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New Product Portfolio Management: Practices and Performance

Definio:
o Uma gesto de portflio eficiente vital para o sucesso da
inovao de produtos. Gesto de portflio sobre fazer
escolhas estratgicas em que mercados, produtos e
tecnologias seu negcio ir investir. sobre alocao de
recursos como voc ir gastar seus escassos recursos em
engenharia, P&D e recursos de marketing. focado na seleo
de projetos no qual novos produtos ou projetos de
desenvolvimento voc escolhe frente as vrias oportunidades.
E trata com o equilbrio entre nmero de projetos que voc
executa e recursos ou capacidades voc tem disponveis.
o Gesto de portflio sobre alocao de recursos para alcanar
os objetivos tecnolgicos e os novos produtos do negcio.
o Gesto de portflio e a priorizao de projetos de P&D vital
para o sucesso dos negcios por vrios motivos:
1. Primeiro, o gerenciamento de portflio sobre fazer
escolhas estratgicas. uma rota pela qual a alta
administrao opera a estratgia de seus negcios - os tipos
de produtos, mercados e tecnologias a gerncia escolheu
atacar, e a nfase relativa em cada um deles.
2. As decises sobre novos produto e tecnologia que o gestor
faz hoje determina como o negcio ir parecer nos prximos
5 anos. Estima-se que 32% do que as empresas vendem
hoje so decorrentes dos novos produtos introduzidos nos
ltimos 5 anos.
3. Gesto de portflio sobre alocao de recurso a alocao
do escasso e fundamental P&D, engenharia, marketing e
recursos operacionais no momento em que esses recursos
so mais disputados do que nunca.
4. Finalmente, a gesto de portflio lida com a crtica questo
de balancear recursos disponveis com o nmero de
projetos. Erros aqui, por exemplo - tentar executar muitos
projetos do que limite dos recursos disponveis permite
resulta em tempos de ciclo mais longos, baixa qualidade de
execuo e baixo desempenho.
o Assim como um gestor do mercado de aes (investimentos),
os executivos que gerenciam para otimizar seu P&D e
investimentos em marketing definir a estratgia correta de
desenvolvimento de novos produtos da empresa, selecionar os
projetos de novos produtos vencedores, e alcanar o equilbrio
ideal de projetos que iro ser bem sucedidos a longo prazo.
o Definies formais de gesto de portflio:
o processo de deciso dinmico atravs do qual a lista
de projetos de desenvolvimento de novos produtos
ativos constantemente atualizada e revista. Nesse
processo, novos projetos so avaliados, selecionados, e
priorizados; projetos existentes podem ser acelerados,
mortos ou despriorizados; e recursos so alocados e
realocados aos projetos ativos. O processo de decises
de portflio caracterizado pela incerteza e por
informaes dinmicas, mltiplas metas e consideraes
estratgicas, interdependncia entre os projetos e
mltiplos decision-makers e alocaes.
O processo de deciso de carteira abrange ou sobrepe
uma srie de processos de tomada de deciso dentro da
empresa, incluindo revises peridicas portflio de
projetos (observando todo o conjunto de projetos e
comparando todos os projetos uns com os outros),
tomada de decises go / kill sobre projetos individuais
em uma base contnua (usando gates ou um processo de
stage-gate), e desenvolvendo uma estratgia de novos
produto para o negcio, concluindo com decises de
alocao de recursos estratgicos.

o Os modelos de seleo de portflio originados nos anos 60 e 70


eram altamente matemticos e empregavam tcnicas tais
como programao linear,dinmica e inteira. O objetivo era
desenvolver uma carteira de projetos novos e existentes para
maximizar alguma funo objetiva (por exemplo, os lucros
esperados) sujeita a um conjunto de restries de recursos.
Qualquer um familiar com estas tcnicas de programao
reconhecer imediatamente o desafio que o matemtico e
gestor cientista teriam que resolver este problema da carteira.
Um bom artigo de resumo sobre tais mtodos o de Jackson
[12] "Mtodos de deciso para a seleo de um portflio de
projetos de P & D".
o Embora conceitualmente atraente e talvez mais rigoroso,
modelos matemticos de gesto de portflio tem mais
visibilidade em livros e artigos do que nas empresas. Estudos
feitos nos EUA e na Europa mostraram que existe uma grande
averso a essas tcnicas matemticas, por uma boa razo. O
maior obstculo a quantidade de dados necessria:
Informaes sobre os resultados financeiros, cronograma das
necessidades de recursos e probabilidades de concluso e de
sucesso de todos os projetos. Muitas dessas informaes
simplesmente no esto disponveis e, quando esto, no so
totalmente confiveis.
o Alm disso, essas abordagens matemticas de gesto de
portflio historicamente tm fornecido tratamento inadequado
de risco e incerteza. Elass so incapazes de lidar com critrios
inter-relacionados e geralmente falham em reconhecer as inter-
relaes em relao aos retornos da utilizao combinada dos
recursos. Finalmente, os gerentes percebem que essas tcnicas
so muito difceis de entender e usar.
o Assim, nos ltimos anos assistimos introduo ou utilizao
de uma srie de outros ou novos mtodos de portflio de
produtos. Estes incluem, por exemplo:
1. Mtodos financeiros ou ndices financeiros: variam desde
rankeamento ou seleo de projetos baseada no
tradicional VPL (valor presente lquido), na TIR (taxa
interna de retorno) e outros mtodos de payback atravs
de vrios ndices financeiros.
2. Mtodos financeiros probabilsticos: incluem simulao
Monte Carlo e rvores de deciso (como o mtodo de
valor comercial esperado (ECV)).
3. Teoria de opes de preo: Este mtodo mais recente,
adotado pela Kodak e outros, trata cada estgio dos
projetos de desenvolvimento de novos produtos como
comprar uma opo em um investimento futuro.
4. Abordagens estratgicas. Aqui, a seleo dos projetos
em grande parte impulsionada pela estratgia do
negcio. A estratgia de negcios decide a diviso de
recursos entre diferentes categorias - por exemplo, por
tipos de projetos, mercados ou linhas de produtos - para
criar baldes estratgicos. E consideraes estratgicas
dominam a deciso de fazer (ou no) certos projetos de
P & D ou de novos produtos.
o Modelos de pontuao e listas de verificao. Aqui, os projetos
so classificados e pontuados em uma variedade de questes
qualitativas (em alguns casos, o escore do projeto se torna o
critrio para a priorizao do projeto). As perguntas ou itens
muitas vezes capturam direcionadores comprovados de
sucesso de novos produtos, tais como vantagem do produto,
atratividade do mercado, sinergia com o negcio de base
(aproveita as competncias essenciais), familiaridade, etc.
Although the published literature over the PAREI AQUI
1.
2. Abordagens de mapeamento ou diagramas de bolhas.
Essas so essencialmente extenses dos modelos
originais do portflio do Boston Consulting Group
(estrelas, vacas leiteira, criana problemtica e abacaxi)
e o modelo GE / McKinsey, que foram projetados para
alocar recursos em todas as unidades de negcios de
uma corporao. Em modelos de mapeamento de novos
produtos, vrios parmetros so plotados um contra o
outro em um formato de diagrama de bolha - grficos
como Recompensa versus Probabilidade de Sucesso ou
Facilidade de Empreendimento versus Atratividade do
Projeto.

Abordagens financeiras so as mais populares e dominantes nas decises


de portflio. Mas o que surpreendente so os resultados duvidosos das
abordagens Financeiras. Novamente, as empresas banchmark destacam-se
do resto: Menor nfase nas abordagens financeiras e maior nos mtodos
estratgicos, e eles tendem a usar vrios mtodos a mais do que o resto.
Mtodos estratgicos com abordagens de pontuao produzem os melhores
portflios; os mtodos financeiros produzem resultados mais pobres.