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Ttulo: Entrepreneurship A Contribuio da Escola

Empreendedora

Autor: Moacyr de Franco Medeiros

Professora Responsvel: Prof. Dra. Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone
Nmero de Pginas: 17

A Alma nunca pensa sem uma imagem

Aristteles
RESUMO

O objetivo deste artigo apresentar a contribuio da Escola Empreendedora,

enfocando o aspecto especfico da administrao estratgica. O artigo inicia pela
descrio das origens histricas da Escola Empreendedora e apresenta os principais
conceitos e sua evoluo no pensamento acadmico. No desenvolvimento do artigo
busca-se o foco na discusso da viso estratgica no pensamento empreendedor,
baseado num referencial terico disponvel de autores selecionados: a) do livro de
Henry Mintzberg, Bruce Ahstrand e Joseph Lampel, Safri de Estratgia, aborda-se
A formao da estratgia como um processo visionrio; e b) Em Peter Drucker,
Inovao e Esprito Empreendedor Entrepreneurship, apresentam-se as
estratgias empreendedoras sugeridas pelo autor. Finalmente, nas concluses so
apresentadas as contribuies da Escola Empreendedora, ressaltando a sua aplicao
crescente no Brasil, a partir da dcada de 90, sob a forma do que se determinou
chamar de empreendedorismo.

INTRODUO

Para o economista Joseph Schumpeter (1985) o empreendedor aquele que destri a

ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao
de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos materiais. De
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acordo com Schumpeter, o empreendedor mais conhecido como aquele que cria
novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de empresas j constitudas. Para
Kizner (apud Dornelas, 2001) o empreendedor aquele que cria um equilbrio,
encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou
seja, identifica oportunidades na ordem presente. No entanto, ambos enfatizam que o
empreendedor um exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo
curioso e atento as informaes, pois sabe que suas chances de inovar melhoram
quando aumenta o seu conhecimento.

O objetivo deste artigo apresentar a contribuio da Escola Empreendedora,

enfocando o aspecto da administrao estratgica. O artigo descreve, inicialmente, as
origens da Escola Empreendedora, apresenta os principais conceitos e sua evoluo
no pensamento acadmico, buscando, em seqncia, o foco na discusso da viso
estratgica do pensamento empreendedor, baseado na literatura disponvel de autores
selecionados: a) do livro de Henry Mintzberg, Bruce Ahstrand e Joseph Lampel,
Safri de Estratgia aborda-se A formao da estratgia como um processo
visionrio; e b) Em Peter Drucker, Inovao e Esprito Empreendedor
Entrepreneurship, apresentam-se as estratgias empreendedoras sugeridas pelo
autor. No captulo das concluses so resumidas as contribuies da Escola
Empreendedora, ressaltando a sua aplicao crescente no Brasil, a partir da dcada de
90, sob a forma do que se denominou de empreendedorismo.

A ESCOLA EMPREENDEDORA: ORIGENS, CONCEITOS E ESTRATGIA

2.1 Origens

A Escola Empreendedora nasceu no mbito da economia. O termo entrepreneur foi

adotado, no incio do sculo XIX, pelo economista francs Jean-Batiste Say, para
identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de
produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior
rendimento. A inteno era ser um manifesto e uma afirmao de dissenso: o
empreendedor perturba e desorganiza.
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Segundo Drucker (1985), Say foi um admirador de Adam Smith. Ele traduziu para o
francs A Riqueza das Naes (1776), e propagou suas idias e polticas.
Entretanto, a sua contribuio pessoal para o pensamento econmico, o conceito de
empreendedor e de entrepreneurship independente da economia clssica, e com
ela incompatvel. Para Say a funo do empresrio combinar os fatores produtivos,
reun-los. Isso s uma atuao do tipo especial quando os fatores so combinados
pela primeira vez ao passo que mero trabalho de rotina quando feito no curso da
operao de um negcio.

Para Drucker (1985), a economia clssica otimiza os recursos existentes e almeja

estabelecer um modelo de equilbrio. Ela no pode cuidar do empreendedor, e assim
o condena ao reino nebuloso das foras externas (clima e condies de tempo,
governo e poltica, pestilncia e guerra), mas, tambm, tecnologia. O economista
tradicional, de qualquer escola, no nega a existncia dessas foras ou sua
importncia. Contudo, elas no fazem parte do seu mundo, nem so levadas em
considerao no seu modelo. Embora Karl Marx tivesse o mais incisivo apreo pela
tecnologia, no podia admitir a existncia do empreendedor e do entrepreseurship
dentro do seu sistema ou sua economia. Toda mudana econmica em Marx, alm da
otimizao dos recursos existentes, isto , o estabelecimento do equilbrio, o
resultado de mudanas nas relaes entre propriedade e poder, e consequentemente
poltica, o que o desloca fora do prprio sistema econmico.

Schumpeter (1985) foi o primeiro economista de renome a retornar a Say. No seu

clssico Die Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung (A Teoria do
Desenvolvimento Econmico), publicado em 1911, ele rompeu com a economia
tradicional. Ele postulava que o desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor
inovador a norma de uma economia sadia e a realidade central para a teoria e a
prtica econmica. Entretanto, mesmo assumindo que o empreendedor importante e
provoca impacto, para os economistas de um modo geral, o fato de algum se dispor a
empreender um evento meta-econmico, algo que influencia profundamente e
molda a economia, sem fazer parte dela.

Schumpeter (1985) introduziu a noo de destruio criativa. Este o motor que

mantm o capitalismo em movimento para a frente e quem dirige esse motor o
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empreendedor. Para Schumpeter, o empreendedor no necessariamente algum que

investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idia do
negcio. Idias so engenhosas, mas nas mos de empreendedores, se tornam
poderosas e lucrativas. Viso e criatividade so menos evidentes. Para Schumpeter,
novas combinaes, inclusive fazer coisas novas ou coisas que j so feitas de uma
nova maneira era vital. O capitalista arcava com o risco. Alm disso, embora um
fundador possa permanecer no comando de sua organizao, na viso de
Schumpeter essa pessoa deixa de desempenhar uma funo empreendedora to logo
pare de inovar.

Segundo Peter Drucker (1985), o empreendedor sempre est buscando a mudana,

reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo
diferente, ele muda ou transforma valores, no restringindo sua ao a instituies
exclusivamente econmicas. Ele capaz de conviver com os riscos e incertezas
envolvidos nas decises. Ele inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma
caracterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a
tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora.

Para Larry Farrel (apud Ferreira, 1997), a necessidade estaria na origem do esprito
empreendedor, levando criao de algo novo, edificao de um negcio, ou a um
comportamento competitivo, mesmo por parte de um subordinado. Uma abordagem
completa da entrepreneurship (Administrao Empreendedora), envolve aspectos
culturais, psicolgicos, econmicos e tecnolgicos. Mas, o esprito empreendedor est
relacionado com a satisfao de alguma necessidade, com a disposio para enfrentar
crises, com a explorao de oportunidades, com a simples curiosidade ou com o
acaso. Qualquer que seja a causa, percebe-se a capacidade de inovar como um
instrumento especfico e integrado ao esprito empreendedor.

Para Drucker (1985), a inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor.

o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A
inovao cria recursos. No existe algo chamado recurso at que o homem encontre
um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor econmico. A inovao
no precisa ser tcnica, nem se restringe a uma inveno. Pode ser social.
Essencialmente ela consiste na concretizao de idias. A importncia da inovao
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deve ser compreendida, principalmente, sob dois aspectos. O primeiro consiste no

impacto que a inovao pode provocar. Sob este ponto de vista inovao e
entrepreuneurship seriam prticas bastantes antigas. A inovao, capacidade de
inovar atribudo o prprio desenvolvimento de nossa civilizao. O segundo o das
organizaes, pois atribui-se ao empreendedor a habilidade de edificar negcios que
geram empregos e habilidade de manter naturalmente a inovao sistemtica no seu
negcio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo no mercado.

Para Druker (1985) a inovao sistemtica o resultado de uma administrao

empreendedora que segue algumas diretrizes e prticas: a organizao deve ser
receptiva inovao; a mensurao sistemtica de desempenho necessria; e a
empresa deve ter prticas coerentes com a estrutura organizacional, em termos de
recursos humanos, remunerao, incentivos e recompensas que estimulem a busca
incessante de inovaes.

2.2 Conceituando a Administrao Empreendedora

2.2.1 Entrepreneur e Entrepreneurship

Segundo Ferreira (1997), entrepreneurship a ao do empreendedor na construo

de um negcio. O empreendedor aquele que conquista uma fatia do mercado de
grandes empresas burocratizadas, com falta de ao inovadora, emperradas por um
gerenciamento que no manteve vivo o esprito empreendedor. O esprito
empreendedor seria, ento o grande responsvel pela criao e prosperidade de
negcios de sucesso. Nesse caso, as empresas passariam a enfrentar problemas a partir
do seu rpido crescimento e profissionalizao dos nveis gerenciais. A partir desse
ponto a forma de administrar passa a ser mais importante do que a maneira de
produzir. A incompetncia de alguns administradores profissionais se torna empecilho
para um gerenciamento eficaz, o qual consiste em dar continuidade cultura e
estratgia transmitidas pelos empreendedores, fundadores do negcio.

O empreendedor percebido como um indivduo com um profundo senso de misso a

cumprir, definindo esta misso atravs de quais produtos fornecer e para quais
mercados. Ele trata seus funcionrios como colaboradores, consegue transmitir o
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senso de misso conquistando a dedicao de cada um para obteno de resultados.

Os fundamentos da empresa empreendedora so coisas simples, prticas, bsicas e
implantadas com obsesso.

Entrepreneurship seria a ao do empreendedor fundamentada em uma clara

definio de dois aspectos primordiais: a estratgia e a cultura da empresa.

Para as empresas j engessadas na burocracia a alternativa seria resgatar o foco no

cliente e no produto, permitindo a redefinio clara de sua misso, o resgate da
comunicao e a proximidade das pessoas aos focos, desmantelando as estruturas
funcionais e reorganizando a empresa atravs dos fluxos reais de trabalho, os
processos. A inovao deve ser estimulada e a liberdade para inovar deve ser
permitida.

Farrel (apud Ferreira, 1997), criticando Drucker, reconhece que adotar doutrinas
uma atitude que tende a amarrar o funcionamento das empresas. Mas existem alguns
princpios bsicos que contribuem para estimular a criao ou a manuteno do
esprito inovador:

Programar a inovao sem que haja necessidade premente certeza de fracasso.

Algum deve ser pessoalmente responsvel, embora todos devam sentir o calor
ardente da necessidade
So fundamentais o sentimento de urgncia e a criao de crises. O truque, na
verdade, administrar a crise em pequenas doses, regulares, criando pequenos
tremores e no terremotos gigantescos.
de bom senso adotar um mtodo e experiment-lo. A nica maneira de inovar
tentar algo sempre.
Inovao sem ao pode render um prmio Nobel, mas no render clientes.
Estimular a inovao no suficiente: preciso liberdade para agir.
O gnio criativo do trabalhador comum deve ser liberado, ningum conhece
melhor a empresa do que ele.
Focalize a inovao naquilo que pode mant-lo competitivo.
S quem manda pode livrar a empresa da burocracia.
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O alcance do envolvimento de cada funcionrio a condio bsica para resgatar o

esprito empreendedor. Farrel (apud Ferreira, 1997) aponta os caminhos:
a) Os funcionrios tornam-se proprietrios reais ou acionistas do negcio;
b) Eles podem possuir um pedao da empresa como intrapreneurs;
c) Todos seriam donos do prprio trabalho que realizam;
d) A participao nos lucros, sem qualquer tipo de propriedade sobre o
negcio.

2.2.2 Intrapreneuring

Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito empreendedor nas grandes

organizaes. Nessas empresas h dificuldade de implementar boas idias, resultando
num estado de estagnao generalizado. Esse quadro resulta na falta de inovaes e
perda de competitividade em relao a concorrentes mais geis, que so pequenos ou
esto organizados como tal. Intrapreneuring permite juntar ao mesmo tempo as
vantagens da grandeza e da pequenez.

Pinchot III (apud Ferreira, 1997) argumenta que intrapreneuring a alternativa

para as empresas que ao amadurecerem trocaram a devoo entrepreneur por uma
teia de sistemas burocrticos. Numa poca de rpidas mudanas , a alternativa seria a
estagnao e o declnio. O intrapreneur o indivduo que ao invs de tomar a
iniciativa de abrir o seu prprio negcio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar
novas oportunidades de negcios para a organizao a qual trabalha. o
empreendedor dentro da prpria empresa.

2.3 A Estratgia na Escola Empreendedora

2.3.1 A Escola Empreendedora: A Formao de Estratgia como um processo

Visionrio.

Segundo Mintzberg et alii (1998), os defensores da Escola Empreendedora viam a

liderana personalizada, baseada na viso estratgica, como a chave para o
sucesso organizacional. Eles notaram isto em especial nas empresas, mas tambm em
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outros setores, e no somente no incio de formao de novas organizaes, mas

tambm na reformulao de organizaes com problemas. Embora o esprito
empreendedor fosse originalmente associado com os criadores de seus prprios
negcios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever vrias formas de
liderana personalizada, pr-ativa e determinada em organizaes. Outro termo
cunhado mais recentemente, intrapreneurship (Pinchot, 1985), como visto, descreve
as pessoas que tomam iniciativas estratgicas dentro de grandes organizaes
empreendedores internos, mais afins da Escola de Aprendizado.

A Escola Empreendedora enfatiza aspectos crticos da formao da estratgia, em

especial sua natureza pr-ativa e o papel na liderana personalizada e da viso
estratgica. , especialmente, em seus primeiros anos que as organizaes se
beneficiam com esse senso de direo e integrao, ou gestalt. As estratgias
visionrias contrastam fortemente com as estratgias do tipo eu tambm que
resultam de gerncias pouco criativas ou desinteressadas.

A Escola Empreendedora apresenta tambm algumas deficincias. Ela mostra a

formao da estratgia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um
nico indivduo, contudo no pode dizer muito a respeito de qual o processo. Este
permanece em grande parte uma caixa preta, enterrada na cognio humana. Assim,
para a organizao que estiver em dificuldade, a prescrio central se resume em
encontrar um novo lder visionrio.

Resume-se a seguir algumas das concluses das pesquisas realizadas por Mintzberg
et alii (1998), na reviso da literatura sobre estratgia da Escola Empreendedora:

O GRANDE LDER NA IMPRENSA POPULAR. De todos os escritos a

respeito de esprito empreendedor a grande maioria tem sido popular no
esprito da viso do grande lder e pode ser encontrada na imprensa geral
ou nas autobiografia de famosos figures da indstria e outros lderes
notveis.
A PERSONALIDADE EMPREENDEDORA. Um segundo corpo de
literatura sobre o esprito empreendedor focaliza a personalidade
empreendedora.
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Mintzberg et alii (1998) sugeriu quatro caractersticas da abordagem dessas

personalidades empreendedoras na formulao da estratgica:

No critrio empreendedor, a gerao de estratgias dominada pela busca ativa de

novas oportunidades: os problemas so secundrios. Como escreveu Drucker: o
esprito empreendedor requer que as poucas pessoas boas disponveis sejam
alocadas a oportunidades e no desperdiadas na soluo de problemas.
Na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do executivo
principal. Acredita-se que o poder esteja com uma pessoa capaz de comprometer a
organizao com cursos de ao ousados. A viso substitui o plano
esquematizado.
A gerao da estratgia na empresa empreendedora caracterizada por grandes
saltos para frente, face a incerteza. A estratgia move-se para diante na
organizao empreendedora pela tomada de grandes decises os golpes
ousados. O executivo principal procura condies de incerteza, nas quais a
organizao pode obter considerveis ganhos.
crescimento a meta dominante da organizao empreendedora. O empreendedor
motivado, acima de tudo, pela necessidade de realizao.

Mintzberg et alii (1998) sintetiza as seguintes premissas da Escola Empreendora

subjacentes viso na formao de estratgia:

A estratgia existe na mente do lder como perspectiva, especificamente um senso

de direo a longo prazo, uma viso de futuro da organizao.
O processo de formao da estratgia , na melhor das hipteses, semi-conciente,
enraizado na experincia e na intuio do lder, quer ele conceba a estratgia ou a
adote de outros e a interiorize em seu prprio comportamento.
O lder promove a viso de forma decidida, at mesmo obsessiva, mantendo
controle pessoal da implementao para ser capaz de formular aspectos
especficos, caso necessrio.
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Portanto, a viso estratgica malevel e, assim, a estratgia empreendedora tende

a ser deliberada na viso global e emergente na maneira pela qual os detalhes da
viso se desdobram.
A organizao igualmente malevel, uma estrutura simples sensvel s diretrizes
do lder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma
s pessoa ou uma reformulao de uma organizao grande e estabelecida, muitos
relacionamentos de poder so suspensos para conceder ao lder visionrio uma
ampla liberdade de manobra.
A estratgia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolses
de posio no mercado protegidos contra as foras de concorrncia direta.

2.3.2 As Estratgias Empreendedoras de Drucker.

Drucker (1985) relata que a poca em que escreveu Inovao e o Esprito

Empreendedor, embora o assunto relativo a estratgia empresarial estivesse na moda,
nenhuma discusso sobre estratgias empreendedoras era de seu conhecimento.
Neste sentido, as suas recomendaes sobre estratgia so baseadas na prtica de
estratgias que deram certo e, neste sentido, a sua proposta tem sido criticada como
bastante prescritiva.

Segundo Drucker (1985) existem quatro estratgias empreendedoras especficas:

Com tudo e pra valer.

Golpe-los onde no esto.
Encontrar e ocupar um nicho ecolgico especializado.
Mudar as caractersticas econmicas de um produto, um mercado, ou um setor
industrial.

Drucker (1985) admite que as quatro estratgias no so mutuamente exclusivas. Um

mesmo empreendedor combina duas ou trs estratgias. Elas tambm no so
nitidamente diferenciadas. Mesmo assim, cada uma tem seus pr-requisitos. Cada
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uma adequada a certos tipos de inovao e no o para outras. Cada uma tem suas
prprias limitaes e seus prprios riscos.

. COM TUDO E PRA VALER

Nesta estratgia o empreendedor visa a liderana, seno o prprio domnio de um

novo mercado ou um novo setor. Ela no visa necessariamente criar de imediato, um
grande negcio, embora freqentemente isso seja mesmo o alvo. Entretanto visa,
desde o incio a uma posio de liderana permanente. Essa estratgia, entretanto no
tem sido a predominante, sendo a mais arriscada. Ela no perdoa, no permite erros e
nem mesmo uma segunda chance. Mas, se tiver xito, esta estratgia altamente
recompensada.

Drucker (1985) exemplifica com o caso da Hoffmann-La Roche que na dcada de 20

apostou tudo que tinha nas recentes descobertas das vitaminas, numa poca em que o
mundo cientfico ainda no podia aceitar totalmente que tais substncias existiam. Ela
que comeou do nada, investiu tudo numa idia e hoje possui metade do mercado
mundial, avaliado em bilhes de dlares por ano.

. GOLPE-LOS ONDE NO ESTO

Segundo Drucker (1985) duas estratgias empreendedoras completamente diferentes

se destacam. Elas so denominadas de imitao criativa e jud empreendedor.

IMITAO CRIATIVA

Nessa estratgia o que o empreendedor faz algo que algum j fez. Porm, ela
criativa porque o empreendedor ao aplicar a estratgia de imitao criativa,
compreende melhor o que a imitao representa, do que os que fizeram e quem
inovou.

Da mesma forma que Com tudo e pra valer, a imitao criativa uma estratgia que
almeja a liderana do mercado ou do setor, se no a dominao do mercado ou
indstria. Mas muito menos arriscada. Quando o imitador criativo se movimenta, o
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mercado j est estabelecido e o novo empreendimento j aceito. Na verdade, em

geral h uma demanda maior para ela do que o inovador original pode atender com
facilidade. As segmentaes do mercado so conhecidas, ou pelo menos passveis de
ser. Tambm, a pesquisa de mercado pode descobrir o que os clientes compram, como
compram, o que constitui valor para eles, e assim por diante. A maioria das incertezas
que existem quando o primeiro inovador surge j ter sido descartada ou pode, pelo
menos, ser analisada e estudada. Por exemplo, ningum sequer precisa explicar mais o
que um computador pessoal ou um relgio digital e o que eles podem fazer.

Naturalmente, o inovador original pode fazer tudo certo da primeira vez, e assim
fechar a porta imitao criativa. H o risco do inovador introduzir, e fazer o que
certo. Porm, o nmero de empreendedores envolvidos em imitao criativa e seus
substanciais sucessos indicam que, talvez, o risco dos primeiros inovadores tomarem
conta antecipadamente do mercado fazendo a coisa certa no seja grande.

A imitao criativa, provavelmente, funcionar mais eficazmente nas reas de alta

tecnologia por uma razo simples: os inovadores de alta tecnologia tm menos
probabilidade de se concentrar no mercado, e mais probabilidade de se concentrar em
tecnologia e no produto. Portanto, tendem a interpretar erroneamente seu prprio
sucesso e falhar em explorar e atender demanda que criaram.

JUD EMPREENDEDOR

Os japoneses foram bem sucedidos praticando o jud empreendedor contra os Estados

Unidos. Akio Morita, presidente da Sony, leu sobre o transistor, foi para os Estados
Unidos e adquiriu uma licena dos laboratrios Bell para o novo transistor, por uma
quantia nfima. Dois anos mais tarde a Sony lanou o primeiro rdio transistor, que
pesava menos de um quinto dos rdios com vlvulas existentes no mercado e custava
menos que um tero.

Segundo Drucker (1985) existem trs situaes nas quais a estratgia do jud
empreendedor provavelmente ser bem sucedida. A primeira a situao comum, na
qual os lderes estabelecidos recusam-se a agir baseados no inesperado, seja xito ou
fracasso, ou se descuidam de todo ou tentam p-lo de lado. Isso foi o que a Sony
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explorou. A segunda a situao da Xerox. Uma nova tecnologia surge e cresce

depressa. Mas os inovadores que a lanaram no mercado comportam-se como
monopolistas clssicos. Eles usam a posio de liderana para extrair a nata do
mercado e obter preos elevados. Eles se recusam a reconhecer que uma posio de
liderana, ainda mais num monoplio, s pode ser mantida se o lder se comportar
como um "monopolista benevolente. Para Schumpeter que cunhou o termo, um
monopolista benevolente reduz seus preos antes que o concorrente reduza o dele. E
ele torna seu produto obsoleto e lana novo produto antes que o concorrente o faa. O
lder em um novo mercado de rpido crescimento ou nova tecnologia, que tenta
maximizar em vez de otimizar, logo se tornar vulnervel ao jud empreendedor.

Finalmente, o jud empreendedor funciona como estratgia quando o mercado ou a

indstria muda rapidamente.

NICHOS ECOLGICOS

Todas as estratgias discutidas at aqui buscam a liderana de mercado ou do setor

industrial, se no a dominao. A estratgia do nicho ecolgico almeja o controle.
As estratgias anteriores procuram posicionar uma empresa em um grande mercado
ou importante setor. A estratgia do nicho de mercado almeja conseguir um
monoplio prtico numa rea pequena. As estratgias anteriores so estratgias
competitivas. A estratgia do nicho ecolgico quer tornar seus praticantes imunes a
competio e sem possibilidade de serem desafiados. O ponto principal consiste em
ser discreto, apesar do produto ser essencial a um processo, que ningum tentar
competir. Drucker (1985) apresenta trs estratgias de nichos diferentes: a estratgia
do posto de pedgio; da habilidade especializada e do mercado de bens de
especialidade.

MUDANAS EM VALORES E CARACTERSTICAS

Nas estratgias empreendedoras discutidas at agora, a finalidade a de introduzir

uma inovao. Aqui, a prpria estratgia a inovao. O produto ou servio, neste
caso, pode j existir h muito tempo, por exemplo, o servio postal existe a quase dois
mil anos. Mas a estratgia converte este produto ou servio, antigo e estabelecido, em
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algo novo. Muda a sua utilidade, seu valor, suas caractersticas econmicas. Enquanto
que fisicamente no h mudana, economicamente existe uma coisa diferente e nova.
As estratgias apontadas por Drucker (1985) possuem algo em comum. Elas criam um
cliente, o que o propsito ltimo de um negcio e da atividade econmica. Mas elas
fazem isto de quatro maneiras diferentes: criando utilidade para os clientes; fixando o
preo; adaptando-se a realidade social e econmica do cliente; e proporcionando o
que representa verdadeiro valor para o cliente.

Para Drucker (1985) uma estratgia empreendedora tem mais chances de sucesso
quanto mais cedo ela comear com os clientes suas utilidades, seus valores, suas
realidades. Uma inovao uma mudana no mercado ou na sociedade. A inovao
produz maior ganho para o usurio, maior capacidade produtiva para a sociedade,
mais elevado valor ou maior satisfao. O teste de uma inovao sempre o que ela
faz para o usurio. Por isso a administrao empreendedora precisa estar enfocada no
mercado e ser dirigida pelo mercado. A estratgia empreendedora permanece sendo a
rea de tomada de deciso e portanto a rea de assumir riscos. Ela no pode ser
definida como mero palpite ou jogo. Mas tambm no precisamente cincia. um
julgamento de valor.

Segundo Drucker (1985), a inovao e o esprito empreendedor so necessrios

na sociedade tanto quanto na economia; na instituio de servio pblico tanto
como em empresas privadas. precisamente porque a inovao e a
administrao empreendedora no constituem algo radical, mas um passo de
cada vez; porque eles no so planejados mas enfocado na oportunidade e na
necessidade; porque eles so tentativas e desaparecero se no produzirem os
resultados esperados; porque eles so pragmticos e no dogmticos, e modestos
e no grandiosos que eles prometem manter qualquer sociedade, economia,
indstria, servios pblicos, ou empresas, flexveis e auto-renovadores.

CONCLUSO

Percorremos a Escola Empreendedora. Vimos as suas origens, conceitos bsicos e

enfocamos a questo da administrao estratgica.
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Schumpeter (1985) foi o primeiro economista moderno a retornar a Say e o nico a

abordar o empreendedor e o seu impacto sobre a economia. Para Schumpeter a tarefa
do empreendedor a destruio criativa. Este o motor que mantm o capitalismo
em movimento e quem dirige esse motor o empreendedor. Ele postulava que o
desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor inovador, a norma de uma
economia sadia e a realidade central para a teoria e a prtica econmica.

Para Peter Drucker (1985), o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a
ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente,
ele muda ou transforma valores. capaz de conviver com os riscos e incertezas
envolvidos nas decises. Ele inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma
caracterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a
tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora.

Para Farrel e Pichot III (apud Ferreira, 1997) entrepreneurship e intrapreneuring so

complementares. Farrel faz crtica tentativa de Drucker de sistematizar princpios,
prticas e doutrinas sobre inovao e esprito empreendedor, com vistas a sua
aplicao generalizada. Farrel se detm no comportamento do empreendedor, o que
permite extrapolar alguns princpios bsicos que contribuem para estimular a
criao ou a manuteno do esprito inovador. A empresa que valoriza o esprito
intrapreneuring estimula a liberdade de ao, traduzidos em flexibilidade da estrutura,
capital para investimento, crescente autonomia e participao nos resultados.

A Escola Empreendedora tambm enfatiza aspectos crticos da formao da

estratgia, em especial sua natureza pr-ativa e o papel na liderana personalizada e
da viso estratgica. Segundo Mintzberg (1998), especialmente em seus primeiros
anos que as organizaes se beneficiam com esse senso de direo e integrao, ou
gestalt. As estratgias visionrias contrastam fortemente com as estratgias do
tipo eu tambm que resultam de gerncias pouco criativas ou desinteressadas.

Drucker (1985) aponta para a necessidade nas organizaes de prticas e diretrizes

para o ambiente externo, no mercado, tal como exige administrao empreendedora.
A organizao requer estratgia empreendedora. Extrapolando, no pensamento
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Drucker o que precisamos de uma sociedade empreendedora, na qual a inovao e o

entrepreneurship sejam a norma.

Morgan (1996), na metfora das organizaes vistas como crebro, aponta que as
organizaes inovadoras devam ser planejadas como sistemas de aprendizado que
colocam nfase especial em estar abertas investigao e a autocrtica. A organizao
que inova necessitar de tradio e esprito hologrfico em que as atitudes inovadoras
e habilidades desejadas do todo estejam entre as partes. O desafio de planejar
organizaes que possam inovar um desafio de planejar organizaes que possam
auto-organizar-se. Pois, a no ser que uma organizao seja capaz de mudar-se para
acomodar as idias e valores que produz, ficar suscetvel e eventualmente bloquear
as suas prprias inovaes. Neste sentido, intrapreuneurig tem tudo a ver com a
organizao hologrfica.

Nos Estados Unidos, no Brasil e em outros pases o empreendedor

freqentemente definido como aquele que comea o seu prprio, novo e pequeno
negcio. Num nvel macroeconmico, o crescente interesse sobre o comportamento
empreendedor reside no grande nmero de oportunidades de trabalho oferecidas pelas
pequenas e mdias empresas. Drucker (1985) cita que nos Estados Unidos, entre 1965
e 1980, foram criados cerca de quarenta milhes de empregos nas pequenas empresas,
enquanto nas grandes empresas comeava a ocorrer reduo de pessoal.

At alguns anos atrs acreditava-se que o empreendedor era inato, que nascia com um
diferencial e era predestinado ao sucesso nos negcios. Atualmente, cada vez mais,
acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer
pessoa e que o sucesso decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao
negcio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades de seu
empreendimento. Os empreendedores inatos continuaro a existir, mas muitos outros
podem ser capacitados para criao de empresas duradouras.

No caso brasileiro, a preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a

necessidade de diminuio das altas taxas de mortalidade desses novos
empreendimentos so os motivos para a popularidade do termo empreendedorismo,
que tem recebido ateno por parte do governo e de entidades de classe No Brasil este
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movimento comeou a tomar forma na dcada de 90, quando entidades como o

Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas Empresas) e Softex
(Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas. Segundo Dornelas
(2001), foi com programas criados no mbito da Softex em todo o pas, junto a
incubadoras de empresas e a universidades/cursos de cincias da
computao/informtica, que o tema comeou a despertar interesse no pas. Aps dez
anos, pode-se dizer que o Brasil entrou nesse novo milnio com o potencial para
desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo de todo o
mundo, comparvel apenas aos Estados Unidos, onde mais de 1100 escolas ensinam
empreendedorismo.

REFERNCIAS

DORNELAS, Jos Carlos Assis. EMPREENDEDORISMO Transformando

Idias em Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, PETER F. Inovao e Esprito Empreendedor Entrepreneurship. 6
ed. So Paulo: Pioneira, 1985.
FERREIRA, Ademir Antonio. Gesto Empresarial: de Taylor aos nossos dias.
Evoluo e Tendncias da Moderna Administrao de Empresas. So Paulo:
Pioneira, 1997.
KIRZNER, I.M. Competition and entrepreneurship. Chicago: Chicago University.
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MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL, Joseph. Safari de
Estratgia: um roteiro pela selva da gesto estratgica. Porto Alegre:
Bookman, 1998.
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PINCHOT, G., III. Intrapreneuring. New York: Harper & Row, 1985.
SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do Desenvolvimento Econmico: uma
investigao sobre lucros, capital, crdito, juro e o ciclo econmico. 2ed. So
Paulo: Nova Cultural, 1985.