existem melhores opes! Desenvolver o seu MAPAN permite-lhe:
Criar uma lista de aces que poder seguir se no for alcanado nenhum acordo;
Quando o seu MAPAN for extremamente atractivo dever torn-lo claro para o outro lado. Se,
porm, a sua melhor alternativa no for muito apelativa, no convm o outro interveniente saber,
dado que enfraquece o seu poder negocial.
Tambm dever considerar qual o MAPAN do outro lado: que alternativas esto disponveis?
So atractivas? Mais apelativas que aquilo que voc tem a oferecer? Quanto melhor conseguir
compreender o MAPAN do seu interlocutor, mais preparado estar para negociar e mais
realistas sero as suas expectativas.
Se a alternativa da outra faco for muito boa, no convm comear uma negociao com
agressividade ou ansiedade. Aqui, a Negociao Posicional torna-se particularmente
desaconselhada, pelo que Negociar pelos Princpios a alternativa mais vivel.
O Sr. Lus Bento poderia proceder da seguinte forma (sintetizada para facilitar a anlise
completa do processo):
Preparao
Recolher informao sobre o Sr. Eng. Mrio Botas: carreira profissional, tipo de
negociador, imagem que tem do Sr. Lus Bento;
Identificar os interesses e objectivos do Sr. Lus Bento, bem como os do Sr. Eng.
Identificar critrios objectivos para analisar a validade das propostas (ex. o servio
prestado pelo anterior fornecedor).
Conduo
Introduo e definio do assunto em mos (Sr. Eng. Mrio Botas, como est? Obrigado
pela sua disponibilidade em me receber. Estou confiante que sairemos ambos satisfeitos
com o acordo a que chegarmos. Hoje pretendemos definir as condies de prestao dos
meus servios para manuteno das suas viaturas e as condies de facturao e
pagamento da sua empresa. Concorda?);
Definio de critrios objectivos (Para analisar as vrias opes que iremos apresentar
em termos de justia, que lhe parece comparar com as condies do seu anterior
prestador de servios? Tem outro critrio que queira utilizar?);
Formalizao (Vou ento preparar o contrato. Estou satisfeito com o acordo a que
chegmos, porque servir os nossos interesses e garantir que o cliente final saia sempre
bem servido);
Concluso e fecho (Obrigado pelo seu tempo. Estou confiante que o incio de uma
excelente relao comercial a mdio e longo prazo).
Implementao e Avaliao
Analisar o negociador: foi claro? O discurso foi orientado para os interesses? Esteve
atento ao interlocutor? No perdeu a calma? Considerou uma boa variedade de opes?
Imagine a seguinte situao: vai abrir uma casa de ch de qualidade, aproveitando para vender o
ch que bebido e outros acessrios. Pretende ter um ou dois fornecedores de ch, com os quais
quer ter uma relao de grande confiana e proximidade. Das pesquisas que fez chegou a quatro
possibilidades, com as quais entabular negociaes.
Clarifique o seu MAPAN e dos potenciais fornecedores. A que concluso chega relativamente
fora negocial de cada parte?
Cenrio
A empresa de prestao de servios de limpeza da Sra. D. Amlia Costa tem evoludo acima das
expectativas. Com apenas seis meses de actividade j tem um bom leque de clientes e
praticamente conseguiu recuperar o investimento inicial realizado.
Um dos principais clientes da Sra. D. Amlia Costa a empresa do Sr. Brs Pimentel. Todos os
dias tem l uma empregada a tempo inteiro e semanalmente outra passa l meio-dia para ajudar
nas limpezas mais profundas. Como tal, o Sr. Brs Pimentel representa uma fonte de facturao
importante e constante, o que d empresria algum descanso.
As condies foram acordadas com o Sr. Brs Pimentel h cerca de trs meses e s sero
renegociadas daqui a meio ano. Porm, o cliente pediu Sra. D. Amlia Costa que esta se
dirigisse ao seu escritrio, porque tinha recebido uma proposta de um concorrente muito mais
barata e melhor.
Logo a empresria se dirige empresa do Sr. Brs Pimentel, disposta a no perder to valioso
cliente. No estava espera de renegociar to cedo e est um pouco frustrada, porque o acordo
inicial previa renegociaes apenas para daqui a meio ano
Ao chegar empresa do Sr. Brs Pimentel a empresria recebe o acolhimento que j estava
espera: o cliente no um homem suave nem de rodeios, pelo que desde logo a confronta com a
proposta da concorrncia, chegando mesmo a verbalizar a ideia que a Sra. D. Amlia Costa lhe
estava a cobrar excessivamente, abusando da boa vontade do cliente!
Estratgia
Como empresrio, um dos maiores dilemas que ter de enfrentar so as exigncias de alguns
Clientes, por vezes totalmente irrealistas! Comentrios como O seu concorrente oferece-me
isto. E voc? ou Se baixar 20% no preo pode contar comigo. Se no, vou j ali ao seu
concorrente, sero comuns na sua actividade diria e colocar-lhe-o muitos desafios. Por um
lado, as exigncias feitas so, por vezes, incomportveis. Mas, por outro, o empresrio no se
pode dar ao luxo de perder Clientes
Uma hiptese possvel tentar fazer brao-de-ferro com o Cliente. Faa-o apenas se detiver o
monoplio para o produto / servio pretendido e se tiver a certeza que ele se manter por muito
tempo!
Abandonar o Cliente outra m opo, pois deles que a sua sobrevivncia depende!
Dizer sim a tudo o que o Cliente pretende (por exemplo, uma reduo de 10%), pode parecer
muito tentador contudo, se lhe dermos algo sem pedir nada em troca, estaremos a criar uma
regra para futuras negociaes: o Cliente ir sempre querer, pelo menos, o desconto de 10%!
Chegar a uma soluo de compromisso, onde eventuais diferenas so divididas a meio (por
exemplo, o Cliente pretende uma reduo de 20%, o empresrio est disposto a dar 10% e
acordam em 15%), poder poupar tempo, mas no garante uma soluo em que ambas as partes
ganhem.
A melhor resposta a uma situao desta natureza o chamado pacifismo assertivo. Por outras
palavras, recusar entrar na luta, mas sem deixar que o Cliente abuse do empresrio. no
concordar com tudo, mas sem contra-atacar.
Nunca fechar a porta, mas continuar a abrir novas possibilidades. Colaborar com o Cliente em
parceria, onde entre os dois pensam em solues no pensadas pelos concorrentes.
Segundo Keiser (1988) existem oito estratgias para promover esta colaborao entre Cliente e
empresrio:
Defina desde logo a combinao de preo, condies e ofertas que representam o mnimo que
pode aceitar. Evite situaes do tipo pegar ou largar. Aumente o nmero de variveis com
que est a negociar: quantas mais forem, maior a sua flexibilidade e maior quantidade de opes
pode propor. A maior parte dos negociadores centra a sua discusso na questo preo, o que se
torna fatal. Procure incluir na negociao aspectos como marketing, servio, investigao.
Recolha a maior quantidade possvel de informao sobre o Cliente. Essa informao pode ser
crucial para compreender os verdadeiros interesses subjacentes posio tomada.
Sob ataque, a tendncia das pessoas reagirem com um contra-ataque. Isto s contribuir para
aumentar a tenso e a discrdia, prejudicando seriamente a negociao. A melhor forma de lidar
com ataques ouvir, deixando o Cliente falar. Pode parecer contra-intuitivo, mas til porque:
Elimina a tenso;
Uma negociao pode ser confusa, com volte-faces, avanos e recuos. Mantenha registos escritos
do que foi combinado e valide-os com o Cliente. Enquanto fala, resuma o que vai sendo dito,
principalmente as concluses importantes e as solues alcanadas.
Demasiada compreenso dos problemas do Cliente pode ser prejudicial empresa. O seu
objectivo na negociao alcanar uma soluo benfica para ambas as partes.
5. Comprometa-se com uma soluo quando tiver a certeza que funciona para ambas as
partes
E no se esquea que algumas pessoas tentam ficar com o bolo todo comendo uma fatia de
cada vez, ou seja, procuram concesses parcelares e, a pouco e pouco, obtm tudo aquilo que
queriam. Garanta que se obtm um acordo numa determinada rea, desde que se alcance uma
boa soluo noutra rea de discusso.
Se der algo, garanta que tem algo em troca. Se o no fizer, o Cliente assumir em todas as
negociaes que existiro concesses.
Fuga: pea um intervalo, diga que tem de falar com o outro scio, marque nova data para
a reunio;
Silncio: mantenha uma postura neutra enquanto o Cliente reclama. No acene com a
cabea ou reforce o comportamento dele. Aguarde que ele termine para avanar numa
postura construtiva;
Evite contradizer todos os pontos que o Cliente foca, sob o risco de o enfurecer ainda mais. No
repita o mesmo argumento vrias vezes e/ou de formas diferentes, porque o Cliente poder
sentir-se menosprezado.
Ouvir permite-lhe:
Quando estiver debaixo de ataque,
o Recolher informao adicional
oua
o Eliminar a tenso
o No fazer concesses
Para lidar com uma situao como a apresentada, a Sra. D. Amlia Costa poder:
Ouvir: a Sra. D. Amlia Costa dever ouvir o cliente. Poder perceber, por exemplo, que
a outra empresa oferece um servio inferior;
Comprometer-se com uma soluo quando tiver a certeza que funciona para ambas
as partes: com o registo escrito por base, os interlocutores chegaro a um compromisso.
A Sra. D. Amlia Costa dever certificar-se que a soluo alcanada satisfatria para o
cliente, garantindo que ele abandona o processo negocial satisfeito;
Comear a negociao pelo assunto mais fcil: comear desde logo pela questo que
menos crtica para o cliente e mais fcil de responder pela empresria;
No fazer concesses sem ter algo em troca: quer isto dizer que a empresria no
dever fazer concesses apenas baseada no argumento que o cliente tem sempre razo
ou que o cliente muito importante. Poder, por exemplo, trocar uma diminuio de
preo no servio por um prazo de renegociao maior e efectivamente cumprido;
No ceder a chantagem emocional: o Sr. Brs Pimentel est a utilizar esta tcnica
quando coloca em causa a boa vontade da empresria. A Sra. D. Amlia Costa poder
pedir um intervalo, manter uma postura neutra ou dizer desde logo que aquela postura,
para alm de ofensiva, no produtiva e no ajuda a resolver a situao.
Imagine a seguinte situao: uma cliente chega sua lavandaria dizendo que lhe estragaram uma
blusa, s tendo reparado quando chegou a casa. Tem sido uma boa cliente, mas voc tem a
certeza que a blusa no foi estragada l. Ela pretende uma blusa nova, voc no lhe quer dar
dinheiro.
Identifique variveis com que pode negociar para alargar o mbito do processo (ou seja, com que
pode negociar para alm da blusa?)
Durante a negociao a cliente comea a utilizar chantagem emocional, recordando-lhe como ela
tem sido uma cliente fiel, sempre cumpridora nos pagamentos, sem nunca mudar de lavandaria
como reagiria a esta situao?
BIBLIOGRAFIA
Fisher, R. & Ury, W. (1991). Getting past no. Random House Business Books, Gr-Bretanha.
Fisher, R. & Ury, W. (1999). Getting to yes Negotiating an agreement without giving in.
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Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1993).Como conduzir uma negociao. Edies Asa, Portugal.
Keiser, T. (1988). Negotiating with a customer you cant afford to lose. Harvard Business
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Lax & Sebenius (1986). The manager as negotiator Bargaining for cooperation and
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WEBGRAFIA
www.wikipedia.org
www.colorado.edu
www.pertinent.com/articles/negotiation/
www.negotiationskills.com/articles.html