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EMPREENDEDORA
Secretaria de Gesto
do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
Parcerias
Pg. 13
Informao e avaliao
Pg. 15
Autonomia e responsabilizao
Pg. 18
Simplificando procedimentos
Pg. 21
Programas
Pg. 23
Anexo:
Discurso do Presidente Fernando Henrique
Cardoso na apresentao do Plano Estratgico
do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto e do Plano Plurianual
Pg. 36
2
Lembro-me de que,
logo ao chegar ao governo federal,
tive de juntar seis ministrios para
discutir a questo do trabalho infantil.
Na primeira reunio, todos mesa,
eu disse:
Bem, vamos trabalhar.
Quando que vai sair o decreto do
presidente instituindo este grupo? algum
perguntou.
Nunca falei.
No se trabalha sem decreto! A gente precisa de
decreto, estatuto de funcionamento do grupo...
Para qu? Todo mundo aqui funcionrio pblico. Voc j
trabalha mesmo e ganha para isso. Este um assunto
importante e ns j estamos trabalhando nele. No vai sair nunca
um decreto; s sentar e fazer.
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A discusso sobre a reforma do Estado precisa se dar sob o enfoque de sua
finalidade: para qu, qual o sentido de se reformar e qual o resultado final que se
quer obter, uma vez que o Estado esteja reformado? A partir da, sabe-se qual
reforma deve ser feita e de que maneira deve ocorrer a transio do Estado que se
tem para o Estado que se deseja.
Melhorar a mecnica de funcionamento de uma organizao no suficiente
para que ela produza bons resultados. Primeiro, preciso pensar que resultados se
quer, como fruto do funcionamento dessa organizao, que o Estado nas esferas
federal, estadual e municipal , para depois definir que mecanismos internos devem
ser transformados.
Essa discusso envolvendo a reforma do Estado e a conseqente definio
do que fazer est relacionada ao prprio debate sobre o papel do Estado. Apesar de
antiga porque a sociedade e o mundo tm mudado muito rapidamente essa
uma questo que ainda hoje continua importante. Tanto que existe uma agenda de
consenso mundial sobre o tema, isto , o mundo inteiro est ocupado em consolidar
o processo democrtico e, ao mesmo tempo, reduzir os desequilbrios e conciliar a
estabilidade econmica, o desenvolvimento sustentvel e a justia social.
Em pases como o Brasil, a medida do desequilbrio a misria. Outras
naes, embora no tenham misria nem fome, tambm apresentam desequilbrios
profundos. Ter um estado democrtico consolidado e funcionando com justia social,
estabilidade econmica, desenvolvimento e respeito ao meio ambiente eis uma
agenda de amplo consenso mundial e, ao mesmo tempo, de difcil implantao.
A reforma do Estado somente faz sentido se facilitar a implementao dessa
agenda. preciso estudar os fatores que a condicionam sistemas poltico,
partidrio e eleitoral e, muitas vezes, a tornam invivel. O modelo brasileiro de
desenvolvimento quase imps, em muitas situaes, que se escolhesse entre o
crescimento econmico e a soluo para a questo social.
Fazer um diagnstico preciso da situao do pas fundamental para se ter
clareza sobre a reforma do Estado que se quer. imperativo que ela atinja de fato
os resultados almejados: uma sociedade de bem-estar, onde as pessoas se sintam
valorizadas e consigam produzir, e onde a renda dessa produo se distribua com
eqidade e gere benefcios para todos. Este o objetivo final e o compromisso
inarredvel de um governo justo.
A reforma do Estado no deve, portanto, se limitar ao ato mecnico de
intervir na engenharia administrativa, nem se vincular, exclusivamente, ao equilbrio
econmico. No se pode permitir que a agenda fiscal, to forte e impositiva, domine
por completo todas as transformaes e mudanas no aparelho do Estado, como se
a transformao profunda desse Estado e de suas esferas estivesse a servio de um
nico objetivo: o equilbrio fiscal.
No h maior equvoco do que este o de vincular a discusso da reforma do
Estado questo do equilbrio fiscal, como vem ocorrendo h alguns anos, por parte
de determinados setores. Por isso, preciso rediscutir o propsito final de se
reformar o Estado. Hoje, ele est muito associado ao processo de radicalizao da
democracia e isto significa rever o sistema poltico, promover o equilbrio
econmico e o desenvolvimento, e lidar com as desigualdades sociais, sem transigir
com a preservao do meio ambiente.
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No se pode permitir
que a agenda fiscal, to
forte e impositiva, domine
por completo todas as
transformaes e
mudanas no aparelho do
Estado, como se a
transformao profunda
desse Estado e de suas
esferas estivesse a servio
de um nico objetivo: o
equilbrio fiscal.
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A reforma do Estado no um fim em si mesma, mas um meio de impulsionar
o desenvolvimento da sociedade. A conexo quase imediata da reforma do Estado
com a agenda fiscal prejudicou seu entendimento e limitou sua ao. A agenda fiscal
e o desequilbrio entre receita e despesas so fenmenos conjunturais e ocorrem em
um dado tempo histrico. imperioso que o pas encontre o ponto em que receita e
despesa se equilibrem, mas no se deve reformar o Estado s para construir esse
equilbrio.
A reforma necessria muito mais profunda. Limitar a discusso mera
contabilidade fiscal empobrece, em primeiro lugar, o sentido da transformao e
reduz, na seqncia, as possibilidades de que o Estado e os governos liderem,
efetivamente, o processo de mudana. correto afirmar-se que o Estado deve
deixar de ser executor para se tornar regulador, mas este um conceito que
apequena a funo pblica, se apresentado sozinho, porque o Estado deve fazer
mais do que simplesmente regular as relaes de mercado.
Entre outras tarefas e funes, compete ao Estado induzir o processo de
desenvolvimento por meio da construo de espaos de relacionamento entre o
poder pblico e o cidado. Impe-se, portanto, o dilogo pblico de fato, verdadeiro
e profundo, travado na esfera pblica entre os estados, entre o terceiro setor e o
setor pblico, entre o setor privado tradicional produtivo e o setor pblico, entre o
setor privado e o terceiro setor.
Essa maneira de a sociedade se relacionar, de resolver os seus problemas e
de aproveitar as oportunidades de desenvolvimento tambm papel do Estado e
cabe a ele torn-la vivel por meio da legislao, da criao mesma de espao, da
poltica, de instituies de financiamento e assim por diante.
preciso, ento, resgatar o papel essencial do Estado como indutor do
desenvolvimento, com um projeto para o pas, os estados e os municpios. Como as
transformaes hoje em dia no so feitas exclusivamente em nvel governamental,
nem de maneira isolada por instituies nos diversos setores (privado, pblico, no-
estatal etc.), tambm papel do Estado fazer fluir no s o dilogo de encontro, mas
a construo efetiva de parcerias.
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A Secretaria de Gesto tem
o desafio de implantar uma
mudana gerencial dentro da
organizao governo federal.
... Porque a qualidade gerencial que
se tem est baseada no conjunto de
valores que instituiu e mantm a
cultura da burocracia. Isto significa
que o enfoque das organizaes
governamentais est no processo e
no no resultado. No est ligado,
portanto, ao cidado...
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A transformao necessria
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ao poderia ser exclusivamente do setor pblico ou em parceria com o setor
privado.
O resultado da ao do governo procura resolver um problema na sociedade
ou promover uma oportunidade de desenvolvimento. Isso deve estar subordinando a
leis, regras, estruturas, equipes, capacitao, concurso, remunerao, avaliao de
desempenho e assim por diante quase o inverso, portanto, da necessidade que se
tem.
Por isso, no h como falar em reforma. Esta ocorre quando se tem 80% da
situao resolvida e s 20% precisam ser modificados. A mudana necessria vai
alm atinge valores, paradigmas e patamares e acima, porque conectar a ao
do governo e dos estados ao cidado qualitativamente superior ao modo de se
trabalhar hoje, demarcado por normas e regras.
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Empreender significa
obter resultados. Pressupe
agilidade, dinamismo,
flexibilidade...
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Administrao, gerenciamento, gesto
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O trabalho em rede
pressupe igualdade. A
rede funciona com pessoas
que tm interesses comuns
e se articulam livremente,
sem relao de poder.
Estimular esse tipo de
trabalho tambm mudar a
forma de proceder.
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Parcerias
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No h mudana
de padro gerencial,
nem transparncia e
melhoria do dilogo pblico
sem boas informaes.
preciso prestar contas e,
para isso, saber o que est
acontecendo.
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Informao e avaliao
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prtica, passa a ter uma lgica. Ento, esse agregado de programas precisa ser
avaliado.
Demandam avaliao, igualmente, as polticas que sustentam os planos e os
programas. Estes no surgem do nada; baseiam-se em opes polticas que
precisam ser avaliadas, para que se saiba se esto acontecendo na prtica e se as
aes so condizentes ou no com a opo estratgica. Polticas tm que ser
avaliadas em sentido amplo e no seu impacto especfico, mas tambm na sua
conexo com outras polticas e com as diretrizes maiores que sustentam o governo.
rea muito nova e importante fonte de avaliao o dilogo pblico ou
controle social. A qualidade dos programas s aumenta quando o dilogo pblico
intensificado e de fato acontece. o cidado que avalia se a ao que o governo
programou corresponde expectativa do que deveria ser realizado.
O Brasil ainda est experimentando caminhos, nessa linha de avaliar a
satisfao do usurio com os servios pblicos e de estabelecer padres de
qualidade a serem seguidos em cada atividade. A construo dos prprios padres
de qualidade por meio do dilogo pblico tambm conforma um grande sistema de
avaliao que ainda no existe entre ns.
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Como se tem
uma maneira de trabalhar
toda regulamentada, isto ,
tudo o que se pode e o que
no se pode fazer est
previamente determinado
por escrito, na realidade,
ningum gerencia nada.
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Autonomia e responsabilizao
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cultura do servidor e habitu-lo a trabalhar em um ambiente com mais liberdade de
ao, onde predominem a inventividade, a criatividade e a capacidade de iniciativa.
Nesse ambiente, imperativo que as diretrizes sejam mais fluidas e os
propsitos, muito claros. preciso construir um espao flexvel para a tomada de
deciso, de modo a que no se frustre a responsabilizao sobre a ao. Hoje,
ningum responsvel pelo que est escrito na norma. Ela determina o que se pode
e o que no se pode fazer. Em ltima instncia, ningum toma deciso alguma. So
todos regidos pelo comando abstrato da norma.
Criam-se, ento, mecanismos para se avanar apesar das normas, mas no
se pode exigir que todos os servidores ajam assim, porque o preo a pagar pode ser
muito alto. Fazem isso apenas aqueles que se comprometem de corpo e alma com a
transformao e se dispem a correr o risco e a pagar preo.
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Os princpios mais
importantes da gesto
empreendedora so:
foco no resultado;
autonomia e
responsabilizao;
construo de boas
parcerias; trabalho em rede;
gesto da informao;
transparncia, dilogo
pblico e avaliao.
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Simplificando procedimentos
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Trataremos aqui dos programas
da Secretaria de Gesto, que tm
forte conexo com a mudana de
cultura gerencial.
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Programas
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Programa de Qualidade no Servio Pblico
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com seus valores e seus cursos especficos de formao, que competem umas com
as outras. H funcionrios da Receita Federal, do Oramento, da Cincia e
Tecnologia, da Polcia Federal, da Previdncia.
H que se recuperar o conceito de servidor pblico, a cultura de servidor
pblico, que possa ser explicitada a algum que queira pertencer ao servio pblico,
porque reconhece nele um conjunto de valores com o qual se identifica.
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De modo geral,
sempre se assumiu que
quem sabe definir o que
fazer sabe implantar.
No verdade.
Raramente se encontra
uma pessoa que entenda
bem do contedo e tambm
de implantao.
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Recuperando a cultura do servidor pblico
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SETE QUESTES
RELEVANTES
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1. Na primeira etapa da reforma administrativa promovida pelo governo federal, foram
anunciadas algumas diretrizes relativas constituio de um novo tipo de institucionalidade, que
levasse em considerao a funo das organizaes dentro do setor pblico e suas decorrncias,
sobretudo na questo da diferenciao das carreiras e dos estatutos funcionais. Sabe-se que, no
governo federal, algumas organizaes foram implementadas, ao menos nas etapas iniciais, como
tambm no governo estadual de So Paulo. Como foram a evoluo e a avaliao desse processo?
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emprego pblico. O mais prximo que se conseguiu da desejada autonomia foi estabelecer faixas
salariais, dentro das quais cada instituio vai definir sua diviso especfica.
Outra questo diz respeito Lei 8.666, fora da qual a Anatel tem o direito legal de comprar. A
avaliao desse funcionamento j tem sido muito positiva. claro que a preocupao com a economia
e a reduo de custos pesaram na avaliao positiva da auditoria. Foi montado um sistema, um
regimento interno de compras bom o suficiente para substituir a Lei 8.666. o que a Secretaria est
fazendo com todas as Agncias Reguladoras, isto , dando-lhes autonomia com relao Lei 8.666,
especialmente para que se possa ter um conjunto razovel de organizaes comprando sob outro
sistema. Inclusive para orientar a mudana da lei, que ningum duvida de que deve ocorrer.
Mais oito ou nove dez Agncias Reguladoras sero institudas, no atual governo, entre as quais
a Agncia Nacional de guas, a Agncia Nacional dos Correios, a Agncia Nacional de Transportes, a
Agncia Nacional de Previdncia Complementar e a Agncia Nacional de Aviao Civil.
Com o estabelecimento das novas agncias, mais as dez instituies de grande porte dessa
natureza j estabelecidas, ter-se- uma misso clara, definida e significativa funcionando em base
administrativa diferenciada. A expectativa ganhar conhecimento para novas transformaes.
Nenhum desses modelos est sendo revisto, porque foram considerados bons. A nica
diferena de conduta que ningum est sendo forado a se transformar em Organizao Social,
Agncia Executiva ou Agncia Reguladora. A mudana do perfil institucional deve estar vinculada
melhoria de propsito, porque no o fato de se tornar uma Agncia Executiva que garante melhor
desempenho. A Secretaria no incentiva nem fora ningum, por entender que no se muda o resultado
s mudando a estrutura. preciso transformar as pessoas, as estruturas e os processos ao mesmo
tempo. A Secretaria apenas d apoio aos que decidem mudar.
2. Nos ltimos anos, a Fundao Seade ampliou consideravelmente seu leque de parcerias.
Tem sido procurada por instituies quase sempre governamentais mas no necessariamente, pois
tem parcerias com o Sebrae, por exemplo e por entidades do setor pblico, estadual e federal.
H uma busca muito grande por informaes e a conscincia de sua importncia para a qualidade
do processo de tomada de deciso. No entanto, a impresso de que, na maioria dos casos, esses
parceiros no sabem o que fazer com a informao, isto , como utiliz-la adequadamente, apesar de
roteiros, cardpios, agendas, contedo dos produtos e das pesquisas, enfim, de tudo o que a
Fundao tem produzido ser bastante discutido com os parceiros. Em alguns casos, percebe-se que o
parceiro consegue metabolizar a informao de maneira mais efetiva, mas, em outros, h certa
angstia pela obteno da informao, certa ansiedade de que preciso ter a informao, mas falta a
percepo clara do que fazer com ela. Diante disso, que papis se pode assumir para, alm de
produzir e organizar a informao, qualificar seus usurios? Como isso est sendo visto no governo
federal, que um organismo mais complexo e abrangente?
evidente que uma organizao que tem clareza quanto ao propsito do projeto identifica
com mais facilidade o tipo de informao de que precisa, sabe o que deve monitorar e avaliar. Ela est,
portanto, mais habilitada a usar a informao para a tomada de deciso.
O projeto de educao do governo federal, por exemplo, muito claro, percebido dentro e fora
da equipe, que com isso tem mais facilidade de usar a informao para decidir. Alguns governos
estaduais, ao usarem as informaes do Censo Escolar, perceberam um nvel de agregao, um tempo
e uma demora de produo, porque levavam dois ou trs anos para obter a informao, o que
prejudicava a tomada de deciso. O governo estadual deveria estar produzindo informaes
semelhantes em um espao de tempo mais adequado. Por outro lado, quanto mais obscuro o projeto,
maior a angstia. Encomenda-se um banco de dados enorme e no se sabe o que fazer com ele.
A idia do Seade no sentido de qualificar o usurio da informao extremamente oportuna.
Parte da qualificao argir o projeto no no mrito, mas na explicitao e quanto ao uso de fato
que vai ser feito da informao. A idia de qualificar o usurio perfeita tambm porque se encaixa
muito bem no conceito de todo processo de descentralizao.
Na Bahia, existe um frum de avaliao de polticas pblicas do governo do estado, no qual
tm assento todas as secretarias. Elas decidem o que vo avaliar, com que metodologia, periodicidade
e tudo mais. Verificam se o projeto est claro e se esto adequadas a construo de indicadores e a
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forma de avaliar. Se o projeto est confuso, o frum procura descobrir o que deve ser especificamente
recomendado.
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resolvido ou uma oportunidade de desenvolvimento a ser implementada em parceria. A mortalidade
infantil exemplo de um problema social a ser resolvido. A estruturao do eixo de infra-estrutura
Araguaia Tocantins exemplo de uma oportunidade de desenvolvimento a ser construda. Esses dois
tipos de situao correspondem a 90% dos programas que formam o plano plurianual do governo
federal. Os demais so programas internos.
Todos os programas da Secretaria de Gesto so internos. Cada programa tem um gerente.
Este uma figura nova no governo federal, porque algum com a responsabilidade de cumprir o
compromisso. O gerente no tem autonomia para alterar esse compromisso, mudar o programa ou o
oramento. Igualmente no pode interferir nas metas do programa, porque elas so compromisso de
governo.
A responsabilidade do gerente de implantao. Neste contexto especfico, ele tem autonomia
para circular em vrios nveis de atuao e de hierarquia. Trata-se da introduo de um modelo
matricial de funcionamento, em uma estrutura que se habituou a funcionar de forma hierarquizada. Ao
mesmo tempo, o gerente pertence a uma estrutura hierarquizada. No caso da Secretaria de Gesto, h
cinco programas e cinco gerentes, estruturalmente subordinados Secretria, mas que podem dialogar
diretamente com ministro, secretrio executivo, secretrios, pessoas de outras equipes ou quem quer
que seja, em nvel estadual ou municipal, para implantar o resultado.
O papel do superior hierrquico mais de construir espaos e possibilidades, para que os
gerentes trabalhem adequadamente. No caso da Secretaria de Gesto, eles no autorizam os recursos a
ser implementados; quem os autoriza a Secretria, mas dentro de uma programao que os prprios
gerentes fazem. Isso tambm uma inovao.
O que a Secretaria de Gesto est comeando a fazer criar um espao para ser usado. Algo a
ser implantado nos outros ministrios como uma referncia, instituindo grupos sinrgicos entre
gerentes, muitos com pautas, pblico-alvo e espao fsico de atuao comuns. H um programa que
todo ministrio tem, o Programa de Gesto de Poltica, que congrega as aes de concepo poltica
de cada um. Ento, o grupo de gerentes discute como funciona o programa, como o entendem e como
se entendem e se relacionam entre si.
Para trabalharem juntas, as pessoas tm de se conhecer, acostumar-se umas s outras e
entender minimamente como elas reagem, para estabelecer boas relaes de parceria. Est sendo
criado um espao na Secretaria de Gesto para que essas parcerias se estabeleam. Todo o Programa
de Desenvolvimento Gerencial tambm se baseia muito nos programas e nos gerentes.
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de usurios em todos os municpios. No se sabe, ainda, se esse conselho poder se tornar uma
instncia poltica de poder capaz de avaliar servio. Acredita-se que o cidado quer ter, antes de mais
nada, uma boa prestao de servio, isto , que o servio tenha qualidade, que ele seja avaliado para se
verificar se est sendo implantado do jeito combinado, se este jeito est bom ou no.
A agenda fiscal, se de um lado cria restries, de outro abre oportunidades. Muitas e boas
parcerias que os governos fizeram, no sentido de se abrir para a sociedade, vieram a partir e em
conseqncia da restrio. Muitos servios s puderam ser implementados com parcerias, o que
levou ao florescimento dessa cultura da parceria, de o cidado estar mais prximo.
A transformao precisa ter um movimento duplo: de um lado, a conscincia interna nas
organizaes pblicas da necessidade de transformao; de outro, ao estreitar e qualificar mais o
dilogo pblico, obriga-se a mudar por presso. Os dois movimentos so necessrios. A mudana
somente interna muito difcil, porque requer disciplina e perseverana, j que os processos culturais
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so muito antigos e levam tempo. Se existe, contudo, uma presso interna qualificada no sentido de
obrigar as institui es pblicas a mudar, porque existe terreno adequado e suficiente para se poder
avanar.
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ANEXO
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Discurso do Presidente Fernando Henrique Cardoso na apresentao do Plano
Estratgico do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto e do Plano Plurianual
2000-2003 / Plano Avana Brasil
Quero, em primeiro lugar, dizer que, com grande agrado, escuto a transformao de alguma
coisa sistemtica, e com possibilidade objetiva de ser desenvolvida, aqui neste Ministrio, a
partir de decises que so nossas e que vm j de algum tempo. Na verdade, o Estado
brasileiro j est sofrendo uma profunda transformao, uma profunda modificao. No
uma modificao que se possa resumir apenas na aprovao de uma ou outra medida, por
mais importante que sejam essas leis, que digam respeito administrao de pessoal.
muito mais do que isso. tampouco uma transformao que implique um encolhimento do
Estado. No isso. muito mais do que isto. E ns, aqui, assistimos pela exposio
objetiva, entusiasmada do ministro Pedro Parente o resumo daquilo que o governo deseja,
do que quero, aqui neste Ministrio e em todos os Ministrios. uma nova mentalidade.
Essa nova mentalidade vai se impondo pouco a pouco na administrao brasileira, no
Estado brasileiro. No vou repetir, por desnecessrio, o que disse o ministro Pedro Parente,
mas importante notar que essas transformaes vm de algum tempo. Desde quando, em
1995, o Congresso Nacional flexibilizou os monoplios, possibilitando a mudana do Estado.
Algumas pessoas no se do conta da interligao entre os processos e imaginam que,
quando se toma uma deciso da importncia da deciso que foi, pelo Congresso, de
flexibilizar os monoplios, isso significa apenas uma atividade econmica. No. muito
mais do que isso. possibilitar um novo patamar de organizao da sociedade e do Estado
brasileiro. E demos conseqncia quelas transformaes a partir da criao de novas
agncias reguladoras da atividade econmica e da atividade do Estado, como mencionou o
ministro Pedro Parente.
Tivssemos apenas nos conformado com uma deciso, j por si importante, da flexibilizao
do monoplio, no teramos possibilitado que o Estado se equipasse para que pudesse
enfrentar a nova fase de competio, de abertura da economia, de apelo crescente ao
capital privado para o investimento nas reas onde o Estado, por no ter recursos e tambm
por no ser, talvez, o mais adequado, no vai atuar de forma mais expressiva, no teramos
tido a possibilidade de fazer, como hoje se faz, uma revitalizao dessas reas. Se o
primeiro passo foi a quebra de monoplio, to importante quanto isso foi o fato de o governo
ter enviado ao Congresso e, depois de longa e democrtica discusso, ele ter aprovado as
agencias reguladoras - a Agncia Nacional de Petrleo, a Agncia Nacional de Energia
Eltrica, a Agncia Nacional de Telecomunicaes e, brevemente, a Agncia Nacional de
Transportes.
um novo Estado que vai servir de forma efetiva ao cidado, ao desenvolvimento do pas e
permitir que o Brasil continue avanando nesse novo mundo que estamos assistindo, agora,
apenas o seu limiar e que vai se concretizar no prximo sculo. E isso vai alcanar todas as
atividades essenciais da sociedade. Mencionei os transportes, as telecomunicaes, a
energia eltrica, o petrleo. A gua, da mesma maneira, ser objeto de uma organizao
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deste mesmo tipo. E por quem e para qu? Porque no basta dizer: o setor privado faz.
No. O setor privado sozinho no faz ou, se o fizer, pode ser algumas vezes em detrimento
da sociedade. portanto necessrio que haja um Estado capaz de regular, de fiscalizar e
defender o cidado, o consumidor, o povo do pas.
Estamos fazendo a reforma do Estado. Quantas vezes vejo, de mentes desavisadas, a
cobrana sobre a reforma do Estado, confundindo a reforma do Estado com a diminuio do
nmero de funcionrios, como se essa fosse a grande questo, quando no . A grande
questo , realmente, uma revoluo na maneira pela qual a administrao pblica se
organiza. Essa revoluo est em marcha. Ela no visvel. Ela no d manchete porque
uma revoluo de mentalidade, uma revoluo de prticas cotidianas, e uma revoluo no
modo pelo qual o governo se relaciona com a sociedade e o Estado se reestrutura para que
possa cumprir essas novas funes. E no seria possvel isso, se no houvesse, como h,
hoje, uma afinidade eletiva, para usar o termo de Goethe, de quem o ministro Malan gosta
tanto, no sei se de Goethe ou do termo. Essa afinidade eletiva entre o Ministrio da
Fazenda e o Ministrio de Oramento e Gesto. Estabilidade econmica no se contrape a
desenvolvimento. condio para o desenvolvimento. E o ministro Pedro Parente, ao fazer
o enunciado da Lei de Responsabilidade Fiscal, disse que, na verdade, ela uma lei de
responsabilidade fiscal para a estabilidade e para o desenvolvimento.
Os itens que ele mencionou, em seguida, so todos relativos ao desenvolvimento: recursos
para empreendimentos estruturantes, alocao estratgica de recursos e assim por diante.
uma nova viso que tem que ser, progressivamente, absorvida por todos ns e pela
sociedade. E no pode ser restrita aos Ministrios da rea econmica. E nem sequer,
digamos, a fonte inspiradora foi deles.
Todos os esforos iniciais do repensamento do Estado vieram do antigo Ministrio de
Reforma do Estado, do ministro Bresser Pereira e da Dra. Cludia Costin, com o apoio
direto e decidido do ministro Clvis Carvalho e da Casa Civil do governo. E, hoje, se fundem
aqui em um Ministrio, que alguns at estranharam por desconhecer as realidades
brasileiras. Por que um Ministrio do Oramento e Gesto? A explicao aqui mostra hoje o
porqu. Porque deve haver essa fuso entre a gesto, a administrao e o oramento, e
haver afinidade eletiva entre o oramento e os propsitos nacionais de estabilidade para o
crescimento. Por isso se fez esta fuso e, por isso, necessrio que exista, neste Ministrio,
uma Secretaria de Estado da Administrao, que no uma duplicao: um modo de por
nfase em um dos aspectos fundamentais que permitir que a ao do ministro do
Oramento e Gesto possa ter uma efetividade, porque h quem esteja cuidando da
administrao, com esse mesmo esprito renovador.
Mas, mais do que isso, o ministro Pedro Parente no sei o quanto ele versado na
literatura clssica sobre esses assuntos, como j fui no passado ao mencionar, aqui, a
gesto empreendedora, est resolvendo um dilema histrico, secular porque, na teoria
clssica, gesto se opunha a empreendimento. Quando se definia o que era o empresrio,
opunha-o ao gestor.
A administrao, na teoria clssica, a rotina, a aplicao da norma j consagrada. O
administrador quem aplica a norma e o empreendedor quem inova. Isto era. No mais.
Agora, ou h a gesto empreendedora, ou os dois se equivocam. E, em um certo momento
da Histria, se imaginava que o administrador era o burocrata e o empresrio era o anti-
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burocrata, era o que criava. Imaginava-se que o empresrio era o homem, era o capito de
industria, era o "tycoon" em certas pocas, era aquele que ousava, como pessoa. Por
qualidades at de liderana pessoal.
Com a evoluo e a complexidade da sociedade moderna, essas funes foram se
modificando sensivelmente. A criatividade se espalhou, se concentrou, s vezes, na
universidade. Hoje, ela entrou para o prprio servio pblico, para setores do prprio servio
pblico. E ela no est, necessariamente, na empresa. A empresa absorve, muitas vezes, a
criatividade que vem de fora. O empresrio, no sentido antigo, que se opunha ao gestor,
como se o gestor fosse o feitor do empresrio criador, j no existe mais. Cada vez mais, o
empresrio o organizador, o motivador, o que tem viso estratgica e o que lidera.
Os setores mais atrasados ainda pensam que bem administrar e bem governar bater na
mesa e dar um murro, porque esto pensando: "ah, a moda antiga". Como se fosse
possvel governar uma sociedade moderna, ou um setor dela, ou uma empresa como se
fssemos compostos por "tycoons" dos sculos passados ou flibusteiros, em passado mais
remoto ainda, que tinham, sim, essas caractersticas e que eram apropriadas quela poca.
Hoje, no. Hoje, o empresrio tambm tem que ter essa viso de conjunto, tem que ter a
viso estratgica, tem que motivar, tem que liderar, tem que ser capaz da transformao do
conjunto das estruturas. A diferena entre o empresrio publico e o privado vai-se
esmaecendo. E tampouco se pode imaginar que caber ao Estado, como em um outro
momento da Historia se imaginou, definir as metas e os propsitos. E h outros que se vm
protegidos pelo guarda-chuva do Estado e cumprindo os seus desgnios privados, ganhando
ou perdendo, mas realizando essas formaes que foram assinaladas pelo Estado. No
mais assim.
Se o Estado, hoje, fosse o motor propulsor do projeto nacional, seria um Estado antiquado.
O projeto hoje da nao mesmo, ou seja, do conjunto da sociedade. E esse projeto tem
que contar com essa integrao entre o Estado e a sociedade, o tempo todo, entre o gestor,
no sentido moderno e o empreendedor, tambm no sentido moderno. Todos os dois tm
que ser, ao mesmo tempo, capazes de gerir e de inventar, de inovar, de criar. uma nova
poca. Essa nova poca requer uma mudana de cabea, mudana de mentalidade,
motivao. Como disse aqui o ministro: premiao e no castigo.
No possvel mais que o gestor pblico ou privado seja preso em uma camisa de fora
de regras burocrticas e que, depois, tenha que prestar contas dos crimes que no praticou,
apenas porque, para ser mais denodado e mais devotado ao objetivo que tem em vista, que
o objetivo da sociedade, deixou de praticar uma formalidade, porque esta viria em
detrimento do interesse pblico. E, no obstante, essas regras antigas ainda persistem.
Quantas vezes essas questes, que so, muitas vezes, meramente formais, produzem um
desaguisado nacional, como se o gestor tivesse utilizado aquela quebra de regras para
benefcio prprio e no para atender melhor ao sentido social do que ele estava fazendo.
Por sorte, os nossos Tribunais de Contas tambm esto mudando. Tambm eles esto,
agora, se adaptando para acompanhar o processo da administrao o tempo todo, e no
apenas para julgar "se a norma foi ou no atendida na sua formalidade". Mas, sim, para
perguntar se, efetivamente, o objetivo para o qual a deciso foi tomada justo, e se,
realmente, a deciso teve, como conseqncia, aes que deram uma melhoria para o
cidado e para o pas.
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Essa a mudana que est ocorrendo no nosso pas. E nessa mudana, nesse processo de
mudana, a ao do Ministrio do Oramento e Gesto vai ser decisiva. No vou repetir o
que disse o ministro, mas o fato de que possamos ter, hoje, uma vinculao direta no
oramento dos projetos, dos programas, das metas, fundamental. E que ns possamos
transformar tudo em alguma coisa que seja, que tenha essa viso gerencial moderna, em
que o agente no vai apenas apontar: est certo, est errado, quanto precisa, quanto no
precisa, gastou, no gastou, mas vai se preocupar com o contedo mesmo da deciso, com
o objetivo a ser alcanado.
fundamental para que o Brasil se transforme, como est se transformando, em uma
sociedade democrtica, mais moderna, que no esteja todo o tempo sendo emperrada por
hipcritas que utilizam, muitas vezes, o elemento formal para dar a impresso de que esto,
realmente, criticando a ao do Estado ou a ao do governo, a ao do funcionrio ou a
ao do gestor ou a ao do empresrio.
preciso, portanto, assimilar esses novos conceitos e verificar que a gesto
empreendedora , realmente, o conceito-chave que permite as transformaes pelas quais
o Brasil est passando. E claro, isto um processo, no um ato. Leva tempo e tem que
conquistar o conjunto do governo. Cada Ministrio h de atuar crescentemente dessa
mesma maneira, com esse mesmo objetivo, com esse mesmo esprito.
Devo dizer que certo que estamos provocando j, de algum modo, essas transformaes.
Se mencionei, aqui, as quebras de monoplios e as modificaes que elas acarretaram ou
possibilitaram, com a criao de novas agncias, os Ministrios, que no passaram por esse
mesmo choque de transformao desta natureza externa, esto passando por um choque
de transformao de natureza interna.
Quando se for verificar o que est acontecendo no Ministrio da Educao, no Ministrio da
Sade, no Ministrio da Reforma Agrria, vamos ver que, em todas essas reas, est
havendo uma transformao nessa mesma direo. Direo da desburocratizao. E foi
muito importante, muito bem lembrado, o ministro Hlio Beltro. Muito importante a
referncia questo da desburocratizao. Muito importante a referncia ao cuidado
especfico com o atendimento da populao, com as pessoas, com os seres humanos. Essa
noo de que o governo e o Estado esto a para servir as pessoas, e no para se servirem
delas. Isso est imbuindo, progressivamente, aqueles Ministrios, at mesmo os mais
tradicionais, que sempre foram objeto de clientelismo, de burocracia e, vez por outra, at
mesmo de corrupo.
A base moral do Estado no pode ser posta em discusso na prtica. Deve ser posta na
crtica, mas ns temos a obrigao de restabelec-la no nosso comportamento. E tambm
no podemos aceitar, a todo instante, insinuaes contra a base moral do Estado, contra a
base moral dos funcionrios e dos gestores e dos que o governam, a menos que haja,
efetivamente, algo concreto. A sim, muito mais do que crtica, tem que haver o afastamento
e a punio. Mas ns temos que recuperar a dignidade do servidor pblico. O servidor
publico no apenas o funcionrio, mas quem est no Estado, exercendo certas funes no
Estado. A dignidade dele condio necessria para que esse esprito moderno possa
avanar, e para que ns possamos afastar as teias do passado que, ao confundir alhos com
bugalhos, nada mais fazem do que pretender impedir que haja uma transformao maior na
estrutura do Estado.
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Tenho, portanto, apenas que lhes dizer que, com muito entusiasmo, o que eu ouvi aqui o
que acho que importante seja feito. Certamente, o ministro Pedro Parente, ao dizer,
algumas vezes, que dependia da minha aprovao, sabe, porque j conversamos antes,
que ele tinha a minha aprovao por antecipao. Mais do que a minha aprovao, tinha a
determinao de que assim fosse e assim h de ser. Temos que ter, todos ns, a
conscincia de que essas transformaes so cruciais para o futuro deste pas.
No quero abusar da pacincia dos senhores e das senhoras, nem da agenda do
presidente. Quero lhes dizer o seguinte: se fosse possvel esmiuar e, certamente, muitos
dos que aqui esto conhecem os programas, cada um deles; se fosse possvel esmiuar o
PPA, o Plano Plurianual; se fosse possvel ver os efeitos do "Brasil em Ao", seria tambm
fcil demonstrar que estamos realizando um projeto nacional no Brasil. um projeto. Ele
est escrito, ele est em marcha, ele nacional, e ele inovador. Estamos reformando as
bases da geografia econmica do Brasil.
pena que nem todos os brasileiros possam, como alguns de ns podemos ou at
devemos, percorrer o conjunto do Brasil. pena que no possam sentir na prtica, inscritas
j na vida, as conseqncias do "Brasil em Ao", as conseqncias da estabilidade
econmica para o desenvolvimento. E pena que no sintam o mesmo entusiasmo que
sinto diante do que vir pela frente, daqui por diante e no novo sculo e entender que
estamos entrando no novo sculo com um projeto nacional de crescimento, de
desenvolvimento, com estabilidade com vista ao bem-estar da populao. Com todas as
dificuldades, temos um projeto nacional de desenvolvimento. E lamentvel que alguns
confundam o projeto possvel e bom para o Brasil com a defesa do passado. Subsdios,
taxas de juros subsidiadas, reserva de mercado, Estado guarda-chuva, crtica ao Estado e
lucros fceis. Esta poca acabou, esta poca acabou. As oligarquias industriais ou
financeiras que vivem chorando pela falta de esperana no Brasil, esto chorando por um
passado do qual foram beneficirias, e que no vai voltar porque ns temos que ter um
futuro que beneficie o povo e no os setores que se encastelaram na vida pblica.
Isso acabou. um novo Brasil, um novo projeto. Mas ele existe, e esse novo projeto, esse
novo Brasil dependem dessa reestruturao do Estado, como dependem da reestruturao
da sociedade, das empresas e das parcerias, da convergncia, de um esprito de
cooperao entre a Unio, os estados, os municpios, setor privado, setor pblico, as
organizaes no-governamentais com as organizaes governamentais em uma
mentalidade moderna e aberta.
Tenho certeza de que o Ministrio de Oramento e Gesto eu s no gosto do nome MOG
e o Plano Plurianual estando nas mos de quem esto, de um funcionrio exemplar, que
ao mesmo tempo um gestor empreendedor, tem viso, e que tendo o apoio da Secretaria
de Administrao, com a Dra. Cludia Costin, e como sempre teve do Ministrio da Fazenda
e da Casa Civil e do conjunto do governo, vo ser capazes de ajudar o Brasil realizando
essas transformaes. Elas j esto em marcha. Vamos lev-las adiante e tenho a certeza
de que vamos entrar no novo sculo com muita confiana e com muita capacidade de
continuar a reforma do Estado, desta maneira como acabei de expor: uma reforma que
implique uma mudana de mentalidade e que no implique, simplesmente, corte e corte de
pessoal, nem jogar na burocracia a culpa das mazelas que muitas vezes so da sociedade.
Muito obrigado.
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