Comp 2007 Out PR

Manuteno
Centrada em
Confiabilidade
MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 1 de 106
Manuteno do
ponto de vista
comportamental
MANUTENO DO PONTO DE VISTA
COMPORTAMENTAL
PASSIVA - S ATENDE QUANDO CHAMADA.
REATIVA - S VOU DEPOIS QUE QUEBRAR.
ATIVA - ESTOU ATENTO, J ESTOU TOMANDO PROVIDNCIAS.
DOMINANTE - A FBRICA EXISTE PARA QUE EU FAA A MINHA
MANUTENO.
COOPERATIVA - NS TEMOS UMA META: VOCS PRODUZEM E
NS REPARAMOS.
PARTICIPATIVA - NS TEMOS UMA META EM COMUM E AMBOS
PARTICIPAMOS DA REALIZAO DESTA META. NS
SOMOS A ORGANIZAO.
PROATIVA - ESTOU TRABALHANDO E ANTECIPANDO SOLUES
PARA EVITAR AS FALHAS E OS PROBLEMAS

Necessidades do
Indivduo

AS NECESSIDADES DO INDIVDUO
Aps satisfeitas as necessidades bsicas a ateno do

indivduo se volta para as necessidades sociais.
Emprego
Ter casa -eestar seguro para ir e vir - sentir
se seguro
renda suficiente
e ter sua
para
sobrevivncia
estar vivo
garantida, at a nvel fisiolgico
Segurana / Sobrevivncia
Extrado de Maslow A. A. - Motivation and Personality - Harpers Brothers - New York - 1954

Quando as duas primeiras necessidades forem satisfeitas, a
prxima etapa ser a auto-estima.
Sociabilidade: participar do grupo e se

sentir aceito por ele.
Sociabilidade

A seguir vem o desejo de autonomia.
A posse de algum atributo, posio social ou

habilidade que seja reconhecida pelo grupo.
Auto Estima
Sociabilidade

AS
A seguir NECESSIDADES
vem DO INDIVDUO
o desejo de Realizao Pessoal.
Uma oportunidade de ser o prprio patro, de

reduo de restries liberdade individual,
equivalente a do seu superior imediato.
Autonomia
Auto Estima
Sociabilidade

O desenvolvimento
AS NECESSIDADES mximoDO
do potencial
INDIVDUO do
indivduo no trabalho.
Realizao Pessoal
Autonomia
Auto Estima
Sociabilidade

Embora a abordagem de Maslow seja muito

simplificada, ela fornece uma base til influncia
do meio industrial sobre o indivduo.
Realizao Pessoal
Autonomia
Auto Estima
Sociabilidade

A Teoria de Herzberg
Tambm divide as necessidades em bsicas (biolgicas) e as
mais elevadas (de desenvolvimento)
Os fatores associados s necessidades bsicas afetam a falta
de satisfao no trabalho e devem ser identificados no
contedo do trabalho.
Os fatores associados s necessidades mais elevadas afetam
a satisfao no trabalho e por isto devem fazer parte do
trabalho dirio.
Ele identifica e atribui valores numricos aos fatores que
afetam estas necessidades, como mostrado na figura.

Dez mais importantes atributos de um produto,
conforme estudo efetuado nos Estados Unidos.
Performance ) 9,5
Durar por longo tempo 9,0
Servios ( ) 8,9
Facilidade de reparo ( 8,8
Garantia 8,4
Facilidade de uso 8,3
Aparncia 7,7
Marca 6,3
Embalagem 5,8
ltimo modelo 5,4
Fonte: Quality Progress, vol 18 (nov.) pag 12 a 17, ano 1985

Dez mais importantes atributos de um produto,
conforme estudo feito nos Estados Unidos.
Performance (qualidade) 9,5

Durar por longo tempo (confiabilidade) 9,0
Servios (postos de atendimento) 8,9
Facilidade de reparo (manutenabilidade) 8,8
Garantia 8,4
Facilidade de uso 8,3
Aparncia 7,7
Marca 6,3
Embalagem 5,8
ltimo modelo 5,4
Fonte: Quality Progress, vol 18 (nov.) pag 12 a 17, ano 1985

Problema decisrio.
A - quando existe um objetivo em vista
B - quando existe mais de uma alternativa
C - quando no se sabe qual a melhor alternativa
D - quando existem fatores externos fora de nosso

controle

Promova a redao de um sistema de
P
No existe Gerenciamento da Rotina pelo
normas
Conduza o treinamento no trabalho

PDCA sem um sistema de normas
D Execute a tarefa e colete dados
C Verifique os itens de controle
sim
Tudo bem?
no
Norma no
RETREINAR
obedecida?
sim
Conduza a soluo do problema
A pelo MASP e faa a correo das
normas
O CICLO BSICO DA MANUTENO
ONDE
P CADASTRAMENTO PORQUE
COMO FAZER
A PLANEJAMENTO O QUE
QUEM IR
PROGRAMAO QUANDO
D
EXECUO
QUEM
CONTROLE COMO
C FEZ
HISTRICO QUANDO
O QUE
PORQUE
Ciclo do PDCA ONDE

PROBLEMAS DE MANUTENO FREQUENTES.
INSUFICIENTE MANUTENO PROATIVA.
REPETIO DOS MESMOS PROBLEMAS.
TRABALHOS DE MANUTENO COM ERROS
BOAS PRTICAS NO INSTITUCIONALIZADAS

PROBLEMAS DE MANUTENO FREQUENTES.
PREVENTIVAS CONSERVADORAS DESNECESSARIAS
PROGRAMAS DE MANUTENO NO RASTREVEIS
OBEDINCIA CEGA AOS PRECEITOS DO FABRICANTE
DIFERENTES PROGRAMAS DE MANUTENO EM

INSTALAES SIMILARES
ESCASSEZ DE MANUTENO PREDITIVA.

Qual a manuteno que eu estou
fazendo e que no precisa ser feita?

fazendo e que poderia ser feita com gastos
menores por outra pessoa?

fazendo e que s eu posso fazer?
Qual a manuteno que eu deveria fazer

e que no estou fazendo?

O BOM COMBATE
(Paulo Coelho - O Dirio de um Mago)
O Homem no pode parar de sonhar. O

sonho o alimento da alma, como o po
o alimento do corpo. A prazer da busca e
da aventura alimenta o sonho. Mesmo
vendo nossos sonhos desfeitos e desejos
frustrados, preciso continuar sonhando,
seno a nossa alma morre.

O BOM COMBATE
Um Bom Combate aquele que travado em nome

de nossos sonhos. A busca de novos sonhos nunca
deve cessar. Por isso devemos continuar buscando e
prestar ateno: sempre vemos o melhor caminho a
seguir, mas s andamos pelo caminho que estamos
acostumados.
O Bom Combate aquele que travado porque o
nosso corao pede.

O BOM COMBATE
Quando os sonhos explodem em ns com todo

o seu vigor - na juventude - ns temos muita
coragem, mas ainda no aprendemos a lutar.
Depois de muito esforo, terminamos

aprendendo a lutar, e ento j no temos a
mesma coragem para combater.

O BOM COMBATE
Por causa disto, nos voltamos contra ns e

combatemos a ns mesmos, passamos a
ser nosso pior inimigo. Dizemos que
nossos sonhos eram infantis, difceis de
realizar, fruto do desconhecimento da
realidade da vida.
Matamos os sonhos. Temos medo de

combater o Bom Combate

O BOM COMBATE
O Primeiro Sintoma de que estamos matando os

nossos sonhos falta de tempo. Nunca temos
tempo para nada. As pessoas mais ocupadas
sempre tem tempo para tudo.
As que nada fazem sempre esto cansadas, no do
conta do trabalho que precisam realizar, e se queixam
que o dia curto demais.
Na verdade, tm medo de combater o Bom

Combate.

O BOM COMBATE
O Segundo Sintoma da morte de nosso sonhos so

as nossas certezas. No queremos olhar a vida
como uma grande aventura a ser vivida.
Nos julgamos sbios, justos e corretos no pouco que

pedimos da nossa existncia.
No percebemos a imensa alegria que esta no
corao de quem esta lutando, porque para estes
no importa s a vitoria e nem a derrota.
Importa combater o Bom Combate.

O BOM COMBATE
O Terceiro Sintoma da morte de nossos sonhos paz.

A vida passa a ser um tarde de domingo sem nos
pedir grandes coisas, e sem exigir mais do que
queremos dar.
Achamos que estamos maduros, deixamos de lado
as fantasias da infncia, conseguimos realizao
pessoal e profissional.
Ficamos surpresos quando algum de nossa idade
diz que ainda quer isto ou aquilo da vida.

O BOM COMBATE
Na verdade, no intimo de nosso corao, sabemos

que renunciamos a luta por nossos sonhos, o
combater o Bom Combate
Quando renunciamos nossos sonhos e a enfrentar

novos desafios encontramos a paz, e temos um
pequeno perodo de tranqilidade..
Mas os nossos sonhos mortos comeam a
apodrecer dentro de nos, a infestar todo a ambiente
em que vivemos.

O BOM COMBATE
Comeamos a nos tornar cruis com aqueles que

nos cercam, e finalmente passamos a dirigir esta
crueldade contra nos mesmos.
O que queramos evitar no combate - a decepo e a
derrota - passa a ser o nico legado de nossa
covardia.
E um belo dia, os sonhos mortos e apodrecidos
tornam o ar difcil de respirar e passamos a desejar a
morte, a morte que nos livre de nossa certezas, de
nossas ocupaes e daquela terrvel paz das tardes
de domingo.
Definies que usaremos.
ESTRATGIAS = Arte de
aplicar os meios disponveis com
vista consecuo de objetivos
especficos.
Dicionrio Novo Aurlio - Sculo XXI

Planejamento = Processo que

leva ao estabelecimento de um
conjunto coordenado de aes
visando consecuo de
determinados objetivos.

Programao = O plano de trabalho

de uma empresa ou organizao para
ser cumprido ou executado dentro de
um determinado perodo de tempo.

Controle = Fiscalizao exercida
sobre atividades de pessoas ou
departamentos para que no se
desviem de normas
preestabelecidas.
Deve incluir atividades de correo
de eventual desvio.
Manuteno = Todas as aes tcnicas
e administrativas que visem preservar o
estado funcional de um equipamento ou
sistema, ou para recolocar o equipamento
ou sistema de retorno a um estado
funcional no qual ele possa cumprir a
funo para o qual ele foi adquirido ou
projetado.

Planejamento e Controle de Manuteno
Conjunto de aes para preparar,
programar, verificar o resultado da
execuo das tarefas de manuteno
contra valores preestabelecidos e adotar
medidas de correo de desvios para a
consecuo dos objetivos e da misso da
empresa, usando os meios disponveis.

Qual a sua estratgia?
ESTRATGIAS = Arte de
aplicar os meios disponveis com
vista consecuo de objetivos
especficos.
Dicionrio Novo Aurlio - Sculo XXI

Quais as suas estratgias?
ESTRATGIAS mais utilizadas.
Manuteno Corretiva.
Manuteno Preventiva.
Manuteno Preditiva.
Capacitao das Equipes.
Capacitao das Instalaes.
Quais as suas estratgias?
ESTRATGIAS mais utilizadas.
Melhorias na Manuteno.
Ex.: MCC MPT
Programas de Qualidade.
Ex.: 5S CCQ 6Sigma
Reengenharia.
Estratgia de
Manuteno
Corretiva
Manuteno Corretiva - Todo o trabalho de manuteno realizado em
mquinas que estejam em falha. A manuteno corretiva pode ser
programada ou planejada. Aquela que no puder ser adiada ou
programada deve ser considerada Manuteno Corretiva de
Emergncia (aconteceu agora e preciso fazer agora).
A estratgia Manuteno Corretiva leva degradao da

instalao podendo trazer riscos vida, ao meio ambiente ou
integridade das instalaes.
A estratgia Manuteno Corretiva aceitvel onde no existem

as situaes acima citadas e onde for a maneira mais barata de
conduzir a manuteno dos ativos.

Manuteno Corretiva - Levada a efeito onde mais barato
trocar o equipamento do que consertar.
Onde mais barato reparar depois da falha do que usar

programas de inspeo ou de revises peridicas.
Em algumas indstrias pode ser a melhor maneira de
funcionar. No so necessrios padres de qualidade altos,
e as demandas de produo so pequenas.
Usualmente muitas industrias comeam por aqui.

Mas a Manuteno Corretiva tem conseqncias graves.
O ambiente, s vezes, :
a - catico;
b - estressante para as pessoas;
c - usualmente possui nveis de acidentes mais altos que em
outras estratgias;
d - precisa de herosmos para que a produo seja
entregue a tempo e com qualidade duvidosa.

Mas a Manuteno Corretiva tem conseqncias graves.
Ento, existem as tradicionais

desculpas sobre:
o porque esta mquina no
funcionou
e porque o trabalho no foi concludo.

A Manuteno Corretiva no deve acontecer
principalmente:
1 - em Unidades Nucleares,
2 - em Aviao.
3 - em unidades aeroespaciais.
4 - na indstria farmacutica.
5 - na indstria de alimentos.
Genericamente, em locais onde h risco
vida e ao meio ambiente.
Estratgia de
Manuteno
Preventiva

Manuteno Preventiva Todo o trabalho de manuteno
realizado em mquinas que estejam em condies operacionais,
ainda que com algum defeito.
Manuteno Preventiva por Estado (sob condio) - Todo o

trabalho de manuteno realizado em mquinas que estejam em
condies operacionais, devido a deteco de eventual
degradao de parmetros do equipamento. feita quando se
detecta a proximidade da falha, no momento mais adequado,
considerando outros requisitos operacionais.
Manuteno Preventiva Sistemtica Todo o trabalho de

manuteno realizado em mquinas que estejam em condies
operacionais, de modo sistemtico, seja por tempo transcorrido,
seja por quilmetros rodados ou outra varivel.

Manuteno Preventiva Todo o trabalho de manuteno
realizado em mquinas que estejam em condies operacionais,
ainda que com algum defeito.
A estratgia Manuteno Preventiva usada quando se est
bem e quando se deseja manter a situao atual.
Mas se voc tem que tomar medidas especiais para aumentar a

vida til dos equipamentos e para detectar pontos crticos de
desgaste.
Este procedimento tambm chamado de Manuteno Proativa.
Os equipamentos duram mais com procedimentos proativos, no

s por parte da manuteno como tambm por parte da operao.

Estratgia de
Manuteno
Preditiva

Manuteno Preditiva Todo o trabalho de acompanhamento e
monitorao das condies da mquina, de seus parmetros
operacionais e sua eventual degradao.
A monitorao e os procedimentos determinados em
conseqncia so uma das formas mais eficientes e mais baratas
de estratgia de manuteno.
As inspees com os sentidos, as inspees instrumentadas, a
monitorao on line, as tcnicas de anlise de leo lubrificante,
de termografia, de medio de rudos e de vibrao em
equipamentos, testes e ensaios no destrutivos e peridicos so
um modo de aumentar a vida do equipamento e de fazer menor
quantidade de preventiva sistemtica, ou melhor, fazer apenas
quando for necessrio.

MANUTENO
TIPOS
PREVENTIVA CORRETIVA PREDITIVA

(antes da falha) (aps a falha) (tentar evitar a falha)
sempre planejada pode ser planejada sempre planejada
Sistemtica Por Oportunidade Programada acompanhamento

Informatizadas (j que a mquina est (Quebrou agora mas eu por mtodos
ou controle manual parada vamos fazer) posso fazer em outra data) Estatsticos
No Programada monitorao
critrios de periodicidade
(Quebrou agora e preciso do item
fazer agora)
por data Local

por produo
por hora de funcionamento

por ciclos, etc. Remota
Reconstrues Grandes reparos

(quando a mquina sai de (quando a mquina sai de medio de
carga para modificao) carga para ser refeita) parmetros
Lubrificao Baseada na Condio

(todas as tarefas) (conforme detectado em Inspees
rotinas de preditiva) (a atividade de
inspecionar)
Sistemtica
Instrumentada
Incorporada
no item No
Instrumentada
Estratgia de
Capacitao de
Equipes
Usada para dotar o executante de
conhecimentos adequados para que
ele execute os reparos no menor
tempo possvel e com os melhores
resultados.
Fazer corretamente o reparo
necessrio.

Quando usar?
Quando o indicador retrabalho for
considerado alto e for atribudo mo
de obra executante.
Quando o resultado das tarefas de
manuteno for insatisfatrio e
incerto quando qualidade,
confiabilidade e manutenabilidade.
Estratgia de
Capacitao de
Instalaes
Usada para dotar as oficinas de
recursos e ferramental de modo que os
reparos sejam executados com
recursos corretos no menor tempo
possvel e com os melhores
resultados.
Fazer com os recursos corretos o
reparo necessrio.
Quando usar?
Quando o indicador retrabalho for
considerado alto e for atribudo a falta
de condies de trabalho.
Quando o resultado das tarefas de
manuteno for insatisfatrio e
incerto quando qualidade,
confiabilidade e manutenabilidade.
Estratgia
Melhorias na
Manuteno.
Usada para mudar o tipo dos reparos e o
modo das pessoas agirem para que os
problemas sejam resolvidos
adequadamente e no mais se repitam.
Fazer o reparo resolvendo o problema
de modo que ele no volte a ocorrer.

Introduo da metodologia do TQC, do
TPM, da MCC com seus questionamentos
sobre o que se est fazendo e comparando
com o que deveria ser feito, para o ciclo
atual.
Ou seja: rever o programa de manuteno
e tomar providncias necessrias para
aumentar a disponibilidade e
confiabilidade e minimizar as despesas.
Por que
selecionar e
mudar de
estratgias?
Para obter instalaes
produzindo por mais tempo,
com mquinas mais confiveis
em seus ciclos de trabalhos e
com o menor custo necessrio.

Para obter nas instalaes:
a - aumento de disponibilidade,
b - aumento de confiabilidade,
c - e minimizao de despesas.

Comparativo entre Manutenes
com e sem previso oramentria
100,0% 92,97%
90,1%
94,12%
86% 86% 84% 89%

90,0%
80,0%
1993
70,0%
1995
60,0%
1997
50,0%
1999
40,0%
2001
30,0%
2003
20,0% 14% 14% 12%
11%
9,9%
7,03% 2005
10,0% 5,88%
0,0%
Possui No possui
Fonte:MCC
Abraman
parte 1
- Documento Gil
Nacional
Branco Filho - outubro de 2007 Slide 65 de 106
Comparativo de Custos de Manuteno
no Faturamento Bruto e Patrimnio
6,00%
5,1%
5,00% 4,2% 4,4% 4,47%

4,27% 4,10%
3,93%
1993
3,6% 3,8%
4,00% 3,4%
3,3%3,25%3,27%
1995
3,1%
1997
3,00%
1999
2,00% 2001
2003
1,00% 2005
0,00%
% Fat. % Patrim.
Fonte: Abraman - Documento Nacional

O Manual de
Organizao da
Manuteno.
Pgina 29 de 206

O Manual de Manuteno.
Esta parte descreve o Manual de
Organizao da Manuteno, qual a
necessidade de que ele exista, quais as
vantagens se ele existir e quais as
desvantagens se ele existir, com prepara-lo
e como monta-lo, como formata-lo e quais
os cuidados na sua montagem

Tipos de Manuais
Manuais de Treinamento.
Manuais de Procedimentos.
Manuais de Polticas.
Manuais Tcnicos.
Manuais Organizacionais.
A Necessidade da existncia do manual:
A maior finalidade e necessidade do Manual de
Organizao da Manuteno documentar para a
empresa, para seus clientes e sobretudo para o seu
pessoal de manuteno:
1 - como se espera que eles trabalhem,
2 - o que se espera que eles executem
3 - como eles devem se organizar,
4 - como eles devem proceder em suas tarefas e
sobretudo
5 - como todos da manuteno sero avaliados.
Para seus clientes o manual serve para
informar como o seu negcio manuteno
funciona dentro da organizao.
Informar:
1 - Como os reparos devem solicitados,
2 - Como sero atendidos e
3 - Como sero pagos pelos solicitantes.

Ou seja: para documentar como o seu sistema de

manuteno est sistematizado, como o seu sistema
de manuteno est sendo documentado e, como
ele documentar os novos eventos .
Principalmente: o seu sistema de manuteno

dever documentar que ele est trabalhando e indo
na direo apontada pela sua administrao
superior.

Das vantagens da existncia do manual:
As vantagens diretas e facilmente notveis so:
1 - eliminao de duplicao de esforos;
2 - eliminao de eventuais sobreposies de
responsabilidades na organizao;
3 - reduo de trabalho de papel e formulrios;
4 - estabelecimento de mecanismos padronizados de
controle para o gerenciamento e
5 - reduo de custos de treinamento e
retreinamento.

Das vantagens da existncia do manual:
As vantagens indiretas podero ser:
1 - aumento e melhoria da organizao da
manuteno;
2 - obteno de uma base para avaliao da
manuteno;
3 - estabelecimento de referncia para orientar o
gerenciamento e o pessoal da manuteno e
4 - servir como base para uma melhor interao
entre executantes e gerenciamento da qual,
usualmente resulta maior satisfao para todos.
Das desvantagens da existncia do manual:
As maiores desvantagens para o uso de um Manual
de Organizao da Manuteno que poderemos
ter so:
1 - inibio das iniciativas dos colaboradores na
introduo de melhorias e inovaes e
2 - a necessidade de revises peridicas, que so
necessrias para que o manual seja efetivo

Sobre a preparao deste manual:
O manual deve ser feito na Manuteno,
com apoio das reas externas
envolvidas, como, por exemplo: a
Garantia da Qualidade ou o local na
empresa onde os documentos so
padronizados em seu formato e seus
campos mnimos obrigatrios

A preparao deste manual no deve ser feita

como tarefa adicional de algum colaborador na
manuteno.
A preparao e a montagem deste manual deve ser
executadas por algum que se dedique em tempo
integral e com o apoio total do gerenciamento.

O manual dever ser montado para ser flexvel no
caso de eventuais mudanas na poltica da empresa
ou objetivos; que existam meios de treinar pessoal
que entra e sai da manuteno; que seja consistente
para ser usados em unidades descentralizadas e ao
longo do estado ou do pas e adequados aos nveis
diversos nveis hierrquicos eventualmente
existentes.

Delineamento do manual:
A montagem do manual deve ser feita dentro dos
padres de documentos da empresa e com isto
seus campos mnimos (captulos e sees) podem
variar um pouco.
Determine um ttulo, que no seja ambguo.
Alguns colocam:
Manual de Organizao da Manuteno.
Manual de Gesto de Ativos.
Mas Manual de Manuteno pouco.
Exemplo de captulos do manual:
Prefcio.
Sumrio.
Apresentao.
Objetivos do Manual da Manuteno.
Sistema de Gerenciamento da Manuteno.
Estratgias de Manuteno.
Organizao da Manuteno.
Tratamento de Anomalias e Problemas.
Custos de Manuteno.
Avaliao da Gesto da Manuteno.
Efetividade da Manuteno.
Sistemas Integrados de Manuteno.
Recursos Humanos na Manuteno.
Terceirizao.
Definio de Termos Tcnicos.
Glossrio.
Anexos

Alternativas para captulos do manual:
Prefcio.
Apresentao.
Organizao e Objetivo do Manual.
Definies de palavras usadas.
Estratgias de Manuteno.
A Organizao da Manuteno.
A Mensurao do Desempenho.
Responsabilidades.
No esquecer de anexar uma parte com as

descries de cargos e tarefas.

MANUTENO
TIPOS
PREVENTIVA CORRETIVA PREDITIVA

(antes da falha) (aps a falha) (tentar evitar a falha)
sempre planejada pode ser planejada sempre planejada
Sistemtica Por Oportunidade Programada acompanhamento

Informatizadas (j que a mquina est (Quebrou agora mas eu por mtodos
ou controle manual parada vamos fazer) posso fazer em outra data) Estatsticos
No Programada monitorao
critrios de periodicidade
(Quebrou agora e preciso do item
fazer agora)
por data Local

por produo
por hora de funcionamento

por ciclos, etc. Remota
Reconstrues Grandes reparos

(quando a mquina sai de (quando a mquina sai de medio de
carga para modificao) carga para ser refeita) parmetros
Lubrificao Baseada na Condio

(todas as tarefas) (conforme detectado em Inspees
rotinas de preditiva) (a atividade de
inspecionar)
Sistemtica
Instrumentada
Incorporada
no item No
Instrumentada
EXEMPLO DE CLASSIFICAO DE MQUINAS
Segurana
1
Nvel 1 - A falha do equipamento acarreta riscos que podem provoca
Segurana
graves efeitos sobre o homem e o meio ambiente
2
Nvel 2 - A falha do equipamento no acarreta conseqncias para o
homem e o meio ambiente
Custos de Produo
1
Custos Nvel 1 - A falha do equipamento provoca custos empresa por danos ou
perda de produtos acima de R$ 10.000,00
2
Nvel 2 - A falha do equipamento provoca custos empresa por danos ou
perda de produtos abaixo de R$ 10.000,00
1
Degenerao Degenerao
Nvel 1 - A no aplicao de todas as ferramentas de manuteno leva o
2 equipamento a uma degenerao precoce.
1 Nvel 2 - A no aplicao de todas as ferramentas de manuteno no leva
Histrico o equipamento a uma degenerao precoce.
Histrico
2 Nvel 1 - O equipamento no possui histrico suficiente para anlise
3 Nvel 2 - O equipamento possui histrico suficiente para anlise
Produo Produo
Nvel 1 - A falha do equipamento provoca perda imediata de produo
1 ou 2
Nvel 2 - A falha do equipamento provoca perda de produo em curto
1 espao de tempo
Freqncia Nvel 3 - A falha do equipamento no afeta a produo
Freqncia
2
Nvel 1 - O equipamento apresenta mais que 10 falhas ao ano
1 3 Nvel 2 - O equipamento apresenta menos que 10 falhas ao ano
MTTR MTTR
Nvel 1 - O equipamento apresenta MTTR > que o pulmo do equipamento
2 Nvel 2 - O equipamento apresenta MTTR < que o pulmo do equipamento
Nvel 3 - O equipamento apresenta MTTR < que a metade do pulmo do
equipamento
A B C
TXFO = 6 ao ano em 100 eqto.
6
TXFO == 0,06 por=ano
0,06por eqto.
100
1
MTBF== 16,66 anos= 16,66 anos
0,06
MTBF== 16,66 X 365
MTBF=
= 6.083,45 dias
B1== 62 dias
B0,1== 6,3 dias
B 0,01 calcule
B 0,001 calcule
Etapa 1 - Seleo do Etapa 2 - Definio
Sistema. das Fronteiras.
Etapa 3 - Descrio Etapa 4 - Descrio

dos sistemas. das Funes.
Etapa 5 - Modo de Etapa 6 - Anlise:

Falhas e Anlises. rvore de Deciso.
Etapa 7 - Seleo das tarefas (a serem

executadas) com base no estudo efetuado.

Verificar os requisitos do sistema e os Fazer a anlise funcional
conceitos de manuteno
Fazer FMECA do sistema Encontrar as funes crticas do sistema

e dos componentes
Deciso lgica e estruturada nos Realimentao dos requisitos de redesenho Redesenho

conceitos da RCM. do sistema
Manuteno Preventiva?
N
Corretiva
S
Evoluo do sistema e
Estabelea os critrios Melhorias contnuas
Estudos sobre a idade
Monitorar Preventiva
Desenvolva o programa Analisar alternativas
Melhorar Tecnologias
Preditivas
Outros critrios
Realimentao dos requisitos de redesenho
Etapa 1 - Selecionar Etapa 2 - Estudar o sistema.
Sistema mais crtico. 2.1 - Determinar a funo.
2.2 - Identificar falhas funcionais
2.3 - Priorizar os modos de falhas
Etapa 3 - Propor solues. Etapa 4 - Implementar e

3.1- Desenvolver tarefas. medir.
3.2 - Verificar a mais eficaz 4.1- Implantar o programa.
3.3 - Montar o programa de 4.2 - Medir as melhorias.

manuteno. 4.4 - Publicar o estudo e os
resultados.

DEFINIO
Parte ou pea: a menor parte em que um

equipamento pode ser desmontado, sem dano ou
destruio do item envolvido. Itens como
chips de micro processadores, gaxetas,
rolamentos, engrenagens e resistores so um
exemplo de partes.
Note que o tamanho fsico no um bom critrio
para tratar este assunto.

Peas so as partes ou pedaos de um todo indivisivo. So cada uma
das partes ou elementos de um conjunto, de um mecanismo, ou de
um componente. Parte elementar de uma mquina, componente ou
equipamento.
Componente uma unidade pertencente a um conjunto, que
geralmente no funcional por si mesma, e est formada por peas
Componente a parte de uma unidade, instalao ou equipamento

que essencial ao seu funcionamento
Componente um engenho essencial ao funcionamento de uma

atividade mecnica, eltrica ou de natureza fsica que, conjugado a
outros cria o potencial de realizar um trabalho. normalmente
composto de vrias peas.

DEFINIO
Componente (ou caixa preta) um grupo ou conjunto
de peas dentro de um pacote identificvel que ir
efetuar ao menos uma funo significativa com um
item,
Por exemplo, mdulos, placas de circuito impresso e
sub-unidades so definidos como nvel intermedirio de
construo entre partes e componentes.
Bombas, vlvulas, fontes de alimentao e motores
eltricos so exemplos tpicos de componentes.

Equipamento um conjunto unitrio, completo e
distinto, que exerce uma ou mais funes
determinadas quando em funcionamento.
Equipamento um conjunto de componentes

distintos com que se realiza materialmente uma
atividade distinta em uma instalao.
Sistema um conjunto de equipamentos
necessrios a realizar uma funo de uma
instalao.

DEFINIO
Sistema: um grupo de equipamentos que iro efetuar
uma serie de funes chaves que so necessrias em
uma unidade fabril ou instalao.
Como regra, as instalaes fabris so compostas de

diversos sistemas tais como: gua de alimentao,
suprimentos de vapor, tratamento de gua, suprimentos
de ar comprimido, etc.....

DEFINIO
Planta ou (facility) um agrupamento lgico de
sistemas que funcionando juntos fornecero uma
sada (eletricidade) ou um produto (gasolina),
pelo processamento e manipulao de diversos
materiais e matrias primas, e outros
suprimentos.

SISTEMA EM ESTUDO
Subsistema 1 Subsistema 2 Sub sistema 3
Falha Falha Falha Falha

Funcional Funcional Funcional Funcional
Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de

falha falha falha falha falha falha
Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da





SISTEMA EM ESTUDO
Cdigo 1
Cdigo 1.1 Cdigo 1.2 Cdigo 1.3
Falha Falha Falha Falha Falha Falha

Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional
Cdigo 1.1.1 Cdigo 1.1.2 Cdigo 1.1.3 Cdigo 1.2.1 Cdigo 1.3.1 Cdigo 1.3.2
Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de

falha falha falha falha falha falha falha falha
Cdigo 1.1.1.1 Cdigo 1.1.1.2 Cdigo 1.1.2.1 Cdigo 1.1.2.2 Cdigo 1.1.3.1 Cdigo 1.2.1.1 Cdigo 1.3.1.1 Cdigo 1.3.2.1
Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da

Cd. 1.1.1.1.1 Cd. 1.1.1.2.1 Cd. 1.1.2.1.1 Cd. 1.1.2.2.1 Cd. 1.1.3.1.1 Cd. 1.2.1.1.1 Cd. 1.3.1.1.1 Cd. 1.3.1.2.1




SISTEMA EM ESTUDO
Cdigo 1




Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da

falha falha falha falha falha
Cd. 1.1.1.1.3 Cd. 1.1.2.1.3 Cd. 1.1.3.1.3 Cd. 1.2.1.1.3 Cd. 1.3.1.1.3
Causa da Causa da Causa da

falha falha falha
Cd. 1.1.1.1.4 Cd. 1.1.3.1.4 Cd. 1.3.1.1.4

SISTEMA EM ESTUDO
Cdigo 1




Cd. 1.1.1.102 Cd. 1.1.1.2.02 Cd. 1.1.2.1.02 Cd. 1.1.2.2.01 Cd. 1.1.3.1.02 Cd. 1.2.1.1.02 Cd. 1.3.1.1.02 Cd. 1.3.2.1.02


Causa da
falha
Cd. 1.2.1.1.05
Causa da
falha
Cd. 1.2.1.1.06
Causa da
falha
Cd. 1.2.1.1.07
Causa da
falha
Cd. 1.2.1.1.08
Causa da
falha
Cd. 1.2.1.1.09
Causa da
falha
Cd. 1.2.1.1.10
SISTEMA EM ESTUDO
Cdigo 1
Equipamento Equipamento Equipamento Equipamento Equipamento

Cdigo 1.1.1 Cdigo 1.1.2 Cdigo 1.1.3 Cdigo 1.2.1 Cdigo 1.3.1
Falha Falha Falha Falha Falha Falha Falha Falha

Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional Funcional
Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de Modo de

falha falha falha falha falha falha falha falha falha
Cdigo 1.1.1.1.1 Cdigo 1.1.1.2.1 Cdigo 1.1.1.2.2 Cdigo 1.1.1.3.1 Cdigo 1.1.2.1.1 Cdigo 1.1.2.2.1 Cdigo 1.1.3.1.1 Cdigo 1.2.1.1.1 Cdigo 1.3.1.1.1
Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da

Cd. 1.1.1.1.1.1 Cd. 1.1.1.2.1.1 Cd. 1.1.1.2.2.1 Cd. 1.1.1.3.1.1 Cd. 1.1.2.1.1.1 Cd. 1.1.2.1.2.1 Cd. 1.1.3.1.1.1 Cd. 1.2.1.1.1.1 Cd. 1.3.1.1.1.1
Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da Causa da

Cd. 1.1.1.1.1.2 Cd. 1.1.1.2.1.2 Cd. 1.1.1.2.2.2 Cd. 1.1.1.3.1.2 Cd. 1.1.2.1.1.2 Cd. 1.1.2.1.2.2 Cd. 1.1.3.1.1.2 Cd. 1.2.1.1.1.2 Cd. 1.3.1.1.1.2

Cd. 1.1.1.1.1.3 Cd. 1.1.2.1.1.3 Cd. 1.1.2.1.2.3 Cd. 1.1.3.1.1.3 Cd. 1.2.1.1.1.3 Cd. 1.3.1.1.1.3
Causa da Causa da
falha falha
Cd. 1.1.1.1.1.4 Cd. 1.3.1.1.1.4
Sistema
Autom. Batuta
Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema

Freios Transmisso Sist. Eltrico Motorizao Estrutural Suspenso
10 20 30 40 50 60
Ignio Alimentao Arrefecimento Estrutura Distribuio

41 42 43 44 45
Compensador Trocador de Bombeamento Controle de

de Volume Calor 433 Temperatura
431 432 434
Tampas e Radiador Bomba de Eletro

Vlvulas 4321 gua Ventilador
4311 4331 4341
Reservatrio Mangueiras Lquido Termostato

4312 4322 4332 4342
Mangueira Abraadeiras Mangueiras Vlvula

4313 4323 4333 Termosttica
4343
Abraadeira Fixao Abraadeiras Rel de

4314 4324 4334 Acionamento
4344
Parafusos de Outros Conectores

Fixao Eltricos
4315 4345
Cabos
Eltricos
4346
Sistema
Autom. Batuta
Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema Subsistema

Freios Transmisso Sist. Eltrico Motorizao Estrutural Suspenso
10 20 30 40 50 60

41 42 43 44 45
Compensador Trocador de Bombeamento Controle de

de Volume Calor 433 Temperatura
431 432 434
Tampas e Radiador Lquido de Eletro

Vlvulas 4321 Arrefecimento Ventilador
4311 4331 4341
Funo Funo Funo B.1 Funo
Funo Funo Funo Funo
Reservatrio Mangueiras Bomba de Termostato

4312 4322 gua 4342
4332
Funo Funo Funo Funo
Funo Funo Funo Funo

4313 4323 4333 Termosttica
4343
Rel de
Funo Funo Funo Acionamento
4344
Funo Funo Funo
Conectores
Abraadeira Fixao Abraadeiras
Eltricos
4314 4324 4334
4345
Cabos
Parafusos de
Funo Eltricos
Fixao
4346
4315
Subsistema
Motorizao
Subsistema 40

Conjunto 41 Conjunto 42 Conjunto 43 Conjunto 44 Conjunto 45
Compensador de Volume Trocador de Calor Bombeamento Controle de Temperatura

Componente 431 Componente 432 Componente 433 Componente 434
Cdigo para funo C Cdigo para funo T Cdigo para funo B Cdigo Cdigo para funo
Tampas e Vlvulas Radiador Lq. de Arrefecimento Eletro

Pea 4311 Pea 4321 Pea 4331 Ventilador
Cdigo B.1 Pea 4341
Funo Funo Funo B.1.1 Funo
Reservatrio Mangueiras Bomba de gua Termostato

Pea 4312 Pea 4322 Pea 4332 Pea 4342
Cdigo B.2

Pea 4313 4323 4333 Termosttica
Cdigo B.3 4343
Rel de
Funo Funo Funo B.3.1 Acionamento
4344
Funo Funo Funo B.3.2
Conectores
Eltricos
Pea 4314 4324 4334
4345
Cdigo B.4
Cabos
Parafusos de Fixao
Funo Eltricos
4315
4346
Arrefecimento
Conjunto 43
Compensador de Volume Trocador de Calor Bombeamento Controle de Temperatura

Componente 431 Componente 432 Componente 433 Componente 434
Cdigo para funo C Cdigo para funo T Cdigo para funo B Cdigo Cdigo para funo
Tampas e Vlvulas Radiador Lq. de Arrefecimento Eletro

Pea 4311 Pea 4321 Pea 4331 Ventilador
Cdigo B.1 Pea 4341
Reservatrio Mangueiras Bomba de gua Termostato

Pea 4312 Pea 4322 Pea 4332 Pea 4342
Cdigo B.2

Pea 4313 4323 4333 Termosttica
Cdigo B.3 4343
Rel de
Funo Funo Funo B.3.1 Acionamento
4344
Funo Funo Funo B.3.2
Conectores
Eltricos
Pea 4314 4324 4334
4345
Cdigo B.4
Cabos
Parafusos de Fixao
Funo Eltricos
4315
4346

Comp 2007 Out PR

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Comp 2007 Out PR

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Manuteno

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 3 de 106

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 5 de 106

Aps satisfeitas as necessidades bsicas a ateno do

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 6 de 106

Sociabilidade: participar do grupo e se

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 7 de 106

A posse de algum atributo, posio social ou

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 8 de 106

Uma oportunidade de ser o prprio patro, de

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 9 de 106

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 10 de 106

Embora a abordagem de Maslow seja muito

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 11 de 106

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 12 de 106

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 14 de 106

Performance (qualidade) 9,5

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 15 de 106

B - quando existe mais de uma alternativa

C - quando no se sabe qual a melhor alternativa

D - quando existem fatores externos fora de nosso

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 16 de 106

Conduza o treinamento no trabalho

C Verifique os itens de controle

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 18 de 106

INSUFICIENTE MANUTENO PROATIVA.

REPETIO DOS MESMOS PROBLEMAS.

TRABALHOS DE MANUTENO COM ERROS

BOAS PRTICAS NO INSTITUCIONALIZADAS

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 19 de 106

PREVENTIVAS CONSERVADORAS DESNECESSARIAS

PROGRAMAS DE MANUTENO NO RASTREVEIS

OBEDINCIA CEGA AOS PRECEITOS DO FABRICANTE

DIFERENTES PROGRAMAS DE MANUTENO EM

ESCASSEZ DE MANUTENO PREDITIVA.

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 20 de 106

Qual a manuteno que eu estou

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 21 de 106

Qual a manuteno que eu deveria fazer

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 22 de 106

O Homem no pode parar de sonhar. O

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 23 de 106

Um Bom Combate aquele que travado em nome

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 24 de 106

Quando os sonhos explodem em ns com todo

Depois de muito esforo, terminamos

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 25 de 106

Por causa disto, nos voltamos contra ns e

Matamos os sonhos. Temos medo de

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 26 de 106

O Primeiro Sintoma de que estamos matando os

Na verdade, tm medo de combater o Bom

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 27 de 106

O Segundo Sintoma da morte de nosso sonhos so

Nos julgamos sbios, justos e corretos no pouco que

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 28 de 106

O Terceiro Sintoma da morte de nossos sonhos paz.

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 29 de 106

Na verdade, no intimo de nosso corao, sabemos

Quando renunciamos nossos sonhos e a enfrentar

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 30 de 106

Comeamos a nos tornar cruis com aqueles que

MCC parte 1 Gil Branco Filho - outubro de 2007 Slide 32 de 106

Planejamento = Processo que