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Administracao Estrategica e Gestao Pessoas Competencias PDF
Administracao Estrategica e Gestao Pessoas Competencias PDF
ADMINISTRAO ESTRATGICA E
GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS:
O CASO POLICARBONATOS
Salvador, 2003
MARIA AMLIA SILVA COSTA
ADMINISTRAO ESTRATGICA E
GESTO DE PESSOAS POR
COMPETNCIAS:
O CASO POLICARBONATOS
Salvador
2003
C837 Costa, Maria Amlia Silva.
Administrao estratgica e gesto de pessoas por competncias: o caso Policarbonatos/ Maria
Amlia Silva Costa. Salvador: M. A. S. Costa, 2003.
200 f.
Orientador: Jos Clio Andrade Silveira.
Dissertao (Mestrado Profissional) Universidade Federal da Bahia, Escola de Administrao.
658.4012
CDD 20.ed.
MARIA AMLIA SILVA COSTA
Banca Examinadora:
A Catalan, pela confiana e aposta em mim. Mais ainda, pelo crescimento profissional e
pessoal;
A Clio, mais que um orientador sempre presente e atento a todos os detalhes... Mestre
amigo, incentivador e conhecedor da difcil arte de conciliar o escrever uma dissertao
e trabalhar no Plo Petroqumico de Camaari;
ricka, amiga e ouvinte de tudo que ocorria com ELA (esta dissertao);
Aos colegas da inesquecvel turma MPA3, pela alegria e pelos amigos que ganhei;
A Roberto Ruas, pelas rpidas, mas competentes, dicas para este trabalho;
This study intends to discuss the importance of investigating how the companies
develop and integrate its strategies with individuals competencies in order to achieve
competitive advantages as well as to get the employees involvement in the strategic
planning process. It is known that within the organizations the atmosphere for
competitiviness has growth but it has not been enough for better results in the so
called isolate systems, being necessary to develop integrated and unique management
programs. Through the theory revision and the Policarbonatos do Brasil companys
experience, this study presents a management model that creates a compatible
relantionship between business strategies and people management based on the
implementation of an individuals competencies system. These integrated programs can
add economical and social values as consequence of employeescompetence and
theirs participation in the organization management.
LISTA DE ILUSTRAES............................................................................................ 11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...................................................................... 13
1. INTRODUO.............................................................................................................. 14
2. REFERENCIAL TERICO........................................................................................... 20
2.1 EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................. 21
2.1.1 Histrico.......................................................................................................... 21
2.1.2 Definio de estratgia.................................................................................. 27
2.1.3 Etapas bsicas do processo de planejamento estratgico........................... 29
2.1.4 Do planejamento estratgico administrao estratgica......................... 33
2.2 ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO...................................................... 37
2.2.1 A Escola de Planejamento............................................................................. 37
2.2.2 A Escola do Aprendizado.............................................................................. 40
2.2.3 A Escola Cultural........................................................................................... 43
2.3 COMPETNCIAS ESSENCIAIS................................................................................ 48
2.3.1 Abordagem conceitual................................................................................... 48
2.3.2 As competncias essenciais como elementos de vantagem
competitiva ................................................................................................. 52
2.3.3 Inovao e tecnologia..................................................................................... 55
2.3.4 Aprendizagem organizacional...................................................................... 59
2.4 A GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS.................................................. 66
2.4.1 O significado das competncias individuais................................................ 71
2.4.2 Metodologia para construo de um sistema de competncias
individuais....................................... ....................................... ..................... 76
2.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FORMAO DE COMPETNCIAS............. 95
2.5.1 Alinhando estratgias e gesto de pessoas por competncias .................. 95
2.5.2 Principais resultados esperados na gesto de pessoas por competncias 101
3 POLICARBONATOS DO BRASIL: CASO EM ESTUDO 106
3.1 PERFIL CORPORATIVO......................................................................................... 106
3.2 ADMINISTRAO ESTRATGICA ..................................................................... 110
3.2.1 Anlise do planejamento estratgico ........................................................... 110
3.2.2 A gesto estratgica na percepo dos empregados e gestores.................. 124
3.3 COMPETNCIAS ESSENCIAIS ............................................................................. 139
3.4 GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS................................................... 151
3.4.1 O sistema de gesto de pessoas por competncias...................................... 151
3.4.2 O SC&H na percepo dos gestores............................................................ 162
3.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FORMAO DE COMPETNCIAS....... 166
REFERNCIAS ............................................................................................................196
APNDICE.................................................................................................................. 201
ANEXOS.............................................................................. ........................................ 214
11
LISTA DE ILUSTRAES
DS - Diretor Superintendente
GQRH - Gerncia de Qualidade e Recursos Humanos
PE - Planejamento Estratgico
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
SC&H - Sistema de Competncias e Habilidades
14
1 INTRODUO
A gesto das empresas sempre foi considerada questo relevante para a eficincia
organizacional e, diante de presses advindas de um ambiente cada vez mais competitivo,
vem ganhando espao ainda maior na medida em que afeta diretamente a prpria capacidade
de sobrevivncia da empresa. A dificuldade de implementar e manter um modelo de gesto de
pessoas1 que alinhe estratgias empresariais com o comprometimento e capacitao das
pessoas sinaliza a importncia de um modelo integrado que compatibilize tais estratgias com
as competncias individuais2 dos empregados, tendo como pano de fundo as competncias
essenciais3 da organizao.
1
O modelo de gesto de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de polticas, prticas, padres
atitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e
direcion-lo no ambiente de trabalho (FISHER, 2001, p. 20).
2
Competncias individuais so o agrupamento de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes
(saber ser, querer fazer), correlacionados, que afetam parte considervel da atividade de algum. Relacionam-se
com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento (PARRY apud WOOD e PICARELLI, 1999).
3
Competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar a
diversidade de habilidades e integrar multiplicidades de tecnologia (PRAHALAD, 1997, p.7).
15
Assim, o principal objetivo deste trabalho mostrar que o link entre a administrao
estratgica e as competncias individuais pode ser obtido por meio da implementao de um
sistema de gesto de pessoas por competncias. Ainda que uma completa integrao entre
estratgias empresariais e competncias requeira o desdobramento destas em essenciais e
individuais, no se pretende neste trabalho aprofundar a questo das competncias essenciais.
Estas somente so tratadas como pano de fundo para a integrao entre estratgias
empresariais e competncias individuais.
Com base nos resultados dos dados pesquisados, pretende-se ainda gerar subsdios
para defender, quer no meio acadmico quer nas organizaes, que o envolvimento dos
empregados no processo estratgico e a gesto de pessoas por competncias so elementos de
um mesmo construto, que conduzem a empresa busca da consecuo da sua viso e
objetivos, devendo, portanto, estar alinhados. Segundo Chanlat (1996), um modelo de gesto
organizacional deve resultar da relao entre o que a empresa formaliza e aquilo que as
prticas das pessoas incorporam ou reinventam.
Para atender aos objetivos mencionados, optou-se por um estudo de caso suportado no
conhecimento terico que servir de base para a anlise do caso as questes de pesquisa e
avaliao dos resultados tm suporte neste referencial. Os estudos de caso representam o
mtodo preferido quando se colocam questes do tipo como e porque, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2001, p. 19).
2 REFERENCIAL TERICO
Esta dissertao revisa diversos conceitos de estratgia, desde os que a tratam como
um plano formal deliberado, at aqueles que a vem como um processo flexvel. O objetivo
aqui mostrar a estratgia como um modelo de administrao que se inicia com um plano,
porm, passivo de revises e interferncias pela fora de trabalho. J o conceito de
competncias essenciais est restrito ao modelo concebido por Hamel e Prahalad (1995),
enquanto o de gesto de pessoas por competncias, passa pelas conceituaes e metodologias
de diversos autores. Finalmente busca-se alinhar os conceitos de administrao estratgica e
gesto de pessoas por competncias, tornando-os elementos de um mesmo construto e
objetivo.
2.1.1 Histrico
Como rea de estudo, foi nos anos 50 que a estratgia foi includa no currculo das
escolas de negcios, nos Estados Unidos, aps um estudo elaborado pela Fundao Ford e a
Carnegie Corporation. Inicialmente, a disciplina foi denominada de poltica de negcios e
tinha como objetivo a anlise / soluo de problemas do mundo real.
Por volta dos anos 70, esse objetivo foi ampliado com a considerao da organizao
global e seu macroambiente. Na dcada de 80, a estratgia tornou-se uma disciplina gerencial
plena e, de forma a traduzir esta abordagem mais ampla, passou a se chamar planejamento
estratgico. Mais recentemente, novas dimenses foram includas, tais como, cultura
organizacional e responsabilidade social denominando-se ento administrao estratgica
(CERTO e PETER, 1993).
22
Henderson (1998, p. 9) retrocede ainda mais quando afirma que "a estratgia surgiu
com a procura pela sobrevivncia das espcies, na competio por recursos", citando Darwin
e seu livro A origem das espcies, como um dos melhores orientadores em competio
empresarial.
pelo inesperado e no mais pelo ambiente seqencial que caracterizou o ambiente industrial
anterior.
Nos anos 50, o estudo da administrao saiu dos meios acadmicos para as empresas.
Foi nessa poca que a administrao estratgica iniciou-se nas grandes empresas, quando elas
passaram a implementar o planejamento de longo prazo4. Nos anos 60, j havia nas empresas
algumas discusses consideradas estratgicas, porm o processo era relativamente simples,
envolvia trs etapas: elaborao do plano, consenso e implementao. Autores como Alfred
Chandler e Igor Ansoff (apud ANSOFF e MCDONNELL, 1993) declaravam que todas as
empresas precisavam de uma estratgia empresarial, este ltimo, em 1965, publicou o
primeiro livro sobre estratgia: Estratgia Empresarial.
4
Planejamento de Longo Prazo considerado o antecessor do Planejamento Estratgico e difere deste por
considerar mais fortemente os conceitos financeiros. Est mais relacionado com a idia de formulao de
oramento (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).
25
mesmo tempo compartilhadas com a sua viso global. Foi a nica grande empresa do setor a
prever a crise do petrleo de 1973 e a ter uma estratgia para lidar com ela (WACK, 1998).
Na dcada de 80, parte do sucesso das empresas japonesas e tigres asiticos foi
atribudo participao dos empregados no processo estratgico. Diferentemente das
empresas americanas, constatou-se que at os supervisores dedicavam-se formulao de
estratgias. Ohmaae (1998) observou que as empresas japonesas organizavam-se em torno de
vises comuns que surgiam de um processo contnuo de negociao das equipes e no da
mente de um nico lder dominador. Dessa forma, o planejamento estratgico comeou a
ganhar uma viso mais holstica, ampliando o seu conceito para administrao estratgica,
envolvendo no somente variveis tecnolgicas e econmicas, mas relacionando variveis
atitudinais e culturais.
Zacarelli (2000) descreve este perodo como de reduo de custos no qual muitas
equipes de planejamento foram extintas. Outro marco dessa dcada foi a publicao de
diversos livros de Michael Porter. Seu primeiro livro, Estratgia Competitiva, 1980, tentou
encontrar um meio termo entre estratgias especficas e genricas. O segundo livro de Porter,
Vantagem Competitiva, 1985, definia estratgias gerais e ampliava os conceitos de estratgias
para problemas macroeconmicos, focando a busca de uma posio competitiva perante a
26
concorrncia. De acordo com Porter (1989), o desafio para uma empresa criar, e sustentar,
uma vantagem competitiva na indstria e implementar as estratgias genricas.
Segundo Zacarelli (2000, p. 21), a principal base para o raciocnio dos estrategistas
modernos refere-se ao valor de uma vantagem competitiva. As idias que tm altssimo valor
so aquelas que originaram as vantagens competitivas. Assim, o que marcar a nova dcada,
que se iniciou no ano 2000, ser justamente a vantagem competitiva das empresas obtida por
meio dos seus empregados.
Por outro lado, o conceito de estratgia no pode ser visto somente sob a adoo de
uma abordagem formal e rgida, tal como um plano de negcios. Assim, deve combinar
caractersticas de diferentes linhas de pensamento. Mintzberg e Quinn (2001), objetivando
caracterizar os principais significados da estratgia, dividiram o vasto material da literatura
estratgica em cinco definies (os cinco Ps da estratgia):
Estratgia como planejamento (Plan). Pergunte a qualquer pessoa o que
estratgia e certamente obter a resposta que um plano, uma direo, um guia ou
um curso de ao para o futuro, um caminho para atingir um objetivo. Esta a
definio mais comum e mais utilizada, quer nos meios acadmicos, quer nos
meios empresariais;
28
Estratgia como pretexto (Ploy). A estratgia pode ser uma manobra especfica
destinada a abalar ou enganar um concorrente. Este um conceito ligado
essencialmente ao conceito ttico;
Estratgia como padro (Pattern). um padro que permite manter a coerncia ao
longo do tempo. Nesse ponto surge a classificao de estratgias emergentes,
nas quais os padres se desenvolvem na ausncia de intenes, e as deliberadas
nas quais as intenes so realizadas.
Estratgia como posio (Position). Uma maneira de posicionar a organizao no
ambiente no qual est inserida. Neste ponto relaciona-se com as teorias militar e de
jogos sobre estratgia. Compreende o estabelecimento de uma posio, quer para
evitar ou derrotar a concorrncia, quer para obter retornos econmicos.
Compreende ainda o estabelecimento de foras competitivas considerando a
posio ocupada no mercado;
Estratgia como perspectiva (Perspective). Compreende o olhar para dentro das
organizaes, particularmente para o pensamento e mente dos estrategistas.
Relaciona-se fortemente com a cultura organizacional e com as competncias
essenciais. Neste conceito se faz importante compreender como as intenes
estratgicas se difundem e tornam-se compartilhadas.
a) Misso
b) Viso
Decidir o que a empresa quer ser, onde quer chegar. Proporciona o grande
delineamento da administrao estratgica a ser desenvolvida. Tem como propsito
30
estabelecer uma viso de futuro. Uma viso tem de ser inspiradora, porm, no deve ser um
sonho inatingvel.
c) Valores
d) Anlise do ambiente
e) Objetivos
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro que
a organizao pretende atingir. Alguns consultores afirmam que o objetivo a consecuo
numrica da viso, pois ele pode ser quantificado, com prazo e meta. Para Tiffany (1998, p.
26), objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma determinada
meta, fornecem detalhes sobre o que deve ser feito e quando.
g) Planos de ao
h) Indicadores de desempenho
i) Comunicao
A subseo a seguir discorre sobre como se deu esta evoluo, de forma a transformar
planos e intenes em modelos de gesto estratgica.
5
O Balanced Scorecard um sistema de indicadores que integra as medidas derivadas da estratgia. Engloba
medidas financeiras, resultados de clientes, de processos internos, e do aprendizado e crescimento e tem como
objetivo a traduo da estratgia organizacional em objetivos e medidas tangveis (KAPLAN e NORTON,
1997).
33
6
Benchmarking o processo que envolve comparar produtos e/ou servios com os lderes na categoria analisada
(KAPLAN e NORTON, 1997).
34
A escolha dessa escola para este estudo de caso corresponde a primeira etapa da
administrao estratgica, quando surge a necessidade de formalizao e delimitao das
etapas do processo estratgico. O planejamento deve ser visto como ponto de partida para a
definio dos objetivos e estratgias organizacionais que serviro de base para o
desdobramento das competncias essenciais e individuais. Os objetivos e estratgias quando
amplamente comunicados e difundidos podem representar o passo inicial para o aprendizado
e conhecimento de todos os empregados, objetivando o saber fazer.
38
a) Consideraes gerais
O modelo proposto por essa escola dividido em trs etapas: cenrios (anlise do
ambiente); o planejamento propriamente dito (misso, viso, objetivo e formulao de
estratgias); e fase da implementao (operacionalizao das estratgias por meio da
definio dos planos de ao, alocao de recursos e avaliao). , principalmente, na fase da
implementao, quando da definio dos planos de ao, que o saber fazer se faz necessrio.
Para essa escola, a estratgia vista como uma mquina, tal como a organizao do
trabalho concebida por Frederick Taylor h cem anos. Os executivos da empresa so os
39
estrategistas e esta deve ser desdobrada em planos operacionais para serem implementados
pelos demais nveis hierrquicos. A seguir, as premissas da escola de planejamento::
O processo estratgico simples, formal e controlado - mecanicista;
O executivo principal o arquiteto da estratgia;
As estratgias so sempre deliberadas;
Os papis esto claramente definidos: quem formula a estratgia no implementa e
vice-versa;
Uma vez formuladas, as estratgias devem ser desdobradas em metas, oramentos,
programas e planos operacionais;
O sucesso decorre do acompanhamento e controle da implementao das
estratgias.
a) Consideraes gerais
Para essa escola o mundo complexo demais para que seja possvel construir de
sbito um plano ou uma idia clara. A formulao e a implementao da estratgia somente
41
podem ser feitas em pequenas etapas, medida que a empresa se adapta (MINTZBERG;
LAMPEL; AHLSTRAND, 2000, p. 100).
Outro marco importante para o reconhecimento dessa escola foi a publicao do livro
Competindo pelo futuro, de C.K. Prahalad e Gary Hamel (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 161). Esse livro instituiu a viso de que a estratgia depende do
aprendizado organizacional e este depende das capacidades dinmicas e das competncias
essenciais.
42
Por fim, educar as pessoas a desenvolverem o pensamento deve ser uma das
estratgias consideradas. Como falar em estratgias emergentes sem o desenvolvimento de
competncias individuais? Sem querer simplificar a dualidade de pensamentos existentes
nessas duas escolas, por que no utilizar, de forma equilibrada, as premissas das Escolas de
Planejamento e de Aprendizado?
a) Consideraes gerais
Essa escola trouxe, ainda, o conceito de viso baseada em recursos (ver seo 2.3.2).
Este conceito afirma que a vantagem no mercado somente pode ser sustentada quando se
baseia em recursos raros, inimitveis e para os quais os concorrentes no podem encontrar
substitutos. Esses objetivos se resumem naquilo que nico a respeito de uma organizao
como sistema cultural.
7
Publicados na Havard Business Review Strategic Intent e The Core Competence of the Corporation.
50
Partindo desse conceito pouco provvel que uma competncia essencial se baseie
inteiramente em um nico indivduo ou em uma pequena equipe (HAMEL e PRAHALAD,
1995, p. 234). Logo, necessrio que a empresa identifique e desenvolva competncias para
todos os nveis e setores da organizao e no somente para setores-chave tais como pesquisa
e desenvolvimento, marketing e vendas setores antes considerados a razo de ser dos
planejamentos estratgicos. Por outro lado, definir competncias para todas reas da empresa
e no as integrar pode gerar apenas uma lista de habilidades especficas dos empregados ou
equipes.
Segundo Hamel e Prahalad (1995), ainda que a linha divisria entre uma habilidade
especfica e uma competncia essencial seja muito tnue para que uma competncia seja
considerada essencial deve passar por trs testes:
Valor percebido pelos clientes: Uma competncia essencial deve permitir
empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes de
forma a oferecer-lhes reais benefcios;
Diferenciao entre concorrentes: Uma competncia essencial deve
diferenciar a empresa de seus competidores; precisa ser algo percebido pelo
mercado como especfico da marca, do produto ou da prpria empresa e,
portanto, ser difcil de imitar;
Capacidade de expanso: Uma competncia essencial deve abrir as portas do
futuro para a empresa de forma a prover acesso a diferentes mercados; no
basta que seja suporte para produtos e servios, mas que desenvolva novas
oportunidades.
Estes mesmos autores (1995) afirmam que to importante quanto saber o que uma
competncia essencial saber o que no :
No um ativo fsico da empresa: As competncias essenciais no aparecem
no balano visto que so habilidades e aptides e no coisas;
No sofrem depreciao com o tempo: Em geral quanto mais utilizada mais
aprimorada e valiosa ela se torna. Pode, sim, perder o seu valor com o tempo;
No um portfolio de habilidades distintas: Uma competncia representa a
sntese e a trama harmnica de uma variedade de habilidades, tecnologias e
correntes de conhecimento. So genricas e no especficas;
51
Pode-se afirmar, ento, que para ser considerada essencial a competncia deve ser
dinmica e levar a uma vantagem competitiva. Grant (apud MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 204) afirma que devido a volatilidade do ambiente externo, preferncias
dos consumidores mudando constantemente, tecnologias em contnua evoluo e assim por
diante, as organizaes tero de olhar para as suas capacidades internas em busca de um senso
de direo, desta forma a competncia essencial torna-se uma fonte de vantagem competitiva.
Deve ainda estar associada inovao e tecnologia, aprendizagem organizacional e,
finalmente, capacitao dos recursos humanos, que se traduz nas competncias individuais.
52
visveis essas implicaes estratgicas (ZARIFIAN, 2001, p. 89) de forma a permitir que
cada empregado aproprie-se delas.
A inovao pode ser vista como o resultado de uma nova idia praticada em uma
empresa proporcionando, por sua vez, uma nova tecnologia. As empresas precisam pensar
cuidadosamente sobre como a inovao se encaixa em suas estratgias de forma a estruturar
sua tecnologia, suas competncias, suas habilidades e seus recursos.
Uma caracterstica importante da lgica competncia sua abertura aos eventos
externos, ou seja, s situaes de mercado ou aos modos de vida que surgem de
maneira dificilmente previsvel e que, apesar disso, em universo que se tornou
muito incerto, constituem fonte de valor futuro (ZARIFIAN, 2001, p. 101).
Como destaca Porter (1989), medida que se alcana maior grau de interdependncia
econmica, poltica e tecnolgica, entre os distintos agentes econmicos e pases do mundo, a
inovao tecnolgica passa a ser um elemento-chave da competitividade organizacional,
nacional e internacional, a ponto de se afirmar que a competitividade de uma nao depende
da capacidade de inovar de suas indstrias.
Segundo Freeman apud Mota (1999), convm enumerar os seis tipos de estratgias
relativas a inovao tecnolgico:
Estratgia ofensiva As empresas que adotam esta estratgia obtm a liderana
tcnica e de mercado, de forma pioneira na introduo de novos produtos. As
empresas que seguem uma estratgia ofensiva so intensivas em P&D e dispem
de uma elevada capacidade em engenharia de projeto e pesquisa aplicada;
Estratgia defensiva As empresas que utilizam esta estratgia so tambm
intensivas em P&D, mas diferenciam-se das primeiras na natureza e no timing das
inovaes. Elas no so capazes de desenvolver inovaes originais, mas so
capazes de responder rapidamente s inovaes introduzidas pelo lder, de modo a
poder conservar sua participao no mercado. Estas empresas aproveitam os
novos mercados abertos pelo inovador e aprendem com os erros que este comete,
de forma que, freqentemente, obtm benefcios superiores aos do prprio
inovador. As firmas que seguem uma estratgia defensiva devem ter uma elevada
capacidade em desenvolvimento e projeto experimental;
Estratgia imitativa As empresas imitativas devem dispor de certas vantagens
para poder competir com o inovador, como o acesso a mercados cativos, custos
57
Antes dos anos 80, a qualidade era funo dos laboratrios. Demming mostrou,
inicialmente com as empresas japonesas, que qualidade era uma responsabilidade de todos e
foi incorporada a toda organizao. Hoje o diferencial no mais qualidade, mas, sim,
inovao: fazer da inovao uma competncia da empresa. Montar um canal de inovao
leva poucos meses. No entanto obter a capacitao e repeti-lo ano aps ano exige um
compromisso sustentado com a capacitao e comprometimento dos empregados (HAMEL,
2002, p. 40).
Por outro lado, a tecnologia e a inovao requerem dos empregados uma rpida
assimilao de conhecimentos ancoradas em novos processos, maquinrios e sistemas
automatizados. O saber fazer passa a ser forosamente mais abstrato, mais intelectual,
exigindo sobremaneira o saber-conhecimento, solicitando novas competncias como
capacidade de comunicao de maneira a complementar as competncias tcnicas ou
habilidades. Se por um lado a tecnologia, sob a forma de automao, banaliza as habilidades,
por outro requer novas complexidades como o entendimento de manuais ou formas de
programao.
Essa nova ordem faz com que as empresas necessitem de pessoas multifuncionais em
vez de especialistas. A complexidade das atividades rotineiras, sensrio-motoras, torna-se
notoriamente reconhecida no momento de codific-las. Por conseguinte, as competncias j
no se baseiam apenas na razo, na lgica e na racionalidade estratgica, mas na
complexidade do novo e do inesperado (ISAMBERT-JAMATI, 1997).
preciso criar organizaes que permitam o surgimento de novas idias, criando uma
cultura organizacional voltada inovao, experimentao e aprendizado contnuo. Mas ao
adotar esta perspectiva, suportada no conceito das competncias essenciais para a
administrao estratgica, a empresa deve tambm consider-las para a reformulao das
polticas de recursos humanos, de forma a desenvolver um portflio de competncias
individuais plenamente integradas e compatveis.
Ainda que, para compreender como as empresas podem transformar suas habilidades e
recursos internos em competncias essenciais, seja necessrio entender como as pessoas
aprendem e desenvolvem tais competncias, no se pretende nesta subseo abordar a gesto
do conhecimento, as teorias do modelo behaviorista8 nem se aprofundar nas teorias do modelo
8
Seu foco principal o comportamento, observvel e mensurvel. Pressupe o estudo das relaes entre eventos
estimuladores e respostas. Planejar o processo de aprendizagem significa estrutur-la a partir de observao,
mensurao e rplica cientfica.
62
Desta forma, ainda segundo estes autores, a aprendizagem deve ser pensada como um
processo de mudana, provocado por estmulos diversos que podem ou no se manifestar em
alterao no comportamento do indivduo (FLEURY e FLEURY, 2001b). Esta transformao
s acontece em um contexto profissional especfico, pois, conforme visto, o desenvolvimento
da competncia dever no apenas agregar valor ao indivduo, mas tambm organizao.
Por outro lado, Lei, Hitt e Bettis (2001) mostram como os elementos exigidos para a
formao da aprendizagem organizacional podem se transformar numa competncia essencial
dentro de um contexto estratgico:
Transferncia e Acumulao de
Integrao para atingir a
Diversificao
recuperao da conhecimento
Global.
informao organizacional
aprendizagem
Novas tecnologias
essenciais
Novos negcios
Melhoria contnua e
Experimentao redefinio da
heurstica
Definio ou
reviso das
Rotinas Habilidades e
Organizacionais capacidades
estratgias
especficas da
empresa
Conforme visto nesta seo, para fazer frente ao novo cenrio competitivo, a gesto
das empresas, a partir dos anos 80, mudou. Sobre ela foi alicerada a construo das
competncias essenciais e individuais. Tais competncias, como recursos internos das
organizaes, passaram a ser vistas como uma fonte importante e sustentvel de vantagem
competitiva. justamente da orquestrao dos vrios recursos internos da empresa, tais como
inovao, tecnologia e aprendizagem organizacional que nascem as competncias essenciais.
E para interagir com as competncias essenciais torna-se fundamental a implementao de um
modelo de Gesto de Pessoas por Competncia que consiste na identificao, formao e
avaliao das competncias individuais, objeto da seo 2.4 que se segue.
Tanguy e Rop (1997) indicam que a adoo do termo competncia, como ferramenta
de gesto, surgiu nas empresas francesas, posteriormente ao seu uso no campo das cincias
cognitivas e da educao, a partir da dcada de 80, em resposta ao forte aumento da
complexidade das linhas de produo. Na indstria, o uso do termo competncia surgiu
inicialmente no setor moveleiro e posteriormente na siderurgia, num ambiente de turbulncias
e incertezas e apresentava novas prticas, concernentes a gesto de recursos humanos, para o
recrutamento e seleo, promoes, treinamento como fonte de aumento das atitudes e no
somente das habilidades (TANGUY e ROP, 1997).
A gesto de pessoas por competncias pode ser ainda estudada como uma tecnologia
derivada da Resource Based Management Theory. Essa teoria argumenta que certos recursos
organizacionais so condicionantes do sucesso da empresa com relao concorrncia. O
pressuposto que, tal como visto nas competncias essenciais, o domnio de recursos raros e
de difcil imitao confere organizao uma vantagem competitiva (TAYLOR;
BEECHLER; NAPIER, 1996 apud BRANDO e GUIMARES, 2001). Essa corrente
sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem
competitiva sustentvel por promover o desenvolvimento de atitudes, habilidades e
conhecimento, levando consequentemente, a construo das competncias essenciais e
individuais.
Ainda que alguns autores afirmem que gesto por competncia seja apenas mais um
rtulo para designar um modelo balizado nas tarefas prescritas de um cargo, o conceito de
competncia neste estudo de caso procura ir alm do conceito de qualificao: refere-se a
tomada de iniciativa; assumir responsabilidade; a inteligncia prtica das situaes, que
se apia sobre os conhecimentos adquiridos; a faculdade de se mobilizar diante de situaes
profissionais com as quais se depara (ZARIFIAN, 2001, p. 14). Tambm Lawer (1994 apud
FLEURY, 2002) contrape esta afirmao quando mostra que trabalhar somente com o
modelo de habilidades no atende as novas necessidades das organizaes na busca das
competncias essenciais, sendo necessrio atrair e propiciar o desenvolvimento de pessoas
com combinaes e capacidades complexas.
O conceito de competncia, nos ltimos anos, tem aparecido como uma forma de
repensar as interaes entre pessoas, seus saberes e capacidades. Do outro lado, as
organizaes tambm apresentam suas demandas e suas competncias essenciais. Neste
contexto,
[...] a noo de competncia aparece como uma forma renovada de pensar o papel e
a performance do trabalho nas organizaes: no seria um estado de formao
educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos
adquiridos; no se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas a sua
capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa
condio particular, na qual se colocam recursos e restries prprias situao
especfica. Algum pode conhecer mtodos modernos de resoluo de problemas e
at mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas sua aplicao, mas pode no
perceber o momento e o local adequados para aplic-los na sua atividade. [...]
Enfim para que haja competncia, necessrio colocar em ao um repertrio de
recursos conhecimentos, capacidades cognitivas, capacidades integrativas,
capacidades relacionais etc. os quais so colocados prova. (RUAS, 2001, p.
248-249)
Organiza
Indivduo saber agir
o
saber mobilizar
saber transferir Viso
Conhecimentos saber aprender Objetivos
Habilidades saber empreender Competncias
Atitudes ter viso estratgica Essenciais
assumir Estratgias
responsabilidades
Social Econmico
Empregabilidade Vantagem Competitiva
Aprendizagem
Agregar valor
Ainda Fleury (2002, p. 56) define competncia como: um saber agir responsvel e
reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agregue valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Prope ainda,
inspirada em Le Boterf, definir os verbos expressos nesse conceito. A figura 4, a seguir,
mostra essas definies.
9
Autores que defendem a no incluso de soft competencies nos programas de gesto por competncias apontam
a necessidade de focar a performance e no a personalidade, um vez que embora ela influencie no sucesso, no
possvel de ser desenvolvida atravs de treinamento (PARRY, 1996 apud HIPLITO 2000, p. 79)
76
Um sistema de gesto de pessoas, para ser efetivo, deve atender tanto aos objetivos da
empresa quanto s necessidades das pessoas que nela trabalham. Sua concepo deve
compatibilizar, portanto, o atendimento das estratgias da empresa com a capacitao e
reconhecimento das pessoas (FLANNERY; HOFRICHTEE; PLATTEN, 1996). O propsito
desta seo apresentar uma metodologia para identificao, avaliao, desenvolvimento e
reconhecimento das competncias individuais, de forma a estimular a renovao e aplicao
do conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades individuais, direcionando esforos a fim
de ajudar a organizao a alcanar seus objetivos estratgicos.
Por acreditar haver uma relao direta entre a complexidade do trabalho executado
pelos profissionais e os salrios a eles praticados pelo mercado, a metodologia aqui
apresentada, para este sistema de competncias, tem forte vis na gesto salarial, apesar de ser
utilizada, tambm, como ferramenta para recrutamento e seleo, treinamento, educao e
desenvolvimento.
Direcionamento Viso
Etapa zero: Estratgico Misso
Anlise Objetivos
Estratgica Estratgias
Competncias
Essenciais Pano de fundo para o
desenvolvimento das estratgias
e competncias individuais
Etapa 1:
Identificao
Mapeamento Competncias
Comunicao Individuais Corporativas
Eixo
Etapa 2: Habilidades
Avaliao das
Avaliao competncias
Etapa 3: Desenvolvimento
Suporte aos Profissional:
Processos de Educao e
RH Treinamento
Ainda que seja temerrio afirmar que as competncias individuais so desdobradas das
estratgias empresariais, caso a empresa tenha formalmente definido um planejamento
estratgico, pode-se consider-las como parte de um sistema maior de gesto organizacional.
Nesse sentido, toma-se como referncia as estratgias empresariais direcionando o
estabelecimento das competncias individuais. Esse processo pode proporcionar o
alinhamento entre as estratgias empresariais e as competncias individuais.
Para que o sistema tenha legitimidade recomendado que seja construdo de forma
participativa, envolvendo, alm da equipe de Recursos Humanos e/ou consultoria,
81
profissionais dos diversos nveis decisrios da empresa. Hiplito (2001) sugere para esta etapa
o que chama de grupo de modelagem: profissionais em posies-chave, gerentes e diretores
conhecedores tanto das diretrizes organizacionais, quanto da cultura, valores e anseios dos
empregados. Alm do grupo de modelagem, prevista a interao, por meio de consultas,
com os demais empregados da organizao. Na consulta aos empregados, verificam-se as
expectativas e as necessidades destes e na participao do grupo de modelagem obtem-se o
direcionamento estratgico.
Uma ateno especial merece ser dada ao eixo gerencial, primeiramente, pela ampla
aplicao do conceito de competncias individuais frente s novas exigncias dos gestores
num ambiente de mudanas e incertezas que resulta numa demanda de competncias muito
ampla e abrangente (RUAS, 2002, p. 12) e depois pelo papel importante de agente de
mudana que estes exercem. Sabe-se que a implementao de um novo sistema
organizacional requer, na maioria das vezes, mudanas no agir e pensar das pessoas,
principalmente no corpo diretivo e gerencial.
Para alocao das funes nos diversos nveis de complexidade, estabelece-se uma
matriz, com base nas faixas salariais existentes e competncias de eixo, de forma a associar as
pessoas aos nveis correspondentes. Para completar o trabalho, Wood e Picarelli (1999)
83
sugerem que a matriz criada seja submetida anlise dos executivos da empresa, para evitar
que questes importantes que possam interferir na alocao sejam ignoradas.
10
Dutra, Hiplito e Silva (1998, p. 08) consideram como inputs o conjunto de conhecimentos e experincias
necessrios obteno de resultados.
11
Ainda para Dutra, Hiplito e Silva (1998, p. 08) outputs podem ser caracterizados como nveis de
complexidade das atribuies conforme a natureza do trabalho.
84
COMPETNCIAS BSICAS
HABILIDADES
Ainda que se tenha consolidado como uma ferramenta advinda do taylorismo, como
forma de avaliar e disciplinar o trabalhador, a avaliao de desempenho passou de simples
ferramenta de controle racional para um processo que considera o empregado e seu trabalho
como parte de um contexto organizacional mais amplo. Assim, na perspectiva funcional, a
avaliao vista como um processo que visa proporcionar o desenvolvimento e a melhoria
da performance das pessoas, enquanto na perspectiva crtica entendida como um mecanismo
utilizado pela organizao para exercer o controle psicossocial sobre os empregados. No se
pretende aqui, neste estudo, ater-se a estes aspectos polmicos, tampouco aprofundar-se nos
diversos conceitos, tipologias e abordagens que o tema apresenta, e sim como uma etapa da
gesto de pessoas por competncias, apresentando uma forma alternativa s tcnicas
tradicionalmente utilizadas para avaliao de desempenho.
Esperado
Resultado
O desafio fazer com que a empresa seja no somente qualificada, do ponto de vista
da competitividade, mas tambm qualificante, que ensina no sentido de propiciar o
desenvolvimento das competncias e a aprendizagem profissional. Enquanto a primeira
enfatiza a aquisio de rotinas e hbitos de trabalho a segunda enfatiza, pelo contrrio, a
92
instabilidade e a capacidade de evoluo das situaes, que passam a ser percebidas como
fonte e oportunidade de aprendizagem ( ZARIFIAN , 2001, p.111).
Conforme visto, alguns autores vem competncias como um estoque de recursos que
as pessoas devem ter para desempenhar adequadamente uma funo preconizando o
princpio de que cada cargo tem um certo valor para a organizao e a pessoa neste cargo
deve ser paga de forma proporcional a esse valor (MAC LEAN, 1990, p. 50). Admitem, no
entanto, que alguns empregados so capazes de contribuir mais do que o valor requerido para
93
sua posio, obtendo resultados e realizaes que vo alm do que lhes esperado. Estes
profissionais adicionam valor a suas posies (MAC LEAN, 1990, p. 50).
A figura 10, a seguir, oferece a visualizao dos critrios adotados para regular as
possibilidades de movimentao entre as carreiras (tomando como exemplo dois eixos
profissionais e o eixo gerencial) objetivando permitir evolues salariais.
V Tecnolgico Administrativo
Financeiro
IV
III VI VI Evoluo
II V V vertical
I IV IV (Prom oo)
III III
II II
I I
Evoluo horizontal
(M rito)
Ainda que o uso do conceito de competncias para fins salariais tenha sua aplicao
predominantemente como parmetro da remunerao para as parcelas fixas, pode tambm ser
utilizado como modelo para adoo da remunerao varivel. Essa prtica permite uma maior
agressividade na prtica remuneratria, sem comprometer a folha de pagamento em
definitivo. Quanto forma de calcular a parcela varivel a ser destinada aos profissionais,
95
Diante do exposto nesta seo, o sistema de gesto por competncias, por meio da
identificao, avaliao, treinamento, desenvolvimento/educao e como parmetro de
remunerao, vem despontando como uma alternativa aos mtodos tradicionais de
compatibilizar prticas de gesto de pessoas com os objetivos das organizaes representados
pela administrao estratgica. A metodologia apresentada nesta seo tem como propsito
alinhar a administrao estratgica com o crescimento e reconhecimento das pessoas.
Ainda que no se possa afirmar que o processo de gesto de competncias seja do tipo
top-down, em que as estratgias empresariais determinam as competncias individuais, ou o
contrrio, do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas, para fins deste estudo ser
considerado que, quando da implementao do sistema de gesto de pessoas, a definio das
competncias individuais considerou as estratgias empresariais. Assim, uma vez definidas as
competncias individuais, desdobradas do planejamento estratgico da empresa (misso,
viso, objetivos e estratgias), a gesto de competncias, a partir deste ponto, passa a ser um
96
processo circular. A viso determina o estado futuro desejado pela organizao, sua inteno
estratgica e orienta a formulao das polticas e diretrizes de todos os esforos em torno da
captao e do desenvolvimento das competncias (BRANDO e GUIMARES, 2001, p. 9).
Nesse sentido, a gesto de pessoas por competncias faz parte de um sistema maior de
gesto organizacional. Ela toma como referncia os objetivos e as estratgias empresariais,
direcionando suas aes para as competncias individuais, por meio da aprendizagem das
pessoas; e para as competncias essenciais por meio da aprendizagem organizacional.
Como elementos de um mesmo construto, melhor seria denominar o termo gesto por
competncias baseado na administrao estratgica. A partir do momento em que estes dois
instrumentos se tornam integrados transformam-se num processo circular, nos quais as
competncias individuais fornecem elementos para as competncias essenciais e estas so
inputs para as estratgias e objetivos da empresa. Um processo de gesto de pessoas alinhado
administrao estratgica ultrapassa a viso esttica, assumindo o movimento dos processos
em curso numa organizao. A figura 11, a seguir, mostra um modelo que representa este
movimento circular.
97
Planejamento
Estratgico Viso
Misso
Objetivos
Estratgias
Competncias
Essenciais Vantagem
competitiva:
Aprendizagem
organizacional e
tecnologia
Competncias
Individuais Requisitos de Acesso
Competncias
corporativas e de eixo
Habilidades
Conforme visto na seo 2.1, o planejamento estratgico deixou de ser uma atividade
unicamente prescritiva e elitista, passando a ser entendido como um processo com base em
uma perspectiva de aprendizagem. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) observam que a
formulao das estratgias depende cada vez mais da cognio humana, representada neste
estudo pelas competncias individuais (o saber agir) e pela aprendizagem (o saber
conhecimento). A partir do desenvolvimento das competncias individuais surge um ambiente
propcio para as estratgias empresariais emergentes e para o comprometimento de todas as
pessoas da organizao.
Outra forma, tambm apresentada por Fleury e Fleury (2001b) para alinhar os dois
nveis, apresentados acima, considera o processo de formulao das estratgias a partir da
anlise competitiva de fora para dentro (outside-in), que privilegia o posicionamento
empresa-indstria, tal como proposto por Porter (1986) e por meio da abordagem dos recursos
da firma, de dentro para fora (inside-out), como proposta por Hamel e Prahalad (1995), que
considera que cada empresa tem seus portflios de recursos. Com base nesses recursos
internos as empresas passaram a identificar suas competncias essenciais.
99
Assim, conforme mostrado na figura 13, a seguir, as empresas que competem com
estratgia em excelncia operacional tm sua competncia essencial em operaes e precisam
atingir padres de desempenho do tipo manufatura em classe mundial. As empresas que
competem com inovao tm que construir suas competncias essenciais em novas
tecnologias enquanto aquelas orientadas para os servios precisam desenvolver suas
competncias essenciais em customizao e menores custos.
a serem implementados. Assim, o ponto nevrlgico que pode unificar ambos os processos o
fato de que toda a arquitetura conceitual e prtica deve convergir para a obteno de
resultados de negcio a partir das estratgias da organizao e, mais especificamente, da
avaliao e desenvolvimento das competncias individuais.
Sabe-se que as empresas podem medir a implementao das estratgias por meio de
ferramentas especficas tais como indicadores de desempenho ou Balanced Scorecard, mas
tais instrumentos medem a eficcia da estratgia em si sem, no entanto, correlaciona-las com
as competncias essenciais. Em relao a ocorrncia do alinhamento entre estratgias e
competncias essenciais pode-se sim obter dados que levem a esta afirmao por meio da
percepo dos gestores.
forma de pensar e atuar associada aos princpios de gesto que esto sendo
implementados. [...] esse processo geralmente longo e a internalizao destas
novas abordagens no atinge as pessoas da empresa com a mesma intensidade,
constatando-se diferenas, e at mesmo focos de resistncia entre nveis gerenciais
e diretivos(RUAS, 2002, p.10).
Assim, uma fonte importante para a verificao do alinhamento, na forma em que este
estudo foi concebido, so os resultados das avaliaes das competncias dos gestores assim
como a percepo destes em relao ao sistema de gesto de pessoas por competncias
individuais.
Outras dimenses que devero ser pesquisadas nas empresas, no que diz respeito a
integrao da gesto de pessoas por um sistema de competncias para o xito das estratgias
do negcio, ou seja, aspectos e indicadores que possibilitem esta viso, so apontados por
Fleury e Fleury (2001b, p. 67-68):
O caso relatado adiante se torna relevante para o tema deste estudo uma vez que
analisa, na empresa escolhida, um modelo de planejamento estratgico que contempla, alm
das estratgias financeiras e comerciais, estratgias de gesto organizacional assim como um
sistema de gesto de pessoas por competncias.
Este captulo descreve o perfil corporativo da empresa pesquisada (seo 3.1) assim
como analisa a administrao estratgica (seo 3.2), as competncias essenciais (seo 3.3),
a gesto de pessoas por competncias (seo 3.4) e, finalmente, o alinhamento entre
estratgias empresariais e competncias individuais (seo 3.5).
Alm das propriedades acima, pode ser processado por todos os meios de
transformao existentes, o que o torna bastante verstil, com uma gama de aplicaes no
universo das empresas transformadoras de plstico que utilizam processo de injeo, extruso
e termoformagem, entre as quais:
na indstria automobilstica: lentes e carcaas de faris, lanternas, calotas e pra-
choques;
na indstria eletroeletrnica: disc laser, lente e corpo de semforos, componentes
para instalaes eltricas/ eletrnicas;
na rea mdica: prteses, aparelhos de hemodilise e respiradores artificiais;
no uso domstico: mamadeiras, copos, garrafes de 20 litros para gua mineral,
frascos retornveis de leite e componentes de eletrodomsticos;
diversos: blindagem, coberturas, visores, culos de sol e segurana.
108
Uma das estratgias definidas pela empresa para aumentar a competitividade foi
agregar valor resina. Assim, em 1996, a Policarbonatos, aps um grande investimento,
instalou uma nova unidade industrial para produo de chapas de policarbonato PCLIGHT,
compacta e corrugada, utilizando sua prpria resina. A produo das chapas PCLIGHT
utiliza a alta tecnologia da coextruso que aumenta a resistncia aos raios ultravioletas
solares. Abaixo as principais caractersticas das chapas de policarbonato:
excelente resistncia mecnica e ao impacto;
indeformvel quando exposta a temperaturas de at 1200C;
excelente transmitncia de luz (acima de 90%);
excelente resistncia s intempries climticas (raios UV solares);
fcil usinabilidade e curvatura a frio;
material atxico e de alta durabilidade.
Alm de fornecer seu produto para o mercado interno (tem como clientes grandes
empresas transformadoras dos segmentos automobilsticos, eletroeletrnicos, embalagens,
calados etc), a Policarbonatos atua fortemente no mercado externo: cinquenta por cento de
suas vendas destinam-se exportao, tendo grandes agentes distribuidores nos Estados
Unidos, Europa e sia. Para colocar seu produto em mercados internacionais, com
caractersticas e exigncias prprias, a empresa precisa ter custos e preos competitivos
alinhado aos melhores padres de qualidade e produtividade. Por outro lado, tem, tambm,
como fornecedores de suas matrias primas mega-suppliers como Rhodia, Shell etc.
Desde 1995 a empresa certificada pela norma NBR ISO 9002 pelo Bureau Veritas
Quality International BVQI. Em fevereiro de 2002 a empresa fez um up grade para a ISO
9001 verso 2000, possuindo, portanto, atividades de projeto e desenvolvimento de produto.
Pesquisa realizada por Fleury e Fleury (2001b) aponta a certificao com base na norma NBR
ISO 9001 como uma forte indicao a respeito da formao de competncias nas empresas.
Com menos de cem funcionrios a empresa tem formalmente implementado, por meio
de polticas de recursos humanos documentadas e atualizadas, um sistema de gesto de
pessoas que engloba poltica de benefcios, remunerao, treinamento e competncias, entre
outros. O anexo A mostra o perfil dos empregados da Policarbonatos; considerando, entre os
dados apresentados, a escolaridade dos mesmos, o segundo grau o menor nvel de
escolaridade encontrado. Para Fleury e Fleury (2001b) o nvel educacional dos empregados,
em suas vrias posies e funes, o primeiro indicador da base de conhecimentos formais
consideradas necessria para a construo de competncias. A partir desta premissa pode-se
inferir que somente possvel a participao dos empregados no processo estratgico e na
formao das estratgias emergentes se estes tiverem um bom nvel de escolaridade. Quanto
estrutura organizacional a empresa tem o seu corpo executivo (ver organograma da empresa
no Anexo B) constitudo conforme abaixo:
um diretor superintendente: responsvel por toda a gesto executiva da
empresa;
seis gerentes que respondem pelas reas:
a) Comercial - vendas, suporte tcnico e marketing de resina e chapas. Tem
um coordenador sob sua responsabilidade;
110
Conforme visto na seo 2.5.2, Fleury e Fleury (2001b) observam que uma forma de
evidenciar a importncia dada s pessoas na participao do processo estratgico, e portanto,
integrao da gesto de pessoas ao processo estratgico da empresa, justamente a posio da
primeira pessoa responsvel pelo RH na estrutura hierrquica da empresa, ocupando um papel
diferenciado e participando das definies e decises estratgicas. Na Policarbonatos o
responsvel pelo RH alm de ocupar funo gerencial e responder diretamente ao Diretor
Superintendente, tambm o responsvel pelos programas de qualidade (ISO 9001:2000)
assim como pela concepo e conduo do planejamento estratgico.
Aprendizado e Cultural (conforme seo 2.2). Para atender estes objetivos tomou-se como
referncias, primeiramente, na seo 3.2.1, a anlise dos documentos da empresa
denominados Planejamento Estratgico de 1998 at 2002. Em seguida, na seo 3.2.2.
analisa-se a percepo dos empregados quanto gesto estratgica, a partir de: a) Pesquisa de
Clima Organizacional, da dimenso denominada planejamento estratgico, realizada pela
empresa em abril de 2002 com todos os empregados; b) Questionrio elaborado
especialmente para esta dissertao (Apndice A), aplicado aos gestores da Policarbonatos
em novembro de 2002.
uma vez que a misso no tinha sido alterada. Definiu ainda a viso, os objetivos (colocados
em forma numrica) e as estratgias, focadas somente em resultados financeiros e comerciais.
Para a operacionalizao das estratgias foram definidos planos operacionais que, por sua vez,
foram levados para o oramento da empresa. A ltima etapa foi a definio dos indicadores de
desempenho, chamados de Itens de Controle e os resultados destes eram analisados nas
reunies de acompanhamento do planejamento estratgico.
e correlacionava os pontos fracos, fortes, oportunidades e ameaas. Aps esta anlise, uma
nova misso e novas estratgias foram definidas. Os objetivos, no entanto, mantiveram-se
inalterados.
Diretrizes da
Etapa excluda.
Diretoria
Aumentar market-share no Mercado Interno.
Manter volume de vendas de resina no Mercado Externo.
Estratgias Aumentar volume de venda de chapas no Mercado Externo.
Implementar sistema de gesto de pessoas.
Itens de Controle Os mesmos de 1998
um sistema de gesto de pessoas tambm fez com que a empresa alterasse sua estrutura
organizacional de forma a contemplar uma gerncia de Recursos Humanos. At maro de
2000 todas as atividades de RH eram terceirizadas e se restringiam somente as atividades
operacionais de folha de pagamento, recrutamento e seleo, treinamento e administrao de
benefcios. Tambm neste ano foi incorporada a rea de Segurana, Meio Ambiente e Sade
Ocupacional, que at ento nunca esteve presente na estrutura organizacional da
Policarbonatos. O Anexo B mostra os organogramas de 1998 e 2002 caracterizando as
alteraes na estrutura organizacional da Policarbonatos.
14
A estrutura a organizao de tarefas, papis, autoridade e responsabilidade pela qual a empresa executa seu
trabalho (ANSOFF e MCDONNELL, 1993, p. 409).
117
Como visto, em linhas gerais, o ano de 1999 na Policarbonatos, pode ser considerado
um marco para a implantao da administrao estratgica, quando se passou a considerar
formalmente a gesto de pessoas como uma fonte de vantagem competitiva, e no somente as
estratgias de lucro e crescimento. A introduo de uma estratgia para implementar um
sistema de gesto de pessoas e a participao dos empregados nas reunies de
acompanhamento do planejamento estratgico corroboram esta constatao.
Com esse insight o PE 2000 definiu uma nova viso: Ser uma empresa de excelncia
onde as pessoas tenham orgulho do que fazem. O grande desafio era justamente definir
objetivos e estratgias que levassem a sua consecuo. Estabelecido o novo objetivo, o passo
118
seguinte foi o desdobramento em estratgias com base nos critrios do PNQ 2000 que
contemplavam praticamente todas as reas de gesto organizacional.
Objetivo Estabelecer um modelo de gesto baseado nos critrios do PNQ visando obter 650
pontos no ano 2003.
1. Mercado e clientes
2. Resultados Financeiros
3. Gesto de Pessoas
Indicadores de
4. Fornecedores
Desempenho
5. Produtos e Processos
6. Meio Ambiente
7. Responsabilidade Social
A nova viso Ser uma empresa de excelncia onde as pessoas tenham orgulho do que
fazem estimulou a formulao da criao da estratgia 11 (figura 16, acima). Vrias aes
foram desdobradas desta estratgia, entre elas a realizao de uma pesquisa de clima
organizacional, objetivando medir este resultado. Esta viso est relacionada com o
desenvolvimento das capacidades internas de dentro para fora em complementao a
anlise do ambiente externo de fora para dentro caracterizando a utilizao dos recursos
internos como base de vantagem competitiva (conforme seo 2.3). Mintzberg, Ahlstrand e
120
Lampel (2000) apontam esta anlise interna como uma das bases tangveis da Escola Cultural
(conforme seo 2.2.3). Estes autores tambm relacionam a viso de dentro para fora com a
abordagem das competncias essenciais desenvolvidas por Hamel e Prahalad (1995).
O PE 2002, de forma a adequar-se aos novos itens dos critrios do PNQ, definiu novas
estratgias, deslocando-se da proposta inicial de planejamento, focada em metas comerciais e
financeiras, para um modelo de administrao estratgica. A viso, misso e valores
permaneceram os mesmos sendo que por necessidade de melhorar os resultados financeiros
apresentados em 2001 um novo objetivo foi acrescentado. As estratgias passaram de treze
para vinte e nove, conforme mostra figura 17 a seguir, abrangendo as reas de tecnologia,
informaes gerenciais e suporte administrativo.
121
Misso Idem 2000.
Viso Idem 2000
Valores Idem 2000.
1. Estabelecer um modelo de gesto baseado nos critrios do PNQ visando obter 650
pontos no ano 2003.
Objetivos 2. Aumentar a participao no mercado domstico de chapas compactas de XX%15 em
2002 e resina de YY%16 em 2003.
1. Formar lderes que por suas atitudes promovam a excelncia do desempenho para a
satisfao das partes interessadas (clientes, empregados, acionistas e comunidade).
2. Aprimorar o modelo de gesto em busca da excelncia do desempenho.
3. Manter a liderana no mercado domstico.
4. Consolidar a participao na Amrica Latina e desenvolver outros mercados.
5. Desenvolver poltica de marketing.
6. Aprimorar produtos e servios.
7. Desenvolver novos produtos.
8. Atingir a liderana no mercado domstico.
9. Desenvolver e implementar um sistema de medio do desempenho global.
10. Melhorar a qualidade de informao do cliente / mercado.
11. Garantir a Satisfao de Clientes.
12. Fortalecer a cidadania e cumprir com as responsabilidades sociais.
13. Implementar sistema informatizado de informaes gerenciais.
14. Proteger o acervo tecnolgico.
15. Desenvolver um sistema de Cargos, Remunerao e Reconhecimento de forma a
tornar a Empresa padro de referncia .
Estratgias
16. Desenvolver um Plano de Educao, Treinamento & Desenvolvimento.
17. Criar e manter um ambiente e um clima organizacional onde as pessoas gostem de
trabalhar.
18. Consolidar a gesto de sade ocupacional.
19. Consolidar a gesto de segurana, higiene ocupacional e ambiental.
20. Garantir a qualidade dos produtos.
21. Reduzir os custos de produo.
22. Garantir continuidade operacional.
23. Garantir infra-estrutura adequada para monitoramento do processo e aprimoramento
do produto.
24. Garantir confiabilidade operacional da rede de informtica.
25. Reduzir custos dos processos de importao e exportao.
26. Aprimorar os servios de logstica de exportao e importao.
27. Buscar fornecedores alternativos para insumos e matrias-primas.
28. Incentivar os fornecedores na busca da melhoria do seu desempenho.
29. Garantir um mnimo de 80% de linhas de longo prazo para financiamento dos novos
projetos.
1. Resultados relativos aos clientes e mercados.
2. Resultados financeiros.
3. Resultados relativos s pessoas.
Indicadores de
4. Resultados relativos aos fornecedores.
Desempenho
5. Resultados dos processos relativos ao produto.
6. Resultados relativos sociedade.
7. Resultados dos processos de apoio e organizacionais.
Figura 17 Planejamento Estratgico 2002
Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002)
15
Nmero no permitido pela empresa para publicao.
16
Nmero no permitido pela empresa para publicao.
122
Tomando como base Zacarelli (2000) na seo 2.4.4, as estratgias definidas pela
Policarbonatos em 2002 podem ser consideradas como um processo contnuo como a prpria
gesto, com a participao de todos os empregados. Se para o PE 1998 a estratgia, sob a
abordagem dos 5 Ps (seo 2.1.2), era vista somente como plano, o PE 2002 pode ser
considerado, alm de um plano, como perspectiva, quando olhou para dentro da empresa e
transformou as intenes estratgicas em padres de gesto organizacional.
A seguir, a seo 3.2.2 mostra a gesto estratgica na percepo dos empregados por
meio da anlise dos resultados das questes da dimenso denominada planejamento
estratgico, parte integrante da Pesquisa de Clima Organizacional realizada pela
Policarbonatos em 2002. Contempla ainda a percepo dos gestores, por meio da anlise de
parte das respostas do questionrio (Apndice A), elaborado especialmente para esta
dissertao, aplicado ao diretor, gerentes e coordenadores da Policarbonatos.
124
desempenho, com 74% e 75%, respectivamente, de satisfao. A figura 18, a seguir, mostra
os itens pesquisados e os respectivos resultados de satisfao em percentual.
Razoavelmente satisfeito
Totalmente insatisfeito
Totalmente satisfeito
No Responderam
Pouco satisfeito
Satisfeito
Itens
% Total
Peso
10
0
8
1. Simplicidade, facilidade de
0% 7% 18% 57% 14% 4% 76%
compreenso do modelo
2. Compatibilidade da viso com a
1% 4% 20% 60% 12% 4% 76%
realidade da empresa
3. Facilidade de realizao dos
0% 4% 37% 52% 4% 4% 71%
objetivos e estratgias
4. Disseminao por parte da
diretoria, garantindo entendimento e
0% 2% 16% 56% 22% 4% 80%
mostrando seu comprometimento
para os empregados
5. Disseminao por parte do chefe
imediato, incentivando a execuo 0% 9% 20% 54% 13% 5% 74%
dos planos de ao
6. Sua participao na definio das
2% 11% 26% 48% 10% 4% 69%
estratgias e planos de ao
satisfao, conforme pode ser observado na figura 19. Somente os itens 2, Compatibilidade
de viso com a realidade da empresa, e o 6, Sua participao na definio dos planos de
ao e execuo dos mesmos, apresentaram um pequeno ndice para a graduao
totalmente insatisfeito.
4% 2% 16%
22%
56%
A figura 20, a seguir, mostra o resultado do item 7 Seu conhecimento dos indicadores
de desempenho definidos no mesmo, com as respectivas graduaes de satisfao.
128
11% 4% 5%
23%
57%
10% 4% 2% 11%
26%
47%
4% 0% 7%
14%
18%
57%
Grau de
QUESTES concordncia
A partir dos resultados acima, figura 23, deduz-se que o processo estratgico da
Policarbonatos pode ser considerado como suporte para os gestores, tanto na tomada de
decises, quanto no gerenciamento dos processos que fazem parte da rotina do trabalho (seo
2.1.4). De maneira geral, houve concordncia com relao ao modelo ter mais as
134
caractersticas de gesto do que de um plano prescritivo, com um escore mdio de 7,0 numa
escala de 10 pontos (ver resultado da mdia das respostas no apndice A dimenso
Processo Estratgico).
Para a Escola de Aprendizado (seo 2.2.2) para que as estratgias sejam formuladas
por todos os nveis hierrquicos torna-se necessrio o desenvolvimento das competncias
individuais, logo a estratgia depende de aprendizado e este depende das capacidades
(HAMEL e PRAHALAD, 1995). Sabendo que esta escola representa saber-conhecimento, a
aprendizagem do trip das competncias individuais, o assunto ser aprofundado quando da
anlise dos resultados da avaliao das competncias individuais na seo 3.5.1.
Analisando ainda a percepo dos gestores busca-se, por meio dos resultados da
dimenso Cultura Estratgica (Questionrio Apndice A), dados quanto a presena das
premissas desta Escola na gesto estratgica da Policarbonatos. A figura 24, a seguir,
136
Grau de
QUESTES
concordncia
como mostrado no resultado da questo Para definio das estratgias consulto minha
equipe a fim de obter plena participao e comprometimento na implementao destas (8,0).
Esta mesma questo, quando pesquisada na dimenso planejamento estratgico, (figura 22),
obteve um escore de 7,4.
planejamento estratgico precisa ser complementado pela gesto estratgica que requer o
desenvolvimento das competncias individuais. Tanto . administrao estratgica quanto a
gesto de pessoas por competncias necessitam da construo das competncias essenciais,
ainda que como pano de fundo, como tratado neste estudo de caso
Esta seo tem como objetivo a anlise das competncias essenciais da Policarbonatos,
luz da teoria estudada na seo 2.3. Para atender a este objetivo tomou-se como referncia o
documento PE 2002, observaes do autor participante e o questionrio elaborado para esta
dissertao aplicado aos gestores (Apndice A), especificamente as partes Competncias
Essenciais, Capacitao Tecnolgica e Aprendizagem Organizacional.
Conforme estudado na seo 2.3, segundo Hamel e Prahalad (1995), para que uma
competncia seja considerada essencial deve passar por trs testes: valor percebido pelos
clientes de forma a oferecer reais benefcios; diferenciao dos seus concorrentes como algo
difcil de imitar e; por ltimo deve prover acesso a diferentes mercados. Apesar de custo, pela
prpria definio de competncia essencial, no oferecer um real benefcio aos clientes e no
diferenciar, a priori, a empresa dos seus concorrentes, no caso especfico da indstria qumica
os prprios Hamel e Prahalad (1995) consideram uma exceo as competncias relacionadas a
processos e produo que geram benefcios substanciais em termos de custos para o fabricante
podendo assim ser considerada uma competncia essencial.
Uma indstria qumica, por exemplo, pode ter uma competncia em processos que
permita empresa produzir um determinado tipo de plstico com custos 20 %
inferiores aos qualquer outra empresa do mundo. O plstico pode perfeitamente ser
um material com um preo definido em nvel mundial que reflete a estrutura de custos
do fabricante menos eficiente no negcio. O fabricante mais eficiente, com sua
competncia em processos, pode perfeitamente resolver capitalizar sua vantagem em
termos de custos, ao invs de repass-la aos clientes. Portanto, qualquer conjunto de
habilidades que gere uma vantagem significativa em termos de custos para o
fornecimento de um determinado benefcio ao cliente tambm pode ser denominado
competncia essencial. (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 237).
Realocar as pessoas de um setor para outro: esta no tem sido uma ferramenta
utilizada pela Policarbonatos devido a estrutura enxuta da empresa. Como
forma alternativa a empresa tem investido no desenvolvimento da flexibilidade
e multifuncionalidade dos seus empregados;
Criar grupos multifuncionais: a Policarbonatos utiliza ferramentas como grupo
de solues de problemas e programas de sugesto como forma de incentivar a
criao dos grupos multifuncionais.
Grau de
QUESTES concordncia
Das questes colocadas a que apresentou melhor resultado foi Ao formular suas
estratgias, a empresa olhou para seus recursos e capacidades internas (7,6). Este resultado
torna-se mais relevante ainda porque no est associado a nenhum grau de discordncia na
questo. Mas, conforme apresentado na seo 2.3.1 a valorizao dos recursos internos deve
estar relacionada s demais caractersticas das competncias essenciais tais como a nfase na
busca do desenvolvimento de novos produtos e processos, que apresentou o menor resultado
(2,0), e quanto ao desenvolvimento de novos mercados (5,4).
Na percepo dos gestores, em relao ao teste proposto por Hamel e Prahalad (1995)
para diferenciao das competncias essenciais das habilidades, os resultados apresentados
mostram quase uma unnime discordncia quanto ao reconhecimento das competncias pela
Policarbonatos contradizendo os resultados que a empresa definiu e conhece as suas
competncias essenciais - conforme se segue:
Valor percebido pelos clientes: 5,4;
Diferenciao entre concorrentes: 3,6;
Capacidade de expanso: 4,0.
Ainda que a Policarbonatos no tenha construdo suas capacidades para competir por
custo, uma vez desenvolvidas podem se transformar numa vantagem competitiva. Pesquisa
realizada por Fleury e Fleury (2001b), no estudo da cadeia de transformao do plstico,
mostram que estas empresas tm de assumir constantes redues de preo, principalmente por
imposies do segmento automobilstico. Por outro lado, no se pode esquecer a necessidade
de atualizao tecnolgica como uma funo crtica para a competitividade. As habilidades e
recursos necessrios para o desenvolvimento de uma competncia essencial devem estar
associados inovao e tecnologia. Conforme visto na seo 2.3.3, as empresas precisam
pensar cuidadosamente sobre como a inovao se encaixa em sua estratgia de forma a
desenvolver suas competncias.
Grau de
QUESTES concordncia
Conforme seo 3.3.2, as empresas imitativas devem dispor de certas vantagens para
poder competir com o inovador, como o acesso a mercados cativos, custos menores ou
proteo poltica e estarem protegidas por elevadas tarifas alfandegrias. A Policarbonatos
a nica produtora nacional e desde 1999 se beneficia da legislao anti dumping.
premiar os empregados que propem idias novas e aplicveis a processos mais eficientes,
reduo de custo, qualidade e meio ambiente.
Grau de
QUESTES
concordncia
Conforme figura 27, de maneira geral, houve uma forte concordncia com relao s
questes referidas ao aprendizado individual. Assim, os resultados das questes que abordam
o desenvolvimento e educao dos empregados, apresentam escores maiores de concordncia
do que as questes ligadas a aprendizagem organizacional, principalmente a
interorganizacional que foca a troca de conhecimentos externamente a empresa.
Conforme visto na seo anterior, a definio, em 1999, da viso de Ser uma empresa
de excelncia em que as pessoas tenham orgulho do que fazem incentivou os gestores da
Policarbonatos a considerarem a necessidade da definio de estratgias objetivando a
implementao de um sistema de gesto de pessoas por competncias. Conforme colocado na
seo 2.4 um sistema de gesto de pessoas por competncias compreende a identificao,
avaliao, desenvolvimento e reconhecimento de conhecimentos, atitudes e habilidades que
os profissionais devem ter para desempenhar atribuies inerentes as sua funes. A seo
3.4.1, a seguir, mostra como se deu a implementao destas etapas na Policarbonatos.
MESES 2002
ATIVIDADES
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
TECNOLGICO/TCNICO
Voltado ao desenvolvimento ou
acompanhamento de processos
o u p r o j e t o s .. E n v o l v e a i n d a
posies de apoio tcnico
operao e controle de qualidade.
MERCADO OPERACIONAL
Posies distribudas ao longo da
cadeia de suprimentos e logstica, Posies voltadas atividade produtiva da
envolvendo desde o planejamento e organizao, seja aquelas relacionadas com a
operacionalizao de compras at a operao de equipamentos seja aquelas que
negociao, venda de produtos e envolvem a superviso ou coordenao das
relao com clientes/ mercado. atividades a ela relacionadas.
16
Um processo fundamental aquele que sempre existir na empresa, independente do seu desenho
organizacional: administrativo, gerencial, tecnolgico etc. (Dutra, 2001).
154
Para cada um dos eixos estabelecidos pela empresa, foram definidas as principais
competncias, de forma que cada eixo de carreira teve seu conjunto prprio de competncias.
Algumas so comuns a mais de um eixo, mas a idia foi o estabelecimento de um conjunto de
referncias objetivando caracterizar as necessidades de cada um desses processos. A figura
30, a seguir, mostra que enquanto as competncias corporativas so requeridas para toda a
empresa, as competncias de eixo foram estabelecidas para cada um dos processos
fundamentais ou reas de negcio. Na seqncia, a figura 31 apresenta o significado,
conforme Policarbonatos (2002c), para cada uma destas competncias.
155
COMPETNCIAS CORPORATIVAS
Autodesenvolvimento/Gesto do Conhecimento Trabalho em equipe
Gesto de Recursos e Prazos Comprometimento
COMPETNCIAS DE EIXO
Flexibilizao e Multifuncionalidade
Flexibilizao e Multifuncionalidade
Flexibilizao e Multifuncionalidade
Conservao e Manuteno de
Gesto integrada de processo
Conhecimento Tcnico
Gesto de Mudana
Tomada de deciso
informatizados
informatizados
informatizados
informatizados
equipamentos
Negociao
Liderana
COMPETNCIAS CORPORATIVAS
Autodesenvolvimento/Gesto do Trabalho em equipe
conhecimento Est associada com a interao com outros profissionais
Diz respeito internalizao e ao uso que faz do da empresa. Compreende:
conhecimento no dia-a-dia do trabalho abrangendo: - Construo de redes de relacionamento quando da
- Busca constante pelo seu desenvolvimento participao do processo estratgico e atividades de
profissional. rotina.
- Sistematizao e disseminao do conhecimento. - Postura colaborativa e e troca de informaes entre
- Uso do conhecimento para a participao no pessoas.
processo estratgico. - Clareza na comunicao e nas relaes inter pessoais.
Gesto de recursos e prazos Comprometimento
Est atrelada: Trata da preocupao com o comprometimento das
- dimenso dos recursos materiais e financeiros que pessoas para com a empresa e tem por base a aceitao
mobiliza para viabilizar o atingimento de resultados. e motivao para participao do processo estratgico e
- Ao estabelecimento, gesto e cumprimento de programas corporativos. Diz respeito:
prazos. -A contribuio do indivduo para a definio,
- participao nos projetos, desde a simples implementao e atingimento dos resultados estratgicos.
implementao at a coordenao. - A capacidade de interagir os objetivos estratgicos da
- Implementao das estratgias da empresa empresa x objetivos pessoais.
conforme cronograma previsto nos planos de ao.
156
157
COMPETNCIAS DE EIXO
Liderana Tomada de deciso
Compreende: Envolve a compreenso global de uma situao e a
- Mobilizao dos esforos das equipes para o gerao de solues. Para isso considera:
atingimento dos objetivos e estratgias da empresa. - Definio de objetivos e estratgias empresariais.
- Criao de oportunidades para o desenvolvimento e - Desenvolvimento das competncias essenciais da
crescimento das pessoas que lidera. empresa.
- Coeso dos grupos que participa. - Definio de novas tecnologias e processos.
- Compatibilizao dos interesses estratgicos da - Os critrios de prioridade, valores e qualidade.
empresa com os interesses das pessoas que lidera. - Uma viso abrangente dos potenciais efeitos da deciso
tomada nas estratgias da empresa.
Gesto integrada de processo Gesto de mudana
Reflete: Abrange:
- A integrao dos projetos e planos de ao de sua - Proposio de novos projetos e tecnologias nas
rea com as demais estratgias da empresa. estratgias empresariais.
- O planejamento das atividades da sua rea - Identificao das necessidades de mudanas para
considerando as demais reas. enfrentar os desafios do negcio refletidos nas estratgias
- O gerenciamento de recursos, evitando a duplicao empresariais.
de esforos possibilitando sua maximizao pela - Gerenciamento dos processos de mudana, participando
empresa. de seu planejamento e conduo.
Flexibiliao e multifuncionalidade Integrao dos sistemas informatizados
Corresponde: Corresponde:
- adaptao do profissional s exigncias das - Ao nvel de interao e adaptao do empregado com os
necessidades organizacionais para implementao sistemas existentes (hardware e software).
das estratgias e atingimento dos resultados. - Coleta, insero e interpretao de dados, bem como as
- A capacidade de assumir novos e diversos papis. aes delas decorrentes.
- A capacidade de encontrar solues diante de - Adaptao aos novos programas de automao e gesto
novas situaes. integrada de processos
Complexidade de tarefas Conservao e manuteno de equipamentos
Refere-se a postura e atitudes que adota diante: Esta competncia diz respeito:
- Do grau de dificuldade inerente s atividades que - Ao comprometimento e capacidade do profissional em
executa. lidar com o equipamento de forma a garantir sua
- Da necessidade de soluo dos problemas reais e durabilidade e um padro de produo adequado.
potenciais com os quais pode se deparar no dia-a-dia.
Conhecimento tcnico Negociao
Esta competncia representa: Esta competncia representa:
- O conhecimento mnimo necessrio e exigido para - A busca do equilbrio dos interesses nas negociaes em
que o empregado seja capaz de participar do que participa, objetivando resultados satisfatrios para as
processo estratgico e desenvolver suas atividades partes envolvidas, principalmente para a empresa.
profissionais. - A argumentao coerente para a venda de idias e
- A busca de novos conhecimentos para o negcios.
desempenho das suas funes e implementao das - A aceitao de pontos de vista diversos dos seus.
estratgias.
Relao com o mercado
Esta competncia trata:
- Do relacionamento mantido com elementos externos empresa, fornecendo feedback e representando a
empresa com a preocupao de preservar a sua imagem.
- Da definio e implementao de aes que possam aperfeioar a empresa em funo de informaes obtidas
no mercado.
Figura 31 O significado das Competncias Corporativas e de Eixo
Fonte: Elaborao prpria a partir de Policarbonatos (2002c)
158
E IXO S D E F I N I D O S
GERENCIAL ADMINISTRATIVO OPERACIONAL TC/TECNOLOG. MERCADO
6
Gerentes
PESO
Competncias Competncias
Requisitos de
Nvel corporativas e de Tcnicas ou
Acesso
Eixo Habilidades
1 10 20 70
2 10 30 60
3 10 40 50
4 10 50 40
5 10 60 30
6 10 90 0
Uma vez que o sistema foi amplamente comunicado e estando pronto o aplicativo
informatizado, concebido para facilitar a sua operacionalizao, o prximo passo foi a
realizao da avaliao das competncias. A partir da definio dos requisitos de acesso, das
competncias corporativas, de eixo e habilidades a Policarbonatos iniciou o processo de
avaliao para todos os seus empregados (excetuando os empregados com menos de 1 ano de
servio). Este processo foi conduzido por comits constitudos para cada rea de forma a
minimizar os aspectos subjetivos da avaliao. Cada empregado foi avaliado individualmente
para fins de identificao quanto ao nvel de proficincia e os resultados da avaliao foram
transformados em pontos, respeitando a importncia relativa de cada um dos itens avaliados.
As avaliaes foram realizadas de forma bastante participativa e sempre envolvendo os
avaliados em todas as etapas.
01 30 No Atende (NA)
31 60 Em Desenvolvimento (ED)
61 80 Atende (A)
O SC&H, como parte de um sistema maior de gesto de pessoas, foi concebido pela
Policarbonatos para ser utilizado, tambm, como uma ferramenta de carreira e remunerao.
A partir dos resultados da avaliao das competncias, tal como visto na seo 2.4.3, a
empresa reconheceu os empregados que tiveram a classificao final atende ou supera
utilizando o modelo de remunerao varivel como forma de recompensa. Essa prtica
permitiu o reconhecimento sem comprometer, no entanto, a folha de pagamento em
definitivo.
O processo de implementao do SC&H contou com uma boa receptividade por parte
gestores, pblico que representa papel primordial para o sucesso do Sistema. Com o intuito de
checar a receptividade na percepo dos gestores e verificar se o SC&H estava atingindo os
objetivos iniciais, incluiu-se no questionrio (Apndice A) perguntas objetivando esta anlise.
A figura 35, a seguir, apresenta as questes analisadas de maior relevncia.
Importante ressaltar que desta dimenso do questionrio, que analisa a percepo dos
gestores quanto ao SC&H, para melhor compreenso das sees analisadas neste estudo de
caso, foram retiradas todas as questes que tratam do alinhamento das competncias com as
estratgias empresarias. Estas sero analisadas isoladamente na seo 3.5.2 (O alinhamento
entre estratgias e competncias individuais). Desta forma a figura 35 mostra somente as
questes que tratam da percepo dos gestores quanto ao SC&H.
164
Grau de
QUESTES concordncia
O SC&H possibilita aos empregados enxergarem com clareza o que a empresa espera deles em termos de
8,6
atitudes, atribuies, responsabilidades e requisitos de acesso.
O SC&H ajuda a gerenciar e coordenar as pessoas que compe a minha equipe de trabalho. 8,2
As competncias definidas no SC&H consideram o conhecimento (saber) / atitudes (saber ser / agir) e as
8,8
habilidades (saber-fazer).
O SC&H sinaliza com clareza o que esperado dos meus liderados, de forma a possibilitar a avaliao e
8,0
desenvolvimento das competncias e habilidades requeridas.
Capacitar empregados, de todos os nveis, a acompanharem as mudanas que vm ocorrendo na empresa. 7,6
De maneira geral, houve uma forte concordncia com relao a aceitao do SC&H
pelos gestores, com um escore mdio de 8,0 (ver apndice A), numa escala de 10 pontos. Dos
objetivos apresentados inicialmente, aqueles que apresentaram melhores resultados foram: as
competncias definidas no SC&H consideraram o conhecimento, as atitudes e as habilidades
(8,8); seguido da questo do SC&H possibilitar aos empregados enxergarem com clareza o
que a empresa espera deles em termos de atitudes, atribuies, responsabilidades e requisitos
de acesso (8,6). Outros resultados relevantes foram: a avaliao de desempenho considerando
as competncias requeridas e as efetivamente apresentadas pelos empregados (8,4), a
definio das prioridades de treinamento (8,4) e um crescimento de carreira mais justo e mais
estruturado (8,0).
O resultado que apresentou menor escore mdio foi: O SC&H simples, de fcil
entendimento e operacionalizao (6,8) seguido das seguintes caractersticas das
competncias individuais definidas pela Policarbonatos:
Permite novas prticas de recrutamento / seleo e movimentao interna: 7,0;
Viso estratgica conhecer e entender o negcio da empresa: 7,2;
Interao com novas tecnologias: 7,2.
Os resultados, na percepo dos gestores, mostrados acima apontam que o SC&H vem
se transformando em uma alternativa real aos mtodos tradicionais de administrao de
Recursos Humanos, enfatizando qualidades inerentes ao conceito proposto no referencial
terico (seo 2.4.2) das competncias individuais.
a) Classificao geral
CLASSIFICAO GERAL
72%
NA
ED
AT
18%
SU
10%
MERCADO OPERACIONAL
9% NA 15% NA
27%
ED ED
AT
AT
SU
SU 85%
64%
Quanto aos demais eixos, conforme figura 37 acima, pode-se afirmar que o eixo
administrativo apresenta o segundo melhor resultado (dos 11 empregados lotados nas reas
administrativas, controle e finanas) 25% superaram e 75% atenderam as competncias
requeridas; seguido do eixo de mercado (representado pelos empregados da rea de vendas e
logstica) em que 27% classificaram-se como Supera, 64% como Atende e apenas 9%
como Em Desenvolvimento. O eixo tecnolgico (representado pelos engenheiros de
processo e analistas de laboratrio), apesar de 78% dos empregados avaliados atenderem e
11% superarem, tambm, apresentou resultados para a classificao Em Desenvolvimento.
Estes resultados sero aprofundados, na alnea C, ainda nesta seo, quando da anlise da
avaliao das competncias de eixo.
Conforme visto na seo 3.4.1, e apresentado na figura 32, todos os eixos foram
divididos e graduados em nveis de complexidade (1 a 6) com base nas funes existentes na
empresa. Os resultados da avaliao, a partir dos nveis de complexidade, mostram que a
condio Em desenvolvimento somente aparece nos nveis de complexidade 1, 2 e 3 no se
evidenciando nos nveis 4, 5 e 6, conforme mostrado na figura 38 a seguir. Importante
informar que o nvel 2 apresenta a maior populao: 30 empregados; seguido do nvel 1: 16
empregados. Na seqncia, os nveis 3 e 4 apresentam igualmente 12 empregados e
finalmente os nveis 5 e 6 tm 7 e 6 empregados respectivamente (representados, na grande
maioria, pelos coordenadores e gerentes). A figura 38 apresenta a classificao geral por nvel
de complexidade.
171
NVEL1 NA
NVEL2 NA NVEL 3 NA
19% 25% 3% 7% 17% 17%
ED ED ED
AT AT AT
SU SU SU
56% 90% 66%
92% 67%
50%
Com base na figura 38, constata-se que os melhores resultados esto associados aos
nveis de complexidade mais altos, nos quais se encontram os profissionais de escolaridade
universitria, ou com ampla experincia profissional tais como operadores lderes,
supervisores de operao ou mesmo os dois casos como por exemplo no nvel 6 -
coordenadores e gerentes. Sendo o conceito de competncia fortemente associado aos saberes
(saber-conhecimento, saber-atitude e saber-fazer), ainda que alguns autores queiram dissociar
da experincia profissional, observa-se que os melhores resultados na Policarbonatos
relacionam-se aos nveis de complexidade mais elevados.
Sabe-se que esses profissionais, pela prpria experincia, so atores dos processos
decisrios e participam diretamente do planejamento estratgico. Desta forma, pode-se
deduzir que quanto maior a participao no processo estratgico e na tomada de decises,
maior o desenvolvimento das competncias. Da mesma forma, a no participao dos nveis
mais baixos dificulta o desenvolvimento das competncias.
COMPETNCIAS CORPORATIVAS
Autodesenvolvimento e Gesto do Gesto de Recursos e Prazos
Conhecimento 2% 9%
24%
21% 6%
18% NA
NA ED
ED AT
AT SU
SU
65%
55%
SU SU
53% 64%
A partir dos resultados desta avaliao pode-se inferir que embora amplamente
comunicado e disseminado o planejamento estratgico ainda no faz parte das entregas de
todos os empregados, principalmente dos nveis de complexidade mais baixos. Relacionando
esta competncia com as caractersticas da Escola Cultural (seo 2.2.3) percebe-se que o
querer fazer, o comprometimento e a atitude so fatores preponderantes para a participao
dos empregados na formulao das estratgias. A comunicao por si s no garantiu, na
Policarbonatos, o comprometimento dos empregados para a definio das estratgias, embora
tenha ajudado na implementao destas. A anlise da competncia corporativa
Comprometimento a partir dos nveis de complexidade (1 ao 6) corrobora esta afirmao,
conforme mostra a figura 40 a seguir:
COMPROMETIMENTO
Por sua vez, no nvel 3, apesar de 17% dos empregados terem sido avaliados como
Supera, 41% No Atendem e 25% foram classificados como Em desenvolvimento. A
174
partir de uma anlise individual das avaliaes (POLICARBONATOS 2002c) constata-se que
estes resultados foram fortemente influenciados pelas avaliaes dos Operadores
Especializados estes representam 70% da populao do nvel 3 (vide figura 32, seo 3.4.1).
Sabe-se que o trabalho em regime de turno distancia os profissionais dos programas
corporativos da empresa, preocupando-se estes somente com as atividades prescritas para
aquela jornada de trabalho. Infere-se assim que no h envolvimento com a gesto da empresa
e sim com a performance da unidade industrial.
b) Competncias de Eixo
Sendo as competncias de eixo menos subjetivas, visto que incorporam traos das
competncias tcnicas por serem definidas com base nos processos, nota-se que a melhora dos
resultados pode ser justamente atribuda a este fato os empregados ainda carregam muito
mais fortemente os traos tcnicos que os subjetivos uma vez que por muito tempo o saber
fazer prevaleceu sobre o querer fazer. O resultado geral da avaliao, para as competncias de
eixo definidas, conforme figura 40 a seguir, pode ser considerado satisfatrio uma vez que a
condio No Atende no apareceu para nenhum dos avaliados.
178
COMPETNCIAS DE EIXO
27% 16% NA
ED
AT
SU
57%
A partir dos dados da figura 41 constata-se que apenas 16% dos empregados foram
classificados na condio Em Desenvolvimento e que em 84% dos casos foram satisfatrios
(57% atenderam e 27% superaram). Tal como nas competncias corporativas, o eixo gerencial
apresentou os melhores resultados, mas j se nota uma melhor avaliao para os demais eixos
uma vez que a condio No Atende, diferentemente da avaliao das competncias
corporativas, no foi detectada.
Apesar do resultado geral ainda estar influenciado pelo resultado do eixo gerencial, na
qual a condio Em desenvolvimento no se fez presente, observa-se nos demais eixos um
razovel nvel de atendimento, conforme figura 42 a seguir:
NA NA 33% 11% NA
27% 25%
ED 33% ED ED
AT AT AT
A anlise dos resultados, conforme figura 43, mostra que apesar dos melhores
resultados estarem associados aos nveis de complexidade mais altos, as diferenas no so
to acentuadas como nos resultados da avaliao das competncias corporativas. Ainda que a
condio Em Desenvolvimento tenha aparecido nos nveis 1 (19%), 2 (27%) e 3 (17%)
estes resultados esto associados a altos percentuais da condio Atende e Supera (81%,
73% e 83% respectivamente). Outra constatao interessante que o grau de atendimento
destas competncias no nvel 5 supera o nvel 6; enquanto o nvel 5 obteve 67% de superao
e 33% de atendimento, o nvel 6 obteve 50% para as duas condies. Diante deste resultado
pode-se inferir que as funes gerenciais se aproximam mais das competncias corporativas
do que das de eixo. De fato, natural que haja uma predisposio e uma afinidade maior dos
gerentes para com as competncias corporativas do que para as competncias de eixo devido
ao vis tcnico que estas incorporam.
COMPETNCIAS TCNICAS OU
HABILIDADES
22% 17%
NA
ED
AT
SU
61%
MERCADO OPERACIONAL
45% 3%
NA 23% NA
ED ED
AT AT
SU SU
55% 74%
Conforme apresentado na figura 45, o melhor resultado foi obtido pelos empregados
do eixo mercado e do eixo gerencial (coordenadores e profissionais seniores) uma vez que
45% e 80% superaram e 55% e 20% atenderam, respectivamente, os requisitos definidos nas
habilidades. Um detalhamento das habilidades requeridas mostra um maior rigor na definio
das habilidades dos eixos operacional e tecnolgico do que nos demais eixos
(POLICARBONATOS, 2003c). Como as habilidades foram definidas a partir dos processos
nestas reas que j tinha estes detalhados nas Instrues de Trabalho e Descries de
Processo, o aprofundamento foi bem maior que nos eixos de mercado e administrativo nos
quais foram utilizados somente as Descries de Cargo.
NVEL 4 NVEL 6
25% 33%
NA NA
ED ED
AT AT
SU SU
75% 67%
para o saber fazer do que para o querer fazer. A seguir, conclui-se a apresentao dos
resultados da avaliao com os dados referentes aos requisitos de acesso.
d) Requisitos de Acesso
REQUISITOS DE ACESSO
13% 17%
NA
ED
AT
SU
70%
FORMAO EXPERINCIA
6% 10% 6% 10%
40% NA
NA
ED ED
AT AT
SU
SU
44% 84%
A partir da figura 48 constata-se que o melhor resultado obtido foi para o requisito
Experincia Profissional com um ndice de 84% para a condio Supera. O perfil dos
empregados da Policarbonatos (Anexo A) mostra que a maioria dos empregados tem 10 anos
ou mais de tempo de admisso na empresa. Numa anlise documental mais acurada
(POLICARBONATOS, 2002c), verificou-se que os empregados recentemente promovidos ou
que mudaram de funo no atenderam a este requisito.
Com relao aos resultados da avaliao dos requisitos de acesso por nveis de
complexidade, nota-se um comportamento diferente da avaliao das competncias
corporativas e de eixo. Diferentemente, os melhores ndices no esto relacionados aos nveis
de complexidade mais altos (com exceo do nvel 6), conforme mostra a figura 49 a seguir.
25% NA NA 17% NA
50%
ED ED ED
AT AT AT
SU SU SU
50% 83%
75%
De maneira geral pode-se considerar que os resultados, com base na figura 49,
apresentados pelos avaliados so satisfatrios. Considerando o vnculo deste requisito com
aprendizado e gesto do conhecimento, pilares do ambiente da gesto estratgica, pode-se
inferir que a partir destes resultados os empregados da Policarbonatos esto aptos a participar
do processo estratgico. Retoma-se a questo colocada na seo 3.2.2 e 3.5.1: Por que a
participao e o envolvimento nas decises estratgicas da empresa no se evidenciam em
todos os nveis? Conforme visto na seo 2.2.2 (Escola do Aprendizado) e 2.3.4
(Aprendizagem organizacional e individual), uma das razes para a falta de envolvimento dos
empregados nas questes estratgicas a baixa educao. Uma vez que estes resultados foram
satisfatrios, esta uma varivel que pode ser desconsiderada.
Esta ltima seo tem como objetivo analisar o alinhamento entre os dois programas
desenvolvidos pela Policarbonatos O Planejamento Estratgico e A Gesto de Pessoas por
Competncias na percepo dos gestores, a partir da anlise das questes colocadas no
questionrio (Apndice A) elaborado especialmente para esta dissertao.
Grau de
QUESTES concordncia
Desta forma este trabalho teve como objetivo a partir do referencial terico que
considerou o processo do planejamento e administrao estratgica; as competncias
essenciais tendo como pano de fundo a inovao / tecnologia e aprendizagem organizacional e
o sistema de gesto de pessoas por competncias responder a seguinte pergunta: Como
ocorreu a integrao das competncias dos empregados, quando da implementao do
programa de gesto de pessoas por competncias, administrao estratgica na
Policarbonatos do Brasil, em 2002? Ou seja, como identificar, avaliar e desenvolver as
competncias dos empregados de forma compatvel com as estratgias da empresa?
Desta forma, com base nos dados levantados, concluiu-se que o alinhamento entre a
estratgias empresariais e as competncias individuais vm ocorrendo por meio do
desenvolvimento das competncias individuais visando os objetivos e estratgias
empresariais; da participao dos empregados na administrao estratgica e dos resultados
satisfatrios da avaliao das competncias individuais. A seguir sero apresentadas as
principais argumentaes, por dimenso pesquisada, que deram respaldo a esta concluso.
b) Competncias Essenciais
c) Competncias Individuais
REFERNCIAS
______. Gesto por Competncias. In: DUTRA, J. S. (Org.). Gesto por competncias. So
Paulo: Gente, 2001. p. 25-46.
BOLI, M. Gesto por Competncias. In: DUTRA, J. S. (Org.). Gesto por competncias.
So Paulo: Gente, 2001. p. 109-127.
197
______. G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter
o controle do seu setor e criar os mercados de amanh. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
377 p.
______. Entre trabalho e organizao, a competncia: por uma nova lgica. In: ZARIFIAN, P.
Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.
LEI, D.; HITT, M. A.; BETTIS, R. Competncias essenciais dinmicas mediante a meta
aprendizagem e o contexto estratgico. In: FLEURY, M T. L.; OLIVEIRA Jr., M. M. (Org.).
Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competncias. So Paulo: Atlas, 2001. p. 157-180.
MAC LEAN, B. P. Value-added pay beats traditional merit programs. Personnel Journal. p.
46-52, sep., 1990.
______.; QUINN J. B. O processo da estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 404 .
______. Linking strategy and the knowledge of the firm. Revista de Administrao de
Empresas da EAESP/FGV, So Paulo, v. 39, n. 4, p. 29-37, out./dez. 1999.
______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 16. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1989. 512 p.
______. Introduo. In: ROP, F.; TANGUY, L. (Org.). Saberes e competncias:.o uso de
tais noes na escola e na empresa. So Paulo: Papirus, 1997. p. 15-24.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001. 197 p.
28% 41%
0a5
6 a 10
11 a 15
14% 16 a 20
17%
3% 20%
30% 21 a 30
31 a 40
41 a 50
51 a 55
47%
49%
51%
Adm Turno
216
ANEXO A PERFIL DOS EMPREGADOS DA POLICARBONATOS
28% 41%
0a5
6 a 10
11 a 15
14% 16 a 20
17%
14% 13%
10% 14%
Gerencial
Administrativo
49% Operacional
Tecnolgico
Mercado
218
ASSEMBLIA GERAL
CONSELHO ADMINISTRATIVO
SUPERINTENDNCIA
DIRETOR SUPERINTENDENTE
Nmero de empregados: 75
217
ASSEMBLIA GERAL
CONSELHO ADMINISTRATIVO
DIRETORIA
DIRETOR SUPERINTENDENTE
Nmero de empregados: 92
219
(Frente)
220
ANEXO C FOLDER DE DIVULGAO DO SC&H
O que um Sistema de Competncias & Habilidades Todos os empregados sero informados pela
SC&H? sua gerncia / coordenao em que Eixo de
Carreira e em que nvel est posicionado.
Consiste na definio dos resultados que a empresa A regra simples: o Eixo de Carreira que o SISTEMA DE CARREIRA
espera das pessoas (atribuies e responsabilidades), empregado executa (Gerencial, Administrativo,
em seus diversos estgios de desenvolvimento Mercadolgico, Operacional E REMUNERAO POR
profissional, e no conjunto de conhecimentos e Tecnolgico / Tcnico ou suas atribuies e COMPETNCIAS SC&H
habilidades que os profissionais devem Ter para alcanar responsabilidades.
esses resultados. Essas atribuies e requisitos so
organizados por Eixos de Carreira, de acordo com a O que acontecer de agora em diante?
natureza da funo desempenhada, subdivididos em Ser feita uma avaliao do desempenho nas
Nveis de Complexidade, sinalizando uma trajetria competncias corporativas, competncias de
natural de desenvolvimento e crescimento profissional. eixo e habilidades, assim como dos requisitos
de acesso.
EIXOS DE CARREIRA A Policarbonatos est
Como obter mais informaes sobre o Sistema? lanando o Sistema
GERENCIAL ADMINISTRATIVO Os gerentes podem esclarecer as principais de Competncias &
questes que possam surgir sobre o
funcionamento do Sistema. Caso persista a
Habilidades para
OPERACIONAL MERCADO dvida, o gerente recorrer rea de seus empregados.
Recursos Humanos para esclarecimentos
TCNICO/TECNOLGICO adicionais. Sua construo
contou com o apoio
BENEFCIOS
Como funciona o Sistema? de consultorias
EMPRESA externas
O Sistema permite uma avaliao da estrutura salarial e a Facilitar o gerenciamento das pessoas especializadas.
identificao de possveis distores, que devem ser corrigidas Planejar sucesso
de acordo com s disponibilidades oramentrias e financeiras. Direcionar recursos para investimento em Educao e O objetivo deste
Treinamento.
Que resultados so esperados do Sistema? Integrar as aes de Gesto de RH
encarte ilustrar as
Padronizar os critrios de movimentao de pessoal principais
O Sistema busca beneficiar tanto a organizao quanto seus
Suporte para Recrutamento e Seleo caractersticas do
empregados. A organizao ganha um instrumento mais
eficiente para gerenciar de forma justa e coerente seus sistema e responder
empregados e um conjunto de profissionais mais motivados e EMPREGADO s principais
comprometidos com os resultados da organizao. Os Identificar oportunidades de carreira
Estimular o desenvolvimento profissional
dvidas que possam
empregados obtm maior clareza e transparncia quanto s
oportunidades de carreira e so estimulados a se desenvolver, Conciliar seu desenvolvimento com as necessidades da surgir.
aumentando assim seu valor profissional. organizao
Avaliar seu nvel de empregabilidade, uma vez que o
Sistema est alinhado aos padres de mercado
Como saber em que Eixo de Carreira e em que Nvel de Estabelecer de modo claro e objetivo os critrios pelos
Complexidade cada funo est enquadrada no Sistema? quais esto sendo mapeados / avaliados (Verso)
221
ANEXO C FOLDER DE DIVULGAO DO SC&H
221
ANEXO D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H
Policarbonatos
PC do Brasil S.A.
REQUISITOS DE ACESSO
OCUPANTE: DATA:
2 Supera.
222
ANEXO D FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO SC&H
Policarbonatos
PC do Brasil S.A.
COMPETNCIAS CORPORATIVAS
OCUPANTE: DATA:
COMIT: CARGO:
OCUPANTE: DATA:
COMIT: CARGO:
Ocupante : DATA:
Comit :
INSTRUES DE PREENCHIMENTO
Nota: Algumas questes podero estar repetidas objetivando avaliar a percepo dos
entrevistados sob diferentes vises.
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
Questes Muito Pouco Pouco Muito Concor-
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
Questes Muito Pouco Pouco Muito Concor-
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
Os preparativos para as reunies de avaliao do
andamento da implementao das estratgias no
PP11 1 4 2 3 5,4
implicam em trabalhos extraordinrios - fazem parte da
rotina de trabalho.
Para a formulao das estratgias consulto as demais
PP12 pessoas da minha rea de forma a tornar o Planejamento 1 2 5 2 7,4
Estratgico participativo.
Com relao a definio das estratgias , posso dizer que
PP13
consideram:
a Acionistas 1 7 2 8,0
b Empregados 1 1 6 2 7,6
c Clientes 1 8 1 7,6
d Comunidade e meio ambiente 1 2 6 1 7,4
e Responsabilidade social 1 3 6 6,8
f Inovao 2 4 4 6,4
g Aumento do valor agregado ao produto/servio 1 1 8 7,4
Para o Planejamento Estratgico so consideradas as
PP14 estratgias emergentes (aquelas que surgem de qualquer 2 2 3 3 5,4
parte e de qualquer pessoa da empresa) .
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto a definio e conhecimento das
COMPETNCIAS ESSENCIAIS da Policarbonatos. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou
discorda da afirmao. A seguir, deve definir a intensidade da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna
mais apropriada. Para efeito da anlise dos dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.
Discordo Concordo Grau de
Total- Total-
QUESTES Muito Pouco Pouco Muito Concor-
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
Utilizo a grande parte do meu tempo primordialmente em
CE1 2 1 3 4 5,8
questes estratgicas.
A empresa definiu e conhece as suas competncias
essenciais (Competncias essenciais so as
CE2 competncias que diferenciam a empresa perante 1 1 3 4 1 6,6
concorrentes e clientes e constituem a razo de sua
sobrevivncia).
Valor percebido pelos clientes: A empresa definiu
CE3 estratgias que permitem agregar valor de forma 2 1 5 2 5,4
consistente e diferenciada a seus clientes.
Diferenciao entre concorrentes. A empresa definiu
estratgias de forma a diferencia-la de seus
CE4 Concorrentes. Algo percebido pelo mercado como 5 2 3 3,6
especfico da marca, do produto ou da prpria empresa
e, portanto, difcil de imitar.
Capacidade de expanso. A empresa definiu estratgias
CE5 objetivando abrir as portas do futuro, de forma a prover 1 3 2 3 1 4,0
acesso a diferente mercados.
Os principais executivos da empresa possuem uma clara
CE6 viso de como ser o segmento de negcio da empresa 2 2 3 3 5,4
no horizonte de 5 a 10 anos.
Essa viso est claramente refletida nas estratgias da
CE7 2 1 6 1 5,2
empresa.
CE8 Esta viso inovadora e nica. 1 5 1 3 3,2
A empresa est continuamente construindo novas
CE9 2 3 4 1 4,8
capacitaes.
A empresa est sempre alerta ao perigo de competidores
CE10 1 2 1 5 1 4,6
no convencionais.
A empresa conhece as ameaas ao modelo atual de
CE11 1 3 5 1 7,2
negcio.
A empresa coloca mais nfase na busca do
CE12 desenvolvimento de novos produtos e processos do que 3 4 3 2,0
na rotina operacional.
CE13 A empresa est desenvolvendo novos mercados. 2 7 1 5,4
As mudanas e transformaes so motivadas pela
CE14 1 3 2 4 3,8
Viso da Empresa e no por reao concorrncia.
O tempo dos principais executivos utilizado
CE15 3 3 3 1 4,4
primordialmente em questes estratgicas.
A empresa definiu estratgias para cada uma das
CE16 2 1 5 2 5,4
competncias essenciais.
Ao formular suas estratgias, a empresa olhou para seus
CE17 2 8 7,6
recursos e capacidades internas.
A partir do patrimnio invisvel, aprendizado, inovao,
recursos internos, conhecimento e viso, a empresa
CE18 2 6 2 6,0
define estratgias que levam ao crescimento no
mercado.
A empresa se concentra em suas competncias
essenciais, terceirizando as demais atividades, de forma
CE19 1 6 3 6,2
a permitir que ela seja continuamente flexvel e
inovadora.
Mdia Ponderada 5,1
206
APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES
3. INOVAO E TECNOLOGIA
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto aos processos de INOVAO e TECNOLOGIA da
Policarbonatos. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda da afirmao. A seguir, deve definir
a intensidade da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna mais apropriada. Para efeito da anlise dos
dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
QUESTES Muito Pouco Pouco Muito Concor-
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
A tecnologia constitui elemento explcito nas estratgias da
CT1 3 6 1 5,0
empresa.
O processo de desenvolvimento realizado com a
CT2 integrao das necessidades de tecnologia ao 1 3 5 1 5,2
planejamento estratgico.
CT3 A empresa tem claramente definido:
a em quais tecnologias deve investir. 3 1 2 4 5,4
quais tecnologias so promissoras do ponto de vista da
b linha de produtos existente ou para produtos novos ou 3 1 5 1 4,8
afins.
quais tecnologias oferecem oportunidade para um melhor
c desempenho do produto ou para um custo mais baixo 3 2 4 1 4,6
deste.
de que forma as tecnologias escolhidas devem ser
d 3 1 4 2 5,0
incorporadas a novos produtos.
uma estratgia de aprendizagem organizacional atravs de
e programas de educao e treinamento objetivando 1 5 3 1 3,6
viabilizar novas tecnologias
Tendo sido escolhida a tecnologia a ser perseguida pela
CT4
empresa, essa tem claramente definida:
Qual o nvel de conhecimento a ser obtido com respeito
a 4 1 3 2 4,6
compreenso e aplicao da tecnologia.
Que nfase deve ser dada ao desenvolvimento do
conhecimento da tecnologia atravs da pesquisa bsica,
b 3 2 5 3,4
em oposio a aplicaes diretas da tecnologia atravs da
engenharia de desenvolvimento de produtos.
4. CULTURA ESTRATGICA
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto a CULTURA ESTRATGICA da Policarbonatos.
O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda da afirmao. A seguir, deve definir a intensidade
da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna mais apropriada. Para efeito da anlise dos dados,
fundamental que o ENTREVISTADO responda a todas as questes.
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
QUESTES Muito Pouco Pouco Muito Concor-
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
Algumas estratgias definidas modificaram os valores e
CE1 1 1 5 3 6,0
crenas da empresa.
Os valores e crenas dos gestores so modificados de
CE2 3 1 5 1 4,8
acordo com as estratgias empresariais.
Os valores e crenas dos empregados dos nveis no
CE3 gerenciais so modificados de acordo com as estratgias 1 4 5 4,8
empresariais.
CE4 O(s) objetivo(s) e estratgias so de fcil consecuo. 4 3 3 5,0
O objetivo(s) e estratgias esto mudando a gesto e
CE5 1 1 3 5 6,4
trazendo impactos positivos para toda a empresa.
Para definio das estratgias consulto minha equipe a
CE6 fim de obter plena participao e comprometimento na 2 6 2 8,0
implementao destas.
As pessoas da minha equipe participam da definio das
CE7 5 2 3 7,6
estratgias.
As pessoas da minha equipe tm liberdade para modificar
CE8 1 1 6 2 7,6
a forma de executar suas atividades.
Estratgias podem ser modificadas, aps a sua definio,
CE9 1 1 7 1 7,2
pelas pessoas da minha equipe, desde que negociadas.
As pessoas da minha equipe tm capacidade e esto
CE10 preparados para realizar trabalhos mais difceis do que 2 5 3 6,2
aqueles que fazem atualmente.
Quanto a comunicao das estratgias para todos os
CE11
nveis da empresa:
a H constncia e rapidez no fluxo de informaes. 1 3 2 4 5,8
feita de forma sistemtica atravs de reunies com os
b 1 2 7 7,2
gerentes e diretoria, quadros de aviso e intranet.
H participao efetiva do diretor mostrando assim seu
c 9 1 8,2
comprometimento.
H clareza e transparncia nas informaes que so
d 1 9 7,8
passadas.
Permite que todos os empregados tenham acesso a
e informaes do processo de implementao das 2 2 5 1 7,0
estratgias.
O comprometimento das pessoas da minha equipe
facilmente percebido pelo grau de envolvimento nos
CE12 programas decorrentes do Planejamento Estratgico, tais 1 1 4 4 6,2
como implementao das estratgias e desdobramentos
em planos de ao e indicadores de desempenho.
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
QUESTES Muito Pouco Pouco Muito Concor-
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
A empresa define indicadores para acompanhamento das
CE14 3 6 1 7,6
metas e estes so divulgados para toda a empresa.
Permito que as pessoas da minha equipe, independente do
CE15 nvel hierrquico, participem das reunies anuais de 1 1 1 6 1 6,4
Planejamento Estratgico.
5. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Os blocos a seguir visam obter as impresses do ENTREVISTADO quanto a dimenso APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL na Policarbonatos. O ENTREVISTADO dever decidir inicialmente se concorda ou discorda da
afirmao. A seguir, deve definir a intensidade da concordncia ou discordncia, marcando com um X a coluna mais
apropriada. Para efeito da anlise dos dados, fundamental que o ENTREVISTADO responda a toas as questes.
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
QUESTES Muito Pouco Pouco Muito Concor-
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
A empresa possui uma cultura que enfatiza a
AO1 aprendizagem atravs de programas de Educao e 1 8 1 8,0
Treinamento.
Algumas estratgias foram definidas com base na
aprendizagem coletiva da empresa (atravs de
AO2 6 4 6,8
desenvolvimento, educao e troca de conhecimento dos
empregados).
Os processos de recrutamento e seleo de pessoal
AO3 priorizam os requisitos de acesso atravs da clara 1 6 3 8,4
definio da formao educacional do candidato.
A empresa incentiva e recompensa a postura criativa e
AO4 1 1 3 5 6,4
empreendedora dos profissionais.
Os profissionais da empresa no esto capacitados a
AO5 1 6 2 1 2,8
enfrentar novos desafios.
A empresa promove a troca de experincias e aprendizado
entre os seus profissionais atravs de alianas e
AO6 4 3 3 3,8
parcerias(universidades, clientes e outras empresas) para
o aprendizado externo.
A empresa incentiva financeiramente seus empregados
AO7 3 7 9,4
para a participao de cursos de educao.
A empresa interpreta eventuais erros dos profissionais
AO8 como parte do processo de desenvolvimento e 1 1 4 4 8,2
aprendizado.
Os profissionais da empresa buscam o auto-
AO9 4 6 7,2
desenvolvimento.
A aquisio de conhecimentos pela empresa se d atravs
AO10
de:
Experimentao e a inovao sob a forma de novas
a) 1 1 3 2 3 5,0
tecnologias, projetos ou produto
Planejamento Estratgico - as estratgias uma vez
b) 1 5 4 6,6
implementadas se transformam em padres.
Programa de Sugestes Incentivo na participao dos
c) 2 2 5 1 7,0
empregados apresentao de idias e sugestes.
Grupo de soluo de problemas e uso de ferramentas
d) 4 2 4 4,0
estatsticas
Benchmark melhores prticas apresentadas por outras
e) 1 2 3 4 5,8
empresas.
Contratao de pessoas como fonte de renovao dos
f) 1 3 1 4 1 4,2
conhecimentos da empresa.
Transferncia e recuperao de informao: atravs do
g) conhecimento gerado na empresa via P&D ou por Joint 5 3 2 3,4
Ventures e alianas estratgicas
Experimentao: associado capacidade de inovao
h) 2 2 4 2 5,2
rpida e a melhoria contnua.
Rotinas organizacionais dinmicas - novas metodologias e
i) 1 2 4 3 5,8
processos.
211
APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total- Concor-
QUESTES Muito Pouco Pouco Muito
mente mente
dncia
0 2 4 6 8 10
Contribuies relevantes dos empregados para tecnologia,
AO11 melhoria e gesto da empresa so formalmente 1 1 4 4 6,2
reconhecidas.
Capacidade intelectual altamente apreciada pelos
AO12 1 1 4 4 5,8
gestores nos seus liderados.
Empregados de todos os nveis podem acessar livremente
AO13 1 2 5 2 5,6
o banco de dados e acervo tcnico da empresa.
Como lider exero um papel importante na criao das
condies para motivao, participao e
AO14 2 6 2 8,0
comprometimento dos empregados com as estratgias da
organizao.
Empregados no esto preocupados apenas com suas
AO15 1 3 2 4 5,8
atividades mas com os resultados globais da empresa.
A empresa incentiva e apia formalmente o uso constante
AO16 de equipes multidisciplinares com grande autonomia para 1 2 2 3 2 4,6
solues de problemas.
AO17 O ambiente da empresa propicia a aprendizagem 1 3 6 7,0
Auto conhecimento e desenvolvimento educacional fazem
AO18 parte das competncias requeridas para os empregados de 2 6 2 8,0
todos os nveis.
Mdia Ponderada 6,1
212
APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
ATITUDES Muito Pouco Pouco Muito concor-
mente mente dncia
0 2 4 6 8 10
O SC&H considerou quando da definio das
GC01 4 6 7,2
competncias individuais as estratgias da empresa.
As competncias dos empregados, bsicas e de eixo,
GC02 4 6 7,2
esto alinhadas com as estratgias da empresa.
O SC&H prioriza competncias de aprendizagem
GC03 10 8,0
organizacional e gesto do conhecimento.
O SC&H possibilita aos empregados enxergarem com
clareza o que a empresa espera deles em termos de
GC04 1 5 4 8,6
atitudes, atribuies, responsabilidades e requisitos de
acesso.
O SC&H ajuda a gerenciar e coordenar as pessoas que
GC05 9 1 8,2
compe a minha equipe de trabalho.
As competncias definidas no SC&H consideram o
GC06 conhecimento (saber) / atitudes (saber ser / agir) e as 6 4 8,8
habilidades (saber-fazer).
O SC&H sinaliza com clareza o que esperado dos meus
liderados, de forma a possibilitar a avaliao e
GC07 1 8 1 8,0
desenvolvimento das competncias e habilidades
requeridas.
Com o SC&H consigo priorizar mais facilmente as
GC08 1 6 3 8,4
necessidades de treinamento da minha equipe.
As competncias individuais definidas pela empresa
GC09
contemplam as seguintes caractersticas:
a Auto desenvolvimento / Gesto do conhecimento 8 2 8,4
b Saber agir: saber julgar, escolher e decidir. 7 3 8,6
c Trabalho em equipe. 1 7 2 8,2
d Comprometimento com a empresa. 1 6 3 8,4
e Liderana - assumir responsabilidades. 8 2 8,4
f Tomada de deciso. 1 6 3 8,4
g Saber desenvolver e mobilizar recursos. 1 1 5 3 7,8
h Gesto de mudanas. 1 3 3 3 7,4
i Flexibilidade e multifuncionalidade. 1 2 4 3 7,6
j Interao com novas tecnologias. 5 4 1 7,2
l Saber empreender - ter iniciativa 1 1 5 3 7,8
Ter viso estratgica: Conhecer e entender o negcio da
m empresa, seu ambiente, identificando oportunidades. 1 1 1 5 2 7,2
Participar da definio e implementao das estratgias da
empresa.
n Conhecimentos tcnicos e educacionais. 7 3 8,6
213
APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES
Discordo Concordo
Grau de
Total- Total-
ATITUDES Muito Pouco Pouco Muito concordn
mente mente cia
0 2 4 6 8 10
f) 1 4 5 8,6
abrangente: adapta-se s diversas reas da organizao.
O SC&H propicia o aumento da empregabilidade por
GC13 promover o aumento dos conhecimentos e saberes dos 3 5 2 7,8
empregados.
mesmo constructo e tem como objetivo o atendimento
GC14 1 1 7 1 7,4
viso da empresa.
Mdia 8,0
214
APNDICE A QUESTIONRIO APLICADO AOS GESTORES