Caracterizao dos Gestores de Projeto

internos e implicaes no equilbrio da

Equipa

RELATRIO INTERMDIO
GPSI 2015/2016
Antnio Leite (a65333@alunos.uminho.pt)
Francisco Fernandes (a65367@alunos.uminho.pt)
Gabriel Dantas (a62019@alunos.uminho.pt)
Helena Fernandes (a65352@alunos.uminho.pt)
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ndice
1. ntroduo _________________________________________________________________________________________ 1
2. O que e um Projeto? _______________________________________________________________________________ 1
3. O que e Gesto de Projeto? ______________________________________________________________________ 2
4. O Gestor de Projeto ________________________________________________________________________________ 4
4.1 Responsbiliddes e competencis do Gestor de Projeto _______________________________________________ 5
4.2 Hbiliddes interpessois de um Gestor de Projeto _____________________________________________________ 6
4.2.1 Cpciddes sociis ___________________________________________________________________________________ 7
4.2.2 Cpciddes ndividuis ______________________________________________________________________________ 7
4.2.3 Cpciddes Profissionis ____________________________________________________________________________ 8
4.3 Vntgens e desvntgens que um Gestor de Projeto poder trzer pr um empres. ____________ 9

5. Como desenvolver o equilbrio n Gesto? ____________________________________________________ 10

6. O que flh n Gesto de Projeto? ______________________________________________________________ 12
7. Conclusoes _______________________________________________________________________________________ 13
8. Bibliogrfi _______________________________________________________________________________________ 15
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1. ntroduo
Nos dis que correm, gesto de projetos, constitui um tividde de exige nci crescente. Dentro
ds orgnizoes h um necessidde constnte de optimizo d su estrutur por form mximizr
os seus recursos.

A Gesto de Projetos e um metodologi ds mis ntigs d histori que permitiu o Homem

durnte todo o seu percurso de evoluo concluir objetivos singulres ou coletivos, nos quis esto
inseridos empreendimentos de construo, desenvolvimento de produtos, descoberts, entre muitos
outros. Desde est ltur, em que o Homem teve est necessidde de crir, foi ento necessrio crir
um metodologi que o guisse n su execuo te obteno dos objetivos finis. ento que surge
Gesto de Projetos.

A Gesto de Projetos compoe um formto de bordgem todo o processo de relizo com um

determindo objetivo. Por form controlr e elborr tod est metodologi e bordgem e necessrio
que hj um entidde responsvel. qui que surge o Gestor de Projeto.

ste primeiro reltorio centr-se n crcterizo de Gestores de Projeto internos bem como s
implicoes que estes podem ter no equilbrio d equip.

2. O que e um Projeto?

Segundo definio presentd no gui do conhecimento em Gesto de Projetos PMBOK, um

projeto entende-se como um esforo temporrio que vis crir um produto, um servio, ou um resultdo
exclusivo. Segundo est definio, e-nos ind dito que um projeto tem su nturez temporri, ou sej,
tem um incio e um fim, sendo que se consider o fim qundo os objetivos so cumpridos ou qundo, por
motivos que iro ser borddos mis frente, o projeto e encerrdo ou cnceldo.

Dentro de um projeto, pode-se distinguir vris etps. nicilmente, surge um idei, que estbelece
necessidde ou oportunidde prtir d qul se concebe o projeto. Logo, n etp d concepo
proprimente dit, reliz-se um vlorizo ds opoes e estrtegis seguir, com o objetivo cumprir
como ponto de oriento. Finlmente, vem o momento d execuo e, um vez finlizd, procede-se
vlio.

Reltivmente s diferentes clssificoes de um projeto, podem-se destcr dus grndes

ctegoris. xistem os projetos produtivos, que so queles que se propoem gerr benefcios economicos,

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e os projetos publicos ou sociis, que vism melhorr qulidde de vid d populo. nqunto os
primeiros costumm estr ssocidos s empress e os comercios, j os projetos sociis pertencem o
mbito dos gbinetes governmentis. m todo o cso, h empress que relizm projetos publicos por
intermedio dos seus progrms de responsbilidde socil.

ncio e fim Conjunto de

tividdes que
definidos no se repetem

Projeto

Objetivo Ormento
concreto estbelecido

3. O que e Gesto de Projeto?

A Gesto de Projeto entende-se como um processo de plico de tecnics, metodos e ferrments

que guim e orientm o desenvolvimento do projeto desde o seu incio te tingir o seu objetivo finl. De
um form mis simples, Gesto de Projeto signific plner execuo ntes dest ser inicid e
posteriormente fzer su superviso. Nest fse so estbelecids mets, finliddes, e tods s trefs
relizr bem como sequenci logic de execuo de trefs.

A Gesto de Projeto encontr-se devidmente orgnizd em cinco grupos de processos distintos. So

eles:

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Iniciao: etp onde e dquirido todo o conhecimento sobre o projeto que se pretende
concretizr. o momento d concepo ds instruoes ou trefs, ou leitur ds mesms equip.
nest fse onde e feito o brainstorm.

Planeamento: e nest fse que todo o projeto e delinedo e detlhdo. o momento em que
tods s tividdes, przos, loco de custos e recursos e descrit e locd. Nest fse dever
resultr um list de trefs e/ou um digrm de Gantt.

Execuo: Nest fse e qundo so colocds mos--obr, ou sej, colocr o projeto em

desenvolvimento seguindo estrutur do plnemento.

Controlo e Monitorizao: Nest fse, que compete unic e exclusivmente o Gestor de Projeto,
e feito o controlo e monitorizo d execuo, sendo feito um registo de tempo e custos
ssocidos. Cso hj lteroes o plnemento, nest fse, deve-se proceder um juste do
mesmo.

Concluso: Como o proprio termo indic concluso e fse onde o projeto se encontr
concludo.

sts etps no ocorrem de form liner pois, como ser norml no decorrer do projeto, h
ocorrenci de problems no previstos. Um vez que isto contece, e necessrio fzer justes o plno
durnte execuo do projeto.

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O controlo e o compnhmento que o Gestor de Projeto fz junto de um gestor tecnico, onde e

registdo o tempo e utilizo de recursos. ste controlo poder pontr pr um tendenci
economizro de recursos ou ento necessidde de utilizr mis recursos pr lem do plnedo. O
Gestor de projeto dever vlir os impctos dests vrioes e posteriormente tomr s devids
providencis.

Normlmente Gesto de um Projeto inclui:

dentifico de requisitos;
Anlise de necessiddes, problems e expecttivs;
Comunico tiv entre prtes interessds;

4. O Gestor de Projeto

O Gestor de Projetos e entidde destcd pr liderr e orientr equip responsvel pelo

desenvolvimento do projeto, por form lev-lo bom porto o e tingir os objetivos finis. m regr, o
Gestor, colbor com outrs entiddes relcionds com Gesto de um Projeto, tis como: Anlists de
negocios, gerente de grnti de qulidde, entre outros especilists de outrs res.

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4.1 Responsbiliddes e competencis do Gestor de Projeto

O Gestor de Projeto e entidde responsvel pr tender necessiddes, nomedmente de trefs,

d equip ou individuis. Sendo que Gesto de Projeto e um disciplin de estrtegi, consider-se o
Gestor como o elo de ligo entre estrtegi e o grupo de trblho. Pr isso e estritmente necessrio
que o Gestor possu certs e determinds ptidoes pr promover um bo Gesto.

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Um bo Gesto implic que o Gestor possu s seguintes crcterstics:

Conhecimento: Conhecimento que o Gestor tem sobre gesto de projeto

Desempenho: O que o Gestor e cpz de relizr qundo plic su estrtegi de

Gesto;

Pessoal: Comportmento do Gestor n execuo do projeto ou tividde

relciond;

4.2 Hbiliddes interpessois de um Gestor de Projeto

Como Gestor de Projeto, o indivduo dever possuir hbiliddes do foro etico, interpessol e
conceitul por form permitir-se nlisr situoes e intergir de form devidmente dequd.

Ds hbiliddes que o Gestor deve ter podemos destcr: Capacidades sociais, cognitivas (ou
individuais) e profissionais.

Capacidades Capacidades
Capacidades Sociais
Individuais Profissionais
Comunicao Eficaz Flexibilidade Promoo
Liderana Persistncia Contexto do Projeto
Motivao Resoluo de Gesto financeira e
Trabalho de Equipa Problemas contabilidade
Gerenciamento de Tomada de Decises Monitorizao e
Conflitos Planeamento e Avaliao
Resoluo de Conflitos Organizao
Capacidade de Iniciativa
Negociao

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4.2.1 Capacidades sociais

Comunicao eficaz: O bom Gestor investe 90% do seu tempo em comunico, sej el verbl,
escrit, form ou informl, visndo sempre tender s expecttivs ds entiddes envolvids do
projeto.

Liderana: O gestor dever possuir ptido pr inspirr equip cumprir os seus objetivos e
de ter cpcidde de locr trefs os membros d equip. O Gestor e um referenci d equip
e no um obstculo.

Motivao: O Gestor e um sujeito protivo no sentido em que motiv os membros constituintes

de um equip, reconhece quliddes e pont melhoris necessris.

Trabalho de equipa: Um bom Gestor tem de possuir cpcidde de trblhr em equip e de

crir condioes o grupo pr que sej possvel lcnr o objetivo finl. Com isto quer se dizer
que o Gestor ter de ter ptido pr estbelecer e mnter reloes interpessois.

Gerenciamento de conflitos: O Gestor tu de form tiv ns principis fontes de conflito de

um projeto por form resolve-ls tendo sempre em cont os diferentes pontos de vist ds
diferentes prtes envolvids.

Resoluo de conflitos: O gestor tu como fcilitdor, eliminndo os problems e conflitos que

surgem no decorrer do projeto.

Capacidade de Negociao: Cpcidde pr conduzir negocioes essenciis o sucesso do

projeto e lgo que o Gestor dever ser cpz. O gestor dever ter conhecimento dos princpios e
metodos de negocio, bem como cpcidde de persuso.

4.2.2 Capacidades Individuais

Flexibilidade: O Gestor dever ser cpz de prever e regir dequdmente em situoes de

mudn.

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Persistncia: Como Gestor de projeto o indivduo dever procurr rdumente o sucesso e ter
totl concentro no cumprimento dos objetivos do projeto.

Resoluo de problemas: O Gestor dever possuir cpcidde pr identificr s fontes de um

determindo problem, recolher e nlisr informo por form encontrr s forms de
soluo mis dequds.

Tomada de decises: O gestor dever ter cpcidde de fzer escolhs rcionis entre diverss
possibiliddes e tomr decisoes. Ao nvel dest cpcidde, o sujeito dever relizr oes
necessris concretizo dos objetivos do projeto no devido tempo. A tomd de deciso
implic que o Gestor tenh de ssumir totl responsbilidde pels consequencis resultntes d
su o.

Planeamento e Organizao: O gestor dever ser cpz de deliner um plno de o orientdo

pr su concretizo.

Iniciativa: O Gestor dever estr pto definir forms de umentr eficci no trblho.

4.2.3 Capacidades Profissionais

Promoo: O gestor dever ser cpz de promover, trves de estrtegis de mrketing e

cmpnh, o projeto em que est envolvido.

Contexto do projeto: Como Gestor o sujeito dever ter cpcidde pr nlisr um problem
e os objetivos de um projeto.

Gesto financeira e contabilidade: Cpcidde de fzer ormentos e de vlir os custos

relciondos com diverss tividdes ligds o projeto.

Monitorizao e avaliao: O gestor dever ser cpz de plicr procedimentos, norms e

ferrments em todo o ciclo de gesto de um projeto por form grntir o nvel desejdo de
qulidde e rigor.

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4.3 Vntgens e desvntgens que um Gestor de Projeto poder trzer

pr um empres.

Querendo tingir todos os objetivos e obter bons resultdos, qulquer empres necessit de um bom
Gestor de projeto. Dentro de inumers vantagens reltivs contrto de um Gestor de projeto pr
empres destcm-se:

Melhor eficincia na prestao de servios: A Gesto de projetos fornece um cminho que e

fcilmente seguido e lev concluso e sucesso do projeto.

Melhoria da satisfao do cliente: Sempre que e cumprido um ormento e um przo

estipuldo pr concluso do projeto o cliente fic stisfeito e, est stisfo lev que, no
futuro, o mesmo cliente volte conttr pr o desenvolvimento de novos projetos.

Maior vantagem competitiva: A entreg de bons projetos com gru de desempenho elevdo
pode grntir um lugr de destque no mercdo.

Aumento da quantidade e qualidade: Um projeto bem delinedo e um projeto com qulidde,

consequentemente projetos com qulidde levm um mior numero de pedidos pr relizo
de novos projetos.

Apesr de um form muito gerl so sltr vist s vntgens d quisio de um gestor de projeto,
e necessrio frisr que, ind que em menor numero, h desvantagens ssocids mesm. Assim sendo,
e importnte destcr lgums, tis como:

Aumento de custos: A contrto de grndes equips, de mis gestores pr compnhmento

ds vris fses dos projetos pode custr um quntidde considervel de dinheiro que poder
ir pr lem dos limites d empres.

Falta de comunicao: O Gestor e um elemento centrl que fz comunico entre

dministro e equip de trblho. Qundo est comunico flh quem fic perder e o
proprio projeto porque provvelmente no ir ser bem executdo.

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Metodologia: Cd Gestor tem su metodologi. Qundo e recusdo o recurso outrs

metodologis que poderim vir ser mis vntjoss, que poderim proporcionr um entreg
mis rpid sem comprometer qulidde, todo o processo de crio e posto em cus.

Falta de inovao: A inovo e um ftor prepondernte nos mercdos e flt d mesm

signific menos clientes. O fcto de se trblhr sempre com mesm equip e usr sempre
mesm bordgem pr elboro dos projetos fz com que hjm sempre semelhns e
comodismo gerl n equip. Novo membro com novs ideis lev o surgimento de projetos
inovdores propostos te pel propri equip.

5. Como desenvolver o equilbrio n Gesto?

O lder e o equilbrio entre o e reo. Com oes simples e possvel trnsformr, incentivr e
direcionr os trblhdores pr um unico objetivo, que com certez os levr fzer o trblho de form
mis przeros e zelos. Segundo Dutr (2001), gerir pessos e estimulr o envolvimento e o
desenvolvimento de pessos. Pr isso, e necessrio que s orgnizoes conhem os recursos humnos
de que dispoe. Atulmente, este conhecimento vem d nlise ds competencis dos indivduos e dos
grupos.

Desenvolvendo funo de Gestor e procurndo promover o equilbrio, o indivduo dever recorrer

ferrments nltics fzer um observo e controlo constntes. Por form fvorecer sempre o
lcnce dos resultdos equip dever estr linhd com os projetos e o Gestor dever conhecer bem
su equip. De entre muits titudes que contribuem pr melhorr o mbiente de trblho e o equilbrio
d equip, podem ser destcds lgums tis como:

Um lder verstil dever ter sempre ideis oposts em mente e, mesmo ssim, dever
demonstrr continumente cpcidde de funcionr conscientemente;

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O lder dever trblhr continumente pr se melhorr si e os seus subordindos;

O desiquilbrio pode ser nlisdo pelo desenvolvimento desigul ds hbiliddes, lem dos
modelos mentis distorcidos e vlores indequdos;

Pr promover o sucesso e equilbrio d equip e obrigtorio delegr e conduzir mesm

pr um direo comum;

A comunico eficz mostr-se como sendo um ftor prepondernte n comunico entre

colegs e pr existenci de um bom mbiente de trblho;

Qulquer problem de desempenho dever ser trtdo individulmente;

O foco dever ser bem estipuldo e prtilhdo com tod clrez com todos os constituintes
d equip;

A dificuldde de dpto pr desenvolver hbiliddes necessris pr execuo de

certs trefs dever ser um preocupo do lder, ssim como eficci ds quliddes de
lidern e hbiliddes j existentes dentro d equip;

A vlorizo do profissionl melhor clrmente o equilbrio ds equips. necessrio

prender conduzir e orientr os profissionis pr trefs que lhes do mis przer e ns
quis o profissionl poss utilizr todo o seu potencil. A distribuio ds trefs e muito
importnte pr estbelecer o equilbrio d equip;

Tudo o que e exgerdo influenci o equilbrio n lidern e prtic d bo gesto;

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6. O que flh n Gesto de Projeto?

Qundo um projeto e encerrdo premturmente ou e cnceldo diz-se que o projeto frcssou.

necessrio que o Gestor se previn pr este tipo de situoes sendo que, em gerl, s cuss so quse
sempre s mesms.

Expectativas geradas so acima da realidade: A dministro de expecttivs e lgo muito

importnte e dever ser feito constntemente. Cso este ponto no sej considerdo e
devidmente consoliddo h um elevdo risco de decepo no que diz respeito os resultdos.
Um projeto que no tenh um bse e um previso solid tende frcssr.

Planeamento deficiente: Um plnemento que sej devidmente elbordo e sej feito no

tempo dequdo ter de ter em cont todos os spectos relciondos com o projeto como por
exemplo delineo de etps, recursos, custos e suporte no que diz respeito obteno do
resultdo finl. Qundo est prte flh, o projeto ir ser fetdo de form negtiv influencindo
ou te fzendo com que o objetivo no sej concretizdo.

Falha no controlo do desempenho: Um Gestor de Projeto tem obrigo de controlr de form

constnte o desempenho e o decorrer do projeto e d equip. Como est comprovdo em lguns
estudos, qundo h monitorizo e compnhmento de indivduos constituintes de um
equip de trblho, o seu desempenho e produtividde tende ser superior.

Falha de Liderana: A verdadeira liderana inspiradora e viral. Sendo um Gestor de Projeto

um bom lder, cb por ser crido um mbiente propcio o trblho e o rigor. Qundo h flt
do ftor lidern por prte do Gestor de Projeto ir ser crid, muito provvelmente, um mior
inerci por prte d equip o que ir result no incumprimento dos objetivos.

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Falha na Gesto de tempo: A gesto do tempo est relciond com identifico ds inter-
reloes, interoes logics e dependencis entre s tividdes do Projeto. Tmbem inclui
estimtiv d duro de cd tividde em conexo com tividdes especfics e com os recursos
necessrios. Tmbem envolve o desenvolvimento e o controle do cronogrm ds tividdes do
Projeto, pr confirmo do cronogrm proposto ou pr relizo ds oes proprids
pr mitigr os trsos. Qundo h um flh nest gesto temporl, tod ordem temporl
estipuld pr o desenvolvimento do projeto ir ser fetd, e no finl ir resultr o
incumprimento de przos.

7. Conclusoes

Num fse inicil deste projeto, foi feito um estudo sobre tod componente teoric subjcente s
ptidoes e crcterstics que devem estr presentes num bom gestor de projetos. Tendo em cont todo
o estudo efetudo, experienci referente o tem que todos os elementos possuem e depois de um
extens reviso de litertur pode-se concluir, nest primeir fse, que qundo o Gestor se demonstr
demsido utoritrio e se preocup essencilmente em trnsmitir um bo imgem pernte d gerenci,
no h envolvenci com os seus subordindos em questoes pessois, sendo que dest form o sucesso e
o equilbrio d equip ficm comprometidos.
Desde sempre que o ppel desenvolvido pelos gestores de projeto ns orgnizoes se define como
diferencil pr o crescimento e sobrevivenci ds mesms. Num meio em que competividde e
crescente, influenci dos gestores sobre os seus subordindos tornou-se um importnte ferrment de
lidern. Deste modo, influenci do gestor e determinnte pr todos os tipos de resultdos esperdos,
e ess influenci pode ser tnto positiv qunto negtiv, levndo os resultdos tnto pr cim como
pr bixo. Com isto entende-se que vriveis como lucro, produtividde, envolvimento e stisfo esto
inteirmente ligdos e tem influenci diret do Gestor, que ir determinr onde equip ir chegr, sob
su influenci.
A funo de gerir requer que competenci estej sempre presente pr que, deste modo, sej
possvel stisfzer e reter os trblhdores, os quis, representm o motor ds orgnizoes. Qundo se
verificm ests condioes de stisfo esperm-se bons resultdos e qulidde no trblho desenvolvido
te porque, finl, os melhores resultdos surgem por meio de equips de trblho bem estruturds e
motivds, e tudo isto quem proporcion e o Gestor.

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m jeito de concluso e importnte referir que o grupo pens focou o seu trblho num vlio
ds crcterstics, ptidoes e influenci do Gestor e d su lidern, sendo que o nvel prtico ind
no form verificdos todos os conceitos presentdos. Num proxim fse iro ser vlidos e
observdos vrios grupos de trblho em tividde n Universidde do Minho por form vlir
principlmente o ppel do Gestor/Lder no equilbrio de um equip de trblho e quis s sus principis
crcterstics/ptidoes. Pr tl, o grupo pretende no so elborr um inquerito que ir ser pssdo
vrios grupos de projeto d Universidde, ms tmbem fzer entrevists lguns gestores desses grupos
de form purr com rigor qul influenci dos Gestores de Projetos no equilbrio d equip e nos
projetos em desenvolvimento.

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8. Bibliogrfi
http://www.projectbuilder.com.br/blog-pb/entry/conhecimentos/o-que-e-gesto-de-projetos-e-pr-
que-serve

https://pt.wikipedi.org/wiki/Project_Mngement_Body_of_Knowledge

http://www.techoje.com.br/site/techoje/ctegori/detlhe_rtigo/972

Gui PMBOK. (Quint di). Project Mngement nstitute, nc.

Mchdo, A. S., ntegrds, F., & Leopoldo, P. (2009). Gesto de Projetos inovadores - o perfil do gestor.

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