UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP/MACA-RJ.

CURSO: ADMINISTRAO / 1 SEMESTRE / N10

DISCIPLINA: GESTO DO CONHECIMENTO

Jeferson Luiz Mariano Salcedes RA 441696.

Rosemery de Ftima Magro Bastos RA 444409.
Fbia Correia Leonel RA 444209.
Elizabete Gomes de Souza RA 444208.

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS:

O CONCEITO DE GESTO DO CONHECIMENTO.

GESTO E CRIAO DO CONHECIMENTO.

Prof. Me. Maurcio Dias.

Tutor de ensino a distancia: Prof. Samuel.

INTRODUO

Foram abordados no corpo do trabalho os conceitos de Gesto do Conhecimento,

Espiral do Conhecimento, o efeito da inovao e da importncia da Gesto do Conhecimento
para as organizaes.
O grupo tambm desenvolveu um benchmarking de empresas do municpio de Maca visando
comparar suas vises referentes Gesto do Conhecimento nas organizaes.
Por ltimo, identificamos as principais caractersticas da Gesto do Conhecimento e suas
dimenses nas organizaes, bem como o contexto da concorrncia global, alm de
analisarmos a velocidade e os efeitos das mudanas nas organizaes e definirmos Cluster.
Esperamos com isso, que tenhamos alcanado os objetivos traados pela disciplina.

DESENVOLVIMENTO:

CONCEITO DE GESTO DO CONHECIMENTO E EXEMPLOS DE GESTO DO

CONHECIMENTO:

No mundo atual o individuo deve estar sempre conectado as novas tecnologias e

informaes. Uma forma de se atualizar atravs de um bom papo, pois assim trocamos
idias, informaes e conhecimentos (conhecimento tcito). Mas no podemos esquecer que
as pessoas no duram para sempre, por isso devemos guarda esse conhecimento para que no
futuro outros possam ter acesso a essas informaes. Isso pode ser passado atravs de
arquivos, relatrios e etc.(conhecimento explcito)
 A Gesto do Conhecimento no uma disciplina pronta e acabada, de forma que no
existe receita nica para aplicao em organizaes diferentes. Ainda que seja sempre
possvel tirar bom proveito da experincia alheia, cada organizao deve criar seu modelo sob
medida, pois cada contexto tem suas peculiaridades e, portanto, exige interveno tpica. Por
haver uma forte dependncia dos valores, costumes e, em geral, dos sistemas associativo e
ideolgico do grupo social, ao mesmo tempo que trabalhamos na sua implantao,
aprendemos como realiz-la e como corrigir os desvios percebidos.

Considerando que necessrio primeiro internalizar os conceitos da Gesto do

Conhecimento e realizar a preparao. Das pessoas, a demora em demonstr-la em
funcionamento gera o risco de os indivduos no quererem se expor ao que pode ser visto
apenas como mais uma coisa complicada ou modismo da vida contempornea. Por isso, o
desafio de sua implantao se torna ainda maior porque indispensvel a participao e o
envolvimento das pessoas, em um contexto de aceleradas mudanas tecnolgicas e
organizacionais, onerado, ainda, com as crescentes demandas do dia-a-dia, que por si s
determinam prioridades para essas mesmas pessoas que naturalmente excluem a Gesto da
lista de ateno.

A gesto do conhecimento um recurso estratgico inserido nas empresas

e no cotidiano das pessoas. Estamos na era do conhecimento, sabemos que, na
lgica, toda experincia e informao gerada pelo ser humano em sociedade
torna-se conhecimento. Para ser mais competitivo no campo profissional, para
uma empresa crescer e para uma pessoa viver melhor necessrio
conhecimento e seu domnio em determinadas reas. Conhecer conquistar,
elaborar e praticar melhor; porm, saber muito, por si s, no significa melhor
nvel de competitividade.

A gesto de conhecimento necessria em virtude da existncia do conhecimento na

empresa, na mente das pessoas, nos departamentos e nos processos executados. Todos esses
elementos so fundamentais e presentes a uma empresa. Esse tipo de gesto consiste numa
modelagem de processos corporativos por meio de conhecimentos gerados, uma maneira de
estruturar as atividades organizacionais no ambiente interno e externo, depende de um bom
gerenciamento

EMPRESAS QUE INVESTEM EM GESTO DO CONHECIMENTO:

A Vale, atravs da Vale, sua universidade corporativa, investe pesado para ter uma
rede de excelncia em educao, transformando conhecimento em resultados de negcio.
Um de seus princpios a gesto e o compartilhamento do conhecimento.

A Michelin tambm emprega vrias disciplinas e ferramentas como Comunidades de

interesse, Comunidades de Prtica, Centros de Excelncia, portais, repositrios de
documentos, equipes virtuais, revises ps-projetos, coaching, treinamentos, mentoring,
collge Mtiers (reas de conhecimento), etc.
 O Projeto Memria da Produo da TV Globo permite maior agilidade e eficincia s
futuras produes, no havendo necessidade de iniciar uma produo a partir do zero.
Figurinistas, cengrafos e produtores de arte podem utilizar como referncia estudos e
pesquisas realizadas anteriormente por outras produes. O Projeto Memria da Produo
contribui tambm para a preservao do conhecimento acumulado ao longo dos 40 anos de
experincia da TV Globo em produo de programas de entretenimento.

A indstria farmacutica brasileira Daiichi Sankyo, com o software livre da Fundao

Wiimedia (criadora da enciclopdia online Wikipedia), criou a GiiMiiPedia, uma
enciclopdia voltada para compartilhar o conhecimento entre seus colaboradores.

A Petrobras investe em diversas tcnicas de Gesto de Conhecimento, como

metodologia de lies alinhada aprendizagem organizacional, na rea de Engenharia
(Diretoria de Servios), por exemplo. J a Diretoria de Explorao e Produo, onde atua
nossa amiga Luciana Vilanova, investe em metodologias de lies aprendidas e possui
diversas Comunidades de Prticas (CoPs), dentre elas a de Gerenciamento de Projetos,
implantada h 18 meses.

PROCESSO DE CONVERSO DO CONHECIMENTO MODELO SECI:

O conhecimento sempre foi discutido como tema central de debates na filosofia e

epistemologia desde a antiguidade, porm, no era o tema central de debate na gesto daquele

tempo. A partir de 1995, a GC ganha estudos aprofundados e passa a ser citada em vrias

literaturas de gesto e atualmente est no centro do que a gesto tem de fazer no ambiente de

mudanas rpidas. Como o gerenciamento um desafio complexo e pode ser bem mais difcil

do que aparenta, o mesmo exige conhecimento tcnico e insight, perspectiva e temperamento

para lidar com a complexidade, incerteza e mudana, e tambm: anlise, empatia, entusiasmo,

curiosidade, poder e pacincia.

A essncia da criao do conhecimento est profundamente enraizada no processo de

administrao da sntese atravs de mltiplos opostos, sendo: tcito/explcito, corpo/mente,

indivduo/organizao, inferior/superior, hierarquia/fora de trabalho e Oriente/Ocidente.

Sendo assim, interessante que os administradores atuais tenham em mente a importncia de

trabalhar os dois lados do conhecimento, j que o mesmo conceitualmente paradoxal. Ex:

curto prazo e longo prazo, global e local, eficincia e criatividade.

A GC baseia-se fundamentalmente em compartilhar conhecimentos e permitir o uso

desse novo conhecimento, para as organizaes, esse novo conhecimento deve gerar

resultados eficazes quanto s metas. Analisando desse prisma, o conhecimento intangvel e

tcito, ou seja, algo que esta dentro da cabea do ser humano, como experincias profissionais

ou destrezas e no tem como algum pegar ou roubar, somente na condio explicita de

explanao e esse capital intelectual considerado atualmente como o maior patrimnio ativo

das organizaes. Como as organizaes possibilitam a converso do conhecimento tcito

para o explicito, podemos afirmar que existem quatro fases de converso de conhecimento,

sendo que primeira surge do conhecimento tcito e chamada de socializao, a segunda e

terceira fase, fazem parte do conhecimento explcito e so chamadas de externalizao e

combinao, respectivamente e a quarta fase a internalizao, fazendo parte e voltando para

o conhecimento tcito. Na socializao criamos e compartilhamos conhecimentos atravs de

experincias diretas; na externalizao apresentamos e articulamos conhecimentos pela

comunicao e explanao; no caso da combinao sistematizamos e aplicamos o

conhecimento explcito e a informao e na internalizao aprendemos e adquirimos novos

conhecimentos tcitos na prtica.

Esse processo de converso de conhecimento representado ilustradamente por uma espiral

(figura 01), denominado espiral do conhecimento e medida que essa espiral amplificada

em nveis ontolgicos, como do indivduo para o grupo e em seguida para a organizao,

resultados positivos tendem a surgir nos grficos e metas possivelmente so alcanadas. Nessa

espiral a converso de conhecimento tcito para tcito compartilhada diretamente para outro

indivduo atravs de observaes, imitaes e prtica; na converso de conhecimento

explicito para explicito fica claro que ambos podem combinar as partes, mas nessa fase no

amplia a base de conhecimentos, apenas ponderaes, diferente a seguir, na converso tcita

para explcito quando todo o conhecimento transferido buscando abordagens inovadoras e

se tratando de explcito para tcito, quando o conhecimento se renova, a converso do

conhecimento volta para o incio.

 Figura 01

Co

nverter o conhecimento tcito em conhecimento explcito como encontrar a forma de

expressar o inexpressvel e atualmente, infelizmente a GC ainda desprezada pelos

administradores, considerando que esse instrumento uma das armas mais poderosas que as

organizaes podem obter. Na administrao oriental, esse conceito de investir em

conhecimento j praticado e grandes organizaes como a Canon e Honda tm resgatado

resultados to eficazes que hoje esto slidas em seu mercado, assim, esperemos que

administrao ocidental reflita e passe a valorizar e aplicar a GC.

GESTO DO CONHECIMENTO PARA AS ORGANIZAES:

Iniciarei o desenvolvimento desta etapa do trabalho atravs do conceito de gesto do

conhecimento, segundo definio de dois autores.

Sabemos que, uma das grandes vantagens competitivas no mercado, esta na valorizao do
capital intelectual dentro das organizaes. A capacitao e transformao do conhecimento
tcito em conhecimento explcito, alm da sua reteno e compartilhamento que agrega
valores aos resultados do negcio, retornando aos funcionrios como processo de
aprendizagem. Alguns modelos de processo de criao do conhecimento podem ser utilizados
dentro da gesto do conhecimento, como o processo SECI (socilaizaao, externalizaao,
combinao e internalizao (que a espiral do conhecimento segundo Nonaka e Takeuchi
1997. Considera se que o sucesso da gesto do conhecimento depende mais das pessoas do
que da tecnologia empregada, ao mesmo tempo, sabemos que a disponibilidade de novas
tecnologias de informao tem proporcionado grande impulso a estas iniciativas. J que as
mudanas esto correndo cada vez mais rpidas.

A criao do conhecimento um processo dinmico e contnuo. necessrio que os

indivduos envolvidos estejam motivados para isto e que haja a plena disseminao do
conhecimento pela empresa, para que acontea preciso ter objetivo, pois ser necessrio
reunir o capital humano, a cultura organizacional e a tecnologia da informao.

por meio da criao do conhecimento organizacional que as empresas esto mais

preparadas para se adequar as mudanas exigidas pelo ambiente. Devemos tambm considerar
que no apenas o conhecimento relacionado ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico,
mas tambm as notcias, as opinies, a comunicao e os servios fazem parte deste
conhecimento. Segundo Nonaka 2001, apenas o conhecimento fonte segura para a vantagem
competitiva neste mundo de grandes incertezas.

Para prosperar as empresas precisam adotar novos modelos de gesto apoiados na

estratgia e no conhecimento, j que estamos vivendo a Sociedade do Conhecimento e na qual
requer a quebra de paradigmas.

A gesto do conhecimento tratada como modelo dedicado a alavancar, compartilhar

e gerar riquezas. A informao e o conhecimento so mais competitivos atualmente do que
comandos to relevantes de pocas passadas, isto deve a grandes avanos tecnolgicos ,
globalizao e descentralizao da informao, que vem ocupando grande espao nas
organizaes e tendo mais vantagens em relao a uma empresa tradicional. Uma histria de
sucesso a de Ozires Silva, fundador da Embraer www.endeavor.org.br. Referencia para
qualquer um que v obstculos em seu caminho, garante que no basta sonhar grande, tem
que sonhar enorme e acreditar sempre.
 A organizao cria riqueza a partir de seus conhecimentos, onde a nica certeza a
incerteza.

As condies que favorecem o conhecimento, esta, foco aliado com

comprometimento, ter dedicao, responsabilidade social, dilogo e o mais importante estar
em constante aprimoramento. Valores e crenas exercem grande impacto na gesto do
conhecimento em uma empresa, isso porque influenciam na forma como as pessoas encaram
os eventos internos e externos, com isso reverbera no pensamento de cada um, que se
transformar em uma ao, haver dificuldades de aprendizagem em todos os ciclos de
qualquer projeto.

A criao do conhecimento no se deve necessariamente acontecer em lugares fsicos,

como sala de reunies, mas sim em um meio para interaes entre equipes de trabalho, grupos
etc., que propicia a criao de novos conhecimentos, este processo se dar o nome de BA.

BENCHMARKING E VIABILIZAO NA GC:

Na viso dos lderes a GC um gerenciamento estratgico necessrio para que uma

empresa atinja seus objetivos e se diferencie no atual mercado competitivo, sendo um valioso
recurso que pode ser usado para acrescentar valores a uma organizao. Considerado o maior
bem de uma organizao, cujo foco possibilitar um ambiente colaborativo dos saberes
individuais e coletivos para um bem comum, a soma de dados com informaes, agregando
experincias pessoais e assim definindo o conhecimento com algo mais amplo.
Para que isso ocorra, necessrio realizar reunies de avaliao, para que novas idias e
estratgias possam ser registradas e debatidas a qualquer momento. A forma de utilizao e
disseminao do conhecimento ocorre atravs do aproveitamento efetivo do capital
intelectual, gerando assim novos servios, produtos e mercados. O contexto organizacional
caracterizado pelo mecanismo de apoio ao desenvolvimento e crescimento de projetos
inovadores, proporcionando condies favorveis ao surgimento de novos empreendimentos
para o mercado. Podendo implantar melhorias contnuas, elaborando estratgias mais precisas,
reavaliando os processos e dessa forma expandindo os negcios, porm, h algumas barreiras
que podem afetar o trabalho em equipe, a falta de confiana mtua, intolerncia com erros,
falta de conhecimento dos conceitos so algumas dessas barreiras, muitos empreendedores
iniciam um negocio por necessidade e no por oportunidade, muitas vezes no tem qualquer
formao sobre gesto empresarial e a falta desse conhecimento acaba no garantindo um
posicionamento competitivo realmente diferenciado em relao aos concorrentes. Uma
estrutura organizacional fechada e a falta do feedback entre os colaboradores pode acarretar
em conflitos de informaes no fechamento de um projeto. O ambiente BA nas organizaes
muito importante, pois ele aquele espao compartilhado e estruturado que serve como base
para a criao do conhecimento dentro das organizaes.
 DEFINIO DE CLUSTER:

Desde que o mundo mundo, o ser humano j necessitava de convvio e da

implantao de grupos de pessoas com diversos objetivos, e s vezes at similares, e dessa
necessidade surgiu outra necessidade que seria a logstica. Como fazer para alimentar ou
vestir as pessoas desses grupos, sem que houvesse tantos deslocamentos longos e custos
elevados para essa aquisio?
Essa pergunta j havia sido feita e respondida, e nesse pensamento, o especialista norte-
americano Michael Porter, considera que o conceito de cluster existe h centenas de anos, mas
atualmente, esse conceito se torna mais abrangente e essencial para as organizaes. Alguns
autores, sendo a grande maioria, compartilham a definio de cluster sendo um aglomerado
geograficamente concentrado de organizaes com fortes caractersticas de especializaes e
inter-relacionadas, que desfrutam do comrcio entre elas, ou seja, contam com a participao
dos seus fornecedores e prestadores de servios.
Segundo Porter, o autor mais reconhecido sobre esse tema importante ressaltar que o cluster
no envolve apenas organizaes do mesmo setor, mas sim, organizaes e instituies de
segmentos distintos e outro fato importante a unio de empresas concorrentes em busca de
um bem comum, que continuam disputando pelo mesmo mercado, mas cooperam em metas
que trazem ganhos mtuos. O rateamento de frete ou a participao em feiras do setor so
exemplos de como o cluster positivo, aumentando a produtividade das empresas e gerando
novos interessados para fazer parte de aglomerado.

SO EXEMPLOS DE CLUSTER:

Exemplos de clusters so Silicon Valley, na rea da Califrnia (Estados Unidos) onde

se concentram um grande nmero de empresas de tecnologia (microelectrnica, tecnologias
da informao e biotecnologia) ou o Kista na Sucia.

Benefcios do Cluster:

Necessidade de entrada em novos mercados

Acesso a canais de distribuio estabelecidos

Difuso e transferncia de tecnologia

Complementaridade tecnolgica

Partilha de riscos

Reduo de custos de produo e desenvolvimento

Acelerao de introduo de novos produtos

 Ultrapassagem de barreiras legais

Envolvimento de diferentes experincias e estilo

Diversos fatores podem contribuir para dificultar o sucesso de cooperaes entre

empresas, nomeadamente: - A dificuldade na garantia de um clima de confiana; -
Necessidade de infra-estruturas que assegurem uma aprendizagem comum e partilha de
informao e conhecimento, - Necessidade de infra-estruturas legais que compreendam os
direitos de propriedade intelectual ou direito a dividendos.

COMO FEITA A GESTO DO CONHECIMENTO:

Em entrevista a uma tutora da instituio de ensino Kumon na unidade de Maca no

estado do Rio de Janeiro, conhecer uma interessante historia e um grande exemplo da
aplicao da Gesto do Conhecimento de maneira explicita e tcita:

O Kumon uma instituio de ensino particular de matemtica, portugus, japons e

ingls. A instituio foi fundada no Japo, em 1956, pelo professor Toru Kumon e teve sua
primeira sede na Amrica do Sul aberta em 1977, na cidade de Londrina, Paran. Neste
perodo j poderamos observar a aplicao da Gesto do Conhecimento atravs de estratgia
de negcio e viso do futuro, indo a favor do que acreditava Davenport e Prusak (1998), que
disse: mesmo antes da exploso do assunto (GC), bons gerentes j valorizavam a experincia
e o know-how de seus colaboradores, neste caso prevaleceu idia incial de Toru e depois
sendo continuada por sua esposa, conforme narra essa historia.

Em 2005, o Kumon j est presente em 44 pases. De acordo com a tutora e

funcionaria da instituio, o mtodo Kumon surgiu em 1954 no Japo. Quando o filho de Toru
Kumon cujo nome era, Takeshi Kumon, comeou a ter dificuldades em matemtica na escola,
a sua me, Teiko Kumon, pediu uma soluo a Toru Kumon, j que ele era professor de
matemtica. Porm, Toru no tinha tempo de ensinar matemtica ao seu filho. Assim, criou
um material didtico auto-instrutivo, para que o seu filho pudesse estudar sem depender dos
ensinamentos de algum e Toru Kumon orientou o seu filho que trabalhasse conforme o ritmo
de sua aprendizagem.

Aps um curto tempo, as dificuldades de Takeshi foram sendo sanadas e Toru

percebeu que seria bom que se o seu filho prosseguisse e aprendesse contedos mais
avanados em relao sua srie. Takeshi alcanou contedos de nvel universitrio ainda na
sexta srie do ensino fundamental. Neste processo de desenvolvimento e criao desse novo
mtodo disciplinar, Toru Kumon pode aplicar seus conhecimentos de forma objetiva passando
por tcito e explicito conforme refere-se Michael Polanyi (1966). Como j estava estudando
contedos mais avanados em relao sua srie, o seu rendimento escolar era excelente.
Percebendo isso, os pais de outros alunos tomaram conhecimento do mtodo criado por Toru
e pediram exerccios iguais para os seus filhos.

Com o crescente sucesso entre os colegas de Takeshi, Toru pensou em disponibilizar o

mtodo para quem estivesse interessado. Nesta faze podemos observar que Turo Kumon havia
pensado nos benefcios que esse novo mtodo poderia trazer para as pessoas, como referencia
a este exemplo foi Garvin (1998) que refora a importncia de tornar explcitos os processos
de aprendizado na organizao, pois dessa forma aumenta-se a capacidade de aprendizagem.
Devemos ter em mente que o aprendizado no um fim em si mesmo, uma organizao que
aprende tem uma cultura e um conjunto de valores que promovem a aprendizagem de forma
continua. Desse

modo, j em1956, a esposa Teiko abriu a primeira unidade do Kumon, em Osaka, Japo,
concretizando a idia de Toru. O mtodo conta, atualmente, com mais de 4 milhes de alunos.

O Kumon chegou a Amrica Latina em 1977, quando foi aberta a primeira unidade
em Londrina, no estado do Paran. Dois anos depois foi aberta a primeira unidade na
Colmbia, comeando a expanso do mtodo para outros pases da Amrica Latina.
Em 1989 j contava com 10 mil alunos na Amrica Latina. Em 1994 foi inaugurada a matriz
do Kumon Amrica do Sul na cidade de So Paulo. Atualmente o Kumon Amrica do Sul
conta com 125.000 alunos, e 2002 unidades. E conta com um mtodo bastante atrativo,
enquanto o aluno estuda Matemtica, Portugus, Ingls ou Japons, ele aprende a buscar a
informao por si prprio, resolve e corrige exerccios (tudo com um mnimo de ajuda do
orientador) se tornando um autodidata. Alm de desenvolver diversas outras capacidades,
como hbitos de estudo, concentrao, raciocnio lgico, agilidade mental, capacidade de
execuo de tarefas, autonomia, responsabilidade, disciplina, entre outras. A unidade de
Londrina no Paran foi primeira unidade franqueada do Kumon, desde ento a rede Kumon
vem se expandindo enormemente, em todos os estados brasileiros e pases como Chile,
Argentina, Colmbia, Peru e Bolvia, e hoje so mais de 1800 unidades franqueadas com 170
mil alunos na Amrica do Sul.

INCENTIVO PARA GESTO DO CONHECIMENTO:

De acordo com a tutora da unidade do Kumon em Maca/RJ, existe um grande

incentivo na Gesto do Conhecimento totalmente voltado para as novas tendncias aplicadas
na educao, atravs de treinamentos, palestras a fim de manter todos os tutores atualizados e
preparados para aplicar um mtodo excelente que aplicado a varias geraes e motivando a
alunos e tutores.

As pessoas so o eixo para se obtiver xito na implementao de um sistema de GC,

portanto falar de incentivo, estmulo tornou-se praticamente inevitvel, uma vez que
reconhecimento e recompensa fazem parte do segredo do sucesso e o indivduo contribui para
a organizao na medida em que recebe incentivo e estar permanentemente avaliando o
equilbrio incentivo-contribuio. A ferramenta do incentivo torna-se um aliado potencial das
organizaes, o incentivo reconhecimento, valorizao, administrao de resultados
provenientes da utilizao de uma campanha com esse fim.
Fazer necessrio, o mercado exige, com ou sem incentivo, as performances comerciais so
exigidas e a superao a palavra de ordem. Essa a realidade, quase sempre mascarada por
prmios ou reconhecimento duvidoso, o mercado no pode compactuar com amadorismos,
com solues caseiras, sem conceitos, sem avaliaes da capacidade produtiva, sem
avaliaes do mercado, no olhmetro, no achmetro.
Paradoxalmente, poucos desses programas atendem s expectativas e a razo simples, j que
o incentivo no lmpada mgica, e sim complemento, uma ferramenta de apoio a uma
empresa moderna, com polticas de benefcios, salrios justos, planos de carreira,
reconhecimento.

BARREIRAS ORGANIZACIONAIS PARA SE IMPLANTAR A GC E

ALTERNATIVAS PARA ESTIMULO DA GC:

A aplicao do conhecimento em Laboratrio de Analises Clinica esta sendo utilizada

como proposta nica, para a obteno de vantagens competitivas em custos e na diferenciao
de clientes mais exigentes, a empresa se empenha para uma vantagem diferencial, em um
ambiente altamente competitivo.
As principais barreiras para a implantao do conhecimento o status, pois exige julgamento
da validade do conhecimento, dependendo de quem transmite. O conhecimento como poder,
as pessoas raramente iro compartilhar seus conhecimentos em organizaes que possuem
uma cultura individualista, isso acontece por que acham que poder enfraquecer sua posio
na empresa e a desconfiana, pois para que haja compartilhamento do conhecimento
necessrio que exista a confiana mtua, de forma que a mensagem seja emitida de maneira
integral e sem distores.
Com isso a alternativa para estimular o conhecimento surge atravs de treinamentos e
desenvolvimentos de pessoal, como mdicos, bioqumicos, funcionrios como cliente externo,
condies favorveis de trabalho e otimizao, pois esse o equilbrio ideal entre as partes.

CONCLUSO:

A GC baseia-se fundamentalmente em compartilhar conhecimento e permitir o uso de

tal conhecimento, organizar recursos intangveis e capacidades organizativas para obter
objetivos empresariais, a evoluo da teoria organizacional, sua prtica envolve
compreenso, postura, entendimento dos processos humanos de aprendizado, de criao e
aprendizados individual e coletivo. A GC um processo contnuo e envolvente, que
transcende a comportamentos individuais e objetivos a transformao da organizao em um
ambiente favorvel s novas idias.
Ressaltamos que a GC, de alguma forma, sempre existiu e foi praticada nas empresas. O que
novo o fato de que cada vez mais as empresas lderes no mercado esto explicitando a GC
como objetivo estratgico e pondo em prtica aes que mostra de forma concreta, a
valorizao do Capital Intelectual.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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Feldman, M.P. und Gertler
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http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/A73A5081143934CC03256FA600134AE5/$
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SANTOS, Marcelo Barbosa A gesto do conhecimento. Disponvel em:

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TAKAEUCHI, Jose Carlos Assis, NONAKA, Ikujiro. Traduo Ana Thorell. Gesto do
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