12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS

EM AMBIENTES MULTIGERACIONAIS

Gabriela Silva de Malafaia

(LATEC/UFF)

Resumo
O mercado de recursos humanos est em constante transformao. Em
contraste com o ambiente das organizaes h dcadas atrs,
atualmente, convivem nas organizaes profissionais da Gerao dos
Baby Boomers, Gerao X e Gerao Y. Com isso, a Gesto de
pessoas precisa se adaptar para manter-se estratgica. O objetivo
deste artigo analisar os impactos que os ambientes multigeracionais
tm nas polticas e prticas de Gesto de Pessoas e, para isso,
estabeleceu-se como metodologia a pesquisa bibliogrfica.
Inicialmente, so descritas as geraes que atualmente convivem nas
organizaes para, ento, empreender uma anlise do contexto atual e
dos desafios que se impem para a gesto de pessoas. Conclui-se que
fundamental que as empresas conheam as geraes que compem sua
fora de trabalho, bem como as que esto para ingressar nela, para
que possam otimizar a performance dos profissionais de todas as
geraes, reduzindo os conflitos, a resistncia a mudanas e
maximizando a produtividade.

Palavras-chaves: Gesto de Pessoas, Gesto estratgica, ambiente

multigeracional, Gerao Y.
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1. Introduo
A literatura recente tem definido algumas geraes com caractersticas prprias que
tornam-se visveis na sua forma de se inserir no mundo do trabalho. Segundo Kennedy (2008,
apud Filenga e Vieira, 2010), a convivncia dessas geraes nas empresas tem gerado
conflitos e, alm disso, tem feito com que as organizaes reconstruam todos os seus acordos,
tais como o respeito autoridade, os cdigos de vestimenta, carga horria e os horrios de
trabalho. Essa unio das diversas geraes impe um grande desafio: promover uma saudvel
convivncia entre elas e aproveitar o que cada uma tem de melhor.
O contexto socioeconmico at poucas dcadas atrs era razoavelmente estvel.
Poucas mudanas aconteciam e, ainda assim, a velocidade com que aconteciam proporcionava
tempo para que as organizaes se adaptassem. Hoje, convive-se com um cenrio em que
tudo se modifica rapidamente, fazendo com que as organizaes tenham que se antecipar a
essas mudanas. Alm disso, como a categorizao em geraes est intimamente relacionada
ao contexto social, econmico e poltico em que as pessoas cresceram, antigamente as
geraes se alternavam em intervalos maiores, pois o cenrio era mais estvel. Hoje, neste
contexto de freqentes mudanas, em intervalos de 15 anos ou menos j se configura uma
nova gerao, com caractersticas substancialmente diferentes da anterior.
Segundo Teixeira et al (2010, p.13), as mudanas atuais decorrem de um novo mundo
de negcios, cujas implicaes na competitividade das organizaes marcante, e de um
contexto de transio no mundo do trabalho, em que tanto a natureza do trabalho quanto as
relaes de emprego se modificam. Inevitvel apontar, tambm, a influncia do
neoliberalismo nos negcios e nas relaes. Ademais, h o surgimento da sociedade da
informao e do conhecimento, que se desenvolvem e se transformam em um ritmo bastante
acelerado. Sendo assim, o enfoque de negcios reativo, que busca solues para problemas j
existentes, deixa de ser til e o novo enfoque passa a ter que ser estratgico. As organizaes
tm que estabelecer de forma clara a viso, misso e o objetivo e todas as reas devem atuar
de forma integrada e focada na estratgia da organizao.
Atualmente, as organizaes so compostas principalmente por trs geraes (Baby
Boomers, Gerao X e Gerao Y) com valores e caractersticas diferentes, fazendo com que
os processos de Gesto de Pessoas se adaptem a essa realidade em constante transformao.

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Para que a organizao cumpra a sua estratgia, a rea de Gesto de Pessoas deve exercer o
seu papel tambm de forma estratgica, provendo a organizao das pessoas e competncias
necessrias. E isso implica o conhecimento do perfil dos profissionais que a compem.
O objetivo deste artigo discutir os impactos que o ambiente multigeracional hoje
caracterstico da grande maioria das organizaes possui nas prticas e polticas de Gesto
de Pessoas. Como metodologia, estabeleceu-se a pesquisa bibliogrfica, por meio da qual
foram coletados dados de livros, artigos, revistas e internet.
Inicialmente, sero descritas as geraes que atualmente convivem nas organizaes, a
saber, Baby Boomers, Gerao X e Gerao Y, incluindo, tambm, a Gerao dos Veteranos.
Esta, agora em idade de aposentadoria, j est se ausentando das empresas, mas ser descrita a
fim de se estabelecer uma melhor viso sobre as transformaes ocorridas de uma gerao
para outra. Ento, feita uma anlise do contexto atual e dos desafios que se impem para a
gesto de pessoas. Nesta anlise, ser dada especial nfase Gerao Y e ao contexto que a
cerca, pois uma gerao nova que ainda permanecer nas organizaes por algumas
dcadas.
Nas descries de cada gerao, possvel observar que muitas vezes os seus valores
so similares, mas a forma como so buscados se diferencia. Todos querem as mesmas coisas,
mas a ordem de prioridades diferente. Um aspecto importante nesta caracterizao a
correlao entre o contexto social, poltico e econmico de cada poca e as caractersticas de
cada gerao. Alm disso, a tecnologia outro aspecto que ocupa um lugar de especial
destaque, sendo decisiva para criar marcos de tempo.

2. As Geraes

2.1. Gerao dos Veteranos

Robbins (2005, p. 55), descreve as geraes a partir de seus valores, relacionando-os
com o contexto em que cresceram, e as segmenta de acordo com a poca em que entraram no
mercado de trabalho (considerando que isto acontece entre os 18 e 23 anos). Os Veteranos
seriam os membros da gerao que cresceu influenciada pela Grande Depresso, pela
Segunda Guerra Mundial e pelo Muro de Berlin, tendo entrado no mercado de trabalho entre
os anos 50 e 60. Seus principais valores so a lealdade aos patres, a crena no trabalho duro,

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no status quo e em figuras de autoridade. Segundo Filenga e Vieira (2010), esta gerao seria
composta pelas pessoas nascidas at o ano de 1945.
Essa uma gerao que praticamente j est deixou o mercado de trabalho, mas
interessante entendermos suas caractersticas para melhor compreenso acerca das mudanas
que ocorreram na caracterizao das geraes e dos principais valores de cada uma.

2.2. Gerao Baby Boomers

Essa gerao nasceu entre os anos 1946 e 1964 e ingressou na fora de trabalho das
organizaes entre 1965 e 1985 (Robbins, 2005, p. 56). O contexto em que cresceram foi
marcado pelos movimentos dos direitos civis, pelos Beatles e pela Guerra do Vietn. No
Brasil, os principais marcos foram o movimento hippie e a Ditadura Militar. Fizeram parte de
um perodo de prosperidade ps-guerra em que, com a estabilizao das famlias, houve um
aumento das taxas de natalidade.
Os valores dominantes nessa gerao so sucesso, realizao, ambio, rejeio ao
autoritarismo e lealdade carreira Nota-se que h uma grande oposio entre os Veteranos e
os Baby Boomers: em contraposio lealdade organizao e ao respeito ao autoritarismo
dos primeiros, os Baby Boomers valorizam a prpria carreira e repudiam o autoritarismo
Robbins (2005).
Porm, segundo Kuntz (2009), os Baby Boomers ainda se fidelizam organizao em
que trabalham. Ou seja, ainda que valorizem bastante a prpria carreira, buscando a ascenso
profissional, fazem vnculos com a organizao.
De acordo com Filho (2010), os Baby Boomers so workaholics e valorizam ttulos,
status e crescimento profissional. Pode-se dizer que so os responsveis pelo estilo de vida
baseado no consumismo, em conquistas materiais ou que representam algum tipo de poder
(intelectual, por exemplo). Kuntz (2009) tambm ressalta a valorizao do status e do
crescimento profissional.
Um aspecto cultural que os uniu foi a televiso: com ela, puderam compartilhar
eventos culturais e grandes acontecimentos histricos. Hoje, essa gerao est perto de se
aposentar e deve encarar esse momento de forma diferente: trabalhando (Lab ssj, 2010).

2.3. Gerao X

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De acordo com Robbins (2005), a gerao X foi notadamente influenciada pela

globalizao, por pais e mes dedicados sua carreira profissional, pelo surgimento da Aids e
dos computadores. Foi a primeira gerao a testemunhar as mulheres adotando uma postura
mais independente. Nascidos entre os anos 1965 e 1979, ingressaram no mercado de trabalho
por volta dos anos 1985 a 2000. So profissionais ainda menos dispostos a se sacrificar por
seus empregadores do que a gerao anterior e tm como principais valores a obteno de um
estilo de vida equilibrado, satisfao no trabalho, importncia da famlia e dos
relacionamentos. Gostam da informalidade no trabalho e buscam o equilbrio entre a vida
profissional e pessoal. Acreditam que o dinheiro importante e representa um indicador da
sua qualidade profissional, mas esto dispostos a trocar promoes e aumentos salariais por
uma vida com mais tempo para o lazer.
Segundo Kuntz (2009), ao contrrio da gerao anterior, no se fidelizam s
organizaes, pois priorizam os interesses pessoais e no valorizam um currculo de 20 anos
numa mesma empresa.
Na adolescncia, viram muitos adultos serem demitidos de grandes empresas. No
perodo em que ingressaram no trabalho testemunharam o Impeachment do Collor e
vivenciaram as privatizaes do governo Fernando Henrique Cardoso. Talvez por esses
motivos os membros da Gerao X busquem sempre ter um plano B para caso as coisas no
saiam como o planejado (Lab ssj, 2010).

2.4. O contexto atual e a Gerao Y

A velocidade com que a tecnologia evolui e a influncia que possui na mediao das
relaes interpessoais na atualidade so evidentes. Por meio de artefatos tecnolgicos foi
possvel encurtar as distncias geogrficas e modificar a relao do homem com o tempo. O
recebimento de uma informao poderia levar meses quando se comunicava apenas por cartas
e longas distncias eram percorridas para que fossem entregues. Esse tempo passa a ser
substitudo pela instantaneidade de uma conversa telefnica, envio de um e-mail ou de um
tweet, por exemplo.
A tecnologia est cada vez mais presente e das mais diversas formas na vida do
homem. O telefone, o celular e os mais diversos recursos da internet MSN, e-mail, Skype,
Orkut, MySpace, Facebook, Twitter, LinkedIn, mundos virtuais, entre outros expandem,
intensificam e imediatizam as trocas e os contatos. Interatividade a palavra de ordem. As

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geraes que antecederam o surgimento dessas tecnologias como a dos Veteranos, dos Baby
Boomers e mesmo os primeiros membros da Gerao X empreendem um grande esforo de
adaptao elas. Mas para a gerao que cresce imersa nelas, h a construo de um novo
sujeito e de uma nova forma de sociabilidade que se torna parte integrante de sua existncia
(Souza, 2009).
Alm das rpidas evolues tecnolgicas, um outro aspecto importante o
neoliberalismo. Segundo Dufour (2005), o incio dos anos 1970 considerado um marco da
virada neoliberal. Esta doutrina econmica defende a absoluta liberdade de mercado e a
restrio interveno estatal sobre a economia. Isso significa a construo de uma lgica de
funcionamento em que as mercadorias sejam trocadas em seu estrito valor de mercadoria,
destitudas de qualquer valor transcendental ou moral para que no haja barreiras para as
trocas mercadolgicas. Essa uma das principais caractersticas do perodo denominado de
ps-modernidade.
O advento da ps-modernidade seria, ento, marcado pelo desenvolvimento do
individualismo, a supremacia progressiva da mercadoria, a massificao dos modos de vida,
bem como a individualizao e a exibio das aparncias, a instantaneidade informacional, a
ampliao da durao da vida e uma demanda insacivel por plena sade perptua, ntima
relao com o neoliberalismo, entre outras. Neste processo, o papel da globalizao torna-se
evidente, fazendo com que os diversos aspectos da vida humana, como as relaes
interpessoais e a relao com o corpo, por exemplo, assumam valor de mercadoria (Dufour,
2005, p.24).
Neste sentido, observa-se uma mutao antropolgica, pois um novo sujeito exigido.
Segundo Dufour:
no mais, com efeito, o sujeito crtico, colocando prioritariamente uma
deliberao conduzida em nome do imperativo moral da liberdade, que convm,
tambm no o sujeito neurtico preso numa culpabilidade compulsiva, um
sujeito precrio, acrtico e psicotizante que doravante requerido entendo por
psicotizante um sujeito aberto a todas as flutuaes identitrias e,
consequentemente, pronto para todas as conexes mercadolgicas. (Dufour, 2005, p.
21-22)

Assim, pode-se dizer que a lgica de funcionamento do mercado passa a guiar tambm
as relaes entre os homens: o fluxo constante de informaes e a no fixao a nada que
possa servir como um entrave a esse fluxo so as marcas desta forma de se relacionar

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caracterstica da ps-modernidade. Deixar todas as portas abertas torna-se um desafio aos

relacionamentos, que oscilam entre fazer laos e ao mesmo tempo deix-los frouxos
(Bauman, 2004).
Os ideais de conectividade e interatividade permeiam as relaes na ps-modernidade.
Ns pertencemos ao fluxo constante de palavras e sentenas inconclusas (abreviadas,
truncadas para acelerar a circulao). Pertencemos conversa, no quilo sobre o que se
conversa (Bauman, 2004, p. 52). Ter um perfil no Facebook ou uma conta no Twitter ou no
Msn possibilita ao indivduo estar presente sem, ao mesmo tempo, estar l. Mais do que isso,
possibilita-o estar em vrios lugares ao mesmo tempo e disponvel 24h por dia.
A Gerao Y, tambm denominada Gerao da Tecnologia por ter sido a primeira a
crescer imersa nela, hoje a gerao mais nova nas organizaes: eles nasceram e cresceram
em meio a esse contexto ps-moderno. Nascidos aps os anos 1980, ingressaram no mercado
de trabalho a partir dos anos 2000 (Robbins, 2005). A sua infncia e adolescncia foram
marcadas pelo crescimento econmico e fortalecimento do neoliberalismo. Filhos de pais
superprotetores, aprenderam a se acostumar com a lacuna deixada pelos pais workaholics,
que, para compensar a sua ausncia, lhes davam tudo o que queriam.
Os valores dominantes dessa gerao so a auto-confiana, sucesso financeiro,
independncia pessoal aliada ao trabalho em equipe, lealdade a si mesmos e aos
relacionamentos. Segundo Robbins (2005), tendem a enfatizar valores terminais como a
liberdade e uma vida confortvel.
importante ressaltar uma clara mudana na forma como cada gerao lida com o
trabalho. Enquanto os Veteranos so extremamente leais aos seus patres, os Baby Boomers
ainda mantm essa lealdade organizao, mas j valorizavam mais a carreira; os membros
da Gerao X j no se sacrificam tanto por seus empregadores, pois valorizam ainda mais o
sucesso profissional e, por fim, a Gerao Y focada em si mesma: a organizao um mero
veculo para atingir o seu sucesso profissional, sendo bastante comum que troquem de
organizao para ir trabalhar na empresa concorrente.
Segundo Ana Paula Kuntz (2009), as principais caractersticas da Gerao Y so as
seguintes:
So otimistas em relao ao futuro e comprometidos em mudar o mundo na esfera
ecolgica. Tm senso de justia social e se engajam em voluntariados.
So bastante informais, agitados, ansiosos, impacientes e imediatistas. Acompanham a
velocidade da internet.

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Tecnologia e diversidade so coisas naturais na vida. Usam todos os recursos do

celular e sentem necessidade de estar conectados.
A falta de cerimnia com os pais leva indiferena sobre autoridade. Admiram a
competncia real e no a hierarquia.
Vivem com sobrecarga de informaes, dificultando a correlao de contedos.
possvel notar nas descries da Gerao Y a presena de caractersticas como
impacincia, agitao, necessidade de estar conectado, indiferena em relao autoridade e
fidelidade a si mesmo. Elas esto intimamente relacionadas ao contexto descrito
anteriormente e s caractersticas que Dufour (2005) afere aos sujeitos ps-modernos:
tendncia a fazer vnculos frouxos, instantaneidade na comunicao propiciada pela
tecnologia, necessidade de deixar as portas abertas, fazendo vnculos e ao mesmo tempo,
deixando-os frouxos, lgica de funcionamento do mercado.
Segundo Bauman (1998):
Um nmero sempre crescente de homens e mulheres ps-modernos (...).
Deleitam-se na busca de novas e ainda no apreciadas experincias, so de bom
grado seduzidos pelas propostas de aventura e, de um modo geral, a qualquer
fixao de compromisso, preferem ter opes abertas. Nessa mudana de disposio,
so ajudados e favorecidos por um mercado inteiramente organizado em torno da
procura do consumidor e vigorosamente interessado em manter essa procura
permanentemente insatisfeita, prevenindo, assim, a ossificao de quaisquer hbitos
adquiridos, exercitando o apetite dos consumidores para sensaes cada vez mais
intensas e sempre novas experincias. (Bauman, 1998, p. 22-23)

3. Desafios para a gesto de pessoas

Em meio ao atual ambiente competitivo e dinmico, as pessoas deixaram de ser vistas
como meros recursos da organizao para serem tratadas como um ativo de grande valor. Isso
porque o capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao
conhecimento e fazendo com que as pessoas passem a ocupar um lugar de maior destaque nas
organizaes.
A gesto de pessoas em ambientes multigeracionais realidade na grande maioria das
organizaes. Em equipes em que Baby Boomers, Gerao X e Gerao Y convivem e
precisam gerar resultados, a relao entre chefes e subordinados, a atrao e a reteno de
talentos e os processos de dar e receber feedback so algumas das reas que tm despertado a

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ateno dos especialistas porque, para que sejam bem sucedidas, devem levar em
considerao as caractersticas de cada uma dessas geraes.
De acordo com Teixeira et al (2010, p. 16), a gesto estratgica no diz respeito s
decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes. Caracteriza-se como um
processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e conseqncias
devero ocorrer em futuros perodos de tempo. A anlise estratgica inclui uma anlise do
ambiente externo para antecipar oportunidades e ameaas ao bom desempenho
organizacional, e uma anlise do ambiente interno, elencando os pontos fortes e fracos da
organizao e suas principais causas.
As organizaes tm despertado para as mudanas do mundo de trabalho e, para reter
e desenvolver seus talentos principalmente os da Gerao Y que, por estarem ingressando
recentemente nas empresas, sero seus futuros lderes esto traando novas estratgias.
Segundo Filenga e Vieira (2010), por exemplo, um dos grandes desafios atualmente para os
profissionais a adequao entre o tempo para o lazer e o tempo dedicado ao trabalho. Em
face dessa demanda de maior flexibilidade no trabalho, muitas empresas vm implantando a
poltica de horrios flexveis para conseguir reter esses profissionais.
Considerando a anlise do ambiente externo, um dos desafios para a Gesto de
Pessoas a atrao e a reteno de talentos. Segundo Alexandre Santille (2010), para a
Gerao Y a recompensa financeira importante, mas tambm so levados em conta fatores
como equilbrio da vida pessoal, qualidade dos colegas de trabalho, compromisso com a tica,
entre outros. Outro fator de grande importncia diz respeito s oportunidades oferecidas pela
organizao para desenvolvimento e para a construo de uma carreira estimulante. A oferta
de desafios na busca por inovao tambm bastante valorizada.
Os valores da empresa so tambm levados em considerao. tica, respeito e
responsabilidade so valores conscientes para o contexto contemporneo que vivemos e
admirados pelas mentes jovens que se mostram preocupadas com o futuro da sociedade e do
planeta, de acordo com Santille (2010). Os jovens buscam empresas que possuam uma
prtica consistente com seus valores e onde haja uma genuna preocupao com a
sustentabilidade. Em relao ao trabalho, para eles importante respeitar o equilbrio com a
vida pessoal.
Nesse processo de atrao e reteno de talentos, importante que a empresa tenha
clareza do pblico que ela pretende atingir. Em entrevista ao Portal Exame (Rocha, 2008),
Renato Guimares Ferreira, especialista em Recursos Humanos e professor da FGV/SP,

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ressalta que formar vnculos com a Gerao Y tem sido uma tarefa complicada, pois eles
buscam acima de tudo o crescimento profissional. Portanto, as empresas tm investido em
planos de acelerao de carreira e em incentivos para a permanncia em programas de trainee.
J a gerao dos Baby Boomers, por exemplo, tambm valoriza o sucesso profissional, mas,
ainda assim, prefere construir vnculos com a organizao. So profissionais que buscam a
ascenso profissional dentro da organizao em que trabalham. Por outro lado, a Gerao X
se aproxima mais da Gerao Y no que tange aos valores relativos ao trabalho: mais que o
dinheiro, busca qualidade de vida e valoriza o tempo livre para o lazer.
Uma das reaes das empresas para conseguir reter e motivar os profissionais da
Gerao Y est nos programas de trainees, que so a principal porta de entrada para esses
jovens que, aps o trmino do programa, ocuparo cargos de liderana nas organizaes. O
trainee considerado um jovem com potencial para crescer e se desenvolver na organizao.
Por meio desses programas, as empresas buscam desenvolver ao mximo o jovem trainee
atravs da delegao de responsabilidades e de atividades desafiadoras, que ocorrem por meio
da rotao de cargos, por exemplo, alm de um acompanhamento contnuo.
Na anlise do ambiente interno, o trabalho em equipe um fator sensvel. Enquanto os
Baby Boomers esto mais acostumados a trabalhar em equipe, a Gerao Y, mais
individualista, possui maiores dificuldades. Alm disso, a Gerao dos Baby Boomers tem um
perfil mais focado no planejamento a mdio e longo prazo. A Gerao Y, por sua vez, mais
imediatista e que ver logo os resultados de seu trabalho.
Outro aspecto importante diz respeito ao feedback. O processo de dar feedback aos
profissionais da Gerao Y apresenta algumas particularidades. Devido a seu forte desejo de
ascenso rpida na carreira, essa gerao possui forte demanda por feedback, e, com
freqncia, toma a iniciativa de procurar o seu chefe para saber como est o seu desempenho.
De acordo com Filenga e Vieira (2010), a Gerao Y espera receber feedback de todos
com quem se relaciona em suas atividades de trabalho, incluindo pares e subordinados. A
Gerao X prefere que no haja intervenes em seu trabalho e a Gerao Baby Boomers
prefere o feedback formal da organizao, que geralmente anual.
Em reportagem revista Voc SA, Eliza Tozzi (2009) detalha algumas caractersticas
essenciais para que esse processo seja bem sucedido. Por serem menos cerimoniosos em
relao aos mais velhos ou a figuras de autoridade na empresa, lidam com o feedback como
uma conversa informal. Por isso, a clareza fundamental para que essa conversa seja

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visualizada com mais seriedade. Alm disso, a nfase na sinergia entre gestor e funcionrio
importante para ensejar maior envolvimento.
Diante desses desafios, a rea de Recursos Humanos deve atuar focada nas mudanas
de seu ambiente externo e, no ambiente interno, estabelecer uma forte parceria com os
Gestores das diversas reas, pois so eles que vo lidar diariamente com esses profissionais. A
funo do RH dever ser de staff, fornecendo apoio e consultoria para que seja possvel
reduzir possveis conflitos e obter o mximo de produtividade nas equipes de trabalho.
4. Concluso
O enfoque dado s geraes neste artigo no pretende criar esteretipos e, com isso,
desconsiderar as diferenas individuais. Cada indivduo possui as suas particularidades,
porm, a compreenso mais geral acerca da gerao qual ele pertence pode fornecer
subsdios para uma melhor adequao das polticas e prticas das empresas no atual contexto
de trabalho.
As organizaes, hoje, valorizam a informao e o conhecimento como ativos
estratgicos e devem investir em aes para que esses ativos no sejam perdidos. Assim, a
rea de Gesto de Pessoas vista em muitas empresas como uma rea estratgica, pois ela
que prov a organizao das pessoas e, consequentemente, das competncias necessrias para
que conquiste seus objetivos. Para isso, precisa atrair os melhores profissionais, ret-los e
motiv-los no trabalho. E esses processos podem ser bastante diferentes se forem focados na
Gerao Y ou na Gerao X, por exemplo.
As organizaes so um organismo movido a idias que devem ser oxigenadas para
que no permaneam estagnadas perante as mudanas dos seus contextos interno e externo e,
por isso, no devem temer o choque cultural que a Gerao Y tem gerado. Observa-se que os
perfis de cada gerao produzem impactos na Gesto de Pessoas em seus diversos processos.
Considerando o enfoque nas geraes adotado neste artigo, essencial para a organizao
conhec-las para que a empresa possa otimizar a performance dos profissionais de todas as
geraes, reduzindo conflitos e a resistncia s mudanas e maximizando a produtividade.
O cenrio atual de constantes transformaes. H especialistas que j comeam a
delinear uma nova gerao que em breve estar ingressando nas organizaes por meio dos
programas de estgio: a Gerao Z. Mais individualistas, impacientes e ainda mais conectados
tecnologia do que a Gerao Y (Mendona, 2011), esses jovens (hoje ainda adolescentes)
exigiro adaptaes nas organizaes e bastante preparo dos gestores para gerenciar as suas

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expectativas e direcion-los na carreira. Para a rea de Recursos Humanos, mais um desafio a

frente: conhecer o perfil dessa gerao e posicionar-se estrategicamente, para que possa
inseri-la no trabalho da forma mais adequada a fim de que todo o seu potencial seja
aproveitado.

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