Apostila de MOG-61 - Parte I PDF

MOG-61
ADMINISTRAO EM ENGENHARIA
DIVISO DE ENGENHARIA MECNICA AERONUTICA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZAO
Instituto Tecnolgico de Aeronutica
NDICE
Sumrio Executivo ......................................................................................................................... 1
Introduo ....................................................................................................................................... 1
Aspectos Bsicos ..................................................................................................................... 1
Gerentes e Organizaes ....................................................................................................... 2
A Evoluo da Administrao................................................................................................ 5
Ambiente Externo e Cultura Organizacional ....................................................................... 9
Macroambiente ..................................................................................................................... 10
Ambiente Competitivo ..........................................................................................................12
Anlise Ambiental ................................................................................................................. 17
Cultura Organizacional .........................................................................................................18
Processo Decisrio ................................................................................................................ 19
Natureza da Tomada de Deciso........................................................................................ 19
O Modelo Racional de Tomada de Deciso ......................................................................20
Aspectos da Tomada de Deciso ....................................................................................... 22
Estruturao de Problemas .................................................................................................24
Modelo de Negcio ............................................................................................................... 28
1 Planejamento......................................................................................................................... 33
1.1 Objetivos .................................................................................................................................33
1.2 Processo bsico ..................................................................................................................... 33
1.2.1 Anlise situacional (Diagnstico) ..................................................................34
1.2.2 Metas e planos alternativos...........................................................................34
1.2.3 Avaliao de plano e de metas (Vantagens e Desvantagens) ................. 34
1.2.4 Escolha de plano e de metas (Adequao e Viabilidade) ......................... 34
1.2.5 Implantao .....................................................................................................34
1.2.6 Acompanhamento e controle ........................................................................34
1.3 Nveis de planejamento........................................................................................................35
1.4 Etapas do planejamento ......................................................................................................35
1.4.1 Caracterizao do negcio .............................................................................35
1.4.2 Anlise estratgica.......................................................................................... 36
1.4.3 Formulao estratgica ................................................................................. 38
1.5 tica e Responsabilidade Corporativa ............................................................................... 40
1.6 Gesto Internacional.............................................................................................................41
Darcton Damio, Dr i
SUMRIO EXECUTIVO
A disciplina Administrao em Engenharia visa ampliar o alcance profissional do aluno do ITA
em sua trajetria de carreira prestes a comear.
Os homens e mulheres que administram as pessoas e as atividades de suas organizaes devem
faz-lo de modo a alcanar os objetivos dessas organizaes e os seus prprios. medida que
crescem os parmetros de complexidade que envolvem essa tarefa uma tendncia inexorvel
constitui uma receita segura para o fracasso tentar cumpri-la de forma puramente intuitiva.
Este curso se prope a instrumentar o aluno, a fim de que ele compreenda o poder amplificador que
as tcnicas de administrao podem emprestar aos seus slidos conhecimentos em engenharia.
Isoladamente, o profissional formado pelo ITA um engenheiro e, como tal, pode dar grandes
contribuies sociedade. Ainda que os indivduos possam alcanar sozinhos feitos
extraordinrios, no entanto, no mbito das organizaes que o efeito combinado de mltiplos
profissionais atinge o seu pice.
Ao se tornar parte de uma organizao, o engenheiro passa rapidamente condio de administrador
e este necessita aplicar conhecimentos especficos que garantam o sucesso do empreendimento sob
sua responsabilidade. Para tal, essencial comear a pensar como administrador o mais cedo
possvel em sua vida profissional. A razo simples: jovens em incio de carreira so avaliados por
sua eficcia como subordinados. Por outro lado, quanto mais bem-sucedido um indivduo se torna na
condio de subordinado, maiores so as suas chances de alcanar o sucesso profissional. E talvez a
forma mais segura de entender os papis a ser desempenhados pelos subordinados de uma
organizao seja assimilando tcnicas de administrao.
O programa do curso est dividido em duas partes: (1) Conceitos de Administrao; e (2)
Empreendedorismo. A primeira possui uma abordagem terica, enquanto a segunda de cunho
eminentemente prtico.
A Parte I Conceitos de Administrao est subdividida em cinco captulos. Na Introduo, so
apresentados os fundamentos da administrao, seus principais desafios no panorama competitivo,
os fatores de influncia na obteno de vantagens competitivas, as funes da administrao e a
relao entre o ambiente externo e a cultura organizacional, entre outros aspectos relevantes.
O Captulo 1 Planejamento expe a viso estratgica, em seus diversos nveis, desta que a
mais importante das quatro funes da administrao. Para ganhar vida, o fruto dessa atividade
o plano estratgico deve ser implantado em uma estrutura organizacional, cujos aspectos
principais so discutidos no Captulo 2 Organizao.
To fundamental quanto incompreendido, o tema da liderana recebe uma ateno especial no
Captulo 3. Liderana o ponto-chave para o indivduo na administrao. por meio de seu
exerccio que possvel obter colaborao e, somente assim, alcanar o sucesso organizacional.
A parte conceitual do programa concluda com o Captulo 4 Controle funo da
administrao que permite monitorar o progresso e corrigir erros.
A Parte II Empreendedorismo constitui um tero da carga horria do programa e de natureza
prtica. Com vistas a estimular o perfil empreendedor dos alunos, so formados grupos de
trabalho (idealmente cinco membros) que devem propor, desenvolver e apresentar, ao final do
semestre, um modelo de negcios preferencialmente aplicvel ao setor aeroespacial e de defesa.
Na abertura do programa, os alunos so expostos a um leque de empresas (ou unidades de
negcio de grandes empresas) para delas extrair o tema do trabalho. Esse trabalho deve ser
objeto de orientao a cada encontro, para culminar com uma apresentao final (oral e escrita).
INTRODUO
Ao final deste captulo introdutrio, os alunos devem alcanar os seguintes objetivos de ensino:
Identificar as funes da administrao;
Diferenciar os conceitos de eficincia e eficcia;
Identificar os principais vetores de vantagem competitiva;
Justificar a necessidade de habilidades variadas em funo do nvel gerencial;
Distinguir os modelos racional, social e complexo de relaes humanas;
Identificar as foras ambientais que influenciam as organizaes;
Diferenciar macroambiente de ambiente competitivo;
Analisar o ambiente competitivo;
Formular respostas adequadas da organizao incerteza ambiental;
Explicar como a cultura organizacional afeta e afetada pelo ambiente;
Identificar as vantagens e desvantagens em tomar decises colegiadas;
Identificar as situaes que pedem decises racionais;
Identificar as principais armadilhas comuns tomada de deciso;
Listar os procedimentos a aplicar na liderana de um grupo de tomada de decises; e
Aplicar os conhecimentos ministrados tomada de deciso sob crise.
ASPECTOS BSICOS
Esta Seo visa preparar o leitor

para o contedo terico do
programa, por meio da
introduo de aspectos bsicos
da administrao. Em suma, a
figura do administrador
identificada, so apresentadas
suas funes bsicas, seguidas
dos papis desempenhados e
dos desafios usualmente
enfrentados por esse
profissional. As escolas tericas
que balizaram a evoluo da
administrao so descritas e
algumas abordagens recentes
so tambm contempladas, no
intuito de prover ao aluno uma
viso contextualizada do tema.
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GERENTES E ORGANIZAES
Todas as organizaes, sejam elas simples como o coro da igreja, ou complexas como
uma grande corporao, tm pelo menos dois pontos em comum: a finalidade (razo de
ser) e o objetivo (alvo, meta) que ensejaram a sua criao. Quaisquer que sejam a
finalidade e o objetivo, o seu estabelecimento pressupe a existncia da atividade
denominada administrao.
Administrao nada mais do que um processo (modo sistemtico de fazer coisas) que
permita planejar, organizar, liderar e controlar a alocao de recursos humanos,
materiais e financeiros, com vistas ao cumprimento daquela finalidade e ao alcance
daquele objetivo traado. Por definio, a mera existncia de uma organizao implica a
necessidade de administrao, simplesmente por envolver atividades impraticveis de
serem conduzidas por indivduos isolados.
Surge, ento, a figura do administrador, para o qual a
correta compreenso de dois atributos eficincia e
eficcia faz toda a diferena para o seu bom
desempenho profissional.
De acordo com Peter F. Drucker, eficincia fazer
certo as coisas (doing things right). Ou seja, fazer
mais com menos, otimizando a aplicao de
recursos no alcance dos objetivos. Por outro lado,
Drucker afirma que eficcia fazer a coisa certa
(doing the right things), ou posto de forma simples,
resolver o problema.
Ainda que ser eficiente signifique fazer um bom uso
dos meios disponveis (princpio da economicidade),
nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a
falta de eficcia. Esta, portanto, a chave para o
sucesso de uma organizao.
Uma analogia vlida para entender a natureza do trabalho do administrador comparar a
organizao a um navio, onde ele exerce o papel de capito. Para levar esse navio do ponto
A ao ponto B, o capito precisa desempenhar quatro atividades interdependentes,
tambm conhecidas como as funes bsicas do administrador.
A primeira atividade do administrador planejar. O mar no qual o seu navio ir navegar
vasto e cheio de surpresas e ele precisa pensar antecipadamente em seus objetivos e
aes. Um planejamento adequado garante, acima de tudo, consistncia nas decises
que sero demandadas desse capito, evitando que sua navegao seja uma arriscada
sequncia de palpites.
A atividade seguinte organizar, que consiste no processo de arrumar e alocar o trabalho,
a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao. Em outras palavras, a
ordem dos tambores importa. Um determinado tipo de estrutura organizacional que pode
ser extremamente eficaz para uma situao especfica pode no funcionar bem em outra.
Liderar significa dirigir, influenciar e estimular os empregados a realizar tarefas essenciais.
Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo
administrativo, a atividade de liderar muito concreta ela envolve o trabalho com
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pessoas. Trata-se, basicamente, de influenciar pessoas e alocar recursos (humanos,

financeiros, materiais e informacionais).
Finalmente, o administrador deve ser capaz de controlar. Em outras palavras, ele deve se
certificar de que os atos dos membros de sua organizao a levam de fato aos objetivos
estabelecidos. Ou seja, ele deve ser capaz de estabelecer padres de desempenho; medir o
desempenho atual; comparar esse desempenho com os padres estabelecidos; e em caso
de desvios, executar as devidas aes corretivas. De volta ao navio, navegar preciso....
As funes h pouco descritas no ocorrem isoladamente. So atividades interativas,
muitas vezes simultneas, dada a natureza dinmica das organizaes. E o administrador
responsvel por elas pode ser qualquer pessoa encarregada por uma ou mais dessas
funes. Uma maneira de identific-lo se d pela classificao pelo nvel que ele ocupa na
organizao, ou ainda, pelo mbito das atividades pelas quais ele se responsabiliza.
Na prtica, todos os administradores exercem as quatro funes bsicas, mas diferem

no peso dedicado a cada uma delas. Isso depende do tamanho da organizao e da
hierarquia ocupada pelo administrador nessa organizao.
A descrio genrica, feita at aqui, do
administrador como planejador, organizador,
lder e controlador no contempla o fato que
ele tambm assume uma variedade grande
de papis. Um papel, nesse contexto,
consiste nos padres de comportamento que
se podem esperar de um indivduo dentro de
uma unidade funcional. Eles so, portanto,
inerentes s funes.
Henry Mintzberg (1990) fez um
levantamento amplo das pesquisas
existentes sobre os papis dos
administradores e concluiu que o trabalho
de muitos dirigentes bastante similar em
diversos aspectos. De acordo com
Mintzberg, todos os dirigentes tm
autoridade formal sobre suas prprias unidades organizacionais e adquirem status como
decorrncia dessa autoridade. Esse status faz com que eles se envolvam em
relacionamentos interpessoais com os subordinados, pares e superiores. Esses, em
contrapartida, do aos dirigentes a informao de que precisam para tomar decises.
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Assim, Mintzberg estabeleceu que todos os administradores representam uma srie de

dez papis distintos, que ele definiu como um conjunto organizado de comportamentos
interpessoais, informacionais e decisrios. So eles:
Interpessoais
Smbolo o dirigente realiza tarefas cerimoniais e personifica os sucessos e os fracassos
da organizao.
Lder o dirigente responsvel tanto pelos atos dos subordinados, quanto pelos prprios (no
se transfere responsabilidade).
Elemento de ligao o dirigente um ser poltico e necessita ser hbil em trabalhar
com pessoas dentro e fora da organizao que sejam capazes de ajud-lo a alcanar os
objetivos organizacionais.
Informacionais
Coletor o dirigente busca informao dentro e fora da organizao, por meio de sua rede de
contatos, em busca de se tornar o membro mais bem informado do seu grupo.
Disseminador o dirigente distribui informaes relevantes aos subordinados, a maior
parte oriunda da anlise e da interpretao dos fatos.
Porta-voz o dirigente transmite informaes para pessoas que esto fora de sua unidade
de trabalho, agindo como um diplomata e mantendo seus superiores bem informados.
Decisrios
Empreendedor o dirigente toma a iniciativa para melhorar sua unidade.
Solucionador de problemas o dirigente deve ser capaz de pensar analtica e
conceitualmente problemas acontecem todo o tempo.
Alocador de recursos o dirigente deve alcanar um equilbrio entre objetivos e
necessidade diversos tudo e todos competem por seu tempo e seus recursos.
Negociador o dirigente passa boa parte do seu tempo negociando, porque apenas ele
tem o conhecimento e a autoridade exigidos por este papel.
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Ser um gerente eficaz um trabalho bastante

difcil, mas isso se torna ainda mais complicado
por uma srie de desafios simultneos,
exacerbados que so pelo aumento da
complexidade decorrente da globalizao e
consequentemente, pelo acirramento da
competio internacional (cujos principais
aspectos sero tratados oportunamente).
Administradores eficazes precisam de viso,
precisam de tica, precisam respeitar a
diversidade cultural e precisam de treinamento
consistente ao enfrentar esses desafios.
Para desenvolver uma viso ampla da
empresa, os administradores necessitam ser
flexveis, sem perder de vista suas questes
fundamentais, seus objetivos e o que deve ser feitos para alcan-los.
Com vistas a alcanar esses objetivos, o administrador ir tomar decises que afetam outras
pessoas, dentro e fora da sua empresa, esbarrando em questes ticas (por meio da tica,
estudamos como as nossas aes afetam outras pessoas).
A preocupao tica com o tratamento justo e equitativo dado aos empregados reflete o
forte compromisso de nossa cultura com a igualdade de oportunidades. Como disse o
CEO da Avon, Jim Preston, o talento deve ser cego para gnero e daltnico para raa.
Por fim, deve-se compreender que bons administradores so feitos, eles no nascem
prontos. Isto , as habilidades administrativas podem e so aprendidas por pessoas de
todas as origens via treinamento.
A EVOLUO DA ADMINISTRAO
Considerando que as organizaes podem ser constitudas desde arranjos sociais
bastante simples, a figura do administrador existe de fato h muito, muito tempo.
medida que as sociedades cresceram e se tornaram mais complexas, a necessidade
de administrao ficou cada vez mais aparente, levando os estudiosos dessas pocas a
pensar de modo intuitivo sobre a natureza da administrao.
Duas obras clssicas oferecem insights teis para os administradores modernos: A Arte
da Guerra, de Sun Tzu (c. Sc. V a.C.) e Discursos, de Maquiavel (1531).
Com ideias muito prximas daquilo que viria a ser defendido ao final do Sc. XX por
Michael Porter (assunto de Estratgias, mais adiante no curso), entre os preceitos de Sun
Tzu, esto os seguintes:
Quando o inimigo avana, ns recuamos;
Quando o inimigo para, ns o assediamos;
Quando o inimigo tentar evitar a batalha, ns o atacamos;
Quando o inimigo recua, ns o perseguimos.
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Em seus Discursos, Maquiavel defendia as virtudes de uma repblica, quando vivia na

antiga repblica italiana de Florena. Seus princpios podem ser facilmente aplicados
administrao das organizaes atuais:
Uma organizao mais estvel, quando se tem o direito de exprimir
diferenas de pensamentos e solucionar conflitos em seu bojo;
Apesar de bastar um indivduo para iniciar uma organizao, ela ir
perdurar se for deixada aos cuidados de muitos, e quando muitos
desejarem mant-la;
Um administrador fraco pode seguir um forte mas no outro fraco e
manter a autoridade;
Para mudar uma organizao estabelecida, um administrador deve reter pelo
menos uma sombra dos costumes antigos.
Embora nem Sun Tzu, nem Maquiavel estivessem tentando desenvolver uma viso
sistemtica da administrao, suas ideias seguem relevantes.
O que precipitou a busca por tal
sistematizao foi a Revoluo Industrial,
com a necessidade de se aumentar a
produtividade. Assim, a Inglaterra do incio
do Sc. XIX foi o bero de precursores do
princpio psicolgico do feedback, por meio
da comunicao pblica de desempenhos
(Robert Owen) e da diviso de trabalho
(Charles Babbage), que serviria de base,
em parte, ideia da linha de montagem.
Da Inglaterra, surgiu a demanda por teorias que permitissem compreender os processos
fundamentais nos quais seriam baseadas linhas de ao eficazes. Mas por que gastar
energia no estudo de teorias dessa natureza?
H pelo menos quatro razes para se estudar teorias antes de partir para a prtica. Elas:
a. guiam decises;
b. do forma viso organizacional;
c. so produto do ambiente empresarial; e
d. so fonte de novas ideias.
Quando vlidas, portanto, as teorias nos permitem prever o que acontecer sob certas
situaes. Esses conhecimentos possibilitam aplicar diferentes teorias da administrao a
diferentes situaes. So trs as escolas bem estabelecidas do pensamento sobre
administrao: a escola clssica (teoria da
administrao cientfica e teoria clssica das
organizaes), a escola comportamental e a
escola quantitativa.
Frederick Taylor (1856-1915), Henry Gantt
(1861-1919) e o casal Frank (1868-1924)
e Lilian Gilbreth (1878-1972) delinearam o
conjunto de princpios conhecido como
Teoria da Administrao Cientfica (TAC). A
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TAC uma abordagem formulada entre 1890 e 1930 que buscava determinar
cientificamente os melhores mtodos para realizar tarefas.
Taylor baseou seu sistema de administrao no estudo de tempos nas linhas de produo
e criou aquilo que batizou de sistema de tarifas diferenciadas, em funo do desempenho
apresentado pelo trabalhador. Sua filosofia possua quatro princpios:
i Desenvolvimento de uma cincia da administrao;
ii Seleo cientfica dos trabalhadores;
iii Educao e desenvolvimento cientfico do trabalhador; e
iv Cooperao entre a administrao e os trabalhadores.
Taylor afirmava que o sucesso desses
princpios exigia uma completa
revoluo mental por parte da
administrao e dos trabalhadores,
pois acreditava que ambas as partes
tinham um interesse comum no
aumento da produtividade.
Gantt havia trabalhado com Taylor em
diversos projetos e, quando comeou
a trabalhar sozinho, reconsiderou o
sistema de tarifas diferenciadas de
Taylor, por considerar que tinha baixo
impacto motivacional, e passou a
bonificar operrios e supervisores. Ele
aprimorou a ideia de Owen de
avaliao pblica e criou o grfico de
Gantt, em uso at os dias atuais.
Os Gilbreth, por sua vez, desenvolveram um plano de trs posies, segundo o qual um
trabalhador poderia fazer o seu servio atual, preparar-se para o posto imediatamente
superior e treinar seu sucessor, tudo ao mesmo tempo. Assim, cada trabalhador seria
sempre um executor, um aprendiz e um professor, fazendo com que ele buscasse
continuamente novas oportunidades.
Contribuies da TAC Limitaes da TAC
Alcance de um volume de produo Baseada em pressupostos racionais
que era antes inimaginvel; humanos, difceis de antecipar;
Extrapolao para reas impensveis A nfase na lucratividade permitiu
(formao, servios etc.). abusos (muckrakers e robber barons).
Por ter sido o primeiro a sistematizar (embora no tenha sido o primeiro a investigar) o
comportamento dos administradores, Henri Fayol considerado o fundador da escola
clssica da administrao. A Teoria Clssica das Organizaes (TCO) foi uma tentativa de
Fayol de identificar princpios e habilidades que servem de base administrao eficaz.
Enquanto Taylor, se concentrava no detalhe, no indivduo, na funo, Fayol voltava as
suas atenes para o todo, a coletividade, a organizao. Antes de Fayol, acreditava-se
que os administradores nascem prontos, no so feitos. Ele insistia, no entanto, que a
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administrao era uma habilidade como

qualquer outra uma habilidade que podia
ser ensinada, uma vez compreendidos os
seus princpios bsicos.
Outro integrante da TCO, o socilogo alemo
Max Weber (1864-1920) desenvolveu uma
teoria da administrao burocrtica que
enfatizava a necessidade de uma hierarquia
estrita. Para ele, a organizao ideal era uma
burocracia (no sentido weberiano) claramente definida, com atividades e objetivos pensados
racionalmente e divises de trabalho explicitamente declaradas.
A Escola Comportamental surgiu em parte
porque a abordagem clssica no
proporcionou suficiente eficincia de
produo e harmonia no local de trabalho.
Assim, um grupo de estudiosos da
administrao com conhecimentos em
sociologia, psicologia e campos afins
usaram seus conhecimentos diversificados
para compreender e administrar pessoas
com mais eficcia.
Das primeiras tentativas de se descobrir sistematicamente os fatores sociais e
psicolgicos capazes de criar relaes humanas eficazes, surgiu o Movimento das
Relaes Humanas (MRH) termo usado para tentar descrever a interao entre
administradores e subordinados.
O MRH ampliou a abordagem da produtividade para alm da engenharia, enfatizando as
necessidades sociais. Passou a ser dada mais ateno ao ensino de habilidades de
administrao humana e menos ao ensino de habilidades tcnicas.
Liderados por Elton Mayo (1880-1949) a partir de certo ponto, os Estudos de Hawthorne
(Western Electric Co., 1924-1933) produziram o denominado efeito Hawthorne, segundo o
qual a possibilidade de trabalhadores que recebem ateno especial melhorarem seus
desempenhos simplesmente em funo dessa ateno. Criou-se o conceito de homem
social, para complementar o velho conceito de homem racional. Os resultados do MRH
so inconclusivos acerca da relao entre satisfao e desempenho.
Pioneiro no uso do mtodo cientfico em
seus estudos sobre as pessoas no ambiente
de trabalho, Mayo e seus colegas foram
seguidos por pesquisadores, como Argyris,
Maslow e McGregor, que, treinados mais
rigorosamente nas cincias sociais, ficaram
conhecidos como cientistas do
comportamento. Deles, nasceu o conceito de
homem complexo. De acordo com esses
tericos, o administrador eficaz tem
conscincia de que no existem duas pessoas exatamente iguais e, por isso, ajusta suas
tentativas de influenciar os trabalhadores de acordo com as necessidades individuais deles.
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A despeito das grandes contribuies para a compreenso da motivao individual, do

comportamento de grupos, das relaes
interpessoais no trabalho e da importncia
desse trabalho para os seres humanos, a alta
complexidade do comportamento humano
torna difcil a aplicao da cincia do
comportamento pelos administradores.
No incio da Segunda Guerra Mundial, a partir
da necessidade da Inglaterra em resolver
uma grande quantidade de problemas novos
e complexos na conduo da guerra, surgiu a
Pesquisa Operacional (PO) que, por sua vez, evoluiu para a Management Science (MS).
A MS, como a PO, usa tcnicas matemticas para criar modelos, anlise e soluo de
problemas de administrao. Suas maiores contribuies esto nas reas de
planejamento e controle. A forte base matemtica e a inadequao para os componentes
psicolgicos de administrao constituem as principais limitaes da MS.
Uns dos benefcios de se estudar as principais teorias da administrao que o profissional
que as domina pode mais facilmente compreender as perspectivas dos seus futuros
colegas de trabalho. Nesse sentido, trs abordagens mais recentes so dignas de ateno:
Abordagem Sistmica
incorporada ao pensamento das
demais escolas, usa conceitos da
teoria geral de sistemas;
Abordagem Contingencial
algumas vezes tambm chamada
de situacional, nela, o alcance dos
objetivos organizacionais depende
das circunstncias; e
Novo MRH combinando a
viso positiva da natureza humana
com o estudo cientfico das
organizaes, visa prescrever como
os administradores eficazes devem
agir na maioria das circunstncias.
AMBIENTE EXTERNO E CULTURA ORGANIZACIONAL
A leitura do texto sobre as escolas de

administrao clssica, comportamental e
quantitativa deixa clara a orientao a
eventos internos organizao. Os tericos
dessas escolas tendiam a menosprezar a
importncia do ambiente externo, porque a
maioria das organizaes da primeira
metade do sculo XX operava em um
ambiente relativamente estvel e previsvel.
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Atualmente, o ambiente externo passa por mudanas rpidas e contnuas, com novas
tecnologias de processamento de informao capazes de eliminar milhares de empregos de
administrao intermediria. Alm disso, os estilos de vida dos consumidores, a demografia
dos empregados e os regulamentos governamentais tambm esto em mudana.
Paralelamente, os desempenhos dos administradores deixaram de ser medidos em
funo dos interesses dos acionistas e passou a depender dos interesses de
stakeholders os grupos ou indivduos afetados direta ou indiretamente pela busca dos
objetivos por parte de uma organizao.
O fato de organizaes serem sistemas abertos implica sofrer a influncia do ambiente
externo, ao mesmo tempo em que exercem influncia sobre ele. O termo ambiente
externo refere-se no apenas aos clientes e fornecedores de uma dada organizao, mas
tambm a todas as foras relevantes e externas aos limites dessa organizao.
No ambiente externo mais prximo, est o ambiente competitivo, composto da prpria
organizao, concorrentes, fornecedores, clientes, novos concorrentes e potenciais
substitutos. Em torno deles, est o macroambiente que, por sua vez, abrange os fatores
polticos, econmicos, sociais, tecnolgicos, ambientais e legais.
MACROAMBIENTE
Todas as organizaes operam em um macroambiente capaz de influenciar, em maior ou

menor grau, as decises estratgicas. Ainda que a alta administrao de uma empresa seja
capaz de estabelecer metas corporativas, por conhecer efetivamente as suas capacidades
internas, ela deve levar em considerao os fatores externos ao longo desse processo.
A anlise PESTEL (Poltica, Economia, Sociedade, Tecnologia, Meio Ambiente, Legislao)
ajuda a avaliar o ambiente externo da empresa e seu papel atual no mercado. Ela constitui
uma boa ferramenta para o planejamento e a gesto estratgicos.
Poltica
Os fatores polticos esto ligados
influncia que os governos podem ter sobre
a atividade econmica da empresa, seja
por meio de criao de polticas
interventivas, seja por atividades
regulatrias. Esses fatores incluem reas
como as polticas fiscal, trabalhista,
ambiental, comercial, tributria e a prpria
estabilidade poltica. Eles podem tambm
incluir bens e servios que o governo
pretenda fornecer ou receber, assim como aqueles que o governo no pretende receber.
A abrangncia das organizaes polticas que tm influncia nesta anlise
considervel. O conhecimento do centro de influncia poltica permite uma melhor
compreenso do sistema. necessrio ter uma viso cada vez mais alargada sobre este
fator e olhar mesmo para grupos de presso ambiental, sindicatos e outras organizaes.
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Economia
O ambiente econmico afeta substancialmente a capacidade do administrador de
trabalhar com eficcia e influencia suas opes estratgicas. Juros e ndices de inflao
tm efeito sobre a disponibilidade e o custo de capital, a capacidade de expanso, os
preos, os custos e a demanda do produto, por exemplo.
A bolsa de valores, por sua vez, concentra
grande influncia econmica. Pessoas
fsicas e jurdicas entram no mercado de
capitais em busca de um bom retorno
financeiro. Como a bolsa afeta diretamente
os acionistas, o mesmo acontece com os
executivos, pressionados que so a
melhorar seus oramentos e suas
previses de ganhos.
semelhana dos fatores polticos, os fatores econmicos tambm devem ser vistos de
uma maneira mais abrangente. No se deve olhar apenas para a economia nacional, sendo
necessria uma avaliao do panorama global, j que este influencia a economia local.
Sociedade
As tendncias sociais exercem grande
influncia na gesto da fora de trabalho,
nas aes sociais corporativas e nas
decises estratgicas que envolvam
produtos e mercados. So fatores que levam
em conta modelos de comportamento,
gostos e estilos de vida. Neles tambm esto
includos aspetos culturais e preocupaes
com sade, taxa de crescimento
populacional, distribuio etria, tendncias
profissionais e nfase em segurana.
A procura pelos produtos de uma empresa e o modo como esta opera tambm podem ser
afetados por fatores sociais. O envelhecimento da populao, por exemplo, pode implicar
uma fora de trabalho menor e menos motivada, o que aumentaria o custo de mo-de-obra.
Em funo disso, as empresas podem alterar suas estratgias de gesto para se adaptar a
essas tendncias sociais (tal como o recrutamento de trabalhadores mais velhos).
A evoluo demogrfica um conhecimento fundamental para a avaliao dos fatores
sociais. Dados como sexo, idade, etnia, conhecimento de lnguas, deficincia, mobilidade,
casa prpria, situao profissional, crena ou prtica religiosa, cultura e tradio, os
padres de vida e nvel de renda podem influenciar grandemente os demais aspectos.
Tecnologia
Avanos tecnolgicos criam novos produtos, tcnicas avanadas de produo e mtodos

mais eficazes de gesto e comunicao, criando vantagens competitivas. Ignorar os avanos
tecnolgicos na rea de atuao da empresa pode levar obsolescncia e extino.
Meio-Ambiente
Aspectos ecolgicos e ambientais afetam a
empresa tanto interna como
externamente. Alm disso, a crescente
conscincia dos potenciais impactos da
mudana climtica tem influenciado a
maneira como as empresas operam e os
produtos que elas oferecem, seja pela
criao de novos mercados, seja pela
diminuio/destruio dos j existentes.
Legislao
Fatores legais incluem leis afirmativas, direito do consumidor, direito da concorrncia,
direito trabalhista, medicina do trabalho e lei de segurana. Esses fatores tambm
afetam a forma como a empresa opera, seus custos e a demanda por seus produtos.
AMBIENTE COMPETITIVO
De acordo com Michael Porter (1980), gestores bem-sucedidos no apenas reagem ao
ambiente, mas tambm atuam de forma a efetivamente moldar ou alterar o ambiente
organizacional. Em uma tomada de deciso estratgica, o modelo de Porter um
excelente mtodo de anlise do ambiente competitivo para ajudar o executivo a
influenciar a natureza da concorrncia ou a ela se adaptar.
Ainda de acordo com Porter, a essncia da
formulao de uma estratgia competitiva
relacionar uma empresa ao ambiente
competitivo. Uma vez que as foras
externas em geral afetam todas as
empresas na indstria1, o ponto bsico
encontra-se nas diferentes habilidades das
empresas em lidar com elas. A intensidade
da concorrncia em uma indstria no
uma questo de coincidncia, ou de m
sorte. Ela depende das cinco foras competitivas bsicas, discutidas a seguir.
A meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria
encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender
contra essas foras competitivas, ou influenci-las em seu favor. Dado que, em princpio,
essas foras so aparentes a todos os integrantes do ambiente competitivo, seu
conhecimento deve ser completo. Isso permite destacar os pontos fortes e os pontos
fracos considerados crticos companhia, da mesma forma que permite tambm avaliar
tendncias relevantes da indstria e, com isso, realar oportunidades e ameaas.
A concorrncia em uma indstria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de
retorno sobre o capital investido na direo do retorno de mercado livre, retorno este
que poderia ser obtido pela indstria definida pelos economistas como concorrncia
perfeita, que aproximadamente igual ao rendimento sobre ttulos do governo a longo
prazo, ajustado para mais pelo risco de perda de capital. Todos os integrantes do
1 - Para os fins desta apostila, os termos indstria e ramo de negcio so considerados sinnimos.
ambiente competitivo podem ser considerados concorrentes pelos demais, a depender

das circunstncias particulares. Neste sentido mais amplo do ambiente competitivo,
concorrncia pode ser entendida como rivalidade ampliada (Porter, 1980).
Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade da
concorrncia na indstria, bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as foras mais
acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao de
estratgias. O caso extremo da intensidade competitiva a indstria em concorrncia
perfeita (tambm conhecida como inferno competitivo), onde a entrada livre, as
empresas existentes no tm poder de negociao relativo a fornecedores e clientes, e a
rivalidade desenfreada, porque as numerosas empresas e produtos so todos
semelhantes (caso das vans de transporte coletivo no Brasil).
Foras diferentes assumem a predominncia, entretanto, em condies normais. Na
indstria siderrgica, por exemplo, as foras bsicas so os concorrentes estrangeiros e
os materiais substitutos (plsticos, ligas metlicas, compsitos etc.).
A estrutura bsica de uma indstria, refletida na intensidade das foras, deve ser
distinguida dos muitos fatores a curto prazo que podem afetar a concorrncia e a
rentabilidade de uma forma transitria. Cada fora tem sua intensidade influenciada por
uma srie de caractersticas tcnicas e econmicas, a ser discutida em seguida.
Concorrentes (rivalidade entre as empresas existentes)

No ambiente competitivo, os concorrentes devem, antes de mais nada, lidar uns com os
outros. A primeira questo a ser considerada : quem o concorrente? A resposta a esta
questo nem sempre bvia. preciso observar, por exemplo:
Pequenas empresas;
Fortes concorrentes regionais;
Novas empresas explorando novos mercados;
Empresas estrangeiras;
Empresas de e-commerce etc.
Uma vez identificados os concorrentes, faz-se necessrio analisar o mtodo de

concorrncia de cada um. Tticas como reduo de preo, lanamento de novos produtos
e campanhas publicitrias so algumas possibilidades.
Vale ressaltar que nem todos os movimentos entre concorrentes so antagnicos, como
em questes pr-competitivas, por exemplo.
As empresas so mutuamente dependentes, pois seus movimentos competitivos tm
efeitos notveis em seus concorrentes e podem, assim, incitar retaliao, ou aos
esforos para conter esses movimentos.
Algumas formas de concorrncia, notadamente a concorrncia de preos, deixam toda a
indstria em pior situao do ponto de vista da rentabilidade. Os cortes de preos so rpida
e facilmente igualados pelos rivais e, uma vez igualados, eles reduzem as receitas para
todas as empresas, a menos que a elasticidade de preos da indstria seja bastante alta.
O grau de rivalidade consequncia da interao de vrios fatores estruturais, a saber:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados grande probabilidade de dissidncias
(indstria automotiva);
Crescimento lento da indstria h um jogo de parcela de mercado (siderurgia);

Custos fixos ou de armazenamento altos2 custos altos criam fortes presses no
sentido de que as empresas satisfaam a capacidade, induzindo a uma escalada
nas redues de preos, quando existe excesso de capacidade (lagosta);
Ausncia de diferenciao ou custos de mudana quando o produto/servio
visto como um artigo de primeira necessidade, a escolha do comprador baseada
em grande parte no preo e no servio. A diferenciao do produto, por outro lado,
cria isolamento contra a luta competitiva (sal);
Capacidade aumentada em grandes incrementos acrscimos de capacidade
podem romper cronicamente o equilbrio de oferta/procura (sazonalidade);
Concorrentes divergentes as alternativas estratgicas certas para um concorrente
so erradas para outros (e.g. diferentes mercados ou diferentes fases da BCG);
Grandes interesses estratgicos instabilidades podem ser criadas por interesses
diversos em jogo com o propsito de obter sucesso na indstria, como para
consolidar prestgio global ou credibilidade tecnolgica, por exemplo;
Barreiras de sada elevadas fatores econmicos, estratgicos e emocionais que
mantm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo
retornos baixos, ou at negativos, sobre seus investimentos. As principais so:
o Ativos especializados;
o Custos fixos de sada;
o Interrelaes estratgicas;
o Barreiras emocionais; e
o Restries de ordem governamental e social.
Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva podem mudar (e mudam)

com o tempo. Uma das situaes mais comuns se d com a alterao no crescimento da
indstria que vem com a maturidade. O declnio natural do crescimento provoca a
intensificao de rivalidade e reduo dos lucros, s vezes resultando em uma convulso.
Entrantes potenciais (ameaa de novos entrantes)

Quanto menor for a barreira de entrada de novos concorrentes, maior a ameaa
imposta aos concorrentes j estabelecidos.
A existncia de barreiras de entrada em uma indstria, em conjunto com a reao dos
concorrentes j estabelecidos determinam a ameaa de entrada. Existem sete barreiras
de entrada tpicas:
Economia de escala declnios nos custos unitrios de um produto, medida que
o volume absoluto por perodo aumenta (alternativas: sofrer retaliao, se tentada
a entrada com larga escala, ou desvantagens de custo, em caso contrrio);
Diferenciao do produto empresas estabelecidas tm sua marca identificada
e desenvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes (alternativa: alto
risco, devido ao custo de capital);
Necessidade de capital negcios intensivos em capital, que demandem
investimentos em publicidade, P&D, estoques, ativos etc. (alternativa: despesas
pesadas para superar vnculos existentes);
Custos de mudana custos com que se defronta o comprador, quando muda de
2 - Relativos ao valor adicionado (lucro operacional aps IR [capital investido x custo de oportunidade]).
um fornecedor para outro, em funo de treinamento, novo equipamento auxiliar,

manuteno, tempo para qualificao etc. (alternativa: aperfeioamento
substancial em custo ou desempenho);
Acesso aos canais de distribuio garantia de um canal de distribuio para os
produtos, como nas prateleiras dos supermercados, por exemplo (alternativa:
criao de um canal prprio, como fez Michael Dell, por exemplo);
Desvantagens de custo independentes da escala patentes, acesso a matrias-
primas, localizaes favorveis, subsdios oficiais duradouros, curva de
aprendizagem etc. (alternativa: fuses e aquisies);
Poltica governamental limitaes/restries impostas pelo governo para
controlar funcionamento, acesso a matrias-primas etc. (alternativa: grandes
investimentos em qualificao).
Embora as barreiras de entrada e de sada

sejam conceitualmente distintas, elas esto
frequentemente relacionadas rentabilidade.
Do ponto de vista da lucratividade da
indstria, o melhor caso aquele em que
as barreiras de entrada so altas, mas as
de sada so baixas. Quando ambas so
elevadas, o potencial de lucro alto, mas
acompanhado, via de regra, de maiores
riscos. O cenrio desestimulante, quando ambas so baixas. Entretanto, a situao
piora se as barreiras de entrada so baixas e as de sada, altas.
Uma indstria pode se encontrar nessa situao, por exemplo, se os fornecedores ou
financiadores puderem financiar a entrada com presteza, mas, uma vez dentro da
indstria, a empresa enfrenta custos substanciais de financiamento.
Substitutos (ameaa de produtos ou servios substitutos)

Todas as empresas em uma indstria competem com indstrias que fabricam produtos
substitutos. Quanto mais atraente for a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos
produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria.
Para identificar produtos substitutos, preciso pesquisar outros produtos que possam
desempenhar a mesma funo que aquele na indstria. No ramo de segurana, por
exemplo, os sistemas de alarmes eletrnicos representam um substituto potente. Nesse
caso, a resposta mais adequada das empresas de guardas de segurana talvez seja
oferecer pacotes combinados de guardas e sistemas eletrnicos baseados na redefinio
do guarda de segurana como um operador qualificado, em vez de tentar competir
diretamente com os sistemas eletrnicos.
Os produtos substitutos que exigem maior ateno so aqueles que possuem tendncias
de melhoramento de preo-desempenho em relao ao produto da indstria e aqueles
produzidos por indstrias com lucros altos.
Compradores (poder de negociao dos compradores)

Compradores foram os preos para baixo, jogando os concorrentes uns contra os outros,
custa da rentabilidade da indstria.
O poder de cada grupo de compradores depende de certas caractersticas quanto sua

situao no mercado e da importncia relativa de suas compras da indstria em
comparao com seus negcios totais. Um grupo comprador poderoso se as seguintes
circunstncias forem verdadeiras:
Ele consegue lucros baixos;
O comprador tem total informao;
Ele enfrenta poucos custos de mudana;
Compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs;
Os produtos que ele compra da indstria so padronizados, ou no diferenciados;
O produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos/servios
do comprador;
Ele pertence a um grupo concentrado, ou adquire grandes volumes em relao s
vendas do fornecedor; e
Os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de
seus prprios custos ou compras.
A maior parte dessas fontes de poder do comprador pode ser atribuda a consumidores,
bem como a compradores industriais e comerciais necessita-se apenas de uma
modificao do quadro de referncia.
A escolha de uma companhia quanto aos grupos de compradores a quem vender deve
ser vista como uma deciso estratgica crucial, por meio de identificao de
compradores que possuam um poder mnimo para influenci-la negativamente. Em
outras palavras, deve-se conduzir uma seleo de compradores.
Fornecedores (poder de negociao dos fornecedores)

Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria,
ameaando elevar preos, ou reduzir a qualidade (custos) dos bens e servios fornecidos.
Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indstria
incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos.
As condies que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam
os compradores poderosos. Um grupo fornecedor poderoso se o que segue se aplica:
A indstria no um cliente importante para o grupo fornecedor;
O grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para frente;
No est obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indstria;
O produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do comprador;
dominado por poucas companhias e mais concentrado do que a indstria para
a qual vende; e
Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados, ou o grupo desenvolveu
custos de mudana.
Embora a viso geral seja de fornecedores como empresas, a mo-de-obra tambm deve
ser reconhecida como tal e capaz de exercer grande poder em muitas indstrias.
Empregados altamente qualificados e escassos, ou mo-de-obra firmemente sindicalizada
podem absorver uma proporo significativa dos lucros potenciais de uma indstria.
ANLISE AMBIENTAL
As organizaes usualmente reagem ao meio ambiente de trs maneiras: adaptando-se
a ele; influenciando-o; ou selecionando um novo ambiente.
Se os gestores no entenderem como o ambiente afeta suas organizaes, suas
habilidades para tomar decises e executar planos se tornam severamente limitadas.
Informao ambiental precisa e oportuna crtica para qualquer negcio.
Entretanto, nem sempre as informaes sobre o ambiente esto disponveis, porque a
dificuldade em predizer o futuro conduz incerteza. Esta surge de dois fatores
relacionados: complexidade; e dinamismo.
A complexidade ambiental diz respeito ao nmero de questes que um gestor deve lidar
e a conectividade entre essas questes, enquanto o dinamismo ambiental trata do grau
de descontinuidade no mago da indstria.
medida que a incerteza cresce, os
gestores devem desenvolver tcnicas e
mtodos para a coleta, separao e
interpretao de informaes sobre o
ambiente. Por meio da anlise das foras
ambientais, esses gestores so capazes de
identificar oportunidades e ameaas que
possam afetar suas organizaes.
Para tal, so aplicadas tcnicas de anlise, dentre as quais se destacam:
Varredura ambiental
O primeiro passo para lidar com a incerteza ambiental priorizar informaes. Isso
significa, ao mesmo tempo, buscar informaes indisponveis para a maioria das pessoas
e selecionar aquilo que importante. Essas informaes permitem formular questes
sobre o ambiente competitivo, cujas respostas ensejam o desenvolvimento daquilo que
se convencionou chamar de inteligncia competitiva informaes que auxiliam
gestores a determinar como competir melhor.
Desenvolvimento de cenrios
Ao tentar determinar o efeito das foras ambientais em suas organizaes, os gestores
desenvolvem cenrios uma narrativa que descreve um conjunto particular de
condies futuras.
Frequentemente, as organizaes desenvolvem um cenrio otimista, um neutro e um
pessimista. Tais cenrios ajudam os gestores a preparar planos de contingenciamento
para diferentes possibilidades de desdobramentos.
Previso
O mtodo para predizer como as variveis vo modificar o futuro so usados para tentar
antecipar exatamente como algumas variveis devem se comportar. Diversas
publicaes fornecem previses para empresas de vrios tamanhos.
As previses tendem a ser mais precisas, quando o futuro se confirma de maneira
parecida com o passado e so mais teis, quando ocorre o oposto. Infelizmente, quanto
maior for a mudana, menor ser a confiabilidade das previses. Com vistas a aumentar
a eficcia dos cenrios, recomenda-se:
Fazer mltiplos cenrios;
Usar cenrios simples tanto quanto possvel;
Ter em mente que a preciso diminui com o tempo; e
Lembrar que cenrios nunca so melhores do que os dados que os geraram.
Benchmarking
o processo de comparar as prticas e tecnologias de uma organizao com as de
outras. Significa identificar o melhor desempenho em cada categoria analisada para,
ento, compar-la ao da prpria empresa.
Uma equipe de benchmarking coleta informaes da sua prpria empresa, de maneira a
identificar gaps em relao aos melhores desempenhos existentes no mercado
(concorrentes ou no). Em ltima instncia, via benchmarking, possvel estabelecer
uma empresa-referncia de mximo desempenho.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Uma mtrica-chave de boa gesto a quantidade de valores consistentes que permeiam
a organizao. Um ponto a ressaltar que esses valores consistentes e amplamente
compreendidos tambm estabelecem o que a organizao no pode fazer.
Dois conjuntos particulares de valores tendem a se desenvolver, na maioria das
empresas, de maneiras bastante previsveis. A evoluo inexorvel desses dois conjuntos
de valores torna as empresas progressivamente menos capazes de lidar com mudanas
disruptivas de forma adequada.
O primeiro conjunto de valores dita a forma pela qual a empresa julga aceitvel suas
margens brutas. O segundo diz respeito ao tamanho necessrio para que uma
oportunidade se torne interessante. O problema se torna ainda mais evidente, quando as
empresas crescem via fuses e aquisies.
No estgio de start-up de uma organizao, muito daquilo que realizado atribudo a
recursos particularmente pessoas. Entretanto, medida que o tempo passa, as
capacidades organizacionais se deslocam em direo aos processos e valores.
medida que amadurecem as organizaes, seus empregados assumem gradualmente
que os processos e as prioridades usados no caminho para o sucesso so a maneira
correta de fazer o trabalho. Quando isso acontece e os empregados passam a seguir
processos e a decidir prioridades (a partir de assunes, ao invs de escolhas
conscientes), aqueles processos e valores passam a constituir a cultura da organizao.
Assim sendo, os fatores que determinam
capacidades e incapacidades de uma
organizao evoluem ao longo do tempo.
Eles partem dos recursos, movem para
processos e valores visveis e articulados e,
finalmente, migram para a cultura. Uma
vez que a organizao continue a se
deparar com o mesmo tipo de problema
que seus processos e valores foram
projetados para resolver, gerir tal organizao pode ser algo bastante direto. Por outro
lado, dado que esses fatores tambm estabelecem aquilo que a organizao no pode
fazer, eles constituem incapacidades, quando os problemas com os quais a organizao
se depara so fundamentalmente modificados.
Quando a capacidade da organizao reside primariamente nas pessoas, mudar
capacidades para enfrentar novos problemas relativamente simples. Mas quando as
capacidades se traduzem em processos e valores e especialmente quando esses se
transformam em cultura a mudana pode ser extraordinariamente difcil.
PROCESSO DECISRIO
Tomar boas decises uma habilidade requerida em qualquer nvel hierrquico de uma
organizao, mas natural que tomadas de deciso sejam bastante comuns na vida de
um gestor. Se ele souber tomar decises acertadas, certamente ir desencadear bons
resultados. Isso no fcil, pois decises equivocadas podem marcar uma trajetria
profissional e isso induz muitos paralisia pelo medo primal de errar.
Conhecer o processo decisrio no elimina o problema, mas torna-o bem mais fcil de
ser enfrentado. A seguir, so analisadas quatro questes relativas ao processo decisrio.
NATUREZA DA TOMADA DE DECISO

Tomada de deciso o processo de identificar um problema especfico, que ocorre
quando uma situao difere da daquela desejada, para ento selecionar uma linha de
ao para resolv-lo. Quando esse desvio possui contornos positivos, est-se diante de
uma oportunidade.
Via de regra, a identificao do problema se d de maneira informal e intuitiva. Isso no
quer dizer que a definio do problema seja confivel. Diversos fatores podem provocar
tropeos por parte dos gestores no que diz respeito percepo correta de problemas.
Nem sempre claro se uma situao enfrentada pelo gestor representa um problema ou
uma oportunidade. Embora tenham contornos positivos, as oportunidades, quando
perdidas, se convertem em problemas para as organizaes. Em ltima instncia, os
problemas pem em perigo a capacidade da organizao em alcanar suas metas,

enquanto as oportunidades oferecem a chance de super-las.
Por meio do Mtodo de Indagao Dialtica, tambm conhecido como mtodo do advogado
do diabo, o tomador de deciso determina solues possveis, considera o oposto de todas
as suposies e, a seguir, formula solues antitticas ancoradas nas suposies negativas.
A bagagem profissional e as competncias especficas dos gestores tm influncia na
forma como eles enxergam as oportunidades. Outro aspecto importante a observar a
prioridade que cada problema merece. Pode ser resolvido por algum da equipe
subordinada? Pode ser simplesmente ignorado? A responsabilidade pela deciso sua?
Se encaminhar o problema a instncias superiores, estaria transferindo responsabilidade?
Seja como for, problemas diferentes requerem tipos diferentes de tomadas de deciso.
Decises programadas podem ser transformadas em processos de rotina para resolver
questes corriqueiras. Questes mais importantes podem demandar decises no
programadas, especificamente criadas para tal.
Ao tomar decises, gestores devem levar
em conta possibilidades futuras capazes
de afetar os resultados dessas decises. Os
cenrios gerados a partir de tais
probabilidades variam da certeza
incerteza, passando pelo risco.
Em condies de certeza, a meta
conhecida e h informaes precisas,
mensurveis e confiveis sobre o resultado
e cada alternativa a considerar.
O risco existe, quando no se pode prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas
h informaes suficientes para prever a probabilidade de que a situao desejada ocorra.
J sob condies de incerteza, pouco se sabe sobre as alternativas ou seus resultados. A
incerteza resulta de duas fontes possveis: (1) condies externas parcial ou totalmente
fora do controle do tomador de deciso; e (2) informaes fundamentais para a tomada
de deciso so inacessveis.
O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO

As organizaes que pesam suas opes e calculam nveis de risco timo usam o Modelo
Racional de Tomada de Deciso, um processo de quatro etapas designado para pesar
alternativas e escolher a que tiver a maior chance de sucesso.
Exame de Situao
Aqui, trs aspectos so investigados: a identificao do problema, a identificao dos
objetivos da deciso e o diagnstico das causas. Nesse estgio, muito comum confundir-se
causas com sintomas. As causas, diferentemente dos problemas, raramente so aparentes.
Gerao de Alternativas
Simples para decises programadas, este estgio apresenta alguns desafios para
decises no programadas, especialmente quando h restries de tempo, que cria a
tentao de que seja adotada a primeira soluo concebida. Uma forma de contornar
isso por meio de uma sesso de brainstorming, antes de conduzir o estgio seguinte.
Avaliao e Escolha de Alternativas

Para que as alternativas geradas possam ser comparadas e a melhor seja escolhida,
necessrio responder, sequencialmente, a trs perguntas, conforme o diagrama seguir.
Implantao e Acompanhamento da Deciso

Implantar uma deciso envolve mais do que dar as ordens adequadas. Os recursos
devem ser alocados de acordo com a necessidade. Para isso, um tratamento tpico de
projeto conveniente, via estabelecimento de um cronograma fsico-financeiro, que
permita medir o progresso em termos especficos.
Como em um projeto, tarefas devem ter responsveis, prazos e custos determinados. Por
fim, as consideraes sobre riscos e incertezas feitas anteriormente devem acompanhar
a deciso tomada at que sua implantao seja completada.
ASPECTOS DA TOMADA DE DECISO

As pessoas no aplicam automaticamente os processos racionais descritos anteriormente.
fcil negligenci-los, ou execut-los de forma imprpria, porque decises so influenciadas
por predisposies psicolgicas subjetivas, presses de tempo e realidades sociais.
Os tomadores de deciso esto longe da objetividade na maneira como coletam, avaliam
e usam as informaes para fazerem suas escolhas. Eles possuem predisposies que
interferem na racionalidade objetiva.
Barreiras
A iluso de controle, por exemplo, a
crena de que se pode influenciar eventos,
mesmo quando no se tem nenhum
controle sobre os acontecimentos. Apostar
em jogos de azar se enquadra nesse caso.
Em negcios, tal confiana em excesso pode
conduzir falncia, porque os tomadores de
deciso ignoram riscos e deixam de avaliar
objetivamente as chances de sucesso, por
sustentarem uma viso positiva irreal deles mesmos ou de suas empresas.
Outro exemplo de predisposio
psicolgica, o efeito de estruturao se
refere a como os problemas ou alternativas
de deciso so expressos ou apresentados
e como essas influncias subjetivas podem
sobrepujar fatos objetivos.
A desconsiderao do futuro para eventos de
longo prazo tambm afeta a objetividade dos
tomadores de deciso. Nesse caso, eles
preferem atribuir maior peso a custos e benefcios de curto prazo do que a custos e benefcios
de longo prazo. Por fim, o fator tempo exerce uma presso muito grande no processo
decisrio, na medida em que negligenci-lo pode acelerar a tomada de deciso, mas
reduzir sua qualidade. A recproca verdadeira. A armadilha da pressa, portanto, pode
ser to perigosa quanto se mover muito vagarosamente.
Decises administrativas importantes so tambm marcadas pelo conflito entre os

grupos interessados, o que torna a tomada de deciso em grupo um aspecto a ser
analisado separadamente.
Decises em Grupo
Em tese, grupos so capazes de tomar
decises de qualidade superior quelas
alcanadas por indivduos, pois detm
maior quantidade de informaes,
propiciam mais perspectivas, abordagens e
estmulos intelectuais, geram maior
entendimento acerca da deciso e
comprometimento de seus integrantes
com a deciso tomada.
Entretanto, para que essas vantagens intrnsecas se concretizem, necessrio cuidar para
que algumas desvantagens potenciais no as anulem.
A tomada de deciso pode ter sua qualidade comprometida, quando um membro do grupo
domina a discusso; ou quando pessoas que no gostam de reunies conspiram para
encerr-las (satisficing); ou quando h presso para que se evitem discordncias em nome
do esprito de equipe (groupthink); ou, ainda, quando perdem de vista o objetivo original e
um obstculo intermedirio transformado em novo objetivo (deslocamento de metas).
A tomada de deciso eficaz em grupo demanda trs requisitos para ocorrer: (1) liderana;
(2) conflito construtivo; e (3) criatividade.
O lder deve minimizar problemas ligados a processos. Para tanto, deve evitar dominar a
discusso e que outro indivduo a domine. Isso consiste em conter os mais falantes,
moderar presses que conduzam aos
fenmenos de satisficing e groupthink,
alm de permanecer vigilante aos indcios
de deslocamento de metas.
Existem conflitos bons e conflitos ruins. Estes
ltimos so conflitos que levam aos perigos
h pouco mencionados. Por outro lado, h
conflitos que podem ser construtivos, desde
que sejam relacionados tarefa (impessoais).
Ainda assim, necessrio que eles sejam administrados. Duas tcnicas advogado do
diabo e a dialtica podem ser usadas com esse intento.
Um advogado do diabo assume o papel de
crtico de ideias, para assegurar que seus
aspectos adversos sejam plenamente
explorados, enquanto na dialtica, um
debate estruturado compara dois modos
de ao discordantes.
Criatividade, por sua vez, mais do que s
uma opo essencial sobrevivncia.
Permitir que as pessoas sejam criativas pode ser uma das responsabilidades mais
desafiadoras de um gestor.
Tomada de deciso organizacional

Restries, processos decisrios e crises moldam a tomada de deciso organizacional.
Gestores organizacionais no podem fazer o que bem desejam. H restries em diversas
dimenses a considerar financeiras, legais, mercadolgicas, humanas, estruturais etc.
Diante disso, Herbert Simon (Nobel de Economia, 1978) props a racionalidade limitada
em contraposio ao modelo racional. A racionalidade limitada uma forma menos que
perfeita de racionalidade, na qual tomadores de deciso no podem ser perfeitamente
racionais, j que as decises so complexas e informaes completas no esto disponveis.
As crises fazem com que tomadores de deciso ajam sob forte presso e podem levar a
organizao ao caos, caso sejam malconduzidas. A gesto de crises um imperativo
para qualquer organizao, como j ficou patente mesmo em organizaes de grande
porte submetidas a situaes graves. Um plano de gesto de crise deve incluir:
Ao estratgica;
Aes tcnicas e estruturais (equipe de gesto de crise);
Avaliao e aes diagnsticas;
Aes de comunicao; e
Aes culturais e psicolgicas.
Estruturao de Problemas
Boa parte da complexidade atual no mbito dos negcios pode ser creditada economia
global e tecnologia. Por esta razo, gestores necessitam cada vez mais adotar
abordagens quantitativas para a tomada de deciso em ambientes de risco e de incerteza.
Alm disso, o nmero de variveis a considerar tende a crescer de forma desproporcional

capacidade dos gestores de processar esses dados de maneira intuitiva, em funo do
binmio quantidade de variveis x previsibilidade.
Um problema complexo pode ser abordado de vrias maneiras. Uma companhia area
que busque determinar onde abastecer suas aeronaves, por exemplo, pode faz-lo por
meio de programao linear, programao dinmica, anlise de rede, ou por uma tcnica
de alocao. O problema continua o mesmo, mas a perspectiva muda ligeiramente com
cada tcnica. Aquela que se mostra mais eficiente adotada.
Tcnicas Quantitativas
Ao uso do conhecimento de eventos passados para fazer prognsticos sobre consequncias
ou tendncias futuras, d-se o nome de previso.
Previses dificilmente so corretas, mas nem por isso elas deixam de ser teis uma
aproximao suficiente pode bastar para guiar as aes presentes de modo eficaz e
objetivo em atividades de planejamento, atuando como premissas orientadoras.
As previses quantitativas usam regras matemticas para manipular os dados disponveis.
A anlise de sries temporais, por exemplo,
examina mudanas em apenas uma
varivel ao longo do tempo. Nela, os dados
so ordenados em intervalos regulares
(dias semanas, meses, anos etc.) e so
chamados de dados de sries temporais.
Estes tm quatro componentes:
Tendncia padro de longo prazo
(crescimento ou queda);
Sazonalidade flutuao peridica;
Ciclicidade flutuaes em durao e em valor; e
Aleatoriedade eventos acidentais ou improvveis.
A tcnica bsica da anlise de sries temporais consiste em obter as mdias dos dados
dos ltimos perodos, o que produz um modelo bastante sensvel s mudanas.
Outra tcnica quantitativa a previso causal, que tenta medir a relao de causa e efeito
entre algumas variveis. Para isso, usa dados do passado com vistas a determinar como
alguma varivel mensurvel (vendas, por exemplo) afetada pela interao de vrias
outras (oramento, preos, aes dos competidores etc.). Nesse caso, vendas a varivel
dependente, dado que seus valores dependem das demais as variveis independentes
(seus valores no mudam quando so alterados os valores de outras variveis).
Em geral, a previso causal se baseia na anlise de regresso, uma ferramenta estatstica
usada para prever o efeito provocado por vrias combinaes de variveis independentes
sobre uma varivel dependente. A anlise de regresso presume que haja alguma
tendncia, ou relao subjacente aos dados, que pode ser descoberta resolvendo-se a
equao y= a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3, com valores diversos de xi para ai.
A Teoria de Programao Matemtica teve um longo desenvolvimento, que remonta ao Sc.
XVIII, com o Tableau conomique, de Franois Quesnais (1759). O avano mais notvel, no
entanto, ocorreu na Segunda Guerra Mundial, a partir de esforos da Fora Area dos EUA
para avaliar a aplicao de tcnicas matemticas a problemas de programao

oramentria e de planejamento militar, com vistas otimizao de recursos.
O programa SCOOP (Scientific Computation Of Optimum Programs 1948) desencadeou
o desenvolvimento do mtodo de programao linear (PL) SIMPLEX, usado at hoje.
A PL lida com o problema de alocar recursos limitados a atividades que competem por elas,
ou seja, se concentra nos recursos
conhecidos da empresa. Por isso, trata da
tomada de deciso em condies de certeza.
Ela normalmente usada para determinar a
combinao tima de recursos, usando
equaes de 1 ordem, portanto, lineares.
Resolver um problema de PL consiste em
achar os valores das variveis de deciso,
de maneira a maximizar a funo objetivo,
respeitando-se um sistema de equaes e
de inequaes, que recebe o nome de restries do modelo. As restries representam
matematicamente as limitaes de recursos disponveis (capital, mo-de-obra, fatores
de produo etc.), ou exigncias e condies que devam ser cumpridas no problema.
Essas restries determinam uma regio denominada de conjunto das solues viveis.
A melhor das solues viveis aquela que maximiza (ou minimiza) a funo objetivo e
conhecido como soluo tima.
Diversos problemas podem ser modelados de tal forma que algumas de suas variveis de
deciso somente possam assumir valores inteiros. Eles constituem uma classe de problema
de otimizao combinatria de larga aplicao prtica a Programao Linear Inteira (PLI).
Uma variao destes a Programao Bivalente, tambm chamada de programao 0-1,
caso em que algumas variveis de deciso (ou todas) assumem os valores 0 ou 1.
A Simulao usada quando no se dispe de mtodos analticos para o problema em
estudo. Ela definida como o processo de
projetar um modelo computacional de um
sistema real e conduzir experimentos com o
propsito de entender seu comportamento
e/ou avaliar estratgias para sua operao.
(Pedgar et al., 1994)
Um exemplo a simulao de Monte Carlo,
cuja denominao advm do uso de
nmeros aleatrios, em referncia ao
cassino de mesmo nome. Ela aplicvel na anlise de sensibilidade de cenrios.
Tcnicas Qualitativas
So vrias as tcnicas qualitativas que facilitam os tomadores de deciso. As mais usadas
so destacadas a seguir.
As previses qualitativas transformam julgamentos, opinies e conhecimentos em
estimativas quantitativas, j que nem todos os fatores podem ser facilmente quantificados,
ou medidos, quando se tenta prever o futuro. Dois dos mtodos mais bem-sucedidos so a
tcnica Delfos e a anlise por mltiplos critrios.
A tcnica Delfos um mtodo de extrair

opinies de grupos de experts que fazem
um brainstorm sobre determinado tpico,
com o objetivo de obter insights sobre
possibilidades futuras. Os trs fatores
crticos para o uso da tcnica Delfos so:
(1) escolher pessoas que sejam
autoridades na rea sob anlise; (2)
realizar brainstorms sobre as propostas,
em vez de analis-las criticamente durante
as sesses iniciais; e (3) limitar o controle entre os grupos para impedir a formao de
um consenso prematuro e de um pensamento grupal (a iluso de que todos concordam,
o que impede a discordncia e a gerao de novas ideias).
A anlise por mltiplos critrios (tambm conhecida como anlise por mltiplos atributos,
ou anlise de mrito) foi concebida como forma de evitar o vis natural que acontece ao
se tomar decises, dada a tendncia humana de fixar uma alternativa que tenha apelo
emocional, ignorando outras opes com maior mrito quantitativo ou qualitativo.
Nela, um painel de pessoas das diferentes reas envolvidas selecionado para decidir
sobre uma ampla gama de assuntos. At mesmo grupos divergentes chegam
concluso que essa tcnica favorece o consenso.
O Brainstorm uma tcnica usada para auxiliar um grupo a gerar ideias em torno de um
problema de forma criativa. Pode ser conduzido de maneira estruturada (rodadas de
ideias), ou no estruturada (ideias so apresentadas medida que surgem).
Brainstorm por meio de computador pode ser ainda mais eficaz em reunies empresariais,
do que aquelas realizadas cara-a-cara, porque o uso do computador deixa as pessoas menos
inibidas quanto a propor ideias.
A matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma ferramenta de auxlio na priorizao de
resoluo de problemas. Ela serve para classific-los pela tica da gravidade (do problema), da
urgncia (de sua resoluo) e da tendncia (de se agravar ou no, e com que rapidez).
O Diagrama de Ishikawa permite visualizar melhor o universo em que o problema est
inserido, por meio da construo de uma espinha de peixe, na qual as causas vo sendo
discriminadas at que se chegue sua origem. muito aplicada ao estudo de problemas
que apresentem causas decorrentes de causas pregressas.
rvores de deciso permitem indicar, grfica e cronologicamente, um caminho a ser seguido
em um processo decisrio, ao mesmo tempo em que explicita as etapas a ser cumpridas
para alcanar o objetivo estabelecido. Isso feito por meio da modelagem de decises que
envolvam uma progresso de decises, cada uma com resultados que incluem incerteza.
Essa representao fora o tomador de deciso a atribuir probabilidades para cada um
dos resultados possveis e a usar um simples valor esperado para determinar a melhor
deciso. Os ns indicam os momentos em que se deve efetuar uma deciso.
Por fim, mapas cognitivos so redes de causa-efeito, com os ns que representam
conceitos articulados por indivduos, e ligaes direcionais que capturam as
dependncias causais (Srinivas e Shekar, 1997). Eles permitem retratar ideias,
sentimentos, valores e atitudes, e a relao entre eles, de modo a permitir anlises
posteriores. So apropriados para problemas descritos qualitativamente.
MODELO DE NEGCIO
O empreendedorismo consiste na busca de uma oportunidade rentvel por um indivduo ou

grupo. Ser empreendedor significa iniciar e construir uma organizao, e no ser apenas um
participante passivo, o que envolve a criao de novos sistemas, recursos ou processos para
produzir novas mercadorias ou servios e/ou atender novos mercados.
Para constituir essa organizao, o empreendedor precisa dominar dois conceitos
fundamentais: (1) o modelo de negcios; e (2) o plano de negcios. Este ltimo tema
do primeiro captulo, que trata de planejamento.
A concepo do modelo de negcios precede a elaborao do plano de negcios. O
primeiro estabelece a lgica de criao do negcio e de entrega de valor por parte de
uma organizao. O plano, por sua vez, dita a forma como o negcio ser construdo, com
etapas, prazos, planilhas de custos, receitas etc.
Todo modelo uma descrio de algum sistema, que pode adotar diferentes formatos
para o seu intento, como equaes, mapas, maquetes, bonecos e textos, por exemplo.
No caso de um modelo de negcios, o que se busca a possibilidade de visualizar a
descrio desse negcio e das partes que o compem, de maneira a permitir uma maior
compreenso sobre as pretenses do dono do modelo.
Se o modelo de negcios for alterado, o plano de negcios tambm deve ser, o que
demanda a manuteno constante de ambas as ferramentas.
O modelo de negcios muito usado por
empreendedores e empresas, seja para
iniciar um negcio, seja para inovar em
empresas j constitudas. O modelo tpico
composto de quatro blocos, criados a
partir das seguintes perguntas:
1. O que fazer? Sua resposta determina
a proposta de valor;
2. Para quem fazer? So trs respostas
a obter: (a) segmentos de clientes; (b) canais; e (c) relacionamento com clientes.
3. Como fazer? preciso descobrir quais so (a) os recursos; (b) as atividades; e
(c) os parceiros principais.
4. Quanto? Em direes opostas, h que se verificar, em relao segunda
pergunta, como sero obtidas as receitas e, em referncia terceira, qual deve
ser a estrutura de custos capaz de viabilizar o projeto.
Cada uma delas interage com as demais, o que permite perceber como o negcio
funciona como um todo.
Parte-se do princpio de que no h negcio sem proposta de valor (o qu). Para
estabelec-la, preciso refletir sobre aquilo que se pretende oferecer ao mercado, do
ponto de vista das necessidades dos clientes e do ganho que tero com tal proposta.
Necessidade algo de que se precisa, se sente falta e que no se encontra facilmente.
Constitui demandas no atendidas. Os ganhos, por sua vez, dizem respeito a melhorias
alcanadas aps a satisfao das necessidades.
No modelo de negcios, fcil observar que a Proposta de Valor impacta todos os demais
blocos. Isso quer dizer que, na medida em que esses blocos vo sendo conhecidos,
preciso atualizar a proposta de valor. Isso perfeitamente normal, pois a confeco do
modelo de negcios um processo iterativo.
As pessoas fazem negcios umas com as outras, porque enxergam valor nos produtos e
servios que lhes so ofertados. a proposta de valor que faz com que um cliente compre
de um determinado fornecedor e no de outro.
Como mostra o quadro a seguir, adaptado de Alexandre Osterwalder (2013), h diversos
tipos de proposta de valor.
Tipos de proposta de valor Definio dos tipos Exemplos
Satisfao de um conjunto indito de
Novidade necessidades que, por falta de oferta Pokemon Go
similar anterior, os clientes no percebiam.
Melhora no desempenho de um produto
Desempenho Entregas a domiclio
ou servio.
Adaptao de produtos e servios s
Customizao necessidades especficas de clientes ou Harley Davidson
segmentos de clientes.
Possibilidade de obteno de servios
Soluo de problemas que favoream os negcios dos clientes, Consultorias
ou que facilitem sua vida.
Diferenciao por meio de projeto, estilo
Design iPhone
ergonomia, funcionalidades etc.
Alguns clientes percebem valor na
Status Mercedes-Benz
adoo da marca.
Clientes sensveis a preo buscam valor
Preo Kia
semelhante a preos inferiores.
Facilitao do atendimento s demandas
Baixo custo Frete gratuito
dos clientes via reduo de custos.
Reduo de risco no processo de fazer Garantia para
Baixo risco
negcios. imveis usados
Disponibilidade de produtos e servios Empresas areas de
Acessibilidade
para clientes sem acesso anterior a eles. baixo custo
Facilitao do uso ou da aquisio de Lojas am pm (Posto
Convenincia
produtos e servios pelos clientes. Ipiranga)
Uma vez que se saiba o que fazer, essencial identificar os clientes aqueles para os
quais a proposta de valor deve ser direcionada.
Alexandre Osterwalder (2013) aponta trs aspectos a considerar, ao identificar clientes:
segmentos (como eles so agrupados?); relacionamento (como conquist-los e mant-
los?); e canais (como e onde eles encontram os produtos e servios?).
Os quadros a seguir sintetizam as particularidades de cada um. Em primeiro lugar, h

sempre um grupo especial de clientes para seu produto ou servio.
Tipos de segmento Definio dos tipos Exemplos
Clientes com problemas e
Mercado de massa Eletrnicos, automveis
necessidades similares.
Clientes com necessidades Autopeas, materiais
Mercado de nicho
especficas. esportivos
Clientes com necessidades
Mercado segmentado Bancos de investimento
diferenciadas.
Clientes distintos com problemas e
Mercado diversificado Amazon
necessidades distintas.
Dois ou mais segmentos com Revistas (assinantes e
Plataformas multilaterais
clientes interdependentes. anunciantes)
A forma como os produtos e servios chegam at os clientes determina o canal de

distribuio, cujo caminho at o cliente deve ser to curto (custo + tempo) quanto possvel.
Tipos de canal Exemplos
Parceiros indiretos - distribuidores Fornecedores de combustveis
Parceiros indiretos lojas parceiras Lojas de operadoras de telefonia (celulares + linha)
Parceiros indiretos - atacados Fornecedores de gros
Parceiros diretos equipes de vendas Natura, Mary Kay
Parceiros diretos lojas Comrcio geral
Parceiros diretos - web Comrcio eletrnico
O relacionamento com o cliente determina a forma como este conquistado e mantido.

Via de regra, clientes gostam de ter sua preferncia reconhecida pelos fornecedores.
Tipos de relacionamento Definio dos tipos Exemplos
Interao humana (ponto de venda, call center, e-
Assistncia pessoal TV a cabo
mail).
Assistncia pessoal
Interao humana, com representantes dedicados. Bancos
dedicada
Disposio dos meios para que o cliente execute
Self service Restaurantes
o servio.
Recursos de automao para que o cliente Vending
Servios automticos
obtenha o produto ou servio. machines
Envolvimento do cliente em torno do produto ou
Comunidades on-line Nespresso
servio, ou de problemas-alvo desses.
Participao do cliente na criao ou no Campanhas
Cocriao
desenvolvimento de produtos e servios. de marketing
Aps estabelecer a proposta de valor e identificar os clientes, faz-se necessrio descobrir como
e quanto possvel ganhar ao fazer negcio, gerando lucro. O lucro no um fim em si, mas
antes um meio. No obstante, negcios somente so sustentveis se capazes de gerar lucro.
So inmeras as formas de cobrar pelo produto ou servio prestado e tais possibilidades
devem ser ponderadas antes de serem adotadas. Entretanto, muito importante que
essa escolha tenha forte relao com a proposta de valor e com a preferncia dos
principais clientes pelas formas pagamento oferecidas.
Fontes de receita Definio dos tipos Exemplos
Venda direta Relao direta com o cliente. Varejo
Pagamento pelo Direitos de uso exclusivo, por tempo determinado, pelo Hotis, locao
uso (aluguel) usurio de um produto ou servio. de veculos
Direitos de uso contnuo, por meio de pagamento TV a cabo,
Assinatura
peridico, pelo usurio de um produto ou servio. revistas
Direitos de uso por tempo determinado, pelo usurio de Programas de
Licenciamento
um produto ou servio, sem que haja alterao deste. computador
Comisses Terceirizao de venda de produtos ou de servios. Corretagem
Terceirizao de espao para a divulgao de produtos Jornais,
Anncio
ou servios. revistas, sites
Em complemento estrutura necessria para suportar a proposta de valor, fundamental

saber quanto custa essa estrutura. Para tanto, h que se manter o foco naquilo que
imprescindvel para suprir as expectativas do COMO, O QU e QUEM. Vale ressaltar que
a diferenciao de valor associada reduo de custos ajuda a abrir espaos de mercado.
Estrutura de custos Definio dos tipos Exemplos
Eliminao de recursos e de servios visando
Restaurantes de
Custos reduzidos reduzir gastos para ser capaz de vender mais
fast food
barato do que a concorrncia.
Concentrao de esforos na valorizao de Lojas multimarcas,
Valor percebido
aspectos intangveis, como o valor da marca. hotis de luxo
Dependncia de ativos especializados para a
Custos fixos Fbricas, hospitais
produo ou para a prestao de servios.
Necessidade de vendas em grande quantidade, Indstria
Escala
a fim de compensar altos custos de produo. alimentcia
Concentrao de esforos em grandes Obras de
Grandes clientes
empresas ou governos. infraestrutura
Distribuio de esforos em grande Supermercados,
Diversidade de produtos quantidade de produtos ou servios para lojas de
obter sinergia de ganhos. departamentos
Para funcionar em bom termo, todo negcio necessita de uma estrutura, simples ou
complexa, capaz de viabilizar sua proposta de valor. Como sempre, preciso estar
sempre alerta quanto ao que indispensvel. Neste caso, o foco se d nos principais
recursos, atividades e parcerias escolhidos para tal.
Em termos de recursos, trata-se daquilo que preciso para fazer o negcio funcionar.
importante no confundir recursos (meios) com canais (forma de distribuio).
Tipos de recursos Exemplos
Fsicos Imveis, mquinas, mobilirio.
Intelectuais Designers, jornalistas, programadores.
Humanos Vendedores, gerentes, auxiliares (baixa especializao).
Financeiros Capital prprio, financiamento, investidores.
Em seguida, deve-se buscar as aes necessrias entrega da proposta de valor.

Tipos de atividades Definio dos tipos Exemplos
Principal atividade do negcio a
Produo Roupas, alimentos
produo de algo.
Foco na soluo de problemas dos Treinamento,
Soluo de Problemas
clientes. manuteno
Foco em solues de hospedagem
Plataforma Solues via internet
para as atividades dos clientes.
Redes Provimento de acesso e comunicao. Provedores de internet
Por fim, so identificados os fornecedores e parceiros capazes de auxiliar o alcance da

proposta de valor.
Tipos de parcerias Definio dos tipos Exemplos
Suprimento ou suporte a recursos de um Fornecimento de
Otimizao
negcio. equipamentos
Integrao de solues voltadas minimizao Contabilidade,
Mitigao de Risco
de riscos e maximizao de segurana. anlise de mercado
Produo de partes de um produto ou servio Servios de limpeza,
Terceirizao
necessrio ao negcio. fornecimento de EPI
1 PLANEJAMENTO
1.1 OBJETIVOS
Ao final deste captulo, os alunos devem ser capazes de alcanar os seguintes objetivos
de ensino:
Enumerar as etapas bsicas do processo de planejamento;
Explicar a relao entre os planejamentos estratgico, ttico e operacional;
Identificar a importncia da anlise do ambiente externo no mesmo nvel da interna;
Identificar alternativas estratgicas disponveis;
Avaliar quais vantagens competitivas podem advir da estratgia de negcios;
Distinguir o efeito de diferentes perspectivas ticas no processo de tomada de deciso;
Identificar as opes oferecidas pela exposio a conflitos ticos;
Reconhecer a importncia da responsabilidade social corporativa;
Analisar como o ambiente poltico-social afeta o posicionamento competitivo e a
legitimidade de uma organizao;
Explicar as estratgias usadas pelas corporaes para lidar com o ambiente
poltico-social;
Explicar a maior integrao da economia mundial;
Listar as principais consequncias dessa integrao;
Identificar estratgias competitivas para o mercado global;
Identificar as habilidades e conhecimentos necessrios para um gestor administrar
globalmente; e
Reconhecer a influncia de diferenas culturais.
1.2 PROCESSO BSICO

Cada empresa que compete em um dado ramo de negcio possui uma estratgia
competitiva, seja ela tcita ou explcita.
Existem, contudo, benefcios significativos
a ser obtidos com um processo explcito
de planejamento estratgico.
O termo planejamento descreve o que
os gestores pretendem fazer e como
pretendem fazer. Trata-se de um
processo sistemtico de tomadas de
deciso a respeito das metas e ativi-
dades. Isso absolutamente necessrio,
principalmente em funo do aumento da complexidade no ambiente competitivo.
1.2.1 ANLISE SITUACIONAL (DIAGNSTICO)

Uma anlise situacional estuda fatos passados, examina a situao atual e tenta antecipar
tendncias futuras. O resultado desse processo a elaborao de um diagnstico.
1.2.2 METAS E PLANOS ALTERNATIVOS

Com base na anlise situacional, busca-se elaborar metas alternativas que possam ser
aplicadas no futuro e planos alternativos que permitam alcanar aquelas metas. Grande
nfase deve ser dada criatividade, para que os mritos das metas e planos alternativos
sejam devidamente julgados por gestores e empregados.
Alguns planos de aplicao nica so
concebidos para alcanar um conjunto de
metas que provavelmente no se repetiro
no futuro. Planos permanentes se
concentram em atividades correntes e so
concebidos para alcanar um conjunto de
metas contnuas no horizonte temporal.
Por fim, h os planos de contingncia
(what ifplans), que incluem conjuntos de
aes a ser tomadas, quando o ambiente
externo promove mudanas sbitas que pedem alteraes nos planos originais.
1.2.3 AVALIAO DE PLANO E DE METAS (VANTAGENS E DESVANTAGENS)

Quaisquer que sejam as metas e os planos, suas vantagens, desvantagens e potenciais
efeitos devem ser avaliados e comparados. Este processo e o prximo devem ser
conduzidos em grupo.
1.2.4 ESCOLHA DE PLANO E DE METAS (ADEQUAO E VIABILIDADE)

A seleo feita a seguir e nela so analisadas prioridades e trade-offs para que o decisor
mximo possa fazer a escolha final.
1.2.5 IMPLANTAO
Planos so inteis, se deixam de ser
implantados. Para que todo o trabalho
anterior no seja perdido, a implantao
constitui a tarefa mais difcil do
planejamento, porque alm da necessidade
de alocao criteriosa de recursos (humanos,
financeiros, materiais e informacionais), ela
demanda o envolvimento eventual de toda a organizao. Isso s vezes implica a
necessidade de convencer pessoas que no esto devidamente informadas a respeito.
1.2.6 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

Quase sempre ignorado, o acompanhamento e controle uma etapa fundamental pois,
sem ela, no h feedback.
1.3 NVEIS DE PLANEJAMENTO

Independentemente no nvel que ocupam na administrao (estratgico - policy,
ttico - procedure, ou operacional - execution), todo gerente executa a atividade de
planejamento, de acordo com o quadro a seguir.
Nvel gerencial Nvel de detalhe Prazo
Estratgico ALTO BAIXO LONGO
Ttico MDIO MDIO MDIO
Operacional LINHA DE FRENTE ALTO CURTO
1.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

Antes que sejam estabelecidos os objetivos
estratgicos, na etapa de formulao
estratgia, faz-se necessrio caracterizar o
negcio e analisar os ambientes interno e
externo no qual esse negcio se situa.
1.4.1 CARACTERIZAO DO NEGCIO

Nesta etapa, estabelecida a viso e so
identificados e detalhados os fatores-chave
de sucesso (FCS) e as variveis ambientais crticas (VAC).
A viso deve abarcar uma concepo mais duradoura, formada por uma ideologia central
(valores e misso), e uma outra um pouco mais flexvel, que delineia a viso de futuro
propriamente dita. Nela, devem ser claramente dimensionadas metas de longo prazo as
supermetas para servir de norte descrio vvida de onde se pretende chegar (o que
queremos ser quando crescermos).
A primeira concepo virtualmente imutvel. Ela define a essncia da organizao e continua
presente, mesmo quando ciclos de geraes de colaboradores j tenham sido transcorridos.
A segunda, embora passvel de mudana,
concebida para durar no longo-prazo, dado
que baseada nesse tipo de horizonte.
Deve, portanto, ser objeto de verificao de
tempos em tempos, mas com a ideia de
aprimoramento em mente e no de
modificaes radicais, provocadas por
avaliaes casustas.
A misso (finalidade bsica) desempenha
um papel fundamental na caracterizao do negcio, pois ela o define, na medida em
que descreve o que se convenciona por core business (negcio central). Alm disso, da
misso so deduzidos os fatores-chave de sucesso.
Fatores-chave de sucesso constituem atributos que constituem condies necessrias e

suficientes para o sucesso em determinado ramo de negcio. Em geral os FCS se resumem
a cerca de cinco fatores sobre os quais a
organizao deve buscar exercer domnio. No
ramo de fast food, por exemplo, deve-se ser
capaz de produzir refeies com rapidez,
sabor, higiene nas instalaes, higiene nos
produtos e baixo preo. Da indstria
automotiva, por sua vez, se espera um carro
de alto desempenho, baixo consumo,
confiabilidade mecnica, bom design e preo
compatvel com o segmento em questo.
Se, por um lado, os FCS decorrem da
misso, por outro lado, a partir deles
FCS que so identificadas as variveis
ambientais crticas VAC. De natureza
interna ou externa, o comportamento de
uma VAC afeta um ou mais fatores-chave
de sucesso. Se isso no ocorre, ou a
varivel no crtica, ou faltou identificar
um FCS que corresponda a ela.
De posse da caracterizao do negcio, feita por meio da identificao da viso, FCS e
VAC, possvel passar prxima etapa Anlise Estratgica.
1.4.2 ANLISE ESTRATGICA

Para fins didticos, a anlise estratgica
tambm pode ser dividida em trs passos:
anlise ambiental externa, anlise ambiental
interna e anlises complementares.
Na anlise ambiental externa, produzido um
cenrio setorial, a partir das tendncias
(prognstico) de comportamento futuro das
variveis ambientais crticas externas. Esse
cenrio destaca as oportunidades e ameaas
que se impem no ambiente competitivo.
Na anlise ambiental interna, levantada a
capacitao existente na organizao. Essa
capacitao traduz a situao vigente
(diagnstico) da empresa, quanto s
variveis ambientais crticas internas. Esse
cenrio destaca as foras e as fraquezas que
caracterizam a organizao analisada.
A partir dessas anlises fundamentais,
possvel conduzir um conjunto maior ou
menor de anlises complementares que permita reduzir incertezas no processo de tomada
de deciso. Existem muitos mtodos que ajudam a tomar uma deciso bem-informada.
A anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) talvez a tcnica mais

utilizada. Trata-se de uma forma estruturada de verificar os seguintes elementos:
Strengths (Foras) caractersticas do negcio ou projeto que lhe
conferem vantagens sobre outros;
Weaknesses (Fraquezas) caractersticas que colocam o negcio ou
projeto em desvantagem em relao a outros;
Opportunities (Oportunidades) elementos que o negcio ou projeto podem
explorar em sua vantagem;
Threats (Ameaas) elementos do ambiente que podem causar
problema para o negcio ou projeto.
A anlise SWOT frequentemente trata dos
princpios bsicos do negcio. O mtodo
importante, porque permite avaliar um
projeto ou um investimento, do ponto de
vista das foras, fraquezas, oportunidades
e ameaas do projeto ou investimento.
essencial se ter em mente que foras e
fraquezas tm caractersticas bastantes
distintas das oportunidades e ameaas em
pelo menos trs aspectos. As primeiras so de ordem interna, esto no raio de influncia
direta da empresa e so conjugadas no tempo presente. Oportunidades e ameaas, por
outro lado, so externas ao negcio, independem das aes deste e pertencem ao futuro.
Proprietrios de negcio e gerentes de projeto aplicam esse mtodo de planejamento
estruturado para identificar o status do seu empreendimento. O benefcio no se limita a
empresas ou indstrias apenas. possvel realizar anlise SWOT para produtos e
servios, lugares e at mesmo pessoas.
O processo parte da determinao do objetivo do negcio. O objetivo da anlise SWOT,
por sua vez, identificar os fatores internos e externos favorveis e desfavorveis para
atingir aquele objetivo. Pode-se identificar, a partir dele, o grau de adequao estratgica
entre o ambiente interno de uma empresa e o seu ambiente externo.
Foras:
Permitem avaliar as caractersticas do seu negcio que ensejam uma vantagem
competitiva sobre os demais competidores. As questes a seguir so recorrentes, quando
se considera os pontos fortes em um planejamento:
O que a sua empresa faz melhor do que as outras?
Quais so as suas vantagens competitivas?
Que recursos de menor custo, ou exclusivos, sua empresa tem e as outras no?
O que o mercado entende como sendo os seus pontos fortes?
Quais so os fatores internos que favorecem o faturamento?
Qual o seu posicionamento estratgico (Unique Selling Proposition)?
Fraquezas:
Essas so caractersticas que colocam a empresa em desvantagem quando comparada
a outras. Nesta anlise, as seguintes perguntas devem ser respondidas:
Em que o seu negcio poderia melhorar?
O que a empresa deve evitar?
O que o mercado identifica como sendo os seus pontos fracos?
Quais os fatores podem induzir perdas nas vendas?
A empresa enfrenta problemas de liquidez ou de inadimplncia?
Na parte externa, a anlise SWOT leva em conta a contextualizao da anlise PESTEL,
a fim de verificar como certos fatores podem causar impactos relevantes.
Oportunidades:
Nessa parte, os elementos capazes de gerar lucros devem ser considerados. Aqui, as
duas questes mais importantes a fazer so:
Quais so as boas oportunidades que lhe ocorrem?
Quais so as tendncias interessantes no mercado?
Ameaas:
Descubra quais elementos no ambiente podem causar problemas para o seu negcio ou
projeto. Algumas das perguntas a responder so:
Quais so os obstculos externos?
O que os concorrentes esto fazendo?
Existem mudanas nos padres ou especificaes de qualidade para seus
produtos e servios?
A posio da empresa ameaada pelo avano tecnolgico?
1.4.3 FORMULAO ESTRATGICA

Uma vez caracterizado o negcio e conduzida a anlise estratgica pertinente, torna-se
possvel formular a estratgia capaz de satisfazer a viso previamente estabelecida.
Antes, cabe esclarecer que o adjetivo estratgico deve ser usado somente quando o
conceito que o precede se aplica a todos ou quase todos os recursos da organizao.
Objetivos:
A formulao estratgica iniciada com o estabelecimento de objetivos estratgicos,
porque a partir deles que os passos
seguintes so concebidos. Um objetivo
deve refletir uma condio desejada a ser
alcanada em um dado horizonte
temporal. Assim sendo, sua redao deve
explicitar isso por meio de um verbo no
infinitivo, seguido da condio estipulada.
Esta, por sua vez, precisa ser passvel de
verificao quantitativa e/ou qualitativa.
Estratgias:
Posto de forma simples, estratgia nada
mais do que um caminho adequado a ser
executado para alcanar um objetivo ou
meta. Por estar vinculada ao objetivo em
primeiro lugar, a estratgia pode assumir
diversos caminhos, contanto que sejam
bem-sucedidos em seu intento. Para tal, a
formulao de uma estratgia deve deixar
clara a possibilidade de que essa seja seguida.
Diretrizes:
A partir da premissa de que uma estratgia
admite diferentes caminhos, pode ser
necessrio estabelecer limites para esses
caminhos. Ainda que tenham o potencial de
conduzir ao objetivo, pode ser que nem
todos os caminhos o faam de acordo com
parmetros considerados aceitveis. Essa
caracterstica reguladora cabe s diretrizes.
Elas definem, em ltima instncia, aquilo
que no se pode fazer na busca do objetivo
e, portanto, devem ser simplesmente obedecidas.
Aes:
Objetivos estratgicos, via de regra, so de longo prazo (mas no necessariamente). Isso faz
com que possam ser facilmente perdidos de
vista. Para evitar que isso ocorra, objetivos
intermedirios devem ser estabelecidos, de
maneira que o alcance desses garanta o
alcance do objetivo maior. Essa linha de ao
torna a atividade de verificao de seu
alcance algo bem mais fcil e eficaz. Para
saber se uma ao estratgica est bem
redigida, basta verificar se ela , antes de
mais nada, passvel de implantao. Alm
disso, o conjunto das aes estratgicas deve garantir o alcance do objetivo estratgico.
Plano estratgico:
Para garantir seu intento, a implantao
das aes estratgicas no deve ser
conduzida de maneira desordenada, sob
pena de torn-las sem efeito. O plano aes
a materializao do processo de
planejamento estratgico. Ele deve conter
uma programao das atividades que o
compem, ordenando aes, investimentos, prazos e os responsveis por essas aes.
1.5 TICA E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

tica, do grego ethos, significa aquilo que pertence ao bom costume. No se deve
confundi-la com moral, palavra originada do latim mores, que se fundamenta na
obedincia a costumes e hbitos recebidos.
Moral um conjunto de regras no convvio.
A tica, por sua vez, busca fundamentar as
aes morais exclusivamente pela razo.
A tica tambm no deve ser confundida
com a lei, ainda que esta, via de regra,
tenha como base princpios ticos. Da tica
individual se passa a um valor social, e
deste, quando devidamente enraizado em
uma sociedade, se passa lei.
Na viso clssica dos campos do
conhecimento, existem: fsica, metafsica,
lgica, dialtica, retrica, esttica e tica
(estes dois ltimos so o objeto de estudo
da axiologia). As principais reas de estudo
da tica so: Meta-tica, tica Normativa,
tica Aplicada e tica Descritiva.
A meta-tica questiona o significado e o
entendimento daquilo que certo ou
errado. Ex: possvel que algum dia se chegue ao conhecimento seguro do que certo ou
errado? Esta uma questo meta-tica. A meta-tica busca o significado terico de
proposies morais e como seus valores verdadeiros podem ser determinados. Pode ser
vista como a metafsica dos dados morais, ou o entendimento da linguagem moral.
A tica normativa (tica prescritiva) o estudo da ao tica. Descreve como as pessoas
deveriam agir (moralmente falando). Pode ser vista como a teoria da moral.
A tica aplicada busca aplicar a teoria tica s situaes da vida social.
A tica descritiva, tambm conhecida como tica comparativa, estuda a crena das
pessoas sobre moralidade. Ela constitui a parte menos filosfica do espectro tico, pois
busca descrever concluses gerais a partir dos padres observados.
O Conceito de Valor
Valor, do latim valore, exprime uma relao entre as necessidades do indivduo e a
capacidade das coisas e de seus derivados, objetos ou servios em satisfaz-los. Os
valores fornecem o alicerce oculto dos conhecimentos e das prticas construdas pelo
indivduo em sua vida. Os valores humanos so os fundamentos ticos e espirituais que
constituem a conscincia humana e tornam a vida algo digno de ser vivido, com princpios
e propsitos valiosos.
Quais so os meus valores? no uma pergunta a respeito de tica. Para esta, as regras
so as mesmas para todos. Basta fazer o teste do espelho, que consiste em se perguntar:
que tipo de pessoa eu quero ver no espelho pela manh?.
Um comportamento que tico em uma situao ou organizao tambm tico em outra.
tica, no entanto, apenas uma parte de um sistema de valores adotados pela organizao.
Trabalhar em uma organizao, cujo sistema de valores inaceitvel ou incompatvel com

os seus prprios, condenar-se tanto frustrao, quanto ao baixo desempenho.
Ter objetivos de negcio a curto prazo ou a longo prazo uma questo de valores, por
exemplo. No se trata de uma discordncia de teses econmicas. fundamentalmente
um conflito de valores, no que diz respeito funo de um negcio e responsabilidade
da alta administrao.
Organizaes, assim como pessoas, tm valores. Para ser efetiva em uma organizao,
uma pessoa precisa ter valores compatveis com os da organizao. Eles no precisam
ser os mesmos, mas devem ser prximos o suficiente para coexistirem.
1.6 GESTO INTERNACIONAL

Nesta Seo, procura-se responder seguinte pergunta:
A gesto internacional difere da domstica?
O mundo est rapidamente se tornando uma
aldeia global, onde no h fronteiras capazes de
deter o livre comrcio e a comunicao. A se
manter o ritmo vigente, em que pesem
movimentos nacionalistas na Europa e nos
Estados Unidos, a maneira pela qual se faz
negcio deve mudar sensivelmente. A
concorrncia, no mercado global, est no auge e
as empresas querem vender seus produtos a
todos, em todo o mundo, pois a globalizao traz
pelo menos trs benefcios para os negcios que dela conseguem tirar proveito: (1)
eficincia, via ganhos de escala proporcionados pela economia global; (2) alavancagem
de conhecimento, por meio do uso global de ideias e de pessoas, sob uma lente
multinacional; e (3) responsividade, relativa a clientes e a stakeholders.
Por outro lado, como uma forma clara de proteger seus interesses, h uma forte
aglutinao de pases em torno de arranjos regionais de livre-comrcio. A Organizao
Mundial do Comrcio (OMC), por exemplo, foi criada em 1995 (h pouco mais de duas
dcadas, portanto) para lidar com as regras
de comrcio entre naes. Atualmente,
possui 164 pases-membros (a ONU, criada
em 1945, possui 193) e aplica suas regras
a mais de 90% do comrcio internacional.
Empresas montam, adquirem, produzem,
comercializam e executam operaes a fim
de lhes agregar valor em escala e escopo
internacionais. Para tanto, as organizaes
empresariais podem se envolver em parcerias de negcios em diferentes pases. Alm de
firmas individuais, o mesmo ocorre com governos e agncias internacionais. Empresas e
pases, portanto, negociam diferentes tipos de ativos fsicos e intelectuais, que podem ser
produtos, servios, capital, tecnologia, conhecimento ou trabalho.
H muitos desafios no caminho da internacionalizao, mas h pelo menos cinco razes

principais pelas quais uma empresa pode querer se globalizar, a saber:
1. Vantagem competitiva - o primeiro movimento permite entrar em novos
mercados e desfrutar das vantagens de ser o primeiro a faz-lo;
2. Oportunidade de crescimento - razo frequente para a internacionalizao, uma
vez que o mercado pode se tornar saturado no pas de origem;
3. Pequenos mercados locais - start-ups escandinavas consideram a internacionalizao
como uma estratgia de resposta s dimenses reduzidas do mercado regional;
4. Aumento de clientes - se h declnio na base de clientes, provvel que o
potencial de crescimento da empresa tenha sido alcanado; e
5. Desafio concorrncia - a conquista de novos mercados pode desencorajar a
disputa pelo mesmo espao comercial.
Enfim, o objetivo na gesto internacional estabelecer a estratgia e a organizao
necessrias para a realizao de negcios transfronteirios. Em suma, questiona-se: Onde
fazer o qu e como?. A estratgia (o que fazer) traduz como criar, capturar e entregar valor.
A organizao (como fazer) requer o entendimento e a expanso das capacidades
organizacionais. O aspecto internacional adiciona a dinmica referente localizao (onde).
Embora a globalizao e a internacionalizao sejam frequentemente usadas no mesmo
contexto, a globalizao um processo mais amplo, que via de regra pressupe a
assimilao dos mercados como um todo e tambm inclui o contexto cultural.
H muitos fatores relacionados mudana de tecnologia, s polticas internacionais e
assimilao cultural que iniciaram o processo de globalizao, mas aqueles que ajudaram
a globalizao a tomar forma e espalh-lo drasticamente so detalhados a seguir:
Reduo e remoo de barreiras comerciais - aps a Segunda Guerra Mundial, o
Acordo Geral sobre Pautas Aduaneiras e Comrcio (GATT) e a OMC reduziram as
tarifas e as diversas barreiras no tarifrias3 ao comrcio. Isso permitiu que mais
pases explorassem suas vantagens competitivas;
Negociaes comerciais a Rodada de Negociaes do Uruguai (1986-1994)
pode ser considerada como um grande impulso para a globalizao. Ela gerou um
conjunto de medidas que resultou o aumento de 50% no volume do comrcio
mundial nos seis anos subsequentes;
Custos de transporte - nos ltimos 25 anos, os custos de transporte martimo
caram 70%, enquanto os custos de fretamento areo caram 3% a 4% ao ano;
Crescimento da Internet - a expanso do comrcio eletrnico ensejou a
competio global;
Crescimento de empresas multinacionais pelo fato de abrangerem divesos
pases, as corporaes multinacionais caracterizam a interdependncia global; e
Desenvolvimento de blocos comerciais - acordos regionais de comrcio
suprimiram barreiras internas ao comrcio.
3 - Barreiras no tarifrias (BNT) so quaisquer mecanismos e instrumentos de poltica econmica que influenciem o
comrcio internacional sem o uso de mecanismos tarifrios. O tipo clssico de BNT so as quotas de importao.

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DIVISO DE ENGENHARIA MECNICA AERONUTICA

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Concorrentes (rivalidade entre as empresas existentes)

Uma vez identificados os concorrentes, faz-se necessrio analisar o mtodo de

Crescimento lento da indstria h um jogo de parcela de mercado (siderurgia);

Os fatores que determinam a intensidade da rivalidade competitiva podem mudar (e mudam)

Entrantes potenciais (ameaa de novos entrantes)

um fornecedor para outro, em funo de treinamento, novo equipamento auxiliar,

Embora as barreiras de entrada e de sada

Substitutos (ameaa de produtos ou servios substitutos)

Compradores (poder de negociao dos compradores)

O poder de cada grupo de compradores depende de certas caractersticas quanto sua

Fornecedores (poder de negociao dos fornecedores)

NATUREZA DA TOMADA DE DECISO

problemas pem em perigo a capacidade da organizao em alcanar suas metas,

O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO

Avaliao e Escolha de Alternativas

Implantao e Acompanhamento da Deciso

ASPECTOS DA TOMADA DE DECISO

Decises administrativas importantes so tambm marcadas pelo conflito entre os

Tomada de deciso organizacional

Alm disso, o nmero de variveis a considerar tende a crescer de forma desproporcional

para avaliar a aplicao de tcnicas matemticas a problemas de programao

A tcnica Delfos um mtodo de extrair

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Os quadros a seguir sintetizam as particularidades de cada um. Em primeiro lugar, h

A forma como os produtos e servios chegam at os clientes determina o canal de

O relacionamento com o cliente determina a forma como este conquistado e mantido.

Em complemento estrutura necessria para suportar a proposta de valor, fundamental

Em seguida, deve-se buscar as aes necessrias entrega da proposta de valor.

Por fim, so identificados os fornecedores e parceiros capazes de auxiliar o alcance da

1.2 PROCESSO BSICO

1.2.1 ANLISE SITUACIONAL (DIAGNSTICO)

1.2.2 METAS E PLANOS ALTERNATIVOS

1.2.3 AVALIAO DE PLANO E DE METAS (VANTAGENS E DESVANTAGENS)

1.2.4 ESCOLHA DE PLANO E DE METAS (ADEQUAO E VIABILIDADE)

1.2.6 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

1.3 NVEIS DE PLANEJAMENTO

1.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO

1.4.1 CARACTERIZAO DO NEGCIO

Fatores-chave de sucesso constituem atributos que constituem condies necessrias e

1.4.2 ANLISE ESTRATGICA

A anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) talvez a tcnica mais

1.4.3 FORMULAO ESTRATGICA

1.5 TICA E RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

Trabalhar em uma organizao, cujo sistema de valores inaceitvel ou incompatvel com

1.6 GESTO INTERNACIONAL

H muitos desafios no caminho da internacionalizao, mas h pelo menos cinco razes

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