Você está na página 1de 17

Modelo de gesto e cultura organizacional : conceitos e

interaes

Jaime Crozatti

Doutorando e Mestre em Controladoria e Contabilidade - FEA/USP. Professor do


Departamento do Cincias Contbeis da Universidade Estadual de Maring

RESUMO

O presente artigo tem o objetivo de discutir o Modelo de Gesto, sua interao com
a cultura organizacional e conseqentes implicaes para a eficcia da organizao.
Formado a partir do processo de socializao, ratificao ou mudana de crenas,
valores e princpios dos lderes (fundadores, proprietrios e/ou principais gestores),
o modelo de gesto considerado como o conjunto de normas e princpios que
devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a
empresa a cumprir sua misso com eficcia. A cultura organizacional, entendida
como o conjunto de crenas, valores e princpios partilhados pelas pessoas em uma
organizao, sofre interao direta do modelo de gesto em razo do poder
exercido pelos principais gestores da organizao na primeira.
Alm de aspectos adicionais da conceituao e interao dos temas, so
apresentadas caractersticas dos modelo de gesto ideal, aquele capaz de
direcionar a cultura organizacional desejada para fazer frente aos desafios do
ambiente, tendo em vista a necessria eficcia do sistema empresa.

Introduo

Assim como, cada pessoa tem caractersticas prprias e individuais e desempenho


conseqentemente diferenciado, as empresas, como expresso econmica da
atividade social, da mesma forma, so dotadas de individualidades que as
distinguem umas das outras. No caso das empresas, as individualidades podem ser
verificadas em aspectos como: nveis de eficincia e eficcia, estrutura fsica,
estrutura organizacional, nveis e linhas de poder, entre outros.

Os principais aspectos da diferenciao entre empresas so estabelecidos pelo


modelo de gesto e, em conseqncia, relacionam-se diretamente com a cultura
organizacional e impactam o seu desempenho (Santos, 1992). Neste sentido,
relevante o delineamento do modelo de gesto e sua interao com a cultura
organizacional, uma vez que, apesar das dificuldades de gerenciamento da cultura
(Pettigrew, 1996), todo gestor1 deve possuir capacidade de identificar as
particularidades de uma das variveis mais relevantes no contexto empresarial, a
cultura da organizao.

O presente artigo tem o objetivo de discutir o Modelo de Gesto, sua interao com
a cultura organizacional e conseqentes implicaes para a eficcia da organizao.
Aps a descrio do contexto e da situao problema, enuncia-se as questes que
se pretende discutir, bem como os requisitos necessrios melhor soluo. Depois
de conceituar cultura, cultura organizacional e modelo de gesto, procura-se-
"formatar" o melhor modelo de gesto para a eficcia da empresa, ou seja, o
modelo de gesto capaz de direcionar a cultura organizacional, no sentido de ser a
mais adequada para o sucesso do empreendimento. A discusso sobre a interao
entre o modelo de gesto e a cultura organizacional, no recebeu tpico especfico,
uma vez que esta encontra-se diluda em todo o trabalho, o que no acarreta
dificuldades para o leitor na sua identificao.

Contexto e Situao-Problema

Todas atividades em uma empresa, independentemente de sua natureza ou


propsito, consomem recursos e geram produtos e servios. A maneira de executar
as atividades em cada qual sofre influncia direta das crenas e valores implcitos
nas regras, atitudes, comportamentos, hbitos e costumes que caracterizam as
relaes humanas na organizao. Desta forma, a cultura organizacional, composta
de crenas e valores, como ser visto adiante, impacta os nveis de eficincia e
eficcia das atividades executadas, ao determinarem o grau de importncia das
variveis inerentes s atividades.

O ambiente dos negcios exige das organizaes crescentes nveis de eficcia, o


que necessariamente implica em constante mudana organizacional. Segundo Deal
e Kennedy (1982, p.157) as corporaes no somente mudam para manter espao
em coisas tangveis como tecnologia ou ambiente de negcios; atualmente elas
mudam porque esperado que mudem. A mudana ento, valor cultural do
ambiente externo.

Muitas empresas tm buscado um caminho para as mudanas em modelos como


downsizing, qualidade total, reengenharia, terceirizao. Porm, de acordo com
pesquisas de Cameron e outros, citadas por Cameron e Quinn (1996, p.7), quando
programas de Total Quality Management -TQM e downsizing foram implementados,
sem considerar a mudana cultural inerente, no obtiveram sucesso. Quando a
cultura destas organizaes era uma meta explcita da mudana, o que significa
que TQM e/ou downsizing eram parte de um amplo esforo de mudana cultural,
obtiveram sucesso. A organizao se tornou mais eficiente e eficaz. Os autores
concluem que a mudana cultural a chave.

A mudana na organizao somente efetivada se processada a necessria


mudana da sua cultura. preciso que as crenas e valores culturais da
organizao sejam movimentados juntamente com os processos, em busca de uma
congruncia com os valores externos, principalmente aqueles que os clientes e
fornecedores de recursos percebem mais claramente, por fazerem parte do
ambiente prximo da organizao.
A empresa pode ser vista como um conjunto de atividades geridas por especialistas
em reas especficas, com viso parcial do todo. Assim, alm da congruncia
externa, a empresa deve buscar a perfeita interao das crenas e valores das
diversas reas que a compem. Quando os valores mais significativos de cada rea
forem compatveis com os valores das demais reas, haver maior grau de
congruncia interna e conseqente aumento de eficincia por diminuio de
desperdcios de tempo e energia nas negociaes. Ser mais fcil a obteno da
congruncia externa em virtude do tempo de que se poder dispor para tanto.

Outro aspecto inerente situao-problema do modelo de gesto e cultura


organizacional o relativo misso das entidades envolvidas neste processo.
Empresa, gestores e proprietrios possuem misses diferentes e em muitos
aspectos conflitantes. Enquanto a misso da empresa clara no sentido de
satisfazer a uma necessidade da sociedade e, para tanto, busca se cercar da melhor
combinao de recursos possvel para oferecer produtos e servios de qualidade e
baixos preos, os gestores esto preocupados em otimizar o seu fluxo de benefcios
atuais, caracterizado pelo status, honorrios, gratificaes, participao no capital
da empresa, entre outros, o que implica em uma maior transferncia de riqueza da
empresa para si. Por sua vez, os proprietrios esto preocupados em otimizar o
fluxo de benefcios atuais e futuros, segregando os resultados obtidos em lucros
distribuveis e aumento do valor da empresa. Esta situao gera conflitos de
interesses, que devem ser identificados e adequadamente tratados na gesto da
empresa (Watts e Zimmerman, 1986).

Um terceiro aspecto da situao-problema relacionada ao tema, diz respeito


necessidade de a empresa possuir um conjunto de normas, que consubstanciem
uma guia para a ao e o comportamento e para a formao da identidade das
pessoas e da organizao. O relacionamento dos proprietrios com os gestores,
estes ltimos contratados para efetivar a organizao em nas atividades
necessrias ao cumprimento da misso, deve ser devidamente suportado por
regras explcitas, uma vez que o proprietrio possui expectativas sobre a ao dos
gestores, conforme o seu "modo de agir" e os gestores, por sua vez, aguardam dos
proprietrios o conjunto de "normas de ao", para que pautem suas decises.
Merecem destaque nestas normas, em funo das implicaes no nvel de eficcia e
continuidade da empresa, os critrios utilizados na avaliao de desempenho. Como
ser visto adiante, os valores tm a finalidade de direcionar as decises das
pessoas, dos gestores, na efetivao dos eventos necessrios s atividades de suas
reas. Como nos diz Goldratt (1992, p.81) "Diga-me como me mede e eu lhe direi
como me comportarei". Assim, os critrios de avaliao de desempenho, por se
tornarem valores culturais, devem ser adequados com a lgica dos
empreendimentos econmicos de modo a garantir sua eficcia e continuidade.

As principais idias que iro delinear o desenvolvimento deste trabalho so as


seguintes:

O homem um ser social.

O homem satisfaz a necessidade de sociabilidade atravs de relacionamentos.

Nos relacionamentos o homem deve ter postura adaptativa e modificativa


(adequao e mudana).

Nos relacionamentos o homem desenvolve uma estrutura de regras que impactam


sua ao e caracterizam a cultura.

A empresa uma expresso da sociabilidade do homem.


A empresa gerida por um grupo de pessoas (gestores) especialistas em reas
distintas.

O resultado das atividades na empresa conseqncia da ao dos gestores.

Os gestores so competentes e querem contribuir para a misso da empresa.

Os gestores tendem a agir de acordo com crenas e valores prprios, se no


houver clara definio das crenas e valores da empresa.

A ao dos gestores que provoca a mudana organizacional.

O Problema e os Requisitos para a Soluo

Como conseqncia do contexto e da situao-problema, discutidos no item


anterior, pode-se identificar algumas perguntas para melhor "formatar" o problema
que se pretende resolver.

a) Como conseguir harmonia de interesses na gesto das reas, com eficcia no


cumprimento das misses individuais, e levar a empresa ao cumprimento de sua
misso?

b) Quais determinaes (normas) possibilitam o melhor aproveitamento das


potencialidades dos gestores, a obteno do melhor nvel de harmonia e ainda
provocam adequada mudana organizacional?

c) Quais princpios, crenas e valores devem caracterizar a cultura da empresa,


para produzir as melhores condies de relacionamento entre as pessoas, efetivar
os melhores resultados das atividades e favorecer a plena realizao da misso da
empresa e das pessoas na interao com o ambiente externo?

A soluo para estas questes parece ser um tanto quanto ampla e subjetiva. Tal
soluo deve ter, como escopo, fomentar uma cultura que seja inovativa,
permitindo iniciativas prprias e flexibilidade que premiem os valores grupais, no
sentido de buscar coalizo, identidade, interao e integrao dos grupos de
trabalho em torno de objetivos comuns; que possibilite, ao mesmo tempo, a
atribuio de responsabilidades, linhas de poder e descrio clara das funes, para
a boa ordem das coisas; e que ainda permita o estabelecimento de processos de
planejamento e controle, de viso centrada em resultados e estabilidade das
atividades capazes de conduzir a empresa ao cumprimento de sua misso com
eficcia, garantindo a sua continuidade.

Os requisitos, que devem contemplar a soluo do problema, necessariamente


devem considerar os seguintes aspectos, no que concerne formao da cultura
organizacional:

criar condies para que as pessoas satisfaam suas necessidades de


relacionamentos;

formar a identidade dos indivduos e grupos;


favorecer a motivao para a busca dos melhores resultados das atividades, que
garantam a continuidade da empresa;

oferecer condies de desenvolvimento das potencialidades e aperfeioamento de


deficincias, individuais e de grupos;

oferecer oportunidades de participao nas decises em nveis adequados;

garantir o envolvimento das pessoas com a misso das reas com vistas misso
da empresa.

Para satisfao destas condies h a necessidade de um modelo de gesto


claramente definido. Este modelo deve considerar:

processo de gesto com clara definio de modelo e forma de implementao do


mesmo;

processo de gesto que permita a identificao da situao objetivada, bem como


das melhores alternativas para alcan-la;

descrio dos nveis de autoridade, responsabilidade e funo;

processo decisrio estabelecido, com modelo de deciso coerente com a lgica


dos empreendimentos econmicos;

estilo, postura e papel dos envolvidos na gesto da empresa claramente


identificados;

meios adequados de comunicao com os proprietrios objetivamente


estabelecidos.

Nos tpicos seguintes, sero descritos alguns aspectos da cultura organizacional e


do modelo de gesto, no sentido de buscar a soluo ideal para o problema, que
atenda aos requisitos enumerados.

Cultura Organizacional

A cultura um fenmeno humano e por sua amplitude de implicaes, deve ser


estudada com o auxlio de mais de um ramo do conhecimento. Fleury (1996, p.15-
16) assim se expressa: "A nosso ver possvel distinguir trs tipos de postura com
referncia investigao dos fenmenos culturais das organizaes. A postura
empiricista ... A postura do antroplogo ... A postura do clnico ou teraputa".

Estas posturas indicam a utilizao de trs ramos do conhecimento que estudam o


comportamento humano como chave de leitura para decifrar a cultura:
Antropologia, Sociologia e Psicoantropologia. Neste sentido, ser conceituada a
cultura de acordo com as trs cincias citadas, descrito os aspectos da formao e
discutidas algumas caractersticas da cultura, tais como crenas, valores, costumes,
ritos, cerimnias, redes de comunicao, bem como algumas fronteiras desta com o
comportamento das pessoas.
O Conceito de Cultura

A viso da Antropologia sobre a cultura parte do prprio objetivo desta cincia,


expresso por Marconi e Presotto (1989, p.21) nos seguintes termos: "Como cincia
da humanidade, ela se preocupa em conhecer cientificamente o ser humano na sua
totalidade". Os estudos antropolgicos so geralmente realizados em sociedades
primitivas, por considerar que tais sociedades possuem estruturas culturais menos
complexas, o que pode facilitar o trabalho do pesquisador. Neste sentido, o
pesquisador da Antropologia normalmente vive com o grupo estudado como se
fosse um membro nativo, at identificar o significado dos diversos smbolos, sejam
eles concretos como os artefatos ou subjetivos como a linguagem ou os ritos e
cerimnias.

Em sua histria, de acordo com Kuper (1978), a Antropologia desenvolveu escolas


de pensamento, que interpretam a cultura sob diferentes aspectos:

a) Evolucionismo: considera o desenvolvimento da cultura como dependente de


fases anteriores. Neste sentido, a situao atual de uma cultura conseqncia da
anterior. Para esta escola o que diferencia a cultura de um povo de outro a fase
de evoluo em que estes se encontram. Em conseqncia, afirmam que todas as
culturas podero conquistar o mesmo grau de sofisticao;

b) Difusionismo: a interao entre culturas, atravs da difuso de artefatos que


representam e expressam seus valores e crenas, o aspecto de maior significado
para a mudana cultural;

c) Funcionalismo: esta escola considera a utilidade dos elementos culturais,


atribuindo a cada um uma funo especfica bem como a respectiva identificao
com os valores e crenas, sem a qual os elementos deixam de existir;

d) Configuracionismo: identifica a cultura como uma rede quase infinita de


significados, com destaques a alguns que determinam o tom da cultura, dos quais
os demais elementos so derivados ou mantm relao de dependncia;

e) Estruturalismo: parte da viso sistmica, como o configuracionismo. Estuda a


cultura considerando-a uma estrutura de trocas como meio de interao, tanto em
nvel de indivduos dentro do grupo, como dos grupos em uma sociedade. Algumas
culturas trocam mercadorias internamente, outras apenas externamente.

Pode-se concluir que, na viso antropolgica, a cultura representa um conjunto de


smbolos (artefatos, lngua, estrutura familiar, etc.) partilhados pelos membros de
um grupo de pessoas. Na organizao, a qualidade e a quantidade das instalaes e
dos materiais consumidos e produzidos, a ordem do lay out, as caractersticas de
embalagem dos produtos, etc., so exemplos de artefatos. Atravs destes, podem
ser identificados valores da cultura da organizao.

A Sociologia, nascida em pocas de revoluo industrial e do despertar do


racionalismo na Europa, estuda as estruturas sociais. No enfoque cultural a
sociologia estuda os relacionamentos sociais para entender a formao da
identidade do indivduo e da coletividade. Habermas (1983, p.15) apresenta o
modelo do agir comunicativo, derivado da mudana da compreenso transcendente
para a compreenso imanente de mundo, como conseqncia da evoluo racional
da humanidade.
Comparando-se a humanidade com um indivduo, o modelo, composto por trs
fases, descreve como este ltimo evolui em relao ao entendimento do meio
social. A primeira representa a fase do conhecimento, em que o indivduo busca a
percepo da realidade, do mundo que o cerca, em que algumas vezes ele
-indivduo -se confunde com o prprio meio. A segunda, a fase da linguagem, busca
a comunicao com a realidade, procurando formas de aproximao com esta. A
terceira fase, caracterstica da ao, busca a interao com a realidade no sentido
de racionalizar sobre o meio a ponto de modific-lo. Todas estas fases se
desenvolvem no ambiente social, cujo principal componente o relacionamento
entre as pessoas e grupos.

Conclui-se, ento, que para a Sociologia a cultura representa um conjunto de


significados, apreendidos das descobertas e relacionamentos pessoais vivenciados
em grupos de pessoas, que permitem a construo da identidade individual e de
(no) grupo.

A Psicoantropologia identifica a cultura visualizando o indivduo e sua histria de


vida no relacionamento com outros indivduos. Esta cincia parte do "eu" e olha em
direo ao "ns". Os dados registrados na memria de cada pessoa so a base para
a formao da cultura. A histria dos relacionamentos e, principalmente, os
sentimentos registrados na mente de forma permanente, estabelecem os conceitos
que estruturam a viso da cultura de cada indivduo. O conhecimento ensinado por
pessoas que representam autoridade, como pais, avs, tios, chefes e outros
superiores so primeiramente absorvidos como regras inquestionveis, em virtude
de expressarem as condies de sobrevivncia no grupo. Posteriormente, os
conceitos so trabalhados no sentido de buscar adaptao e negociao com o
meio. Desta forma, estes conhecimentos so condicionantes do comportamento,
por determinarem padres de aceitao no grupo.

A concluso na viso Psicoantropolgica de que a cultura pode ser expressa como


o conjunto de dados resultantes das interaes ocorridas durante a histria de vida
de uma pessoa, que esto implcitos no eu individual por estar registrado na sua
memria, os quais determinam seu comportamento. Estes dados podem ser
mudados a partir de novas interaes que impliquem em registros de novos dados
e, conseqentemente, em nova percepo da realidade; ou, a partir da tomada de
conscincia do indivduo sobre os mesmos, decidindo agir sobre sua realidade e,
ento, modific-la.

A Cultura Organizacional

O conceito mais prtico de cultura organizacional, de acordo com depoimentos de


gestores relatados por Deal e Kennedy (1983, p.501), o seguinte: " o jeito que
ns fazemos as coisas por aqui". Esta definio, um tanto ou quanto utilitarista,
expressa com simplicidade, a cultura organizacional. Determina uma forma prtica
de entender a cultura a partir da observao de como as coisas so feitas.

No mesmo trabalho, os autores afirmam tambm que as pessoas facilmente


aceitam que toda sociedade humana desenvolve uma cultura, um conjunto comum
de premissas, crenas artefatos e linguagem que passado e, s vezes, modificado
de gerao a gerao. Assim, como expresso associativa do homem a empresa
desenvolve um conjunto prprio de princpios, crenas e valores, resultantes da
interao entre as pessoas.
Segundo alguns autores (Bio, 1996; Catelli, 1997; Schein, 1992) os maiores
influenciadores da cultura organizacional so os fundadores e as principais
lideranas da empresa. Como definidores do modelo de gesto por deterem o poder
mximo na empresa, impem suas convices pessoais, o seu jeito prprio de fazer
as coisas acontecerem.

Bio (1996) descreve na figura abaixo a cultura organizacional e os diversos


elementos que influenciam a sua formao.

Figura 1

A comunidade influencia a cultura da empresa ao interagir, fornecendo e adquirindo


os recursos econmicos necessrios continuidade da mesma. O cliente tem
expectativas com relao qualidade dos produtos. O tamanho da organizao
impacta a cultura quanto delegao de poder e responsabilidades. A natureza
jurdica do proprietrio, se pblica ou particular, determina os nveis de
corporativismo e a exigncia por eficcia. Os aspectos de tecnologia, como sistema
tcnico, representam a materializao de alguns valores a respeito de tempo,
qualidade, empregabilidade, dimensionamento das atividades etc.

Para Fleury (1987, p.10), "A cultura, concebida como um conjunto de valores e
crenas compartilhados pelos membros de uma organizao, deve ser consistente
com outras variveis organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderana.
Da consistncia destes vrios fatores depende o sucesso da organizao". Assim,
pela anlise destes conceitos de cultura organizacional depreende-se facilmente a
inter-relao desta varivel do ambiente empresarial com a eficcia do sistema
empresa.

Caracterizao da Cultura Organizacional e da sua Mudana

As principais caractersticas da cultura podem ser percebidas atravs dos seguintes


conceitos:

a) Crenas: verdades concebidas ou aceitas a partir da observao de fatos e pela


convivncia em um grupo de pessoas;

b) Valores: elementos que determinam a importncia das coisas. Os valores


representam uma predeterminao consciente da ao das pessoas. Uma forma de
identificar os valores de um grupo consiste na observao de como as pessoas do
grupo ocupam seu tempo;

c) Costumes: materializao dos valores e crenas atravs dos atos realizados de


forma um tanto ou quanto sistemtica;

d) Ritos: operaes rotineiras executadas para xito das atividades;

e) Cerimnias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam


como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenas e costumes;
f) Rede de comunicao informal: conhecida em empresas e citada em algumas
publicaes como "rdio peo". A rede de comunicao informal funciona como
excelente meio de atualizao de crenas, valores e mitos. Atravs desta rede, a
cultura da empresa reciclada e reafirmada.

Para Schein (1992, p.12) a cultura de uma organizao pode ser definida como um
conjunto de pressuposies bsicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela
envolvido aprendeu como resolvem seus problemas de adaptao externa e
integrao interna, que tem funcionado suficientemente bem para ser considerada
vlida e, da mesma forma, assimilada pelos novos membros como a maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas. Este autor define
trs nveis para observao da cultura, de acordo com a viso que o investigador
pode ter do fenmeno cultural, conforme figura a seguir:

Figura 2

O nvel de artefato faz referncia aos aspectos objetivos da cultura que so


facilmente percebidos. Os artefatos referem-se s instalaes, aos processos,
estrutura organizacional e de poder, aos produtos, aos equipamentos, etc., como na
viso antropolgica. O nvel de valores de suporte relaciona-se com as regras de
ao, normas e valores que direcionam as decises, o comportamento, as atitudes
dos indivduos. So as regras que formam a identidade do grupo, de acordo com o
entendimento da sociologia sobre a cultura.

O nvel de pressuposies bsicas de suporte, segundo Schein (1992, p.22), so


similares ao que Argyris tem identificado como teoria em uso, a implcita
pressuposio que no momento guia o comportamento, que diz para os membros
do grupo como perceber, pensar sobre e sentir sobre as coisas. O autor afirma
ainda que no processo de cognio, o indivduo constri modelos (imagens ou
conceitos) que estruturam, como um filtro, a interpretao de situaes. Este filtro
assume a forma de uma estrutura conceitual atravs da qual o indivduo analisa e
se posiciona frente realidade vivida. Neste sentido, o entendimento dos
pressupostos bsicos assemelha-se viso da cultura na tica da
Psicoantropologia, discutida anteriormente. Os valores assimilados dos
acontecimentos so incorporados quando novos, ou modificam os valores
existentes, representando uma manifestao da cultura, intrnseca existncia do
indivduo.

A mudana da cultura organizacional, exigncia da sociedade atual e requisito para


a mudana organizacional, deve ter como pressuposto a correta identificao das
caractersticas e aspectos da cultura que se deseja modificar. Neste sentido, Deal e
Kennedy (1982, p. 158) afirmam que quando se fala de mudana organizacional ou
cultural quer-se dizer mudanas reais no comportamento das pessoas na
organizao. Em uma viso tcnica significa que, pessoas, na organizao, devem
se identificar com novas regras ou novos heris. Significa que pessoas contem
histrias diferentes para as outras para explicar o que est acontecendo ao seu
redor. Significa que as pessoas devem usar seu tempo diferentemente em uma
nova base diria - calculando diferentes contas, fazendo perguntas diferentes,
preocupando-se com diferentes rituais. O que os autores dizem que para este
comportamento diferente ser efetivado deve-se envolver todas as pessoas na
organizao.
A afirmao dos autores abrangente, pois alm dos aspectos tcnicos (heris,
regras), identifica a mudana com a respectiva participao das pessoas. Neste
sentido, os ritos, as cerimnias e a rede de comunicao informal devem fomentar
os valores que se deseja que faam parte da nova cultura. Assim, os ritos e
cerimnias existentes devem ser alterados, ou estabelecidos novos, para que o
impacto nas pessoas seja o mais forte possvel.

Segundo Bio (1987, p.102): "A mudana organizacional , na essncia, um ato


humano. Os atos que a produzem - quer decorrentes da racionalidade e do
conhecimento tcnico, quer conseqentes do interesse poltico, quer fruto de uma
vivncia emocional, quer gerados pela presso de grupos -so atos dos homens.
inerente mudana organizacional, portanto, o surgimento de diferentes reaes
individuais e de grupos, uma intensificao do jogo poltico, discusses em torno de
valores, etc." A implementao de todos os processos e procedimentos de gesto,
como ritos e cerimnias da organizao, deve contemplar o aspecto do
envolvimento das pessoas que oferecem contribuio para resultados efetivos. Esta
postura exige do gestor principal uma adaptao de valores, pois em geral, o
empresrio brasileiro procura resolver tais questes fazendo com que suas
determinaes sejam implementadas sem a mnima discusso.

Neste sentido, o modelo de elaborao do planejamento estratgico, defendido pelo


GECON2, apresentado no IV Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custos
(Crozatti, 1997), que determina a obteno das diretrizes tticas, em nvel de
reas, antes da obteno das diretrizes estratgicas, em relao empresa, um
exemplo de um rito capaz de modificar a cultura organizacional, pois determina o
envolvimento do maior nmero de pessoas como mtodo de obteno das melhores
diretrizes para o plano estratgico. Como foi dito, muitas pessoas no concordam
com a participao de nveis hierrquicos inferiores em processos como o
planejamento estratgico. No citado congresso, por exemplo, alguns participantes
se manifestaram descrentes na possibilidade de pessoas da rea de produo
contriburem com a identificao de diretrizes estratgicas executveis.

Fronteiras da Cultura com o Comportamento

Hbitos, atitudes e comportamento resultam das caractersticas de uma cultura. Os


hbitos so as aes realizadas pelo indivduo em resposta aos condicionamentos
culturais. Por exemplo, o hbito de torcer por determinado time de futebol pode
nascer em funo das insistentes histrias ouvidas de pessoas mais velhas, como o
pai, e do uso das cores do time; ou ainda como forma de buscar a identidade com
um grupo de amigos.

As atitudes, por sua vez, podem ser entendidas como aes conscientes realizadas
pelo indivduo em resposta aos desafios culturais. O que diferencia hbitos de
atitudes o diferente nvel de racionalidade existente. As atitudes so aes
conscientes, ou seja, tomadas como resposta racional a uma informao. A
constatao de que os produtos fabricados no atendem mais ao desejo dos
consumidores, deve levar um empresrio a tomar a atitude de adquirir nova
tecnologia de produo ou de reformular caractersticas de seus produtos para
manter ou melhorar a posio da empresa no mercado.

O comportamento na tica cultural, por sua vez, pode ser entendido como o
conjunto de hbitos e atitudes observados, razoavelmente padronizados em um
grupo de pessoas, que expressa sua identidade e nvel de coeso. Neste sentido, o
comportamento de pessoas que trabalham em uma mesma rea da empresa,
desejvel que seja padronizado, visando ao fortalecimento dos valores grupais da
cultura da rea e sua identidade.

A cultura, com relao ao comportamento, base para a identificao dos desafios,


para a anlise das alternativas e tomada de deciso, levando as pessoas a aes.
Assim, possvel, aps adequado nvel de entendimento dos pressupostos bsicos
de suporte, inferir a respeito das provveis decises e aes de determinado grupo
de pessoas que partilham a mesma cultura.

Modelo de Gesto

Neste tpico procura-se identificar a formao do modelo de gesto, suas principais


caractersticas, bem como definir o modelo de gesto ideal, tendo em vista a
eficcia e continuidade da empresa.

A Formao do Modelo de Gesto

Como visto no tpico anterior, a cultura organizacional influenciada por uma srie
de elementos. Os autores que tratam do assunto (Catelli, 1997; Schein, 1992; Bio,
1987, entre outros) so unnimes em afirmar que os fundadores, proprietrio ou
lderes da organizao que contribuem mais significativamente para a formao e
"formatao" da cultura da empresa. De acordo com Catelli, esta influncia se d
pelo poder que estes detm na empresa por meio do modelo de gesto, e o modelo
de gesto produto do subsistema institucional, que representa as principais
determinaes, vontades e expectativas do proprietrio ou principal gestor, de
como as coisas devem acontecer na empresa. A figura a seguir reproduz o
entendimento de Catelli sobre o subsistema institucional.

O modelo de gesto o instrumento de gesto mais significativo na empresa.


Como pode ser visto na figura 3, produto do subsistema institucional e tem como
fundamento as crenas e valores dos lderes da empresa (fundadores, proprietrios
e principais gestores). O modelo de gesto o conjunto de normas e princpios que
devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a
empresa a cumprir sua misso com eficcia.

Martins (1997) defende que uma diferena entre a cultura latina e a anglo-sax
que na cultura as determinaes, para terem maior fora, devem ser escritas. Em
conseqncia, interessante que toda empresa brasileira ou de cultura de
orientao latina possua seu modelo de gesto explicitamente formalizado em um
documento, distribudo a todos os gestores, pela responsabilidade e poder que tal
documento exerce na empresa.

Caractersticas do Modelo de Gesto

As principais caractersticas do modelo de gesto podem ser elencadas da seguinte


forma:

o principal formador da cultura organizacional;


determina as linhas de poder;

estabelece as principais formas de ao na empresa;

determina a importncia das coisas, ao estabelecer os critrios de anlise de


desempenho.

O modelo de gesto tem impacto em todos os demais sistemas da empresa. Na


figura 4 pode-se visualizar melhor esta interao.

O relacionamento direto com o sistema organizacional visa estabelecer a estrutura


orgnica da empresa, seus nveis hierrquicos e respectivas competncias,
responsabilidades e linhas de poder. Na relao com o sistema de gesto,
estabelece os processos que devem levar a empresa da situao atual para uma
situao objetivada. Os demais sistemas so impactados indiretamente atravs do
sistema de gesto ou do sistema organizacional. A essncia da interao destes
sistemas com o modelo de gesto est nos procedimentos estabelecidos no sistema
de gesto, e nas linhas de responsabilidade e de poder do sistema organizacional.

Como foi dito na introduo do presente trabalho, cada empresa possui


caractersticas particulares inerentes a sua maneira de operar. Tais caractersticas,
como discutidas at agora, so resultantes da cultura, que por sua vez derivada
principalmente do modelo de gesto. Significa dizer que os nveis de eficincia e
eficcia so diferentes em cada empresa e so resultantes da forma como as coisas
so tratadas na empresa, ou seja, de seu modelo de gesto. Isto significa que
algumas culturas produzem nveis de eficcia melhor do que outras.

Segundo Cameron e Quinn (1996), as empresas devem sempre buscar um maior


nvel de congruncia de seus valores com os valores do ambiente externo. Neste
sentido, uma cultura adequada a uma empresa aquela que procura estar em
acordo com a cultura do meio que atua. A cultura se movimenta ou se modifica
conforme as pessoas na empresa, principalmente os gestores respondem aos
desafios do ambiente externo. Assim, como principal influenciador da cultura
organizacional o modelo de gesto deve permitir e fomentar uma cultura
organizacional com capacidade de adaptao s mudanas do meio.

O Modelo de Gesto Ideal

Diante de to significativa relevncia o modelo de gesto deve ser aquele que


prov, cultura organizacional, flexibilidade para corresponder s mudanas do
meio. Para tanto, o modelo ideal deve ser estruturado tomando por base os
seguintes aspectos:

a) O processo de gesto: como forma de levar a empresa de uma situao atual


a uma situao objetivada necessrio que o processo de gesto seja constitudo
de planejamento estratgico, com o fim de obteno das diretrizes capazes de
garantir a continuidade da empresa - de planejamento operacional - com fim de
implementar as diretrizes estratgicas e garantir a eficcia necessria
continuidade, e controle para acompanhamento dos resultados de acordo com os
planos.

Estes processos so na verdade ritos atravs dos quais os valores da empresa


podem ser redirecionados bem como reafirmados. Por exemplo, o modelo de
implementao do planejamento estratgico, com vistas obteno das melhores
diretrizes, apresentado no IV Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custo
(Crozatti, 1997) estruturado de forma a permitir aos mais diferentes perfis
culturais (Cameron e Quinn, 1996), harmonia entre valores que poderiam ser
considerados competentes ou opostos entre si.

A flexibilidade do modelo est em possibilitar a participao e contribuio das


pessoas envolvidas nas atividades (cultura grupal), que podem contribuir com
idias novas na busca de solues inovadoras (cultura inovativa), para obteno de
um plano lgico e formal (cultura racional), sem no entanto eximir de
responsabilidade os gestores das reas e os proprietrios (cultura hierrquica) pela
deciso final (Cameron e Quinn, 1996).

relevante para o processo de gesto, na fase de planejamento operacional, a


elaborao de oramentos e simulaes com a utilizao de sistemas que permitam
o acesso de cada gestor responsvel, para a anlise das alternativas possveis e
escolha da que melhor contribua para a otimizao do resultado da empresa, na
implementao das atividades de cada rea.

b) A avaliao de desempenho das reas e dos gestores deve ter por base o
resultado econmico, j que a empresa uma entidade econmica que troca
recursos econmicos com o meio externo. As atividades consomem recursos e
geram produtos. Se os produtos no produzirem resultado econmico suficiente
para a reposio dos recursos consumidos, a continuidade da empresa estar
comprometida. Dessa forma, h a necessidade da utilizao de modelos de
mensurao que suportem o modelo de deciso de acordo com a lgica econmica.
O resultado econmico, como critrio de avaliao de desempenho, o melhor, pois
direciona a ao dos gestores de acordo com os planos negociados com as demais
reas fornecedoras e clientes, para garantir a continuidade da empresa, por
englobar todos os demais critrios que possam estar relacionados eficincia na
utilizao dos recursos, satisfao das pessoas, desenvolvimento, produtividade e
flexibilidade do processo de gesto.

c) A autoridade e responsabilidade dos gestores deve ser compatvel com a


funo. Neste sentido, necessria a clara identificao dos resultados de cada
gestor com as decises que implementa na gesto dos recursos disponibilizados
para a execuo de suas atividades. A distribuio de custos de nveis hierrquicos
superiores, consoante pregam modelos como o Custeio Baseado por Atividades
(Activity-Based Costing - ABC), entre outros, pernicioso para a autoconfiana do
gestor com relao s suas capacidades, uma vez que, em tais modelos, os gestor
deve pagar por atos que no praticou ou ser responsabilizado por custos que no
pode gerir. Ao contrrio, a correta identificao de suas decises com os resultados
gerados pela sua rea, deixa claro o nvel de eficcia que opera e permite maior
grau de transparncia de sua gesto, bem como dos demais gestores, superiores
ou pares. Conceitos como preo de transferncia com base no custo de
oportunidade3 a partir do valor de mercado, para mensurao dos produtos
transferidos para clientes internos e externos, devem suportar o modelo de
mensurao e deciso.

O poder, delegado pelos proprietrios, deve ter por fundamento o conhecimento do


gestor em sua rea de especialidade. O gestor da controladoria, por exemplo, como
melhor especialista na mensurao dos eventos econmicos, deve ter poder para
provocar interao entre as reas na busca da alternativa que otimize o resultado
global da empresa, em detrimento do resultado individual das reas.
O relacionamento dos gestores com os proprietrios do negcio deve tambm estar
contemplado no modelo de gesto, principalmente quanto forma e periodicidade
de prestao de contas.

d) O processo decisrio, compatvel com o poder fundamentado no


conhecimento, deve ser descentralizado nas reas especialistas, de forma a motivar
nos gestores iniciativas que resultem na melhor utilizao dos recursos a partir de
livre negociao entre as reas fornecedoras e clientes. importante lembrar que o
plano estratgico e o plano operacional so balizadores destas negociaes, que
devem ocorrer livremente entre as reas. No se pode perder de vista a otimizao
do resultado da empresa.

A descentralizao do processo decisrio tem como objetivo dar maior flexibilidade


s decises dos gestores, adequando a gesto da empresa ao ambiente externo,
cuja principal caracterstica so mudanas descontnuas que exigem decises
oportunas, quase sempre de imediato. Em acordo com o plano operacional, as
reas devem ter liberdade para negociar seus produtos e servios tambm com
entidades externas, com o objetivo de otimizar o potencial de produzir resultados,
aproveitando oportunidades existentes.

e) Quanto ao comportamento dos gestores, para atender aos itens anteriores,


esperado que tenham estilo participativo, no sentido de busca interao com os
demais gestores e integrao entre as reas, bem como motivao de seus
colaboradores. A postura deve ser a de empreendedor, buscando solues
inovativas, correndo riscos adequados com a estrutura da empresa e da rea. O
papel esperado o de dono do empreendimento, no sentido de fazer as coisas
acontecerem.

As crenas e valores implcitos nos conceitos apresentados como o modelo de


gesto ideal podem gerar na empresa a cultura favorvel flexibilidade e
adaptao a desafios, congruente com o ambiente externo, e, concomitantemente,
o estabelecimento das metas e resultados a serem alcanados pela empresa e por
cada rea de responsabilidade em um ambiente que d a necessria ateno
coeso das pessoas e grupos integrantes da organizao.

Concluses

Neste artigo, discorreu-se sobre diversos aspectos que envolvem o modelo de


gesto e a cultura organizacional. A interao e influncia de um sobre o outro
um tema relativamente discutido em publicaes, porm, a apresentao de um
modelo de gesto ideal, capaz de gerar a cultura organizacional adequada ao
ambiente atual dos negcios, no preocupao da maioria dos trabalhos.

A eficcia da empresa, de acordo com Catelli (1997), depende principalmente de


aspectos relacionados satisfao das pessoas, produtividade, eficincia,
adaptao do processo decisrio e desenvolvimento. Neste sentido a cultura, bem
como o modelo de gesto que a forma, devem privilegiar valores e crenas que
fomentem a formao de identidade de grupo com alto grau de coeso interna,
clara responsabilidade pelas atividades atravs da correta identificao dos
resultados gerados pelas decises tomadas e o estabelecimento de processos de
gesto capazes de produzir os melhores planos, a fim de assegurar a continuidade
e aumento dos nveis de eficcia. Ao mesmo tempo deve estabelecer ambiente
favorvel para discusses e surgimento de idias inovativas, atravs de adequado
monitoramento do ambiente externo e participao dos envolvidos.
O modelo de gesto proposto estabelece o melhor nvel de harmonia entre os
interesses da empresa, dos gestores e dos proprietrios atravs de constante
interao e do melhor aproveitamento das potencialidades dos gestores, pela
descentralizao das decises e respectiva responsabilidade, capacitando a
empresa a desenvolver uma cultura adequada ao ambiente turbulento dos tempos
atuais.

Quanto ao conjunto de princpios, crenas e valores que devem caracterizar a


cultura da empresa para produzir as melhores condies de relacionamentos entre
as pessoas e efetivar os melhores resultados, seria muita pretenso querer
relacion-los, uma vez que so infindveis. Porm, pode-se identific-los como
intrnsecos da cultura onde a participao das pessoas no processo de gesto
possvel, sem descaracterizar a dos gestores pela responsabilidade nas decises
finais.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BIO, Srgio R. Desenvolvimento de sistemas contbeis-gerenciais: um enfoque


comportamental e de mudana organizacional. So Paulo, 1987. Tese (Doutorado),
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo. [ Links ]

______. Notas de aulas da disciplina "Cultura organizacional e gesto econmica


num enfoque empresarial" do curso de Ps-Graduao em Controladoria e
Contabilidade, do Departamento de Contabilidade. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1996.
[ Links ]

CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture. [S.


L.: s.n.], 1996. (mmeo). [ Links ]

CASTRO, Ana M.; DIAS, Edmundo F. Introduo ao pensamento sociolgico. Rio de


Janeiro: Eldorado, 1976. [ Links ]

CATELLI, Armando. Notas de aulas da disciplina "Anlise de Custos" do curso de


Ps-Graduao em Controladoria e Contabilidade, do Departamento de
Contabilidade. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo. So Paulo, 1995. [ Links ]

______. Notas de aulas da disciplina "Controladoria" do curso de Ps-Graduao


em Controladoria e Contabilidade, do Departamento de Contabilidade. Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo,
1995. [ Links ]

CROZATTI, Jaime. Planejamento estratgico e controladoria: um modelo para


otimizar a contribuio das reas. Anais: Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica
de Custos (4.: 1997, Belo Horizonte). Belo Horizonte: Associao Brasileira de
Custos. [ Links ]

DEAL, Terrence E.; KENNEDY, Allen A. Corporate cultures: The rites and rituals of
corporate life. Readin: Addison-Wesley, 1982. [ Links ]
______. Culture: A new look through old lenses. The journal of applied behavioral
science, v.19. n.4,1993. [ Links ]

FLEURY, Maria T. Leme. Estrias, mitos, heris - cultura organizacional e relaes de


trabalho. RAE -Revista de administrao de empresas. Rio de Janeiro, v.27, n.4,
out./dez. 1987. [ Links ]

______. O desvendar a cultura de uma organizao - uma discusso metodolgica.


In: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e poder nas organizaes. So
Paulo: Atlas, 1996. [ Links ]

FREITAS, Maria E. Cultura organizacional: formao, tipologias e impacto. So


Paulo: Makron. 1991. [ Links ]

GOLDRATT, Eliyahu M. Sndrome do palheiro: garimpando informao num oceano


de dados. 2 ed., So Paulo: Educator, 1992. [ Links ]

GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa: seu alcance sem mistrios. So Paulo:


Atlas, 1996. [ Links ]

HABERMAS, Jrgen. Para a reconstruo do materialismo histrico. So Paulo:


Brasiliense, 1983. [ Links ]

______. O discurso filosfico da modernidade. Lisboa: Dom Quixote, 1990.


[ Links ]

KUPER, Adam. Antropologia e antroplogos. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1978.


[ Links ]

MARCONI, Marina A.; PRESOTTO, Zelia M. N. Antropologia - uma introduo. 2. ed.,


So Paulo: Atlas, 1989. [ Links ]

MARTINS, Eliseu. Notas de aulas da disciplina "Metodologia da Pesquisa Aplicada


Contabilidade II" do curso de Ps-Graduao em Controladoria e Contabilidade, do
Departamento de Contabilidade, Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo. So Paulo, 1997. [ Links ]

PETTIGREW, Andrew M. A cultura das organizaes Administrvel? In: FLEURY,


M.T.L.; FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas,
1996. [ Links ]

REIS, Ernando A. Gesto de custos para avaliao de desempenho: utilizando o


preo de transferncia no contexto de "agribusiness". Anais: Congresso Brasileiro
de Gesto Estratgica de Custos (4.: 1997, Belo Horizonte). Belo Horizonte:
Associao Brasileira de Custos. [ Links ]

SANTOS, Neusa M. B. F. Impacto da cultura organizacional no desempenho das


empresas, conforme mensurado por indicadores contbeis - um estudo
interdisciplinar. So Paulo, 1992. Tese (Doutorado), Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. [ Links ]

SILVA, Alexandre S: REIS; Ernando e LEO, Luciano C.G. Custo de oportunidade.


Anais: Congresso Brasileiro de Gesto Estratgica de Custos (4.: 1997, Belo
Horizonte). Belo Horizonte: Associao Brasileira de Custos. [ Links ]
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco:
Jossey-Bass, 1992. [ Links ]

WATTS, Ross L. e ZIMMERMAN, Jerold L. Positive accounting theory. Englewood


Cliffs: Prentice-Hall, 1986. [ Links ]

1 O gestor de controladoria, em especial, como responsvel pela otimizao do


resultado econmico da empresa, em detrimento do resultado das reas
consideradas isoladamente, ao intermediar as negociaes entre estas, estar
lidando com as crenas e valores que permeiam o modelo de gesto e formam a
cultura organizacional.
2 GECON: Sistema de Gesto Econmica, desenvolvido por pesquisadores da
FEA/USP. (site na Internet: gecon@usp.br).
3 Ver mais detalhes sobre o assunto em Silva e outros (1997) e Reis (1997).