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tempo de gesto de riscos!

Lembre-se de que o GRC um processo estratgico, caracterizado pela ponderao entre custos e
benefcios, conforme preconizado pelo art. 14 do Decreto-lei n 200/1967.

Processo de trabalho (ou rea da organizao pblica)


Tratamento Plano de Ao
Processo Ranking
Avaliao (controles 5w2h
de criticidade
(P) x (I) Internos Quem?
ou Objetivo Risco Causa Efeito dos riscos
associados, Quando?
(nvel de
1a5 pelos riscos Como? ...
rea vulnerabilidade)
+ crticos)

1 momento 2 momento E-mail 3 momento 4 reunio CEO valida e


Identificao Anlise Avaliao Diagnstico Resposta monitora

Risco se relaciona Processo iterativo: anlise


com o objetivo de risco residual

5w2H [O qu (What)?; Quem (Who)?; Quando (When)?; Onde (Where)?; Porque (Why)?; Como (How)?; Custo (How much)]
Devido a <CAUSA/FONTE>, poder acontecer <DESCRIO DA INCERTEZA>, o que poder levar a <DESCRIO
DO IMPACTO, CONSEQUNCIA, EFEITO> impactando no/na <DIMENSO DE OBJETIVO IMPACTADA>.
Devido imprudncia dos outros motoristas, poder acontecer um grave acidente envolvendo o meu carro na estrada, o
que poder me levar, ou a meus familiares, morte ou a ter ferimentos graves impossibilitando a realizao das frias.
Devido a condies climticas no favorveis, poder acontecer um grave acidente envolvendo o meu carro na estrada, o
que poder me levar, ou a meus familiares, morte ou a ter ferimentos graves impossibilitando a realizao das frias.
Devido m condio do meu carro para viagens, poder acontecer um grave acidente envolvendo o meu carro na
estrada, o que poder me levar, ou a meus familiares, morte ou a ter ferimentos graves impossibilitando a realizao
das frias.
Devido a uma pane mecnica no meu carro, poder acontecer um grave acidente envolvendo o meu carro na estrada, o
que poder me levar, ou a meus familiares, morte e a ter ferimentos graves impossibilitando a realizao das frias.
Devido a minha imprudncia na conduo do carro, poder acontecer um grave acidente envolvendo o meu carro na
estrada, o que poder me levar, ou a meus familiares, morte ou a ter ferimentos graves impossibilitando a realizao
das frias.
Devido a meu cansao durante a viagem, poder acontecer um grave acidente envolvendo o meu carro na estrada, o
que poder me levar, ou a meus familiares, morte ou a ter ferimentos graves impossibilitando a realizao das frias.
Empresas sem qualificao econmico-financeira adequada para a execuo do objeto participando da
licitao, levando a contratao de empresa incapaz de executar a avena, com consequente no obteno do objeto
contratado e descumprimento, pela contratada, das obrigaes previstas em legislao especfica e no contrato (RCA).
Apropriadas de outras disciplinas

J conhecidas

Simples (pensar lgico e organizado)

Diferena apenas o foco em riscos


De obteno de
informaes
(percepo de questes
at ento obscuras)

De organizao de
informaes
(influenciar a deciso)
Consiste em um diagrama que descreve e analisa os caminhos de um risco, desde as suas causas
at as suas consequncias, com foco nos controles que evitam as causas ou atenuam as
consequncias, inclusive.
Com a maneira de representar graficamente um risco por meio da anlise da gravata-borboleta
(bow tie), h associao entre controles internos da gesto (1. preventivos e 2. detectivos e
corretivos), a partir de um esforo analtico sobre as partes componentes do sistema de gesto
em referncia.
Anlise por decomposio - baseia-se no exame de cada parte que compe o todo, para que o
analista conhea a natureza, a causa e o efeito. um recurso que indica o grau de importncia
relativa de cada parcela em face total, devendo ser usada para indicar os eventos de risco que
devero merecer maior e/ou imediata ateno do gestor pblico, na busca de causas explicativas,
sobretudo, em face das quais sero institudos controles internos associados.
Controles internos preventivos - institudos para diminuir a frequncia de materializao
de riscos (eventos crticos indesejados); pretende-se que aja previamente sobre a
probabilidade de ocorrncia de um evento de risco, dificultando seu aparecimento.
Controles internos detectivos detectam a materializao de eventos crticos
indesejados (riscos), porm no os impedem. Servem de alerta para a existncia de
perigos ou atipicidades, no intuito de induzir a gesto adoo de medidas saneadoras
cabveis.
Controles internos compensatrios compensam a no adoo de controles
preventivos ou detectivos, em face de razes de custo-benefcio (art. 14 do Decreto-lei
n 200/1967), ou para contrabalanar outras falhas na estrutura de controle da
organizao.
Fontes do Barreiras/Defesa Medidas que Consequncias
Treinamento; compliance reduzem/eliminam potenciais do risco aos
perigo (conformidade); inspeo; os impactos ao objetivos do projeto
auditoria; rodzio de
servidores; autotutela; projeto
manuais (procedimentos Seguros; TCE; sindicncia
e rotinas); etc. e PAD; ao judicial de
cobrana; PPP;
etc.

RISCO

CRTICO
Fonte: ABNT NBR ISO/IEC 31010
Recomenda-se a utilizao de folhas de flip-chart e post-it para respostas s
questes abaixo, a ttulo de sugesto para incio do workshop:
No momento, possvel visualizar algum risco para o atingimento do objetivo? (descrev-lo)
Caso o risco se concretize, pela perda de controle preventivo (barreira), como ficar a obteno
do resultado?
Quais sero as provveis consequncias (efeitos) relacionadas aos objetivos (requisitos, escopo,
prazo, custo, qualidade ou benefcios) esperados pela organizao?
Quais so as provveis causas (ameaas) que tm o poder de deflagrar o evento indesejado a
partir da ineficcia da barreira de conteno (perda de controle preventivo)?
Quais so as possveis medidas de controle preventivo que reduziriam, fortemente, a
possibilidade do evento indesejado e quais so as medidas de recuperao que diminuiriam,
significativamente, os impactos?
Pontos fortes: a) simples de entender e fornece uma representao
grfica clara e oportuna; b) foca a ateno nos controles supostamente
existentes para preveno e atenuao e sua eficcia; c) pode ser
utilizada para consequncias desejveis; d) no necessita de um alto nvel
de especializao para utiliz-la.
Limitaes: a) no pode ser representada onde mltiplas causas ocorrem
simultaneamente para resultar nas consequncias; b) pode simplificar
demasiadamente situaes complexas.

Fonte: ABNT NBR ISO/IEC 31010.


um acrnimo formado pelas
palavras inglesas:
S trengths - foras
W eaknesses - fraquezas
O pportunities -
oportunidades
T hreats - ameaas
Integra, tambm, as metodologias de planejamento estratgico organizacional
e/ou de diagnstico ambiental em auditoria de natureza operacional (ANOp ou
AEPG).
Ferramenta facilitadora do diagnstico organizacional.
Ferramenta para organizar opinies sobre o ambiente no qual opera a
organizao (diagnstico ambiental).
Facilita na identificao e na organizao de eventos de risco que possam gerar
perdas e que esto intrinsecamente associados a oportunidades e ameaas.
Facilita insights sobre possibilidades para o tratamento de riscos (cruzamento de
fatores internos e externos).
Ambiente Interno Ambiente Externo
Foras: caractersticas Oportunidades:
internas que podem caractersticas externas
afetar de modo positivo no controlveis com
o desempenho. potencial para ajudar a
melhorar o
desempenho.
Fraquezas: Ameaas:
caractersticas internas caractersticas externas
que podem inibir ou no controlveis que
restringir o podem comprometer o
desempenho. desempenho.
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

Infraestrutura do Situao econmica


servio
Sistema de Situao poltica
planejamento Novas tecnologias
Controle de custos Ambiente Regulatrio
Recursos humanos
Iniciar com um brainstorming;
em um flip-chart (aspectos
intuitivos).
Utilizar um bloco de post-it, para
preencher as colunas da matriz.
Riscos Problemas
(presses do (fatores
ambiente) endgenos)

Oportunidades Fraquezas

Ameaas
SWOT

O quadrante I indica a existncia de potencialidade de ao ofensiva, ou capacidade ofensiva,


apontando o quanto as foras podem ajudar a aproveitar as oportunidades do mercado. O
quadrante II indica o potencial da capacidade defensiva demonstrando o quanto o conjunto de
foras est preparado para rechaar as ameaas que se aproximam. O quadrante III identifica o
nvel de debilidade da capacidade ofensiva indicando o quanto as fraquezas podem causar
problemas para o aproveitamento das oportunidades. O quadrante IV apresenta o nvel de
vulnerabilidade da organizao indicando o quanto o conjunto de fraquezas pode amplificar o efeito
das ameaas.
I II

III IV
Identificao dos pontos fracos e ameaas a partir da anlise
SWOT.
Oficinas com gestores pblicos e colaboradores.
Benchmarking de projetos externos semelhantes.
Reunir grupos de colaboradores que detenham conhecimentos suficientes para
identificar o riscos (mdios gerentes, preferencialmente), e estimular a imaginao a
partir da tempestade de ideias (brainstorming).
Brainstorming: obteno de uma lista dos riscos a partir de uma reunio com
equipe multidisciplinar representando setores e competncias diferentes da
organizao, com o apoio de um facilitador, com objetivo de identificar riscos
(Guia de Orientao para o Gerenciamento de Riscos, MPOG, 2013).
Utilizao em conjunto, ou como parte, de outros mtodos de obteno de
percepes de cunho qualitativo.
Particularmente til ao identificar os riscos de novas tecnologias (ABNT NBR
ISO/IEC 31010).
Fcil aplicao no ambiente corporativo.
Cuidado com o domnio de certos grupos sobre os demais participantes (necessita
de habilidade de conduo por parte do facilitador).
Pontos fortes: a) incentivo imaginao, que ajuda a identificar novos riscos e solues
inovadoras; b) envolvimento das partes interessadas chave e, consequentemente, auxlio
comunicao global; c) relativamente rpida e fcil preparao.
Limitaes: a) participantes podem no ter a habilidade e conhecimento para serem eficazes
contribuidores; b) uma vez que relativamente no-estruturado, difcil demonstrar que o
processo foi abrangente, por exemplo, que todos os riscos potenciais foram identificados; c)
pode haver dinmicas de grupo particulares onde algumas pessoas com ideias valiosas
permanecem quietas enquanto outras dominam a discusso. Isso pode ser superado por
brainstorming em computador utilizando um frum de discusso (podendo ter participaes
annimas, inclusive, no intuito de impedir que questes pessoais ou polticas dificultem o livre
fluxo de ideias).

Fonte: ABNT NBR ISO/IEC 31010.


Entrevistas: entrevistar as partes interessadas e os especialistas com o
objetivo de identificar riscos (Guia de Orientao para o
Gerenciamento de Riscos, MPOG, 2013).
Entrevistas estruturadas ou semiestruturadas.
Quando necessria uma viso externa sobre determinados aspectos.

Existem, todavia, especialistas internos.

Identificar especialistas = chave


Pontos fortes: a) permitem s pessoas tempo para refletir sobre uma questo; b) a
comunicao pessoa-a-pessoa pode permitir consideraes mais aprofundadas das
questes; c) permitem envolvimento de maior nmero de partes interessadas do que o
brainstorming (grupo relativamente pequeno).
Limitaes: a) dispendiosa, em termos de tempo (para o facilitador), a obteno de
opinies mltiplas desta forma; b) vieses so tolerados e no removidos por meio de
discusso em grupo; c) o desencadeamento da imaginao, que uma caracterstica do
brainstorming, pode no ser atingido.

Fonte: ABNT NBR ISO/IEC 31010.


Um processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia
determinada, a partir do qual se produz um bem ou um servio.
Conjunto de atividades onde h uma entrada, uma transformao,
e uma sada.
Tudo que realizado nas organizaes est compreendido em um
processo de trabalho.

Por intermdio desses processos que se passa a conhecer, em


profundidade, o funcionamento da organizao, o programa de
governo, o projeto, etc.
Ferramenta que possibilita a representao grfica de um
processo de trabalho.

Muito utilizado na melhoria de processos internos em


organizaes pblica e privadas.

Possibilita uma anlise de risco mais profunda e detalhada.


Como est sendo realizado (processo real).

Como deve ser realizado (processo segundo as normas).

Forma recomendada (processo ideal, pois s vezes as normas


esto desatualizadas).
O exame detalhado de processos de trabalho pode tomar bastante
tempo do analista e, portanto, ser caro!

Custo x benefcio

Inventrio de riscos depende da identificao dos processos; no


necessariamente do mapeamento de todos eles.

S alguns devem ser mapeados.


A escolha do(s) processo(s) a serem mapeados depende de
fatores tais como:
materialidade;
relevncia para a realizao dos objetivos da rea sob anlise;
Indcios de que o funcionamento daquele processo no anda bem
(observaes anteriores; notcias de jornais; fatos reportados em
entrevistas; buracos negros; etc.)
Tempo disponvel para a realizao do trabalho
A equipe pode escolher um ou mais processos.
Discusso e anlise sobre os riscos de cada atividade em que um processo
foi decomposto;

Por especialista ou grupo de atores que detenham conhecimento sobre o


processo analisado (mdia gerncia, preferencialmente);

Identificao dos riscos inerentes.


Sistemtico registro de problemas passados (julgados pregressos do TCU
facilitam, p.e.).

Prticas organizacionais j implementadas: a) Reunio de Segurana


(RDS); b) Anlise Preliminar de Risco (APR); c) planos de segurana; d)
definio de formulrios de gerenciamento de riscos; e) definio de
check-list de segurana e sade no trabalho; etc.

No possvel, todavia, cobrir todas as possibilidades de riscos

Somente riscos mais comuns, frequentemente com histrico de materializao.


Nada inteiramente novo
Exame
sucessos pretritos (oportunidades)
fracassos de ontem (Acrdos do TCU, p.e.)
problemas solucionados
Solues j empreendidas
Identificar similaridades = chave
Existncia de dados histricos disponveis
(e de fcil acesso, a partir de gesto do conhecimento)
Anlise de listas de verificao de riscos: verificar as listas de riscos previamente identificadas pela organizao sobre processos ou
programas similares. Utiliza lies aprendidas e informaes j catalogadas pela organizao (Guia de Orientao para o Gerenciamento
de Riscos, MPOG, 2013).

Fontes: Resolues/CODESA de ns 25, de 07/06/2010 (DOU de 09/07/2010, S. 1, ps. 1 e 2), e 55, de 06/12/2010 (DOU de 10/12/2010, S. 1, ps. 13 e 14).
Trata-se de uma tcnica de anlise qualitativa, de simples aplicao, cuja
utilidade a de possibilitar uma abordagem para identificao de riscos.
Aplicar de forma livre ou sistemtica (estruturada).

Em reunies com atores que detenham o conhecimento do assunto.

Questes do tipo E se... (what if, em ingls) ou O que se... ;


E se houver contingenciamento? E se o Ministrio for extinto? E se no chover? E se o consumo de gua
aumentar? E se as aes oramentrias da pesca e aquicultura vierem para o Ministrio? ...
Risco

ALTERNATIVA 1

Risco

PROBLEMA
ALTERNATIVA 2 Risco
DE DECISO

Risco
ALTERNATIVA 3

Risco
Acidente na
frias
De carro estrada
Braslia 82

Risco

Fazer ou no a viagem BA? De nibus


Risco

Risco
De avio

Risco
Fonte: ABNT NBR ISO/IEC 31010.
Pontos fortes: a) fornecer uma representao grfica clara dos detalhes de
um problema de deciso; b) permitir um clculo do melhor caminho atravs
de uma situao
Limitaes: a) grandes rvores de deciso podem tornar-se muito
complexas para uma comunicao fcil com outros; b) uma tendncia de
simplificar demasiadamente a situao de modo a permitir sua
representao como um diagrama de rvore.

Fonte: ABNT NBR ISO/IEC 31010.


So esboos parciais de alguns aspectos do
mundo futuro (Alan Porter).
Com a elevao do nvel de incertezas, estudos de
cenrios tm sido utilizados na rea de gesto de
riscos, no intuito de a partir de anlises e
reflexes poder visualizar-se um referencial de
futuros alternativos em face dos quais decises
sobre controles internos mitigadores de riscos ou,
at mesmo, a adoo de planos emergenciais (em
face de possveis problemas) podero ser
adotadas pelo gestor pblico.
O futuro algo incerto e indeterminado.
A construo de cenrios contribui para delimitar
os espaos possveis de evoluo da realidade.
Ferramenta desenvolvida na dcada de 50, pelo Exrcito do EUA, que ajuda a
ordenar a percepo sobre ambientes futuros alternativos nos quais as
consequncias das decises de hoje se desenrolaro.
Ferramenta para ajudar as organizaes adotarem uma viso de longo prazo (com
arte e criatividade), combinado com a prtica da conversao estratgica, em um
mundo de incerteza poltica, social, econmica e tecnolgica (Schwartz).
... el futuro es un smbolo importante por el cual los seres humanos pueden hacer
soportable el presente y dar un significado al pasado. Lo que quiere decir, en
relacin con el presente, es que al tomar decisiones y escoger nuestra posicin en
el presente, hacemos posible la vida en el presente y damos una orden en relacin
con lo que queremos en el futuro (John McHale).
1. Que fatores (condicionantes) esto amadurecendo na realidade atual que
indicam uma tendncia de futuro?
2. Quais so os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro
mais incerto (principais incertezas)?
3. Que hipteses parecem plausveis para a definio de eventuais e
provveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais?
4. Como podem ser combinadas as diferentes hipteses para as diversas
incertezas consideradas relevantes?
5. Que combinaes de hipteses das incertezas podem ser consideradas
consistentes para a formao de um jogo coerente de hipteses?
Fonte: Metodologia e tcnicas de construo de cenrios globais e regionais, IPEA, Texto para discusso 939, 2003, ps. 31 e 32.
Em 1971, Pierre Wack (1922-1997, responsvel pelo planejamento da Royal
Ducth/Shell), desenvolveu um cenrio de choque no suprimento de
petrleo; o que acabou por materializar-se em 1973, devido ao protesto pelo
apoio prestado pelos EUA a Israel (durante a Guerra do Yom Kippur, de 6 a 26 de
outubro de 1973, entre uma coalizo de estados rabes liderados por Egito e
Sria contra Israel), tendo os pases rabes, organizados na OPEP, aumentado o
preo do petrleo em mais de 400%, na ocasio.
O cenrio de Pierre Wack ajudou aquela empresa petroleira a enfrentar melhor
a crise do petrleo da OPEP em 1973.
A tcnica de cenrios, desde ento, tem sido utilizada em planejamento
estratgico de organizaes privadas e pblicas.
Em que pese ter-se as primeiras iniciativas de
antecipao de futuros na dcada de 1970, durante os
governos militares no Brasil, com contedo terico e
metodolgico de prospeco de futuros possveis, o
trabalho do socilogo Hlio Jaguaribe (1923-) no ano de
1989, denominado Brasil 2000, constitui-se no marco
brasileiro de utilizao da tcnica de cenrios, na
medida em que desenhou um cenrio desejado para o
nosso pas, com base em parmetros de
desenvolvimento.
CENRIOS
PROJEES

2010

2010 2000
2000 2010

2010

2000 2010
- extrapolao de dados
- rupturas e descontinuidades
histricos
- elaborado dentro do contexto decisrio
- padro de pensamento linear
- diferentes resultados a serem considerados
- resultados quantitativos
- um resultado somente
Realidade muito simples futuro segue leis
Um s passado e um s probabilsticas objetivas
futuro bem precisas, cujo
Clculo certo e preciso universo de possibilidades
de predio pura futuras completamente
enumervel
No precisa de tcnica
de cenrios (futuro Tcnica de cenrios no se
predizvel, com faz necessria 6
segurana completa) Leis da herana gentica
I II de Gregor Mendel (1822-
1884, o Pai da Gentica)
Determinstico Estocstico

Aplica-se a tcnica de
cenrios
III Realidade muito complexa
IV Sistemas da realidade em
que vivemos, aplicados
Incerteza prtica social e presentes
Pode-se enumerar todas as Incerteza dura diariamente nas
possibilidades, mas no se pode
atribuir nenhuma probabilidade
quantitativa organizaes pblicas e
privadas
objetiva elas
Assimetria entre passado e
Exemplo da partida de futebol, futuro
na qual existem 3 possibilidades
Reconhece o carter
de resultado, porm no se
aproximado e provisrio do
pode atribuir nenhuma
conhecimento cientfico
probabilidade
Algumas possibilidades
Uso da tcnica de cenrios
futuras, nunca todas (no se
desnecessrio
pode atribuir probabilidades)
Problemas sociais e polticos;
mutaes genticas; etc.
Como ponto forte, a anlise de cenrios leva em considerao uma gama de
futuros possveis que pode ser prefervel abordagem tradicional de basear-se
em projees a partir de dados histricos, sob a premissa de que acontecimentos
futuros seguiro tendncias passadas.
Todavia, onde h alta incerteza, alguns cenrios podem ser irreais.
H dificuldades na disponibilidade de dados e na capacidade de analistas em
desenvolver cenrios realistas propcios de explorar resultados possveis.
Os perigos do uso da anlise de cenrios que os cenrios no tenham um
fundamento adequado; os dados podem ser especulativos e resultados irreais
podem no ser reconhecidos como tal.

Fonte: ABNT NBR ISO/IEC 31010.


No se pode predizer o futuro, nem esse o objetivo da ferramenta;
Estudam as diversas possibilidades de futuros plausveis existentes e
preparam as organizaes para enfrentar qualquer uma delas, ou at
mesmo criam condies para que modifiquem suas probabilidades de
ocorrncia, ou minimizem seus efeitos.
Favorecem a aprendizagem organizacional.
Na 2 metade do Sculo XX, o estrategista militar Herman Kahn (1922-1983)
transplantou a tcnica de cenrio do meio militar para o ambiente
empresarial privado.
Em nvel mundial:
Global Business Network
OCDE
O futuro do capitalismo (1997, Lester Thurow)

No Brasil
Foras Armadas
Petrobras, Eletronorte, BNDES, Sebrae
SAE (Brasil 3 Tempos)
Governos de Minas Gerais e do Rio de Janeiro
Exploratrios
decorrem de um tratamento racional das probabilidades e procuram,
intencionalmente, excluir as vontades e os desejos dos formuladores no
desenho e na descrio dos futuros.
Normativos ou desejados
Aproximam-se dos desejos dos decisores, de forma vivel
Identifique a questo central Defina a lgica do cenrio

Indique as consequncias
Determine as foras crticas
da anlise para a questo

Classifique-as: importncia
Estabelea indicadores
e grau de certeza
Identifique a questo central

Determine as foras crticas

Defina a lgica do cenrio

Identifique as consequncias para a


questo central

Estabelea indicadores
Mltiplos
Quatro

Trs

Dois
Desfavorvel Favorvel

Desejado

Intermedirio
Narrativo (estrias)

Narrados do ponto de vista futuro


cartas do futuro

Ttulos sugestivos para os diferentes cenrios

Destinados a atrair a ateno do leitor


Favor ler o texto sobre
cenrios do Rio de Janeiro-RJ
para o horizonte de 2027, no
qual constam 4 cenrios: a)
transformao renovadora
com prosperidade; b) inrcia e
retrocesso em um contexto
favorvel; c) transformao
persistente em um contexto
desfavorvel; d) crise e
decadncia. https://goo.gl/d69L4Q