Monogrfia - Exemplo - Fmea

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU
Curso de Ps Graduao Lato Sensu

Gerncia de Projetos com
nfase nas Prticas do PMI
KLEBER ADRIANO CASTILHO
O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

ATRAVS DA METODOLOGIA
FMEA ANLISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA
Monografia apresentada ao curso de Ps-

-Graduao Lato Sensu da Universidade So
Judas Tadeu, como requisito parcial para
concluso do curso de Especializao em
Gerncia de Projetos com nfase nas
Prticas do PMI.
ORIENTADOR: Prof. Ms. Andr Luiz Dias Ribeiro
So Paulo
2007


Monografia apresentada ao curso de Ps-

-Graduao Lato Sensu da Universidade So
Judas Tadeu, como requisito parcial para
concluso do curso de Especializao em
Gerncia de Projetos com nfase nas
Prticas do PMI.
Aprovada em junho de 2007
__________________________________
ORIENTADOR: Prof. Ms. Andr Luiz Dias Ribeiro
Dedico este trabalho
Deus, minha famlia
e aos meus amigos
pelo incentivo e confiana.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Ms. Andr Luiz Dias Ribeiro, por sua orientao e dedicao para o
desenvolvimento deste trabalho.
Ao Prof. Ms. Aluzio Saiter Mota responsvel pelo do curso de Ps-Graduao em
Gerncia de Projetos com nfase nas Prticas do PMI e Universidade So Judas
Tadeu, por viabilizar a execuo deste trabalho.
Aos meus professores, Alex Sander M. Urbano, Marco Antonio Pepe, Nelson Jos
Rosamilha e Reinaldo Cesar Bueno, pelo apoio e amizade.

RESUMO
Esse trabalho prope a utilizao da metodologia de FMEA ANLISE DO MODO E
EFEITOS DE FALHA para a identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto.
Esta ferramenta vem sendo utilizada, desde os anos 60 em diversas indstrias
(aeronutica, automotiva, etc.) e atualmente faz parte da lista de documentos
exigidos pela norma ISO/TS 16949:2002.
O trabalho comea com uma rpida reviso dos processos do Gerenciamento dos
Riscos segundo o PMBok (PMI, 2004), na seqncia, so apresentados os
conceitos e caractersticas da metodologia de FMEA e finalmente demostrado,
atravs de uma matriz de correspondncia, a aderncia dos elementos da FMEA
com as sadas dos processos do Gerenciamento dos Riscos.
Para concluir recomendo a utilizao da FMEA como procedimento para o
Gerenciamento dos Riscos em projetos, isto , como Plano de Gerenciamento dos
Riscos, porm ressalto a necessidade de adequar as tabelas de severidade,
ocorrncia e deteco, para a realidade da organizao.
Palavras-chave: Gerenciamento dos Riscos; FMEA ANLISE DO MODO E
EFEITOS DE FALHA; Plano de Gerenciamento dos Riscos.

ABSTRACT:
This work recommend the use of FMEA Failure Mode and Effect Analysis
methodology for identification, analysis and answer to the risk of the project. This tool
has been used, since the sixties in several industries (aeronautics, automotive, etc)
and now it is part of the documents list required by the standard ISO/TS 16949:2002.
The work begins with fast revision of the Risk Management processes according to
PMBok (PMI, 2004), after that, the concepts and characteristics of the methodology
of FMEA are presented and finally it is demonstrate, through a correspondence head
office, the adherence of the elements of FMEA with the exits of Risk Management
processes.
To conclusion I recommend the use of FMEA as a procedure for the Risk
Management in projects, that is, as Risk Management Planning, however I
emphasize the need to adapt the severity, occurrence and detection tables,
according to the reality of the organization.
Key words: Risk Management; FMEA Failure Mode and Effect Analysis; Risk
Management Planning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Fluxograma de Processo do Gerenciamento dos Riscos (PMBok, 2004).
.............................................................................................................................14
Figura 2 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos (PMBok, 2004)...............15
Figura 3 Identificao dos Riscos (PMBok, 2004)................................................16
Figura 4 Anlise Qualitativa dos Riscos (PMBok, 2004).......................................17
Figura 5 Anlise Quantitativa dos Riscos (PMBok, 2004)....................................19
Figura 6 Planejamento de Resposta aos Riscos (PMBok, 2004).........................20
Figura 7 Monitorao e Controle dos Riscos (PMBok, 2004)...............................22
Figura 8 A FMEA o Resultado do Relacionamento entre as Funes: Ferramenta,
Procedimento e Dirio.........................................................................................26
Figura 9 Fluxograma de Processo da FMEA...........................................................28
Figura 10 Formulrio Padro de FMEA (IQA, 2001)...............................................29

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Escala de Severidade (IQA, 2001)............................................................33
Tabela 2 Escala de Ocorrncia (IQA, 2001)............................................................35
Tabela 3 Escala de Deteco (IQA, 2001)...............................................................37
Tabela 4 Escala de N.P.R. (IQA, 2001)....................................................................38
Tabela 5 Matriz de Correspondncia entre o Gerenciamento dos Riscos e a FMEA
.............................................................................................................................41
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS......................................................................................................7
LISTA DE TABELAS......................................................................................................8
SUMRIO......................................................................................................................9
1. INTRODUO.....................................................................................................12
2. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO.............................................13
2.1. Planejamento do Gerenciamento dos Riscos..................................................15
2.1.1. Plano de Gerenciamento dos Riscos...............................................................15
2.2. Identificao dos Riscos...................................................................................16
2.2.1. Registros dos Riscos........................................................................................16
2.3. Anlise Qualitativa dos Riscos.........................................................................17
2.3.1. Registros dos Riscos (Atualizaes)................................................................17
2.4. Anlise Quantitativa dos Riscos.......................................................................18
2.5. Planejamento de Resposta aos Riscos...........................................................19
2.5.2. Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizaes)........................................21
2.5.3. Acordos Contratuais Relacionados aos Riscos...............................................21
2.6. Monitorao e Controle dos Riscos.................................................................21

2.6.2. Mudanas Solicitadas......................................................................................23
2.6.3. Aes Corretivas Recomendadas....................................................................23
2.6.4. Aes Preventivas Recomendadas.................................................................23
2.6.5. Ativos de Processos Organizacionais (Atualizaes)......................................24
2.6.6. Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizaes)........................................24
3. FMEA ANLISE DO MODO E EFEITOS DE FALHA.......................................25
3.1. Histrico............................................................................................................25
3.2. O Que ?..........................................................................................................26
3.3. Como Funciona?..............................................................................................27
3.4. Como Executa?................................................................................................29
3.4.1. Cabealho........................................................................................................30
3.4.2. Item / Funo....................................................................................................30
3.4.3. Modo de Falha Potencial..................................................................................31
3.4.4. Efeito(s) Potencial(is) da Falha........................................................................32
3.4.5. Severidade.......................................................................................................32
3.4.6. Causa(s) Potencial(is) da Falha.......................................................................34
3.4.7. Ocorrncia........................................................................................................34
3.4.8. Controles Atuais...............................................................................................36
3.4.9. Deteco..........................................................................................................36
3.4.10. N.P.R. Nmero de Prioridade do Risco.....................................................38
3.4.11. Aes Recomendadas..................................................................................38
3.4.12. Responsvel e Prazo....................................................................................39
3.4.13. Resultados da Ao......................................................................................39

4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO E A FMEA...........................40
5. CONCLUSO......................................................................................................42
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................44
ANEXO A EXEMPLO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS.............45
ANEXO B EXEMPLO DE FMEA (IQA, 2001)..........................................................55

- 12 -
1. INTRODUO
As organizaes h muito tempo procuram desenvolver melhores produtos nos
menores prazos e com menores custos, alavancando assim o Gerenciamento de
Projetos.
Dentre as reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, destaca-se o
Gerenciamento dos Riscos por sua linguagem, tcnicas e ferramentas prprias.
O processo do Gerenciamento dos Riscos um dos mais complexos de ser
implantado, isso acontece porque este processo consome o tempo da equipe do
projeto para a identificao, anlise e elaborao do plano de resposta aos riscos.
Um dos fatores mais importantes para a implementao com sucesso desse
processo o momento oportuno de sua execuo, isto , o gerenciamento dos
riscos deve ser uma ao antes do evento, e no um exerccio aps o fato.
Um outro ponto importante, que deve ser considerado, que atrelado aos riscos,
pode ser evidenciado oportunidades e essas podem ser tratadas da mesma forma,
porm deve-se adotar estratgias para aumentar a probabilidade de sua ocorrncia.
Considerando a importncia da execuo do Gerenciamento dos Riscos em projetos
e visando facilitar este processo, apresenta-se nesse trabalho uma proposta de
utilizao da metodologia de FMEA ANLISE DO MODO E EFEITOS DE FALHA
para a identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto.

- 13 -
2. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO
um conjunto de atividades que tem por objetivo maximizar os efeitos dos fatores
positivos e minimizar os efeitos dos fatores negativos, de uma forma
economicamente racional.
Uma coisa interessante de se notar no ciclo de vida de um projeto que o grau de
incerteza, no incio muito maior devido falta de informao, ou seja, o risco
alto, assim, precisamos detalhar as atividades de trabalho ao mximo para que
possamos minimizar essas incertezas.
Segundo o PMBok (PMI, 2004), os principais processos do Gerenciamento dos
Riscos so:
Planejamento do Gerenciamento dos Riscos;
Identificao dos Riscos;
Anlise Qualitativa dos Riscos;
Anlise Quantitativa dos Riscos;
Planejamento de Resposta aos Riscos;
Monitorao e Controle dos Riscos.
Cada um desses processos possui trs componentes bsicos, que so:
As entradas de informaes e dados que alimentaro o processo;
As tcnicas e as ferramentas que sero as rotinas de trabalho e
desenvolvimento desse processo;

- 14 -
As sadas que sero os resultados utilizados pela equipe do projeto.
As interaes entre os processos do Gerenciamento dos Riscos e os outros
processos do Gerenciamento de Projetos so demostradas no fluxograma a seguir:
Plano de Desenvolver o
Fatores Bancos de dados Planejamento do Gerenciamento do Plano de
Ambientais da comerciais Gerenciamento Projeto
Gerenciamento
Organizao dos Riscos
do Projeto
Polticas, Plano de Aes corretivas
procedimentos, Gerenciamento aprovadas
diretrizes, lies dos Riscos Aes preventivas
Ativos de Aprendidas e Aprovadas
Processos base de Identificao dos
conhecimento
Organizacionais Riscos Solicitaes de
mudanas
Registro aprovadas
dos riscos
Declarao do Declarao do Anlise

Escopo do escopo do projeto Qualitativa dos
Riscos
Projeto
Plano de Registro
Gerenciamento de dos riscos
Custos (atualizaes)
Desenvolver o Plano de
Gerenciamento de Anlise
Plano de
Cronograma Quantitativa dos
Gerenciamento
Riscos
do Projeto
Registro
dos riscos (atualizaes)
Relatrios de Planejamento de Plano de Gerenciamento

Relatrios de
desempenho Resposta aos do Projeto (atualizaes)
Desempenho
Riscos
Registro dos riscos
(atualizaes)
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Orientar e Informaes sobre
o desempenho do Monitorao e
Gerenciar a
trabalho Controle dos
Execuo do
Riscos
Projeto
Aes preventivas
recomendadas
Aes corretivas
Registro dos riscos recomendadas Controle
Encerrar o
Integrado de
Projeto
Ativos de processos Registro dos Riscos Mudanas
Organizacionais (atualizaes)
(atualizaes) Plano de Gerenciamento
do Projeto (atualizaes)
Figura 1 Fluxograma de Processo do Gerenciamento dos Riscos (PMBok, 2004).

- 15 -
O escopo desse trabalho determinar a aderncia das sadas do processo do
Gerenciamento dos Riscos com a metodologia de FMEA, por isso os componentes:
entradas, ferramentas e tcnicas, no sero abordados nos prximos tpicos.
2.1. Planejamento do Gerenciamento dos Riscos
o processo que defini como os riscos do projeto sero abordados, isto , como
ser feita a identificao, anlise, planejamento, monitorao e controle dos riscos
durante o ciclo de vida do projeto.
Um Planejamento do Gerenciamento dos Riscos cuidadoso aumenta a possibilidade
de sucesso dos outros cinco processos.
ENTRADAS FERRAMENTAS E SADAS

TCNICAS
Fatores Ambientais da Anlise e Reunies de Plano de Gerenciamento

Organizao Planejamento dos Riscos
Ativos de Processos
Organizacionais
Declarao do Escopo do
Projeto
Plano de Gerenciamento
do Projeto
Figura 2 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos (PMBok, 2004).
2.1.1. Plano de Gerenciamento dos Riscos
o documento que descreve, para a equipe, o gerente de projeto, os clientes e os
patrocinadores, como o gerenciamento dos riscos ser estruturado e executado no

- 16 -
projeto. Um modelo de Plano de Gerenciamento dos Riscos apresentado no Anexo
A.
2.2. Identificao dos Riscos
o processo que determina quais so os riscos que podem afetar o projeto, emite
alertas que auxiliam na identificao da iminncia do acontecimento de um risco e
tambm serve de subsdio para as outras reas de conhecimento do Gerenciamento
de Projetos.
A Identificao dos Riscos acontece durante todo o ciclo de vida do projeto, isto
porque, novos riscos so conhecidos medida que o projeto se desenvolve.

TCNICAS
Fatores Ambientais da Revises da Registros dos Riscos

Organizao Documentao
Ativos de Processos Tcnicas de Coleta de

Organizacionais Informaes
Declarao do Escopo do Anlise da Lista de

Projeto Verificao
Plano de Gerenciamento Anlise das Premissas

dos Riscos
Tcnicas com Diagrama
do Projeto
Figura 3 Identificao dos Riscos (PMBok, 2004).
2.2.1. Registros dos Riscos
basicamente a lista dos riscos associados ao projeto e as suas caractersticas.

- 17 -
2.3. Anlise Qualitativa dos Riscos
o processo que envolve um conjunto de atividades que visa priorizar os riscos
identificados no processo anterior, com base no seu impacto e na sua probabilidade
de ocorrer.
A Anlise Qualitativa normalmente uma maneira rpida e econmica de
estabelecer o planejamento de respostas e otimizar os recursos do projeto para o
monitoramento e controle dos riscos.

TCNICAS
Ativos de Processos Avaliao de Registro dos Riscos

Organizacionais Probabilidade e Impacto (Atualizaes)
dos Riscos
Projeto Matriz de Probabilidade e
Impacto
dos Riscos Avaliao da Qualidade
dos dados sobre Riscos
Registro dos Riscos
Categorizao dos
Riscos
Avaliao da Urgncia do
Risco
Figura 4 Anlise Qualitativa dos Riscos (PMBok, 2004).
2.3.1. Registros dos Riscos (Atualizaes)
As atualizaes dos riscos identificados no processo anterior incluem:
A classificao relativa ou a lista de prioridades dos riscos;
Os riscos agrupados por categoria;

- 18 -
A lista dos riscos que exigem respostas a curto prazo;
A lista dos riscos para anlise e resposta adicionais (anlise quantitativa);
A lista de observao dos riscos de baixa prioridade, porm com impactos
importantes no projeto.
2.4. Anlise Quantitativa dos Riscos
o processo que simula, usando modelos matemticos, a probabilidade dos riscos,
priorizados no processo anterior, acontecerem e as suas conseqncia nos objetivos
do projeto.
A Anlise Quantitativa usa tcnicas como simulao de Monte Carlo e anlise da
rvore de deciso para:
Quantificar os possveis resultados do projeto e as suas probabilidades;
Avaliar a probabilidade de atingir objetivos especficos do projeto;
Identificar os riscos que exigem mais ateno quantificando sua contribuio
para o risco total do projeto;
Quantificar a exposio do projeto aos riscos e dimensionar o custo e
reservas de contingncia de cronograma que possam ser necessrias;
Identificar metas realistas e alcanveis de custo, cronograma ou escopo,
quando fornecidos os riscos do projeto;
Determinar a melhor deciso de gerenciamento do projeto quando algumas
condies ou resultados forem incertos.

- 19 -

TCNICAS
Ativos de Processos Tcnicas de Registro dos Riscos

Organizacionais Representao e Coleta (Atualizaes)
de Dados
Projeto Anlise Quantitativa dos
Riscos e Tcnicas de
Plano de Gerenciamento Modelagem
dos Riscos
Registro dos Riscos
do Projeto:
Plano de
Gerenciamento do
cronograma;
Plano de
Gerenciamento dos
Custos.
Figura 5 Anlise Quantitativa dos Riscos (PMBok, 2004).
As atualizaes dos riscos analisados no processo anterior incluem:
As previses do cronograma e custos com nveis de confiana associados;
A probabilidade de alcanar os objetivos de tempo e custo do projeto,
considerado os riscos associados;
A lista priorizada dos riscos quantificados.
2.5. Planejamento de Resposta aos Riscos
o processo que desenvolve opes e determina as aes para ampliar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

- 20 -
O Planejamento de Resposta deve ser aceito por todos os envolvidos no projeto, e
adequado aos nveis de prioridade e probabilidade dos riscos. Para cada resposta
de risco planejada nomeado um responsvel.
A efetividade das respostas determinar se o risco aumentou ou diminui para o
projeto.

TCNICAS
Plano de Gerenciamento Estratgias para Riscos Registro dos Riscos

dos Riscos Negativos ou Ameaas (Atualizaes)
Registro dos Riscos Estratgias para Riscos Plano de Gerenciamento

Positivos ou do Projeto (Atualizaes)
Oportunidades
Acordos Contratuais
Estratgias para Relacionados aos Riscos
Ameaas e
Oportunidades
Estratgias para
Respostas
Contingenciadas
Figura 6 Planejamento de Resposta aos Riscos (PMBok, 2004).
As atualizaes dos riscos, aps as analises dos dois processos anteriores, incluem:
Os proprietrios dos riscos e as responsabilidades designadas;
As estratgias de resposta acordadas;
O oramento e atividades do cronograma necessrias para implementar as
respostas escolhidas;
As reservas para contingncia dos custos e de cronograma associadas aos
riscos;
- 21 -
Os planos de contingncia e gatilhos que acionam a sua execuo;
Os planos alternativos para serem usados como uma reao a um risco que
ocorreu e cuja resposta principal foi inadequada;
Os riscos residuais que permaneceram aps a realizao das respostas
planejadas;
Os riscos secundrios que surgiram como um resultado direto da
implementao de uma resposta ao risco.
2.5.2. Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizaes)
o documento utilizado para gerenciar a execuo e o controle do projeto. As
atualizaes incluem as aes que asseguraram a implementao das repostas aos
riscos acordadas.
2.5.3. Acordos Contratuais Relacionados aos Riscos
So documentos que especificam a responsabilidade de cada uma das partes
envolvidas no projeto com relao riscos especficos, caso eles ocorram.
Contratos de seguros so exemplos de Acordos Contratuais.
2.6. Monitorao e Controle dos Riscos

- 22 -
o processo que garante a execuo do planejamento, verifica se as aes esto
sendo eficazes, avalia os riscos residuais e altera a prioridade dos riscos conforme o
andamento do projeto.
A Monitorao e Controle um processo contnuo, pois os riscos do projeto esto
sempre mudando, e o seu propsito verificar se:
As respostas aos riscos esto sendo implementadas como planejadas;
As respostas aos riscos so to efetivas quanto esperadas;
A exposio aos riscos mudou em relao ao seu estado anterior;
Um alerta de risco ocorreu;
Polticas e procedimentos de gerenciamento dos riscos esto sendo
seguidos;
Tm ocorrido ou surgido riscos que no estavam identificados previamente.
O controle pode envolver a escolha de estratgias alternativas, a implementao de
um plano de contingncia, a tomada de aes corretivas ou o replanejamento do
projeto.

TCNICAS
Plano de Gerenciamento Reavaliao dos Riscos Registro dos Riscos

dos Riscos (Atualizaes)
Auditoria de Riscos
Registro dos Riscos Mudanas Solicitadas
Anlise das Tendncias e
Solicitaes de da Variao Aes Corretivas
Mudanas Aprovadas Recomendadas
Medio do Desempenho
Informaes sobre o Tcnico Aes Preventivas
Desempenho do Recomendadas
Trabalho Anlise das Reservas
Ativos de Processos
Relatrios de Reunies de Andamento Organizacionais
Desempenho (Atualizaes)
- 23 -

TCNICAS
do Projeto (Atualizaes)
Figura 7 Monitorao e Controle dos Riscos (PMBok, 2004).
As atualizaes dos riscos, aps as respostas implementadas, incluem:
Os resultados das reavaliaes dos riscos quanto a sua probabilidade,
impactos, prioridades, planos de respostas, propriedades e outros elementos
do registro dos riscos;
As revises peridicas dos riscos.
Os resultados reais dos riscos do projeto e das suas respostas.
2.6.2. Mudanas Solicitadas
o documento requerido pelo Plano de Gerenciamento do Projeto quando os planos
de contingncia ou de solues alternativas para responder aos riscos so
necessrios.
2.6.3. Aes Corretivas Recomendadas
So os planos de contingncia e planos de solues alternativas para os riscos
emergentes que no foram listados no processo Identificao dos Riscos ou foram
aceitos passivamente.
- 24 -
2.6.4. Aes Preventivas Recomendadas
So as estratgias de resposta acordadas, no processo Planejamento de Resposta
aos Riscos, para assegurar a conformidade do projeto com os seus objetivos.
2.6.5. Ativos de Processos Organizacionais (Atualizaes)
So as polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais que
representam o aprendizado e o conhecimento da organizao obtido de projetos
anteriores. As atualizaes incluem as informaes produzidas pelos seis processos
do Gerenciamento dos Riscos do projeto.
2.6.6. Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizaes)
o documento utilizado para gerenciar a execuo e o controle do projeto. As
atualizaes incluem as aes para assegurar a implementao das mudanas
solicitas.
- 25 -
3. FMEA ANLISE DO MODO E EFEITOS DE FALHA
3.1. Histrico
A metodologia de FMEA foi criada pela NASA em meados de 1960. Nesta poca foi
utilizada como mtodo de anlise preventivo dos potenciais modos de falha do
projeto Apolo.
Em 1972, a Ford introduziu o seu uso na indstria automotiva, difundindo-a na
indstria por meio da Norma Q 101.
Atualmente faz parte da lista de documentos exigidos pela norma ISO/TS
16949:2002.
A ISO/TS 16949:2002 uma especificao tcnica que combina os atuais requisitos
mundiais da indstria automotiva (VDA 6.1 Alemanha, QS-9000 EUA, EAQF
Frana e AVSQ Itlia) para sistemas de Gesto da Qualidade. Esta especificao

- 26 -
tcnica foi elaborada com base na ISO 9001:2000, sendo cada elemento
suplementado com requisitos especficos para a indstria automotiva.
O objetivo da ISO/TS 16949:2002 definir os requisitos fundamentais de qualidade
dos fornecedores, internos ou externos, de peas, servios e materiais,
proporcionando melhoramento contnuo e enfatizando preveno de defeitos,
reduo de variaes, diminuio de refugo e reduo de custos. Portanto a ISO/TS
16949:2002 dirigida para garantir a qualidade mais alta possvel com o menor
aumento de custos que no agregam valor ao produto, homogeneizando os
requisitos especficos das industrias automotivas e dividindo por toda a cadeia
produtiva a responsabilidade sobre a documentao e garantia da qualidade.
3.2. O Que ?
um mtodo sistemtico de anlise que oferece trs funes distintas:
Ferramenta uma das tcnicas de baixo risco mais eficientes para
preveno de problemas e identificao das solues mais eficazes em
termos de custos, a fim de prevenir esses problemas;
Procedimento oferece uma abordagem estruturada para avaliao,
conduo e atualizao do desenvolvimento de projetos. Pode ser utilizada
para associar e manter vrios outros documentos da organizao.
Dirio inicia-se na concepo do projeto e se mantm durante todo o ciclo
de vida. Qualquer modificao durante esse perodo, que afete a qualidade

Ferramenta
ou a confiabilidade do produto, deve Procediment
ser avaliada
o
e documentada na FMEA.
FMEA
Dirio
- 27 -
Figura 8 A FMEA o Resultado do Relacionamento entre as Funes:

Ferramenta, Procedimento e Dirio.
3.3. Como Funciona?
O mtodo prope a quebra de sistemas em componentes inferiores e, em seguida, a
anlise estruturada desses componentes ou subsistemas para se evidenciar os
modos de falha potenciais antes que sejam incorporados ao produto ou processo.
Constitui, assim, a anlise dos modos de falha no nvel inferior e quais suas
conseqncias no nvel superior.
A anlise da FMEA consiste em formar uma equipe para encontrar as funes do
produto ou processo atravs de sesses de brainstorming, opinio de especialistas
e outras tcnicas, e, em seguida, avaliar os modos de falha potenciais, seus efeitos
e suas causas.
Na seqncia, por meio de pontuao de alguns critrios como severidade,
ocorrncia e deteco gerado o ndice N.P.R. NMERO DE PRIORIDADE DO
RISCO para cada modo de falha. Os maiores riscos so priorizados e
recomendada uma ao para eliminar as causas evitando a ocorrncia do modo de
falha. Uma FMEA sem aes recomendadas no completa e certamente no

- 28 -
garantir que o modo de falha no ser instalado no produto ou processo. Essas
aes podem envolver diferentes estratgias para se lidar com os riscos, como:
Aceitar o risco da falha, quando o impacto menor do que o custo de
preveno;
Prevenir a falha;
Minimizar a ocorrncia das falhas ou de suas causas;
Inserir mecanismos que aumentem a capacidade de deteco dessas falhas;
Tomar aes para tornar mais efetivo os meios de controle das falhas;
Adotar meios de reduo do efeito da falha.
O fluxograma a seguir representa as interaes entre os elementos da FMEA e os
processos do Gerenciamento de Projetos:
Plano de Desenvolver o
Fatores Bancos de dados Gerenciamento do
Formulrio da Plano de
Ambientais da comerciais Projeto
FMEA Gerenciamento
Organizao
do Projeto
Polticas, Itens / Aes corretivas
procedimentos, Funes aprovadas
diretrizes, lies Aes preventivas
Ativos de Aprendidas e Aprovadas
base de
Processos Modo de Falha
conhecimento
Organizacionais Potencial Solicitaes de
Mudanas
Registro aprovadas
dos riscos
Declarao do Declarao do Efeito(s)

Escopo do escopo do projeto Potencial(is) da
Falha
Projeto
Registro
ndice de Severidade
Causa(s)
Potencial(is) da
Falha
Registro
ndice de Ocorrncia
- 29 -
Controles Atuais do Projeto (atualizaes)
Registro dos riscos

(atualizaes)
ndice de Deteco
N.P.R.
Aes
Recomendadas
Aes preventivas
recomendadas
Aes corretivas
Registro dos riscos recomendadas Controle
Encerrar o
Integrado de
Projeto
Ativos de processos Registro dos Riscos Mudanas
Organizacionais (atualizaes)
(atualizaes) Plano de Gerenciamento
do Projeto (atualizaes)
Figura 9 Fluxograma de Processo da FMEA.
3.4. Como Executa?
Constituda basicamente por uma nica tabela, o roteiro para seu desenvolvimento
pode ser conhecido pela observao direta do formulrio utilizado para seu registro.
H vrios formatos e verses de formulrio no mercado, nesse trabalho foi
destacado o formulrio padro proposto pelo IQA INSTITUTO DA QUALIDADE
AUTOMOTIVA.
- 30 -
Figura 10 Formulrio Padro de FMEA (IQA, 2001).
Para facilitar o entendimento da metodologia de FMEA e a sua execuo, cada
elemento do formulrio ser detalhado nos prximos tpicos. Um modelo de FMEA
apresentado no Anexo B.
3.4.1. Cabealho
Como mencionado anteriormente, a FMEA um dirio e pode ser desenvolvida para
todos os projetos, processos ou servios, por isso importante o cabealho.
Segundo o formulrio padro de FMEA (IQA, 2001) o cabealho deve conter as
seguintes informaes:
- 31 -
Item so todas as informaes necessrias para identificar e monitorar o
assunto da FMEA. importante que a descrio dessas informaes esteja
de acordo com o sistema utilizado pela organizao.
Responsvel pelo Projeto o Gerente de Projeto, fabricante ou fornecedor
dos produtos ou servios, quando estes so adquiridos de terceiros.
Equipe so os membros da equipe do projeto que tem autoridade para
identificar e realizar tarefas para a soluo de problemas futuros.
Nmero o nmero da FMEA. O seu objetivo facilitar a rastreabilidade
do documento.
Responsvel pela FMEA a pessoa responsvel pela elaborao e
reviso da FMEA.
Data So as datas inicial da FMEA e da sua ltima reviso.
3.4.2. Item / Funo
As funes expressam obrigatoriamente o que o projeto, processo ou servio deve
fazer para satisfazer o cliente. Algumas perguntas podem ajudar na identificao
dessas funes, so elas:
O que deve ser feito para satisfazer os clientes?
Para que serve este produto ou servio?
Por que feito desta maneira?
Por que tem que ser desta forma?
Serve para mais alguma coisa?

- 32 -
Uma opo para este elemento listar os itens do nvel mais inferior (pacotes de
trabalho) da EAP ESTRUTURA ANALTICA DE PROJETO.
3.4.3. Modo de Falha Potencial
a forma pela qual a funo deixa de atender aos requisitos do projeto, isto ,
descreve como o projeto deixa de desempenhar a funo definida no elemento
anterior.
Para facilitar a descrio dos modos de falha, faz-se as seguintes perguntas:
Que falha poderia ocorrer no cumprimento desta funo?
Como o produto ou servio poder falhar devido a esta funo?
Em produtos ou servios similares j foi constatado algum modo de falha
para esta funo?
Se a equipe tiver dificuldade de identificar o modo de falha, basta considerar os
modos de falha como expresses negativas da funo.
Os modos de falha devem ser descritos em termos tcnicos, e no como um
sintoma evidenciado pelo cliente.
A definio de cliente para uma FMEA normalmente o usurio final, entretanto o
cliente pode tambm ser o responsvel por uma operao subseqente.
3.4.4. Efeito(s) Potencial(is) da Falha

- 33 -
a descrio das conseqncias do modo de falha, isto , o que o cliente sofre
quando o modo de falha, definido no elemento anterior, ocorre.
Sempre que possvel, ao descrever os efeitos resultantes de um modo de falha, a
descrio deve refletir a experincia dos clientes atravs dos sentidos, isso
minimizar o risco de subestimar a severidade do efeito. Lembre-se que o cliente
pode ser um cliente interno ou o cliente final.
Essas experincias podem vir do marketing ou da assistncia tcnica e talvez
possam ser encontradas nos bancos de dados histricos de projetos semelhantes.
Geralmente os modos de falha apresentam uma cadeia de efeitos. Todos os efeitos
devem ser escritos de forma seqencial, desde a ocorrncia da falha at o efeito
final mais grave.
3.4.5. Severidade
A severidade aplica-se ao efeito e retratar qual ser a gravidade das
conseqncias da falha com relao a:
Insatisfao do cliente;
Custo para a organizao;
Imagem da organizao;
Riscos para a segurana pessoal do usurio.
A severidade normalmente medida em uma escala de 1 a 10. O nmero 1 indica
que o efeito no serio aos olhos do cliente ou que o cliente talvez nem perceba o
efeito e o nmero 10 reflete os piores efeitos e conseqncias resultantes do modo
de falha.
- 34 -
As definies correspondentes aos nmeros na escala de severidade que aparecem
na Tabela 1 servem como um guia para o desenvolvimento de uma escala especfica
organizao.
Uma reduo do ndice de severidade somente ocorre com a reviso do projeto.
Tabela 1 Escala de Severidade (IQA, 2001).
Efeito Critrio para severidade Sev
Nenhum Sem efeito perceptvel. 1
Falha no acabamento ou embalagem notada somente por

Muito Menor clientes acurados (menos de 25%). Certamente o cliente no 2
comentar com os amigos.
Falha no acabamento ou embalagem notada por parte dos

Menor clientes (em torno de 50%). Provavelmente o cliente no 3
comentar com os amigos.
Falha no acabamento ou embalagem notada pela maioria dos

Muito Baixo clientes (mais de 75%). O cliente poder comentar com os 4
amigos.
Produto ou item opervel, mas com itens de conforto,

convenincia ou comodidade com nvel de desempenho
Baixo 5
reduzido. O cliente sente alguma insatisfao e comentar com
os amigos.
Produto ou item opervel, mas com itens de conforto,

convenincia ou comodidades inoperveis. O cliente
Moderado 6
insatisfeito poder contatar a central de servios e comentar
com os amigos.
Produto ou item opervel, mas com nvel de desempenho

Alto 7
reduzido. O cliente insatisfeito com a necessidade de reparo.
Produto ou item inopervel. O cliente insatisfeito com a

Muito Alto 8
necessidade de reparo.
O grau de severidade muito alto quando o efeito da falha,

Perigoso com Aviso com aviso prvio, ocorre e afeta a segurana na operao do
9
Prvio produto ou envolve o no cumprimento da legislao ou
regulamentos governamentais.
O grau de severidade muito alto quando o efeito da falha,

Perigoso sem Aviso sem aviso prvio, ocorre e afeta a segurana na operao do
10
Prvio produto ou envolve o no cumprimento da legislao ou
regulamentos governamentais.
3.4.6. Causa(s) Potencial(is) da Falha

- 35 -
So as deficincias do projeto que podem resultar no modo de falha em questo e
devem ser listadas de forma a permitir aes preventivas para cada uma delas.
Busque e identifique todas as causas, independente da origem, que contribuem para
o modo de falha. A origem das causas pode ser:
O projeto;
O fornecedor;
O processo;
O cliente;
O ambiente;
Qualquer local entre o projeto e o cliente.
Um mesmo modo de falha poder ter causas distintas.
3.4.7. Ocorrncia
A ocorrncia a freqncia com que o modo de falha ocorre durante o ciclo de vida
do projeto.
Para facilitar a estimativa de ocorrncia, faz-se as seguintes perguntas:
O componente novo ou semelhante a outro existente?
Qual a experincia com componentes ou sistemas similares?
Quanto significativas so as modificaes feitas?
O componente completamente diferente aos existentes?
Quais so as modificaes feitas em componentes similares?
Qual o histrico de peas semelhantes em campo?

- 36 -
A ocorrncia estimada atravs de uma escala de 1 a 10. O nmero 1 indica uma
chance remota do modo de falha ocorrer e o nmero 10 reflete a ocorrncia certa do
modo de falha.
Vrios so os critrios de medio utilizados para definir a escala de ocorrncia, as
definies que aparecem na Tabela 2, servem como um guia para o
desenvolvimento de uma escala especfica organizao.
Uma reduo no ndice de ocorrncia somente ocorre quando uma ou mais das
causas do modo de falha so removidas ou controladas.
Tabela 2 Escala de Ocorrncia (IQA, 2001).
Ocorrncia Critrio de aceitao Oc
Menos de 0,5 defeitos por um milho de produtos produzidos

Extremamente Remota 1
ou servios executados.
Entre 0,5 e 5 defeitos por um milho de produtos produzidos ou

Remota 2
servios executados.
Entre 5 e 50 defeitos por um milho de produtos produzidos ou

Mnima 3
servios executados.
Entre 50 e 500 defeitos por um milho de produtos produzidos

Probabilidade Baixa 4
Entre 500 e 5000 defeitos por um milho de produtos

Baixa 5
produzidos ou servios executados.

Moderada 6

Moderadamente Alta 7

Alta 8

Muito Alta 9
Mais de 40000 defeitos por um milho de produtos produzidos

Extremamente Alta 10
3.4.8. Controles Atuais

- 37 -
Os controles so as formas de preveno e deteco de cada modo de falha, estes
so estrategicamente colocados no processo de desenvolvimento do projeto, a fim
de detectar possveis problemas que foram previstos pela equipe e impedir que
estes evoluam para as fases subseqentes.
Existem dois tipos de controles do projeto a considerar:
Preveno previne a ocorrncia da causa ou do modo de falha;
Deteco detecta a causa ou o modo de falha, tanto por mtodos
analticos ou fsicos, antes do item ser liberado para a operao
subseqente.
Informaes sobre os tipos de controles atualmente em vigor dentro da organizao
ajudam no preenchimento desse elemento.
3.4.9. Deteco
A deteco a estimativa da probabilidade de se detectar o modo de falha ou a
causa, no ponto previsto e com a preciso e exatido necessria, baseando-se nas
formas de controle previstas.
Algumas perguntas ajudam na estimativa dos valores da escala de deteco, so
elas:
A verificao do modo de falha ou causa barata?
O modo de falha ou causa bvio?
A verificao do modo de falha ou causa fcil?
A verificao do modo de falha ou causa conveniente?

- 38 -
A deteco estimada atravs de uma escala de 1 a 10. O nmero 1 sugere que
esse modo de falha ou suas causas certamente sero detectados antes de
chegarem ao cliente ou a operao seguinte e o nmero 10 sugere que a forma
mais provvel de a organizao tomar conhecimento do problema ocorre com a
reclamao do cliente.
Como ocorre em outras escalas, a escala de deteco que aparece na Tabela 3
serve como um guia e deve ser ajustada, a fim de se adequar a cada organizao.
Para alcanar um ndice de deteco menor, o planejamento do controle do projeto
tem de ser melhorado.
Tabela 3 Escala de Deteco (IQA, 2001).
Deteco Probabilidade de Deteco Det
Possibilidade quase certa que o controle de projeto ir detectar

Quase Certa 1
a causa e subseqente o modo de falha.
Possibilidade muito alta que o controle de projeto ir detectar a

Muito Alta 2
causa e subseqente o modo de falha.
Possibilidade alta que o controle de projeto ir detectar a causa

Alta 3
e subseqente o modo de falha.
Possibilidade moderadamente alta que o controle de projeto ir

Moderadamente Alta 4
detectar a causa e subseqente o modo de falha.
Possibilidade moderada que o controle de projeto ir detectar a

Moderada 5
Possibilidade baixa que o controle de projeto ir detectar a

Baixa 6
Possibilidade muito baixa que o controle de projeto ir detectar

Muito Baixa 7
a causa e subseqente o modo de falha.
Possibilidade remota que o controle de projeto ir detectar a

Remota 8
Possibilidade muito remota que o controle de projeto ir

Muito Remota 9
detectar a causa e subseqente o modo de falha.
Certeza Absoluta de Controle de projeto certamente no poder detectar a causa e

10
no Detectar subseqente o modo de falha. No existe controle de projeto.
- 39 -
3.4.10. N.P.R. Nmero de Prioridade do Risco
o produto dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco, conforme a frmula
(IQA, 2001):
NPR N severidade * N ocorrncia * N det eco
Onde:
NPR Nmero de prioridade do risco;
N severidade ndice de severidade do modo de falha;
N ocorrncia ndice de ocorrncia do modo de falha;
N det eco ndice de deteco do modo de falha ou causa.
Dentro do escopo da FMEA este valor ficar entre 1 e 1000 e poder ser usado para
priorizar as deficincias do projeto.
Uma sugesto de tabela de prioridade apresentada a seguir:
Tabela 4 Escala de N.P.R. (IQA, 2001).
N.P.R. Critrio de priorizao para tomada de ao
Alto Prioridade zero. Item vulnervel e importante. Requer aes

(acima de 100) preventivas.
Mdio Prioridade um. Item vulnervel. Requer aes preventivas ou

(de 50 a 100) corretivas.
Baixo Prioridade dois. Item pouco vulnervel. Podem ser tomadas

(de 1 a 50) aes preventivas ou corretivas.
3.4.11. Aes Recomendadas
So atividades capazes de prevenir os problemas potncias, reduzir a severidade ou
a conseqncia e aumentar a probabilidade de deteco desses problemas.

- 40 -
O objetivo primrio das aes recomendadas reduzir os riscos e aumentar a
satisfao do cliente atravs do aperfeioamento do projeto.
As aes devem ser primeiramente direcionadas s altas severidades (9 ou 10),
mesmo sendo o N.P.R de prioridade menor, pois nesses casos o efeito do modo de
falha coloca o usurio final em perigo.
Todas as aes recomendadas devem ser implementadas ou adequadamente
abordadas.
3.4.12. Responsvel e Prazo
a pessoa, equipe ou organizao que executar a ao recomendada no elemento
anterior dentro do prazo estabelecido pela equipe do projeto.
3.4.13. Resultados da Ao
uma breve descrio da ao realizada, com a data de sua efetivao e com os
novos ndices resultantes (severidade, ocorrncia e deteco).

- 41 -
4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO E A FMEA
Concluda a etapa de anlise das metodologias, Gerenciamento dos Riscos e
FMEA, o prximo passo consiste em desenvolver uma matriz de correspondncia
entre as sadas dos processos do Gerenciamento dos Riscos segundo o PMBok e
as metodologias.
O objetivo identificar quais so as sadas de cada processo e em que item destas
metodologias elas so apresentadas ou descritas.
Na matriz apresentada a seguir, primeiramente foram definidos os processos do
Gerenciamento dos Riscos segundo o PMBok, em seguida, para cada um dos
processos, foram identificadas as sadas relacionadas com o Gerenciamento dos
Riscos e os elementos da FMEA.

- 42 -
Tabela 5 Matriz de Correspondncia entre o Gerenciamento de Riscos e a FMEA
Processos do Sadas
Gerenciamento dos Riscos
segundo o PMBok Gerenciamento dos Riscos FMEA
Formulrio da FMEA
Planejamento do Plano de Gerenciamento dos
Gerenciamento dos Riscos Riscos
Item / Funo
Identificao dos Riscos Registros dos Riscos Modo de Falha Potencial
Efeito(s) Potencial(is) da
Falha
ndice de Severidade
Causa(s) Potencial(is) da
Registros dos Riscos
Anlise Qualitativa dos Riscos Falha
(Atualizaes)
ndice de Ocorrncia
Controles Atuais
ndice de Deteco
Anlise Quantitativa dos Registros dos Riscos N.P.R. Nmero de

Riscos (Atualizaes) Prioridade do Risco

(Atualizaes)
Aes Recomendadas
Planejamento de Resposta Plano de Gerenciamento do
aos Riscos Projeto (Atualizaes)
Responsvel e Prazo
Acordos Contratuais
Relacionados aos Ricos
- 43 -

(Atualizaes)
Mudanas Solicitadas
Aes Corretivas
Recomendadas
Monitorao e Controle dos
Aes Preventivas Resultados da Ao
Riscos
Recomendadas
Ativos de Processos
Organizacionais
(Atualizaes)
Plano de Gerenciamento do
Projeto (Atualizaes)
5. CONCLUSO
O processo do Gerenciamento dos Riscos deve ser seguido em sua totalidade. De
nada adianta durante a fase de planejamento do projeto fazer o planejamento do
gerenciamento dos riscos, a identificao dos riscos, anlise qualitativa e
quantitativa, elaborar um plano de respostas aos riscos com a equipe do projeto e
deixar este plano arquivado. preciso que o processo de monitoramento e controle
dos riscos tambm seja executado, pois com ele que se obtm a garantia de que o
planejamento est sendo realizado.
As sadas dos processos do Gerenciamento dos Riscos descritas pelo PMBok no
podem ser utilizadas para gerenciar diretamente os riscos, isto porque, o PMBok
um guia e contm as informaes, mas no os procedimentos e as definies.

- 44 -
Por outro lado, no existe nada na metodologia de FMEA que contradiz o PMBok,
apesar de ter algumas ocorrncias de terminologia diferente. Devido a familiaridade
do PMBok no contesto do Gerenciamento de Projetos este trabalho forneceu o
mapeamento dos processos do Gerenciamento dos Riscos do PMBok, com seus
correspondentes elementos da FMEA.
Portanto quando adotamos o formulrio da FMEA como Plano de Gerenciamento
dos Riscos fornecemos um procedimento e garantimos que todos os processos do
Gerenciamento dos Riscos, inclusive o de monitoramento e controle, so
executados.
Uma organizao que pretenda utilizar este trabalho para o Gerenciamento dos
Riscos dever inicialmente realizar uma adequao nas tabelas de severidade,
ocorrncia e deteco, fazendo com que estas reflitam a sua realidade.

- 45 -
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
INSTITUTO DA QUALIDADE AUTOMOTIVA Anlise de Modo e Efeitos de Falha

Potencial FMEA: Manual de Referncia. 3 Edio. So Paulo: [s.n.], [2003?
PMI Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos:

Guia PMBok. 3 Edio. [s.n.t.], 2004.
ALENCAR, Antonio J.; SCHMITZ, Eber A. Anlise de Risco em Gerncia de

Projetos: Com Exemplos em @Risk. 1 Edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.
POSSI, Marcus (coord.). el al. Capacitao em Gerenciamento de Projeto: Guia

de Referncia Didtica. 2 Edio. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.
- 46 -
PALADY, Paul. FMEA Anlise dos Modos de Falha e Efeitos: Prevendo e

Prevenindo Problemas Antes que Ocorram. 3 Edio. So Paulo: Instituto Imam,
2004.
MB&A CONSULTORIA E TREINAMENTO S/C LTDA. FMEA Anlise dos Modos de

Falha e Efeitos. [s.n.t], 2004.
ANEXO A EXEMPLO DE PLANO
DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
PSM Consultoria
- 47 -
Gerncia de Risco no Projeto de

Adequao de Lan-Wan e Links
Plano de Riscos
Preparado por: PSM Consultoria

Verso: 1.0
Documento: PRNO1
Data: 15/12/2005
- 48 -
Nota de Propriedade
Este documento de propriedade da PSM Consultoria e contm uma

assinatura digital que verifica a sua posse.
Este documento liberado para uso exclusivo de clientes autorizados e de

seus delegados e no pode ser copiado ou reproduzido.
Nota de Responsabilidade
Este documento pode ser modificado pelo usurio.
A PSM Consultoria no faz nenhuma representao ou garantia, expressa ou

implcita, com respeito totalidade, exatido ou utilizao do contedo do
documento e no ser responsabilizada por nenhum dano incorrido em
conseqncia de seu uso.
O usurio assume a total responsabilidade pelo progresso, concluso e

sucesso do projeto.
- 49 -
Assinaturas de Aprovao
Sponsor do Projeto:
Nome
Assinatura: _____________________
Gerente do Projeto:
Nome
Assinatura: _____________________
Representante do Cliente:
Nome
Assinatura: _____________________
Garantia de Qualidade:
Nome
Assinatura: _____________________
Autor:
Nome
Assinatura: _____________________
- 50 -
Reviso Histrica
Verso # Nota de Liberao Data da Edio

1.0 Esboo inicial 15/12/2005
Finalidade
O plano de riscos tem a funo de prover equipe, ao gerente de

projeto, aos clientes e aos patrocinadores, um modelo de documento
que informe de que maneira os riscos sero identificados, monitorados,
tratados e controlados no caso de sua ocorrncia.
Neste documento so descritos como ser:
A identificao dos riscos;

A anlise qualitativa;
A anlise quantitativa;
O planejamento de respostas;
O controle e monitorao dos riscos.
- 51 -
1. IDENTIFICAO DOS RISCOS
A identificao dos riscos ser feita atravs de brainstorming.
Sob a liderana de um facilitador, as pessoas da equipe geram idias,

e estas sero listadas em forma de tabela.
Em seguida os riscos identificados sero organizados em categorias.

Dentre essas categorias incluem-se as seguintes:
Riscos Tcnicos;
Riscos do Gerenciamento do Projeto;
Riscos Organizacionais;
Riscos externos.
1.1. Riscos tcnicos
A tecnologia complexa ou em desenvolvimento, as metas de

desempenho irreais e as mudanas na tecnologia usada ou nos
padres de indstria so exemplos de riscos tcnicos.
1.2. Riscos do gerenciamento do projeto
A alocao precria de tempo e recursos, a qualidade inadequada do

plano do projeto e o uso precrio de disciplinas de gerenciamento de
projeto so exemplos de riscos do gerenciamento do projeto.
1.3. Riscos organizacionais
O custo, o tempo e os objetivos de escopo que so internamente

inconsistentes, a falta de priorizao de projetos, a insuficincia ou a
interrupo de fundos e os conflitos de recursos com outros projetos na
organizao so exemplos de riscos organizacionais.
1.4. Riscos externos
As Mudanas legais ou de regulamentaes ambientais, as questes

trabalhistas, as mudanas de prioridades do responsvel, os riscos
rurais ou de clima so exemplos de riscos externos.
- 52 -
2. ANLISE QUALITATIVA
A analise qualitativa o processo de avaliar a probabilidade e o

impacto dos riscos identificados.
Os riscos identificados sero classificados quanto a sua probabilidade

de ocorrncia, utilizando os seguintes ndices:
Muito Baixo (0,10);

Baixo (0,30);
Moderado (0,50);
Alto (0,70);
Muito Alto (0,90).
E quanto a seu impacto, utilizando a seguinte tabela:
Objetivo do Muito baixo Baixo Moderado Alto Muito alto

projeto (0,05) (0,10) (0,20) (0,40) (0,80)
Aumento de Aumento de
Aumento de Aumento de Aumento de
Custo custo custo 10% -
custo 5% custo 5% - 10% custo 20%
insignificante 20%
Aumento de
Atraso 5% - Atraso 10% -
Tempo tempo Atraso 5% Atraso 20%
10% 20%
insignificante
Reduo de Redues O produto final
Poucas reas Mais reas so
Escopo escopo inaceitveis pelo do projeto est
so afetadas afetadas
imperceptvel cliente comprometido
Apenas
Redues que
Reduo de algumas Redues O produto final
requerem a
Qualidade qualidade aplicaes inaceitveis pelo do projeto est
aprovao do
imperceptvel muito solicitadas cliente comprometido
cliente
so afetadas
A escala de impacto de um risco reflete a severidade de seu efeito

sobre o objetivo do projeto, utilizando uma escala no linear
evidenciamos e conseqentemente evitamos os riscos de alto impacto.
- 53 -
3. ANALISE QUANTITATIVA
A analise quantitativa o processo de analisar numericamente a

probabilidade e o impacto dos riscos identificados.
Ordenar os riscos por grau de severidade, utilizando a seguinte tabela:
Impacto
Probabilidade
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
Quanto maior o ndice, maior a severidade do risco sobre os

objetivos do projeto.
- 54 -
4. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS
O planejamento de respostas aos riscos o processo que permite o

desenvolvimento de opes e a determinao de aes para ampliar
as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Isso
inclui a identificao e nomeao dos interessados (stakeholders)
para cada resposta de risco planejada.
Existem vrias opes de respostas aos riscos. Dentre essas opes

incluem-se as seguintes:
Preveno;
Transferncia;
Mitigao;
Aceitao.
4.1. Preveno
A preveno o processo de mudar o plano do projeto para eliminar o

risco ou condio ameaadora e aproximar o projeto da condio
favorvel.
4.2. Transferncia
A transferncia a tentativa de passar as conseqncias de um risco,

assim como a responsabilidade de sua resposta, para uma terceira
parte. Transferir o risco simplesmente coloca na outra parte a
responsabilidade de gerenci-lo, mas no o elimina.
4.3. Mitigao
A mitigao busca reduzir as conseqncias e ou probabilidade de um

evento de risco adverso para uma tolerncia aceitvel.
4.4. Aceitao
A aceitao indica que a equipe do projeto decidiu no mudar o plano

do projeto para lidar com um risco ou incapaz de identificar qualquer
outra estratgia factvel de resposta. Uma aceitao ativa pode ser o
desenvolvimento de um plano de contingncia a ser executado, se o
risco ocorrer. Uma aceitao passiva no requer nenhuma ao,
- 55 -
deixando a equipe de projeto com a responsabilidade dos riscos

quando eles ocorrerem.
Escolhida a opo de resposta precisamos determinar as aes que

sero tomadas e identificar os seus responsveis.
- 56 -
5. MONITORAO E CONTROLE DOS RISCOS
A monitorao e o controle dos riscos o processo de manter a

rastreabilidade dos riscos identificados, monitorar riscos residuais e
identificar novos riscos, assegurar a execuo dos planos de resposta
(Anexo 2) e avaliar a sua efetividade na reduo dos riscos.
A monitorao e controle de riscos um processo contnuo no projeto,

pois riscos mudam quando o projeto amadurece, surgem, ou at
mesmo desaparecem.
Para garantir as revises peridicas dos riscos do projeto, este assunto

sempre ser o primeiro item da agenda de reunies da equipe do
projeto.
- 57 -
ANEXO B EXEMPLO DE FMEA (IQA, 2001)

- 58 -


So Paulo
2007

Monogrfia - Exemplo - Fmea

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Monogrfia - Exemplo - Fmea

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UNIVERSIDADE SO JUDAS TADEU

Curso de Ps Graduao Lato Sensu

KLEBER ADRIANO CASTILHO

O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Monografia apresentada ao curso de Ps-

ORIENTADOR: Prof. Ms. Andr Luiz Dias Ribeiro

Curso de Ps Graduao Lato Sensu

KLEBER ADRIANO CASTILHO

O GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Monografia apresentada ao curso de Ps-

Aprovada em junho de 2007

Ao Prof. Ms. Aluzio Saiter Mota responsvel pelo do curso de Ps-Graduao em

Gerncia de Projetos com nfase nas Prticas do PMI e Universidade So Judas

Tadeu, por viabilizar a execuo deste trabalho.

Rosamilha e Reinaldo Cesar Bueno, pelo apoio e amizade.

Esse trabalho prope a utilizao da metodologia de FMEA ANLISE DO MODO E

EFEITOS DE FALHA para a identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto.

Esta ferramenta vem sendo utilizada, desde os anos 60 em diversas indstrias

(aeronutica, automotiva, etc.) e atualmente faz parte da lista de documentos

exigidos pela norma ISO/TS 16949:2002.

Riscos segundo o PMBok (PMI, 2004), na seqncia, so apresentados os

conceitos e caractersticas da metodologia de FMEA e finalmente demostrado,

atravs de uma matriz de correspondncia, a aderncia dos elementos da FMEA

com as sadas dos processos do Gerenciamento dos Riscos.

Para concluir recomendo a utilizao da FMEA como procedimento para o

Gerenciamento dos Riscos em projetos, isto , como Plano de Gerenciamento dos

Riscos, porm ressalto a necessidade de adequar as tabelas de severidade,

ocorrncia e deteco, para a realidade da organizao.

Palavras-chave: Gerenciamento dos Riscos; FMEA ANLISE DO MODO E

EFEITOS DE FALHA; Plano de Gerenciamento dos Riscos.

of FMEA are presented and finally it is demonstrate, through a correspondence head

To conclusion I recommend the use of FMEA as a procedure for the Risk

Management in projects, that is, as Risk Management Planning, however I

according to the reality of the organization.

Figura 1 Fluxograma de Processo do Gerenciamento dos Riscos (PMBok, 2004).

Figura 2 Planejamento do Gerenciamento dos Riscos (PMBok, 2004)...............15

Figura 3 Identificao dos Riscos (PMBok, 2004)................................................16

Figura 4 Anlise Qualitativa dos Riscos (PMBok, 2004).......................................17

Figura 5 Anlise Quantitativa dos Riscos (PMBok, 2004)....................................19

Figura 6 Planejamento de Resposta aos Riscos (PMBok, 2004).........................20

Figura 7 Monitorao e Controle dos Riscos (PMBok, 2004)...............................22

Figura 8 A FMEA o Resultado do Relacionamento entre as Funes: Ferramenta,

Figura 9 Fluxograma de Processo da FMEA...........................................................28

Figura 10 Formulrio Padro de FMEA (IQA, 2001)...............................................29

Tabela 1 Escala de Severidade (IQA, 2001)............................................................33

Tabela 2 Escala de Ocorrncia (IQA, 2001)............................................................35

Tabela 3 Escala de Deteco (IQA, 2001)...............................................................37

Tabela 4 Escala de N.P.R. (IQA, 2001)....................................................................38

Tabela 5 Matriz de Correspondncia entre o Gerenciamento dos Riscos e a FMEA

2. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO.............................................13

2.1. Planejamento do Gerenciamento dos Riscos..................................................15

2.1.1. Plano de Gerenciamento dos Riscos...............................................................15

2.2. Identificao dos Riscos...................................................................................16

2.2.1. Registros dos Riscos........................................................................................16

2.3. Anlise Qualitativa dos Riscos.........................................................................17

2.3.1. Registros dos Riscos (Atualizaes)................................................................17

2.4. Anlise Quantitativa dos Riscos.......................................................................18

2.4.1. Registros dos Riscos (Atualizaes)................................................................19

2.5. Planejamento de Resposta aos Riscos...........................................................19

2.5.1. Registros dos Riscos (Atualizaes)................................................................20

2.5.2. Plano de Gerenciamento do Projeto (Atualizaes)........................................21

2.5.3. Acordos Contratuais Relacionados aos Riscos...............................................21

2.6. Monitorao e Controle dos Riscos.................................................................21