FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

GESTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA

PBLICA
UMA PRTICA RUMO FLEXIBILIZAO
DISCURSO OU REALIDADE?

DISSERTAO APRESENTADA ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO

PBLICA PARA OBTENO DO GRAU DE MESTRE

MARIA CANDIDA RIBEIRO CHAVES

Rio de Janeiro 2003
FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

TTULO

GESTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA PBLICA - UMA PRTICA RUMO

FLEXIBILIZAO. DISCURSO OU REALIDADE?

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR:

MARIA CANDIDA RIBEIRO CRAVES

E
APROV ADO EM J.} /K /JotJ).
PELA COMISSO EXAMINADORA

MARCEL~EtovmmA
ENGENHARIA DE PRODUO

10 EDUARDO DA SILVA MENEZES

UTOR EM ENGENHARIA DE PRODUO
Este trabalho dedicado:
. minha me "in memorian" pelo exemplo de
determinao e pelo incentivo que sempre me deu
para que buscasse no estudo a fonte de
crescimento.

Ao meu pai pelo exemplo de vida, pela pacincia

e apoio nos momentos dificeis.
 AGRADECIMENTOS

Sonho que se sonha s sonho

Sonho que se sonha junto realidade
Dom Quixote

Ao Professor e Orientador Fernando Guilherme Tenrio, pela inspirao do tema e

pelo estmulo durante o trabalho.

Ao Professor Marcelo Milano Falco Vieir~ pela competncia e apoio finalizao

do trabalho.

Aos colegas e amigos de Mestrado, pelo encontro no conhecimento, na amizade, na

solidariedade, no respeito e pela oportunidade de aprendizagem.

A Dataprev pela oportunidade de realizao do trabalho.

Aos colegas da Dataprev, pela prontido e disponibilidade para cooperar com a

pesquisa.

A minha equipe de trabalho, pela parceria nos momentos dificeis dessa trajetria de

construo da Gesto de Projetos.

Ao Renato Agostinho das Chagas, pela parceria no trabalho, pelo compartilhar de

idias e dedicao na construo dessa trajetria na Dataprev.

A todos queles que me instigaram, estimularam e contriburam para a realizao

deste estudo.

A mim por ter me dado esta oportunidade de crescimento como pessoa e profissional.
 RESUMO

o presente trabalho um estudo de caso que tem por objetivo avaliar se a

implementao da prtica empresarial Gesto de Projetos na empresa pblica Dataprev -

Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, avanou rumo flexibilizao

organizacional.

Demandas do contexto governamental e previdencirio na direo da adoo de

modelo de gesto que viesse a privilegiar a flexibilidade organizacional na administrao

pblica contriburam para que, em junho de 2000, a Dataprev desse incio implementao da

prtica Gesto de Projetos, visando alavancar e sedimentar gesto orientada a resultados

voltados, principalmente, qualidade e prontido dos servios/produtos.

o estudo em questo foi realizado por meio de pesquisa bibliogrfica, levantamento

documental e aplicao de questionrio em gerentes patrocinadores e lderes dos projetos

cadastrados no Sistema Gesto de Projetos da Empresa, no perodo de junho de 2000 a julho

de 2003.

o questionrio aplicado abordou seis aspectos considerados crticos para avaliao do

nvel de maturidade da Gesto de Projetos segundo adaptao ao modelo de maturidade de

Harold Kerzner, na direo de uma prtica bem sucedida que considera como resultados

competitivos prazo, custo e qualidade. Os fatores abordados e que do sustentao a essa

prtica so apoio gerencial, cultura, metodologia/processos, tecnologia/ferramenta e

capacitao.

Considerando que o desempenho dos projetos na Dataprev, no que diz respeito ao

cumprimento de prazos, no atingiu patamares elevados, impactando tanto na qualidade,

quanto nos custos, e tendo em vista a ocorrncia de situaes prprias da gesto pblica, na
qual prevaleceu a descontinuidade administrativa, devido a sucessivas mudanas na direo

da Empresa, limitaes oramentrias prejudicando os investimentos necessrios, a cultura

com predominncia de relaes hierrquicas e departamentalizadas e a pouca viso estratgica

com foco em resultados e alinhamento s necessidades do cliente, pode-se dizer que a

Dataprev avanou pouco rumo flexibilizao. Na percepo dos respondentes ao

questionrio h. evidncias de que, quanto ao nvel de maturidade, a empresa est saindo da

fase embrionria para, agora, iniciar o seu processo de crescimento. Apesar de ter sido

inovadora ao elaborar uma metodologia e construir uma ferramenta prpria de planejamento,

acompanhamento e avaliao dos projetos, no foi suficiente para garantir resultados mais

exitosos. Na ausncia das condies necessrias para dar sustentao gesto tais como o

necessrio comprometimento por parte dos patrocinadores, de cultura voltada para a

responsabilizao e compartilhamento e investimento na capacitao de seus profissionais,

prevaleceu por meio do controle na execuo dos projetos, a cultura da nonna e do poder,

reforando posturas prprias do modelo tecnoburocrtico.

Hoje percebe-se na empresa que essas condies facilitadoras esto mais asseguradas,

o que j torna possvel a transformao do discurso em realidade e remete a uma reflexo de

que Gesto de Projetos e Flexibilizao Organizacional so interdependentes e, portanto,

devem caminhar juntas para o alcance da eficcia organizacional.

Do discurso realidade. Atualmente a Dataprev encontra-se em processo de mudana

implantando escritrio de projetos, estrutura horizontalizada em uma das diretorias e

construindo o seu Planejamento Estratgico Participativo 2004/2007.

 ABSTRACT

This dissertation is a case study with the objective of evaluating if the implementation

of project management practices in Dataprev - Social Security Technology and Information

Company - is working toward the organizational flexibility.

Due to Govemment interests of establishing organizational flexibility through

adoption of managerial models, project management practices were implemented in June

2000 in order to achieve results based on quality and productslservices promptness.

This study was made based on a bibliographic analysis, documentation assessment and

questionnaires applied to sponsored managers and projects leaders who participated in the 101

projects Iisted in the Project Management System between June 2000 to July 2003.

I The questionnaire inc1uded six different criticaI factors for the project management

maturity leveI evaluation, according to Harold Kerzner, based on competitive advantages

related to cost, .quality and time. These factors were managerial, culture, methodology and

pfocess, technology and tools and capacity.

The projects' performance to schedule did not reach satisfactory leveIs, impacting both

on quality and costs results. In addition, the administrative discontinuity, budget constraints

and hierarchicalJde-centralized management culture have slowed Dataprev in its joumey to

flexibility.

According to questionnaire answers, evidences point out to a starting stage in the

company capability maturity growth. Although innovative when documenting its own

methodology and building specific project planning and tracking tooIs, it did not lead

Dataprev to a higher degree yet. There's still lack of sponsors' commitment, a culture of
pointing fingers to the guilty, and investment on resources capacitation is shared among

projects, harming the progress and reinforcing the techno-bureaucratic mode!.

It's visible that some conditions ean help changing the speech to reality, which allows

thinking that Project Management and Organizational Flexibility are interdependent and

should be treated together towards organizational effectiveness.

Dataprev is nowadays under a transformation process, implementing Project Office,

Flat Organizational Structure and creating a Collaborative Strategic Pian for 2004/2007.
 SUMRIO

-
1 - INTRODUAO ........."..................................................................................................................... 9
2 ... PROBLEMTICA ...................................................................................................................... 11
2.1 - TEMA ...................................................................................................................................... 11
2.2 - FORMULAO DO PROBLEMA ......................................................................................... 14
2.3 - OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15
2.3.1 - Objetivo Geral .............................................................................................................. 15
2.3.2 - Objetivos Especficos ................................................................................................... 15
2.4 - JUSTIFICATIVA ..................................................................................................................... 16
3 - FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................................. 18
3.1-GESTODEPROJETOS ........................................................................................................ 18
3.1.1 - Evoluo dos Processos que apiam a Gesto de Projetos ............................................. 20
3.1.2 - Metodologia de Gerncia de Projeto -PMI .................................................................... 22
3.1.2.1 - A Gerncia de Projetos e reas de Conhecimento ........................................... 25
3.1.3 - Contexto da Gerncia de Projetos ................................................................................. 31
3.1.3.1 - O Processo de Gerenciamento de Projetos ....................................................... 32
3.1.3.2 - Partes Envolvidas no Projeto ........................................................................... 37
3.1.3.3 - Estrutura da Organizao ................................................................................ 39
3.1.4 - Definio de Sucesso de um Projeto ............................................................................. 42
3.1.5 - Maturidade na Gesto de Projetos ................................................................................. 43
3.1.6 - Escritrio de Projetos .................................................................................................... 47
3.2 - FLEXIBILIZAO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 49
3.2.1 - Evoluo Histrica ....................................................................................................... 51
3.2.2 - Fatores Determinantes da Flexibilizao Organizacional ............................................... 55
3.2.3 - Contedo da Flexibilizao Organizacional .................................................................. 57
4 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 62
4.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA ................................................................................................. 63
4.2 - DEFINIO DAS VARIVEIS .............................................................................................. 63
4.2.1 - Definio Constitutiva das Variveis ............................................................................ 63
4.2.2 - Definio Operacional das Variveis ............................................................................ 65
4.3 - DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................................... 67

4.4 - :~Pi.ri1~.~.~~~.:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ~~
4.4.1 - Amostra........................................................................................................................ 69
4.4.2 - Seleo dos Sujeitos ..................................................................................................... 69
4.5 - TCNICAS DE COLETA DE DADOS .................................................................................... 69
4.6 - TCNICAS DE ANLISE DE DADOS .................................................................................. 71
4.7 - UMITAES DA PESQUISA ................................................................................................ 72
5 - APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................................... 73
5.1 - PERFIL DA EMPRESA ........................................................................................................... 73
5.2 - GESTO DE PROJETOS NA DATAPREV ............................................................................ 76
5.3 - DESEMPENHO DOS PROJETOS DE JUU2000 A JUL/2003 ................................................ 81
5.4 - FATORES QUE DIFICULTARAM OU FACILITARAM MELHORES RESULTADOS NA
GESTO DE PROJETOS .................................................................... " ................................ 89
6 - CONCLUSO E RECOMENDAOES................................................................................. 140
7 - REFERNCIAS ............................................................................................................................. 147
ANEXOS ............................................................................................................................................. 151
 9

1 - INTRODUO

Presses externas decorrentes do fenmeno da globalizao da economia, aliadas

acelerao no ritmo dos avanos tecnolgicos, vm provocando mudanas nos processos

empresariais na busca de obteno de vantagens competitivas.

A relao entre globalizao e competitividade tem sido, hoje, um dos desafios que se

apresenta para as empresas, reforando a necessidade de inovaes, aquisies de novas

tecnologias de informao, modernizao dos processos de produo, flexibilizao das

relaes de trabalho e qualificao dos recursos humanos. So questes que exigem mudanas

e geram instabilidade e resistncias, ao mesmo tempo em que sinalizam para oportunidades de

negcios, novos mercados e solues inovadoras. Tais demandas tm levado as organizaes

a repensarem seus modelos de gesto, inovando nas prticas gerenciais e produtivas na busca

por maior agilidade, melhores preos e maior qualidade na prestao de seus servios.

Esta nova realidade que se impe a cada dia, reflete-se tambm nas empresas pblicas.

Do mesmo modo que o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade tambm

controla as organizaes governamentais e principalmente as empresas pblicas, exigindo

cada vez mais servios com maior qualidade, prontido e preos justos. Tal fato decorrncia

de uma maior conscientizao do cidado, que no quer mais ser penalizado no atendimento

s suas necessidades pelas ineficincias e incompetncias administrativas advindas de

estruturas pesadas e custos elevados de manuteno.

Frente a esta realidade contempornea, o controle exercido sobre as organizaes,

sejam privadas ou pblicas, est dirigido obteno de resultados mais eficazes. Para uma

organizao pblica significa que o cliente-cidado deseja prontido e qualidade no

atendimento de suas necessidades.

 10

o presente trabalho enfoca os resultados de um processo de implantao de Gesto de

Projetos numa empresa pblica na busca de um caminhar rumo ao modelo de flexibilizao

organizacional.
 11

2 PROBLEMTICA

2.1TEMA

A DAT APREV - Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, uma

Empresa pblica vinculada ao Ministrio da Previdncia Social (MPS). Este Ministrio, como

instncia governamental, em 1995 tambm recebeu orientaes advindas do Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado que definiu para a administrao pblica, a transformao do

seu modelo de gesto tecnoburocrtico para um modelo de gesto gerencial.

o gerencialismo pode ser conceituado como a introduo de tcnicas e prticas

gerenciais para atingir objetivos pr-estahelecidos com mais eficincia, economia e
eficcia. Difere da administrao tradicional na forma de controle adotada.
Enquanto a administrao tradicional enfatiza a adesIo a regras e procedimentos,
o gerencialismo focaliza a flexibilidade de procedimentos e o maior controle dos
resultados. A hiptese por trs dessa teoria que a forte nfase que o modelo
burocrtico tradicional coloca no controle do processo, para proteger o "interesse
pblico" contra corrupo e m conduta, tem o efeito de gerar um ambiente
ineficiente. O resultado uma complexa rede de regras e procedimentos que
"amarram" os administradores pblicos, dificultando a efetiva obhml1o dos
resultados almejados. Nesse contexto, medidas de flexibilidade, controle dos
resultados, fo"amentas originadas no setor privado e uma cultura gerencial tipica
de organizaes privadas. tm surgido como uma prescrit10 para tornar as
organizaes pblicas mais "gerenciais". (SEABRA, 2001 :24)

o Plano Diretor compreende a melhoria da gesto; a descentralizao; a reorientao

'la nfase nos processos para uma viso focada nos resultados; o estabelecimento de parcerias

com a sociedade; a flexibilizao de normas e procedimentos; a reestruturao das

organizaes orientada pelos princpios da gesto pblica empreendedora e a melhoria na

qualidade do atendimento ao cidado.

A administrao flexvel, portanto, surge como requisito de modernizao das

organizaes pblicas em funo de mudanas que ocorrem no contexto mais global.

Como decorrncia do Plano Diretor, o Plano Plurianual de Investimento (PPA)

2000/2003 introduziu na administrao pblica federal a gesto por resultados, estabelecendo

orientaes estratgicas para a atuao dos Ministrios. Destacam-se: organizaes por

 12

programa; foco nas aes finalsticas; estimulo ao trabalho em rede; criao de canais de

coordenao e integrao; eliminao de fragmentao de aes; reduo de custos; reduo

de nveis hierrquicos e aumento da amplitude de comando. Para a Previdncia Social, a

estratgia definida foi de aproxim-la dos padres de uma moderna seguradora.

Essa moderna instituil10 de seguro social fimcionar dentro dos principios de

administral10 gerencial. mantendo uma estrutura minima necessria ao
cumprimento de sua missl1o, constantemente voltada para a reduo de custos
operacionais, tendo por base a descentraUzal10 de competncia e atribuies, a
integralio de servios e a preservao de niveis hierrquicos estritamente
essenciais. Com Q utilizao intensiva de recursos tecnolgicos, os servios
colocados disposio de segurados e beneficirios serdo pautados pela agilidade
do atendimento e pela comodidade dos usurios". (pPA 2000-2003)

Inserida nesse contexto, Dataprev, como Empresa de Tecnologia e Informaes,

coube a responsabilidade de manter a imagem da Previdncia Social junto sociedade por

meio da sustentao e apoio tecnolgico, com solues rumo modernizao do sistema

previdencirio destacando-se, portanto, a sua relevncia social.

Como resposta a este desafio de modernizao tecnolgica e focada no alinhamento s

orientaes ministeriais, no incio do ano de 2000, a Dataprev, ao rever o seu planejamento

estratgico, redefiniu sua misso para dotar a Previdncia Social de solues em tecnologia da

informao, com segurana., disponibilidade e utilidade, a preos competitivos e estabeleceu

como uma de suas estratgias ter desempenho empresarial competitivo que se concretizaria

por meio de objetivos estratgicos voltados para a adoo de prticas de gesto que viessem a

favorecer ganhos de eficincia, eficcia e efetividade no seu desempenho.

Desde ento~ na busca de respostas mais efetivas junto aos clientes MPS/lNSS, que a

cada dia exigem aes e resultados mais eficazes, a Dataprev passou a investir na

implementao de iniciativas que viessem a favorecer no s6 a melhoria mas a prpria

mudana do seu modelo de gesto.

 13

Dentre estas iniciativas, pode-se destacar a gesto de projetos como uma prtica que

pudesse alavancar para a Dataprev resultados mais competitivos e, conseqentemente,

aumento no nvel de satisfao dos clientes MPSIINSS.

A gesto de projetos, segundo Kerzner (2000), uma arma competitiva que representa

nveis crescentes de qualidade e agrega valor aos interesses dos clientes. Devido a um

acirramento da competio, a gesto de projetos surge no contexto empresarial como resposta

a uma demanda crescente na qual as empresas so compelidas a criar produtos de qualidade

em prazos cada vez menores. A sobrevivncia tomou-se a grande preocupao.

Mudana, portanto, a palavra de ordem, a nica certeza que se tem em um

ambiente de incertezas. No entanto, os requisitos de qualidade, custo e prazo que surgem

como resposta de atendimento a uma clientela cada vez mais exigente, no mbito pblico,

requer para seu cumprimento, condies que favoream prticas de gesto compatveis com

um modelo flexvel, o que no parece ser o que se apresenta na prtica.

Sabe-se que resistncia mudanas, desmotivao, protecionismo, conformismo,

salrios inadequados, falta de uma poltica de incentivo, falta de comprometimento com

resultados, descontinuidade administrativa, dificuldade na obteno de pessoal qualificado,

desrespeito s normas universais, dificuldade em assumir riscos, inibio da iniciativa e

criatividade, so alguns dos fatores do ambiente organizacional que permeiam as instituies

pblicas.

o que se observa no contexto da administrao pblica que reformas do aparelho do

estado tm sido determinadas, programas de governo definidos, planos estratgicos

elaborados, prticas de gesto implementadas, mas nem sempre bem sucedidas. O que estaria

inviabilizando resultados efetivos?

 14

Da a proposta deste estudo ....

Gesto de Projetos em uma empresa pblica - uma prtica rumo flexibilizao -

Discurso ou Realidade?

Este estudo se apoiou em referencial terico relacionado gesto de projetos como

prtica que se prope a alavancar resultados competitivos relativos a prazo, custo e qualidade

de produtos/servios e ao referencial relacionado Flexibilizao Organizacional,

entendendo-se como um novo modelo de estruturao para atender s presses/demandas do

ambiente externo e que d sustentao a novas prticas, no caso Gesto por Projetos, em

contraponto com a rigidezllentido do modelo burocrtico.

2.2 - FORMULAO DO PROBLEMA

A DAT APREV, como empresa pblica que atende ao sistema previdencirio, vem

sendo impulsionada a implementar a gesto direcionada a resultados, desde o incio do ano de

2000, por meio de orientaes estratgicas advindas de instncias da administrao pblica

que privilegia modelos de gesto flexveis. Nesta direo e tambm visando cumprir objetivos

estratgicos voltados para adoo de prticas de gesto que favoream ganhos de eficincia,

eficcia e eietividade e ter gesto voltada para planejamento, controle e avaliao de

resultados, em julho de 2000, por meio de Resoluo da Presidncia, foi estabelecido um

conjunto de procedimentos destinados a institucionalizar e formalizar a adoo da prtica

Gesto por Projetos. Ainda nesta direo, em novembro de 2000, foi constitudo grupo de

trabalho para dar incio construo de um modelo de ferramenta organizacional para

monitorar por meio de indicadores a evoluo dos resultados da empresa.

Na ocasio, dada a falta de condies necessrias para dar sustentao a este desafio,

priorizou-se a construo de ferramenta informatizada, o Sistema Gesto de Projetos (SGP)

como demanda emergencial para apoiar o gerenciamento dos projetos, j iniciado na empresa.
 15

Esta ferramenta comeou a ser utilizada em abril com o povoamento dos projetos aprovados e

s foi implantada oficialmente em setembro de 2002, pela Resoluo RS 2494/02 com o

objetivo de apoiar a gesto de projetos nos processos de planejamento, execuo,

acompanhamento e avaliao bem como, gerar indicadores de prazo, custo e qualidade

possibilitando, assim, Dataprev dar incio anlise e aferio do desempenho de seus

projetos. Desde ento, at a presente data, esta prtica de gesto de projetos vem sendo

implementada e disseminada com algumas dificuldades. Cabe ressaltar que durante essa

trajetria ocorreram sucessivas mudanas dos gestores, tanto em nvel ministerial quanto na

prpria direo da empresa, o que caracterizou a descontinuidade quanto ao patrocnio da alta

administrao.

Diante deste cenrio, o estudo de caso se prope a investigar se a implantao da

gesto de projetos promoveu avanos na direo da flexibilizao organizacional no perodo

de julho 2000 a julho 2003.

o objetivo deste estudo foi confrontar a viso terica do problema com a verificao

prtica e para isso, se utilizou a aplicao de questionrio como instrumento de apoio para

melhor avaliar os resultados obtidos e os fatores que influenciaram na sua performance.

2.3 - OBJETIVOS

2.3.1 ~ Objetivo Geral

Avaliar se a implementao da prtica empresarial - Gesto de Projetos - na Dataprev

como empresa pblica, avanou rumo flexibilizao organizacional.

2.3.2 - Objetivos Especficos

Apresentar o processo de implantao da gesto de projetos na Dataprev;

Analisar o desempenho dos projetos no perodo de julho de 2000 a julho 2003;

 16

Identificar os fatores que facilitaram e dificultaram o alcance dos resultados;

Avaliar se a prtica Gesto de Projetos est contribuindo para a flexibilizao da

empresa.

2.4 - JUSTIFICATIVA

Como dizia Herclito: "Nada permanente exceto as mudanas". Hoje, Bill Gates nos

diz: "Os negcios vo mudar mais nos prximos 10 anos do que mudaram nos ultimos 50"

(apud VALERIANO, 2001:Apresentao). Diante destas afirmaes, o que se sabe que a

mudana a nica certeza que se tem diante de tantas incertezas.

Neste cenrio, em que empresas so compelidas a mudar para sobreviver, ou melhor,

para encontrar solues para os diversos problemas que enfrentam, a gesto de projetos

comea a ganhar fora como prtica que se prope a alavancar resultados mais eficazes, desde

que atendidas algumas condies que do sustentao ao processo.

A flexibilizao organizacional, por sua vez, surge como um novo modelo de gesto

em oposio ao taylorismo-fordismo que se tomou um modelo incapaz de responder

competitivamente s novas exigncias do mercado globalizado.

Com este enfoque, o presente estudo ganha relevncia ao pretender refletir

teoricamente essas mudanas, entendendo a flexibilizao como uma forma diferenciada de

gesto com princpios baseados na diminuio de nveis hierrquicos, maior autonomia dos

empregados, com nfase na diferenciao sem perder de vista o todo organizacional, no

comprometimento com os resultados empresariais como fruto da participao consciente e

contributiva dos empregados.

A gesto de projetos, teoricamente, para ser bem sucedida, necessita ter esses

principios atendidos. Pode-se consider-la como uma prtica que, ao requerer uma gesto
 17

flexvel para sua eficcia, viabiliza a flexibilizao organizacional. Este estudo poder ter

como uma das contribuies, uma anlise critica sobre essa relao interdependente entre

gesto de projetos e flexibilizao organizacional.

Outra contribuio a ressaltar a possibilidade de verificao no campo prtico dessas

evidncias tericas na medida em que se trata de um caso concreto de empresa pblica que

tambm sofre o impacto desse cenrio de mudanas e que ao mesmo tempo sujeita-se s

especificidades de um contexto e cultura de administrao pblica.

Como exemplo, pode-se citar as foras motrizes que impulsionaram a Dataprev a

implementar a gesto de projetos. Dentre elas: diretrizes estratgicas governamentais,

expectativas do cliente/cidado, desempenho empresarial competitivo, eficincia e efetividade

empresarial.

Amplia-se assim, a importncia desta pesquisa ao se verificar os resultados dessa

prtica e avaliar os ganhos obtidos e as dificuldades encontradas, podendo servir internamente

de insumos relevantes para subsidiar decises estratgicas na promoo de mudanas de rumo

e na busca por melhorias no processo.

No contexto externo da administrao pblica, por se tratar de uma prtica inovadora,

os resultados deste estudo podero contribuir tambm como oportunidade de abertura para

reflexes e questionamentos que possam viabilizar o aumento de chance de sucesso de outras

experincias nessa direo.

 18

3 - FUNDAMENTAO TERICA

Gesto de Projetos e Flexibilizao Organizacional

Neste captulo ser apresentado o referencial terico relacionado Gesto de Projetos

a partir de uma contextualizao no cenrio atual para, em seguida, incluir a metodologia do

Project Management Institute (pMI)l e tecer consideraes prticas que colocam a gesto de

projetos rumo flexibilizao organizacional, sendo esta uma das condies necessrias para

que as organizaes obtenham sucesso no desempenho de seus projetos.

3.1 - GESTO DE PROJETOS

Ao longo de quase 30 anos, a gesto de projeros era tida como um processo

inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial para a sobrevivncia
da empresa. Em meados da dcada de 1990, as empresas viram-se submetidas s
severas presses competitivas para criar produtos de qualidade em pra20s cada vez
menores, e a importncia do desenvolvimento de uma relao de confiana de longo
pra20 com os clientes tambm passou a ser uma das prioridades. (KERZNER.
2002 :Prefcio)

Jos Antonio Valle Jnior (2000, apresentao) esclarece que no basta que as

organizaes disponham de meios (tcnicas) e recursos (infra-estruturas) para alcanar

sucesso em seus projetos. Lembra que, para a obteno de resultados prticos, toma-se

necessrio que a gesto de projecos promova mudanas bem realizadas e sustentadas no

ambiente das empresas. Paul Dinsmore diz:

As organizaes estc'Jo aplicando a ger~ncia de projetos para atingir necessidades

corporativas estratgicas globais, gerenciando projeto a partir de uma perspectiva
empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos
especificos ou isolados. Essa verso atualizada da gerncia de projetos permite que
as organizaes se vejam como organismos dinmicos compostos por inmeros
projetos gerenciados simultaneamente. Enquanto alguns projetos slio aborcados,
outros so iniciados, de modo que um ncleo de projetos gera mudana necessria
para as empresas se manterem atuais e competitivas.

1 PMI. Associao no governamental, sem fins lucrativos, que lidera o desenvolvimento da disciplina Gesto de
Projetos, possuindo atualmente cerca de 100 mil membros filiados em todo o mundo. Fundada nos Estados
Unidos em 1969.
 19

(. ..) O gerenciamento por projetos no em sua essncia, muito diferente da

ge~ncia de projetos tradicional. Difore bastante, no entanto, na forma pela qual
aplicado e na nfase dada a cada rea de conhecimento, Ao passo que a gerncia
de projetos tradicional visa principalmente responder pergunta Como podemos
conseguir que este projeto sejafeito eficaz e eficientemente? , o gerenciamento por
projetos pergunta "Como podemos tornar este negcio mais adaptvel, mais
sensivel e portanto mais lucrativo em um ambiente de mltiplos projetos, que muda
rapidamente? " (1999 :20)

Edward Lawler refora essa viso quando diz que "a maneira como uma empresa se

organiza potencialmente uma fonte importante de vantagem competitiva." E uma das

maneiras horizontalmente.

A organizao horizontal consiste de processos funcionais cruzados que

atravessam as linhas da hierarquia. informao, carreiras e incentivos de
desempenho eram originalmente verticais, funcionais e hierrquicos. Hoje e no
futuro a organizaiJo ser mais "achatada", mais horizontal e menos hierrquica.
Consistir de equipes funcionais cruzadas, dedicadas a produtos, projetos ou
clientes. (GALBRAITR LAWLER, 1995:32)

o que so projetos e qual a sua importncia para as organizaes atuais?

Tom Peters chama ateno que 70% do tempo das pessoas deve ser dedicado a

projetos. Se no for assim, as pessoas deixam de progredir nas suas atividades profissionais e

as empresas para as quais elas trabalham tendem a fracassar (apud CAMPBELL, 1999).

Segundo ele, as empresas progridem em funo de suas respectivas habilidades de

promover mudanas, avanos e meH.!orias. E toda mudana, todo avano, toda melhoria,

depende de projetos - empreendimentos ou conjuntos de atividades., nicos e no repetitivos,

com metas fixadas dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade - sejam eles de grande,

mdio ou pequeno porte. As mudanas, avanos e melhorias tomam a forma de projetos de

novas tecnologias., desenvolvimento de produtos, melhoria contnua, expanso industrial,

implantao de sistemas ou mudana organizacional.

 20

Para Valeriano,

a administrao por projelos presta-se de forma excelente. para abreviar solues

para as vrias e crescentes mudanas decorrentes da aplicao do gerenciamento
estratgico, para encontrar solues para problemas no rotineiros, de maior ou
menor grau de duratJo. custos e complexidade. As razes da crescente adolJo da
administralJo por projetos esto no fato de que ela focaliza os resultados, permite
eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes multidisciplinares e promove
salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos os participantes.
(2002:94)

A gesto de projetos , portanto, uma nova concepo de gerenciamento empresarial

de forma a assegurar a permanncia da organizao em um mercado de alta competitividade.

Pode ser definida, segundo Kerzner (2002), como o planejamento, programao e controle de

uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito. O fluxo de

trabalho e a coordenao do projeto devem ser administrados horizontalmente ao longo de

vrios grupos funcionais trabalhando em interao permanente. Tal organizao permite

melhoria no fluxo de comunicao acarretando produtividade, eficincia e eficcia.

3.1.1 - Evoluo dos Processos que apiam a Gesto de Projetos

196().19~ 1985 1990 1991-1992 1993 1994 1995 1996 1997-1998 1999 2000
Equipes
Gerencia- autodirigi- Controle Controle
Engenha~ Gerencia- Escritrios Equipes
Sem mento da
ria
das e Reenge- de custos dasmu- amento de projetos itineran-
Equipes
Aliados qualidade delegao nharia do ciclo danas de globais
simultnea de risco eCOEs tes
total de le vida escopo
autoridade I

Aumento do aJlOi>
Fonte: (KERZNER.2002:22)
Figura 1 - Evoluo dos processos

1985: As empresas reconhecem que a concorrncia tem por base tanto a qualidade

quanto o custo. Surge uma nova valorizao do gerenciamento da qualidade total

(TQM). As empresas comeam a utilizar os princpios de gesto de projetos para

implantar o TQM. O primeiro aliado da gesto de projetos surge com o casamento"

entre a gesto de projetos e o TQM.

 21

1990: Durante a recesso 1989-1993, as empresas reconhecem a importncia da

compactao da programao e do pioneirismo no lanamento de produtos e servios.

Os promotores da engenharia simultnea comeam a exaltar a utilizao da gesto de

projetos como forma de obter melhores tcnicas de programao. Nasce, assim, um

novo aliado da gesto de projetos.

1991-1992: Os executivos percebem que a gesto de projetos funciona melhor quando

a autoridade e a tomada de decises so descentralizadas. Os executivos reconhecem

que o controle pode permanecer no nvel superior da escala quando eles funcionam

como promotores do projeto.

1993: Com a recesso 1989-1993 chegando ao seu final, as empresas empreendem

uma "reengenharia" para a eliminao das "gorduras" da organizao. A empresa

passa a ser uma mquina "enxuta e objetiva". As pessoas so obrigadas a realizar

mais, em menor tempo e com menos colaboradores; os executivos descobrem na

capacitao para concretizar esta mudana, um dos resultados da gesto de projetos.

1994: As empresas constatam que um bom sistema de controle de custos de projetos

(isto , a contabilidade horizontal) permite melhorias nas estimativas e uma melhor

compreenso do custo real do trabalho e'cigido pelo desenvolvimento do produto.

1995: As empresas reconhecem que poucos projetos so concludos dentro da

estrutura dos objetivos originais sem mudanas de escopo. Metodologias so criadas

para uma efetiva gesto modernizadora.

1996: As empresas percebem que gerenciamento do risco implica mais do que

proteger uma estimativa ou a programao. Planos de gerenciamento do risco passam

a ser includos no planejamento dos projetos.

1997-1998: O reconhecimento da gesto de projetos como carreira profissional leva

consolidao do conhecimento em gesto de projetos e criao de um grupo

 22

centralizado de gesto de projetos. O estabelecimento de padres para o

aperfeioamento dos mtodos (benchmarking) exige a criao de escritrios de

projetos - COEs em gesto de projetos.

1999: As empresas que reconhecem a importncia da engenharia simultnea e do

desenvolvimento acelerado de produtos constatam que melhor manter recursos

alocados durante toda a durao do projeto. O custo de um eventual excesso de

administrao pode tomar-se insignificante se comparado aos riscos da ausncia de

administrao. cada vez maior o nmero de empresas que utilizam equipes

itinerantes em conjunto.

2000: Fuses e grandes aquisies criam mais empresas multinacionais. A gesto de

projetos globais ser, sem dvida, o maior desafio da nova dcada.

Pode-se dizer, portanto, que ao longo da dcada de 90 foram trs os principais fatores

do aumento da confiana na gesto de projetos: empreendimentos mais complexos exigindo

das empresas abordagens organizacionais mais flexveis; o porte e o escopo dos projetos

exigindo desenvolvimento de sistemas de gesto para planejamento e controle do desempenho

e, por ltimo, a turbulncia no ambiente em que as empresas operavam, fazendo surgir a

necessidade de novas abordagens de gesto que fudessem prover condies de resposta

interna mais rpida.

3.1.2 - Metodologia de Gerncia de Projeto -PMI

A metodologia de Gerncia de Projetos criada pelo Project Management Institute

(pMI) uma das metodologias mais adotadas atualmente. Analisa o contexto e o processo de

todo o ciclo de vida de um projeto.

o planejamento e a execuo de uma metodologia padro aumenta a possibilidade de

sucesso da gesto porque pode viabilizar a concretizao dos objetivos do projeto.
 23

o que Projeto
De acordo com o PMBoK2 (2000), um projeto um empreendimento temporrio com

o objetivo de criar um produto ou servio nico. Temporrio significa ter incio, meio e fim

muito bem definidos, por seguir uma seqncia clara e lgica de eventos, os quais so

conduzidos por pessoas, sempre respeitando os parmetros de prazo, custo e qualidade. Estes

parmetros tambm so conhecidos por "restrio tripla", de forma que so representados por

um tringulo conforme mostrado a seguir na Figura 2:

Qualidade

Figura 2 - Restrio Tripla

Qualquer variao em um desses parmetros influenciar o outro.

Um projeto chega ao seu fim quando os objetivos propostos em sua fase de concepo

so alcanados ou no momento em que a organizao identifique que os objetivos no

podero ser atingidos por alguma razo, como por exemriO, que o projeto no est mais de

acordo com as novas necessidades ou com a estratgia da empresa. Nesse momento, o projeto

encerrado antecipadamente.

Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao. Eles podem

envolver uma nica pessoa ou vrias. Podem envolver uma unidade isolada ou atravessar as

fronteiras organizacionais.

~ Project Management Body Knowledge ~ Guia ao Universo de Conhecimento em Gerncia de Projetos.

DenOminao que representa todo o somatrio de conhecimento dentro da profisso de gerncia de projetos.
 24

Os projetos criam um produto ou servio que nunca foi desenvolvido antes, portanto~

so considerados nicos e com certo grau de incerteza. So utilizados como oportunidade para

desenvolvimento de um novo produto ou servio que pode aumentar a competitividade como

garantia do futuro e da sobrevivncia da organizao. Para muitas organizaes, os projetos

so tambm considerados os meios pelas quais as estratgias so implementadas.

Na fase de concepo~ fundamental a definio clara do seu objetivo de forma que os

participantes possam ter a mesma referncia e somar seus esforos em uma nica direo. Os

parmetros prazos~ custo e qualidade devero servir de direcionadores permanentes durante

todo o desenvolvimento do projeto. Atend-Ios no somente urna tarefa do gerente de

projeto seno de todos os envolvidos nele. Direcionar os esforos para que isso ocorra

fundamentaL De acordo com o PMBoK~ um projeto se caracteriza por:

Estar constitudo por um conjunto determinado de tarefas;

No ser repetitivo;

Possuir objetivos claros e bem definidos;

Dispor de tempo limitado;

Dispor de oramento fixo;

Ser realizado por um grupo de pessoas ou urna equipe temporria que ao final do

projeto, normalmente, liberada ou re-alocada em outras atividades ou

diferentes projetos.

Um projeto constitudo por uma srie de tarefas. A cada tarefa so atribudas

responsabilidades para simplificar o seu controle e assim poder se verificar, passo a passo, o

cumprimento e a concluso das tarefas atribudas. De acordo com o PMBoK, em resumo, um

projeto envolve:

Tarefas
 25

Responsabilidades

Oramento (custos e tempo)

Recursos: financeiros e humanos

3.1.2.1 - A Gerncia de Projetos e reas de Conhecimento

O Project Management Institute (pMI) define gerenciamento de projetos como "a arte

de dirigir e coordenar recursos materiais e humanos, durante o ciclo de vida de projetos,

atravs do uso de tcnicas modernas de gesto que permitam alcanar objetivos pr-

determinados de escopo, custo, tempo, qualidade e satisfao dos participantes" (2000).

O que Gerncia de Projetos

Gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

tcnicas para projetar atividades que visam atingir os requerimentos dos projetos dentro de

parmetros de custo, tempo e qualidade pr-determinados. Alm disso, administrar projetos

significa tomar decises e realizar aes nos processos de iniciao, planejamento, execuo,

controle e encerramento, possibilitando o desenvolvimento do ciclo de vida de projeto. Cada

um destes cinco processos administrativos necessrio para todo o projeto ou em cada uma

de suas fases.

Beneficios do Gerenciamento de Projetos

Evita surpresas durante a execuo dos trabalhos;

Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas;

Antecipa as situaes desfavorveis;

Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;

Agiliza as decises;

Aumenta o controle gerencial;

Facilita e orienta as revises da estrutura;

 26

Melhora a capacidade de adaptao;

Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais;

Estrutura os custos de implantao;

Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

A utilizao da metodologia de gerncia de projetos poder ser aplicada sempre que a

empresa a julgue aplicvel na consecuo de sua estratgia. Projetos so para implementar

estratgias organizacionais, alcanar objetivos e contribuir para a realizao da misso da

organizao. A gerncia de projetos est inserida em um ambiente mais amplo do que o

projeto propriamente dito, ou seja, a gerncia de atividades dirias do projeto necessria,

mas no o suficiente para alcanar o sucesso.

David Cleland (1999), em seus estudos, identificou que poucos livros retratavam a

gerncia de projetos como ferramenta de gesto dentro das organizaes, ou seja, desde o

desenho at execuo de projetos, como forma de viabilizar as estratgias organizacionais.

Ele nos apresenta uma conceituao moderna sobre o que seja gerncia de projetos (Figura 3).

Gerncia do
Gerncia do

Gerncia da
Integrao
\ Tempo

Gerncia do
Custo

Gerncia das
Aquisies Gerncia
~ da Qualidade
Gerncia
Risco
dO? +
.., Gerncia
dos Recursos
Gerncia da Humanos
Fonte: CIe1and (1999) Comunicao
Figura 3 - reas de Conhecimento da Gerncia de Projetos
 27

As reas de conhecimento da gerncia de projetos descrevem os conhecimentos e

prticas em gesto de projetos em termos dos processos que as compe. Estes processos

foram organizados em nove reas de conhecimento detalhadas a seguir.

Gerncia da Integrao - descreve os processos necessrios para garantir que os

diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Envolve fazer

compensaes entre objetivos e alternativa com o objetivo de atingir ou superar necessidades

e expectativas dentro do projeto. Os processos principais so:

Desenvolvimento do plano do projeto - consiste em agregar resultados de outros

processos de planejamento e construir a documentao do projeto;

Execuo do plano do projeto - dar seqncia ao projeto de acordo com o que

foi planejado;

Controle integrado de mudana - coordenar as mudanas atravs do projeto.

Uma das tcnicas utilizadas, tanto para interagir vrios processos quanto para medir o

desempenho, desde a iniciao at a concluso, a gerncia de valor agregado (Earned Value

Management - EVM)

Gerncia do Escopo - descreve os processos necessrios para assegt<rar que o projeto

inclui todo o trabalho requerido para conclu-lo de forma satisfatria, atingindo os objetivos

(escopo) propostos. Sua preocupao principal definir e controlar o que foi previamente

definido e no agregar novos objetivos ao projeto. Os principais processos so:

Iniciao - consiste em autorizar o projeto ou fase em questo;

Planejamento do escopo - desenvolver documentao do escopo para servir de

base para a tomada de decises futuras que envolvem o projeto;

Detalhamento do escopo - subdividir os principais subprodutos do projeto em

componentes menores e facilmente manejveis;

 28

Verificao do escopo - formalizao da aprovao do escopo do projeto;

Controle de mudanas do escopo - controlar as mudanas de escopo no projeto.

Gerncia do Tempo - descreve os tempos necessrios para garantir que o projeto seja

concludo no prazo previsto. Os principas processos so:

Definio das atividades - consiste em identificar as atividades especficas que

devem ser realizadas para produzir os subprodutos do projeto;

Seqenciamento das atividades - documentar e identificar as relaes de

dependncia entre as atividades;

Estimativa da durao das atividades - estimar a quantidade de perodos de

trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade;

Desenvolvimento do cronograma - analisar a seqncia das atividades, sua

durao e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto;

Controle do cronograma - controlar as mudanas que se faam necessrias no

cronograma do projeto.

Gerncia do Custo - descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto

seja concludo dentro do oramento previsto e aprovado, consistindo fundamentalmente nos

custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Em muitas reas

de aplicao, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto

uma atividade feita fora do ambiente do projeto. J em outras, a gerncia de custo executa

este trabalho. Quando as previses so concludas, a gerncia de custo inclui processos

adicionais e diversas tcnicas de administrao como previso de retomo de investimento,

fluxo de caxa, entre outras. Os principais processos:

Planejamento dos recursos - determinar quais recursos e sua quantidade devem

ser aplicados para executar as tarefas do projeto;

 29

Estimativa dos custos - estimar aproximadamente os custos dos recursos

necessrios para executar as atividades do projeto;

Oramento dos custos - alocar as estimativas de custos globais aos itens

individuais de trabalho;

Controle dos custos - controlar as mudanas no oramento do projeto.

Gerncia da Qualidade - descreve os processos necessrios para garantir que as

necessidades que originaram seu desenvolvimento sejam atendidas. Os principais processos

so:

Planejamento da qualidade - consiste em identificar que padres de qualidade

so relevantes para o projeto e determinar a melhor forma de atend-los.

Garantia da qualidade - promover a avaliao peridica do desempenho do

projeto visando assegurar a satisfao dos padres de qualidade relevantes.

Controle da qualidade - supervisionar os resultados do projeto determinando se

esto de acordo com os padres de qualidade. Alm disso, deve-se identificar as

formas para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios.

Gerncia dos Recursos Humanos - inclui os processos necessrios para tomar mais

efetiva a utilizao dos recursos humanos envolvidos no projeto. Os principais processos so:

Planejamento organizacional - identificar, documentar e designar os papis,

responsabilidades e relacionamentos de suporte no projeto;

Composio da equipe - conseguir que os recursos humanos necessrios sejam

designados e trabalhem no projeto;

Desenvolvimento da equipe - desenvolver competncias individuais e de grupo

para elevar o desempenho do projeto.

 30

Gerncia das Comunicaes - inclui os processos necessrios que visam garantir que

a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e descarte final das informaes do projeto,

sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Promove os relacionamentos entre a equipe,

troca de idias e informaes necessrias para obteno do sucesso no projeto. Os principais

processos so:

Planejamento das comunicaes - determina as informaes e comunicaes

necessrias s partes envolvidas. Define quem necessita das informaes,

quando sero necessrias e como sero fornecidas;

Distribuio das informaes - consiste em tomar as informaes acessveis s

partes envolvidas no projeto;

Relato de desempenho - coletar e disseminar as informaes de desempenho.

Inclui relatrios de posicionamento, progresso do projeto e previses;

Encerramento administrativo - gerar, reunir e disseminar informaes para

formalizar a concluso do projeto.

Gerncia dos Riscos - um processo sistemtico para identificar, analisar e

responder aos riscos do projeto. Inclui maximizar a probabilidade e conseqncia de eventos

positivos e minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Os

principais processos so:

Planejamento da gerncia de risco - consiste em decidir como abordar e planejar

a gerncia de risco no projeto;

Identificao dos riscos - determinar os riscos provveis do projeto e documenta

suas caracteristicas;

Anlise qualitativa de riscos - analisar qualitativamente os riscos e condies

para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto;

 31

Anlise quantitativa de riscos - mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e

estimar suas implicaes nos objetivos do projeto;

Planejamento da resposta aos riscos - desenvolver procedimentos e tcnicas para

aumentar oportunidades e para reduzir a ameaa de riscos para os objetivos do

projeto;

Controle e monitoramento de riscos - monitorar os riscos residuais, identificar

novos riscos, executar planos de reduo de risco e avaliar sua efetividade

durante todo o ciclo de vida do projeto.

Gerncia das Aquisies - inclui os processos necessrios aquisio de bens e

servios externos organizao. Os principais processos so:

Planejamento das aquisies - determinar o que se deve contratar e quando;

Preparao das aquisies - documentar os requerimentos do produto e

identificar os possveis fornecedores;

Obteno de propostas - obter as propostas dos fornecedores;

Seleo de fornecedores - eleger possveis fornecedores;

Administrao de contratos - gerenciar o relacionamento com os fornecedores;

Encerramento do contrato - liquidar o contrato incluindo a resoluo de

qualquer ponto pendente

3.1.3 Contexto da Gerncia de Projetos

Este item pretende mostrar que tanto os projetos quanto a gesto de projetos esto

inseridos num ambiente bem mais amplo do que o projeto propriamente dito. Os principais

aspectos deste contexto tm a ver com o ciclo de vida de um projeto, partes envolvidas no

projeto e a estrutura das organizaes.

 32

3.1.3.1 - o Processo de ~renciamento de Projetos

Para Cleland (1999), o processo de gerenciamento de projetos define a tnica da

gerncia de projetos ou seja, a conceituao, o planejamento e a execuo de um projeto, seus

mtodos e polticas, bem como o comprometimento dos recursos nele envolvidos. Entre o

incio e o seu fim, o projeto sofre todo um desenvolvimento, estruturao, implantao e

concluso. Para facilitar o controle gerencial do projeto dividido em vrias fases,

proporcionando uma melhor ligao com os processos operacionais, tambm conhecidos por

ongoing operations.

A essas fases, Cleland chama Ciclo de Vida de um Projeto. Ao se elaborar o ciclo de

vida de um projeto, possvel prever o consumo de recursos demandados por ele, etapa por

etapa, durante todo o tempo. Permite tambm criar um anteprojeto, um estudo de viabilidade

sobre o que se pretende desenvolver, sendo um instrumento valioso para aprofundar idias e

conceitos a serem implementados. O ciclo de vida de um projeto representa seu nascimento,

desenvolvimento e consolidao at o seu encerramento conforme demonstrado na Figura 4, a

seguir:

Recursos
Planejamento Execuo

Concluso

Tempo
Figura 4 - Ciclo de vida de um projeto

Cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos. Os produtos de uma fase

normalmente so aprovados antes do incio da fase seguinte. Entretanto, quando os riscos so

 33

aceitveis, possvel iniciar a fase subseqente antes da aprovao dos produtos da fase

precedente. Esta tcnica chamada de Jast tracking. A seguir, so descritas as principais

atividades em cada fase.

Fase de Concepo a ou fase inicial, que marca o surgimento da necessidade de

projeto pelo usurio. Compreende o perodo desde o seu nascimento at a aprovao da

proposta para a sua execuo. As principais atividades so:

Identificao de necessidades elou oportunidades;

Traduo dessas necessidades elou oportunidades em um problema;

Equacionamento e definio do problema;

Anlise do ambiente do problema;

Determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;

Definio do gerente do projeto;

Anlise das potencialidades ou recursos disponveis;

Avaliao da viabilidade de atingimento dos objetivos;

Estimativa dos recursos necessrios;

Elaborao da proposta e venda da idia;

Avaliao e seleo com base na proposta submetida;

Deciso quanto execuo do projeto.

Para Menezes (2001), na fase de concepo, as aes criadas a partir desse processo

visam dar uma viso de futuro do que se deseja obter do projeto. Dessa forma, quanto mais

recursos em termos de tempo, anlise e planejamento forem dedicados a esta fase, maior ser

a oportunidade de alcanar o xito no futuro, alm do fato de poder se planejar melhor a

formao da "equipe bsica" do projeto e, conseqentemente, promover a integrao entre os

seus membros.
 34

Fase de Planejamento - tem como preocupao central a estruturao e viabilizao

operacional do projeto. A proposta de trabalho detalhada por meio de um plano de execuo

operacional cujas principais atividades so:

Detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta

aprovada;

Detalhamento das atividades e a estrutura de diviso de trabalho (Work

Breakdown Structure - WBS);

Programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio (por meio da

elaborao de cronograma);

Determinao dos marcos ou milestones a serem alcanados durante a execuo

do projeto;

Programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais

necessrios ao gerenciamento e execuo do projeto (alocao dos recursos);

Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem

utilizados na implantao do projeto (inclusive controle de custos);

Estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto

(formao da equipe e matriz de responsabilidades);

Estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado (plano de

Comunicao );

Designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto

(Atividades de Change Management);

Treinamento dos envolvidos com o projeto.

Alinhado com o que diz Cleland (1999), Menezes (2001) complementa a anlise

dizendo que a fase de planejamento permite detalhar o escopo do projeto e ainda as atividades

seguintes incluindo custo, prazo e qualidade. Ainda possvel, nesta fase, trabalhar no
 35

planejamento da equipe no detalhamento dos riscos e na identificao de aes para

minimiz-los, assim como no planejamento da comunicao do projeto, no plano de contratos

com fornecedores e identificao dos suprimentos requeridos para essas contrataes.

Fase de Execuio - refere-se execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre

so necessrios ajustes ao longo do trabalho com o objetivo de seguir o plano inicial no que se

refere a prazos e oramento. Nesta fase, as principais atividades so:

Ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto (pondo em prtica

o Plano de Comunicao e dando manuteno s atividades de Gerncia de

Mudana);

Executar as etapas previstas e programas de trabalho (atividades de controle);

Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi

programado;

Efetuar reprogramaes no projeto segundo seu status quo, adotando os planos e

programas iniciais como diretrizes mutveis;

Garantir a qualidade mediante avaliaes regulares do desempenho geral do

projeto de acordo com os padres de qualidade estabelecidos (Quality

Assurance);

Administrao de contratos.

Complementando esta anlise, pode-se dizer que a fase de execuo consiste em

coordenar pessoas e demais recursos para realizar o plano de ao simultaneamente com a

fase de controle. Nesta fase so necessrias no s habilidades tcnicas, mas tambm de

relacionamento humano, assim como o gestor do projeto deve possuir caractersticas de

liderana. muito importante conhecer a equipe, suas necessidades e limites. O controle

realizado com acompanhamento das atividades, podendo-se utilizar diversas fontes: prazo,

custos, qualidade, escopo e riscos. Paralelamente, monitorar sistemas de garantia da qualidade

 36

dos resultados e de controle do desenvolvimento do escopo tarefa relevante que ocorre

durante esse perodo. Ao mesmo tempo, a disseminao das informaes no projeto

importante e no ocorre somente com a implementao de um plano de comunicao mas

tambm, pela identificao e mapeamento do stakeholders, com o emprego de tcnicas e

feedback necessrio junto equipe de projeto, aos prprios stakeholders e organizao

como um todo.

Fase de Concluso - ltima fase que corresponde ao trmino do projeto, visivelmente

identificada pelo desligamento gradual de pessoas e empresas envolvidas no projeto. As

principais atividades que ocorrem so:

Acelerao das atividades que no tenham sido concludas~

Re-alocao dos recursos humanos para outras atividades ou projetos;

Elaborao da memria tcnica do projeto (finalizao da documentao do

projeto);

Elaborao de relatrios de transferncia dos resultados finais (lies

aprendidas);

Emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e

resultados alcanados;

Encerramento dos contratos.

A fase de concluso ou fechamento refere-se aceitao formal do projeto e

encerramento deste, de forma organizada, incluindo o encerramento com os fornecedores e

sub contratado s. Diversas outras atividades so importantes, como por exemplo, sesses de

lies aprendidas, avaliao e documentao final do projeto.

Na Figura 5, a seguir, as setas indicam a troca de informaes entre os diversos

processos.
 37

~--:)-~ '\.
~OOID~I4---_Ex~

Figura 5 - Inter-relacionamento entre os grupos de processos no desenvolvimento de um projeto

3.1.3.2 - Partes Envolvidas no Projeto

Dentre as principais pessoas envolvidas em um projeto, Cleland (1999) destaca os

stakeholders, indivduos ou empresas envolvidas no projeto, ou aqueles cujos interesses

podem ser afetados no decorrer do projeto ou at mesmo aps sua concluso.

Existe tambm a equipe de projeto, cujo processo de formao muito importante, em

funo das relaes que se estabelecem entre os participantes durante o perodo de

desenvolvimento do projeto. A interao importante para o atingi menta dos objetivos. Os

membros da equipe do projeto so conhecidos como especialistas e so os responsveis pela

execuo das tarefas do projeto, na sua rea de especializao tcnica. O cliente o individuo

ou grupo que far uso do projeto. Em todo projeto est igualmente envolvido o patrocinador

do projeto ou sponsor, indivduo ou grupo dentro da organizao executora que prov os

recursos financeiros para o projeto. Como parte integrante do projeto, o patrocinador passa a

ser um estimulador das negociaes entre as partes, incentivando o dilogo e a participao na

identificao do problema e na busca da soluo. Tambm responsvel por colocar em

prtica as decises acordadas.

 38

o gerente do projeto o indivduo responsvel pela conduo do projeto e dever

possuir uma viso integrada do mesmo. o ponto focal de uma rede de comunicao entre os

membros do projeto, que pode envolver pessoas internas e externas empresa, conhecidos

como stakeholders. tambm o responsvel por diversos elementos chave oriundos das

atividades do projeto, quais sejam:

Organizar a equipe e demais recursos para suportar objetivo do projeto, as

metas e as estratgias;

Planejar a utilizao dos recursos nas diversas fases do ciclo de vida do projeto;

Identificar e utilizar informaes relevantes para gerenciar o projeto;

Liderar os membros da equipe do projeto;

Conduzir avaliaes peridicas dos resultados obtidos e redirecionar ou

reprogramar os recursos conforme a necessidade, mantendo o projeto conforme

o planejamento inicial;

Utilizar modernas ferramentas e tcnicas de gesto visando facilitar o processo

de gerenciamento;

Manter o usurio;

Manter o proprietrio do projeto informado do andamento do projeto de forma

que tenha a conscincia de quanto o projeto est em conformidade com as

estratgias da organizao.

O gerente funcional ser responsvel por ceder os recursos ou especialistas para

participarem do projeto. Possui a responsabilidade de reduzir o impacto das mudanas geradas

pelo projeto para a empresa, redistribuindo os recursos restantes de sua rea e suas respectivas

atividades aos recursos remanescentes nas reas funcionais.

 39

3.1.3.3 - Estrutura da Organizao

A estrutura de uma organizao pode ser definida segundo Vasconcellos:

Como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribulda, as
atividades desde os niveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas e
um sistema de comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as
atividades e exeram a autoridade que lhes compele para o atingimenlo dos
objetivos organizacionais. (2002:3)

As estruturas podem apresentar um amplo espectro, da funcional projetizada, com

uma variedade de combinao entre elas.

Estrutura funcional uma hierarquia onde cada funcionrio tem um superior bem

definido. As pessoas so agrupadas na mesma unidade para realizarem atividades dentro de

uma mesma rea tcnica, ou seja, por especialidade. Segundo PMBoK (2000), as

organizaes com estruturas funcionais tambm tm projetos, mas o escopo percebido do

projeto est limitado s fronteiras da funo.

Em uma organizao projetizada, que um tipo de estrutura na qual o gerente do

projeto tem plena autoridade quanto definio de prioridades e administrao das pessoas

alocadas para trabalhar no projeto, essa normalmente possui unidades organizacionais

denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente ao

gerente de projeto, ou fornecem servios de suporte aos diversos projetos existentes.

Organizaes com estrutura matricial so uma mistura das caracteristicas funcional e

projetizada. A matriz uma forma de manter as unidades funcionais, criando relaes

horizontais entre elas.

De acordo com Vasconcellos (2002:51), "quando duas ou mais formas de estrutura so

utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura

resultante chama-se matricial".

 40

Um aspecto particular da estrutura matricial a dupla ou mltipla subordinao. Um

determinado especialista responde simultaneamente ao gerente funcional da rea tcnica

qual est alocado e ao gerente do projeto para o qual est. prestando servios. Esta situao

tende a aumentar o nvel de conflitos, principalmente quando o especialista presta servios a

mais de um projeto simultaneamente.

Estrutura matricial funcional ou fraca, conforme caracterizada no PMBoK (2000) -

o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do gerente funcional. Ele est

subordinado a um dos gerentes funcionais e geralmente alocado rea tcnica que tem mais

afinidade com a natureza do projeto. o tipo de matriz que usada em organizaes com

poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.

Estrutura matricial projetos considerados como fortes - o gerente de projeto tem

nvel hierrquico superior aos gerentes funcionais, portanto, com considervel autoridade.

Segundo Vasconcellos (2002), geralmente utilizada quando os projetos interdisciplinares

tm prioridade para o sucesso da organizao. Nessas situaes, muitas vezes, os especialistas

so transferidos para o local do projeto com tempo integral dedicado.

Consta no PMBoK (2000) que, na maioria das organizaes modernas, todos estes

tipos de estrutura existem em diferentes nveis. Numa estrutura basicamente funcional pode,

inclusive, ser criada uma equipe especial para desenvolver um projeto considerado critico.

Neste caso, a equipe pode incluir pessoal em tempo integral provenientes de diversos

departamentos funcionais e pode desenvolver o projeto fora do padro hierrquico

estabelecido.

Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial

Como a matriz resulta da sobreposio funcional e por projetos, ela acumula as

vantagens de ambas em grau menor quando comparada s estruturas de forma pura, mas todas
 41

as vantagens existem tambm na matriz conforme podem ser visuaHzadas considerando-se os

diversos fatores abaixo: (VASCONCELLOS; HEMSLEY, 2002:87).

cumprimento dos prazos: acontece com maior preciso na Matriz Projetos, onde

o gerente de projetos tem mais autoridade sobre recursos;

qualidade tcnica do projeto: maior na Matriz Funcional porque o nvel de

especializao e formao tcnica superior;

eficincia no uso dos recursos: maior na Matriz Funcional porque h muita

capacidade e duplicao de atividades na Matriz projetos;

controle do oramento do projeto: maior na Matriz Projeto onde o gerente de

projeto tem mais autoridade e controle para o oramento;

satisfao no trabalho: maior na Matriz Funcional para os tcnicos que

preferem a especializao. maior na Matriz Projeto para os tcnicos que

preferem a diversificao de atividades e trabalham com grupos diferentes;

desenvolvimento de capacitao tcnica na organizao: maior na Matriz

Funcional que a mais propcia especializao, ao treinamento tcnico e

formao de uma memria tcnica;

nvel de conflitos: maior na Matriz balanceada onde a diviso de autoridade

bastante equilibrada.

Como concluso segundo Kerzner (2002), as organizaes atuais tendem a ser enxutas

e horizontais porque funcionam melhor, possibilitando uma efetiva comunicao

interfuncional, cooperao entre gerentes e funcionrios e cria atmosfera de confiana

consideradas como os fatores que geram estabilidade organizacional.

 42

3.1.4 - Definio de Sucesso de um Projeto

Sucesso de um projeto foi definido inicialmente como a concluso da programao no

prazo, no custo e no nvel de qualidade pr-estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo

cliente. Segundo Kerzner (2002), trata-se de uma definio interna de sucesso. Hoje, o cliente

final precisa ter algum grau de participao nesta definio. Portanto, a definio absoluta de

sucesso ser visualizada quando o cliente estiver to satisfeito com os resultados que permitir

a utilizao de seu nome como referncia.

A definio de sucesso tambm pode estar atrelada ao tipo de estrutura da

organizao. Em uma empresa no orientada a projetos, sucesso inclui tambm encerrar o

projeto sem causar problemas atividade principal.

Os fatores criticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensveis para atender

s necessidades do cliente. Medem o resultado final de como o cliente percebe. Dentre eles

destacam-se:

cumprimento da programao;

atendimento do oramento;

!.4 concretizao da qualidade;

convenincia e oportunidade da assinatura do contrato;

cumprimento do processo de controle da mudana;

aditivo ao contrato.

J os indicadores de performance medem a qualidade do processo utilizado para

alcanar os resultados finais. So os indicadores internos que incluem:

utilizao da metodologia de gesto de projetos;

estabelecimento dos processos de controle;

 43

uso de indicadores internos~

qualidade dos recursos aplicados versus planejados;

envolvimento do cliente.

Para estimular o sucesso dos projetos, Ricardo Viana Vargas3 (2003) sugere:

Selecionar corretamente os membros-chave do time do projeto;

Desenvolver senso de comprometimento em toda a equipe;

Buscar autoridade suficiente para conduzir o projeto;

Coordenar e manter uma relao de respeito e cordialidade com o cliente, os

fornecedores e outros envolvidos;

Determinar quais processos precisam de melhorias, especialmente os mais

importantes;

Desenvolver estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;

Desenvolver alternativas de backup em antecedncia aos problemas;

Manter as modificaes sobre controle;

Dar prioridade ao atingimento da misso ou meta do projeto;

Evitar o otimismo exagerado;

D''!senvolver e manter estreitas linhas de comunicao informal;

Evitar um nmero excessivo de relatrios e anlises;

Evitar excessiva presso sobre o time durante periodos criticos.

3.1.5 - Maturidade na Gesto de Projetos

Segundo Kerzner (2002), uma empresa pode ser madura em gesto de projetos e no

ser excelente. A definio de excelncia vai alm da de maturidade. Quando as empresas

3 Especialista em planejamento, gesto e controle de projetos; membro do PMI. Atua como scio Diretor do
Grupo A&C.
 44

desenvolvem sistemas e processos maduros, surgem dois beneficios adicionais: primeiro, o

trabalho executado com o mnimo de mudanas de escopo; segundo, os processos so

definidos de maneira a causarem o mnimo de problemas para o negcio principal da empresa.

A Figura 6 mostra as fases do ciclo de vida para a maturidade em gesto de projetos.

Praticamente todas as empresas que alcanaram algum grau de maturidade passaram por estas

fases. A cultura da organizao e a natureza do negcio iro ditar o tempo gasto em cada uma

delas.

AceitaAo pela Aceitao pelos

Embrionria Crescimento Maturidade
v;erncia executiva v.erentes da rea
Desenvolver um
Obter o apoio visivel Obter o apoio dos Reconhecer a
Reconhecer a sistema de controle
utilidade das fases do
necessidade dos executivos gerentes de rea gerencial de custo e
ciclo de vida pro ''''0
Fazer com que os Conseguir o Desenvolver uma Integrar o controle
Reconhecer os
beneficios executivos entendam comprometimento metodologia de de custos e da
a gesto de projetos dos gerentes da rea gesto de pl'Qjetos programao
Desenvolver um
Estabelecer Proporcionar Obter o programa de ensino
Reconhecer a
promotores no nivel conhecimento aos comprometimento para melhorar as
aplicabilidade
executivo gerentes de rea com o planejado competncias em
gesto de pfQjetos
Minimizar as
Dispor-se a liberar os
Reconhecer o que Disporse a mudar a oscilaes de escopo
funcionrios para
maneira de conduzir Definir um sistema
precisa ser feito treinamento em
o empreendimento de rastreamento do
gesto de projetos
PfQieto
Fonte: Kerzner, (2002:47)
figura 6 -As cinco fases do ciclo de vida da gesto de projetos

Fase embrionria

Na fase embrionria, tanto os gerentes intermedirios quanto os gerentes seniores

devem reconhecer a necessidade, os beneficios e as aplicaes da gesto de projetos. Este

reconhecimento mais do que simplesmente fornecer "apoio moral" dizendo s pessoas que a

gesto deve ser utilizada para alcanar os objetivos dos projetos. O gerente snior precisa

convencer-se de que a excelncia em gesto de projetos algo capaz de melhorar a empresa a

partir da base.
 45

Fase de aceitao pela gerncia executiva

A segunda fase do ciclo de vida da gesto de projetos, apresentada na Figura 6, a da

aceitao pela gerncia executiva. Nessa etapa, fundamental que os executivos identifiquem

visivelmente seu apoio) se que a empresa pretende realmente chegar maturidade em gesto

de projetos. A palavra-chave "visibilidade".

A ausncia de apoio concreto dos executivos o maior obstculo para se alcanar a

maturidade e a excelncia em gesto de projetos.

Apoio dos gerentes de rea

A terceira fase do modelo de maturidade a do apoio dos gerentes de rea. O maior

obstculo obteno dos gerentes de rea a fase anterior, a da aceitao pelos executivos.

Que gerente ir apoiar e aceitar a gesto de projetos se o seu superior no tiver adotado o

processo?

Uma vez que os executivos e gerentes entenderem que a gesto de projetos no

apenas algo capaz de mexer com as bases da empresa, mas tambm indispensvel sua

sobrevivncia, o processo de maturidade ganha rapidez.

Fase de crescimento

A quarta fase a de crescimento. Ela pode, na verdade, ter incio to cedo quanto a

fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs primeiras fases. Entretanto, as trs fases

anteriores devem estar concludas antes do encerramento desta. O conhecimento do gerente

snior sobre gesto de projetos, bem como seu apoio, podem acelerar a fase de crescimento.

Durante a fase de crescimento, os sistemas de gesto de projetos so desenvolvidos e

refinados para controle e padronizao. Tais sistemas refletem o comprometimento da

empresa com a qualidade e planejamento, assim como a necessidade de minimizar as

 46

mudanas ou oscilaes de escopo. As mudanas de escopo ocorrem algumas vezes durante o

planejamento ou execuo, quando caractersticas ou funes so agregadas ao projeto. Tais

oscilaes aumentam os custos e prolongam a programao. Embora a maioria das mudanas

derivadas de oscilaes de escopo seja de pequeno porte, quando vistas em conjunto podem

at representar uma ameaa.

Fase de maturidade

A fase da maturidade exige que a empresa entenda a importncia da integrao de

tempo e custos. A dificuldade de integrar tempo e custo em geral exige uma refonnulao do

sistema de contabilidade de custos para incluir indicadores de valor agregado.

o elemento final na fase da maturidade o desenvolvimento de um programa de

ensino a longo prazo para que a empresa possa manter a posio de maturidade.

Fatores crlticos para o sucesso Fatores crtticos para o fracasso

Fase de aceitao pela gerncia executiva
Considerar as recomendaes dos fimcionrios Recusar-se a aceitar idias dos colegas
Reconhecer que a mudana necessria No admitir que a mudana pode ser necessria
Entender a participao dos .xecutivos na gesto de projetos Acreditar que o controle da gesto de projetos cabe aO nivel
executlvo
Fase de aceitaio pelos gerentes de rea
Disposio a colocar os interesses da empresa acima dos R 1 tn . ~n....... n.".. :_S": es
interesses pessoais e u cm a COm.,..... .......... uuorma
Disposio a aceitar responsabilidades Recusar-se a aceitar responsabilidades
Disposio a aceitar o progresso de cole(~as Insatisfao com o progresso de colegas
Fase de crescimento
Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial
Perceber a metodologia-padro como ameaa e no como
beneficio
Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio No conseguir entender os beneficios da gesto de projetos
Reconhecer a importncia do planejamento efetivo Dar apenas "apoio mom}" ao planejamento
Fase de maturidade
Reconhecer que a programao e os custos so inseparveis Acreditar que o estado do projeto pode ser determinado
apenas pela programao
Rastrear os custos reais No perceber a necessidade de rastrear os custos reais
Desenvolver treinamento em gesto de projetos Acreditar que crescimento e sucesso em gesto de projetos
so sinnimos
Fonte: Kerzner (2002:54)
Figura 7 Fatores criticos no ciclo de vida da gesto de projetos
 47

Area Prh''1lda rea PUblica

roibe

ualificado

OrganizaAo voltada para os objetivos

Alta administrao sofre cobrana permanente quanto a
A cobrana da sociedade de carter mais subjetivo e geral
ob'etivos metas a serem a' 'dos
Continuidade administrativa mais anente
Pouco fu:qente a paralisao de programas e projetos por
falta de ~ursos

ti o

Fonte: VIANA (2003)

Figura 8 - Diferenas entre rea pblica e privada quanto ao gerenciamento de projetos

3.1.6 - Escritrio de Projetos

o escritrio de projetos recebe tambm outros nomes: Comit diretor de projetos,

Escritrio de apoio a projetos, Coordenao de projetos, Grupo de apoio gerncia de

projetos, embora haja uma tendncia em eleger "escritrio de projetos" independentemente de

atribuies a ele conferido,

No desempenho de suas funes, o escritrio de projetos exerce um conjunto de

atribuies de acordo com a importncia e o estgio da gesto de projetos na organizao,

considerando-se a quantidade e a complexidade dos projetos desenvolvidos.

As principais caractersticas do escritrio de projetos segundo o estgio:

Inicial:

prestao de servios de controle de prazos e custos;

elaborao de relatrios multiprojetos e interdepartamentais;

treinamento em aspectos especficos de gerenciamento de projeto;

ligaes com os gerentes departamentais e, em especial, com os gerentes de

recursos empresariais;
 48

melhoria contnua de processos de gerenciamento de projetos; e

levantamento e arquivo

Intermedirio - mantm-se os anteriores e mais:

arquivo do histrico de projetos;

administrao dos processos de gerenciamento de projeto;

consultoria interna sobre gerenciamento de projeto;

desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres e

apoio a reunies de avaliaes e revises de projetos.

Avanado e de acordo com o nvel de autoridade atribudo, os anteriores e mais:

anlise e aprovao de propostas de projetos segundo objetivos estratgicos da

organizao e critrios complementares;

distribuio de recursos de acordo com prioridades estabelecidas;

identificao de conflitos e recomendaes para soluo;

reviso critica e avaliao de projetos; e

atuao externa com foco nos clientes e patrocinadores.

Especial, com a mais elevada autoridade atribuda:

celeiro de gerentes de projf.tO, tratando de sua formao, treinamento e plano de

carreira; e

gerncia direta dos projetos da organizao.

Vantagens do Escritrio de Projetos

medida que o escritrio de projetos for evoluindo e acumulando experincia., seus

beneficios vo-se tomando mais valiosos para a empresa. Dentre eles:

maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organizao;

maior profissionalismo da gerncia de projeto;

maior produtividade das equipes de projeto;

 49

maior racionalidade na distribuio de recursos;

criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres de

gerenciamento;

uniformidade de tratamento perante as partes interessadas, sejam as da prpria

organizao, sejam as externas, notadamente clientes e patrocinadores;

criao e expanso da cultura de projetos na organizao; e

decorrente utilizao como importante parte de um sistema de informaes

estratgicas.

3.2 FLEXmILIZACO ORGANIZACIONAL

M

Modelo de Gestio

Por modelo ou mtodo de gesto entende-se o conjunto de prticas administrativas

colocadas em execuo pela dirello de uma empresa para atingir os objetivos que
ela se tenha fixado. assim que o mtodo de gesttlo compreende o estabelecimento
das condies de trabalho, a organizao do trabalho, a natureza das relaes
hierrquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de avalial10 e
controle dos resultados, as polticas em matria de gesttlo do pessoal, e os objetivos.
os valores e afilosofia da gesto que o inspiram. (CHANLAT, 1995:119)

A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou pblico,

pressionadas no s pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e

pelo sucesso da "onda" gerencial japonesa, (,omo tambm pela onda neoliberal, procuraram

incorporar um novo modelo de gesto que agilizasse o processo de produo atravs das

tecnologias da informao (interao da eletrnica, da informtica e das telecomunicaes) e

que promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de

trabalho.

A este modelo de gesto da produo(inteiface da organizao da produo com a

organizao do trabalho) denominou-se flexibilizao organizacional, que prope s

empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados at ento:

 so

da especializao do trabalhador (taylorista) qualificao verstil

(multifuncional) ;

da automao rgida (processo mecnicolburocratizado) automao flexvel

(processo automtico/desburocratizado);

processo de tomada de deciso centralizado para um processo descentralizado;

da produo em massa (fordista) s demandas diversificadas do mercado(ps-

fordista);

da gesto tecnoburocrtica (monolgica) a um gerenciamento mais participativo

(dialgico ).

Pode-se dizer ento, que <la flexibilizao organizacional seria um paradigma em

gesto da produo que preconiza a diferenciao integrada da organizao da produo e do

trabalho sob a trajetria da inovao tecnolgica em direo democratizao das relaes

sociais nos sistemas-empresa" (TENRIO, 2000: 15).

Flexibilidade. Do latimflexibilitate. 1. Qualidade de flexvel. 2. Elasticidade, destreza,

agilidade, flexo, flexura ( ... ) 3. Facilidade de ser manejado; maleabilidade. 4. Aptido para

variadas coisas ou aplicaes (FERREIRA, 1987: 7 87). Podemos ainda observar os seguintes

conceitos dejlexibilidade identificados por Ricardo Lagos:

(. ..) se refere capacidade que tm os particulares e as instituies de sair das vias

estabelecidas e adaptar-se s novas circunstncias. (. ..) se toma imperiosa em um
contexto de rpida mudana: denota atitude para mudar. (..) refere-se a mudanas
nas regulamentaes e prticas institucionais. culturais e outras de carter social
ou econmico que incrementam de maneira permanente a capacidade de responder
s mudanas. (. ..) em um plano abstrato. Flexibilidade significa capacidade de
reagir ante a pressllo e que ser flexivel consiste em ser sensivel s press{)es e
incentivos e poder adaptar-se a eles. (. ..) se refore capacidade de um sistema ou
subsistema de reagir ante diversas perturbaes (1994:81)
 51

3.2.1 - Evoluo Histrica

Fordismo

Como modelo de gesto da produo - um mtodo de organizao da produo e do

trabalho complementar ao taylorismo que se caracteriza pelo gerenciamento tecnoburocrtico

de uma mo de obra especializada sob tcnicas repetitivas de produo de servios ou de

produtos padronizados. Como paradigma gerencial, surge no setor secundrio da economia e

mais especificamente na indstria automobilstica. Portanto, o fordismo um princpio geral

de organizao da produo, compreendendo paradigma tecnolgico, forma de organizao

do trabalho e estilo de gesto.

Traos caracterlsticos:

racionalizao taylorista do trabalho - profunda diviso tanto horizontal

(parcelamento das tarefas) quanto vertical (separao entre concepo e

execuo) e especializao do trabalho;

desenvolvimento da mecanizao atravs de equipamentos altamente

especializados;

produo em massa de bens padronizados;

a norma fordista de salrios: salrios relativamente elevados e crescentes,

incorporando ganhos de produtividade para compensar o tipo de trabalho

predominante. (TENRIO, 2000:140).

Modelo de Gestdo Tecnobllrocrdtico - caracteriza-se principalmente por uma

pirmide hierrquica deseTTVo!vida, diviso do trabalho parcelada, regu/amental'lo
escrita onipresente, grande importncia conferida aos especialistas e tcnicos,
controles muito sofisticados, comunicaiio dificil entre os escales da empresa,
centralizai10 do poder, autonomia relativamente fraca para os palamares
inftriores e um direito de expresso muito limitado. O ser humano est submetido
ao imprio da norma e aos limites que a mesma fixa para as suas atividades. Esse
respeito regra uma das caractersticas da personalidade de uma organiza/lo
burocrtica. (CHANLAT, 1995: 120)
 52

Na gestl10 estatal. a tecnoburocracia torna-se antidemocrtica na medida que ntio

valoriZa o exerccio da cidadania nos processos das politicas pblicas e, na gesttio
empresarial, quando no estimula a participallo do trabalhador no processo
decisrio do sistema-empresa. (TENRIO,1998:9)

Principalmente pela disseminao atravs "do Estado de bem-estar, da regulao pelo

Estado das relaes entre capital e trabalho, da gesto keynesiana da demanda, do controle

monetrio e de outros mecanismos normatizadores da sociedade" (TENRIO, 2000: 149), o

fordismo, de simples "tcnica voltada organizao da produo e do trabalho, transforma-se

em paradigma tcnico-econmico, em um regime de acumulao (... ) orientador da

sociedade." (TENRIO, 2000: 148).

Esta condio ampliou muito a capacidade de influncia do modelo fordista nas

organizaes, por ser ele a referncia dominante da prpria sociedade, enraizando-se

profundamente na gesto empresarial.

A crise do modelo fordista j era latente e perceptvel a partir dos anos 60, por alguns

sinais importantes, conforme Harvey (1994): insatisfao dos trabalhadores quanto s

condies e contedo do trabalho, crises sociais causadas pela desigualdade salarial entre os

trabalhadores (grandes empresas versus pequenas, homens versus mulheres, etc.), Estado

incapaz de levar os beneficios do fordismo a todos (poltica'.; de austeridade econmica), baixa

qualidade de produtos/servios oferecidos.

Com a crise do padro de acumulao, o paradigma fordista de produo e

organizao do trabalho perdeu sua centralidade (PAULA, 2001:134). Foi enfraquecido pela

argumentao de que no garante mais os nveis de produtividade necessrios acumulao

do capital e de que muito rigido para acomodar as novas tecnologias de produo e as

aceleradas tecnologias de informao, bem como para atender s exigentes e renovadas

demandas do mercado consumidor.

 53

A crise trouxe principalmente a perspectiva de extrema fluidez relacionada com o fato

de que "o mercado o determinante e no mais mediaes do Estado" (TENRIO, 2000: 159)

que antes garantia a estabilidade da produo em massa e dos mercados consumidores,

colocando em questionamento o modelo existente e gerando novo modelo de acumulao de

capital e por decorrncia novo paradigma organizacional ps-fordista.

Ps-fordismo

o ps-fordismo, como paradigma tcnico-econmico, refere-se a um regime de

acumulao de cunho flexvel, que realiza seu papel de acumulao de capital atravs do

atendimento a demandas descontnuas em mercados mltiplos, fracionados e fluidos, com

produtos e processos produtivos e comerciais flexveis. No mbito empresarial, comea a se

estabelecer uma nova viso dos princpios que devem reger a gesto organizacionaL

Esse novo modo de organizao da produo e do trabalho uma tentativa de se

caminhar para um modelo de gesto empresarial que privilegie a flexibilizao interna e

externa empresa, em relao a um contexto internacional que percebeu o esgotamento do

taylorismo-fordismo e que se assenta na triade globalizao da economia, progresso

cientfico-tcnico e valorizao da cidadania.

Comeam a surgir formas diferenciadas de gesto que

Em vez de ( ..). em vez de especializao do trabalho, multi-skilling e base em
equipe; em vez de estruturas e controles rlgidos, alta flexibilidade e
descentralizaao; em vez de submisso, responsabilidade; e em vez de
confidencialidades e comunicaes restritas, alto dominio de informaes e
habilidade de comunicao ampla e intensiva. MultipliCidade de procedimentos,
flexibilidade estrutural, ambigtiidade na definio de tarefas, descentralizao de
controles, dualidade nas fronteiras de responsabilidade, variao em produtos e
servios, antes considerados inimigos da eficincia, passam a ser a chave do
sucesso. (MOTTA. 2000:15).

Segundo Castro, os novos padres emergentes do ps-fordismo podem ser agrupados

em seis caractersticas bsicas:

 54

um esforo permanente para a melhoria simultnea da qualidade, dos custos e

dos servios de entrega;

manter-se muito prximo dos clientes, para entender suas necessidades e ser

capaz de se adaptar para satisfaz-Ias;

busca de uma maior aproximao com os fornecedores;

utilizao estratgica da tecnologia, visando obteno de vantagens

competitivas;

utilizao de estruturas organizacionais mais horizontalizadas e menos

compartimentalizadas;

utilizao de polticas inovadoras de recursos humanos (1996:259)

Vrias experincias nesse sentido so identificadas) com especial destaque para o

esforo japons caracterizado pelo que se chamou mais tarde de "toyotismo" que, mesmo sem
Q
os recursos de microinformtica, operava um conceito que, alguns anos ps 2 Guerra

Mundial, se diferenciava do fordismo principalmente por ter:

Produo vinculada demanda : produo variada e heterognea;

Trabalho operrio em equipe, com multi variedade de funes;

Produo estruturada num processo produtivo flexivel, possibilitando ao homem

operar simultaneamente diversos equipamentos;

Organizao em crculos de controle de qualidade, onde as pessoas so

instigadas a contribuir para a melhoria de produtividade. (ANTUNES, 2000)

O modelo japons surgiu como resposta carncia de pessoal qualificado e em

quantidade suficiente aps a 2a Guerra Mundial, ponanto, bem antes da crise fordista, a partir

do qual passou a ser considerado pelo Ocidente como alternativa ao modelo de gesto vigente.
 55

Enfim, a ruptura do modelo tcnico-econmico deflagra nas corporaes, em sua

busca pela manuteno de seus ganhos e por fim, de sua sobrevivncia, revises nos seus

processos e estruturas organizacionais de carter flexibilizador que perduram e tm se

acelerado at hoje.

No caso brasileiro a situao de ruptura chegou muito mais tarde, mas de forma mais

intensa. A abertura da economia brasileira realizada pelo Governo de Fernando Collor de

Mello, encontrou um pas recm-sado de um regime autoritrio, com mercado protegido,

altas taxas inflacionrias, com modelo de gesto empresarial focalizado no ganho financeiro

em detrimento do prprio negcio e com prticas gerenciais ainda remanescentes de conceitos

fordistas.

A abertura econmica, aliada posteriormente estabilizao introduzida pelo Plano

Real, exps a economia brasileira e suas empresas intensa competio mundial, alm de

eliminar o "cobertor protetor" do ganho financeiro, forando as empresas a uma intensa e

rpida modernizao dos seus mtodos de gesto e produo de forma a manterem-se vivas

nesse contexto.

3.2.2 - Fatores Determinantes da Flexibilizao Organizacional

o novo ambiente competitivo tem se traduzido por um nvel de complexidade muito

grande para as corporaes, com a constante despadronizao das demandas (produtos,

servios, etc.), que os sistemas de trabalho tradicionais instalados no conseguem digerir

facilmente pois,

medida que se eleva o ndice de novidade (. ..), declina a utilidade do manual de

regras; as companhias que dispensaram mais energia e lalento sua criao so
freqaentemente as mesmas que se mostram menos capazes de lidar com a nova
realidade. cuja essncia o colapso das antigas regras. (TOFFLER, 1985: 109)
 56

Essa forte despadronizao, confrontando com estruturas organizacionais que eram

tradicionalmente "projetadas para produzirem repetidamente uns poucos tipos bsicos de

deciso" (TOFFLER, 1985: 145), fundamentadas nas tcnicas de gesto fordista, resulta em

uma incapacidade treinada das empresas em responder competitivamente no mercado.

Esse ambiente, denso de mudanas e descontinuidade, tem suas origens basicamente

nas novas tendncias do "capitalismo social" que segundo Srour (1994) ganha msculos no

Primeiro Mundo e cuja configurao prenuncia-se como competitiva, integracionista e

transnacionaL Um capitalismo que se assenta sobre a chamada Terceira Revoluo Industrial,

traduo complexa de vrias outras revolues - a das novas tecnologias, da informao e das

telecomunicaes, da qualidade, da produo flexvel e enxuta, da gesto participativa, do

marketing e da centralidade do cliente na conformao estratgica das empresas, da base

tcnica microeletrnica com automao e robotizao, da cincia e da tecnologia como

fontes-chave de gerao de valor via trabalho mentaL

Sobre o que atualmente chamada de terceira Revoluo Industrial, Tenrio se

posiciona:

A terceira Revoluo Industrial rompe com o paradigma tec,ulgico anterior,

caracterizando-se pelo uso da energia atmica. pelo progresso cientifico - tecnico
nos campos da qumica e da biologia e pelo crescimento da tecnologia da
informao (fI) - interao da microeletr6nica. da informatizao e da
telecomunicao. (2000: 169)

o papel da tecnologia da informao especialmente importante nesse contexto e sua

influncia se amplifica por ser, de um lado um instrumento fundamental que os diversos

campos cientificos utilizam para apoiar e acelerar suas descobertas e inovaes, de outro por

permitir a divulgao dessas novidades, realimentando todo o processo tendo em vista que

"ao divulgar as mais recentes conquistas, os meios de comunicao reacendem diariamente

no s6 o desejo de usufruir riquezas mas, sobretudo, o conhecimento sobre as possibilidades

de se melhorar a qualidade de vida" (MOTTA, 2000:x).

 57

No setor pblico, este tema tambm tem assumido papel relevante, isto porque as

regras da burocracia clssica so, hoje, insuficientes para garantir eficincia e eficcia ao

Estado. O sentido de grande parte das reformas administrativas recentes tem sido na direo

de elevar a qualidade da gesto pblica, por meio de novos instrumentos de gesto.

Para Regina Pacheco (2002), no Brasil, onde a burocracia permanece inconclusa, a

tarefa dupla: trata-se ao mesmo tempo de constitu-la e de transform-la. Os servidores

pblicos devem engajar-se no compromisso com resultados para os cidados - e no apenas

no cumprimento de formalidades e legalidades, mas tambm com o de otimizao de recursos

pblicos escassos, gerenciando custos, desburocratizando procedimentos e produzindo

servios pblicos de qualidade, compatveis com polticas pblicas voltadas para o

desenvolvimento econmico e social sustentveL

Barzeley defende que est ocorrendo a emergncia de um novo paradigma

organizacional no setor pblico - o ps-burocrtico,

Que corresponderia ao surgimento de uma nova cultura com relaes

organizacionais, enfoques operativos. tecnologias administrativas, mstica e
atitudes diferentes. Considera como um indicatiVo deste paradigma o uso cada vez
mais frequente na administrao pblica, de termos como clientes, qualidade,
servio, valor, incentiVos, inovao, autorizao eflexibilidade. (apud MlSOCZKY,
2001:65)

(...) Essa a importncia de o cidado estar imbudo da sua condio de cliente. S

assim possivel revolucionar a administrao pblica, a fim de permitir um
atendimento de excelncia. (FOLHA DE SO PAULO, 1998)

3.2.3 - Contedo da Flexibilizao Organizacional

Os dois fatores, globalizao e evoluo tecnolgica, conjugados, ampliam o grau de

complexidade, se influenciando mutuamente e produzindo o desafio constante para as

empresas "na medida em que a interao desses dois vetores so, no argumento estratgico

das empresas, os contedos necessrios para sua sobrevivncia no mercado globalizado"

(TENRIO, 2000: 178).

 S8

Como flexibilizao organizacional deve-se entender por "capacidade de reagir ante a

presso e que ser flexvel consiste em ser sensvel s presses e incentivos e poder adaptar-se

a eles ( ... ) se refere capacidade de um sistema ou sub-sistema de reagir ante diversas

perturbaes" (LAGOS, apud TENRIO, 2000:210), e que aplica-se ao ambiente

organizacional como uma nova forma de atender s demandas despadronizadas do ambiente

em contraponto com a rigidez do modelo fordista.

As implicaes sociais e tcnicas do novo regime ps-fordista se referem diminuio

dos nveis hierrquicos na estrutura organizacional, a uma autonomia crescente dos

trabalhadores em relao ao sistema formal, uma diferenciao funcional sem perder de

vista o todo organizacional e uma gesto participativa com maior circulao de informaes

(TENRIO, 2000).

As empresas buscam repensar a sua forma de gesto para sobreviver nesse ambiente,

praticamente assumindo que "a racionalizao capitalista das foras produtivas chegou a tal

ponto que a gerncia s pode aumentar sua eficincia atravs de um relaxamento da diviso

do trabalho" (VALLE, 1993: 7).

A flexibilizao organizacional passa pelo ganho de agilidade e rapidez na realil.ao

do trabalho em funo da demanda, assim como uma capacidade de tomar decises adequadas

no momento apropriado.

No que se refere ao processo decisrio, a flexibilizao organizacional busca transferir

s instncias inferiores da empresa a responsabilidade para atuar na fronteira do mercado,

objetivando maior agilidade no trato dos assuntos empresariais, pois "num ambiente

empresarial global em rpida mutao, o excesso de anlise nas decises podem ser to

prejudiciais ou custosos quanto as decises incorretas" (GALBRAITH et al,1995:XXIll).

 59

Especificamente tambm resulta em uma reduo na intensidade de superviso

hierrquica (e conseqentemente dos nveis da estrutura organizacional) pois deve ser

colocada "a autoridade do poder decisrio nas mos dos que esto perto das fontes de

informao e nas mos dos que tem know-how para interpret-las e agir conforme a situao

demanda" (GALBRAITH et ai, 1995: 169).

As regras e regulamentos controladores tendem a serem relaxados e I ou passarem a

exprimir regras mais genricas, permitindo um grau de autonomia para decises dirias que

variam conforme o grau de flexibilidade e delegao pretendido.

Do lado do sistema de trabalho exige-se uma maIor rapidez e assertividade no

fornecimento de bens, servios e por conseguinte, respostas ao mercado. O fluxo do trabalho

tende a ser orientado de forma horizontal ao longo de processos entre as diversas reas

envolvidas, alinhando os trabalhadores ao resultado final do processo de trabalho e no como

uma soma de trabalhos fracionados dentro das reas.

A quebra das barreiras horizontais tambm interfere na superviso hierrquica no

sentido que o trabalhador deve passar a participar de uma tarefa mais globalmente definida.

Organizaes estruturadas e gerenciadas por processo tem sido cada vez mais uma tendncia.

Mesmo nas organizaes com forte contedo hierrquico, o acordo de trabalho entre seus

integrantes pode contemplar uma orientao ao processo, como o caso daquelas que aplicam

de forma conseqente a Gesto pela Qualidade Total, o Kaizen, etc.

Tambm em funo da crescente complexidade com que os temas devem ser tratados,

impactando vrios aspectos da organizao, existe a crescente necessidade de associar, cada

vez mais, conhecimentos existentes nas diversas reas funcionais para a correta abordagem e

conduo dos assuntos. Trabalhos em time ou grupos tm sido uma soluo rotineira para

atender a essas demandas.

 60

Para atender a essas novas condies de trabalho, o trabalhador demandado a

ampliar sua qualificao (por sua iniciativa ou com apoio da empresa), no apenas no campo

onde especialista, mas em diversos ramos, resultando em uma exigncia pela

multifuncionalidade.

Podemos concluir que a complexidade demandada pela globalizao e evoluo

tecnolgica acaba por reproduzir-se, tambm, no interior das empresas ao multiplicar o

nmero de atores ativos (por conseqncia, tambm as interaes entre eles) que devem ser

envolvidos no processo de gesto e do trabalho. Tambm a necessidade de informaes cresce

progressivamente para viabilizar o funcionamento eficaz desse novo regime organizacional e

de trabalho.

~
CARACTERSTIC
ESTRUTURAIS
ESTRUTURAS TRADICIONAIS

Elevada.
ESTRUTURAS INOVATIVAS

Autoridade e responsabilidade bem
FORMALIZAO
definidas. Organogramas e manuais
de~rocedimentos.
Critrios tradicionais: funcional,
DEPARTAMENTAL~O por processo, por cliente,
geogrfica e por produto.
Baixa.
Dinamismo do ambiente impede
muita formalizao.
Por projeto, matricial, por centros de
lucro, celular e "novos
empreendimentos"

Principio da unidade de comando Unidade de comando no

UNIDADE DE COMANDO
obedecido. necessariamente obedecida.

ESPECIALIZAAO Relativamente mais elevada. Relativamente mais baixa.

PADRo DE COMUNICAO VerticaL Vertical, horizontal e diagonal.

Fonte: Vasconcellos (2002:28)

Figura 8 Comparao entre organizaes tradicionais e inovativas quanto s caractersticas estruturais

Cidadania

A base de uma efetiva flexibilizao organizacional, no sentido daquela que deve

produzir os efeitos perseguidos quanto aos resultados empresariais, mas tambm com a

participao consciente e contributiva dos trabalhadores na co-gesto das empresas, deve estar
 61

fundamentada na "interao entre a evoluo tcnico-cientfic~ a globalizao e cidadania.

Gerenciar somente atravs das duas primeiras variveis seria implementar mudanas sob a

perspectiva neofordista" (TENRIO, 2000: 182).

paradigma da flexibilizao organizacional de orientao ps-fordista determina um

novo perfil do trabalhador assim como tambm do gestor, conforme Tenrio define:

Antes do fordismo, o trabalhador-artifice detinha o controle da concepo, do

processo, dos instrumentos de trabalho e at, em muitos casos, da comercializao.
Com o fordismo o trabalhador-massa perde esse controle e passa a executar suas
tarefas segundo o planejado pelo quadro tcnico da firma e atravs de uma
supervistio estrita sobre o seu desempenho. O trabalhado-massa atua quase como
uma extenso da mquina. Hoje, com a perspectiva ps-fordista e sob outras
condies sociais e tecnolgicas, comea a surgir o trabalhador societrio. Tal
como o trabalhador prfordista, o atual volta a colocar o seu conhecimento no
processo produtivo, acrescido de aes intersubjetivas ou de cooperao social
atravs de tcnicas e instrumentos de produao mais sofisticados. Nesse sentido, o
perfil do novo trabalhador exige um maior grau de escolarizao, uma maior
participao no processo de tomada de decisl10 e um maior nmero de atribuies
na sua forma de trabalhar. Por sua vez, o peljil gerencial requerido sob a
perspectiva ps-fordista de um gerente capaz de refletir racionalmente, de usar o
potencial social constitudo pelo conhecimento e habilidade tcnica com as
orientaes prticas que determinam a sua ao gerencial a partir do mundo da
vida. (2000: 199)

Tenrio conclui que o novo paradigma organizacional "preconiza a diferenciao

integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de inovaes tecnolgicas

em direo democratizao das relaes sociais nos sistemas - empresa" (2000: 163),

ressaltando a importncia do exerccio da cidadania nesse cenrio.

Valorizao do exerccio da cidadania toma-se portanto o diferencial, colocando o

trabalhador sujeito da ao produtiva. A flexibilizao organizacional traz como proposta

transfonnar o processo produtivo atomizado, setorial, em outro processo mais integrado e

homogneo socialmente.
 62

4 - METODOLOGIA

Neste captulo sero apresentadas: as perguntas de pesquisa, a definio das variveis,

o delineamento da pesquisa incluindo a natureza e tipo, o universo envolvido e a amostra

definida, os sujeitos que foram pesquisados, as tcnicas de anlise de dados e as limitaes

deste estudo.

A inteno deste estudo foi avaliar os resultados da prtica Gesto de Projetos na

Dataprev iniciada em julho de 2000, na busca de melhores resultados no atendimento junto ao

cliente e na promoo de mudanas rumo a um modelo de gesto mais flexvel.

Em um primeiro momento ser apresentado como se iniciou o processo, as premissas e

as diretrizes que orientaram a Gesto de Projetos, concebida para atender demandas de um

contexto daquela ocasio. Em seguida, sero apresentados os resultados alcanados em abril

de 2001, por meio de acompanhamento realizado junto aos lderes para verificar a evoluo

dos projetos com relao a cumprimento de prazos. Para que se possa obter dados que

favoream uma anlise comparativa sero apresentados tambm indicadores de prazo

extrados do sistema SGp6 em dezl2002.

Posteriormente, sero relatadas as dificuldades e facilidades encontradas na prtica de

gesto de projetos com base no questionrio aplicado contendo questes que identificaram a

situao em cada segmento apresentado, o que possibilitou uma avaliao quanto ao nvel de

maturidade da gesto de projetos alcanado at agosto de 2003.

Por ltimo se far uma avaliao, objetivando identificar evidncias de avanos ou no

da prtica implementada.

6 Sistema Gesto de Projetos (SGP) a ferramenta adotada pela Empresa para apoiar o processo de gerenciamento
dos projetos nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao.
 63

4.1 - PERGUNTAS DE PESQUISA

A fim de avaliar se a implementao da prtica empresarial - Gesto de Projetos na

Dataprev - Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social, avanou rumo

flexibilizao organizacional, pretende-se responder s seguintes perguntas:

Como se deu a implantao da prtica Gesto de Projetos na Dataprev?

Como foi o desempenho dos projetos at abril 2001 e at dez 2002?

Quais foram os fatores na percepo dos patrocinadores e lideres de projetos que

facilitaram ou dificultaram o alcance de melhores resultados na Gesto de

Projetos?

Que mudanas, avanos ou melhorias a Gesto de Projetos trouxe para a

Dataprev?

4.2 - DEFINIO DAS VARI VEIS

4.2.1 - Definio Constitutiva das Variveis

Projeto - empreendimento que no se repete, caracterizado por uma seqncia lgica

de eventos. Visa um objetivo bem definido dentro de um determinado custo, em um limite de

tempo (prazo), alcanando o nvel de qualidade esperado (desempenho).

Gesto por Projetos - maneira como as organizaes esto se estruturando para

atingir necessidades corporativas estratgicas globais, gerenciando projeto a partir de uma

perspectiva empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos

especficos ou isolados.

Gerenciamento por Projetos - uma filosofia gerencial aplicvel a toda organizao e

baseada no princpio de que as metas da empresa so atingveis atravs de uma rede de

projetos simultneos, que exige uma abordagem sistmica e inclui projetos estratgicos
 64

corporativos, projetos de melhoria operacional, de transformao organizacional, assim como

projetos de desenvolvimento tradicionais. (DINSMORE, 1999:22)

Gesto de Projetos - planejamento, execuo e controle de uma srie de tarefas

integradas, de forma a atingir seus objetivos com xito, para beneficio dos participantes do

projeto. Focaliza os resultados, permite eficiente emprego dos recursos, faz uso de equipes

multidisciplinares e promove salutar envolvimento e desenvolvimento profissional de todos

os participantes.

Sucesso do projeto -concluso da programao no prazo, no custo e no nvel de

qualidade pr-estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo cliente. A entrega do projeto

acontece no prazo certo, dentro do oramento, e adequado estratgica ou operacionalmente

misso, aos objetivos e s metas da empresa.

Fatores Crticos de Sucesso - identificam aspectos indispensveis para atender s

necessidades do cliente. Medem o resultado final, normalmente como o cliente os visualiza.

Excelncia em Gesto de Projetos - maneira pela qual as etapas de crescimento e

maturidade do ciclo de vida da gesto de projetos so implementadas. So seis as reas nas

quais empresas bem sucedidas alcanam a excelncia: Processos Integrados, Cultura

Organizacional, Apoio Gerencial, Treinamento e Desenvolvimento, Tecnologia e

Ferramentas, Performance e Excelncia.

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos -padro ou base para que as

organizaes possam medir consistentemente a capacidade inicial e o progresso para o seu

aprimoramento.
 65

PMBoK - Universo de conhecimentos e prticas em gerncia de projetos. Contempla

o conjunto de publicaes relacionadas ao tema e alguns conceitos inovadores ainda no

publicados (pMI, 2000).

Flexibilizao organizacional traz como proposta transformar o processo produtivo

atomizado, setorial em outro processo mais integrado e homogneo socialmente.

4.2.2 - Definio Operacional das Variveis

Os conceitos a seguir pretendem esclarecer como foram utilizados no questionrio, de

forma a serem facilmente observados e permitir a medio e entendimento dos resultados

conforme anlise realizada.

Aspectos criticos para identificao do nvel de maturidade em gesto de projetos

Apoio gerencial - nvel em que a empresa reconhece a importncia da gesto de

projetos;
Cultura organizacional - nvel em que a cultura da empresa d suporte gesto
de projetos;
Metodologia e Processos - nvel em que a empresa reconhece que os processos
comuns precisam ser definidos e desenvolvidos~
Tecnologia e Ferramentas - nvel em que a empresa fornece suporte
tecnolgico e se a ferramenta utilizada pode colaborar para o alcance dos
resultados da gesto;
Treinamento e Desenvolvimento - nvel em que a empresa incentiva e
promove a capacitao das pessoas na gesto de projetos;
Performance em Gesto - nvel em que a gesto de projetos est contribuindo
para o alcance dos resultados da empresa.

Outras variveis foram avaliadas visando a avaliao do desempenho dos projetos,

considerando-se outras fontes de investigao, tais como relatrios, levantamentos

estatsticos. Esta anlise est descrita no item 5.3.

 66

MODELO CONCEITUAL DE ANLISE

GESTO DE PROJETOS FLEXIBILIZAO
vARl VEIS FUNDAMENTAIS ORGANIZACIONAL
INDICATIVOSlEVIDrnCIAS DE EVOLUO
(Questionrio) DE MATURIDADE INDICATIVOS I EVIDrnCIAS

Reconhecimento da necessidade dos beneficios e

da aplicabilidade da GP
Apoio Gerencial (l a 7)
Visibilidade do apoio da alta administrao e Apoio
Investigou o quanto do apoio gerencial ou
corpo gerencial Participao
patrocnio favoreceu a intemalizao e o
Comprometimento do corpo gerencial
fortalecimento da prtica de Gesto de Comprometimento
Conhecimento dos princpios e ferramentas
Projetos Responsabilidade compartilhada
Sensibilizao dos empregados para conhecimento
Nvel: EMBRIONRIO
envolvimento e comunicao por meio de uma
linguagem comum em GP

Cultura Organizacional (8 a 18) Estrutura organizacional mais gil Estruturas mais geis (horizontal)
Foco em resultados Planejamento - foco resultados
Investigou o quanto a cultura da empresa Alinhamento estratgico Valorizao das pessoasIqualificao
estava adequada ou propcia ao ambiente de Relacionamento profissional com cliente Delegao I autonomia gerencial
Projetos. Formao de equipes multidisciplinares Equipe multidisciplinar
Nvel: EMBRIONRIO Valorizao pessoasIqualificao Orientao para tarefa e pessoas

Reconhecimento da importncia de planejamento

Metodologia e Processos (19 a 42) Existncia de metodologia -padro Alinhamento estratgico
Existncia de sistemas de gesto para controle e Liderana
Investigou se a metodologia e os processos padronizao Competncia
adotados estavam adequados e aderentes Gesto adequada das reas de conhecimento de Planejamento I Controle
prtica de Gesto de Projetos. um projeto (integrao, escopo, tempo, custo, Prazo! Custo! Qualidade
Nvel: CRESCIMENTO qualidade, recursos humanos, comunicao, risco Lies compartilhadas
e aquisio).
Contribuio das tecnologias e ferramentas
Tocnologia e Ferramentas (43 a 49) utilizadas pela empresa para o planejamento, Avano tecnolgico
Investigou se a empresa fornece suporte acompanhamento e avali~o dos resultados dos Visibilidade
tecnolgico e se a ferramenta utilizada pode projetos Agilidade
colaborar para o alcance dos resultados da Integrao de tempo e custos. Comunicao
gesto Rastreamento de custos. Descentralizao da informao
Nvel: MATURIDADE Existncia de base de dados e histrico dos Viso de Interdependncia
projetosen~dos
Treinamento e Desenvolvimento (50 a 53) Desenvolvimento de programa de educao Aperfeioamento
Investigou o quanto a empresa incentivou e continuada Conhecimento
promoveu a capacitao das pessoas na GestoArquivamento de "lies aprendidas" na prtica
de Projetos. Organizao como benchmarking em Gerncia de Desenvolvimento da competncia
Nvel: MATURIDADE Pro.ietos Capacitao
Direcionamentos estratgicos
Garantia de patrocnio Direcionamentos estratgicos
Performance em Gestio (54 a 65)
Controle de resultados Garantia de patrocnio
Investigou o quanto a Gesto de Projetos na Flexibilidade de procedimentos Controle de resultados
Empresa caminhou na direyo de alta Recursos planejados Flexibilidade de JX'I)Cedimentos
performance Sustentao / apoio Sustentao I apoio
Capacitao/Qualificao Capacitao/Qualificao
Nvel: MATIJRlDADE -+Excelncia
Liderana Liderana
Recompensa I reconhecimento Recompensafreconhecimento
Escritrio de PrQietos

Figura 9 - Modelo conceitual de anlise

 67

4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

4.3.1- Natureza e Tipo

A pesquisa realizada pode ser classificada como estudo de caso nico por se tratar da

implantao de um fenmeno contemporneo, a Gesto de Projetos, dentro de um contexto

real, que uma empresa pblica. O estudo pretendeu esclarecer os motivos pelos quais as

decises foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. Portanto, foi

uma pesquisa explicativa e tambm descritiva porque descreveu um processo dentro de um

contexto da vida real. Pode--se considerar tambm como tendo sido exploratria na medida em

que situaes foram investigadas e avaliadas por no apresentarem clareza nos seus

resultados.

Os meios para a investigao foram documentais, com informaes internas que

fizeram parte de dados histricos do estudo em questo e tambm de campo, no qual novos

dados foram levantados e aprofundados por meio de questionrio respondido por empregados

envolvidos no processo. Podese dizer que a anlise dos dados foi tanto qualitativa quanto

quantitativa ao considerar inclusive dados j existentes.

O tipo de corte foi seccional com perspectiva longitudinal referente ao perodo julho

2000 a agosto 2003.

O nvel de anlise foi organizacional e as unidades de anlise foram duas diretorias

envolvendo os gerentes patrocinadores e lderes dos projetos das respectivas diretorias.

4.4 - POPULAO

A escolha da empresa DAT APREV se deu em funo da facilidade de acesso, tendo

em vista nosso vnculo profissional, como gerente da rea de Planejamento e Avaliao e por
 68

se tratar da implementao de um projeto considerado inovador e desafiante em face da

condio de empresa pblica inserida no mbito do sistema previdencirio, o que lhe confere

um diferencial frente s demais empresas pblicas.

A populao constituiu-se de empregados da empresa envolvidos na gesto de projetos

pertencentes s Diretorias de Negcio (DNG) e Diretorias de Operaes e Telecomunicaes

(DOP).

Total de Projetos 101 - perodo julho 2000 a julho 2003

Empregados Envolvidos Quantitativo

Gerentes Patrocinadores 43
Lideres I Responsveis 72
Membros de _~uipes 118
Total 233

Gerente Patrocinador - Empregado com funo de confiana de titular da rea nos

nveis de Superintendente, Coordenador, Gerente de Departamento e Diviso, responsvel

pela negociao do projeto e indicao do responsvel tcnico ou lder do projeto.

Lder de Projeto - Empregado designado para liderar um projeto, com recebimento

de funo gratificada de lder de projeto (GLP), estabelecida por meio de processo de anlise

e pontuao que define a complexidade e importncia do projeto, bem como nvel (1, 2, 3 ou

4), correspondente ao valor da funo gratificada, avaliado e aprovado pela diretoria

executiva.

Responsvel Tcnico - Empregado indicado pelo gerente patrocinador como

responsvel pelo projeto.

Equipe de Projeto - Grupo de tcnicos da empresa comprometidos com a execuo

do projeto.
 69

4.4.1- Amostra

Apesar da Empresa possuir quadro funcional com um quantitativo em tomo de 3.200

empregados, a populao correspondente rea pesquisada refere-se somente aos

profissionais diretamente envolvidos nos projetos aprovados pela diretoria e cadastrados no

Sistema Gesto de Projetos (SGP).

4.4.2- Seleo dos Sujeitos

Os sujeitos selecionados foram gerentes de departamento e diviso pertencentes s

duas diretorias de negcio (DNG) e operaes (DOP), por serem gerentes patrocinadores dos

projetos e tambm os lderes e responsveis tcnicos daqueles projetos, desenvolvidos no

perodo de junho de 2000 a agosto de 2003, incluindo projetos j concludos e os que esto

em andamento.

EmpreRados Envolvidos Quantitativo

Gerentes Patrocinadores 43
Lderes
72
Responsveis Tcnicos
Total 115

4.5 TCNICAS DE COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi realizada por meio de levantamento documental relacionado ao

estudo, que incluiu resolues, normas, relatrios, diagnsticos, dados estatsticos e por meio

de aplicao de questionrio.

A coleta dos dados do questionrio foi feita por meio eletrnico. O questionrio foi

enviado por e-mail, acompanhado de um texto contendo o objetivo do estudo, forma e prazo

de devoluo. A data de envio foi 10 de outubro com prazo de devoluo de nove dias que se

estendeu at o dia 15, face ao momento de demandas em que a empresa se encontrava

obrigando a constante presena do corpo gerencial em reunies fora do Rio de Janeiro.

 70

De um total de 233 questionrios enviados, foram respondidos 48 por parte de

gerentes e lderes, conforme distribuio abaixo.

Empre2ados Envolvidos Questionrios enviados Questionrio re5j)()ndidos

Gerentes Patrocinadores 43 16
Lideres f Responsveis 72 32
Membros de equipe 118 ~

Total 233 48

Cabe ressaltar que somente os sujeitos no papel de patrocinadores e

lderes/responsveis responderam aos questionrios, no havendo retorno por parte dos

envolvidos como membro da equipe de projetos. A justificativa deve-se ao fato de que, por

ocasio do envio do questionrio, a secretria responsvel pelo encaminhamento enviou uma

verso que no inclua, na primeira pergunta de identificao, o papel da pessoa na gesto de

projetos o item membro de equipe. A suposio de que a pessoa no se reconheceu como

membro da equipe e, portanto, no respondeu ao questionrio apesar do e-mail direcionado a

sua pessoa e da orientao do texto de encaminhamento. Tal reao justifica-se dada a nfase

atribuda ao papel do lder e patrocinador.

Diante deste imprevisto, considerou-se como populao um quantitativo de 115

pessoas f; como amostra os 48 questionrios respondidos, o que equivale a 42%.

Questionrio - abordou seis aspectos considerados criticos para identificar o grau de

maturidade da empresa em gesto de projetos. Trata-se de um questionrio que foi adaptado

realidade da empresa a partir de um instrumento de pesquisa cedido pelo PMI-Rio que

utilizou como referencia o Modelo de Maturidade de Projetos de Harold Kerzner. Os aspectos

considerados crticos foram: Apoio Gerencial, Metodologia e Processos, Cultura

Organizacional, Tecnologias e Ferramentas, Treinamento e Desenvolvimento e Performance

em Gesto, distribudos em 65 questes (Anexo I - Questionrio).

 71

Quanto ao tipo, as questes foram fechadas, com algumas abertas, com opo de

outros exigindo diferentes tipos de respostas, sendo a maior parte com utilizao de escala

que variava entre sempre, na maioria das vezes, quase nunca e nunca. Outros tipos de

respostas tambm foram solicitados, tais como: com dupla escolha; respostas mltiplas;

mltiplas e hierarquizadas; respostas excludentes; respostas hierarquizadas excludentes e

abertas.

Foi realizado um pr-teste com dez respondentes antes de aplic-lo definitivamente.

As questes foram bem compreendidas e os ajustes foram poucos.

4.6 - TCNICAS DE ANLISE DE DADOS

Os dados foram tratados estatisticamente. O software estatstico SPSS for Windows

verso 10.0 foi selecionado por permitir, de forma rpida e amigvel, a tabulao,

consolidao e anlise estatstica dos dados.

A anlise foi feita, observando-se em primeiro lugar, o grau de relevncia atribudo a

cada item mencionado, utilizando-se em seguida, uma medida de posio, a freqncia das

respostas. Conhecida a relevncia atribuda a cada um desses itens, foi efetuada uma anlise

comparativa das respostas obtidas, seguida de uma classificao da ordem de prioridades dos

respondentes, levando ao resultado analisado. A anlise foi feita para cada questo seguida de

uma anlise sntese para cada fator investigado.

Foram feitos, ainda, alguns cruzamentos de informaes a fim de ennquecer e

corroborar os resultados encontrados. Posteriormente, realizaram-se testes estatsticos: qui-

quadrado e coeficiente de correlao de Pearson. O teste qui-quadrado baseia-se no estudo do

resultado de tabulaes cruzadas entre diferentes perguntas, devendo ser utilizado quando se

busca estabelecer relaes entre variveis. A inteno era verificar se existiam associaes
 72

entre as variveis gerentes, lderes e responsveis, o que foi observado que no houve

correlaes significantes.

4.7 - LIMITAES DA PESQUISA

Vale a pena ressaltar o fato de o estudo ter se limitado a uma nica empresa, tendo em

vista que a Gesto de Projetos na Dataprev assume especificidades, tais como, gratificao de

lder (distribuda segundo critrios construdos para atender necessidades internas) e o uso de

ferramenta prpria (SGP)\ tambm desenvolvida para atender metodologia da empresa.

Fazer um estudo comparativo com outras empresas tomaria o processo bem mais complexo.

Outra limitao a considerar foi a no incluso das percepes das pessoas no papel de

membros de equipe. A amostra poderia ter sido mais representativa.

Informaes adicionais que seriam obtidas por meio de entrevistas conforme previsto,

no foram possveis realizar. Com a substituio de toda a Diretoria ocorrida no incio do

atual governo, mudanas na estrutura e no corpo gerencial foram constantes, inclusive na rea

em que gerencio. O foco de atuao que antes era a prpria coordenao da Gesto de

Projetos passou a ~,er a de Planejamento Estratgico Participativo.

Tal transio dificultou o agendamento e o reconhecimento de pessoas-chave que

pudessem ser entrevistadas.

Cabe lembrar, tambm, que os resultados relativos percepo dos respondentes esto

restritos Dataprev, no podendo ser estendidos para outra empresa de tecnologia e

informaes.

4 Sistema Gesto de Projetos desenvolvido pela empresa para apoiar o processo de gerenciamento dos projetos
nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao.
 73

5 - APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

5.1 . PERFll. DA EMPRESA

Personalidade Jurdica

Instituda pela Lei nO 6.125 de 04 de novembro de 1974, com estatuto aprovado pelo

Decreto nO 75.463 de 10 de maro de 1975, a Dataprev uma empresa pblica vinculada ao

Ministrio da Previdncia (MPS), com personalidade jurdica de direito privado, patrimnio

prprio e autonomia administrativa e financeira. Na composio acionria da empresa, a

Unio participa com 51% e o INSS com 49% (Anexo II - Limite legal da Empresa Pblica

para exercer sua gesto).

Tem por objetivo estudar e viabilizar tecnologias de informtica na rea da

Previdncia Social, compreendendo sistemas operacionais e equipamentos de computao,

prestao de servios de processamento e tratamento de informaes, bem como, o

desempenho de outras atividades correlatas.

Desde que esteja em harmonia com a poltica governamental, a Dataprev pode

prestar servios a tercf.;ros. A prestao de servios ser sempre estabelecida em convnio,

ajuste ou contrato e executada mediante remunerao em regime de faturamento, cujos

preos levaro em considerao os praticados pelo mercado.

A Dataprev vem, desde a sua criao, em 1975, administrando um volume

extraordinrio de informaes oriundas dos processos internos do Ministrio da Previdncia

Social e do Instituto Nacional do Seguro Social. Processa mensalmente a emisso de

aproximadamente 21 milhes de beneficios (aposentadorias, penses, auxlios etc.)

Considerando que, conforme dados do IBGE, para cada beneficirio direto, h 2,5 pessoas

que se beneficiam indiretamente, os pagamentos da previdncia chegaram a 74 milhes de

 74

pessoas, o que representa em tomo de 42,3% da populao brasileira, isto , de cada 10

brasileiros, quatro foram beneficiados direta ou indiretamente pela Previdncia Social em

2002. O montante desses beneficios correspondeu a R$ 88 bilhes, caracterizando a empresa

como responsvel por uma das maiores folhas de pagamento do mundo.

Em arrecadaes, a Empresa processa o recolhimento mensal de cerca de cinco

milhes de contribuies individuais, e de 2,3 milhes de empresas. Alm de processar

beneficios e arrecadaes, armazena em suas bases de dados registros da seguinte grandeza:

130 milhes de trabalhadores~ 18.7 milhes de empregadores e 381 milhes de vinculos

empregatcios (posio: dezJ2002). Estes registros" oriundos do Ministrio do Trabalho e

Emprego -MTE, da Caixa Econmica Federal e do Ministrio da Previdncia e Assistncia

Social, so tratados e armazenados por meio do Cadastro Nacional de Informaes Sociais

(CNIS).

Perfil de Recursos Humanos

o regime jurdico dos empregados da Dataprev o da Consolidao das Leis do

Trabalho (CLT). A empresa conta, atualmente, com cerca de 3.200 empregados assim

distribudos nos seguintes (,argos:

Analista de tecnologia informao-organizao e telemtica; assistente de tecnologia

informao-apoio administrativo e operaciona1~ assistente tecnologia informao-

programador, suporte administrativo e suporte tcnico; auxiliar de enfermagem do trabalho;

engenheiro de segurana do trabalho: mdico do trabalho; tcnico de segurana do trabalho.

 75

Arquitetura Organizacional

: Conselho de . jj. Auditoria

Conselho 1 IiA<JministraO. 4
Fiscal . \
I
I
~I
trtJ.l!
COIIIlt de TecnolotJla da
lnformaio PlaMjamento ('
Presidncia I OrganlllatO Comultorill Juridlc:a
Comun~ Soc:ial
Seuraaa e lnforma6es
Eso:rttDrtos Estaduis
Gestopor 1I... _._._._._ .. _. __
Projetos
,I

.!!.. !II_~el iI_~~iA

~~v..J !,<i .1~ec:omunicaes
'--___---.-_--:--'1
.... :1
I
I ..
L--
Humanos .. ::":1
-;l
Diretoria de
Negcio

ApoIoeLoptlal Tntatnento da lntbMnaio Recursos Humanos de Sistemas

DesenV()\V\metlto
Ft~s Redes de Teleromunlcaaes Sistemas Corpontlvoa
Suprtmebtos SlIporte TtcniC:o ProcIlIio Trata_to doelnforma66
Cadastro Nadonal de
' ....... ~Snrbol<

Figura 10 - Estrutura

Principais instalaes e localidades

A sede da empresa est localizada em Braslia. Possui uma filial no Rio de Janeiro;

trs Centros de Tratamento de Informaes (CTs) localizados no Rio de Janeiro, So Paulo

e Braslia; 23 estaduais e quatro representaes estaduais, distribudos pelas unidades da

federao, localizadas nos estados do Amap, Acre e Rondnia, Roraima e subordinadas

aos escritrios do Par, Mato Grosso e Amazonas, respectivamente, prestando servios a

todas as unidades do INSS, representadas por suas superintendncias, gerncias executivas,

agncias da previdncia social e unidades svanadas, fixas e mveis, alm das juntas de

recursos e, no caso particular do Distrito Federal, a direo geral do INSS.

 76

Identidade Empresarial

Misso

Dotar a Previdncia e Assistncia Social de solues em tecnologia da informao,

com segurana, disponibilidade e utilidade, a preos competitivos.

Viso

Ser um centro de excelncia em tecnologia da informao, no mbito de previdncia e

assistncia social, altura das expectativas da sociedade.

Valores

Cooperao, Criatividade, Determinao, tica, Foco em Resultados, Integridade, Pr-

atividade, Transparncia.

5.2 - GESTO DE PROJETOS NA DATAPREV

Formalizao

A Gesto de Projetos foi instituda em julho de 2000 por meio de Resoluo, RS

n~.356/2000, assinada pelo Presiden'~e da empresa que na ocasio considerou:

(. .. ) a importncia em implantar um modelo de gesto empresarial capaz de enfrentar os

desafios de competitividade, face aos impactos dos avanos tecnolgicos;

A importncia de sedimentar uma prtica de gesto comprometida com resultados

empresariais;

A necessidade de criar condies motivacionais que impulsionem o alcance de resultados

desejados, a partir da adoo de mecanismos de valorizao dos recursos humanos atravs do
reconhecimento pela competncia;

A necessidade da adoo de medidas capazes de otimizar a utilizao de recursos disponveis

e reduo de custos;

A importncia de se estabelecer um processo justo e transparente para aprovao de projetos e

para definio da gratificao do lder;
 77

A garantia essencial de uma performance empresarial que assegure vantagem competitiva,

principalmente, quanto qualidade de produtos e servios(. .. ).

Esta Resoluo foi divulgada para a empresa, acompanhada de documento normativo

visando orientar e dar sustentao gesto de projetos j em desenvolvimento. As orientaes

se dirigiam conceituao de projeto, aos critrios para elaborao e aprovao de um

projeto, aos critrios para autorizao de Funo Gratificada de Lder de Projetos (GLP) e

orientaes de acompanhamento, avaliao e finalizao de projeto

Na medida em que esse modelo estimulava o comprometimento com resultados

empresariais, tomou-se imprescindvel a necessidade de se investir em uma ferramenta

organizacional para gerenciar as estratgias, com base em indicadores e de se integrar todos

os esforos quanto sistematizao das informaes gerenciais da empresa.

Visando atender a esta demanda criou-se, em novembro de 2000, grupo de trabalho

com a atribuio de construir, executar e implementar na empresa um Sistema de

Desempenho Empresarial, conforme disposto na RS 2.390/2000, assinada pela presidncia da

empresa que, considerando:

A importncia de a Dataprev enfrentar de modo efetivo os desafios da competitividade;

A crescente necessidade em manter os rgos externos informados e atualizados a respeito das

aes empresariais;

A importncia de orientar a atuao empresarial para resultados ajustados as necessidades dos

clientes;

A urgncia na adoo de um mecanismo de gesto que possibilite o permanente alinhamento

entre a viso, a misso, as estratgias, os objetivos estratgicos, as metas e as aes da
Empresa, bem como a verificao da evoluo dos resultados empresariais desejados por meio
de indicadores;

A variedade de sistemas de informaes no integrados e a ausncia de informaes para

subsidiar a tomada de decises:

A necessidade de evitar a duplicidade de esforos devido falta de racionalizao da coleta de

dados na empresa e a ausncia da padronizao dos conceitos;

A importncia de estimular a participao dos empregados na gesto da empresa atravs de

idias inovadoras:
 78

A importncia de se criar condies para o fortalecimento dos valores da transparncia de

cooperao, definidos pela Dataprev para fundamentar a sua identidade empresarial.

RESOLVE:

Determinar CGPO.P a responsabilidade de construo e implantao de um Sistema de

Desempenho Empresarial (SDE). (... )

( ... ) Estabelecer que para a consecuo dos objetivos propostos dever ser constitudo Grupo
de Trabalho, sob a coordenao da CGPO.P com representantes das seguintes reas.( ... )

Concludo o trabalho do grupo que, ao verificar a dificuldade que a empresa teria para

trabalhar com indicadores empresariais por falta de adequao da cultura e condies de

aferio, decidiu-se, inicialmente, pela construo de uma ferramenta - Sistema Gesto de

Projetos (SGP), concebida e desenvolvida na empresa para atender s suas necessidades

segundo a metodologia de gesto de projetos que estava sendo utilizada.

Metodologia e Ferramenta (SGP)

Disponibilizada para a empresa a partir de maio de 2001, a ferramenta s foi

oficializada e instituda por meio de Resoluo 2.494/2002 de outubro de 2002.

( ... ) O Presidente da Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social

DAT APREV, no uso de suas atribuies estatutrias e considerando:

A importncia da adoo de urna ferramenta corporativa para planejamento, execuo,

acompanhamento e avaliao de projetos no '.nbito da Dataprev;

A necessidade de aumentar o nvel de comprometimento e contribuio dos rgos funcionais

da empresa no planejamento e execuo dos projetos;

A convenincia de um registro unificado das estimativas de custo, do oramento e das

despesas relacionadas aos projetos;

Os ganhos de eficincia proporcionados pela automao do processo de formulao, anlise e

avaliao de propostas de projeto:

A necessidade de dar maior visibilidade e transparncia ao desenvolvimento dos projetos da

Dataprev e aos seus resultados;

A necessidade de aferir o desempenho dos projetos da Empresa;

RESOLVE:
1. Determinar a adoo da ferramenta Sistema Gesto de Projetos para apoiar o planejamento,
a execuo, o acompanhamento e a avaliao dos projetos da Empresa.( ... ).
 79

Com a implantao da ferramenta, a prtica de gesto de projetos ocupou novos

espaos. Passou a dar maior visibilidade e maior transparncia aos critrios de aprovao e

aos resultados dos projetos relativos a prazos, possibilitando novos ajustes e revises no

processo de gerenciamento.

Desde ento, a metodologia de gesto de projetos passou a ser internalizada com base

em regras e crticas ditadas pela ferramenta, que eram implementadas e ajustadas na medida

em que havia apoio ou patrocnio por parte da direo da empresa ou mesmo por algum

diretor. Como exemplo, pode-se citar a diretoria que atuou no perodo de julho a dezembro de

2002 que, ao apoiar a gesto, estabeleceu por meio de norma, as diretrizes bsicas para a

Gesto de Projetos NIP0/002/001-00 (Anexo In - Metodologia e Norma Gesto de Projetos).

o mesmo ocorreu em relao ao Sistema Gesto de Projetos. Foi formalizado por

meio de documento intitulado Instrues de Procedimentos IPIPO/OO2l00 1-00, Cadastramento

e Acompanhamento de Projetos, com o objetivo de estabelecer os procedimentos necessrios

para orientar todos os rgos da Dataprev quanto ao gerenciamento de projeto nas funes de

planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao de projetos (Anexo IV - Instruo de

Procedimento) .

Capacitao e Treinamento

Quanto ao investimento em capacitao e treinamento, ressalta-se tambm o

patrocnio da mesma Diretoria, viabilizando a contratao de consultoria externa para

instrutoria de um programa de capacitao em gesto de projetos mais abrangente (81 horas).

At ento, a empresa por falta de recursos financeiros ainda no havia oferecido um

treinamento a altura da dimenso da implantao da prtica de gesto que estava sendo

proposta. Em novembro de 2001 iniciou um treinamento com tcnicos da prpria rea que
 80

priorizou um trabalho voltado para sensibilizao gesto orientada para resultados e para o

papel do lder.

Com a implantao da ferramenta SGP realizou-se, tambm com a equipe interna, um

treinamento especifico que envolveu um quantitativo de 72 empregados conforme

apresentado na Figura 11, a seguir.

Capacitao em Gesto de Projetos

Quantidade de
Periodo Curso Carga Horria Pblico Alvo
Turmaslparticipantes
NovlOl
Sensibilizao 5 Turmas
a 12 horas Gerentes e Lideres Total =: 58
(interno)
Fev/O2
Nov/Ol Gerentes
4 Tunnas
a 8 horas Lideres
Sistema Gesto Total =: 29
Dez/OI Responsveis Tcnicos
de Projetos
(SGP)
JanlO2 (interno) Gerentes
7 Turmas
a 8 horas Lideres
Total =43
Jun/02 Responsveis Tcnicos
Gerncia de
Gerentes
Projetos de 1 Tunna
Out a Dez 2002 S6 horas Lideres
Software Total::: 28
Responsveis Tcnicos
iextemoJ
Dez/02 Gerncia de
Gerentes e Lideres 2 Tunnas
a Projetos 81 horas
Responsveis Tcnicos Total =49
AgolO3 (externo)
Figura 11 -investImento no Tremamento em Gesto de Projetos

Situao Atual

Com a posse da atual Diretoria ocorrida em janeiro de 2003, a prtica da gesto de

projetos passou a ter prioridade em termos de avaliao e anlise da sua performance face aos

objetivos propostos por ocasio de sua instituio. Sendo assim, durante o perodo de janeiro

a agosto/2003 pode-se considerar que o processo de aprovao de projetos ficou suspenso e

atualmente sob a orientao da Diretoria de Negcios, encontra-se em estudos e revises. Est

sendo implantado o escritrio de projetos que prev a reviso das normas, dos procedimentos

e de todo o processo inclusive da ferramenta.

 81

5.3 - DESEMPENHO DOS PROJETOS DE JUL/2000 A JUL/2003

A implementao da gesto de projetos em 2000, estimulou um grande nmero de

tcnicos, com patrocnio de seus gerentes e diretores, a submeterem aprovao da Diretoria

Executiva, projetos de interesses internos e do cliente. Foram aprovados at abril de 2001, 58

projetos assim distribudos: (pR=14), (DNG=33), (DOP=10) e (DAF=l).

Anlise de Prazos dos Projetos

Esta varivel foi possvel ser analisada com base em relatrio de acompanhamento dos

projetos, divulgado em abril de 2001, dados estatsticos e informaes de resultados extrados

da ferramenta SGP.

Posio - Abril de 2001

Situac;lo doa Projeto. com Prevl.1o de T'rmlno at Junhol2001

Total- 24

CConcluldo Reprogramado C A.guardando Informalo

Figura 1.2 - Fonte - Relatrio de Acompanhamento dos Projetos - AbriV2001

 82

SITUAlo DOS PROJETOS COM PREVISlo DE

T!RMINO ATt JUNHO/2DOlr--____-~~____,
TOTAL Dl PROJITOI : 24
( )2 !>roi'" ..... ~..,,' ....",b...
iI", OU,ttII tItu.~o

~~Ph:OORAM 00s ~M

AGU ArfOANOO IN~fltMACAO DA

...
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JU$'I'I~ICA,. IVA &: sEJwI
HOhlO'Oo . Ao 00 ael~ N Tt
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~Af~OC I N.oo ~ ""A ~O ~

R~oGA AM.ooS tOM

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DO OI "'~oR

~&PROGR 'M A AO COM

APROVAAO 00 (}EFtE N T~
PAmOClNAl)AIOIRTOR.
..,.
~tSl[)tNT~

Figura 13 Fonte - Relatrio de Acompanhamento dos Projetos - Abril/200 1

snuAc;lo DE ATRASO DOS PROllTOS

PR!VlSAo DE TRMINO X DIAS DE ATRASO

~ r---------------------------------------------------------------~

''''

i Ol

la Dias previstos o Dias de atraso

Figura 14 Fonte - Relatrio de Acompanhamento dos Projetos - Abril/200 1

RELAO DOS PROBLEMAS / PROVVEIS CAUSAS DO ATRASO

"Mudana Tecnolgica"
"Equipe do Projeto atuando no apoio de outros projetos"
"Atraso na definio das diretrizes e estratgias dos macroprocessos, causado pela ampliao
do escopo do Projeto (incluso do processo de beneficios)"
"Ambiente de produo baseado em equipamento de terceiros,"
t'Equipamento cedido no tem a configurao necessria para suportar as aplicaes."
"Falta de recursos financeiros no INSS para realizao do treinamento."
 83

"Alterao constante nas datas de implantao, ocasionado principalmente por serem datas
muito politicas."
"Falta de contrato entre Dataprev e SEAS. Muitas aes que tomamos no tm respaldo
financeiro que garanta o pagamento dos servios realizados."
"Falta de equipamentos (micros) adequados."
"Muita demora na aquisio de software por parte da Dataprev. O trmite interno das RQ
muito lento. Estamos dependendo da compra de dois produtos que ainda no chegaram."
"Prazos polticos determinados por Lei."
"Quantidade de horas reduzidas devido a no renovao dos contratos com agilidade
necessria. "
'Novas solicitaes I Mudanas de prioridades."
"A construo da verso web em Java ficou prejudicada em virtude do atraso na definio do
Comit de Tecnologia da Dataprev no que diz respeito definio do servidor web para a
construo do aplicativo."
"A reunio com o gestor para apresentao da proposta no foi satisfatria. Alguns processos
vo ser revistos. No houve tempo suficiente para avaliar a parte referente ao RGPS
instituidor. "
"Principalmente devido ao atraso do cliente (por problemas orarnentrios) em montar equipes
para definio e avaliao do sistema, o cronograma encontra-se em atraso de um ms."
'''Uso de nova tecnologia - Aplicao web com Java e JSP."
"Diversas solicitaes feitas pelo Cliente dando prioridade ao desenvolvimento das mesmas."
"Normatizao no uso do aplicativo. Difuso da ferramenta. Ausncia do patrocnio e
endomarketing pelas instncias superiores para que o produto seja adequadamente usado
enfocando os seus beneficios."
"At hoje no conseguimos fechar todo o modelo lgico e fisico do sistema. O sistema foi sub
avaliado na sua complexidade e o levantamento de dados original no implementa todas as
necessidades do cliente."
"A demora na contratao de mo de obra de terceiros dificultou e muito o processo de
construo do projeto."
"Os problemas constantes nos equipamentos fornecidos para a mo de obra contratada. A
capacidade de equipamentos dos desenvolvedores da Dataprev, por ser inadequado para os
softwares que esto sendo utilizados, toma-se moroso o processo de desenvolvimento das
aplicaes. Problema de infra-estrutura para desenvolvimento das aplicaes - ex.: servidor
web fora do ar. Solicitao do cliente para desenvolvimento de novas funes nas aplicaes.
No homologao do cliente da verso 6.14 do sistema "Servidor de BD ainda no adquirido."
"A Empresa ainda est em fase de capacitao para nova tecnologia de softwares e
configuraes necessrias ainda em fase de implantao."
"Sada da gestora inicial, e substituio ao longo do projeto. A nova gestora precisou ser
informada sobre o mesmo e precisamos renegociar toda a sua especificao. Complexidade do
projeto maior do que a que foi estimada."
"A impugnao do edital e a publicao de novo edital gerou atraso de cerca 60 dias."
"Falta de mo de obra alocada."
"Envolvimento do Lder em outras atividades."
"Dificuldades na liberao de outras atividades da DISP.O para dedicao integral ao projeto."
 84

"Obteno de equipamentos para testes."

"Impossibilidade de participao dos envolvidos numa dedicao prxima do estimado."
"A participao de duas divises envolvidas"
"Solicitao do Cliente de desenvolvimento de novas funes".
"Treinamento dos escritrios para executar a migrao das bases do Sistema"
"Aumento substancial do escopo, incorporando outros dois grupos previstos para datas
futuras."

Os grficos apresentados demonstram a evoluo dos projetos, referente ao

cumprimento dos prazos, estabelecendo o que na gesto de projetos corresponde a um dos

fatores crticos de sucesso que impacta na percepo do cliente com relao ao atendimento

das suas necessidades.

Verifica se que dos 24 projetos previstos para serem concludos at junho de 2001

somente 17% cumpriu o estabelecido, ou seja, foram concludos com as devidas

homologaes dos clientes. Os demais ficaram em atraso com 33% de reprogramaes feitas

sendo que, destas s 8% com aprovao dos patrocinadores. Pode-se dizer que j nesse

perodo o gerenciamento do tempo e da comunicao apresentava dificuldades.

Na figura 13, percebe-se que a ausncia de informaes precisas tais como

"aguardando informao", "sem informao da confirmao" evidenciam que havia pouco

investimento nesta rea, dificultando o acompanhamento e os ajustes necessrios.

Na figura 14 evidencia-se o atraso como um problema cujos motivos, relatados por

ocasio da realizao do acompanhamento, mostram-se bastante diversificados, sinalizando

que as condies necessrias para a sustentao gesto de projetos no estavam satisfatrias.

Ressaltamse dentre outros problemas, os referentes a equipamentos, equipe, escopo, recursos

financeiros, prazos polticos, lentido no processo, mudana de prioridade por parte do

cliente, ausncia de patrocnio.

 85

PosiAo - Dezembro de 2002

Anlise de Prazos de Projetos

Motivos das Reprograma6es dos Projetos da Datlprev

TOTAL" 81

c AlterflQlo d~ Escopo .Outroa ti R8(luI'lOS LoglStlCOll c Oeriniio

HomologlAo a R8(lurlOa Humanoc Recursoa I"inanoeirt>$ DConttato , Llcllllao

Figura 15 - Fonte Sistema Gesto de Projetos (SGP)

Motivos das Reprograma6es doa Projetos TOTAL".

50
45
~

3!1
:lO
i16
20
15
10
5
o

fIt f 11 I I Ir fi
a Motivo. Extltmot Q MOttv08 Internot

Figura 16 - Fonte Sistema Gesto de Projetos (SOP)

 86

Freqncia por No. de ReprogramaOes

31

.ORep 11 1 Rep C2Rap . 3Rep . 4Rep

Figura 17 - Fonte Sistema Gesto de Projetos (SGP)

Classificalo dos Motivos de ReprogramaAo

Externos: motivos causados por situaes externas ao projeto.
DefiniAo: alterao da definio da proposta inicial;
Alteralo de Escopo: alterao dos objetivos do projeto previamente definidos com o cliente;
Homologalo: no aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Logsticos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios (equipamentos, fitas. etc.);
Outros: motivos no contemplados acima
Internos: motivos causados internamente na Dataprev.
Contrato/LicitaAo: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de licitao;
AlteraAo de Escopo: alterao dos objetivos do projeto previamente definidos com o cliente;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de recursos humanos; falta de recursos humanos especializados; falta de
competncia da equipe;
Recursos Logsticos: mlta de equipamento, software. material; alterao de estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas demandadas, no
pagamento pelo cliente

Em relatrio extrado do SGP em dezembro de 2002, conforme pode ser verificado nas

Figuras 15, 16 e 17, a questo cumprimento de prazo continuou crtica em comparao a abril

de 2001. Houve um acrscimo de 41 projetos, totalizando, no periodo de 2000 a dezembro de

2002, 89 projetos. Desses 48 projetos, cerca de 50% foram reprogramados, ou seja, tiveram

suas datas de trmino alteradas sendo que, cerca de 40% com mais de duas reprogramaes, o
 87

que caracteriza um percentual alto de atraso nos projetos. Dos motivos apontados o ndice

mais alto coube para alterao de escopo, seguido de recursos logsticos.

Considerando-se que cumprimento de prazo um fator critico de sucesso por ser um

aspecto indispensvel para atender necessidade do cliente, o resultado apresentado j

evidenciado em 2001 fragiliza a performance de Gesto de Projetos na Dataprev at porque

atraso impacta em custos e na prpria qualidade.

Posio-at Julho de 2003

A seguir, a Figura 18 mostra um posicionamento at julho de 2003. Apresenta o total

de projetos (101) fonnalmente aprovados na Empresa, distribudos por clientes, por Diretoria

e por tipo de soluo proposta. Apresenta tambm, a situao em que os projetos se

encontram e no que diz respeito ao cumprimento de prazo, posiciona quanto ao quantitativo

de projetos reprogramados. Os trs ltimos grficos referem-se somente aos projetos em

andamento, distribuindo-os por Diretoria, identificando o quantitativo de projetos gratificados

e os que foram reprogramados.

Consideram-se estas infonnaes relevantes porque possibilita uma viso mais

ampliada dos projetos que compem a Gesto de projetos na Empresa.

 88

Projetos x CUent.. Tota' ,. 101 Projeto x DIretoria

JllllIO/200$ JUlho/lOOS Total-101

80

PR

Projetos x llpo deSoIufilo Projetos x Sltualo

JUlllo/aOU
Tota' *101
Jlllllo/aOOS Tota' "101
83
48

4 4

Oetll Infra- Siatem.a SoluA0 cl

o cancelado COncluklo D Em Andamento
btrutura aplicativo Em Hof'l'l)logaao [J Suspenso

Sltualo x Rleprogramalo de Termino Projetos !in Andamento

Julllo12003
~ul"ol2i1n Tota' - 101 Tot.I-48
32
26
24 22

RIIprog 48 NAo Reprog 5S

o Concl~ao D C_IGO DEm al'd lITIIIItO
D em hOmolOQ1II;1o D WlptnIO DNG DOI' PR

Projetos Em Andamento x OLP Projeots !in andamento lt RIIprog. de

Julho/IDOS Tota' -48 Termino (atraso)
28 JUlho/2003 Tot.'''48

21

Com OLP S.m OLP Reprog NIo RIIprog

(3LP Funio G~tlflC.dll de Liderana de PrOjeto

Figura 18 Fonte Sistema Gesto de Projetos (SGP)

 89

5.4 - FATORES QUE DIFICULTARAM OU FACILITARAM MELHORES

RESULTADOS NA GESTO DE PROJETOS

Anlise com base no questionrio

APOIO GERENCIAL

Nvel de importncia dada pela diretoria Gesto de Projetos no perodo de 2000 a

dez 2002
Percentual Percentual
Frequneia Percentual
Vlido Acumulado
Muito Alta 2 4,2% 4,2% 4,2%
Alta 11 22,9% 22,9% 27,1%
Mdia 22 45,8% 45,8% 72,9%
Baixa 9 18,8% 18,8% 91,7%
Muito Baixa 3 6,3% 6,3% 97,9%
Nenhuma 1 2,1% 2,1% 100%
TOTAL 48 100% 100%
, .
Fonte: Questionano, questo 1

45,8% dos patrocinadores e lderes envolvidos na gesto de projetos consideraram

mdio o nvel de importncia dado pela diretoria gesto de projetos no perodo de 2000 a

dezembro 2002, em uma escala que varia de muito baixa a muito alta. Levando-se em conta

que o patrocnio um requisito de alta relevncia porque d sustentao para o sucesso desta

prtica, a percepo obtida parece ser significativa. Cabe ressaltar que, apesar da implantao

da gesto de projetos e da formalizao por meio de resoluo ter se dado nesta gesto, no

perodo de julho 2000 a dezembro 2002, foram sucessivas as mudanas na alta administrao

da empresa somando-se trs substituies de presidncia e nove de diretoria.

 90

Nivel de importineia dada pela atual diretoria Gesto de Projetos desde janeiro
2003
Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Muito Alta 10 21% 21% 21%
Alta 12 25% 25% 46%
Mdia 12 25% 25% 71%
Baixa 7 15% 15% 85%
Muito BaiXa 6 13% 13% 98%
Nenhuma 1 2% 2% 100%
TOTAL 48 100% 100%
Fonte: Questionrio., questo 2

J importncia dada pela atual diretoria, 71% dos respondentes teve a percepo

distribuda entre mdia, alta e muito alta, o que pode ser interpretado como esta diretoria est

dando maior ateno, ou melhor, est patrocinando a gesto de projetos. Trata-se de uma

diretoria que tomou posse em janeiro de 2003, por escolha do ministro e presidente da

empresa. Portanto, ao assumir, trouxe como diferencial em relao s demais a unidade de

propsitos, crenas e uma maior integrao.

Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela empresa

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sim, todo o corpo funcional 4 8,3% 8,3% 8,3%
Uma grande parcela 25 52,1% 52.1% 60,4%
Uma pequena parcela 19 39,6% 39.6% 100.0%
No reconhece O 0,0% 0.0% 100,0%
TOTAL 48 100% 100%
..
Fonte: Questlonano, questllo 3
 91

Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pelo corpo gerencial

Percentual Percentual
Frequnc:ia Percentual
Vlido Acumulado
Sim, todos 4 8,3% 8,3% 8,3%
Uma grande parcela 25 52,1% 52,1% 60,4%
Uma pequena parcela 19 39,6% 39,8% 100,0%
No reconhece O 0,0% 0,0% 100,0%
TOTAL 48 100% 100%
Fonte: Questtonrio. questo 4

60,4% O somatrio percebido correspondente ao reconhecimento de urna grande

parcela e de todo o corpo funcional, inclusive o do gerencial, da necessidade da gesto de

projetos na empresa.

Conhecimento dos princpios da Gesto de Projetos pelos gerentes da empresa

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sim ,todos O 0% 0% 0%
Uma grande parcela deles 23 47,9% 47,9% 47,9%
Uma pequena parcela deles 23 47,9% 47,9% 95,8%
No tm 2 4,2% 4,2% 100%
TOTAL 48 100% 100%
..
Fonte: Questl<:mano. questo 5

A percepo de que igualmente tanto uma pequena quanto uma grande parcela de

gerentes tem conhecimento (47,9%). Considerando somente a percepo do lder/resprJnsvel,

o percentual de 78,3% para conhecimento dos princpios. Trata-se de um dado que, na

prtica, pode ser atribudo ao investimento em capacitao em gesto de projetos que vem

acontecendo desde setembro 2002.

 92

Comprometimento e apoio Gesto de Projetos pelos gerentes patrocinadores

i'& n'S(j'jQ
Serrpe % % 0uI\1e1'U"tCCl % N.n::a % TaI
das \GIIIS
p:lI' rreio de palestras 3 6% 12 25% 'Zl 95% 6 13% 48
p:lI' rreio da presena em l'eI.I1iOes 3 6% 25 52% 19 400Al 1 2% 48
por!Teio de correspondncias, e-mail 11 23% 26 54% 11 23% O 0% 48
p:lI' maio de relatriC$ 5 11% 13 28% :!l 55% 3 6% 47
por !Teio de acorrpanIWneI1o e avaliao
7 15% 18 38% 20 42% 3 6% 48
dos resultaoos
, .
Fonte Quesuon11o, questllo 6

Na percepo dos envolvidos, o comprometimento demonstrado sempre/na maioria

das vezes por meio de correspondncias via e-mail (77 %), ou mesmo com a presena em

reunies (58%). importante ressaltar que foi percebido que quase nunca/nunca (48%) se d

por meio de acompanhamento e avaliao dos resultados.

Resgatando Valeriano (2002:94) ao dizer que "( ... ) as razes da crescente adoo da

administrao por projetos est no fato de que ela focaliza os resultados (... ) e assim assegura

a permanncia da organizao em um mercado competitivo", este percentual parece ser

bastante significativo como percepo de uma prtica distante do foco em resultados. Foco

em resultados ainda parece ser um discurso pouco intemalizado na prtica da Dataprev. Tal

postura pode ser reforada pelo fato de ser uma empresa pblica que tem como cliente

majoritrio o MPS/lNSS, o que lhe assegura um certo conforto quanto concorrncia. Ao

mesmo tempo em que proporciona uma certa segurana, na realidade, pode ser uma situao

de extrema ameaa na medida em que se tem um cliente cada vez mais exigente, conhecedor

das suas necessidades e que se mostra insatisfeito com o atendimento s suas demandas.
 93

Gerentes como patrocinadores do projeto

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Aceitam a responsabiUdade plena pelo resultados
8 16,7% 17,0% 17,0%
do projeto
Pedem que os Ifderesl responsveis assumam a
12 25,0% 25,5% 42,6%
responsabilidade plena
Tentam compartilhar a responsabilidade com os
21 43,8% 44,7% 87,2%
Ifderesfresponsv eis
Atribuem equipe a responsabilidade 4 8,3% 8,5% 95,7%
Responsabilidade plena nao faz parte do seu
2 4,2% 4,3% 100%
vocabulrio
TOTAL 47 97,9% 100,0%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: QuestIOnrio.. questo 7

A percepo se acentua para a postura de que tentam compartilhar a responsabilidade

com os lderes, mas 25% consideram que eles pedem que os lderes assumam a

responsabilidade.

Buscando o pensamento de Kerzner (2002: 175) sobre esse tema, ele diz que

modernamente ocorreram duas importantes mudanas - o reconhecimento de que a maior

parte da especializao tcnica estava quase sempre com os respectivos gerentes de reas f!

em segundo lugar, os gerentes de rea passaram a ser convidados a dividir a responsabilidade

com os gerentes de projeto. Tais mudanas alteraram a negociao que os gerentes de projeto

empreendiam em busca de recursos. Como a responsabilidade passou a ser dividida entre

gerentes de projetos e de reas, o de projetos pode se dedicar a negociar resultados/produtos, e

no mais pessoas.

RESULTADOS APOIO GERENCIAL

Com base nas respostas obtidas no questionrio com relao ao patrocnio da alta

administrao, ao apoio dos gerentes de reas, ao comprometimento e apoio dos

 94

patrocinadores, ao reconhecimento da necessidade da gesto de projetos, ao conhecimento dos

princpios da gesto de projetos pode-se dizer que a empresa, no item apoio gerencial, parece

ter essa necessidade atendida. Inicia o seu processo de crescimento segundo o referencial do

modelo de maturidade de Kerzner (2002) ou ciclo de vida da gesto de projetos que diz que as

trs primeiras fases correspondem ao nvel em que a organizao reconhece a importncia da

GP e a necessidade de possuir uma base de conhecimento.

Tal percepo pode ser confirmada inclusive em funo do apoio e patrocnio do

cliente que hoje est representado pelo Comit de Tecnologia e Informao da Previdncia

Social que instituiu recentemente, por meio da portaria nO 1 de 07/08/2003, a formao de

grupo de trabalho com servidores do MPS, INSS e DAT APREV, com a finalidade de

desenvolver estudos tcnicos para implantao e gesto de escritrio de projetos cujo prazo

para concluso dos trabalhos 30/12/2003.

Outras iniciativas consideradas como apoio podem ser destacadas. A atual diretoria

executiva representada pela Diretoria de Negcios como rea que atende diretamente ao

cliente, vem desde o incio do exerccio de 2003, investindo prioritariamente na gesto de

projetos e nesta direo assumiu a coordenao e, com a contribuio dos tcnicos da rea

incluindo patrocinadores e lderes, vem revendo todo o processo da gesto de projetos,

incluindo metodologia, ferramenta. J existem propostas de mudanas da estrutura da DNG

para uma mais projetizada e implantao do escritrio de projetos, visando dar maior

sustentao e apoio aos projetos voltados para o atendimento ao cliente (Anexo V - Proposta

de estrutura Gesto por Projetos).

 95

Como o Apoio Gerencial Gesto de Proj etos contribui para a flexibilizao da

Empresa?

Comprometimento, envolvimento, panicipao, compartilhamento so premissas de

um modelo de flexibilizao. Resgatando as palavras de Tenrio (2002:210), "ser flexvel

consiste em ser sensvel s presses e incentivos e poder adaptar-se a eles ( ... ) se refere

capacidade de um sistema ou sub-sistema de reagir ante diversas perturbaes".

No perodo de julho 2000 a dezembro 2002 foram muitas as "perturbaes",

principalmente as substituies de membros da diretoria, o que fragilizou o necessrio

patrocnio para garantir a sustentao e alavancagem da empresa rumo aos resultados

desejados.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Valido Acumulado

Tradicional/Departamentalizada (predominantemente
vertical)
38 79% 79% 79%

Uma matriz forte (o gerente de projetos tem maior

O 0% 0% 79%
influncia que os gerentes de irea)
Uma matriz fraca (os gerentes de reas tem maior
10 21% 21% 100%
influncia que o gerente de projetos)
Projetizada - voltada 8 projetos O 0% 0% 100%
No sei qual a estrutura da empresa O 0% 0% 100%
TOTAL 48 100% 100%
..
Fonte: Questtonano, questo 8

Tradicional! departamentalizada como 79,2% dos respondentes vem a estrutura da

Dataprev. Trata-se portanto, de uma estrutura predominantemente verticalizada.

A estrutura organizacional reflete a diviso do trabalho e a hierarquia da autoridade e

das responsabilidades de uma organizao. Define o grau de diviso de trabalho e seus nveis

de atuao, a delegao de autoridade e grau de centralizao das decises, o grau de

 %

integrao e coordenao entre os diferentes nveis e seu grau de formalizao ou

burocratizao. Lawler (1995:32) refora esse entendimento quando diz que "a maneira como

uma empresa se organiza potencialmente uma fonte importante de vantagem competitiva. E

uma das maneiras horizontalmente."

Modelos de organizao mais flexveis e geis baseiam-se em integrao entre

planejamento e execuo, estruturas mais horizontalizadas (celulares, flexveis) e liderana

participativa.

A percepo da Dataprev predominantemente verticalizada parece ter fundamento.

Apesar dos projetos estarem identificados como sendo 39,1% departamentais e 37,05%

interdepartamentais e possurem, segundo norma da empresa, centro de custo prprio, o que

configura um modelo de estrutura matricial, prevalece na prtica uma postura hierrquica na

qual a prestao de contas da execuo do projeto se d no centro de custo do departamento.

Tal fato se confirma com a falta de autonomia do lder quanto execuo oramentria do seu

projeto.

Diante de uma matriz funcional ou fraca, o nvel hierrquico do lder tende a ser

inferior ao do gerente funcional, por isso geralmente usada em organizaes com poucos

projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade.

 97

Compromisso com o planejamento antecipado visando alinhamento s estratgias

Percentual Percentual
Frequncla Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 2 4,2% 4,3% 4,3%
Na maioria das vezes 12 25,0% 25,5% 29,8%
Quase Nunca 29 60,4% 61,7% 91,5%
Nunca 4 8,3% 8,5% 100%
TOTAL 47 979% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: Questionrio, qutstllo 9

70,7% percebem que quase nunca/nunca a empresa tem compromisso com o

planejamento antecipado o que leva a interpretao de que resultados parecem no ser a

prioridade.

Dinsmore (1999) afirma que as organizaes esto aplicando a gerncia de projetos

para atingir necessidades corporativas estratgicas globais, gerenciando projetos a partir de

uma perspectiva empresarial e no meramente pela realizao e acompanhamento de projetos

especificos ou isolados.

Apesar da gesto de projetos ter sido oficializada na empresa considerando como uma

das necessidades a sedimentao de uma prtica comprometida com resultados e formalmente

estar alinhada a um Planejamento Estratgico realizado em 2000 para atingir este objetivo, o

que se percebe que este alinhamento na prtica no prioridade. O plano estratgico parece

no ter sido totalmente incorporado e assimilado pelo corpo funcional. Foi um planejamento

realizado em nvel de diretoria, de cima para baixo, que estabeleceu as suas diretrizes para

atender demandas emergenciais advindas do cliente. Naquela ocasio, aconteciam mudanas e

reestruturao do INSS, o que exigia da Dataprev novas posturas para prontido do

atendimento. Substituies em nvel de diretoria tambm comearam a ocorrer dificultando o

estabelecimento de um plano de ao integrado que priorizasse os projetos para a

 98

concretizao dos objetivos estratgicos definidos. Os projetos passaram a ser aprovados e

iniciados para atender demandas s vezes desvinculadas de uma viso mais integrada ou

mesmo de uma orientao mais estratgica.

Como diz Valeriano (2002:XXIIl), uma boa estratgia sem a conseqente

implementao transforma-se na "v filosofia" de Hamlet e projetos sem embasamento na

estratgia parecem ser resultados de gerao espontnea, sem razes, sem nexo e, quase

sempre, falhos e conflitantes.

Diante deste fato, pode-se dizer que o modelo de construo do planejamento

estratgico que iria sustentar o processo de implementao da gesto por projetos na empresa,

pode no ter sido o mais adequado. Prevaleceu a Gesto Estratgica que, segundo Ten6rio

(2002) um tipo de ao social utilitarista, fundada no clculo de meios e fins e

implementada atravs da interao de duas ou mais pessoas, na qual uma delas tem autoridade

formal sobre a(s) outra(s). Por extenso, este tipo de ao gerencial aquele no qual o

sistema-empresa determina as suas condies de funcionamento e o Estado se impe sobre a

sociedade. uma combinao de competncia tcnica com atribuio hierrquica, o que

produz a substncia do comportamento tecnocrtico. Na gesto estatal, a tecnoburocracia

torna-se anti democrtica na medida em que no valoriza o exerccio da cidadania nos

processos das polticas pblicas e na gesto empresarial, quando no estimula a participao

do trabalhador no processo decisrio do sistema-empresa. Esse modelo se ope a uma

proposta de modelo mais flexveL

 99

Postura em relao aos desvios ou mudanas de escopo (10)

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
V'Hdo Acumulado
Nilo incetiva mudanas aps o incio do projeto 2 4,2% 4,2% 4,2%
Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de
vida do projeto, utilizando um processo formal de controle 3 6,3% 6,3% 10,4%
das mudanas
Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do
projeto, utilizando um processo formal de controle das 8 16,7% 16,7% 27,1%
mudanas

Permite mudanas, mas sem qualquer processo formal de

35 72,9% 72,9% 100%
controle
TOTAL 48 100% 100%
..
Fonte: Questionano, questo 10

t< A empresa permite mudanas sem qualquer processo formal de controle" foi o item

que obteve o maior percentual de respostas (72,9%).

Segundo Kerzner (2002:46), atualmente d-se nfase a dois novos critrios acrescidos

definio de sucesso: o mnimo de mudanas de escopo e sem interferir no negcio principal

da empresa. Esse primeiro critrio destaca a qualidade do planejamento, enquanto o segundo

aponta para a importncia das decises tomadas pela empresa, em vez de decises de projeto.

Mudana de escopo tem sido um dos motivos de maior ndice apontado pelos lderes

para justificar as reprogramaes de projetos, ou seja., para alterar a data de trmino do

projeto, o que demonstra haver um significativo percentual de atraso nos projetos. As

justificativas alegam ser a pedido do cliente. Seja a pedido do cliente ou por dificuldades na

realizao do planejamento do projeto, o fato que atraso na entrega do produto impacta

diretamente na relao com o cliente, seja em nvel de satisfao ou em nvel comercial e,

conseqentemente, nos resultados empresariais.

 100

Como os lderes obtm pessoas para compor a equipe

Na 111Ii0lill
~f& % % Quasenunoa % Nunoo % TetaI
das \IaHJII

"Brigando" pelas melhores pessoas

1 :201 29 6&1 12 VO,.(, 2 5% 44
disponfveiS

Negociando com os gerentes de

areaEi as melhores peas08S 3 i'A> 28 61% 12 26% 3 7% 46
disponfveis
Negociando oqetivos, ao invs das
4 9% 10 23% 21 48% 9 20% 44
pessoas

Utilizando o gerente patrocinador

para ajudar a conseguir as pessoas :2 4% 'Z! 59% 15 33% 2 4% 46
adequadas

Aproveitando quem estiver

disponlve!, sem buscar perguntar a 4 9% 12 27% 14 32% 14 32% 44
seu respeito
Fonte: Questtonrio, questo li

"Brigando pelas melhores pessoas disponveis (68,2%) e "Negociando com os

gerentes de reas as melhores pessoas disponveis" (67,4%) a percepo dos envolvidos de

como sempre/na maioria das vezes os lderes obtm pessoas para compor a equipe do

projeto.

o que parece prevalecer na forma de definir a equipe so as pessoas "disponveis" e

no a adequao do perfilou mesmo o critrio "objetivos", na medida em que nunca e quase

nunca "negociando objetivos ao invs de pessoas" obteve um percentual de 68,2%. Com esse

dado o item "pessoas" parece ser um recurso de dificil acesso, talvez porque no atenda ao

perfil desejado ou porque estas pessoas, como esto alocadas nas reas funcionais, no so

facilmente liberadas, prevalecendo neste caso a estrutura hierrquica.

 101

Reconhecimento da Gesto de Projetos como profisso

Percentual Percentual
Frequncla Percentual
Vlido Acumulado

A gesto de projetos uma tarefa que

23 47,9% 51,1% 51,1%
requer tempo parcial
A gesto de projetos uma profisso 6 12,5% 13,3% 64,4%
A gesto de projetos uma profisso e os
empregados deveriam ser certificados
1 2,1% 2,2% 66,7%
como profissionais em Gp, por conta
prpria
A gesto de projetos uma profisso e
Empresa deve pagar para que os
8 16,7% 17,8% 84,4%
empregados consigam seus certificados
emGP
No h gesto de projetos em sua
7 14,6% 15,6% 100%
Empresa
TOTAL 45 93,8% 100%
Em branco 3 6,3%
TOTAL 48 100%
Font~: QuestIOnriO, questo 12

A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcia1~~ foi o maior percentual

(51,15%), ou seja, ainda no percebida na empresa como uma profisso, at mesmo porque

os tcnicos s vezes atendem a mais de um projeto ou mesmo a duas chefias. Segundo o

PMBoK (2000), considera-se a gesto de projetos como profisso quando os empregados so

certificados e a empresa investe nesta certificao, oferecendo condies para o

encarreiramento em Gerncia de Projetos. Esta realidade ainda no faz parte da Dataprev.

Em entrevista ao Jornal Valor Econmico em 29/4/2003, Michael Termini 5 comenta:

Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e

gastando menos. E a busca pelo sucesso rpido est a/avancando a carreira dos
especialistas nessa profisso. No mundo, o Project Management lnstilUte (PUl) j
certificou quase 100 mil gerentes de projetos. No Brasil, esse nmero tambm est
crescendo. Hoje, existem mais de 500 na ativa, que esto conseguindo trabalho em
diferentes setores organizacionais.

5 Prof titular do The Management Institute da Robins School of Business, Universidade de Richmond.
 102

Requisitos para indicao de lder de projeto

Na maioria
Sempre % % Quase nunca % Nunca % Total
das vezes
Silo eSpecialistas tcnicos 5 11% 30 64% 11 23% 1 2% 47
Demonstram as qualificaes
administrativas exigidas de um O 0% 16 34% 26 55% 5 11% 47
gestor profissional
Sabem adotar decises
O 0% 26 58% 17 38% 2 4% 45
adaptadas ao negcio
Necessitam ganhar
remunerao diferenciada
8 17% 34 72% 3 6% 2 4% 47
NAo tem mais como crescer
profissionalmente 5 11% 17 36% 18 38% 7 15% 47
Esto bem posicionados
politicamente 8 17% 27 57% 11 23% 1 2% 47
Fonte: QuestIonrio, questo 13

Considerando as categorias sempre e na maioria das vezes para avaliar os critrios

pelos quais os lderes so indicados para liderar um projeto, destaca-se o item "necessitam

ganhar remunerao diferenciada" com 89,% seguida dos itens "esto bem posicionados

politicamente" (74,%) e "so especialistas tcnicos" (75;%). Levando-se em conta que a

Dataprev uma empresa pblica, cabe destacar as diferenas existentes em relao rea

privada no que diz respeito s dificuldades em se obter salrios adequados e,

conseqentemente, em se implantar uma poltica de incentivo. O que se observa que a

estabilidade no emprego torna, s vezes, difcil a adoo de polticas de recursos humanos que

promova ganhos e incentivos por produtividade e resultados. Por outro lado~ devido carncia

de salrios adequados, tomaM se necessria a busca por outras formas de compensao para

reter profissionais, ao invs da recompensa pela valorizao da competncia.

o fato de a Dataprev ter institudo funo gratificada para Lder de Projeto (GLP)

deve-se tambm a esta necessidade. Foi institulda no s para estimular a busca por resultados

empresariais, mas principalmente para evitar a evaso de profissionais qualificados, atrados

por um mercado de trabalho com melhores ofertas salariais, o que traria perdas significantes

para a empresa.
 103

Tal iniciativa, se trouxe beneficios por um lado, parece ter dificultado

consideravelmente a sedimentao da gesto de projetos como gesto para resultados, na

medida em que a premiao do lder ocorre independente dos resultados alcanados no

gerenciamento do seu projeto.

Cultura da Empresa

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Gesto de projetos informal
baseada na confiana, 17 35,4% 36,2% 36,2%
comunicaco e cooperao
Gesto de projetos baseada na
delegao, responsabilidade e
cooperao com base em 4 8,3% 8,5% 44,7%
padres profissionais e
integradores
GestAo de projetos formal,
baseada em polfticas normas e 9 18,8% 19,1% 63,8%
Iprocedimentos
Anlise de decises centralizada
na alta administrao o que
7 14,6% 14,9% 78,7%
exige documentao em
excesso
A GestA o de projetos tenta abrir
caminho de um processo mais
rgido centralizado e lento para 10 20,8% 2',3% 100%
um mais flexvel,
descentralizado e mais .gil
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: QuestIonrio. questo 14

Apesar do percentual maior estar direcionado para a percepo da gesto de projetos

informal, baseada na confiana, comunicao e cooperao (36,2%), ou seja, para uma cultura

cooperativa, outros itens tambm foram contemplados com freqncia de respostas bem

distribudas, o que demonstra que a percepo da cultura parece no estar muito clara ou

mesmo com certa ambigidade prpria de um processo de transformao. A percepo como

GP formal, baseada em polticas, normas e procedimentos, obteve o percentual de 19,1% e

reflete bem a orientao voltada para o controle e para o papel prpria de gesto pblica
 104

enquanto que a afirmao de que a GP tenta abrir caminho de um processo mais rgido,

centralizado e lento para outro mais flexvel, descentralizado e gil, recebeu 10 adeses, o que

equivale ao percentual de 21,3% refletindo uma postura de transio.

Habilidades valorizadas para a Gesto de Projetos

Sem
Altamente Pouco
% Importante % % Importl % Total
Importante Importante
nela

Uderana 12 26% 23 49% 8 1'?O:I 4 9% 47

experinCia tcnica 14 30% 23 49% 9 19% 1 2% 47
Habilidades Interpessoais (Ex:
resoluo de conflitos, 7 15% 24 52% 12 26% 3 7% 46
comunicao interpessoal)

Habilidades GerenCiais e
Administrativas (Ex: planejamento,
11 23% 13 28% 19 40% 4 9% 47
acompanhamento e avaliao de
projeto, negociao de recursos)

Habilidades Organizacionais (Ex:

compreenso do funcionamento da
organizao, interao com a 3 6% 21 45% 20 43% 3 6% 47
gerncia superior)

Habilidades Empresariais (Ex.

viso da empresa, viso de
mercado, viso do negcio, O 0% 17 38% 24 53% 4 9% 45
conhecimento do cliente)

Habilidades polfticastarticulaes
(Ex: capacidade de fazer alianas
e estabelecer parcerias, negociar 2 4% 20 43% 21 46% 3 7% 46
com o cliente )
Outras habilidades 4 13% 8 25% 10 31% 10 31% 32
Fonte: Questionrio, questo 15.

As habilidades mais valorizadas foram experincia tcnica com percentual de 79% e

liderana com 75%. Logo abaixo, veio o item habilidades interpessoais com 67%. Para

Kerzner (2002), uma vez que os objetivos empresariais se tomaram talvez mais importantes

do que os objetivos tcnicos, o novo conjunto de habilidades deve incluir o conhecimento do

setor que opera, o gerenciamento de riscos e a capacidade de integrao que a capacidade de

trabalhar com pessoas, de se comunicar, delegar e organizar o trabalho.

 105

Na Dataprev ainda prevalece o conhecimento tcnico e do especialista carecendo de

uma viso mais estratgica. sistmica e integradora aderente aos paradigmas da administrao

flexvel.

Relao com clientes internos e externos

Percentual Percentual
Frequnci8 Percentual
Vlido Acumulado
Informalmente 16 33,3% 34,8% 34,8%
Formalmente, mas sem a
7 14,6% 15,2% 50,0%
participao do cliente
Formalmente, com a
8 16,7% 17,4% 67,4%
participao do cliente
Informalmente ou formalmente
15 31,3% 32,6% 100%
dependendo do cliente
TOTAL 46 95,8% 100%
Em branco 2 4,2A,
TOTAL 48 100%
Fonte: Quesbonrio, questo 16

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Informalmente 2 4,2% 4,3% 4%
Formalmente, mas sem a
7 14,6% 14,9% 19%
participao do cliente
Formalmente, com a
21 43,8% 44,7% 64%
participao do cliente
Informalmente ou formalmente
17 35,4% 36,2% 100%
dependendo do cliente
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: Questionrio, questo 17

Para clientes externos, prevalece uma relao formal com a participao do cliente

(44,7%), enquanto que com clientes internos 34,8% respondeu informalmente e 32,8%

informal ou formalmente, dependendo do cliente.

o que se percebe na prtica que a relao com o cliente tende a ser bem informal,
carecendo s vezes de posturas mais formais e delimitadas para fazer prevalecer o espao da

negociao profissional.
 106

Cultura Organizacional

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Politicas e diretrizes 7 14,6% 14,9% 14,9%
Normas e procedimentos 16 33,3% 34,0% 48,9%
Metas e resultados 2 4,2% 4,3% 53.2%
Pessoas e equipes 17 35,4% 36,2% 89,4%
Procedimentos e diretrizes 5 10,4% 10,6% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: QuestJonrio, questo 18

A cultura organizacional, aparentemente, baseia-se em pessoas e equipes (36,2%) e

normas e procedimentos (34,0%). So percepes que confirmam os itens anteriores. "Metas

e resultados" parece no fazer parte dessa cultura, ainda, obtendo somente duas adeses.

RESULTADOS CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Kerzner (2002:216) a cultura de gesto de projetos que d resultados aquela

baseada em confiana, comunicao, cooperao e trabalho em equipe. Trata-se de um

conjunto de valores que costumam ser chamados de credo corporativo, que estabelece a

prioridade na tomada de decises.

Cultura corporativa para gesto de projetos, portanto) tem fundamento no

comportamento organizacional. Logo, para ele, gesto de projeto uma cultura, nunca um

conjunto de normas e procedimentos.

Considerando as questes relacionadas a essa condio, tais como: modelo de

estrutura, comprometimento com resultados, alinhamento estratgico, gesto das pessoas

envolvidas nos projetos, relao com o cliente e lugar que a gesto de projetos ocupa na

empresa, como impulsionadora para uma prtica de gesto de projetos bem sucedida, pode-se

ter a seguinte anlise.

 107

o que se percebe na empresa uma tendncia de funcionamento onde a

departamentalizao predomina. Como conseqncia, h nfase nas relaes hierrquicas o

que acentua uma orientao ora voltada para o poder em que a comunicao tende a ser

descendente, ora para o papel, materializado por normas, procedimentos e manuais. H de se

considerar tambm o fato de ser uma empresa pblica e como tal sujeita aos princpios da

legalidade, faz o que a lei permite.

Quanto alternativa escolhida para descrever melhor a cultura da empresa, a nfase

foi informalidade nas relaes interpessoais e no na gesto de pessoas que inclui, delegao,

responsabilidade e cooperao com base em padres profissionais e integradores.

A valorizao pela competncia ainda uma restrio prpria de uma administrao

pblica, conforme j mencionada, o que dificulta a prtica de responsabilidade compartilhada

e, como decorrncia, a socializao da recompensa. Como exemplo, o que ocorre com relao

Gratificao de Lder de Projeto (GLP), restrita ao lider, o que refora a permanncia de

relaes hierrquicas.

Quanto orientao a resultados, h evidncias da necessidade de um alinhamento

estn~,(gico. A Dataprev como Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social

orienta-se s estratgias do cliente.

Em conseqncia, rever o seu planejamento para estar alinhada s necessidades do

cliente e estabelecer rumos para nortear a priorizao e convergncia dos projetos da empresa,

passa a ser condio necessria para que os resultados que garantam vantagens junto ao

cliente possam ser alcanados.

 108

Diante deste cenrio como a cultura de Gesto de Projetos contribui para a

flexibilizao?

Pode-se dizer que ainda no contribui porque:

a empresa ainda no funciona horizontalmente alavancando resultados;

o gerenciamento de projetos ainda ocorre de cima para baixo;

os envolvidos ainda no trabalham como equipe multifuncionais~

foco no cliente ainda no a razo de ser da empresa;

o conceito de desempenho ainda no foi incorporado;

os lderes ainda so remunerados somente pelo seu desempenho individual e no

pelo compartilhamento do resultado em conjunto com a equipe;

habilidades consideradas essenciais para o lder ainda prioriza o conhecimento

tcnico ao invs de resolues criativas, gestor de equipe.

Mas pode-se dizer que, hoje, a gesto de projetos contribui para promover a mudana

rumo flexibilizao.

A gesto de projetos, hoje, comea a ter visibilidade e a ser incorporada como

necessri? prpria sobrevivncia da empresa. Para obteno do xito, a cultura da

"responsabilizao" comea a ser semeada por meio de valores bsicos que esto norteando as

posturas e aes da atual gesto - gesto social.

So posturas que buscam a contraposio da gesto estratgica no sentido monol6gico,

tecnoburocrtico, por uma gesto mais participativa, dialgica na qual o processo comea a

ser exercido pelos diferentes sujeitos sociais.

Nesta direo, a Dataprev iniciou recentemente, em setembro 2003, seu Planejamento

Estratgico Participativo 2004-2007, envolvendo por adeso toda a empresa por meio da
 109

composio de 50 clulas de planejamento. Fazem parte desse processo cerca de 550

empregados da empresa que fizeram sua adeso espontaneamente.

METODOLOGIA E PROCESSOS

Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico

Percentual Percentual
Frequncla Percentual
Vlido Acumulado
Sempre O 0% 0% 0.0%
Na maioria das vezes 23 47,9% 48,9% 48.9%
Quase Nunca 21 43.8% 44.7% 93.6%
Nunca 3 6,3% 6,4% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: QuestIonriO. questo 19

A resposta a este item ficou meio dbia tendo em vista que para 48,9 % na maioria

das vezes os projetos so claramente alinhados ao planejamento estratgico da Empresa

enquanto que para 41,1% quase nuncalnuDl~a so claramente alinhados. Considerando que

na ferramenta de planejamento e acompanhamento dos projetos da Empresa (SGP)

obrigatria a marcao desse alinhamento, tal procedimento pode justificar o percentual. Por

outro lado se em item anterior percebeu-se que a Empresa quase nunca tem compromisso

com o planejamento antecipado (9) predomina a percepo do no alinhamento.

 110

Quantidade de metodologias existentes

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
NAo h metOdologias 3 6,3% 6,4% 6,4%
1 30 62,5% 63,8% 70,2%
2 1 2,1% 2,1% 72,3%
Mais de 3 2 4,2% 4,3% 76,6%
Existe 1 em revisAo 8 16,7% 17,0% 93,6%
Em implataAo 3 6,3% 6,4% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: QuestIOnriO, questo 20

A percepo de que existe uma metodologia.

Utilizao de critrios formais para a seleo de projetos

Percentual Percentual
Frequncla Percentual
Vlido Acumulado

Sim. 11 22,9% 22,9% 22,9%

No, mas a Empresa nAo se ressente da
2 4,2% 4,2% 27,1%
falta dos mesmos
No, o que faz com que a Empresa tenha
dificuldades na priorizao de suas 35 72,9% 72,9% 100%
iniciativas
TOTAL 48 100% 100%
.. -
Fonte: Quesuonano, questo '11

"No so utilizados critrios formais e claros para a seleo de projetos a serem

desenvolvidos o que faz com que a empresa tenha dificuldades na priorizao de suas

atividades" obteve um percentual de resposta de 72~9%. Este percentual confirma o item

anterior relativo ao no alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico porque, se os

projetos no so selecionados em funo de uma estratgia de um objetivo a ser atingido,

como decorrncia o que se observa uma gesto de projetos sem foco em resultados. Ela

pode estar existindo para atender necessidades pontuais, emergenciais.

 111

Nvel de desenvolvimento de estudos de viabilidade para que se d incio formal a um

novo projeto

Percentual Percentual
Frequncia Pen:entual
Vlido Acumulado

Sempre 3 6,3% 6,3% 6,3%

Na maioria das "ezes 9 18,8% 18,8% 25,0%
Quase nunca 31 64,6% 64,6% 89,6%
Nunca 5 10,4% 10,4% 100%
TOTAL 48 100% 100%
Fonte: Questionrio, questo 22

Quase nunca! nunca (85%) so desenvolvidos estudos de viabilidade.

Nvel de formalizao de um novo projeto pela alta gerncia

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 23 47,9% 47,9% 47,9%
Na maioria das vezes 17 35,4% 35,4% 83,3%
Quase nunca 8 16,7% 16,7% 100%
Nunca O 0% 0% 100%
TOTAL 48 100% 100%
..
Fonte: Questlonano, questo 23

Nvel de indicao formal e delegao de autoridade para o lder do projeto

Percentual Percentual
Frequncia Pen:entual
Vlido Acumulado
Sempre 6 12,5% 12,5% 12,5%
Na maioria das vezes 28 58,3% 58,3% 70,8%
Quase nunca 13 27,1% 27,1% 97,9%
Nunca 1 2,1% 2,1% 100%
TOTAL 48 100% 100%
Fonte: Questtonrio, questo 24
 112

Utilizao de um documento bsico para anlise e aprovao formal do projeto

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado

Sim. mas o documento ainda mais

25 52,1% 52,1% 52,1%
detalhado do que o mencionado acima
Sim, mas o documento menos detalhado
7 14,6% 14,6% 66,7%
do que o mencionado acima
Em parte. Nem sempre os projetos
14 29,2% 29,2% 95,8%
possuem este documento
No. Os projetos da Organizao nunca
2 4,2% 4,2% 100%
possuem um documento como esse
TOTAL 48 100% 100%
Fonte: questIOnrio, questAo 25

Existncia de estrutura analtica

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 18 37,5% 38,3% 38,3%
Na maioria das vezes 14 29,2% 29,8% 68,1%
Quase nunca 13 27,1% 27,7% 95,7%
Nunca 2 4,2% 4,3% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
..
Fonte: Questtonan, questo 26

Nvel de utilizao de cronograma formal para controle de prazos

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 10 20,8% 20,8% 21%
Na maioria das vezes 20 41,7% 41,7% 63%
Quase nunca 18 37,5% 37,5% 100%
Nunca O 0% 0% 100%
TOTAL 48 100% 100%
..
Fonte: Quesbonano. questAo 27
 113

Nvel de utilizao de oramento formal para controle de custos

Percentual Percentual
Ftequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 3 6,3% 6,5% 6,5%
Na maioria das vezes 8 16,7% 17,4% 23,9%
Quase nunca 31 64,6% 67,4% 91,3%
Nunca 4 8,3% 8,7% 100%
TOTAL 46 95,8% 100%
Em branco 2 4,2%
TOTAL 48 100%
Fonte: Quesuonrio, questo 2&

Quase nunca/nunca (76,1%) os projetos possuem um oramento formal, atualizado

constantemente conforme o andamento do projeto.

o gerenciamento do custo inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto

seja concludo dentro do oramento aprovado. Inclui o planejamento dos recursos, a

estimativa dos custos, a oramentao dos custos e o controle dos custos. Na Dataprev

possvel orar os custos por meio de ferramenta prpria. SGP. mas no possvel fazer o

controle da execuo do oramento, principalmente no que diz respeito alocao de horas

planejadas versus realizadas.

Aliada falta de um sistema que viabilize. o controle do realizado soma-se a no

obrigatoriedade com o cumprimento de metas oramentrias o que difere de uma cultura de

empresa privada.
 114

Nvel de definio e especirlCao dos produtos finais do projeto durante o

planejamento

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 5 10,4% 10,4% 10%
Na maioria das vezes 32 66,7% 66,7% 77%
Quase nunca 11 22,9% 22,9% 100%
Nunca O 0% 0% 100%
TOTAL 48 100% 100%
Fonte: QuestIOnriO, questo 29

Nvel de verificao e aceitao fonnal dos produtos

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 5 10,4% 10,4% 10,4%
Na maioria das vezes 29 60,4% 60,4% 70,8%
Quase nunca 14 29,2% 29,2% 100%
Nunca O 0% 0% 100%
TOTAL 48 100% 100%
Fonte: Questionrio, questo 30

Existncia de procedimentos formais estabelecidos para o recebimento de solicitaes

de mudanas

Percentual Peteentual
Frequncia Percentual
Vlido AcumuladO
Sempre 2 4,2% 4,3% 4,3%
Na maioria das vezes 5 10,4% 10,6% 14,9%
Quase nunca 27 56,3% 57,4% 72,3%
Nunca 13 27,1% 27,7% 100%
TOTAL 47 979% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
, .
Fonte: QuestJonano, questo 31
 115

Documentao das mudanas como "lies aprendidas"

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 2 4,2% 4,3% 4,3%
Na maioria das vezes 5 10,4% 10,6% 14,9%
Quase nunca 27 56,3% 57,4% 72,3%
Nunca 13 27,1% 27,7% 100%
TOTAL 47 97--,-9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: Questionrio, questo 32

Lies aprendidas discutidas com a equipe e formalmente documentadas

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre O 0% 0% 0%
Na maioria das vezes 1 2,1% 2,1% 2,1%
Quase nunca 21 43,8% 44,7% 46,8%
Nunca 25 52,1% 53,2% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
. - questo 33
Fonte: Quesuonano,

Para ambas as questes, os percentuais 85,1% e 97,9% foram canalizados para o nvel

quase nunca, o que demonstra haver pouco gerenciamento das mudanas. O PMBoK (2000)

considera como Sadas do Controle Integ.ado de Mudanas, as atualizaes no plano do

projeto, as aes corretivas e as lies aprendidas. So tipos de aprendizado prtico que

devem ser documentados integrando um banco de dados histrico, no s para projeto em

andamento, mas para os demais projetos da organizao executora. Na Dataprev, a ferramenta

SGP possibilita o controle das mudanas desde que as informaes sejam registradas, o que

geralmente ocorre sob presso por parte da diretoria ou por rgos de controle externo. O

controle como instrumento de gesto orientado para resultados parece ainda no estar

assimilado.
 116

Nvel de utilizao da anlise de valor agregado para o controle de custos e

desempenho dos projetos

Percentual Percentual
Frequncla Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 1 2,1% 2,2% 2,2%
Na maioria das vezes 3 6,3% 6,5% 8,7%
Quase nunca 20 41,7% 43,5% 52,2%
Nunca 22 45,8% 47,8% 100%
TOTAL 46 95,8% 100%
Em branco 2 4,2%
TOTAL 48 100%
Fonte: Questlonrio, questo 34

Nvel de utilizao de procedimentos formais para garantir a qualidade dos

trabalhos e produtos desenvolvidos

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre O 0% 0% 0%
Na maioria das vezes 5 10,4% 10,6% 10,6%
Quase nunca 30 62,5% 63,8% 74,5%
Nunca 12 25,0% 25,5% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Font\!: Qu~onrio, questo 35

A Gesto de Projetos quase nunca/nune'l 89,3% utiliza procedimentos formais para

garantir a qualidade.
 117

Metodologia para gerenciamento de riscos

Percentual Percentual
Frequncla Percentual
Vlido Acumulado

Inexistente 2S 52,1% 53,2% 53%

Mais informal do que formal 22 45,8% 46,8% 100%

Baseada em uma metodologia estruturada

sustentada por politicas, procedimentos e O 0% 0% 100%
formas padronizadas a serem completadas

TOTAL 47 97,9% 100%

Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: QuestIonrio, questo 36

Inexistente para 53,2%, mais informal do que formal para 46,8. Gerenciamento de

riscos consiste em um processo sistemtico para identificar, analisar e responder aos riscos do

projeto, Inclui maximizar a probabilidade e conseqncia de eventos positivos e minimizar a

probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Nesta rea de conhecimento, a

atuao da Dataprev parece estar mais voltada para atuao reativa do tipo "apagar incndio".

Tendo em vista que aes planejadas no esto incorporadas ao dia a dia da empresa como

ferramenta de gesto, a informalidade tende a ser uma caracterstica em evidncia.

Quem desenvolve o planejamento do projeto

Na maioria
Sempre % % QUln nunca % Nunca % Total
das VZIIa
Pela Alta Administrao O 0% 10 24% 23 55% 9 21% 42
Pelo Gerente patrocinador 4 9% 25 57% 12 27% 3 7% 44
Pelo responsvel pelO projeto 13 30% 22 50% 7 16% 2 5% 44
Pela prpria equipe 3 7% 7 16% 22 51% '1 26% 43
Consultores Externos O 0% 5 12% 22 54% 14 34% 41
Cliente Interno 4 10% 5 12% 16 39% 16 39% 41
Cliente Externo 6 14% 12 29% 11 26% 13 31% 42
Fonte: QUeshotu\no, questo 37

o responsvel pelo projeto (79,5%) e o gerente patrocinador (65,9) % so apontados

como sendo as pessoas que desenvolvem o planejamento do projeto. Nota-se que 51,2%
 ll8

considera quase nunca a equipe, o que parece prevalecer a hierarqui8.; com pouco

envo lvimento da equipe.

Fatores considerados no planejamento do projeto

Na maioria
Sempre % % QUllla nunca % Nunca % Total
das vezes
Escopo 18 40% 25 56% 2 4% O 0% 45
Prazo 28 62% 16 36% 1 2% O 0% 45
Custo 17 38% 9 20% 17 38% 2 4% 45
Qualidade 3 7% 14 33% 21 49% 5 12% 43
Recursos Humanos 10 22% 17 38% 17 38% 1 2% 45
Comunicao 1 2% 9 20% 29 64% 6 13% 45
Risco O 0% 4 9% 31 69% 10 22% 45
ContratoslSubcontrataes 3 7% 14 32% 20 45% 7 16% 44
, . .
Fonte: Questlnano, questao 38

Os fatores que so sempre e na maioria das vezes mais considerados no

planejamento do projeto so, em primeiro lugar, prazo com percentual de 98%, seguido por

escopo com 96%, recursos humanos com 60,0% e custo com 58%. Nota-se que qualidade

ficou com um percentual de 49% para quase nunca, o que confirma a percepo anterior de

que quase nunca utiliza procedimentos formais para garantir a qualidade. Este parece ser um

ponto crtico para a gesto de projetos na Dataprev que tem como misso o atendimento. ao

sistema previdencirio e, um dos pilares que d a sustentao da prtica gesto de projetos,

com foco em resultados a garantia da qualidade.

Critrios para escolha do lder

Na maioria
Sempre % % Quase nunca % Nunca % Total
das vezes
Experincia 7 16% 33 73% 3 7% 2 4% 45
Conhecimento 6 13% 34 76% 5 11% O 0% 45
Disponibilidade 2 4% 21 47% 21 47% 1 2% 45
Interesse pessoal 6 13% 23 51% 16 36% O 0% 45
Recomendao do cliente O 0% 11 24% 30 67% 4 9% 45
Recomendao da Alta Administrao 3 7% 17 38% 23 51% 2 4% 45
ImpOSio da alta administrao 1 2% 10 23% 25 57% 8 18% 44
Influncias polfticas 7 16% 14 32% 20 45% 3 7% 44
,
l'onte: Questlonrio. questo 39
 119

Escolha da equipe de projetos

Na maioria
Sompre % % Quase nunca % Nunca % Total
das 'IGZ9S
Pela alta administreo O 0% 2 S% 21 49% 20 47% 43
Pelo Gerente patrocinador O 0% 30 67% 12 27% 3 7% 45
Pelo IIder! responsvel pelo projeto 8 18% 27 60% 10 22% O 0% 45
De acordo com as necessidades do
1 2% 28 62% 15 33% 1 2% 45
projeto
Com base em resultados de
O 0% 10 22% 21 47% 14 31% 45
projetos anteriores
Fonte: Questionrio, questo 40

Alocao de pessoas na equipe do projeto

Na lTQiorta
~ % % Quas nunca % Nunca % Total
das 'V8Z'86
Imposio da Alta Gerncia O 0% 6 14% 21 50% 15 3% 42
Negociaes com Gerentes
Funcionais
5 11% 36 80% 4 9% O 0% 45

Negociaes com outros Gerentes

de Projetos
1 2016 18 39% 26 57% 1 2% 46

Pr--alocaao (antes do projeto se

O 0% 24 52% 16 35% 6 13% 46
iniciar)
Contratao O 0% 7 15% 26 57% 13 28% 46
Terceirizao O 0% 18 40% 25 SSOfi> 2 4% 45
Fonte: Questionrio, questo 41

Os critrios para escolha do lder recaem com o mesmo percentual para experincia

(89%) e conhecimento (89%), seguido de interesse pessoal com 64,4%. So aqueles que j

foram lderes (88,6%). J a equipe, quem escolhe o lder (77,8%) de acordo com as

necessidades do projeto e sempre, ou na maioria das vezes, negociando com gerentes

funcionais. A hierarquia prevalece, mas percebe-se uma estrutura matricial com dupla

subordinao. O especialista responde simultaneamente ao gerente funcional da rea a qual

est alocado e ao lider do projeto para o qual est prestando servios.

 120

Indicao para Lder de Projeto

Na rraioria
Sempre % % Quase nunca '11> Nunca % Total
das vezes
Empregados que j foram gerentes
2% 66% 30% 2% 44
funcionais 1 29 13 1
Empregados que j foram lideres 1 2% 38 86% 4 9% 1 2% 44
Empregados que j coordenaram
grupo de trabalho
, 2% 33 75% 7 16% 3 7% 44
Empregados normalmente no
O 0% 16 36% 27 61% 1 2% 44
envolvido com atividades gerenciais
Qualquer empregado da Empresa 1 2% 6 13% 21 47% 17 38% 45
Fonte: Questionrio, questlo 42

Ferramenta para desenvolver a estrutura analtica (WBS)

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sim 31 84,6% 72,1% 72,1%
NAo 12 25,0% 27,9% 100%
TOTAL 43 89,6% 100%
Em Branco 5 10,4%
TOTAL 48 100%
Fonte: Questionrio, questo 43
RESULTADOS METODOLOGIA E PROCESSOS

Conforme se pode verificar, a empresa desenvolveu uma metodologia de gesto de

projetos, a qual veio sendo incorporada por meio de funes desenvolvidas na ferramenta

SGP criada para apoiar no s os processos de execuo, acompanhamento e avaliao, mas

tambm de planejamento dos projetos.

Cabe lembrar que Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visam atingir requerimentos dos projetos

dentro dos parmetros de custo, tempo e qualidade pr-determinados.

Com base nas percepes dos gerentes patrocinadores e lderes pode-se observar que

neste item, metodologia, no que diz respeito a planejamento do projeto, a empresa obteve

avanos significativos, mas na execuo e acompanhamento dos resultados referentes a prazo,

custo e qualidade tem apresentado dificuldades. Talvez devido a condies no atendidas e j

 121

identificadas em fases anteriores. Como exemplo) pode-se citar os projetos no estarem

claramente alinhados ao planejamento estratgico, apesar da ferramenta contemplar esta

funo justamente com o objetivo de dar visibilidade a uma gesto de projetos comprometida

com a estratgia da empresa. Como garantia para controle dos projetos a serem

desenvolvidos, estes s iniciam a sua execuo com autorizao do diretor, via procedimentos

formais, inclusive para oficializao do lder. Tal procedimento determina como pr-requisito

a apresentao de documentao formal detalhada, incluindo definio de produtos

intermedirios e final, cronograma e oramento do projeto.

No que diz respeito execuo e ao acompanhamento das mudanas, os

procedimentos formais para alteraes de situao e registros na ferramenta solicitados pela

prpria metodologia so obtidos muitas vezes por presso e quase nunca para controle e com

o objetivo de servir como "lies aprendidas" e compartilhamento das informaes, do

aprendizado. Tais comportamentos hierrquicos evidenciam relaes de poder) dificultando o

exerccio do fazer coletivo, do trabalho em equipe, que possibilita maior flexibilidade e

agilidade no processo produtivo.

Como ponto positivo a ressaltar, principalmente ror ser empresa pblica, so os

critrios utilizados para escolha do lder, prevalecendo conhecimento, experincia e interesse

pessoal e quase nunca recomendaes do cliente, imposio ou recomendaes da alta

administrao ou mesmo influncias polticas. Um dos objetivos apresentados por ocasio da

proposta de construo da ferramenta foi justamente dar transparncia e visibilidade ao

processo de forma a fomentar a gesto pela competncia. Indicativos nesta direo parecem

comear a surgir.

Outro ponto a ressaltar o registro relativo s mudanas de prazo. Dos fatores que

sinalizam resultados exitosos para a gesto de projetos, prazo o nico que est sendo
 122

possvel ser acompanhado e avaliado por meio de indicadores. J que custo ainda no

possvel, pela carncia de ferramenta adequada ou mesmo de patrocnio para priorizao deste

projeto, e qualidade, que tambm carece de adoo de sistema de mtricas compatveis

metodologia utilizada. O documento de homologao do projeto com o aceite do cliente ,

hoje, o instrumento de registro da satisfao do cliente. Nestas condies, anlise de valor

agregado para controle de custos e gerenciamento de riscos, so exigncias ainda distantes da

realidade Dataprev.

Como a metodologia e os processos de Gesto de Projetos contribuem para a

flexibilizao da empresa?

Na gesto de projetos da empresa percebe-se a existncia de metodologia que abrange

as principais reas de conhecimento difundidas pelo modelo do PMl Existe um sistema

informatizado (SGP) utilizando tecnologia web, disponibilizado na rede Dataprev, que visa

apoiar e dar visibilidade aos processos de planejamento, execuo, acompanhamento e

avaliao dos projetos. No entanto, a utilizao desses recursos se d, em parte, muito mais

para prestar cont~ quando sob presso externa. No se percebe ainda na prtica uma gesto

de projetos orientada para resultados, na qual o controle seria a bssola para a excelncia

conforme proposta inicial e que norteou a adoo desta prtica.

As condies facilitadoras metodologia e ferramenta, que poderiam assegurar avanos

mais significativos na direo de uma gesto libertadora, promotora do crescimento, da

melhoria e alavancando resultados competitivos, apresenta-se com uma tendncia de controle

voltado para o exerccio do poder. A presso por resultados se d por imposies de fora para

dentro.

Neste contexto, metodologia, normas e procedimentos deixam de ocupar o lugar da

padronizao como unidade de linguagem, da eficcia, para adquirir o lugar do engessamento,

 123

da burocratizao, contribuindo mais para reforar a lentido no processo do que para a

agilidade e prontido de resultados como requer o modelo de flexibilizao.

Na percepo dos respondentes, h evidncias de que, apesar da empresa ter

desenvolvido os instrumentos que so pilares da gesto, ainda no so utilizados critrios para

a seleo de projetos assim como estudos de viabilidade. As mudanas de escopo no so

gerenciadas e no se gera o compartilhamento das informaes.

Parece que esta postura s refora uma cultura que ainda permeia as instituies

pblicas, que a da falta de compromisso com resultados. As evidncias parecem mostrar que

para alcanar a maturidade em gesto de projetos no basta ter metodologia, processos,

ferramentas, tecnologia. Outras mudanas na direo da flexibilizao se fazem necessrias.

TECNOLOGIA E FERRAMENTAS

Software utilizado nos projetos da Empresa

Percentual Percentual
Frequncta Percentual
Vlido Acumulado
MSoProject 31 64,6% 68,9% 68,9%
Primavera O 0% 0% 68,9%
Artemis O 0% 0% 68,9%
Outro: 14 29,2% . 31,1% 'jOO%
TOTAL 46 93,8% 100%
Em branco 3 6,3%
TOTAL 48 100%
..
Fonte: Questtonano, quest!o 44
 124

Utilizao da ferramenta de Gesto de Projetos na empresa

Na maioria
Sempre % % QilIl$Q nunca % Nunca % Total
dasveue
Na fase de planejamento do projeto 20 44% 18 40% 7 16% O 0% 45
Na fase de execuo 12 27% 20 44% 13 29% O 0% 45
Na fase de acompanhamento 10 22% 22 48% 13 28% 1 2% 46
Na fase de avaliao 9 20% 3 7% 27 60% 6 13% 45
, .
Fonte: Questlonano, questo 45

A empresa possui ferramenta prpria para o gerenciamento de projetos que

sempre/na maioria das vezes utilizada na fase de planejamento, conforme percepo dos

envolvidos (84A%) na fase de execuo (71,1%) e na fase de acompanhamento (69,4%). Na

fase de avaliao, a utilizao de 26,7%, ou seja, quase nunca utilizada. Confirma, mais

uma vez, a percepo de que aferio de resultados no est ainda intemalizada na cultura da

empresa. Justifica-se a nfase no planejamento at porque os projetos, para entrarem em

execuo, precisam ser autorizados pelo diretor e, no caso, se for com gratificao, fica a

cargo da Diretoria Executiva, que s poder autorizar se o planejamento do projeto estiver

completo com as devidas pontuaes que indicam o nvel da gratificao.

Profissionais que utilizam esse software

Frequncia Percentual

Diretoria 11 23%
Gerente de rea 19 40%
Patrocinadores 15 31%
Lideres de projeto 43 90%
Equipes de projetos 9 19%
Clientes 1 2%
Outros Profissionais 4 8%
Fonte: QUestionrio, questo 46
 125

Percentual de conhecimento dos usurios na utilizao das funcionalidades do

software

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Oa 25% 6 12,5% 14,3% 14,3%
26 a 50% 19 39,6% 45,2% 59,5%
51 a 75% 11 22,9% 26,2% 85,7%
76 a 100% 6 125% 143% 100%
TOTAL 42 87,5% 100%
Em branco 6 12,5%
TOTAL 48 100%
Fonte: Questionrio, qUStlio 47

Funcionalidades relevantes em um software para a empresa

Sem
Altamente Pouco
% 11'f"4lOI'bmt& % % Importt % TaI
I~!! Importante
nem
Cronograma 38 84% 7 16% O 0% O 0% 45
Controle de prazos e custos 26 58% 16 36% 3 7"~ O 0% 45
Anlise de Valor AgregadO ( EVA) 6 14% 18 42% 15 35% 4 QOA, 43
Nivelamento de Recursos :2 4% 23 51% 11 38% 3 7"~ 45
Apontamento de Horas integradO ( Time
8 19% 15 35% 18 42% 2 SOI 43
sheet)t
Gerenciamento de Documentos 6 14% 19 44% 12 28% 6 14% 43
Relatrios customizados 5 12% 20 48% 14 33% 3 7"l 42

Gerenciamento de Competncias em RH 3 7% 17 40% 18 42% 5 12% 43

Integrao com SUprimentos 1 2% 7 17% 25 60% 9 21% 42

Pinel gerancial com Indicadores de
14 32% 15 34% 12 27% 3 7% 44
desempenhO ( prazo,custo, qualidade)
Metodologia integrada (templates para o
gerenciamento)
10 24% 18 43% 9 21% 5 12% 42

GerenCiamento de Riscos 7 1&10 17 40% 13 30% 6 14% 43

Alertas automticos para os gerentes e
9 21% 18 43% 9 21% 6 14% 42
gestores
Balanced Scorecard para prOjetos 2 5% 18 43% 13 31% 9 21% 42
Acesso via web 12 27% 18 41% 10 23% 4 9% 44
Suporte a Escritrio de Projetos 11 26% 17 40% 8 19% 6 14% 42
Fonte: Questlonno, questo 48

Das funcionalidades consideradas como relevantes para a empresa, cronograma, com

100%, foi percebida como altamente importante, seguida de controle de prazos e custos

(93,3%), o acesso via web (68,2%), metodologia integrada (66,7%) e suporte a escritrios de
 126

projetos (66,7%). Das funcionalidades selecionadas podeMse inferir o quanto a Dataprev ainda

est se estruturando com aquelas que so bsicas.

Nvel de atendimento da ferramenta utilizada

SIm
AbrnenIie Pouco
'16 I~. '16
I~
'16 11'l1I0I'I' '16 ToIaI
I~ nela
Cronograma 21 49% 17 40% 5 12% O 0% 43
Controle de prazos e custos 8 19% 23 55% 11 26% O 0% 42
Anlise de Valor Agregado ( EVA) O 0% 9 24% 20 53% 9 24% 38
Nivelamento de Recursos 1 3% 9 23% 18 46% 11 28% 39
Apontamento de Horas integrado ( Time
1 3% 9 24% 17 45% 11 29% 38
sheet~
Gerenciamento de Documentos O 0% 9 23% 19 48% 12 30% 40
Relatrios customlZados O 0% 14 36% 18 46% 7 18% 39
Gerenciamento de Competncias em RH O 0% e 15% 18 46% 15 38% 39
Integrao com suprimentos O 0% 3 8% 18 46% 18 46% 39
Painel gerencial com Indicadores de
desempenho ( prazo,custo, qualidade)
2 5% 11 28% 22 56% 4 10% 39

Metodologia integrada (templates para o

gerenciamento)
1 3% 14 35% 21 53% 4 10% 40

Gerenciamento de Riscos O 0% 5 13% 19 49% 15 38% 39

Alertas automticos para os gerentes e
gestores
O 0% 11 28% 19 49% 9 23% 39
Balanced Scorecard para projetos O 0% 4 10% 15 38% 20 51% 39
Acesso via ....eb 8 20% 15 38% 11 28% 6 15% 40
Suporte a Escrit6rio de Projetos 1 3% 8 22% 19 51% 9 24% 37
. . questllo49
Fonte: Questlonano,

Como a tecnologia e ferramentas na Gesto de Projetos contribuem para a

Flexibilizao Organizacional?

Como j observado, a tecnologia ou a ferramenta, por si s no assegura o sucesso na

gesto de projetos e tampouco propiciam a flexibilizao organizacional.

Cabe ressaltar que, no caso da Dataprev, pareceu ter contribudo. O SGP, ao ser

desenvolvido, criou uma funcionalidade chamada interdependncia funcional de forma a se

obter a execuo de um cronograma acordado entre as reas envolvidas no projeto. Como na

ferramenta existe uma crtica para que o projeto s possa passar para execuo se todo o
 127

planejamento estiver completo, fica a obrigatoriedade da utilizao desta funo no caso de

haver demandas para outras reas. Ou seja, a conversa entre as reas envolvidas no projeto

precisa, necessariamente, ocorrer.

A visualizao das reas como parte integrante de um mesmo projeto parece ter

facilitado para que a viso compartimentalizada comece a ser substituda por uma viso

sistmica. Na prtica, esta mudana contribui para uma maior conhecimento da empresa na

busca de solues mais integradas. Pode-se considerar como um caminho para a flexibilizao

promovendo comunicao, comprometimento, maior agilidade e resultados mais

convergentes.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Treinamento dos gerentes funcionais em Gesto de Projetos

Percentual Pef't:entual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sim, todos 4 8,3% 8,5% 8,5%
Uma grande parcela deles 12 25,0% 25,5% 34,0%
Uma pequena parcela deles 25 52,1% 53,2% 87,2%
No 6 12,5% 12,8% 100%
TOTAL 47 97,9% 100% ,-
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
..
Fonte: Quesbonano, questo SO
 128

Programa formal para capacitao em gerenciamento de projetos

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado

Sim atende plenamente necessidade da

5 10,4% 10,6% 10,6%
Empresa
Sim e atende parcialmente 30 62,5% 63,8% 74,5%
Sim e nAo atende 2 4,2% 4,3% 78,7%
NAo existe 6 12,5% 12,8% 91,5%
No sei dizer 4 8,3% 8,5% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
..
Fonte: Questlonano, questo Si

Promoo de eventos, palestras para conhecimento e troca de experincias

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido AcumuladO
Sempre 4 8,3% 8,7"Al 8,7%
Na maioria das vezes 8 16,7% 17,4% 26,1%
Quase Nunca 31 64,6Al 67,4% 93,5%
Nunca 3 6,3% 6,5% 100%
TOTAL 46 95,8% 100%
Em branco 2 4,2%
TOTAL 48 100%
..
Fonte: Quesuonano, questo 52

Liberao dos empregados para capacitao em Gesto de Projetos

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Sempre 3 6,3% 6,4% 6%
Na maioria das vezes 34 70,8% 72,3% 79%
Quase Nunca 10 20,8% 21,3% 100%
Nunca O 0% 0% 100%
TOTAL 47 97J..9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: questIonrio, questo 53

Na percepo de mais de 60,0% dos envolvidos, nem todos os gerentes foram

treinados em gesto de projetos, mas eles tm conhecimento que existe um programa para

capacitao, embora atenda parcialmente empresa. Existe a disponibilidade dos gerentes em

 129

liberar os seus empregados para capacitao e percebem que a empresa quase nunca

promove eventos ou palestras sobre gesto de projetos.

Kerzner (2002) diz que a maturidade em gesto de projetos pode "escorrer entre os

dedos" se no existirem conhecimentos e experincia documentados e treinamento continuado

para a manuteno das boas prticas.

Cabe ressaltar que, por ocasio da oficializao da gesto de projetos na empresa,

sabedores de que este fator seria um pr-requisito para a boa performance desta pr.tica,

capacitao foi um dos itens destacados e recomendados no texto da Resoluo. Porm, o que

no estava previsto seria a escassez de recursos financeiros para este tipo de investimento e

tambm a falta de instrutores preparados para este desafio. Outras necessidades foram

priorizadas por orientao de diferentes diretores substitudos durante o perodo.

Somente a partir de outubro de 2002, com o patrocnio da alta administrao, foi

possvel o investimento com maior abrangncia, o que se deu com a contratao externa de

curso com o foco em gerenciamento de projetos sob o referencial da metodologia do PMI.

Anteriormente, os cursos oferecidos com instrutoria interna, visavam sensibilizao dos

lideres, apresentao da metodologia desenvolvida para a Dataprev e o trein'imento na

ferramenta SGP para todos os envolvidos.

 l30

PERFORMANCE EM GESTO DE PROJETOS

Problemas que acontecem no andamento dos projetos da empresa

NI MIOtiI
~ '!6 'Ifo 0\.IIsIa l'U1Ca q(, />lJnca 'Ifo TcDI
das ......
Mudanas de escopo 17 37% 24 52% 5 11% O 0% 46
Planejamento Insuficiente 15 33% 28 61% 3 7% O 0% 46
Retrabalho 11 24% 32 70% 3 7% O 0% 46
Metas inatlnglveis 3 7% 27 59% 14 30% 2 4% 46
Baixa produtividade 5 11% 27 59% 14 30% O 0% 46
Inloio tardio do projeto 3 7% 31 67% 12 26% O 0% 46
Prazos prorrogados 13 28% 34 72% 0% O 0% 47
Pouca motivao 3 7% 34 74% 8 17% 1 2% 46
Recursos humanos inadeqUados 5 11% 29 63% 12 26% O 0% 46
Controle InadequadOS 7 16% 34 76% 4 9% O 0% 45
Aumento de custos 3 7% 36 78% 7 15% O 0% 46
Reduo de qualidade 3 7% 32 70% 10 22% 1 2% 46
Problemas de oomunicao 10 22% 27 59% 9 20% O 0% 46
Falta de tecnOlogia! ferramentas
apropriadas
7 15% 32 70% 7 15% O 0% 46
Falta de equipamentos 7 16% 25 56% 13 29% O 0% 45
Mudanas a pedido do cliente 15 33% 27 60% 3 7% O 0% 45
Lentidlo no processo de aprovaAo 19 4:2% 24 53% :2 4% O 0% 45
RestriAo oramentria 8 18% 28 62% 9 20% O 0% 45
Fonte: Questionrio, questo S4

Acima de 90% dos envolvidos apontaram para as categorias sempre e na maioria das

vezes os seguintes problemas: prazos prorrogados (100,0%), lentido no processo de

aprovao (95,6%), planejamento insuficiente (93,5%), retrabalho (93 ,5%), mudanas a

pedido do cliente (93,3%), controle inadequado(91,1%) e mudanas de escopo (89,1%).

Percentual Percentual
FrequnclB Percentual
V"ldo Acumuiado
Oa 25% dos projetos 2 42% 45% 4,5%
26 a 50% dos projetos 9 18,8% 20,5% 25,0%
51 a 75% dos projetos 18 37,5% 40,9% 65,9%
76 a 100% dos projetos 15 313% 341% 100%
TOTAL 44 91,7% 100%
Em branco 4 83%
TOTAL 48 100"
..
Fonte: QuestlOnano, questo 55
 131

Motivos das mudanas de escopo que esto impactando em custo e prazo

Na rraioria Quase
~ % % % Nunca % T(l/
das vezes nunca
Falta de enterdlmento do oqetivo
2 4% 24 52% 20 43% O 0% 46
do projeto
Falta de autoridade dos lideres dos
3 7% 18 390A> 24 52% 1 2% 46
projetos
Falta de detalhamento na estrutura
4 9% 27 59% 14 30% 1 201 46
analtica do p-ojeto (WBS)

Expectativas do cliente
(extemQfintemo) no alinhadas a 10 :22OA> 30 67% 5 11% O OOI 45
realidade do projeto
Falta de formalizao do escopo do
7 16% 28 62% 10 22% O 0% 45
projeto
No definio dos prcx:Iutos finais
5 11% 24 53% 14 31% 2 4% 45
do projeto

Falta de apoio do gerente

patrocinador
4 9% 12 28% 25 58% :2 5% 43
..
Font: Questlnano, questo 56

Com relao aos motivos das mudanas de escopo, os maiores percentuais de

respostas apontaram para 88,9% expectativas do cliente no alinhadas realidade do projeto,

77,8% devido falta de formalizao do escopo do projeto, seguida por falta de detalhamento

na estrutura analtica do projeto.

Tempo til dos lderes dedicado preparao de relatrios

Percentual Percentual
Frequnci8 Percentual
Vlido Acumulado

O a 25% dos projetos 31 64,6% 67,4% 67,4%

26 a 50% dos projetos 11 22,9% 23,9% 91,3%
51 a 75% dos projetos 2 4,2% 4,3% 95,7%
76 a 100% dos projetos 2 4,2% 4,3% 100%
TOTAL 46 95,8% 100%
Em branco 2 4,2%
TOTAL 48 100%
, .
Fonte: QuesttonRrlo, questo 57
 132

Tempo dirio da equipe dedicado ao desenvolvimento de atividades ligadas ao

projeto

Percentual Percentual
Frequneia Percentual
Vlido Acumulado
Oa 25% dos projetos 7 14,6% 15,2% 15,2%
26 a 50% dos projetos 9 18,8% 19,6% 34,8%
51 a 75% dos projetos 18 37,5% 39,1% 73,9%
76 a 100% dos projetos 12 25,0% 26,1% 100%
TOTAL 46 95-,8% 100%
Em branco 2 4,2%
TOTAL 48 100%
Fonte: Questtonrio, questo S8
A maioria dos envolvidos (67,4%) respondeu que o tempo semanal do lder dedicado

preparao de relatrios est na faixa de O a 25% o que se pode considerar como sendo muito

pouco tempo.

Entende-se por relatrio, conforme descrito no PMBoK (2000), um tipo de documento

que relata o desempenho do(s) projeto(s) envolvendo a coleta e disseminao das informaes

de desempenho para posicionar as partes envolvidas sobre o uso dos recursos para alcanar os

objetivos do projeto. Ponanto, servem para organizar e sintetizar as informaes obtidas e

apresentar os resultados das anlises. Este processo inclui relatrios de situao, relatrios de

progresso, previses em termos de situao e andamento, informaes sobre o escopo, o

custo, o prazo e a qualidade e relatrios de resultados.

Em contrapartida, quanto ao tempo dirio da equipe dedicado ao projeto, as

percepes ficaram entre a faixa de 51% a 75% e na faixa de 76% a 100%. O que parece

indicar que as equipes encontram-se mais comprometidas com as suas tarefas de execuo

enquanto que os lderes no seu papel de acompanhamento e avaliao da performance dos

projetos esto deixando a desejar.

 133

Estes dados podem ser confinnados no dia a dia da empresa, dada a dificuldade de se

extrair esses relatrios da ferramenta SGP, tendo em vista que a atualizao das infonnaes

no foi incorporada ao papel do gestor. As atualizaes so feitas sob presso de diretoria ou

quando solicitadas por rgos externos de controladoria, ou mesmo para cumprimento de

prazos de entrega de relatrios de gesto.

Avaliao de desempenho dos empregados alocados na equipe do projeto

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
Questionrio formal 1 2,1% 2,2% 2,2%
Reunio informal 8 16,7% 17,4% 19,6%
Entrevista 1 2,1% 2,2% 21,7%
Relatrios 1 2,1% 2,2% 23,9%
e-mail 4 8,3% 8,7% 32,6%
No tem o seu desempenho
31 64,6% 67,4% 100%
avaliado
TOTAL 46 95,8% 100%
Em branco 2 4,2%
TOTAL 48 100%
Fonte; Quesuonrio, questllo 59

Quem avalia o desempenho da equipe

Pereentual Percentual
Ftequncia Percentual
Vlido AcumUlado

Exclusivamente o gerente de rea 3 6,3% 6,4% 6,4%

Exclusivamente o Hder ou o responsvel
4 8,3% 8,5% 14,9%
pelo projeto
Os membros da equipe 0,0% 14,9%
Tanto o Ifder/responsvel quanto o gerente
9 18,8%
0,0%

19,1% 34,0%
de rea, em conjunto
Tanto o lider/responsvel qunato o gerente
2 4,2% 4,3% 38,3%
de rea e a equipe
No tem o seu desempenho avaliado 29 60,4% 61,7% 100%
TOTAL 47 97,9% 100%
Em branco 1 2,1%
TOTAL 48 100%
Fonte: questionrio. questo 60
 134

Quem deve ser reconhecido e recompensado financeiramente na Gesto de

Projetos

Percentual Percentual
Frequncia Percentual
Vlido Acumulado
O lider do projeto 2 4,2% 4% 4%
A equipe do projeto 1 2,1% 2% 7%
O Hder e a equipe 38 79,2% 84% 91%
Ningum 4 8,3% 9% 100%
TOTAL 45 93,8% 100%
Em branco 3 6,3%
TOTAL 48 100%
~

Fonte: Questionrio, questo 61

Em torno de 30 pessoas envolvidas na gesto de projetos, ou seja, o equivalente a mais

de 60% dos respondentes, consideram que os empregados alocados na equipe de projetos no

tm o seu desempenho avaliado. Somente em tomo de nove pessoas consideram haver uma

avaliao por meio de reunio informal feita tanto pelo lder quanto pelo gerente de rea.

Esta percepo parece confirmar os dados anteriores. Na medida em que no se tem a

avaliao do desempenho em funo dos resultados alcanados, como obter os resultados, ou

melhor, como sedimentar uma cultura com foco em resultados?

Boob Storeygard (apud KERZNER, 2002: 176), especialista em liderana de projetos

comentou: O desempenho a chave da valorizao de um profissional de liderana de

projetos. No se trata tanto do QUE ele sabe (conhecimento) nem de QUEM ele conhece

(reconhecimento e conexes), mas a integrao destes dois fatores com a verdadeira aplicao

(desempenho), que o que determina se realmente existe valor. Da mesma forma o

desempenho da equipe que ir determinar o sucesso ou fracasso de determinado projeto.

Cabe destacar que a atual gesto de projetos na Dataprev s tem funo gratificada

para o lder do projeto e 84,4% dos envolvidos, que so os gerentes patrocinadores e os

 135

lderes, responderam que ambos, lder e eqUIpe, devem ser reconhecidos e gratificados

financeiramente.

A diretoria atual, desde que assumiu a empresa em janeiro 2003 no deliberou mais

projetos com GLP, em funo de mudanas que esto sendo propostas para todo o processo.

Funes de um escritrio de projetos para a empresa

F""quncia Percentual
Apoio no Planejamento e Controle 42 89,4%
Gesto do Treinamento em Gerncia de
Projetos 32 68,1%
Suporte Administrativo aos Gerentes de
Projeto 42 89,4%
Definio de Metodologia e PadrOes 37 78,7%
Gesto de Recursos Humanos (pool de
recursos) 23 48,9%
Gestao do ConheCimento adquirido em
projetos 40 85,1%
Definio de ferramentas 30 63,8%
TOTAL 246
Fonte: QuestIonrio, questo 62

Quanto s funes do escritrio de projetos, apoio no planejamento e controle (89%);

suporte administrativo aos gerentes de projeto (89%); gesto do conhecimento adquirido em

projetos (85%); definio de metodologia e padres (79%), foram as funes com percentuais

maiores de escolha. Interessante notar que gesto de treinamento (68%) e gesto de recursos

humanos (49%) foram as menos favorecidas.

Segundo Valeriano (2002: 109), as funes e a abrangncia do escritrio de projetos

variam com o estgio da implantao e com as necessidades de cada organizao. H

escritrios de projetos que apenas prestam servios aos projetos, mas h os que tm grande

autoridade gerencial sobre estes e sobre os recursos da organizao, priorizando e efetivando

sua utilizao pelos projetos. Neste meio, h imensa variedade, quase todas evoluindo no

sentido de ampliar a autoridade do escritrio de projetos.

 136

Parece que a necessidade da Dataprev ter um escritrio que realmente cne as

condies para o atingimento dos resultados.

Qualificaes mais importantes que o lider deve ter

Frequncia Percentual
Conhecimento tcnico 12 25,5%
Liderana 32 68,1%
Conhecimento do negcio 24 51,1%
Capacidade de integrar 14 29,8%
Capacidades em comunicao 10 21,3%
Gerenciamento de riscos 5 10,6%
Capacidade de negociar 19 40,4%
TOTAL 116
..
Fonte: Questlonano, questio 63

Liderana (68%)~ conhecimento do negcio (51%); capacidade de negociar (41%),

foram as principais qualificaes para o lder do projeto na viso dos respondentes.

Segundo Kerzner (2002), os projetos assumiram tamanha proporo e complexidade,

que se tomou impossvel para o lder do projeto ser um especialista tcnico em todos os

aspectos do empreendimento. Uma vez que os objetivos empresariais tornaram-se talvez mais

importantes que os objetivos tcnicos, o novo conjunto de habilidades inclui o conhecimento

do setor em que se opera, o gerenciamento de riscos e a capacidade de integrao. Espera-se

agora, dos gerentes de projetos., que sejam capazes de tomar decises empresariais, no mais

apenas aquelas relacionadas aos aspectos tcnicos.

Em princpio, liderana parece ser o bvio, mas o que se observou em questes

anteriores que o conhecimento tcnico tem sido o referencial para a definio de lderes na

empresa. E o que os gerentes patrocinadores e lideres parecem dizer que a liderana e o

conhecimento so as competncias necessrias para a Dataprev. A gesto de projetos parece

comear a ocupar posicionamentos mais estratgicos.

 137

Requisitos necessrios para o alcance da excelncia em Gesto de Projetos

Frequncia Percentual
Desenvolvimento I Reviso I Implantao
de metodologia de Gerenciamento de 40 87,0%
Projetos
Escritrio de Projetos 37 80,4%
ERP com mdulo de Gerenciamento de
11 23,9%
Projetos Integrado
GestAo de custos por atividades orientada
30 65,2%
a projetos
Gesto de Conhecimento para projetos 35 76,1%
Plano de Treinamento e Capacitao em
40 87,0%
GestAo de Projetos
Balanced Scorecard para projetos 19 41,3%
Software especrfico de Gerenciamento de
24 52,2%
Projetos
Painel de indicadores de desempenho para
34 73,9%
projetos
GestAo de competncias em projetos 31 67,4%
Plano para Certificao de Profissionais
14 30,4%
PMP
Remunerao varivel orientada a projetos 28 60,9%

TOTAL 343
Fonte: Questtonrio: questo 64

Desenvolvimento / reviso / implantao de metodologia de GP (87%); plano de

treinamento e capacitao em GP (87%); escritrio de projetos (80%); gesto de

conhecimento para projetos (76%); painel de indicadores de desempenho para projetos (74%).
 138

Fatores que esto dificultando o fortalecimento dessa prtica na empresa

Frequncia Percentual
Descontinuidade administrativa 35 76,1%
IndefiniOes estratgicas 39 84,8%
Restries oramentrias 27 58,7%
Patrocfnio 20 43,5%
Estrutura organizacional 21 45,7%
Processo decisrio centralizado 16 34,8%
Comprometimento dos gestores com
18 39,1%
resultados
POlftica de valorizaAo/recompensa salarial 24 52,2%

Decises polfticas 27 58,7%

TOTAL 227
Fonte: QuestIonrio: questo 65

Na percepo dos respondentes, indefinies estratgicas (85%) e descontinuidade

administrativa (76%) foram os fatores mais apontados como sendo os que esto dificultando o

fortalecimento da prtica gesto de projetos na Dataprev.

Finalizando esta anlise, um artigo de Cristiane Mano (2003):

As Empresas costumam desenvolver dezenas de projetos. O objetivo sempre o

mesmo: transformar as estratgias em resultados. Mas, na maioria das vezes, o
resultado apenas tempo e dinheiro perdidos. O que d errado?
Uma pesquisa da seo carioca do Project Management Institute (pMI) em parceria
com a consultoria Deloitte, o International Institute for Learning, o fabricante de
software lFS - feita em 60 companhias de mdio e grande porte no Brasil indica os
principais fatores que transformam a gestiio de projetos em gesto de problemas.
"Apesar da importncia crescente dos projetos, eles ainda so administrados, em
geral, informalmente diz Amrico Pinto, consultor da Deloitte.
li,

Algumas concluses da pesquisa:

Em 14% das empresas, no h procedimentos formais de gesto de projetos. Em
21%, o problema nl10 pela falta, mas o excesso.' as pessoas trabalham com mais
de duas metad%gias diferentes.
Os responsveis pela conduo de projetos normalmente consideram apenas trs
aspectos bsicos do planejamento ~ escopo, prazo e custo, deixando questes
importantes de lado. E o caso da gestiio de risco. Em 49% das empresas ela feita
informalmente. Em 13% no existe nenhum acompanhamento.
A tarefa de tirar lies para os prximos projetos costuma ser negligenciada: s 4%
das empresas afirmam cuidar sempre da gesto do conhecimento ao fim de cada
projeto.
Os problemas mais comuns na gesto de projetos. segundo as empresas consultadas
pelo PML Prazos prorrogados - 72%; Retrabalho - 72%; Interrupes no ritmo do
trabalho - 71%; Mudanas de escopo - 69%; Planejamento insuficiente - 63%;
Controle inadequado - 51%; Aumento de custo - 46%; Problemas de comunicaiio
-43%.
"Eles, os projetos, ainda so administrados infunnahnente" ( ... ).
 139

Fica a pergunta: "informalmenten , seria pela falta do rigor/controle metodolgico

ou pela falta de responsabilizao compartilhada que conduz aos resultados?

 140

6 - CONCLUSO E RECOMENDAES

Neste captulo sero apresentadas as concluses sobre o estudo e feitas recomendaes

para trabalhos futuros, visando continuar a linha de pesquisa desenvolvida.

o ttulo dessa dissertao - Gesto de Projetos em uma Empresa Pblica - uma prtica

rumo Flexibilizao - Discurso ou realidade? foi a pergunta que norteou toda a

investigao.

Trata-se de um estudo de caso da Dataprev, empresa na qual atuamos

profissionalmente como gerente de Planejamento o que nos deu oportunidade de acompanhar

de perto esse caminhar.

Para essa investigao foi realizada uma reviso terica considerando duas referncias

conceituais: a gesto de projetos e a flexibilizao organizacional.

A primeira, gesto de projetos ;ob a referncia do PMBoK 2000, universo de

conhecimentos em gesto de projetos e pela obra de Harold Kerzner, como prtica

empresarial que visa transformar estratgias em resultados. A segunda referncia foi sobre

conceitos bsicos da flexibilizao organizacional (paradigma organizacional ps-fordista)

como modelo que cria condies para o alcance de resultados por meio da democratizao das

relaes e da tecnologia frente a um contexto globalizado, no qual modelos de gesto

pautados em conceitos fordistas no do mais conta.

o estudo foi realizado por meio de levantamento documental e aplicao de

questionrio em gerentes patrocinadores e lderes envolvidos nos 101 projetos cadastrados no

Sistema Gesto de Projetos da empresa durante o perodo de junho de 2000 a julho de 2003.
 141

o questionrio aplicado abordou seis aspectos considerados criticos para avaliao do

nvel de maturidade da gesto de projetos, segundo adaptao ao modelo de maturidade de

Kerzner, que considera como prtica bem sucedida quando da obteno de resultados

competitivos quanto prazo, custo e qualidade. Os fatores abordados e que do sustentao a

essa prtica foram apoio gerencial, cultura, metodologia/processos, tecnologia/ferramenta e

capacitao. Em resposta s perguntas de pesquisa:

Como se deu a implantao da prtica gesto de projetos?

Conforme descrito no item 5.2, para a construo de modelo tanto da metodologia

quanto da ferramenta de gesto de projetos, apesar de ter se constitudo grupos de trabalho

para desenvolver as propostas, o que ficou evidenciado como marco de implantao foi o

carter normativo por meio de Resolues da Presidncia. Tal procedimento, adotado com o

intuito de promover mudanas na gesto, parece no ter facilitado o envolvimento, o

compromisso por parte dos gestores com as novas formas de atuao. O que era para ser

inovador, motivador, desafiante, voltado para a obteno de um processo com transparncia,

visibilidade e acesso a todos os nveis, transformou-se em instrumento de controle e, de certa

forma, persecutrio, na medida em que o prestar contas da situao dos projetos e dos

resultados passou a ser a finalidade. Sob esta tica do controle pode-se considerar

dificuldades no caminhar rumo flexibilizao.

Como foi o desempenho dos projetos?

No item 5.3, foram apresentados resultados do desempenho que no corresponderam

ao esperado, assim como os motivos e os problemas ocorridos que dificultaram o

cumprimento de prazos de trmino dos projetos. Evidencia-se o atraso como um problema

cujos motivos relatados por ocasio da realizao do acompanhamento, mostraram-se bastante

 142

diversificados sinalizando que as condies necessrias para a sustentao gesto de

projetos no eram satisfatrias.

Ressaltam-se, dentre outros problemas, os referentes equipamentos, equipe, escopo,

recursos financeiros, prazos polticos, lentido no processo, mudana de prioridade por parte

do cliente, ausncia de patrocnio. So problemas relacionados aos fatores que contribuem

para anlise do nvel de maturidade da Gesto e que impactam diretamente nos resultados.

Quais foram os fatores que facilitaram ou dificultaram o alcance de melhores

resultados na Gestio de Projetos?

Da anlise feita com base no questionrio, quanto aos aspectos considerados

relevantes para o alcance da maturidade na prtica gesto de projetos, entendendo-se que, para

atingir este patamar,implica em ter os princpios do modelo de flexibilizao atendidos e que,

ao ser uma prtica que, ao requerer uma gesto flexvel para sua eficcia viabiliza a

flexibilizao organizacional, ressalta-se o apoio gerencial e a cultura como tendo sido os de

maior impacto dentre os demais j analisados.

 143

Con:6orme a matnz a seguIr, po de-se conSl erar como smtese:

Variveis Condiaes desfavorveis ConWaes favorveis
Sucessivas mudanas -
ApoiolPatroclnio Descontinuidade
Adminisuativa
Predominncia de estnltura
venical
lndefinies estratgicas
Falta de alinhamento
Cultura
Mudana instituda por
resolues, nonnas e
procedimentos
Poucas iniciativas para
valorizao das pessoas e
fonalecimento de eQuipes
Adequada realidade da Empresa
Metodologia Viabilizaao do c:onhecimento e intemalizao da
gesto de .
Instrumento de gesto a
servio do controle I poder Facilitadora da intemalizao da metodologia
Ferramenta SOP femunenta de gestIo Interdependncia funcional (viso horizontal)
super estimada realidade Visibilidade da Empresa como um todo
da empresa
Pouco investimento como Programa de Capacitao favorec:endo maior
Treinamento e instrumento de prol11Oo
consdentizao, sensibi~ conhecimento,
Desenvolvimento da mudana cou:.uw.;v coletiva
Processo de mudana
Inicio de crescimento
Apoio I Patrocinio da atual Diretoria Executiva,
reconhecido pela Empresa
Pouco avano rumo
flexibilizaAo Reconhecimento da necessidade da GP nas Diretorias
DNGeDOP
Performance Predomnio do modelo Reavaliao da Gesto de Projetos
tradicional - (MetodologiaIFerramenta/NormasIProcedimentos)
tecnoburocrtico
Estrutura por projetoS em implantao
Escritrio de Projetos em implantao
Planejamento Estratgico Participativo 200412007 em
andamento
Apoio Gerencial - evidencia-se a importncia dada gesto de projetos pela atual

diretoria e o reconhecimento dessa necessidade por uma grande parcela do corpo funcional

incluindo os gerentes, que hoje esto mais informados e com um bom conhecimento desta

prtica, expressos por meio de presena em reunies e trocas constantes de correspondncias.

Pode-se considerar como indicativo de incio de crescimento o fato da empresa, hoje,

reconhecer e estar sensibilizada para a necessidade dos beneficios e da aplicabilidade da

gesto de projetos.
 144

Cultura - este um fator que vem dificultando a performance nesta prtica aliado ao

fato de ser uma empresa pblica que j traz consigo limitaes e especificidades que

impactam na gesto. Ressaltam-se a descontinuidade administrativa, limitaes oramentrias

e indefinies estratgicas apontadas na percepo dos respondentes como sendo os principais

fatores que esto dificultando o fortalecimento da gesto de projetos na empresa. O que se

percebe a existncia de uma cultura mais propcia ao fortalecimento da eficincia eficcia

- resultados. Estrutura predominantemente verticalizada, pouco investimento em aes

compartilhadas e no desenvolvimento das pessoas e fortalecimento das equipes contribuem

para este status quo.

Metodologia/Ferramenta - ressalta-se a utilizao de metodologia adequada s

necessidades da empresa e o desenvolvimento de ferramenta para apoiar a gesto de projetos

nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao, mas que pela falta de

cultura voltada para resultados passou a ser utilizada como instrumento a servio do controle /

poder.

Tais fatores, conjugados ao pouco investimento no treinamento e desenvolvimento

como instruMento de apoio promoo da mudana, contriburam para que a performance da

Empresa em gesto de projetos no alavancas se rumo flexibilizao, prevalecendo a

manuteno do modelo tradicional- tecnoburocrtico.

Face aos resultados que a empresa vem apresentando, que no correspondem ao

esperado, percebe-se o incio de um processo de mobilizao onde a mudana comea a ter

visibilidade. Como evidncias desse processo de transformao destacam-se o

desenvolvimento do Planejamento Estratgico Participativo 2004/2007, a implantao de um

escritrio de projetos, mudanas de estrutura, reviso de normas e procedimentos com

possibilidade de novas formas de gratificao, estendendo-se s equipes de projetos.

 145

Neste sentido, pode-se dizer que inicia-se o processo na direo do crescimento que

conduz maturidade em gesto de projetos, cuja flexibilizao poder propiciar que a

performance da Empresa seja mais eficaz e assim, poder passar do discurso realidade.

(Anexo VI - Jornal Dataprev 29 anos)

Recomendaes

Considerando as dificuldades encontradas com a implementao da gesto de projetos

em uma empresa pblica, valeria a pena aprofundar o estudo com pesquisa em outras

instituies pblicas para averiguar se estas so inerentes propria cultura, ou se a estratgia

adotada pela Dataprev no foi a mais adequada, ou ainda, at que ponto as dificuldades

encontradas, que tambm ocorrem em outras empresas, como, por exemplo <ta

informalidade", no esto associadas questes muitas mais amplas e complexas, por

exemplo, a caracteristica de empresas brasileiras.

Verificar se, aps implementao das mudanas propostas, haver alterao no nvel

de evoluo de maturidade na gesto de projetos, envolvendo nesta avaliao uma

representatividade maior.

Como reflexo do estudo realizado, considero ser possvel a prtica gesto de projetos

contribuir e caminhar rumo flexibilizao organizacional, desde que sejam criadas

condies flexveis para a obteno de resultados exitosos.

Condies flexveis implica em gesto da mudana, implica em "gente". Talvez esta

deva ser uma rea de conhecimento que, na gesto de projetos, deva ocupar um lugar de

destaque como rea que d a necessria sustentao a uma gesto bem sucedida.

A crena de que s possvel transformar o processo produtivo atomizado em outro

processo integrado e harmnico com vistas a resultados empresariais se for considerado o

 146

diferencial - valorizao do exerccio da cidadania - esta a proposta que se entende como

sendo a da flexibilizao organizacional.

 147

"
7 - REFERENCIAS

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 151

ANEXOS
 152

ANEXO I - QUESTIONRIO
 Pesquisa

Gesto de Projetos
na
DATAPREV
 INSTRUES

Caros colegas,

o questionrio, em anexo, diz respeito a um estudo sobre a prtica de Gesto de Projetos na

Dataprev, intitulado Gesto de Projetos em uma Empresa Pblica - uma prtica rumo
Flexibilizao: Discurso ou Realidade?, tema da minha Dissertao, ora em desenvolvimento,
destinada concluso do Curso de Mestrado em Gesto Empresarial na EBAPEI FGV. Por se
tratar de um estudo de caso da Empresa, voc, como ator envolvido nessa prtica, enquanto
patrocinador, lder ou membro de equipe foi selecionado (a) para participar dessa pesquisa.

Sabe-se que requisitos de qualidade, custo e prazo decorrentes da necessidade do

atendimento a uma clientela, cada vez mais exigente, requerem para o seu cumprimento, condies
que favoream uma prtica de gesto eficaz compatvel com um modelo flexvel.

com este enfoque que o questionrio servir como um dos instrumentos de apoio para
avaliar os avanos da prtica da Gesto de Projetos na Dataprev e conhecer os fatores que esto
impactando na sua performance.

A pesquisa objetiva a identificao do Nvel de Maturidade em que se encontra a Gesto de

Projetos na Empresa, a partir da investigao de seis aspectos considerados crticos para o alcance
do sucesso, os quais encontram-se estruturados em reas, a saber: Apoio Gerencial, Cultura
Organizacional, Metodologia e Processos, Tecnologias e Ferramentas, Treinamento e
Desenvolvimento e Performance em Gesto de Projetos. 1

Em sntese, visa avaliar os ganhos gerados e as dificuldades encontradas nessa trajetria

que a Empresa vem realizando, desde o ano de 2000. Sem dvida, uma oportunidade que pode
ser considerada de extrema importncia para a Empresa, principalmente, neste momento, em que
se inicia o processo de construo do Planejamento Estratgico Participativo 2004/2007. So
resultados que podero subsidiar decises estratgicas tanto para promoo de melhorias nesta
prtica de gesto como para a transformao do processo produtivo da Empresa, rumo
democratizao das relaes sociais e da busca de resultados efetivos no mbito pblico.

Portanto, ao responder esse questionrio lembre-se: voc estar fornecendo dados para
uma anlise que nos possibilitar olhar os fatos, a nossa prtica empresarial, para se for o
caso, transformar o nosso discurso em realidade.

Voc dever responder o questionrio e devolv-lo at 5a feira, dia 9 de outubro/2003 e

enviar para o e-mail decarmen.sanchez@rj.previdenciasocial.gov.br . As respostas devero
ter como referncia o perodo de jan/ 2000 a ago/ 2003.

Cabe, ainda, ressaltar que as percepes individuais so sigilosas e no sero

divulgadas. Alm disso, os resultados sero apresentados de forma agregada.

Antecipadamente, grata pela colaborao.

Maria Candida Ribeiro Chaves / DIPL.P

1 Trata-se de um esquema adaptado realidade da Empresa a partir de um instrumento de pesquisa cedido pelo PMI-Rio. Convm destacar que foi
utilizado como referncia o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Harold Kerzner.
 Informaes Gerais
Nome:

Diretoria a que pertence:

rea de lotao:

Cargo Atual:

Qual o Papel/Funo que ocupou(a) na Gesto de Projetos?

Clique aqui e selecione

Dos projetos cadastrados no Sistema Gesto de Projetos-SGP quantos voc j patrocinou,

liderou ou foi membro da equipe?

o1 D 2-3 O 4-5 O 6-7 O mais de 7

Qual a natureza do seu ltimo ou atual projeto?

O Departamental para cliente interno

O Departamental para cliente externo
o Interdepartamental, abrangendo mais de dois departamentos, para cliente interno
o Interdepartamental, abrangendo mais de dois departamentos, para cliente externo
o Entre Empresas
Apoio Gerencial
1. Qual a sua percepo quanto a importncia que as Diretorias anteriores ( perodo de 2000-
2002) davam gesto de projetos na Empresa?

Clique aqui e selecione

2. Qual a sua percepo quanto a importncia qu.e a atual Diretoria (desde janl 2003) d
gesto de projetos na Empresa?

Clique aqui e selecione

3. A Empresa reconhece a necessidade da gesto de projetos?

Clique aqui e selecione

4. Esta necessidade reconhecida inclusive pelo corpo gerencial?

Clique aqui e selecione

5. Os gerentes da Empresa tm bom conhecimento dos princpios da gesto de projetos?

Clique aqui e selecione

6. Os gerentes patrocinadores esto comprometidos e apiam a gesto de projetos?
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

a) por meio de palestras D D D D

b) por meio da presena em D D D D

reunies

c) por meio de correspondncias, D D D D

e-mail

d) por meio de relatrios D D D D

e) por meio de acompanhamento D D D D
e avaliao dos resultados

7. Os gerentes no papel de patrocinadores do projeto:

D Aceitam a responsabilidade plena pelo resultados do projeto

D Pedem que os lderes/ responsveis assumam a responsabilidade plena

D Tentam compartilhar a responsabilidade com os lderes/responsveis

D Atribuem equipe a responsabilidade
D Responsabilidade plena no faz parte do seu vocabulrio
Cultura Organizacional
8. A estrutura organizacional da Empresa :

D Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical)

D Uma matriz forte (o gerente de projetos tem maior influncia qUf; os gerentes de rea)

D Uma matriz fraca (os gerentes de reas tem maior influncia que o gerente de projetos)
D Projetizada - voltada a projetos
D No sei qual a estrutura da Empresa
9. A Empresa tem compromissos com o planejamento antecipado visando o alinhamento dos
projetos s suas estratgias?

Clique aqui e selecione

10. Em relao aos desvios de escopo ou mudanas de escopo, a cultura da Empresa:

D No incentiva mudanas aps o incio do projeto

 o Permite mudanas at um determinado ponto do ciclo de vida do projeto, utilizando um
processo formal de controle das mudanas

o Admite mudanas em qualquer ponto do ciclo de vida do projeto, utilizando um processo

formal de controle das mudanas

O Permite mudanas, mas sem qualquer processo formal de controle

11. Como os lderes de projeto/responsveis obtm pessoas para compor a equipe do

projeto? (marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

a) "Brigando" pelas melhores O O O O

pessoas disponveis

b) Negociando com os gerentes O O O O

de reas as melhores pessoas
disponveis

c) Negociando objetivos, ao invs O O O O

das pessoas

d) Utilizando o gerente patrocinador O O O O

para ajudar a conseguir as
pessoas adequadas

e) Aproveitando quem estiver O O O O

disponvel, sem buscar
informaes a seu respeito

12. Na sua percepo a Empresa considera que:

o A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial.

O A gesto de projetos uma profisso.
o A gesto de projetos uma profisso e os empregados deveriam ser certificados como
profissionais em GP, por conta prpria.

o A gesto de projetos uma profisso e a Empresa deve pagar para que os empregados
consigam seus certificados em GP.

o No h gesto de projetos em sua Empresa.

13. Em sua Empresa, os empregados so indicados para liderar um projeto porque:
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase nunca Nunca

a) So especialistas tcnicos O O O O
b) Demonstram as qualificaes
administrativas exigidas de O O D O
um gestor profissional

c) Sabem adotar decises D D D O

adaptadas ao negcio

d) Necessitam ganhar remunerao O D O O

diferenciada

e) No tem mais como crescer O D D O

profissionalmente

f) Esto bem posicionados O O D O

politicamente

14. Qual das alternativas a seguir melhor descreve a cultura da sua Empresa?

D Gesto de projetos informal baseada na confiana, comunicao e cooperao

O Gesto de projetos baseada na delegao, responsabilidade e cooperao com base em

padres profissionais e integradores

D Gesto de projetos formal, baseada em polticas normas e procedimentos

o Anlise de decises centralizada na alta administrao o que exige documentao em

excesso

D A Gesto de projetos tenta abrir caminho de um processo mais rgido centralizado e lento
para um mais flexvel, descentralizado e mais gil

15. Quais habilidades a Empresa considera como relevante para o gerenciarrento de

projeto? Informe o grau de importncia.
(marque somente uma opo por item)

Altamente Importante Pouco Sem

importante importante importncia

a) Liderana O D O O
b) Experincia tcnica O D D O
c)Habilidades Interpessoais
(Ex: resoluo de conflitos, O D D O
comunicao interpessoal)
d) Habilidades Gerenciais e
Administrativas (Ex: planejamento, D D D D
acompanhamento e avaliao de
projeto, negociao de recursos)

e) Habilidades Organizacionais
(Ex: compreenso do funcionamento D D D D
da organizao, interao com a
gerncia superior)

f) Habilidades Empresariais
(Ex. viso da empresa, viso de D D D O
mercado,viso do negcio,
conhecimento do cliente)

g) Habilidades polticas/articulaes
(Ex: capacidade de fazer alianas e D D D D
estabelecer parcerias, negociar
com o cliente )

h) Outras habilidades. D D D D
16. Na relao com clientes internos a Empresa gerencia seus projetos:

Clique aqui e selecione

17. Na relao com clientes externos a Empresa gerencia seus projetos:

Clique aqui e selecione

18.A cultura organizacional da Empresa aparentemente baseia-se em:

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Metodologia e Processos
19. Os projetos propostos so claramente alinhados ao planejamento estratgico da
Empresa?

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20. Quantas metodologias de gesto de projetos existem na sua Empresa?

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21. So utilizados critrios formais e claros para a seleo de projetos a serem

desenvolvidos na Empresa?

DSim

D No, mas a Empresa no se ressente da falta dos mesmos

D No, o que faz com que a Empresa tenha dificuldades na priorizao de suas iniciativas
22. So desenvolvidos estudos de viabilidade ou forma equivalente de anlise para que se d
incio formal a um novo projeto?

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23. Os projetos so oficialmente iniciados mediante autorizao formal da alta gerncia?

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24. O lder/responsvel do projeto indicado formalmente, reconhecido e tem autoridade

suficiente para desenvolver o projeto?

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25. Os projetos desenvolvidos na Empresa possuem um documento - como um Project

Charter - contendo a descrio do produto, o objetivo, necessidades, premissas, restries e
recursos a serem utilizados, que serve de base para anlise e aprovao formal do projeto?

D Sim, mas o documento ainda mais detalhado do que o mencionado acima

D Sim, mas o documento menos detalhado do que o mencionado acima

D Em parte. Nem sempre os projetos possuem este documento

D No. Os projetos da Empresa nunca possuem um documento como esse

26. Os projetos desenvolvidos pela Empresa possuem uma estrutura analtica (fase, etapa e
atividade) tambm chamada de WBS (Work Breakdown Structure) - incorporada
documentao formal do projeto?

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27. Os projetos possuem um cronograma formal, atualizado constantemente conforme o

andamento do projeto?

Clique aqui e selecione

28. Os projetos possuem um oramento formal, atualizado constantemente conforme o

andamento do projeto?

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29.0s produtos finais dos projetos so definidos e especificados formalmente durante o

planejamento?

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30. H verificao e aceitao formal dos produtos intermedirios e finais gerados pelo
projeto?

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31. H procedimentos formais estabelecidos para o recebimento de solicitaes de
mudanas, de escopo bem como para sua aprovao para execuo?

Clique aqui e selecione

32. As mudanas so formalmente documentadas com o objetivo de servir como "lies

aprendidas" para futuros planejamentos?

Clique aqui e selecione

33. Ao fim de cada projeto as lies aprendidas so discutidas com a equipe e formalmente
documentadas?

Clique aqui e selecione

34. A Empresa se utiliza da anlise de valor agregado para o controle de custos e

desempenho dos projetos?

Clique aqui e selecione

35. A gesto de projetos se utiliza de procedimentos formais para garantir a qualidade dos
trabalhos e produtos desenvolvidos?

Clique aqui e selecione

36. A metodologia de gerenciamento de riscos da Empresa :

D Inexistente

D Mais informal do que formal

D Baseada em uma metodologia estruturada sustentada por polticas, procedimentos e
formas padronizadas a serem completadas

37. O planejamento dos projetos em sua Empresa desenvolvido:

(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Pela Alta Administrao O O O O

b) Pelo Gerente patrocinador O O O O
c) Pelo responsvel pelo projeto O O O O
d) Pela prpria equipe O O O O
e) Consultores Externos O O O O
f) Cliente Interno O O O D
g) Cliente Externo O O O D
38. No planejamento de um projeto, quais os fatores que costumam ser considerados?
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Escopo O O O O
b) Prazo O O O O
c) Custo O D O D
d) Qualidade O O O O
e) Recursos Humanos O O O O
f) Comunicao O O O O
g) Risco O O O O
h) Contratos/Sub-contrataes O O O O
Outros. Quais:

39. Quais os critrios utilizados na escolha do lder/responsvel de projetos?

(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Experincia O O O O
b) Conhecimento O O O O
c) Disponibilidade O O O O
d) Interesse pessoal O O O O
e) Recomendao do cliente O O O O
f) Recomendao da Alta O O O O
Administrao
g) Imposio da alta administrao O O O O
h) Influncias polticas O O O O
Outros. Quais:

40. Como a equipe de projetos escolhida em sua empresa?

(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Pela alta administrao o o D o

b) Pelo Gerente patrocinador O O O O
31. H procedimentos formais estabelecidos para o recebimento de solicitaes de
mudanas, de escopo bem como para sua aprovao para execuo?

Clique aqui e selecione

32. As mudanas so formalmente documentadas com o objetivo de servir como "lies

aprendidas" para futuros planejamentos?

Clique aqui e selecione

33. Ao fim de cada projeto as lies aprendidas so discutidas com a equipe e formalmente
documentadas?

Clique aqui e selecione

34. A Empresa se utiliza da anlise de valor agregado para o controle de custos e

desempenho dos projetos?

Clique aqui e selecione

35. A gesto de projetos se utiliza de procedimentos formais para garantir a qualidade dos
trabalhos e produtos desenvolvidos?

Clique aqui e selecione

36. A metodologia de gerenciamento de riscos da Empresa :

o Inexistente
O Mais informal do que formal
o Baseada em uma metodologia estruturada sustentada por polticas, procedimentos e
formas padronizadas a serem completadas

37. O planejamento dos projetos em sua Empresa desenvolvido:

(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Pela Alta Administrao O O O O

b) Pelo Gerente patrocinador O O O O
c) Pelo responsvel pelo projeto O O O O
d) Pela prpria equipe O O O O
e) Consultores Externos O O O O
f) Cliente Interno O O O O
g) Cliente Externo O O O O
38. No planejamento de um projeto, quais os fatores que costumam ser considerados?
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Escopo O O O O
b) Prazo O O O O
c) Custo O O O O
d) Qualidade O O O O
e) Recursos Humanos O O O O
f) Comunicao O O O O
g) Risco O O O O
h) Contratos/Sub-contrataes O O O O
Outros. Quais:

39. Quais os critrios utilizados na escolha do lder/responsvel de projetos?

(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Experincia O O O O
b) Conhecimento O O O O
c) Disponibilidade O O O O
d) Interesse pessoal O O O O
e) Recomendao do cliente O O O D
f) Recomendao da Alta D O O O
Administrao
g) Imposio da alta administrao O O D O
h) Influncias polticas O D O D
Outros. Quais:

40. Como a equipe de projetos escolhida em sua empresa?

(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Pela alta administrao D o D o

b) Pelo Gerente patrocinador D D O O
 c) Pelo lder/ responsvel pelo projeto O O O O

d) De acordo com as necessidades O O O O

do projeto

f) Com base em resultados de O O O O

projetos anteriores

41 A alocao de pessoal em uma equipe de projetos em sua Empresa ocorre atravs de:
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Imposio da Alta Gerncia o O O o

b) Negociaes com Gerentes O O O O
Funcionais

c) Negociaes com outros o O o O

Gerentes de Projetos

d) Pr-alocao o O O O
(antes do projeto se iniciar)

e) Contratao o O O O
f) Terceirizao O O O O
42. Em sua Empresa, as pessoas indicadas para a liderana de projetos so:
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Empregados que j foram O O o O

gerentes funcionais

b) Empregados que j foram lderes O O o O

c) Empregados que j coordenaram
grupo de trabalho O O o O
d) Empregados normalmente no
envolvido com atividades gerenciais O o o O
e) Qualquer empregado da Empresa O O O O
 Tecnologia e Ferramentas
43. A Empresa possui alguma ferramenta para desenvolver a Estrutura Analtica (fase, etapa
e atividade) de seus projetos (WBS -Work Breakdown Structure)?

O Sim - Qual :

O No
44. Qual software para Gerenciamento de Projetos utilizado pela Empresa?

o MS-Project
o Primavera
o rtemis
O Outro: Qual?
45. Este software utilizado nos projetos da Empresa:
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Na fase de planejamento O O O O
do projeto

b) Na fase de execuo O O O O
c) Na fase de acompanhamento O O O O
d) Na fase de avaliao O O O O
46. Quem so os profissionais que utilizam este software?

o Diretoria o Gerente de rea O Patrocinadores

O Lderes de projeto o Equipes de projetos DClientes

o Outros Profissionais
47.Em que extenso os usurios do software sabem utilizar as funcionalidades disponveis?

Clique aqui e selecione

48. Quais funcionalidades so relevantes em um software de Gerenciamento de Projetos

para a sua Empresa? Informe o grau de importncia.
(marque somente uma opo por item)

Altamente Importante Pouco Sem

importante importante importncia

a) Cronograma o o o o
 b) Controle de prazos e custos O O O O
c) Anlise de Valor Agregado ( EVA) O O O O
d) Nivelamento de Recursos O O O O
e) Apontamento de Horas integrado
( Time sheet) O O O O
f) Gerenciamento de Documentos O O O O
g) Relatrios customizados O D O O
h) Gerenciamento de Competncias O D O O
em RH
i) Integrao com suprimentos D D O O
j) Painel gerencial com Indicadores
de desempenho ( prazo,custo, qualidade) O D O O
I) Metodologia integrada (templates para
o gerenciamento) D D O O
m) Gerenciamento de Riscos D D O O
n) Alertas automticos para os gerentes
e gestores D O O O
o) Balanced Scorecard para projetos O D O O
p) Acesso via web O D O O
q) Suporte a Escritrio de Projetos O D O O
Outros. Quais:

49. Considerando a ferramenta que utilizada na gesto de projetos, qual o seu nvel de
atendimento s necessidades da Empresa?
(marque somente uma opo por item)

Altamente Importante Pouco Sem

importante importante importncia

a) Cronograma D D O O
b) Controle de prazos e custos D D O O
c) Anlise de Valor Agregado ( EVA) O D O O
d) Nivelamento de Recursos O D O O
e) Apontamento de Horas integrado
( Time sheet) D O O O
f) Gerenciamento de Documentos D O O O
 g) Relatrios customizados O O O O
h) Gerenciamento de Competncias em RH O D D D
i) Integrao com suprimentos D D D D
j) Painel gerencial com Indicadores
de desempenho ( prazo, custo, qualidade) O D D D
I) Metodologia integrada (templates para
o gerenciamento) O D D D
m) Gerenciamento de Riscos O D D D
n) Alertas automticos para os gerentes O D D D
e gestores

o) Balanced Scorecard para projetos O D D D

p) Acesso via web D D D D
q) Suporte a Escritrio de Projetos O D D D
Outros. Quais:

Treinamento e desenvolvimento

50. Na sua percepo, os gerentes de reas de nveis departamento e diviso foram

treinados e instrudos em gesto de projetos?

Clique aqui e selecione

51.Existe na Empresa algum tipo de programa formal para capacitao em Gerenciamento de

Projetos?

Clique aqui e selecione

52. A Empresa promove eventos, palestras, para conhecimento e troca de experincias em

gesto de projetos?

Clique aqui e selecione

53. Existe disponibilidade dos gerentes funcionais para liberar os seus empregados para
capacitao em gesto de projetos?

Clique aqui e selecione

 Performance em Gesto de Projetos

54. Que tipos de problemas costumam acontecer no andamento dos projetos de sua
Empresa?
(marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Mudanas de escopo O O O O
b) Planejamento insuficiente O O O O
c) Retrabalho O O O O
d) Metas inatingveis O O O O
e) Baixa produtividade O O O O
f) Incio tardio do projeto O O O O
g) Prazos prorrogados O O O O
h) Pouca motivao O O O O
i) Recursos humanos inadequados O O O O
j) Controle inadequados O O O O
I) Aumento de custos O O O O
m) Reduo de qualidade O O O O
n) Problemas de comunicao O O O O
o) Falta de tecnologia/ ferramentas
apropriadas O O O O
p) Falta de equipamentos O O O O
q) Mudanas a pedido do cliente O O O O
r) Lentido no processo de aprovao O O O O
s) Restrio oramentria O O O O
Outros. Quais:

55. Dos projetos desenvolvidos pela Empresa nos ltimos dois anos (at dez 2002),
mudanas de escopo ocorrem impactando em custo ou prazo. Na sua percepo qual foi
esse percentual?

Clique aqui e selecione

56. As mudanas de escopo que ocorrem nos projetos da Empresa na sua percepo so
devido a: (marque somente uma opo por item)

Sempre Na maioria das vezes Quase Nunca Nunca

a) Falta de entendimento do
objetivo do projeto D D D D
b) Falta de autoridade dos lderes
dos projetos D D D D
c) Falta de detalhamento na estrutura
analtica do projeto (WBS) D D D D
d) Expectativas do cliente
(externo/interno) no alinhadas a D D D O
realidade do projeto

e) Falta de formalizao do escopo

do projeto D D D O
f) No definio dos produtos finais
do projeto D D D O
g) Falta de apoio do gerente D D O D
patrocinador

Outros Motivos. Quais:

57. Na sua percepo quanto do tempo til dos lderes de projetos dedicado, em mdia por
semana na preparao de relatrios?

Clique aqui e selecione

58. Qual a porcentagem diria de tempo dedicada, pela equipe de um projeto de sua
Empresa, no desenvolvimento de atividades diretamente ligadas a este projeto?

Clique aqui e selecione

59. Como os empregados alocados a uma equipe de projeto (seja em tempo parcial ou
integral) tm seu desempenho avaliado em funo dos resultados alcanados?

D Questionrio formal

D Reunio informal

D Entrevista

D Relatrios

D E-mail

D No tem o seu desempenho avaliado

60. Quem avalia o desempenho da equipe do projeto?

O Exclusivamente o gerente de rea

O Exclusivamente o lder ou o responsvel pelo projeto
O Os membros da equipe
o Tanto o lder/responsvel quanto o gerente de rea, em conjunto
o Tanto o lder/responsvel quanto o gerente de rea e a equipe
O No tem o seu desempenho avaliado
61. Na sua opinio na gesto de projetos quem deve ser reconhecido e recompensado
financeiramente?

Clique aqui e selecione

62. Em sua opinio quais as funes que um Escritrio de Projetos deve ter na sua
Empresa? Assinalar todas aplicveis

o Apoio no Planejamento e Controle

o Gesto do Treinamento em Gerncia de Projetos
O Suporte Administrativo aos Gerentes de Projeto
o Definio de Metodologia e Padres
O Gesto de Recursos Humanos (pool de recursos)
O Gesto do Conhecimento adquirido em projetos
o Definio de ferramentas
Outras - Quais?

63. Em r~ua opinio, quais so as duas qualificaes mais importantes que os lderes de
projeto devem ter/desenvolver para o alcance da excelncia em gesto de projetos na
Empresa

O Conhecimento tcnico
o Liderana
o Conhecimento do negcio
D Capacidade de integrar
D Capacidades em comunicao
o Gerenciamento de riscos
o Capacidade de negociar
64. Em sua opinio quais so os requisitos que a Empresa precisa investir para alcanar a
excelncia em gesto de projetos? Assinalar todas aplicveis

O Desenvolvimento / Reviso /Implantao de metodologia de Gerenciamento de Projetos

O Escritrio de Projetos
O ERP com mdulo de Gerenciamento de Projetos Integrado
O Gesto de custos por atividades orientada a projetos
O Gesto de Conhecimento para projetos
D Plano de Treinamento e Capacitao em Gesto de Projetos

O Balanced Scorecard para projetos

o Software especfico de Gerenciamento de Projetos
o Painel de indicadores de desempenho para projetos
o Gesto de competncias em projetos
O Plano para Certificao de Profissionais PMP
o Remunerao varivel orientada a projetos
Outros. Quais?

65. A Empresa vem investindo na Gesto de Projetos desde 2000. Supondo que a ainda no
atingiu patamares de excelncia na sua performance, na sua opinio que fatores ou
condies esto dificultando o fortalecimento dessa prtica?

o Descontinuidade administrativa
o Indefinies estratgicas
o Restri'Jes oramentrias
O Patrocnio
D Estrutura organizacional
o Processo decisrio centralizado
O Comprometimento dos gestores com resultados
D Poltica de valorizao/recompensa salarial
D Decises polticas
Outras Quais?

Favor enviar o arquivo da pesquisa para o e-mail carmen.sanchez@rj.previdenciasocial.gov.br

 153

ANEXO 11 - LIMITE LEGAL DA EMPRESA PBLICA

PARA EXERCER SUA GESTO

 ~, soa.u
,."."",__
bODJIH"

Limite legal da Empresa Pblica para exercer sua gesto

A lei para o particular significa "pode fazer assim"

para o administrador pblico significa "deve fazer assim".

A DATAPREV, uma empresa pblica, com personalidade jurdica de direito privado,

patrimnio pr6prio e autonomia administrativa e financeira, vinculada ao Ministrio da
Previdncia Social. Na composio acionria da Empresa a Unio participa com 51 % e o
INSS com 49%.

Dermiio : empresas pblicas so pessoas jurdicas de Direito Privado, institudas pelo

Poder Pblico mediante autorizao de lei especfica - no caso da Dataprev foi a Lei nO
6.125 de 04 de novembro de 1974, com capital exclusivamente pblico, para prestao de
servio pblico ou realizao de atividade econmica de relevante interesse coletivo.

Assim como as autarquias e as fundaes, as empresas pblicas fazem parte da

administrao indireta.

Patrimnio: o patrimnio das empresas pblicas conforme especificado acima so

constitudos com recursos pblicos ou pblicos e particulares (no caso de sociedade de
economia mista). Serve para garantir emprstimos e obrigaes resultantes de suas
atividades, sujeitando-se a execuo pelos dbitos da empresa, no mesmo plano dos
negcios da iniciativa privada, pois sem essa igualdade obrigacional e executiva seus
contratos e ttulos de crdito no teriam aceitao e liquidez na rea empresarial.

As empresas pblicas, ainda quando voltados prestao de servio pblico, admitem

lucro, e o mesmo deve ser produzido no desenrolar de suas atividades, para seu
desenvolvimento e atrativo do capital privado. Porm, no o objetivo principal da
empresa, nem mesmo quando explore atividade econmica, pois a atuao do Estado nesta
rea s se justifica quando haja relevante interesse coletivo ou seja imprescindvel
segurana naciont'J.

Administrao: a administrao das empresas pblicas deve adequar-se segundo o tipo e

modalidade que a lei determinar, sendo admissveis desde a direo unipessoal at a
gerncia colegiada, com elementos do Estado, representantes da sociedade e dos acionistas
minoritrios, se for o caso, Igualmente varivel a forma de controle que a entidade-matriz
se reserva para exercer sobre a empresa, podendo ser utilizado, inclusive, o contrato de
gesto. Mas o controle ser sempre necessrio.

Dirigentes: os dirigentes das empresas pblicas so investidos em seus cargos na forma

que a lei ou seus estatutos estabelecerem. Eles ficam sujeitos ao mandado de segurana
quando exeram funes delegadas do Poder Pblico, ao popular por leso ao
patrimnio pblico , ao por improbidade administrativa e ao penal por crimes
praticados contra a Administrao Pblica.

Superintendncia de Organizao e Planejamento - SUOP.P 8S8, 02/10/03.

 (t.
~IOCIA.I.
~~~""1l\pBV --

No caso da Dataprev o Presidente e os Diretores sero indicados pelo Ministro de Estado da

Previdncia Social, nomeados pelo Presidente da Repblica e demissveis ad nutum (a
qualquer tempo).

Regime de pessoal: o regime de pessoal o previsto na legislao trabalhista e nas normas

acidentrias. Os dissdios decorrentes da relao de trabalho so julgados pela Justia do
Trabalho.

A contratao de empregados fica sujeita a concurso pblico, salvo para os cargos ou

funes de confiana ou seja, cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e
exonerao.

Os salrios sero sempre fixados e alterados pela diretoria da entidade, na fonna do

contrato de trabalho e das normas salariais comuns, embora condicionados s restries
oramentrias e financeiras (o Ministrio do Planejamento indica qual o limite mximo
admitido).

Licitaes e contratos: est subordinada ao regime da Lei 8.666 de 21 de junho de 1993,

que estabelece normas gerais sobre licitaes e contratos administrativos pertinentes a
obras, servios, inclusive de publicidade, compras, alienaes e locaes. Est. sujeita
tambm aos princpios da Administrao Pblica.

Na Administrao Pblica no h liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na

administrao particular lcito fazer tudo que a lei no probe, na Administrao Pblica
s permitido fazer o que a lei autoriza. A lei para o particular significa "pode fazer assim"
para o administrador pblico significa "deve fazer assim".

Oramento: o oramento uma pea jurdica, aprovada pelo legislativo para vigorar como
lei cujo objeto dispe sobre a atividade financeira do Estado quer do ponto de vista das
receitas, quer das despesas. O seu objeto, portanto fmanceiro. A Lei Oramentria Anual
- LOA, contempla o oramento fiscal e da seguridade social, referentes aos Poderes da
Unio, seus fundos, rgos e entidades da administrao direta e indireta; assim como o
oramento de investimeato das empresas em que a Unio, direta ou indiretamente, detenha
a maioria do capital social com direito a voto.

Controle : em princpio, as empresas estatais tm autonomia administrativa e financeira,

sendo apenas supervisionadas pelo Ministrio a que estiverem vinculadas (no
subordinadas), submetendo, contudo, a rigorosos controles administrativos e financeiros,
atravs de normas legais e regulamentares.

O controle das Estatais (empresas submetidas ao controle do governo), realizado pelo

Departamento de Coordenao e Controle das Empresa Estatais - DEST que est ligado ao
Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto, tendo como competncia:

coordenar a elaborao do Programa de Dispndios Globais e da proposta do oramento

de investimento das empresas estatais, compatibilizando-os com as metas de resultado

Superintendncia de Organizao e Planejamento - SUOP.P BSB,02l'0103.

 (l>
~.JOCJjU
-----~--

fixadas para as empresas estatais federais, bem como acompanhar a execuo

oramentria;
acompanhar o desempenho econmico-financeiro das empresas estatais;
disponibilizar informaes econmico-financeiras sobre as empresas estatais;
propor parmetros e diretrizes para a atuao das empresas estatais, inclusive relativos
s polticas salarial e de beneficios e vantagens, bem como para as negociaes de
acordos ou convenes coletivas de trabalho;

manifestar-se sobre:

a) proposta de aumento de capital de empresas estatais;

b) proposta de criao de empresa estatal ou de assuno, pela Unio ou por empresa
estatal, do controle acionrio de empresa privada;
c) pleitos de empresas estatais referentes a alteraes nos estatutos e, regulamentos das
entidades fechadas de previdncia privada complementar, bem como nos planos de
beneficios;
d) contratao de operaes de crdito por empresas estatais, inclusive operaes de
arrendamento mercantil;

e) emisso de debntures, conversveis ou no em aes, ou quaisquer outros ttulos e

valores mobilirios de empresa estatal; e

f) propostas de empresas estatais relativas a: quantitativo de pessoal prprio; acordo

ou conveno coletiva de trabalho; programa de desligamento de empregados;
reviso de planos de cargos e salrios, inclusive de tabelas de remunerao de
cargos comissionados ou de livre provimento e. ainda, participao dos empregados
nos lucros ou resultados das empresas;

Com suas competncias previstas na Constituio, rgo independente e auxiliar do Poder

Legislativo, o Tribunal de Contas da Unio - TeU exerce o controle externo na
fiscalizao financeira e oramentria, dentre elas:

Competncias Constitucior.ais:

Julgar as contas dos administradores e demais responsveis por dinheiros, bens e valores
pblicos
Apreciar a legalidade dos atos de admisso de pessoal e de concesses de aposentadorias,
reformas e penses civis e militares
Realizar inspees e auditorias por iniciativa prpria ou por solicitao do Congresso
Nacional
Prestar informaes ao Congresso Nacional sobre fiscalizaes realizadas
Aplicar sanes e determinar a correo de ilegalidades e irregularidades em atos e
contratos
Apurar denncias apresentadas por qualquer cidado, partido poltico, associao ou
sindicato sobre irregularidades ou ilegalidades

Superintendncia de Organizao e Planejamento - SUOP.P BSB,02/10/03.

 (i!;
~JOC:JAL
-dl.'lip..:v--
Competncias Legais

Decidir sobre consulta formulada por autoridade competente acerca de dvida na aplicao
de dispositivos legais ou regulamentares concernentes a matria de competncia do
Tribunal
Exercer o controle da legalidade e legitimidade dos bens e rendas de autoridades e
servidores pblicos
Apreciar o processo de privatizao das empresas includas no Programa Nacional de
Desestatizao
Apreciar representaes apresentadas por licitante, contratado ou pessoa fsica ou jurdica
acerca de irregularidades na aplicao da Lei de Licitaes e Contratos

Secretaria Federal de Controle Interno - SFC

Competncias
Essencialmente, a sua misso : Zelar pela Boa e Regular Aplicao dos Recursos Pblicos
Federais.

Fazem parte dessas competncias o acompanhamento, a fiscalizao e a avaliao dos

resultados:
- da execuo dos oramentos da Unio;
- dos Programas de Governo; e
- da gesto dos administradores pblicos.

Integra, ainda, as suas competncias a realizao de auditorias nos sistemas :

- contbil
- financeiro;
- de pessoal;
- de execuo oramentria; e
- demais sistemas administrativos.

Esse controle, quanto s entid'ldes da Administrao indireta, visa, em especial,

consecuo de seus objetivos e eficincia de sua gesto.

Superintendncia de OrganiZao e Planejamento - SUOP.P asa, 02/10103.

 154

ANEXO In METODOLOGIA E NORMA GESTO DE PROJETOS

 PROCESSO DE PLANEJAMENTO PROCESSO DE EXECUO

I.Quem
Patrocinador (Diretores, Cronograma Quem
Superintendentes,
Coordenadores Gerais, Diretor da rea do projeto
Coordenadores, Gerentes de 2. Como
Departamento, Diviso ou 1. Quem
Avalia, data e assina o Documento de Alterao de Situao do
empregado designado) . Responsvel
2. Como Tcnico ou Lder 3. Produto
Fornece os Dados Bsicos 3. Produto 3. Produto
r-------------------- de Projeto
(finalidade, produtos/ Anlise Econmico- Documento com Documento com Documento com
servios, cliente) 2. Como Suspenso/
Financeira Reprogramao do Reincio do Projeto
3. Produto Mantm
Projeto cadastrado no SGP 1. Quem permanentemente
com o nome do Responsvel Responsvel Tcnico ou
Tcnico atualizadas todas as
Lder de Projeto
2. Como
informaes de
progresso do
3. Produto projeto no SGP; 1. Quem
Altera a "situao"; Superintendente, Coordenador Geral, Gerente de Departamento
1. Quem Corrige os prazos; 2. Como
Responsvel Tcnico Justifica atrasos; Analisa o projeto;
2. Como
Elabora Estudo Tcnico Inclui observaes
(contextualizao, Solicitar Autorizao 3. Produto 3. Produto 3. Produto
justificativa, diagrama de
contexto e perfil da equipe); 1. Quem Documento com Documento com Documento com
Informa Equipe, Tecnologia e Superintendcnte, Reprogramao do Suspenso/ Reincio do Projeto
Pontos por Funo; Coordenador Geral,
Coordena o processo de Gerente de Departamento Obs: A partir da N/ PO/002/00 de I0/03/2003 , os projetos podero ser reprogramados uma s vez
planejamento 2. Como e por perodo no superior a 50% (cinqenta por cento) do prazo inicialmente previsto
3. Produto Analisa planejamento do
Anteprojeto elaborado projeto
3. Produto
Autorizao solicitada ao r~--"- --~ - -~-7.I

Diretor PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO l!:~[:{1-~'::~O ~l. ~.~~~~.f.~~~~: I

lndlulors/ .R ehtrios 'e

Cronograma Execuo h i'forma'(es Homologao Concluso no SGP
1. Quem I"" _- - -.; ... -.. . - , ---~

~ I.,\r h ,) ~ ~ : ) :~'/d '~ I ~~ (, , 1. Quem

Responsvel ...... .
1. Quem 1. Quem
Tcnico 1. Quem Patrocinador, Diretor da Cliente Diretor da rea do
rea do Projeto, Lder de
1. Quem Responsvel 2. Como Projeto
2. Como Diretor da rea do Projeto ou Responsvel
Preenche o Documento
Tcnico ou Lder Tcnico 2. Como
Define as fases,
etapas e
atividades;
projeto
2. Como
Avalia o projcto e
de Projeto
2. Como
2. Como
Avalia a evoluo dos
projetos por meio de
de Homologao do
Projeto com as devidas
assinaturas e
I+-
....
Altera a situao do
projeto para concludo
de acordo com o
delibera a execuo; Controla a indicadores previsto/ encaminha uma via
Define Garante recursos para realizado, de informaes e para rea de
Documento de
interdependncia execuo do projeto execuo do Planejamento e
Homologao
~
relatrios extrados do SGP
~ 3. Produto projeto; 3. Prodllto Avaliao 3. Produto
~
Projeto em Execuo ndices! Grficos! 3. Produto Projeto concluido
Q
~ Informaes Projeto Homologado
~ Consolidadaa/ Relatrios
O Obs.: Projeto t:m execuo constirui-sc em centro de custo prprio.
~

~~'----------------------------------------------------------------~
INorma: GESTO DE PROJETOS

IAtividade: PLANEJAMENTO E ORGANIZAO

Cdigo: N/PO/002l00 Vigncia: 10/01/2003 NQ de Pginas: 10

Documento de Vinculao
INSTRUO DE PROCEDIMENTO: IP/P0/002/001-00
NORMA N/RH/020/04

Elementos Complementares

ANEXO I - MODELO DO DOCUMENTO DE ALTERAO DE SITUAO DO PROJETO

ANEXO I I - MODELO DO DOCUMENTO DE HOMOLOGAO DE PROJETO

I Documentos revogados

Reviso N: Data Observaes

1 1
1 1
1 1
1 1
1 1

Elaborado por: Verificado por: Aprovado por

Mlria Candida C. Bocater Arnaldo Soares da Fonseca Eduardo Tavares Almeida

Assinatura: Assinatura: Assinatura:

Data: 10/01/2003 Data: 10/01/2003 Data: 10/01/2003

10/01/03 SUOP.P/DIOG.P
 4ft'"
clATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/OO2l00

SUMRIO

1 OBJETIVO

2 APLICAO

3 CONCEITUAO

Gesto de Projetos
Sistema Gesto de Projetos
Projeto
Plano de Ao
Ciclo de vida do Projeto
Planejamento
Execuo
Acompanhamento
Avaliao
Encerramento do Projeto
Anlise e Pontuao
Gerente Patrocinador
Responsvel Tcnico
Lder de Projeto
Equipe de Projeto
Cliente
Papis dos Envolvidos
4 DIRETRIZES BSICAS

5 VIGNCIA

Elementos Complementares:

ANEXO I - Modelo do Documento de Alterao de Situao do Projeto

ANEXO 11 - Modelo do Documento de Homologao de Projeto

10/01/03 Pgina 1/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS NlPO/OO2l00

1. OBJETIVO

Estabelecer diretrizes bsicas para o gerenciamento de projetos na DATAPREV.

2. APLICAO

A Gesto de Projetos se aplica a todos os rgos da Empresa.

3. CONCEITUAO

Gesto de Projetos

Processo estruturado de gerenciamento de projetos, visando o desenvolvimento de

um projeto com objetivos, recursos, custo e prazo pr-estabelecidos. Requer
conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar as atividades necessrias ao
alcance dos objetivos do projeto.

Sistema Gesto de Projetos

a ferramenta adotada pela Empresa utilizando tecnologia WEB e disponibilizada

na INTRANET da DATAPREV, para apoiar o processo de gerenciamento dos
projetos nas funes de planejamento, execuo, acompanhamento e avaliao de
projetos da DATAPREV.

Projeto

Empreendimento ou conjunto de atividades nico e no repetitivo com metas

fixadas dentro de parmetros de custo, prazo e qualidade.

Plano de Ao

Conjunto de projetos de curto, mdio e longo prazo considerados prioritrios para

se atingir os resultados da Empresa.

10/01/03 Pgina 2/10

 ~
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.~:.:~~/
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C:ATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/OO2l00

Ciclo de vida do Projeto

Conjunto seqencial de fases que caracterizam o incio e o fim de um projeto, onde cada
fase composta por etapas e atividades, que geralmente se completam com a entrega de
um produto intermedirio de projeto.

Planejamento

Definio dos objetivos, levantamento das necessidades de recursos (humanos,

equipamentos e materiais), oramento, reas demandadas, explicitao dos
produtos intermedirios e cronograma fsic%ramentrio detalhado em fases,
etapas, atividades.

Compe-se de Dados Bsicos, Anteprojeto ( Dados Bsicos, Estudo Tcnico,

Equipe, Tecnologias e Pontos por Funo) , Cronograma fsic%ramentrio e
Anlise Econmico-Financeira.

Execuo

Consiste na realizao do planejado conforme o sequenciamento estabelecido no

cronograma fsic%ramentrio de forma a garantir os resultados definidos para o
projeto.

Acompanhamento

Verificaes peridicas entre atividades, etapas e fases executadas em

comparao com o planejado, efetuando correes eventuais.

Avaliao

Monitoramento do desempenho do projeto por meio de indicadores, informaes

complementares e relatrios para identificar desvios e promover ajustes, de forma a
assegurar que os objetivos do projeto sejam atingidos.

Encerramento do Projeto

Considerado encerrado quando do aceite dos produtos e homologado pelo cliente.

10/01/03 Pgina 3/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/OO2l00

Anlise e Pontuao do Projeto

Conjunto de critrios ponderados estatisticamente que definem a complexidade e

importncia do projeto bem como o nvel da Funo Gratificada do Lder de Projeto.

Gerente Patrocinador

Empregado com funo de confiana de titular da rea nos nveis de

Superintendente, Coordenador, Gerente de Departamento e Diviso, responsvel
pela negociao do projeto e indicao do responsvel tcnico ou lder do projeto.

Responsvel Tcnico

Empregado indicado pelo Gerente Patrocinador para ser responsvel pelo projeto.

Lder de Projeto

Empregado designado para liderar um projeto, com recebimento de Funo

Gratificada de Lder de Projeto (GLP) ,estabelecida por meio de processo de
anlise e pontuao que define a complexidade e importncia do projeto, bem
como o nvel (1 ,2,3,ou 4) correspondente ao valor da Funo Gratificada, avaliado
e aprovado pela Diretoria Executiva.

Equipe de Projeto

Grupo de tcnicos da Empresa comprometidos com a execuo do projeto.

Cliente

Organizao ou rea externa/interna que solicita os produtos/servios

10/01/03 Pgina 4/10

C:ATA~REV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/OO2l00

Papis dos Envolvidos

PAPEL DO RESPONSVEL TCNICO

Fixar e negociar com a equipe objetivos e resultados do projeto;

Alinhar os esforos da equipe ao atendimento da demanda do cliente;
Coordenar o processo de planejamento do anteprojeto, cronograma fsico-oramentrio
com estimativas de prazos, recursos, custos, aquisies, treinamentos;
Definir e avaliar a soluo tcnica do projeto assegurando a qualidade dos produtos;
Produzir a documentao do projeto de acordo com metodologia e tcnicas definidas;
Elaborar atas e demais documentos pertinentes para a manuteno do projeto;
Estimular a motivao e o desenvolvimento da equipe;
Planejar, acompanhar, analisar e avaliar a evoluo de resultados, bem como promover
correes de rumos necessrias;
Manter permanentemente atualizadas todas as informaes dos projetos no Sistema
Gesto de Projetos;
Assegurar a homologao do projeto junto ao cliente.

PAPEL DO LDER

Exercer funes similares s do Responsvel Tcnico em projetos que atendam aos

processos e requisitos especficos de avaliao e aprovao pela Diretoria Executiva,
mediante deliberao formal.

PAPEL DA EQUIPE

Participar da elaborao de objetivos e metas vinculados ao projeto;

Participar da execuo do projeto;
Participar da elaborao de planos de desenvolvimento;
Participar de decises referentes ao monitoramento da evoluo do projeto;
Manter o responsvel pelo gerenciamento do projeto informado sobre as atividades
desenvolvidas.

PAPEL DO GERENTE PATROCINADOR

Criar os projetos fornecendo os dados bsicos para o planejamento dos mesmos;

Indicar o responsvel pelo gerenciamento do projeto;
Solicitar ao Diretor autorizao para execuo do projeto;
Obter os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais necessrios;
Aprovar a soluo tecnolgica proposta;
Assegurar a integrao entre projetos na sua rea de atuao;
Representar a Empresa nas negociaes;

10/01/03 Pgina 5/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS NlPO/OO2l00

Acompanhar e avaliar o gerenciamento dos projetos por meio de indicadores da relao

previsto/realizado e relatrios extrados do Sistema Gesto de Projetos.
Solicitar ao Diretor, quando necessrio e com a devida justificativa, a suspenso, o
cancelamento ou a reprogramao da data de trmino do projeto.

PAPEL DO DIRETOR

Analisar e deliberar sobre a autorizao de execuo, registrando a autorizao ou

cancelamento do projeto no Sistema Gesto de Projetos;
Garantir meios e recursos para execuo do projeto;
Promover o fornecimento permanente das informaes do projeto no Sistema Gesto de
Projetos;
Aprovar e alterar no Sistema Gesto de Projetos a reprogramao da data de trmino do
projeto;
Acompanhar e avaliar o gerenciamento dos projetos por meio de indicadores da relao
previsto/realizado e relatrios extrados do Sistema;
Avaliar e deliberar sobre suspenso, cancelamento ou reprogramao da data de
trmino do projeto.

PAPEL DA DIRETORIA EXECUTIVA

Priorizar projetos;
Analisar projetos para deliberao quanto designao de Lder de Projeto e validao
do respectivo nvel de Gratificao;
Analisar projetos com data de trmino reprogramada para deliberao quanto
continuidade da concesso da Funo Gratificada de Lder de Projeto.

10/01/03 Pgina 6/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/OO2l00

4. DIRETRIZES BSICAS

Os projetos podero ser includos no Sistema Gesto de Projetos por Diretores,

Superintendentes, Coordenadores, Gerentes de Departamento, Diviso ou
empregado designado.

Compete ao Gerente de Departamento solicitar ao respectivo Diretor a

autorizao para execuo, suspenso, cancelamento, reprogramao de datas
de trmino de projetos ou reincio de projetos suspensos.

Um projeto para cliente externo s poder ser autorizado aps prvio acordo
com o cliente no que se refere a objetivos, prazos, produtos e preo.
Para cliente interno, se forem acordados, objetivos, prazos, produtos e custo.

Todo projeto s poder entrar em execuo mediante autorizao do respectivo

Diretor.

Todos os projetos em execuo constituiro Centro de Custo especfico.

Os projetos sero de responsabilidade do Responsvel Tcnico ou do

empregado designado para exercer a Funo Gratificada de Lder de Projeto.

Compete Diretoria Executiva deliberar sobre a designao de lder de projeto

e fixao do nvel de gratificao compatvel, a ser formalizada pelo Presidente.

As propostas de projeto concorrentes designao de um Lder de Projeto

sero analisadas pela Diretoria Executiva mediante o relatrio Documentao
do Projeto e as planilhas - de anlise e pontuao do Lder, Gerente
Patrocinador e Diretor e respectiva pontuao final que define o nvel da
gratificao - geradas pelo Sistema Gesto de Projetos. A planilha com a
pontuao final do projeto dever ser rubricada pela Diretoria Executiva e
encaminhada rea de Planejamento e Avaliao para qu',: proceda a
oficializao.

Compete ao Diretor, por solicitao do Gerente de Departamento, promover a

reprogramao da data de trmino, o cancelamento, a suspenso, o reincio ou
a concluso do projeto e o registro destas situaes no Sistema Gesto de
Projetos, admitindo-se para efetivao desses registros, delegao formal a
Assessor de Diretoria, Assistente de Gerncia ou Gerente de Departamento.

A suspenso ou cancelamento de projeto gerenciado por Lder de Projeto

implica na suspenso da respectiva Funo Gratificada, a partir da data da
solicitao da medida pelo Gerente de Departamento e ser formalizada por
Comunicao de Servio da Presidncia.

10/01/03 Pgina 7/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/OO2l00

As suspenses, os cancelamentos, as reprogramaes de projetos e o reinicio

de projetos suspensos devero ser informados rea de Planejamento e
Avaliao mediante documento de Alterao de Situao de Projeto (Anexo I).

Compete Diretoria Executiva deliberar sobre a continuidade ou a reativao

do pagamento da Funo Gratificada de Lder de Projeto para projetos cuja a
data de trmino foi reprogramada, ou que foram reiniciados aps suspenso.
Esta deliberao, em caso positivo, ser formalizada por Comunicao de
Servio da Presidncia.

Os projetos que no se conclurem no prazo previsto podero ser

reprogramados uma s vez e por perodo no superior a 50% (cinqenta por
cento) do prazo inicialmente previsto.

O projeto s poder ser concludo aps a homologao dos produtos acordados

com o cliente. Caber ao Gerente Patrocinador encaminhar rea responsvel
pela atividade de Planejamento e Avaliao o documento de Homologao
(Anexo 11), com as devidas assinaturas.

5. VIGNCIA

Esta Norma entra em vigor a partir desta data.

Rio de janeiro, 10 de Janeiro de 2003.

EDUARDO TAVARES ALMEIDA

Presidente

10/01/03 Pgina 8/10

 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/OO2l00

ANEXO I - MODELO DO DOCUMENTO DE ALTERAO DE SITUAO DO PROJETO

01 Cdigo! Nome do Projeto: O com GLP

O sem GLP
02 Responsvel Tcnico ou Lder do Projeto: Matrcula:

03 Data de Trmino Prevista: Alterao Proposta Data

O Suspenso
D Cancelamento
D Reprogramao
D Reincio
04 Justificativa (caso necessrio anexar documento): I

05 Gerente de Departamento Data:

Nome! Assinatura:
06 Avaliao do Diretor:

07 Diretor Data:
Nome! Assinatura:
Exclusivamente para Reprogramao e Reincio de Projeto com GLP
08 Avaliao da Diretoria Executiva:

O GLP autorizada O GLP no autorizada

09 Diretoria Executiva: Data:

Nomes! Assinaturas:

10/01/03 Pgina 9/10

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO NORMA

GESTO DE PROJETOS N/PO/002l00

ANEXO 11 - MODELO DO DOCUMENTO DE HOMOLOGAO DE PROJETO

01 Nome do Cliente:

02 Cdigo:
Nome do Projeto:

03 Responsvel Tcnico ou Lder do Projeto: Matrcula:

04 Produtos! Servios Recebidos:

05 Avaliao do Cliente:

06 Informaes Adicionais:

07 Nome: Data da Homologao:

Assinatura Cliente

08 Nome: Data:
Assinatura Diretor DATAPREV

10/01/03 Pgina 10/10

 155

ANEXO IV - INSTRUO DE PROCEDIMENTOS

 Instruo de Procedimento: Cadastramento e Acompanhamento de Projetos

Atividade: Planejamento e Organizao

Cdigo: IP/PO/002l001-00 Vigncia: 10/01/2003 NQ de Pginas: 27

IDocumento de Vinculao: N/PO/OO2l00

Elementos Complementares
Anexo I - Mapeamento das funes do sistema Gesto de Projetos por
Aes/Responsveis/Acessos
Anexo 11 - Anlise Econmico-Financeira

I Documentos revogados

REVISO N: DATA OBSERVAES

/ /
/ /
/ /
/ /
/ /

Elaborado por: Verificado por: Aprovado por

Maria Candida C. Bocater Arnaldo Soares da Fonseca Antnio Srgio Monteiro

Assinatura: Assinatura: Assinatura:

Data: 10/01/2003 Data: 10/01/2003 Data: 10/01/2003

10/01/2003 SUOP .P/DIOG.P

clATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

5 VIGNCIA

Elementos Complementares:

Anexo I: Mapeamento das funes do sistema Gesto de Projetos por

Aes/Responsveis/Acessos
Anexo 11: Anlise Econmico-Financeira

10/01/2003 Pgina 3/27

clATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

1 OBJETIVO

Estabelecer os procedimentos necessanos para orientar todos os rgos da

DATAPREV no gerenciamento de projetos quanto s funes de planejamento,
execuo, acompanhamento e avaliao de projetos da DATAPREV, em
conformidade com a N/PO/002/00.

2 CAMPO DE APLICAO

Aplica-se a todos os rgos da Dataprev.

3 INSTRUES GERAIS

3.1 Conceituao

Sistema Gesto de Projetos

Sistema informatizado utilizando tecnologia web e disponibilizado na rede da

Dataprev no endereo www-projetos.

a ferramenta adotada pela Empresa para apoiar o processo de

gerenciamento dos projetos nas funes de planejamento, execuo,
acompanhamento e avaliao.

Projeto

Empreendimento ou conjunto de atividades nico e no repetitivo com metas

fixadas dentro de parmetros de custo, prazo e qualidade.

10/01/2003 Pgina 4/27

dATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

4. PROCEDIMENTOS

4.1 Acesso ao sistema:

~ Execute o programa Internet Explorer

~ Entre com o endereo www-projetos

!.(
: ~_ .. - .... -
An:Pvo Ec:It:~ Exibr Favortos

~ ~ ~: ~--.-
FotTanent:as A~

Planejamento. Execuo, Acompanhamento e Avaliao

A
S~ i:.'
rruu.... r .. '::0",0 um ... '"P~S"
0'1l ..... P"'Uol\c ... I"...,,~
um.. (O~. Imporu.~. d.
"ant:"9_m <omp.O"::; .....

~----------------------------------------------------------~
f

10/01/2003 Pgina 5/27

dATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

4.2 PLANEJAMENTO

4.2.1 CRIAR PROJETOS

Tela Dados Bsicos preenchida pelo Gerente da rea Patrocinadora

(Superintendente, Coordenador, Gerente de Departamento, Diviso) ou empregado
designado.

4.2.2 - INCLUIR DADOS BSICOS

Nome
Informar o nome do projeto.

Descrio sucinta do problema

Descrever o problema para o qual se vai buscar uma soluo.

Finalidade do Projeto
Informar a finalidade ou objetivo, ou seja, o resultado final que se pretende alcanar por
meio do projeto.

Diretriz! Objetivo Estratgico DATAPREV

Selecionar na tabela apresentada, a Diretriz e o Objetivo Estratgico, estabelecido no Plano
Estratgico de 2000, para o qual o projeto est contribuindo.

Vinculao deste Projeto ao PDTI

PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informao do MPAS.
Selecionar na tabela apresentada, o projeto do PDTI ao qual o projeto DATAPREV est
vinculado.

Categoria do Projeto
Selecionar na tabela apresentada, a categoria a que pertence o projeto:
Inovao - quando o projeto se prope a atender a uma demanda nova.
Adaptao - quando o projeto se prope a atender a uma demanda de adequao a
uma nova realidade (Exemplo: mudana de legislao previdenciria).
Melhoria - quando o projeto se prope a atender a uma demanda de aprimoramento
de algo que j existe.

Cliente Solicitante
Selecionar na tabela apresentada, o cliente que solicitou o projeto.

Documento Gerador
Informar o nmero e a natureza do documento que gerou a solicitao do projeto.

10/01/2003 Pgina 6/27

&ATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

Produtos/Servios esperados pelo Cliente

Informar os produtos / servios negociados e que sero entregues ao cliente.

Natureza do Projeto
Selecionar na tabela apresentada, a natureza do projeto. A natureza selecionada ir
apresentar uma sugesto de modelo para o desenvolvimento do projeto, com Fases,
Etapas, Atividades.

Para a natureza -sistemas- os modelos sugeridos so os da MOS.

Sistemas Ambiente Mainframe - sistemas, institucionais ou no, que necessitam

processamento em ambiente de grande porte (UNISYS, etc.).
Sistemas Ambiente Multicamadas - sistemas desenvolvidos em plataforma
intermediria utilizando a arquitetura cliente-servidor (Oracle, etc.).
Sistemas Ambiente Desktop - sistemas desenvolvidos para micros stand-alone
mesmo que utilizem Banco de Dados (Access, etc.).
Infra-estrutura de Rede - para Projetos que envolvem instalaes de redes locais,
de longa distncia e outras.
Projetos com desenvolvimento de aplicativo para apoiar - para projetos que
utilizam desenvolvimento de software para apoiar na sua implementao.
Demais projetos no includos nas naturezas acima.

rea Patrocinadora
O sistema fornece automaticamente a rea do Gerente que est informando os Dados
Bsicos do projeto.

Responsvel Tcnico
O sistema fornece automaticamente o nome e a matrcula do Gerente que est informando
os Dados Bsicos do projeto.
Para designar um empregado como Responsvel Tcnico do projeto, selecionar o boto
alterar e indicar na tabela apresentada, o nome do empregado.

Incio Previsto
Informar a data prevista para incio do projeto.

Trmino Previsto
Informar a data prevista para trmino do projeto.

Gravar
Efetuar a gravao somente aps o preenchimento de todos os campos.

10/01/2003 Pgina 7/27

&ATApREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

4.2.3 ANTEPROJETO:
ESTUDO TCNICO, EQUIPE, TECNOLOGIA, PONTOS POR FUNO

Telas preenchidas pelo Responsvel Tcnico.

ESTUDO TCNICO

Contextualizao
Mapear os fatos relevantes que caracterizam o contexto economlCO, social, poltico e
tecnolgico, nos quais esto inseridas as demandas do projeto.

Justificativa
Dizer o porqu do projeto vir a ser ou estar sendo desenvolvido, descrevendo sinttica e
claramente os motivos, ou seja, os fatos e as situaes que o demandaram.

Diagrama de Contexto
Somente para projeto de desenvolvimento / manuteno de Sistemas.
Inserir diagrama que traduza a abrangncia do sistema e suas interfaces, contendo o
conjunto de fluxos entre o sistema e as entidades externas que faro interface com este
sistema.

Perfil da Equipe
Informar o perfil da equipe: a especificao do cargo, a experincia, a capacidade e os
conhecimentos necessrios.

EQUIPE

Selecionar na tabela apresentada, os nomes dos empregados da Empresa que faro parte
da equipe do projeto. Considera-se equipe o grupo de tcnicos comprometidos com o
projeto.

TECNOLOGIAS

Selecionar na tabela apresentada, as tecnologias que sero utilizadas no projeto.

PONTOS POR FUNO

Vlido somente para projeto de desenvolvimento de sistemas.

Especificar a quantidade de pontos por funo calculada pela frmula de estimativa segundo
o mtodo de orientao do DETI.N.

PONTO POR FUNO: Tcnica de APF (Anlise de Ponto por Funo), permite medir o
software quantificando sua funcionalidade, independente de sua tecnologia e segundo o
ponto de vista do usurio.

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clJ\TJ\pREV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/POIOO2l001-00

4.2.4 - CRONOGRAMA FSICO - ORAMENTRIO

Tela preenchida pelo Responsvel Tcnico

Nesta tela so apresentadas as Fases, Etapas e Atividades, correspondentes ao modelo

selecionado por meio da natureza do projeto na tela Dados Bsicos.
Este modelo poder ser alterado para atender melhor ao planejamento do Projeto.

Excluir Fase, Etapa e Atividade

Clicar no boto vermelho F (fase), E (etapa) ou A (atividade) e esta ser excluda, bem
como, todas as suas vinculaes.

Incluir Fasel Etapa

Clicar no boto correspondente (Incluir Fase ou Incluir Etapa), e incluir a nova Fase ou
Etapa.
Clicar no boto GRAVAR.

Incluir Atividade
Clicar no boto INCLUIR ATIVIDADE e informar:

Nome da Atividade
Preencher com o nome da atividade que est sendo includa.

Incio
Preencher com a data de incio previsto da atividade.

Trmino
Preencher com a data de trmino previsto da atividade.

Nome do Produto
Preencher com o nome do produto que ser gerado pela atividade.
OBS: Uma atividade pode ou no gerar um produto. Informar somente um produto
por atividade.

Produto para Cliente (S/N?)

O produto gerado pela atividade pode ser um produto para ser entregue ao cliente ou
pode ser somente um insumo para a atividade seguinte (rede de precedncia).

Responsvel
Selecionar na tabela apresentada, o responsvel pela atividade que pode ser o
Responsvel Tcnico, um membro da equipe do projeto ou uma outra rea da
Empresa.
Homologador Interno do Produto
Selecionar na tabela apresentada, o nome do Responsvel Tcnico ou da rea
responsvel pela homologao do produto.

10101/2003 Pagina 9 I 27
C:ATA:'REV

PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

Incluir Recursos
Clicar no boto GRAVAR e incluir Recursos.

Selecionar na tabela apresentada, os recursos (humanos propnos e externos,

equipamentos, materiais) e as viagens previstas para a execuo da atividade.

OBS: Campo obrigatrio para solicitar autorizao do projeto

4.2.5 INTERDEPENDNCIA FUNCIONAL

Tela preenchida pelo Gerente da rea demandada pela atividade.

Nesta tela so apresentadas as atividades dos projetos, que foram demandadas para a
rea.

Para responder demanda:

Clicar no boto 11) para concordar ou no com a atividade

Clicar no boto ~ para incluir observao
Clicar no boto lii!I para incluir os recursos necessrios para o atendimento da demanda
OBS: Ao concordar com a demanda obrigatrio incluir os recursos necessrios para
execuo da atividade.

4.2.6 ANLISE ECONMICO-FINANCEIRA

Tela preenchida pelo Responsvel Tcnico com a orientao do Gerente da Diviso

de Custos.

Viria avaliar o retorno financeiro de um investimento especfico, sendo esta anlise

d~senvolvida atravs da demonstrao de um Fluxo de Caixa Descontado (ANEXO I).
OBS: Dever ser preenchida por solicitao da Diretoria.

4.2.7 SOLICITAR AUTORIZAO

Tela acessada pelo Gerente de Departamento.

Nesta tela os campos so preenchidos automaticamente pelo sistema, efetuar a gravao

clicando no boto GRAVAR.

OBS: A solicitao s poder ser autorizada aps o total preenchimento do anteprojeto

(estudo tcnico, equipe, tecnologia, ponto por funo); do cronograma (datas de incio e
trmino previstas e os respectivos custos) e com a concordncia de todas as reas
demandadas.

10101/2003 Pgina 10/27

dATA~REV
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

4.2.8 AUTORIZAR EXECUO

Tela preenchida pelo Diretor.

Nesta tela so apresentados o valor orado e o nome do Responsvel Tcnico.

Fornecer as demais informaes:

Contrato: informar, caso exista, o nmero do contrato em que est prevista a execuo do
projeto.

Incio Real: informar a data de incio real da execuo do projeto.

4.2.9 ANLISE E PONTUAO

Para projetos concorrentes Funo Gratificada de Lder de Projeto (GLP). Devero ser
preenchidas, pelos respectivos responsveis, as seguintes telas:

PROPOR NOVO LDER - Gerente Patrocinador.

ANLISE DO LDER PROPOSTO - Lder Proposto. ( Preencher aps solicitada autorizao

do projeto)

ANLISE DO GERENTE PATROCINADOR - Gerente da rea Patrocinadora (Superintendente,

Coordenador, Gerente de Departamento, Diviso). ( Preencher aps a anlise do Lder Proposto)

ANLISE DO SUPERINTENDENTE - Superintendente. ( Preencher aps a anlise do

Gerente Patrocinador)

ANLISE DO PRESIDENTE/DIRETOR - Presidente/ Diretor. ( Preencher aps a anlise do

Gerente Patrocinador ou do Superintendente)

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PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

PONTUAO FINAL - Clculo executado pelo sistema.

Frmula Cp + Ep =(2A + 3C)/5 + (28 + 3D + 5G)/10

Para Escritrios Estaduais
Cp + Ep =(2A + 3C + 4E)/9 + (28 + 3D + 4F + 5G )/14

Nvel Intervalo de Classe

1 2,0 -3,5
2 3,6 - 5,0
3 5,1 - 6,5
4 6,6 - 8,0

AVALIAO DA DIRETORIA EXECUTIVA - Diviso de Planejamento e Avaliao.

DESIGNAO DE LDER - Diviso de Planejamento e Avaliao.

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PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/POJOO2l001-00

4.3 EXECUO

4.3.1 CRONOGRAMA

Tela atualizada pelo Responsvel Tcnico/ Lder.

Nessa fase permitido fazer ajustes necessrios execuo do projeto; incluir novas
fases/etapas e atividades; reprogramar datas de incio e trmino; alterar a situao das
atividades.

08S: Data de trmino da atividade no pode ultrapassar a data de trmino do projeto.

Reprogramar Datas das Atividades:

A reprogramao diz respeito estritamente aos prazos. Clicar nas datas de incio e trmino
da atividade. Ao clicar, surgir a tela de Reprogramao, com os seguintes campos
(obrigatrios) :

Reprogramao / Incio - Preencher com a nova data.

Reprogramao / Trmino - Preencher com a nova data.
Motivos de Reprogramao - Selecionar na tabela apresentada.
Motivos de Reprogramao

Externos: motivos justificados por situaes causados pelo cliente externo.

Definio: alterao da definio da proposta inicial;

Alterao de Escopo: alterao da proposta do projeto (justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Homologao: nf.lo aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Log~icos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios ( equipamentos,
fitas, etc.);
Outros: motivos no contemplados acima

Internos:

Contrato/Licitao: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de

licitao;
Alterao de Escopo: : alterao da proposta do projeto ( justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de RH; falta de RH especializado; falta de competncia da
equipe;
Recursos Logsticos: falta equipamento, falta software, falta de material; alterao de
estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas
demandadas, no pagamento pelo cliente;

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PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

Justificativa - Campo texto de formato livre (preenchimento obrigatrio)

Justificar o motivo selecionado com informaes adicionais.

Alterar situao de Atividades:

Clicar na situao da atividade e informar a situao real.

Tipos de situao:
A iniciar: atividade no iniciada
Em andamento: atividade em execuo
Suspensa: atividade iniciada e suspensa temporariamente podendo ser reiniciado;
Cancelada: atividade iniciada e suspensa sem possibilidade de retorno;
Concluda: atividade encerrada;
Em homologao: atividade concluda aguardando aprovao do produto intermedirio
pelo cliente.

08S: Para as situaes cancelada e suspensa, obrigatrio preencher a justificativa.

Incluir resultados do Projeto

Clicar no Nome do Projeto, no cronograma de execuo, para inserir as informaes de

Resultados do Projeto.
Selecionar a opo "incluir" para registrar os Resultados Intermedirios (alcanados em
decorrncia do andamento do projeto) e Resultado Final do Projeto (alcanados em
decorrncia da finalizao do projeto). As incluses nesse campo iro formar o histrico de
resultados do projeto.

4.3.2 REPROGRAMAO DO PROJETO

Tela preenchida pelo Diretor.

A reprogramao do projeto diz respeito estritamente data de trmino do projeto. Ao clicar,

surgir a tela de Reprogramao, com os seguintes campos (obrigatrios):

Reprogramao I Trmino - Preencher com a nova data.

Motivos de Reprogramao - Selecionar da tabela apresentada.

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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

Motivos de Reprogramao

Externos: motivos justificados por situaes causadas pelo cliente externo.

Definio: alterao da definio da proposta inicial;

Alterao de Escopo: alterao da abrangncia do projeto (justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Homologao: no aceitao do produto intermedirio pelo cliente;
Recursos Logsticos: atraso na entrega de recursos/insumos necessrios ( equipamentos,
fitas, etc.);
Outros: motivos no contemplados acima

Internos:

Contrato/Licitao: cancelamento de contrato; trmino de contrato; em processo de

licitao;
Alterao de Escopo: alterao da abrangncia do projeto ( justificativa, objetivo e dos
produtos do projeto;
Recursos Financeiros: falta de investimento; falta de verba;
Recursos Humanos: falta de RH; falta de RH especializado; falta de competncia da
equipe;
Recursos Logsticos: falta equipamento, falta software, falta de material; alterao de
estrutura organizacional.
Outros: interfaces com outros projetos; falta de comprometimento com as reas
demandadas, no pagamento pelo cliente;
Justificativa - Campo texto de formato livre (preenchimento obrigatrio) - Incluir a
justificativa apresentada pelo Gerente Patrocinador quando da solicitao da
reprogramao.

4.3.3 MUDANA DA SITUAO DO PROJETO

Tela preenchida pele Diretor.

Selecionar na tela apresentada, a nova situao do projeto.

Tipos de situao:
Suspenso: projeto iniciado e suspenso temporariamente podendo ser reiniciado;
Cancelado: projeto iniciado e suspenso sem possibilidade de retorno;
Concludo: projeto encerrado com homologao do cliente;
Em homologao: projeto concludo aguardando aprovao do cliente.

08S: Para as situaes cancelada e suspensa obrigatrio preencher a justificativa.

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dATA:>REV

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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2/001-00

4.4 ACOMPANHAMENTOIAVALMO

4.4.1 VISES
~ Viso Plano de Ao DATAPREV
~ Viso por reas

Escolher a rea, o tipo e a situao desejada e clicar em visualizar.

dM #f#N1iHik=Ut
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4.4.2 CONSULTA AOS PROJETOS

Clicar na opo Selecionar Projeto.

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Selecion.. Projeto
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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

Escolher:

PATROCINADOR DO PROJETO. Pode ser Viso Plano de Ao DATAPREVou um

dos rgos da Empresa.
TIPO DO PROJETO: Pode ser "Projetos com gratificao", "Projetos sem
gratificao" ou "Todos".
SITUAO DO PROJETO: Pode ser "Em andamento", "Em Planejamento",
"Aguardando autorizao", "Suspensos", "Cancelados", "Em homologao",
"Concludos", "Atrasados" e "Todos".

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Selecionar o projeto desejado clicando no cdigo correspondente.

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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

4.4.3 RELATRIOS

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;'1'.)<J'_~ ... ~.~:~

4.4.3.1 - Documentao do Projeto

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Pre.iew 1 '

Documentao do Projeto

COcIi&D : DNG.Ill1S Celltnl de Custo :

Nome: SICAU PGFIPFE-lNSS - SisteJ.IIl de Controle de.Aes d

Descrio Sudrrta do Problema a ser resolvido

NECESSIDADE DE UNIFORMIZARAS INFORMAES OPERACIONAIS E GERENCWS ENTRE C
SISTEMAS PROCNET E SICAU PGU I PGf
FiDalJdade
PROMOVER ....DEQUAO DO PROCNET AOS PADRES E fUNCIONALIDDES DO SICAU PGU
PGF
Diretriz I Objetiwo &tra~
TER DESEMPENHO EMPRESARIAL COMPE:I1TIVO
Ter sistemas compativeis com a necessidade do cliente
ViDtuIario dome Proieto com o mn

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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2/001-00

4.4.3.2 -Situao dos Projetos

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4.4.4 INDICADORES

-Elementos fundamentais que levam a uma vantagem competitiva (prazo /custo e

qualidade).
-Demonstram a comparao entre o planejado e o executado.
-So relaes entre valores numricos.

INDICADORES DE PRAZOS:

Evoluo da durao (EDP, DMa)

Realizao do prazo (RPP, RPMa)
Evoluo do atraso (EAP, EAMa)
Tempo mdio de cumprimento de prazo (TMCPf, TMCPe, TMCPa, TMCPP, TMEP)

INDICADORES DE CUSTOS:

Evoluo de despesas realizadas (EDR, EDR-M, EDR-V, EDR-E)

Custo previsto de RH terceirizado (CPRHT)

INDICADORES DE DEPENDNCIA DE TERCEIROS:

Interdependncia de reas (IAP)

Tempo mdio de cumprimento de prazos pelas reas demandadas (TMCP-AD)

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INDICADORES AGREGADOS
So os mesmos indicadores vistos anteriormente, aplicados a um conjunto de projetos.

Agregaes:
-rea funcional
-Cliente atendido
-Porte do projeto
- T ecnol Iltili7::\rl::\
Indicadores Agregados por rea

r---
Sigla OesCl.;o
'Unid~de
. de
I
; E
~.
C
I Medida'

~-E.-"-Y'-'O-d'-OU-"-i-'d-"-P",-j'-,,,-S -------- :~ 1..

:,
.'1., . . . . . . .
'1' . . . . . . . . 111

' RPP Rulu: .. :.c do Pt.a:o dos Projetos .&:.:.

EAP Evoluio do Atruo 40" PrOj.tos .......

_ __________________
"':"'l,
~I~i

,""cpf TtmpoM .. dlod.Cumpnm4Mod,.Pruod.asfun Q.l.J

1
TMe.. Tempo Mllld.o d. Cumprimento d. Pruo ou tUlpn - - - -Q.!.1
- - 1'......
: !1
.
Q.!.!;", ':""1
--------__----~-I

;"',"'1
\ T'MCPP T.mpo M.dlo d. CUMprimento d. Pu:o dos Produtos.o Chtl'ltt
i----~---------- ..__....._----------_------I
i TMEP Ttmp() M.td,odllt Entnqll d. Prod&lto:f Q.!.!

, EOR e"'y" du D ,u., O.. I".du 1.. Prol"" (E"c.", RH) ~;I . . . ' . . . ',i
.

EDP
DATAPREV
Unidade de Medida Fnnula de Clculo

125.84 126.22 129.94 132.,59

1511)812002 01 AJ912002 1511)912002 25.4)912002

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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

4.4.5 - INFORMAES GERAIS

Servem para complementar a anlise dos indicadores dos projetos.

-Representam valores numricos simples.

-Tipos de informaes:
-Andamento do projeto
-Custos previstos com RH
-Dependncia de terceiros
-Anlise e pontuao do projeto

Informaes Gerais sobre o Projeto

I 25/" 15-'" ,. 11ft 15/..

_A_MD_A_M_E_MT_O_D_O_P_RO_J_IT_O______________________ ,'
r---
:2112 -
II
- -
.
QUQ13d.ad, dt diu.crt:r..1 drt. 4. solictt,io d, cn.io do centro. d. O !r-;---o-'
Cl,Ist'O dIta de lU disponibiJi:li'o
QUMld,d. d. dlu entrt ,a dru dt cidutrlM.,,,;c. do pro)tto pIlo 11

Goro"", P''''''n.d.r o , '_"'.'. p'" .. "u'. 335 335 335 335

----------------~------~--------~----
Quntid.de dt di,j .ntrlt , dfU .lltu.J t d.!:.. fln,! do proJtto
r-------
O1 O O
Qu.nti<lld. diu d. '-O'UO do projeto Im Udiftltnto 360 l!iO r-;36--m
QI,I.arrod .. d. dlu dt .truo do proJ'to c:.onduido O 1
"-------,;""..;-----------._'------!--._. --
QI.I .. nttd.dt dt rtprov,.am.u tom .lter.io n. d.at. fln.al do. projtto 3 !' 3 i
(anttcip.du c/ou .dl.d.uj
668 66S 1--U;-'G6a
. CUSTOS PREVISTOS COM RH I .
-V-.'.-r~-~-'d- 0 1---
-cu-,w-,-P~-v,-ru-.c-.m-R-H-pr-pn-o---------7------
.,------
V,lortoQl dOl custos p,.Vlstos ~om PH ttrt~j"Uodo O 1 O O
-----"--~--I------
INTERDEPENDNCIA FUNCIOMAL
I

01
ANUSE E POtiTUAO DE PROJITOS

QUlntidldt du entre, dm qt o Gerente Pttrocinfdor Cfd"utrOU f

proporn do novo Lder e dft.. do Ju'unchin'llllnto d. P\P ptlo Lder o[
i
propom I

4.5 ADMINISTRAO DO SISTEMA

4.5.1 DELEGAO DE COMPETNCIA

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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/POJOO2l001-00

Tela preenchida pelo Diretor e Gerentes de reas funcionais.

Indicar o substituto e/ou designar um empregado para desempenhar as referidas funes no

Sistema Gesto de Projetos.
08S.: O Responsvel continua mantendo seu direito de acesso.

4.5.2 CENTRO DE CUSTO

Tela preenchida pelo Gerente da Diviso de Custos.

4.5.3 CONTROLE DE ACESSO

Tela preenchida pelo Gerente da Diviso de Planejamento e Avaliao.

5 VIGNCIA

Esta Instruo de Procedimento entra em vigor na data de sua publicao.

Rio de Janeiro, 10 de Janeiro de 2003

Antonio Sergio de Almeida Monte'ro

Superintendente de Planejamento e Organizao

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CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

ANEXO I
MAPEAMENTO DAS FUNES DO SISTEMA GESTO DE PROJETOS POR AES /
RESPONSVEIS/ACESSOS

FUNES AES RESPONS VEIS ACESSO

Criar Projetos Gerentes de reas
funcionais
Elaborar Anteprojeto Responsvel
PLANEJAMENTO Tcnico Usurios Internos
Elaborar Cronograma Responsvel aps autorizada
Fsico! Oramentrio Tcnico execuo
Anlise Econmico- Responsvel
Financeira Tcnico
Solicitar Autorizao Gerente nvel
Departamento
I
Autorizar Execu_o Diretor
Atualizar Cronograma Responsvel
Fsico! Oramentrio Tcnico
Mudar situao do Diretor Usurios Internos
EXECUO Projeto
Reprogramar data do Diretor
Projeto
Resultados do Projeto Responsvel
Tcnico
Propor Novo Lder Gerente da rea
Patrocinadora
ANLISE E Anlise Pontuao Lder Proposto Usurios Internos
PONTUAO Lder
Anlise Pontuao Gerente da rea
Gerente Patrocinador Patrocinadora
Anlise Pontuao Diretor
Diretor
Demanda de atividades Responsvel
INTERDEPENDNCIA para outras reas Tcnico Gerente de rea
FUNCIONAL Comprometimento com Gerentes de reas funcional !
as atividades funcionais
demandadas
Delegao de Diretor e Gerentes Diretor e Gerentes
ADMINISTRAO DO Com petncia de reas de reas
SISTEMA funcionais funcionais
Centro de Custo Gerente da Diviso Gerente da
de Custos Diviso de Custos
Controle de Acesso Gerente da Diviso Gerente da
de Planejamento e Diviso de
Avaliao Planejamento e
Avaliao

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PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

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(Continuao) ANEXO I
MAPEAMENTO DAS FUNES DO SISTEMA GESTO DE PROJETOS POR AES /
RESPONS VEIS / ACESSOS

FUNES INSTRUMENTO ACESSO

Indicadores

ACOMPANHAMENTO Informaes Gerais Usurios Internos

/ AVALIAO
Relatrios

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PLANEJAMENTO E ORGANIZAO INSTRUO DE PROCEDIMENTO

CADASTRAMENTO E ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS IP/PO/OO2l001-00

Taxa de Desconto
Taxa pela qual os valores futuros sero convertidos ao valor presente. Esta taxa representa
o custo de capital da empresa. A Diretoria da empresa estar definido esta taxa em bases
recorrentes, desobrigando o usurio de clculos e outras definies.

VPL
Valor Presente Lquido, ou o valor lquido atual de um investimento utilizando a taxa de
desconto e uma srie de futuros pagamentos (valores negativos) e receita (valores
positivos). Esta informao calculada pelo sistema, sem necessidade de interao do
Gestor do projeto.

TIR
Taxa Interna de Retorno, ou taxa mdia que torna nulo o valor atual do fluxo de caixa,
quando cada um de seus componentes descontado. Esta informao calculada pelo
sistema, sem necessidade de interao do Gestor do projeto.

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 156

ANEXO V - PROPOSTA DE NOVA ESTRUTURA GESTO POR PROJETOS

 FCS02 - GPP - PROPOSTA DE ESTRUTURA PARA A DNG
DInETORIA DE NEGCIO

'1

ti) DIRETORIA DI! NEGOOO 11 ;

O
I- ASSESSOOIA DE
w ASSESSOOIA
TECN1CA f------I-----~I RElAOOOftJ.fEtffl}
a:JMCUENrE
t-\
O r
a:
c. ES<R1TruO DE II ESOUTlUO OE
GfR.IcrA DE
RECURSOS E
GERNCIA DE
INFORMAS E GfRbK:tA DE RISCO
I
GERmCIADE
SOlUOOE GCRbKJAOA
GERhKIADE
1
SUSTEPfrI(D A
NEGCIO PRCUETOS PESSOAS CONI-EOMEN'TO SOfTWAAE
QUAlIDADE
PROOUTOS

o:: J
O li I I
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'I i !----+---i
.1 iI lJ Ger. Mm. E~rat60ca I ~ de 1plM\elaAO !
li
i

1~lode ~Ol nO' Adm. nd8lnfom1alI~ Ger. Segu ln8 da 1 de S()ltw~e

O &s5O&S

r--- II Ger. Mo\. ~ I ~

1

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qualdade dado e
'1 ~o de NeoOO NN 1Ger. Log~ r.a nModelaoem Ir daros da Irloln'll Ao I~ de r~o d.

li; I I , ,o- ~&~~!r" lde~

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PROJETO 01
I :;=1 f;H~~=H=;='l f;i
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l&f)fltOl 4:111"ll I P<W'IIIUO
~YJUl.O
II\()IWA !~INV1\)1,AlI\.\ 1~~I1[JUA ll!' "O(IOS l'M
 157

ANEXO VI - JORNAL DATAPREV 29 ANOS

 , .

ial

o
d ,"" y.'.~ l'
.\

feliz coincidlKicl: n novo computador da Empresa de

Tecnologia l' InfOrm(,eS da Pn'vid(~ncia Social, o Libra
185, entra PfTI plpno funcioncunenfo exatamente no dia
em que ,) empresa comemora seus 29 anos.
o ministro Rir di, 1 !{er1()II1; vl'ltOll ~l '('Cllologi.! cid Informao (TI) {' foi
Centro de TI'dtdl:" ,n r!f' '!iIOIl'id(',) 'illi'IO (OllVl( to ao dil'erque no Pdira
do Rio dl' jdlll"f!i IH d"I,1 dI' I)('IlhtHlILI dl!ll'd(a 'iobrl' d Dataprev,
Bpf10inl prlrrlhPrltl,l ('lnprf'gddo,-> pC!tl
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Dez mest'" 1,If'POI';, ('li' ~'i'd d impiiml.i(o do l.ibral85 dis~(), <hWgurou () tPlllPO mnimo
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que o alUal mo(h'!: {j, li V(' ,I /( 'V ',:1O cio

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197,), e /lao !)oc!( '111,)\ ,", (,1 li '( I', (/" '('11 !), ! 1I11'I/D i ir: ", I( /('1)((' - 1),\gdlllt'1110 Altl'rndtivo de I3PI\t'liCI(h. llU(' ()I1'illlllld seis horas de
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mesclado por al,l; 111" (" (I! I " l i 111 d i \ di d f( '.I (, pn'\I I( /('1)1 I ,j /lOS, ,1IJ1j1I!,l~,o dos (OInpllt,ldon'<,. AI"lei,) ri 1I1lH tflC nologlrl IlIdi'i modE'rna,
I) I iblrl lll,') prrlJwiro modelo de"d III\hdl illIHI()f\,lr em toda a
Todos qualifICad(), 'I, "'d u/,)" d(' !ound(']() ({)III('c.:V,1!1I ,l
!\I\H'II(,J do Sul ulItrclS l/ll( Idtiv.l, ('>IdO ',('I\do tOll1drld'>, prlrd dgilizdr e
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