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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

SIDNEI SANT'ANA DE CASTRO JR.

A VISÃO DE ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA NAS

EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE PRODUTOS
MÉDICO-HOSPITALARES DO ESTADO DE SÃO PAULO

Dissertação apresentada ao Curso

de MBA da EAESP/FGV
Área de concentração: Mercadologia,

Como requisito para obtenção de

título de mestre em Administração

SÃO PAULO
1998
A VIS.ÂO DE ESTRA TÉGIA MERCADOLÓGICA NAS EMPRESAS
DISTRIBUIDORAS DE PRODUTOS MÉDICO-HOSPITALARES
DO ESTADO DE SÃO PAULO

Banca Examinadora

Prof Orientador.. .
Prof. .
Prof .

\
À minha esposa, Mariana e aos meus
pais, Meiry e Sidnei, pelo apoio e incentivo
que sempre me deram.
 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

SIDNEI SANT'ANA DE CASTRO JR.

A VISÃO DE ESTRATÉGIA MERCADOLÓGICA NAS

EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE PRODUTOS
l\1ÉDICO-HOSPfTALARES DO ESTADO DE SÃO PAULO

Dissertação apresentada ao C urso

Fundaçáo Getulio Varga:!li
Escola de Ad minit»lraç.ão de MBA da EAESP/FGV
ee Empresas de São P3ulo
BiblioteCA
Área de concentração: Mercadologia,

Como requisito para obtenção de

título de mestre em Administração
1199902349

SÃO PAULO
1998
CASTRO, Jr., Sidnei S. A visão de estratégia mercadológica nas empresas
distribuidoras de produtos médico-hospitalares do Estado de São Paulo. São Paulo:
EAESPIFGV, 1998.92 p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de MBA
da EAESP!FGV, Área de concentração: Mercadologia).

Resumo: Trata da verificação de como estas empresas enxergam e praticam os

médico-hospitalar do Estado de São Paulo. °

conceitos de estratégia mercadológica nas suas atividades no mercado
estudo levantou também potenciais
oportunidades e ameaças neste mercado, bem como, segundo a visão dos
distribuidores, os fatores críticos de sucesso para estas empresas. Pela primeira vez
as empresas do ramo, tanto os próprios distribuidores como os fabricantes, terão
informações sobre as características destas empresas, sua forma de atuação e seu
desempenho, permitindo inclusive a realização de análises comparativas.

Palavras-Chaves: Estratégia mercadológica - Marketing - Distribuidores -

Distribuição - Mercado médico-hospitalar - Mercado profissional -
Mercado da saúde - Indústria médica.

30.08

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 SUMÁRIO

I. Agradecimentos................................ p. v

1. Introdução..... p. 1

2. Objetivos ········.......................... p.4

3. Revisão bibliográfica ·..·················............... p. 7

3.1 Marketing : definição e conceitos ·..········· p.7

3.1.1. Os4 P's ·············· p.lO

p. 11
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IX .
I

p. L2
3.1.3. Os 4 A·s ········· ..··..········· ..······· ..·
~
p. 13
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....
') E sirategia
" competltlva
.' ···· ..··········· ..······· ..··

3.2.1. Estratégias genéricas potencialmente bem p. 13

sucedidas ································

3.2.2. "S.W.O T." Pontos fortes, fracos, oportunidades e

ameaças.............................................. p. 16

3.2.3. Fatores críticos de sucesso ··..······· p. 17

4. O mercado profissional ·..·············· ..·· p. 19

4.1. Composição e produtos no mercado. p. 19

4.2. O segmento publico c o privado no mercado protlssional p. 21

4.2.1. O segmento público p. 21

4.2.2. O sebTfl1entoparticular p.23

 p. 27
4.3. Tendências no mercado profissional. ············
p. 27
4.4. Os fabricantes .
p. 28
4.5. Os distribuidores .
p. 31
4.6. Os revendedores .
p. 32
4.7 A evolução do mercado ." .
p. 35
5. Metodologia .
p. 35
5.1. O tipo de pesquisa .
p. 36
5.2. A amostra .
p. 36
5.3. A coleta de dados · ··· ··..·..··..·..···..·..
p. 38
5.4. Questionário ···· ..····..···· ..········· ..·· .
p. 38
5.4.1. Características gerais .
p. 38
5.4.2. MarketinglEstratégia .
p. 39
~ 4'"' O·lagnos
) .. .J.
" t1co ···..····..··..·..··· · ·..· .
p.43
6. Resultados ., .
p. 43
6.\. Caral;terísticas gerais .
p.43
6.1.1. Estrutura organizacional .
p.46
6.1.2. Estrutura de vendas e marketing .
p.48
6.1.3. Forma de atuação .
p.49
6.1.4. Faturamento e lucratividade .
p. 52
6.1.5. lndicadores .
p. 55
._. strategJa merca di"
o oglca .
67E "

6.2.1. O entendimento do que é marketing .

p. 56
6.2.2. Representação de marketing nas empresas .
p. 58
6.2.3. A visão de estrategia nas empresas .
6.3. Atuação das empresas · ·......... p.60

6.3.1. Segmentação geográfica e por tipo de cliente... p.60

6.3.2 Concorrência p.62

6.3.3. "'S.W.O T Analysis p.64

6.3.3.1. Pontos fortes p. 64

6.3.3.1. Pontos fracos p.66

6.3.3.3. Oportunidades ········ p.67

6.3.3.4. Ameaças ··..·················· p. 70

6.3.4. Fatores criticos de sucesso p. 71

6.3.5. Política de preços p. 73

6.3.6. Produtos p. 74

6.3.7. Propaganda/promoção ······....... p.76

6.3.8. Política de venda p. 77

7. Considerações finais ,. p.81

7.1. Conclusões p.81

7.2. Limitações p. 87

7.3. Pesquisas futuras p. 88

8. Anexos

8.1. Roteiro da entrevista ,. p. 90

8.2. Tabulação dos dados.. p.91

9. Bibliografia p.94
 I - Agradecimentos

Gostaria de agradecer as seguintes pessoas que abriram mão de seu precioso tempo
para fazerem este trabalho possível e instituições que patrocinaram minha jornada

até aqui:

Professor Tadeu Masano, meu orientador ;

Os dirigentes das empresas pesquisadas, que abriram suas portas;

Valter Marques, Elpídio Roberto Cardoso, Saulo Parva, Sérgio Benneti, Cássio
Barros, Mário Ferradosa, Isac Ribeiro, Roberto Salles de Azevedo, Benjamin
vicuna. Jeffrev Casti 110, John D. Miller, Denise Grun, Guido l-Iemandez, Luiz
Gomes Tena, Nelson Pescara, Ricardo Peres, Ricardo Pereira, Miriam Guedes, Elias
Abboadala. Christian Marson, Marcos Ramin, Patricia Rogério. Adilson Magri,
Carlos Augusto Montenegro Ferraz, Jose Lúcio Ianuzzelli, Antonio Carlos Ribeiro,
Eduardo Femandez. Sílvio Florindo, todos executivos de multinacionais do setor.
que colaboraram com as estimativas de mercado e com muitas idéias apresentadas;

Meus amigos André Dias Branco, Eduardo Scalese, William Cosserrnelli, Sergio
Porto, Luciano e Isabelle do Carmo, Henrique Teixeira, Fernanda Annunciação,
Virginia Falcão, Elisete Femandez, Dr. Jorge Diamant, Elena Bohomol, José Carlos

Wolf, Luis Henrique, que ajudaram de várias maneiras.

Johnson & Johnson Produtos Profissionais e Merck Sharp & Dohme, meus
empregadores durante o curso do MBA, que, não apenas custearam parcialmente
estes estudos, como também foram compreensivos com relação aos meus horários.
 1 - INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, através de minha experiência profissional na área médico-

hospitalar, tive oportunidade de entrar em contato com várias empresas

distribuidoras, algumas com faturamento anual na casa das dezenas de
milhões de dólares e bastante lucrativas. Algo que sempre me surpreendeu,
foi a forma como estas empresas trabalhavam aspectos mercadológicos
relacionados aos seus produtos e mercados. Este tipo de atividade, quando
existente, é desenvolvido de maneira desorganizada, não planejada e até,
muitas vezes, inconsciente. Este negligenciamento sempre me impressionou,
porque não acredito que nos dias de hoje possamos sair incólumes a tal

despreparo.

Outro fato que devemos destacar, é a enorme falta de informações sobre

este mercado, muito diferente do que ocorre no mercado farmacêutico,

repleto de auditorias de mercado com relação ao tamanho do mercado, à

participação relativa das empresas à suas estruturas de vemdas.

Assim, esperamos, com este trabalho, que tem suas limitações, contribuir
com uma descrição das atividades destas empresas distribuidoras, que
detém uma significativa parcela do mercado e que, com pequenas estruturas,
conseguem obter resultados invejáveis. Afinal, como veremos, algumas ainda
conseguem faturar mais de 10 milhões de dólares por ano, com lucro líquido
perto dos 10 %. Um negócio realmente atrativo. Ainda mais se considerarmos
que, por exemplo, uma das maiores multi nacionais do ramo fatura 80 milhões

de dólares por ano com lucros relativamente menores.

Entretanto, acreditamos que, mesmo com este aparente sucesso, estas
empresas passam por um momento delicado. Sua participação de mercado
vem diminuindo e suas margens também, como veremos adiante. Com este
cenário, a cada dia é mais prioritária a conscientização dos dirigentes destas
empresas sobre a importância da administração mercadológica e da
aplicação de conceitos de marketing no dia a dia de seus negócios. Esta é a
única forma de aumentar sua competitividade, fator essencial neste dias,

ainda mais no financeiramente abalado segmento da saúde.

As entrevistas realizadas permitirão avaliar os resultados de vendas e lucros

destas empresas nos últimos anos, suas estruturas de vendas, o número de
funcionários e o tipo de relacionamento que elas têm com os fabricantes.
Com relação a marketing em si, verificaremos o que os dirigentes destas
empresas acreditam ser marketing e quanto estão afinados com o conceito
conforme exposto na bibliografia relacionada. Aliás, esta será uma tônica
durante o trabalho. Estaremos sempre relacionando o observado com a teoria
existente. Veremos ainda como o marketing está representado em suas
empresas e quais seus planos para o futuro. Tentaremos observar qual a

principal estratégia das empresas, segundo seus dirigentes.

A seguir, passaremos a verificar como estes dirigentes avaliam seu mercado,

seus concorrentes, seus pontos fortes e fracos com relação a eles, as
oportunidades e ameaças presentes no mercado, os fatores críticos para este
tipo de negócio, como se apresenta seu "Marketing Mix" e , finalmente, como

eles acreditam que será o distribuidor do futuro.

Imaginamos que estas perguntas nos fornecerão uma grande quantidade de

informações com relação a este mercado e também com relação aos valores
deste empresários no que tange à administração de suas empresas, o que é
importante e o que não é. Estas informações serão de grande valia para os
fabricantes e para os próprios distribuidores, que poderão estabelecer

2
 comparações, avaliar se suas percepções estão de acordo com as
percepções de outros concorrentes e verificar rotas alternativas para superar
a tendência de redução da sua participação no mercado.

A idéia é começar com a exposição dos conceitos ligados a marketing e

estratégia, passando por uma descrição do mercado em si, dos tipos de
empresas que atuam neste mercado, da atuação destas empresas, até
chegarmos à evolução da participação dos diferentes tipos de empresas no
mercado e às tendências que acreditamos são mais importantes para os

participantes deste mercado.

A seguir passaríamos à descrição da metodologia, com um maior

•• detalhamento e à apresentação dos resultados. Finalmente, tentaremos

realizar algumas generalizações e conclusões.

3
 2 - OBJETIVOS

O objetivo principal deste estudo é a análise de como estas empresas

distribuidoras de produtos médico-hospitalares no estado de São Paulo
enxergam e trabalham as questões mercadológicas. Desde como seus
dirigentes entendem marketing, como desenvolvem as atividades
relacionadas, até como percebem seus concorrentes, imaginam seu
planejamento estratégico e se preparam para o futuro. Também estaremos
avaliando o que eles efetivamente fazem, porque muitas vezes ações de

propaganda e relações públicas não são vistas como tais.

Entre os objetivos secundários, podemos citar o levantamento de

informações que podem ser importantes para as empresas do setor,
distribuidores, fabricantes e até mesmo clientes finais. Os distribuidores
poderão ter, pela primeira vez, informações sobre o desempenho de outras
empresas do ramo, suas estruturas, percepções do mercado e informações
estratégicas. Poderão avaliar seu desempenho em comparação às outras

empresas.

Evidentemente, não identificaremos as empresas participantes, devido à

natureza das informações aqui contidas. Todos entrevistados estarão
recebendo cópia do presente estudo. Esta foi uma condição estabelecida
logo a princípio, com objetivo de fazer os entrevistados se sentirem à vontade

para "abrir" suas empresas.

Trata-se de um trabalho descritivo, realizado através de entrevistas com os

dirigentes da maioria das principais empresas, representando algo como 70
% do faturamento das empresas neste segmento (130 de 180 milhões de

4
 dados de fontes secundárias,
dólares por ano). Utilizarei também
principalmente para avaliarmos o tamanho do mercado e conceitos teóricos
extraídos de obras de importantes autores nas áreas de marketing e

estratégia.

Entretanto, como já informamos, este mercado é muito carente de

informações. Mesmo em associações como a ABIMO (Associação Brasileira
das Indústrias de Produtos Médico-hospitalares), ABRANGE (Associação
Brasileira das Empresas de Medicina de Grupo), SINDHOSP ( Sindicato dos
Hospitais), não encontramos informações específicas que nos ajudassem a

mensurar o mercado

Desta forma, buscamos junto a profissionais de algumas empresas que

atuam na área ( Johnson & Johnson, Baxter, Beckton & Dickinson, Mucambo,
entre outras), a maioria das informações que nos permitem estimar este

mercado no Estado de São Paulo.

A idéia inicial é que a maioria destes distribuidores deixa os aspectos

mercadológicos do negócio em segundo plano, sem muita noção do que é
feito e atuando quase que exclusivamente no que poderíamos talvez chamar
de "relações públicas", principalmente no oferecimento de favores aos

clientes, muitas vezes de caráter pessoal.

o que percebemos no mercado é que as grandes empresas fabricantes

utilizam-se dos serviços destes distribuidores por duas razões principais :
cobertura geográfica, chegando onde a força de vendas própria dos
fabricantes não consegue chegar, e em clientes onde, por várias razões, é
melhor que a venda seja feita pelos distribuidores.

5
Entre as razões, poderíamos citar um relacionamento especial do distribuidor
com o cliente (seja ele o dono, diretor ou comprador do hospital), que exige a
venda por parte daquela empresa, sob pena de o fabricante não ter seu
produto naquele hospital ou até não receber depois de entregar. Políticas
internas de muitas multinacionais coíbem absolutamente a prática de
favorecimentos extra-oficiais a funcionários dos clientes. Tudo deve ser feito

corretamente.

Em outros casos, o hospital requer a prática de consignação para muitos

produtos de alto valor unitário ( suturas especiais, equipamentos cirúrgicos,
etc.). Esta prática é geralmente evitada pelos grandes fabricantes devido a

suas implicações fiscais e de controle.

Entretanto, acredito que a tendência é que este tipo de negócio, baseado em

relações pessoais e muitas vezes mal explicadas do ponto de vista ético e
legal, venha a diminuir sua participação no segmento da saúde, até porque o
sistema de saúde, seja ele público ou particular, não aguentará por muito
tempo as margens exorbitantes praticadas e os favorecimentos pessoais.

Veremos o que encontraremos nas empresas.

6
 3 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

3.l. Marketing: definição e conceitos

A correta formulação estratégica e a administração de marketing nas

empresas é de fundamental importância, ainda mais nos dias de hoje, com a
maior competitividade e o maior nível de exigência e consciência do
consumidor. Mas talvez a principal mudança seja a mudança em si. Com uma
velocidade arrebatadora e uma frequência enorme, no meio de um turbilhão
de informações, o mercado muda. Mudam nossos clientes, concorrentes,
fornecedores, enfim, muda todo o cenário. E devemos estar prontos a, mais
do que nos adaptar, mas para ter realmente sucesso, nos anteciparmos a

estas mudanças.

Como já disse C.K. PRAHALAD, (1997, p. 07) : "If you want to escape the
gravitational pull of the past, you have to be willing to challenge you own
orthodoxies. To regenerate your core strategies and rethink your most
fundamental assumptions about how you are going to compete." (1) Estariam

as empresas em questão preparadas para isso?

E por que escolhemos marketing como o foco de nosso estudo? Acreditamos

que todas as novas grandes direções em gerenciamento são orientadas por
marketing. A ênfase em qualidade de serviços é definida pelas percepções
dos clientes e dirigida pelas suas necessidades. Práticas na administração da
produção buscam mais eficiência e flexibilidade, respondendo às exigências

do mercado.

(I) Se você deseja escapar do "puxado" do passado, você tem que estar disposto a desafiar seus próprios
princípios. Recriar suas estratégias e repensar seus mais fundamentais pressupostos sobre como você
ira competir (tradução do autor)

7
o consumidor está mais próximo da empresa, sendo escutado e, se estiver
tudo bem, sendo mais do que atendido, deleitado. Os planos de marketing,
em muitas empresas já deixaram de ser obra exclusiva do departamento de
marketing, para serem desenvolvidos por uma equipe multifuncional. Este
procedimento envolve e garante um maior comprometimento por parte de
todas as áreas no atingimento das metas definidas e, certamente, produzirá

um cliente mais satisfeito.

HIAM e SCHEWE (1992, p.12), definem marketing como "[...] a soma total
de atividades que mantém uma companhia focada em SElUS clientes e, com
bom gerenciamento e um pouco de sorte, garante que a oferta da companhia
seja valorizada por seus clientes."

Marketing também pode ser definido como um processo social e

administrativo, pelo qual conseguimos o que desejamos, através da troca de
produtos e valores com os outros. Talvez uma das colocações mais
completas e objetivas a respeito, de P. KOTLER (1993, p. 46) seja : "O
conceito de marketing afirma que a chave para atingir os objetivos da
organização consiste em determinar as necessidades e os desejos dos
mercados-alvo e satisfazê-los mais eficaz e eficientemente do que os

concorrentes."

Outras definições usuais dizem que" Marketing é o processo pelo qual uma
organização se relaciona com um mercado de forma criativa, produtiva e
lucrativa.", "Marketing é a arte de criar e satisfazer clientes com lucro." e
"Marketing é conseguir os bens e serviços certos para as pessoas certas, nos
lugares certos, no tempo certo, ao preço certo, com promoções e
comunicações certas." (KOTLER, P., 1993, p. 40)

8
Uma definição que parece bastante completa é a de MATTAR (1994, p.23).
Segundo ele, marketing deve ser compreendido sob três dimensões : a
filosófica, a funcional e a operacional. A filosófica, estaria ligada à orientação
da empresa para o consumidor, muito parecida com a definição de Kotler,

exposta acima.

Com relação à dimensão funcional de marketing, ela diria respeito à troca.

Sob esta perspectiva, marketing seria uma atividade que estimula e promove

as trocas e, para isso, atuaria direcionando a empresa como um todo para

que ela trabalhe coordenadamente com o objetivo de satisfazer seus clientes

e ser lucrativa.

Já com relação à dimensão operacional de marketing, ela estaria ligada às

atividades práticas necessárias à promoção destas trocas, com a satisfação

do consumidor. E, como consequênciam, a empresa atingiria seus objetivos
de permanência, lucro e crescimento. Aqui, o conceito de marketing
envolveria o planejamento e controle de variáveis como produto, preço, praça

e promoção ( os 4 P's).

Percebemos então, que marketing deve estar permeando a organização, e

não apenas restrito a um departamento. Marketing não é uma função isolada,
um departamento, mas sim o negócio inteiro, sempre com o objetivo de ouvir

e satisfazer o cliente.

Com isso, não há dúvida de que todo o planejamento estratégico das

empresas deve estar fundamentado em questões direta ou indiretamente
ligadas a marketing. E também acreditamos ser evidente que a essência de

marketing é o cliente.

9
Passando para a prática, se lembrarmos da dimensão operacional do
marketing, vamos definir as variáveis que devem ser planejadas e

controladas.

3.1.1. Os 4 p's

PRODUTO

O conceito de produto inclui mais do que o bem ou serviço que foi produzido
e oferecido para venda. Ele inclui o planejamento antes da produção,
pesquisa e desenvolvimento, serviços que acompanharn o produto. Um
produto excelente deve ter tecnologia, confiabilidade, design, embalagem,

enfim, benefícios para os clientes-alvo.

PREÇO

Preço é o custo, ou o que o consumidor está trocando pelo produto. Apesar

normalmente ser representado simplesmente por uma quantia de dinheiro,
algumas trocas podem envolver o fornecimento de bens ou serviços por

ambas as partes.

PRAÇA

O conceito de praça ou distribuição envolve assegurar que o produto esteja

disponível onde, quando e na quantidade desejada.

PROMOÇÃO

Entre os 4 P's é, sem dúvida, o conceito mais visível para os consumidores.

Promoção é o termo amplo utilizado para descrever o campo da comunicação
de vendas, que envolve propaganda, promoção de vendas, venda pessoal e

10
relações públicas. Muitas vezes o conceito acaba sendo confundido com o

conceito de marketing em si.

3.1.2. O novo "Marketing Mix"

Uma pesquisa feita nos Estados Unidos (HIAM e SCHEWE, 1992, p.19)
envolvendo gerentes de marketing, "customer services managers", gerentes
de produtos e executivos do alto escalão, buscando descobrir quais variáveis
de marketing eles consideravam mais importantes, teve como resultado o que
acreditamos poderia ser chamado de um novo "Marketing Mix". Aiém dos 4
P's, já expostos acima, outros três elementos foram adicionados, todos

relacionados a como a organização responde e serve seus clientes.

SENSIBILIDADE AO CLIENTE

Esta variável foi considerada a mais importante de todas. Ela está ligada à
atitude dos funcionários e ao tratamento dispensado ao cliente, considerando

a empresa como um todo.

CONVENIÊNCIA AO CLIENTE

Relacionada à disponibilidade, conveniência e venda ao consumidor. Logo

após "Produto", foi considerada a terceira variável mais importante.

SERVIÇO

Relacionada ao serviço pós-venda, pré-venda e à conveniência do

consumidor. Foi a quarta variável mais importante, seguida finalmente de

"Preço", Praça" e "Promoção", nesta ordem.

11
o resultado desta pesquisa expande nosso entendimento do que consiste um

plano de marketing, que deve envolver todos no negócio.

3.1.3. Os 4 A's

Finalmente, podemos mencionar o modelo desenvolvido por Raimar Richers ,

" ... que descreve também a interação da empresa com o meio ambiente e
avalia os resultados operacionais da adoção do conceito de marketing em
função dos objetivos da empresa." (COBRA, 1985, p.33) . O modelo expõe os

4 A's, funções ligadas a marketing :

ANÁLISE

Avaliação do meio ambiente, visando a identificação das forças vigentes no

mercado e suas interações com a empresa. Feita através de pesquisas de

mercado e do sistema de informação em marketing.

ADAPTAÇÃO

Adaptação da oferta da empresa ao descoberto na análise.

ATIVAÇÃO

Está mais relacionada à distribuição, logística, venda pessoal e composto de

comunicação (propaganda, promoção de vendas, relações públicas e

merchandising).

AVALIAÇÃO

Avaliação dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em

conjunto. Também chamada auditoria de marketing.

12
Acreditamos que, com o composto de marketing acima exposto, os 4 P's
expandidos mais os 4 A's, teremos condições de avaliar as atividades das
empresas analisadas, no que se refere às questões de marketing.

3.2. Estratégia Competitiva

3.2.1. Estratégias Genéricas Potencialmente Bem Sucedidas

Porter (1980, p.4) explora a questão da análise do "Marketing Mix", como

uma forma de analisar a estrutura da indústria, mas também para a avaliação
da concorrência, como meio de analisar as vantagens competitivas.

Segundo ele, as forças dirigindo a competição nas indústrias são:

- Potenciais entrantes
- Compradores
- Substitutos
- Fornecedores
- Competidores na indústria

o ponto crucial passa a ser, então, como as empresas se posicionam frente

a estas forças competitivas. Consequentemente, as empresas precisam
entender estas forças para serem capazes de lidar com elas da melhor
maneira possível. Para que uma empresa supere seus concorrentes na
indústria, considerando as 5 forças competitivas, existem três estratégias
genéricas potencialmente bem sucedidas:

- Liderança em custo
- Diferenciação
- Focalização

13
 Apesar de ser possível a perseguição de mais do que uma destas
estratégias, em geral, a implementação de qualquer uma destas estratégias
genéricas requer comprometimento e arranjos organizacionais que poderiam
ser diluídos se houvesse mais do que um objetivo.

A primeira estratégia, liderança em custo, requer a instituição de escalas de

produção eficientes, controle rígido de custos, busca constante pela redução
de custos em todas atividades, e de assim em diante. Es a estratégia dará à
empresa a capacidade de se defender de seus concorrentes, uma vez que
seus menores custos possibilitam atingir lucros em condições em que seus

concorrentes não conseguem operar.

.•
Compradores poderão tentar reduzir os preços apenas até o nível do próximo
concorrente mais eficiente. Haverá maior flexibilidade para lidar com custos
crescentes de fornecedores poderosos e os fatores que levam a esta
liderança em custo também geralmente representam barreiras a novos
entrantes, quando consideramos economias de escala e vantagens de
custos. Finalmente, uma posição favorável em custos, normalmente,
colocará a empresa em vantagem com relação a substitutos, se comparada

com os concorrentes na indústria.

A segunda estratégia genenca, a diferenciação, consiste em diferenciar o

produto ou serviço da empresa, criando algo percebido como único, quando
considerada a indústria como um todo. A abordagem para diferenciação pode
tomar várias formas como a tecnologia, a qualidade do produto, o serviço ao
consumidor, a imagem da marca, a rede de revendedores, a assistência

técnica, entre outras.

A estratégia de diferenciação, também permite à empresa lidar com as cinco

forças competitivas, alcançando retornos acima da média em uma indústria.

14
A diferenciação proporciona uma defesa contra os concorrentes devido à
lealdade dos consumidores e a uma menor sensibilidade a preços. Esta
mesma lealdade e a necessidade da concorrência em superar esta
diferenciação criam uma barreira a novos entrantes. A diferenciação
proporciona margens superiores, com as quais é mais f~lcil lidar com a força
dos fornecedores e diminui o poder dos compradores, uma vez que eles não
têm alternativas comparáveis e são, portanto, menos sensíveis ao preço.
Finalmente, a empresa que se diferencia, alcançando consumidores fiéis,
estará melhor posicionada contra substitutos do que SE~US concorrentes na

indústria.

A terceira estratégia, a focalização, consiste em se focalizar em determinado

segmento da linha de produtos, grupo de consumidores ou mercado
geográfico. O pressuposto é de que a empresa será capaz de servir um alvo
mais especifico de maneira mais efetiva e eficiente do que seus concorrentes
que estão tentando atender um mercado mais amplo. Como resultado a
empresa alcançará uma diferenciação, por atender melhor este alvo
específico, ou custos menores ao atendê-lo. Esta diferenciação ou custos
menores, não são relativas ao mercado como um todo, mas a empresa
alcança uma ou ambas quando considerado este seu alvo específico.

E, como já discutimos, a liderança em custos e a diferenciação são posições

que proporcionam defesa contra as cinco forças competitivas. A focalização
poderá ser usada para selecionar mercados porventura menos vulneráveis a
substitutos e também para explorar os pontos fracos da concorrência.

Seria ainda interessante mencionar que Porter analisa a implementação das

estratégias genéricas propostas e condiciona o fracasso de muitas empresas
a seu posicionamento indefinido quanto a uma ou outra estratégia. Segundo
ele, isto acaba levando a uma dispersão dos esforços, o que acaba por

15
impossibilitar o atingimento de vantagens competitivas com relação à
concorrência. (PORTER, M., 1980, p. 40)

3.2.2. "S.W.O.T.": Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaças

Outra análise importante para o dirigente do negócio seria a análise do

ambiente externo ( oportunidades e ameaças) e do ambiente interno (pontos
fortes e pontos fracos), conhecida como "S.W.O.T. (Stmnghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats) Analysys".

Com relação à análise do ambiente externo, a empresa deverá analisar as

principais forças no macroambiente demográficas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais e sócio-culturais) que afetam seu negócio e,
concomitantemente, analisar as variáveis microambientais (clientes,
fornecedores, distribuidores e concorrentes) que afetam mais
especificamente a sua posição no mercado. Assim, a partir do momento que
a empresa estiver pronta a entender o ambiente externo ela poderá identificar
as ameaças e oportunidades que se apresentam.

As oportunidades são as áreas de atração, onde ações de marketing trarão

vantagens competitivas para a empresa. É importante que as oportunidades
sejam avaliadas também com relação à sua atratividade e à probabilidade de
sucesso ao explorá-Ia.

As ameaças, por sua vez, correspondem a desafios impostos pelo ambiente

ou por uma tendência desfavorável, que, caso não sejam administrados por
alguma ação de marketing, trarão o enfraquecimento da posição da empresa
ou do ramo da indústria. As ameaças, como as oportunidades, também
podem ser classificadas. Esta classificação é feita de acordo com a
relevância e probabilidade de ocorrência da ameaça.

16
 Já com relação à análise do ambiente interno, ela está relacionada à
avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, com relação à
concorrência. Evidentemente, em uma indústria, existem fatores mais e
menos importantes (sempre sob o ponto de vista do consumidor), sendo
importante que a empresa consiga diferenciá-los, a ponto de focalizar
naqueles pontos de maior relevância para seu negócio, mantendo os pontos
fortes e priorizando a melhoria nos pontos fracos mais relevantes.

3.2.3. Fatores críticos de sucesso

Finalmente, devemos ainda explorar o conceito dos fatores críticos de

sucesso, definidos por AAKER (1984, p.15) como uma habilidade ou ativo
necessário para se competir com sucesso. Reconhecendo os fatores críticos
de sucesso em seu ramo as empresas estarão preparadas para se
posicionarem melhor estrategicamente. Desta forma, elas poderão classificar
e priorizar a forma de lidar com seus pontos fortes e fracos, alocando mais
racionalmente seus recursos e se preparando para o futuro.

Devido à ausência de dados oficiais relacionados à rentabilidade e estrutura

financeira das empresas em questão, com exceção do faturamento, estrutura
de vendas, número de funcionários e lucro líquido, todos conforme declarado
em entrevista, estaremos baseando nossa análise comparativa do
desempenho das empresas neste ramo pura e simplesmente nas suas
vendas, vendas por funcionário, vendas por representante de vendas e lucro
líquido enquanto percentagem das vendas.

De acordo com nossos objetivos, verificaremos se os dirigentes destas

empresas estão alinhados com estas definições tanto na teoria como na
prática. O que eles entendem por marketing ? O que eles praticam em
marketing e o que eles pretendem fazer para o futuro? Será que eles
reconhecem os fatores críticos de sucesso em seu negócio, as oportunidades

17
e ameaças, seus pontos fortes e fracos ? Quais suas estratégias e quais
seus principais concorrentes? Como eles administram o "Marketing Mix"? E ,
finalmente, como eles acreditam que serão as empresas vencedoras no seu

ramo, aquelas que prosperarão?

Imaginamos que com os conceitos teóricos apresentados, poderemos

verificar através desta pesquisa, a efetiva utilização do ferramental da análise
estratégica e de marketing por parte das empresas escolhidas.

18
 4. O MERCADO PROFISSIONAL

4.1. Composição e produtos no mercado

É importante que diferenciemos, logo de início, o que chamamos de "Mercado

Profissional" do mercado farmacêutico. Denominamos de mercado
farmacêutico, aquele relacionado a medicamentos propriamente ditos. E
chamaremos de mercado profissional, aquele relacionado a produtos de
consumo médico-hospitalar, com exceção de medicamentos, gases e
equipamentos ( ativos fixos de hospitais, em geral), todos segmentos muito

distintos.

Podemos citar como exemplos de produtos que compõe este mercado: fios
de sutura, compressas de gaze, algodão, roupas cirúrgicas, soluções
desinfetantes e esterilizantes, instrumentos e produtos cirúrgicos, próteses
em geral, ataduras de gesso, fraldas para maternidades e para geriatria,
agulhas e seringas, bolsas de sangue e soro, luvas cirúrgicas e de exame,
curativos especializados, catéteres para terapia intravenosa, soluções para

nutrição, entre outros.

Este mercado é estimado no Brasil em US$ 2 bilhões, segundo dados das

indústrias fabricantes dos principais produtos incluídos. Considerando que no
Estado de São Paulo se concentra algo ao redor de 45 % deste mercado em
dólares, seriam US$ 900 milhões. É importante lembrar que a concentração
de grandes hospitais é muito maior na capital do que no interior, onde a
dispersão é grande, com muitas instituições de pequeno porte.

19
o Gráfico 1 mostra o mercado total estimado e a participação de fabricantes,
distribuidores e revendedores nas vendas, com dados previstos para 1998.
Mais a diante, estaremos diferenciando os distribuidores dos revendedores,
bem como avaliando a evolução da participação das empresas no mercado.

Gráfico I

MERCADO PROFISSIONAL NO ESTADO DE SÃO PAULO

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EM US$

Revendedores
29%

Distribuidores
20%

Direto do Fabricante
51 %

MERCADO TOTAL = US$ 900 MM.

Fonte: Percepção de Diretores e Gerentes de empresas do setor.

Alguns pontos abordados no Gráfico 1 são dignos de nota. Em primeiro lugar,

a participação dos revendedores (empresas menores qUB os distribuidores e
mais concentradas no interior, com características regionais/municipais), de
29 % no mercado em dólares é, certamente, bastante expressiva. Isto se
deve às características do mercado no interior, muito pulverizado. Assim,
fabricantes e grandes distribuidores preferem concent.rar suas forças de
vendas nos grandes centros, como Campinas e Ribeirão Preto, deixando
uma grande fatia do mercado sendo atendida por estes revendedores.

20
Os preços médios praticados no interior acabam sendo equivalentes aos
praticados na capital, apesar da qualidade média dos produtos
comercializados ser inferior. Isto ocorre devido às margens dos
revendedores, que compram seus produtos principalmente de distribuidores e
pequenas empresas e, como trabalham com pequenos volumes, acabam

utilizando margens unitárias superiores.

Percebemos ainda uma grande participação dos fabricantes, vendendo

diretamente (51 %), e uma participação menor de distribuidores (20%) que,

como veremos mais à frente, são poucos.

4.2. O Segmento Público e o Privado no Mercado Profissional

4.2.1. O Segmento Público

Este mercado pode ainda ser dividido em dois segmentos principais, o

público e o privado. O público, responsável por aproximadamente 70 % do
mercado total brasileiro em unidades, não tem mais do que 50 % do mercado
em dólares, devido á fraca situação financeira do Sistema de Saúde no país.
Esta condição faz com que este segmento, em grande parte, utilize produtos

de segunda linha, mais baratos.

Produtos descartáveis, aparelhos de laparoscopia e suturas de última

geração têm seu uso restrito devido à indisponibilidade de verbas ( muitas
vezes não suficiente para itens mais básicos, como compressas de gaze).
Isso acaba levando, parcialmente, ao agravamento da situação do sistema,
com maiores índices de infecção, internações mais longas, mais antibióticos,

etc.

Outro fator a afetar a saúde do segmento público é a corrupção. Muitas

empresas multinacionais preferem utilizar-se dos serviços de distribuidores

21
em algumas instituições, não ferindo suas rígidas políticas ético-legais
internas. Caso se ganhe a concorrência e os produtos sejam entregues,
corre-se o risco de não receber muito tempo após o estabelecido no edital.
Aliás, os editais são outra questão. Muitas vezes, eles já são elaborados de

forma a evitar a participação de "xeretas".

Assim, para certas empresas participarem de parcela desta grande fatia do

mercado, apenas através de distribuidores, "fechando os olhos" para o que
acontece. Obviamente, os preços praticados são maiores do que aqueles que
seriam possíveis em um negócio direto, e quem sofre é novamente o
paciente, o contribuinte e o profissional da saúde. Entretanto, acreditamos

que estas práticas estejam diminuindo, mesmo que vagarosamente.

Com relação à forma de operação deste segmento, as compras são feitas

através de licitações, devendo prevalecer o menor preço, desde que o
produto oferecido esteja em concordância com o edital. Dependendo do valor
da compra, variam as exigências legais, estabelecendo-se modalidades como
"Pronto Pagamento" (valores muito pequenos), "Compra de Emergência",
"Convite" ou "Tomada de Preços", ou concorrência pública. Dependendo da
disponibilidade de verba da instituição, varia o volume da compra, que chega
a 6 meses de estoque, com volumes e valores altíssimos.

Para novos produtos, as empresas fabricantes geralmente contam com uma

força de vendas que difunde o novo conceito entre os profissionais da
instituição, chegando até o ponto de gerar o edital com a descrição
correspondente e o distribuidor, caso o fabricante não venda direto, apenas
comparece no dia da abertura das propostas para fazer sua oferta.

Caso os produtos sejam os chamados "ccmmoditties" ( luvas cirúrgicas,

compressas de gaze, seringas, agulhas, enfim, produtos sem muita
diferenciação, margens baixas e altos volumes), as empresas fabricantes não

22
fazem trabalho promocional (desde que seus produtos já estejam aprovados
na instituição). Nestes casos, geralmente o fabricante ou próprio distribuidor
apenas coletam os editais publicados, definem os preços e realizam a

cotação.

Enfatizamos que o distribuidor e seus representantes muito raramente

realizam um trabalho de venda do produto em si. O que observamos é que,
nos principais hospitais públicos, o seu trabalho é muito mais dirigido ao
relacionamento com a alta direção das instituições e à simples coleta de

editais e preparação das propostas.

Dependendo do valor do negócio, o distribuidor entra previamente em contato

com o fabricante para tentar uma condição especial, necessária para ganhar
a concorrência ou aumentar suas margens. Evidentemente, os fabricantes
que não vendem direto tentam monitorar a situação, o que muitas vezes se
torna difícil, devido à sua estrutura organizacional e ao tamanho do mercado.
Assim, eles tentam focalizar as grandes instituições, como, na cidade de São
Paulo, o Hospital das Clínicas, a rede da prefeitura ( os PAS), o Hospital do
Servidor Público Municipal, o Centro de Referência da Mulher, entre outras,
e deixam uma parcela sem sequer ser visitada, em geral nas periferias.

4.2.2. O Segmento Particular

Com relação ao segmento particular, responsável por aproximadamente 30 %

do volume do mercado em unidades e 50 % em dólares, devemos dividi-lo
ainda um pouco mais, com o objetivo de melhor compreender a sua forma de

operação.

Existem as "Santas Casas", entidades privadas, com fins filantrópicos,

altamente dependentes de verbas públicas e que sofrem praticamente das

mesmas mazelas do setor público.

Alguns fabricantes evitam fazer a venda direta nestas instituições devido à
incerteza quanto ao recebimento e seu prazo. Alguns distribuidores, com bom
"relacionamento", conseguem receber em prazos menores, mas, mesmo
assim, com muito atraso. Os vendedores dos fabricantes, nestas
circunstâncias, realizam apenas o trabalho promocional de novos produtos e
estimulam seu giro junto aos usuários. O distribuidor fica encarregado de
realizar as vendas.

Os outros hospitais particulares são custeados, quase que exclusivamente

por convênios. Hoje em dia, já são raras as pessoas que se utilizam de
hospitais particulares sem ter a cobertura de algum convênio. Na verdade, o
aumento que verificamos na participação do segmento particular no mercado
( ao redor de 15 % em 1990 e 30 % em 1997), pode ser também explicado
pela queda na qualidade e capacidade relativa de atendimento no sistema
público.

Entre estes hospitais particulares, existem aqueles que preferem realizar

suas compras de distribuidores. É uma prática que já vem diminuindo
bastante, mas ainda muito comum. Entre as príncipais razões, poderíamos
citar novamente o relacionamento de seus dirigentes e compradores com os
distribuidores, dando margem a práticas evitadas pelas grandes empresas
fabricantes. Temos ainda casos em que os distribuidores estabelecem
contratos com estes hospitais, garantindo o fornecimento e oferecendo outros
benefícios como "descontos acumulativos", patrocínio de eventos, viagens,
folhetins, etc. A garantia de entrega pode vir a ser um benefício,
principalmente no que se refere a produtos fabricados ou importados por
pequenas empresas. Entretanto, é evidente que a manutenção de inventário,
os descontos e os patrocínios têm um custo, que é repassado pelo
distribuidor em seus preços.

24
Nestes hospitais, os vendedores dos fabricantes fazem o trabalho
promocional, estimulam a demanda e o giro dos inventários e os
distribuidores além de realizar as vendas, alocam também alguns
representantes para realizar trabalho promocional. O que temos observado, é
que a tendência é de que estes hospitais venham, gradativamente, a passar
a comprar direto de fabricantes, eliminando os intermediários e reduzindo
seus custos.

Por outro lado, temos os hospitais que preferem realizar suas compras, no
limite do possível (dependendo da política do fabricante), direto do fabricante.
Nestes hospitais, todo o trabalho é realizado pela força de vendas dos
fabricantes, desde a fase de teste, a obtenção da aprovação do produto, até
o efetivo pedido de compra. Notamos que o número de hospitais com este
perfil tem aumentado, mas na cidade de São Paulo ainda temos vários
grandes e renomados hospitais particulares que compram principalmente de

distribuidores.

Temos ainda as clínicas e consultórios. Devido aos pequenos volumes de

compra e à sua grande dispersão geográfica, estes clientes são atendidos
principalmente por distribuidores, revendedores, via mala direta,
telemarketing e por vendedores autônomos dos fabricantes. A compra
normalmente é realizada pelo dono do estabelecimento ou por pessoa de

confiança.

Finalmente, temos os pacientes que, após receberem alta do hospital, podem

vir a necessitar de algum produto específico. Os melhores exemplos são
curativos especializados (com atuação direta na cicatrização de feridas),
bolsas de colostomia (para pacientes que foram colostomizados, ou seja, que
passam a defecar por uma abertura na lateral do abdômem, onde a bolsa fica
presa, principalmente em decorrência de câncer de reto), entre outros.

25
 Figura 1

ESTRUTURA DO MERCADO

IDISTRIOUIDORES I --I,,~ REVENDEOO,

FABRIC.ANTE /
CUENTE Hospitais
FINAl.
Clínicas
Consultórios
Postos de saudc
Pacientes

A FIGURA 1, mostra a estrutura do mercado profissional, no que se refere às

suas vendas. É importante salientar alguns pontos. !Em primeiro lugar, a
figura serve apenas como orientação. Existem fabricantes que vendem para
os revendedores, bem como, conforme mencionado anteriormente, existem
fabricantes que não vendem direto ao cliente final.

Outro ponto importante é que a incidência de cada um dos caminhos muda

conforme o segmento de atuação. No segmento público, a venda através de
distribuidor.es é mais comum do que a venda direta. Da mesma forma, no
segmento particular, principalmente na capital, a venda direta é mais
frequente do que a venda pelos distribuidores. Lembramos ainda que, no
interior, a participação .dos revendedores é maior, uma vez que o mercado é
muito pulverizado.

Podemos mencionar ainda algumas tendências que identificamos neste

mercado como um todo ( publico e particular) :

26
 4.3. Tendências no Mercado Profissional

- Crescente participação do segmento particular.

- Pressão em ambos os segmentos para redução dos custos.
- Aumento da participação de procedimentos cirúrgicos realizados em clínicas
e pequenos hospitais versus grandes hospitais particulares, devido à pressão

dos convênios por custos menores.

- Aumento na participação da venda direta dos fabricantes.

- Maior competitívidade, margens decrescentes.

- Maior participação de produtos importados.
- Importação direta de produtos por convênios.

- Corrupção decrescente.

4.4. Os Fabricantes

Este mercado é disputado por várias grandes empresas rnultinacionais (

Johnson & Johnson, Becton & Díckinson, 3M, Johnson Wax, Procter &
Gamble, B.Braun, Baxter, Kimberly-Clark, Abbott, U.S. Surgical, Philipps,
Hewlett-Packard, entre outras) e algumas empresas nacionais ( Cremer,
Mucambo, Cirumédica, Fiorella, Fitesa, Sanro, Lemgruber, entre outras).

A política destas empresa com relação a distribuição é variada. Existem

empresas que não vendem direto (por exemplo, a 3M). Com relação às
empresas que vendem direto e através de distribuidores, as políticas também
varam. Existem empresas que vendem apenas para urna rede específica de

distribuidores e outras que vendem para qualquer um.

Por outro lado, temos ainda empresas que delimitam as áreas de atuação de
seus distribuidores e outras que não efetuam nenhum controle deste tipo. A

27
maioria dos grandes fabricantes utiliza uma rede razoavelmente bem definida
de distribuição e também define seu território de atuação. Entretanto, o
controle é, em geral, falho e as reclamações dos distribuidores que têm seu
território invadido por outros distribuidores do mesmo fabricante são
constantes. Conforme exposto acima, as empresas têm que se adaptar às
regras do mercado. Desta forma, os distribuidores são utilizados,

principalmente, nas seguintes circunstâncias:

- Quando o fabricante não realiza venda direta.

- Quando há necessidade de maior cobertura geográfica.
- Quando o relacionamento do distribuidor com o cliente impede a venda pelo
fabricante ou, pelo menos, favorece a venda pelo distribuidor.
- Quando, por alguma razão, falta o produto no estoque do fabricante e é

urgente a entrega no cliente.

- Quando o hospital exige a prática de consignação ( o estoque do distribuidor

fica no hospital e à medida que for sendo consumido vai sendo pago, em
geral, mensalmente). Vários fabricantes evitam esta prática devido a

problemas fiscais e de controle.

4.5. Os Distribuidores

Vamos agora diferenciar os vários tipos de empresas e formas de atuações

existentes neste mercado. Em primeiro lugar, devemos definir o que
chamaremos de distribuidores exclusivos. Os distribuidores exclusivos
trabalham com apenas um fabricante em determinadas linhas de produtos.
Isto se dá, na maioria das vezes, mais por uma imposição dos fabricantes do

que por opção dos distribuidores.

Assim, um distribuidor que seja exclusivo da Johnson & Johnson só poderá

vender luvas cirúrgicas e compressas de gaze fabricadas por esta empresa.

28
Entretanto, se ele quiser distribuir outros produtos, como por exemplo
senngas, que não são produzidas pela Johnson & Johnson, não haverá
qualquer problema. Em geral, estes distribuidores exclusivos recebem o
melhor preço e condições de pagamento daqueles fabricantes que eles
representam com exclusividade.

Os distribuidores não-exclusivos, compram a mesma li ha de produtos de

várias empresas, oferecendo, por exemplo, catéteres para terapia intra-
venosa de várias marcas. Esta característica lhes proporciona uma maior
flexibilidade na oferta, mas compromete um pouco sua competitividade, uma
vez que os preços que eles pagam são superiores aos pagos pelos
distribuidores exclusivos, quando existentes.

Dificilmente um distribuidor será exclusivo em toda sua linha de produtos,

porque em muitos casos as empresas não exigem exclusividade, permitindo
ao distribuidor atender seus clientes com os produtos que eles solicitam e
oferecer produtos de preço/qualidade diferente.

Temos ainda os distribuidores que realizam importação, com dois tipos

básicos de atuação. Existem aqueles que buscam no exterior oportunidades
de negócio, sejam elas relacionadas a produtos inovadores e/ou produtos
com preços competitivos, e passam a representar, com exclusividade ou não,
estas empresas no Brasil.

Por outro lado, existem os distribuidores que fecham acordos de fornecimento

de produtos com suas marcas próprias. Isto ocorre, em geral, com produtos
tradicionais (commoditties), com custos atraentes. Um exemplo poderia ser a
importação de luvas cirúrgicas de látex diretamente da Malásia, embaladas
conforme as exigências do importador.

29
Em ambos os casos, os distribuidores passam a ser responsáveis pela
obtenção de registro junto ao Ministério da Saúde. No caso dos distribuidores
que passam a importar produtos com marca própria, tudo é mais simples,
uma vez que eles definem uma embalagem exclusiva junto aos exportadores,

já contendo todas informações necessárias.

Entretanto, quando da representação de empresas estrangeiras sem sede no

país, caso a embalagem não seja adequada na origem, contendo todas as
informações exigidas pelo Ministério da Saúde e pela Vigilância Sanitária, o
distribuidorlimportador, terá que realizar esta adequação, etiquetando cada

unidade de produto, conforme as normas vigentes.

De acordo com estas normas, não basta que uma caixa, contendo 200 pares
de luvas, apresente em seu exterior as informações em português (descrição,
conteúdo da embalagem, indicação de uso, caso estéril, forma data e
validade da esterilização, empresa fornecedora, empresa distribuidora,
endereço, número no Cadastro Geral de Contribuintes, farmacêutico
responsável, número de registro no Ministério da Saúde). Estas mesmas
informações deverão também estar contidas em cada envelope.

Como é de se imaginar, estas exigências acarretam um processamento dos

produtos, com abertura de embalagens primárias e secundárias e posterior
etiquetagem e reembalagem. Com isso, a empresa tem altos custos
proporcionais quando os produtos têm baixo valor unitário e alto volume.
Assim, muitos distribuidores preferem importar produtos diferenciados, de alto
valor e margem unitária, cujo processamento não os torna menos
competitivos. Outra saída encontrada por alguns importadores é a
etiquetagem dos produtos pelos exportadores. Entretanto, para isso é
necessário um alto volume de compras, com alto investimento em inventário.

30
Ainda entre os distribuidores, temos aqueles que estão se especializando. Já
observamos distribuidores especializados em áreas como, por exemplo,
ortopedia, neuro-cirurgia e nutrição. Estes distribuidores trabalham
segmentos muito específicos e ainda não apresentam um grande volume de
vendas, apesar de sua participação no mercado estar crescendo. Em nossa
análise, incluimos este grupo junto com os revendedores, devido à sua
pequena estrutura e participação de mercado.

Ao avaliar os dirigentes destas empresas, verificamos que a grande maioria

deles é composta por profissionais de vendas oriundos de grandes
fabricantes multinacionais, alguns com experiência gerencial. Em geral, eles
não têm formação universitária e contam com a sua experiência no ramo e
seus relacionamentos, tanto com os fabricantes como com os clientes, para
desenvolverem suas empresas. Da mesma forma, os profissionais que
trabalham nas áreas comerciais destas empresas têm o mesmo perfil de seus
dirigentes.

4.6. Os Revendedores

Finalmente, temos o que chamamos de revendedores. Tratam-se de

pequenas empresas, que não compram diretamente de fabricantes, mas, em
geral, de distribuidores exclusivos ou não, e que têm um caráter mais
regional ou até mesmo municipal. Principalmente no interior do Estado de
São Paulo, elas estão muito pulverizadas. Seus preços são, evidentemente,
superiores.

Estes revendedores, bem como os distribuidores especializados, não

interessam, ao nosso estudo, uma vez que são empresas muito pequenas,
sem estrutura nenhuma, muitas vezes compostas apenas pelos donos e
alguns vendedores autônomos.

31
 4.7. A Evolução do Mercado

Nosso estudo estará voltado para os distribuidores de grande porte, sejam

eles exclusivos ou não e importadores ou não. Como veremos, um
distribuidor pode ser exclusivo de algumas empresas, não-exclusivo para
outras linhas de produtos e, ao mesmo tempo, importar outros itens. Estes
distribuidores deverão ter um faturamento acima de US$ 5 milhões por ano.

Acreditamos que o universo de distribuidores com estas características no

Estado de São Paulo está ao redor de 15 empresas. Podemos citar seus
nomes. em ordem aleatória : Libermed, Jormed, Macromed, Mat-Med,
Rimed, Dipromed, Udifar, Socylek, Mogami, Comrned, CBS, Cirúrgica
Fernandes, Bioservice, Ribeirão Pretana e Suturcamp.

Apresentamos a seguir, no GRÁFICO 2, a evolução da participação destas

várias modalidades de venda no mercado profissional no Estado de São
Paulo nos últimos 3 anos e repetimos a estimativa mostrada no Gráfico 1
para o ano de 1998. Salientamos novamente, que estes dados representam
uma estimativa de alguns gerentes de marketing, gerentes de produtos e
gerentes de vendas das grandes empresas fabricantes já citadas. Há
consenso sobre a decrescente participação dos distribuidores nos negócios,
principalmente no segmento particular, em grandes instituições e na capital.

32
 GRÁFICO 2
EVOLUÇÃO NA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
(US$ milhões)

900
800
700
600
500
400
JOO
200
100
O
95 96 sa 98

o Mercaoo tcaI I'§.l Dstribtidores êl Revet'XEOOres o '\lerda Dn!I:a I

'rescimento 5% (8%) 4% 14%
composto

Fonte: Percepção de Diretores e Gerentes de empresas do setor.

o mercado no Estado de São Paulo cresce a uma taxa aproximada de 5 %

ao ano, acima dos 2 % de crescimento médio do mercado brasileiro como um
todo. Isto se deve a algumas razões como a maior concentração de renda e
investimentos, tanto no segmento público como no particular, ao maior preço
médio dos produtos (atuais e dos produtos lançados, que penetram este
mercado mais rapidamente), a maior qualidade média dos hospitais, maior
participação do setor privado quando comparado com a média do país, entre

outras.

Como podemos observar, os fabricantes passam a vender mais diretamente,

e a participação das vendas diretas aumenta de 40 % em 1995 para 51 % em
1998. Temos um crescimento composto de 14 % no período. Sem dúvida,
isto se deve, principalmente, à maior venda direta em hospitais particulares,
principalmente na capital. Podemos citar também uma maior tentativa de
participar diretamente em concorrências públicas, seja pela observação da
queda lenta nos esquemas de corrupção ou mesmo pela necessidade de
participar desta fatia do mercado. Muitas empresas, principalmente
multinacionais, deixam de ser competitivas se têm que participar de uma
concorrência através de distribuidores. Desta forma, com a pressão por
maiores vendas, arriscam mais e estão dispostas a aguardar mais pelo
pagamento.

Por outro lado, os distribuidores perdem participação, caindo de 30 % em

1995 para 20 % em 1998, decrescendo a uma taxa composta de - 8%.
Acreditamos que a fatia perdida pelos distribuidores vai praticamente toda
para a venda direta, pelas razões já mencionadas.

Já os revendedores continuaram praticamente com a mesma participação

em 1998, com relação a 1995, caindo de 30 % para 29 % e crescendo a uma
taxa um pouco inferior à do mercado no Estado. Isto se deve a alguns fatos
como a grande pulverização do mercado no interior, que dificulta a cobertura
geográfica, e também, provavelmente, à iniciativa de algumas empresas de
instituírem autônomos em algumas cidades antes consideradas muito
pequenas para serem atraentes.

34
 5. METODOLOGIA

5.1. O Tipo de Pesquisa

Como já exposto, realizamos uma pesquisa com características descritivas e

exploratórias. Por um lado, ela tem características de pesquisa descritiva, ou
seja, ela pretende descrever as características de um grupo (os distribuidores

de produtos médico-hospitalares do Estado de São Paulo).

Sob outra perspectiva, ela também tem a intenção de fornecer dados que,
atualmente, desconhecemos ou não entendemos completamente, ou seja,
ela tem traços de uma pesquisa exploratória. Como os distribuidores
enxergam questões mercadológicas? Quais são suas principais estratégias?
São exemplos de informações não disponíveis atualmente.

MATTAR (1994, p. 92-95), classifica as pesquisas descritivas em

levantamentos de campo e estudos de campo. A diferença básica entre
essas classificações se refere à profundidade e amplitude. Os levantamentos
de campo têm uma maior amplitude e menor profundidade, enquanto os
estudos de campo apresentam uma amplitude e profundidade média. Ele cita
ainda os estudos de casos, mais característicos das pesquisas exploratórias,
com maior profundidade e menor amplitude. Concluímos que, no nosso caso,
estamos apresentando um estudo de campo, com algumas características de

estudo de caso.

35
uma estrutura parcialmente aberta e parcialmente fechada. Ou seja, apesar
das perguntas serem fixas, como elas eram abertas, as respostas poderiam
variar muito de entrevistado para entrevistado. Por outro lado, a pesquisa era
não disfarçada, já que os entrevistados eram avisados de antemão dos
objetivos da pesquisa e sobre quais temas eles seriam questionados. As
entrevistas forma realizadas entre os dias 2 e 25 de março de 1998.

Antes de iniciada a entrevista em si, o entrevistado recebia algumas

orientações. Em primeiro lugar, descrevíamos os objetivos de nosso estudo.
Deixávamos claro que a pesquisa seria sigilosa, sendo que os dados de sua
empresa não seriam identificados como tais para o leitor do estudo.
Afirmamos ainda, que não havia resposta certa ou errada, mas que
queríamos apenas verificar suas primeiras percepções com relação a cada
assunto.

Finalmente, assegurávamos ao entrevistado que os resultados da pesquisa

não seriam divulgados internamente na empresa em que trabalhávamos, sem
sua prévia autorização. Esperávamos com isso evitar que ele dirigisse suas
respostas para o que o fabricante esperava dele, rnas sim para o que
efetivamente ele percebia como realidade.

As entrevistas foram todas gravadas, para que não corrêssemos o risco de

interromper o entrevistado fazendo anotações ou de perder algum detalhe
devido à demora na anotação. Como as perguntas eram, na sua grande
maioria, abertas, nossa intenção foi não passar para a próxima pergunta até
que o entrevistado realmente terminasse de responder a pergunta anterior.
Assim, esperávamos em silêncio por alguns instantes para verificar se o
entrevistado realmente tinha terminado de responder.

37
Na média as entrevistas duraram 35 minutos, sendo que a mais longa durou
42 minutos e a mais curta 29 minutos. Após sua realização, as entrevistas
foram transcritas e, posteriormente, tabuladas.

5.4. Questionário

Apresentamos no Anexo 1 o questionário utilizado nas entrevistas. É

importante notar que as perguntas eram realizadas sem interrupção, sendo
que o entrevistado não tinha conhecimento dos sub-títulos no questionário,
nem do momento em que passávamos de uma parte a outra. Passaremos
agora à uma exposição dos objetivos específicos de cada parte do
questionário.

5.4.1. Características Gerais

Nesta parte do questionário tentamos buscar informações ligadas ao número

de funcionários diretos, número de representantes autônomos, número de
pessoas na força de vendas incluindo telemarketing e o número de
funcionários diretos na força de vendas, que seria a diferença entre o número
total da força de vendas e o número de representantes autônomos.
Procuramos ainda verificar as estruturas de vendas e marketing ( se
existente).

Buscamos também informações relacionadas à evolução do faturamento e

lucro líquido da empresa nos últimos 3 anos e as previsões para 1998.
Finalmente, verificamos a(s) forma(s) de atuação das empresas. Se como
distribuidores exclusivos e/ou distribuidores e/ou importadores.

5.4.2. Marketing/Estratégia

38
Nesta parte do questionário, buscamos identificar qual a definição de
marketing e como este conceito estaria representado nas empresas
pesquisadas, sempre de acordo com a visão de seus dirigentes. A intenção
da pegunta "Como isto ( o marketing) está representado em sua empresa? ".
foi identificar o que tem sido feito, qual o foco da empresa em questões de
marketing.

A pergunta "Quais seus planos para o futuro? li, bem como a última pergunta
desta parte "Qual a principal estratégia de sua empresa ? li, buscavam
verificar, posteriormente, se os planos das empresas com relação a
marketing/estratégia são congruentes com o cenário visualizado por seus
dirigentes, conforme as perguntas da próxima parte do questionário.

5.4.3. Diagnóstico

Esta parte do questionário buscava verificar efetivamente as práticas das

empresas com relação a conceitos de marketing e análise estratégica, que
muitas vezes estão presentes mas não são reconhecidas como tais.

Pergunta 1 - "Em que segmentos específicos você compete? "

Esta pergunta buscava identificar os segmentos por área geográfica e por

tipo de cliente ( público ou privado).

Pergunta 2 - "Quais são seus principais concorrentes? "

Esta pergunta visava a avaliação da percepção de concorrência pelos

distribuidores. Quem eles acreditam que pode oferecer alguma ameaça a seu
negócio, quem pode apoderar-se de seus negócios.

Pergunta 3 - "Quais são seus pontos fortes com relação à concorrência?"

39
No que os dirigentes das empresas acreditam que são bons. Esta pergunta
tinha como objetivo verificar qual a análise interna que estas pessoas faziam
de suas empresas, com relação a aspectos favoráveis.

Pergunta 4 - Quais são seus pontos fracos com relação à concorrência?

Esta pergunta tinha o mesmo objetivo da pergunta anterior, com relação a

aspectos desfavoráveis.

Pergunta 5 - "Quais são as oportunidades que você identifica no mercado?"

Buscamos aqui avaliar a existência de oportunidades específicas, como as

diferentes empresas enxergavam, ou não, tais oportunidades e se seu
planejamento estava levando em consideração estas questões.

Pergunta 6 - "Quais são as ameaças que você identifica no mercado?"

Esta pergunta tinha o mesmo objetivo da pergunta anterior, com relação às

ameaças no mercado.

Pergunta 7 - "Quais são os fatores críticos de sucesso em seu negócio e

como você tem atuado neste sentido? "

o objetivo da pergunta parece evidente, buscando identificar fatores críticos

de sucesso neste ramo e como as empresas atuam no sentido de conseguir

o sucesso.

40
Pergunta 8 - "Qual é sua política de preços? Como ela é definida? Há
diferenciações ?"

Começamos, a partir desta pergunta, a verificar como estes distribuidores

trabalham a variáveis do "Marketing Mix" tradicional, os 4 P's. Para a variável
preço, procuramos fazer uma pergunta mais detalhada, levando o
entrevistado a discorrer mais sobre suas práticas.

Pergunta 9 - "Como se dá a escolha dos produtos que você comercializa? "

Buscamos identificar ° tratamento dispensado pela empresa à variável

produto. Se ela simplesmente distribui todos os produtos de que dispõe o
fabricante ou se há alguma seleção.

Pergunta 10 - "Que tipo de propaganda/promoção, incluindo verba de

representação, você desenvolve? Como é o desenvolvimento disso? Qual o
investimento anual? \I

Procuramos com esta pergunta checar a atuação da empresa com relação à

variável promoção e identificar o que é feito, como é feito e o investimento
realizado. Explicitamos a verba de representação temendo que os
distribuidores não reconhecessem este investimento, um dos principais
realizados por eles, como já visto anteriormente.

Pergunta 11 - "Como se dá seu processo de venda? "

Tentamos com esta pergunta colher dados com relação à atuação dos
vendedores e representantes autônomos destes distribuidores. Também,
esperávamos verificar distribuidores mais voltados para a venda a
revendedores. Entretanto, sabíamos que, como a política da empresa em que

41
trabalhávamos não permitia a revenda, provavelmente os distribuidores
prefeririam omitir este aspecto na resposta.

Pergunta 12 - "Você realiza consignação ? Como você enxerga este

processo?"

Com esta pergunta esperávamos verificar a difusão desta prática entre

estes distribuidores e qual a importância dada por eles a este procedimento.

Pergunta 13 - "Como será o distribuidor do futuro? u

Caso o entrevistado mantenha uma coerência em sua entrevista,

provavelmente ele associará esta pergunta à pergunta sobre os fatores
críticos de sucesso em seu negócio. Vamos verificar isso e esperamos
também identificar tendências para este ramo de negócios.

42
 6. Resultados

Passaremos agora a expor os resultados da pesquisa. Como não estaremos

divulgando os nomes das empresas, com o intuito de permitir o
acompanhamento de cada empresa individualmente, estaremos
estabelecendo uma ordem aleatória para classificá-Ias e, daqui em diante,
seguiremos sempre esta ordem, sempre que pudermos associar as
características às empresas sem fornecer indicações maiores de suas

identidades.

6.1. Características Gerais

Entre as 9 empresas entrevistadas 8 estão localizadas na cidade de São

Paulo e apenas uma está localizada em Diadema, município que faz parte da
Grande São Paulo. Quando consideramos todas as 15 empresas
distribuidoras com estas características, verificamos que apenas 2 estão
localizadas no interior, a Suturcamp, em Campinas, e a Ribeirão Pretana, em

Ribeirão Preto.

6.1.1. Estrutura Organizacional

Apresentamos no Quadro 6.1 a estrutura organizacional das empresas da

amostra, no que se refere a número total de funcionários diretos, número de
vendedores autônomos e número total de pessoas na força de vendas, o qual
inclui autônomos e vendedores diretos.

-u
 QUADRO 6.1 - Estrutura Organizacional

... o" .,., ••••••••

No. de Número de Total Força

Funcionários
EMPRESA Diretos Autônomos de Vendas

1 30 3 11

2 32 8 14

3 20 O 8

4 22 6 11

5 35 O 9

6 65 8 30

7 37 6 12

8 22 6 8

9 78 11 32

Fonte: Resultados pesquisa 1998.

Observamos que a mediana para o número de funcionários diretos nestas

empresas é de 32, sendo que duas empresas apresentam número bastante
acima da mediana e três empresas número muito abaixo dela. Uma
característica destas duas empresas maiores é um grande investimento em
telemarketing, com ao redor de 10 a 20 funcionários diretos neste
departamento, o que pode explicar parcialmente esta diferença.

Entre as empresas menores, temos uma dedicada exclusivamente ao

segmento público, de estrutura pequena, e duas voltadas principalmente ao
segmento particular. Menores em estrutura e em faturamento.

44
Percebemos ainda que a mediana para o número de representantes
autônomos para estas empresas é 6. Apenas duas empresas não se utilizam
destes serviços. A empresa 3, também com menor número de funcionários,
não se utiliza de representantes autônomos, da mesma forma que a empresa
5. A empresa 9 apresenta o maior número, com 11 representantes
autônomos. Acreditamos que deveríamos verificar um número maior de

autônomos nas empresas, devido a algumas razões.

Em primeiro lugar, os autônomos apresentam um custo menor, uma vez que

são remunerados exclusivamente através de comissões. Temos também a
questão do tipo de venda, em geral sem trabalho técnico promocional. Estes
autônomos buscam oportunidades imediatas de venda, até pela característica
de sua remuneração. Assim, eles tendem a fazer um trabalho mais voltado a
preço, passando apenas nos departamentos de compras das instituições e

realizando cotações.

É interessante notar ainda que, apesar de observarmos estruturas bastante

diferentes em termos de tamanho, com relação ao número de autônomos as
empresas apresentam um comportamento mais uniforme.

Quando consideramos a força de vendas total das empresas, observamos

que a mediana é 11. Novamente verificamos duas empresas bastante acima
da mediana, principalmente devido à inclusão do pessoal de telemarketing.
Notamos que as outras sete empresas apresentam um comportamento
parecido, variando de 8 a 14 funcionários. É interessante notar que, em
algumas empresas, os dirigentes se consideram parte da força de vendas e

em outras não.

-l5
Nas empresas 4, 7 e 8 os dirigentes se consideram gerentes da força de
vendas, na empresa 9 , o dirigente se considera um funcionário de marketing
e nas empresas 1, 2 , 3, 5 e 6 o dirigente não se considera parte da força de
vendas ou não se manifestou a respeito. Quando avaliarmos em mais
detalhes as estruturas de vendas e marketing das empresas, poderemos
fazer algumas considerações com relação às suas diferentes políticas.

6.1.2. Estrutura de vendas e marketing

Apresentamos no Quadro 6.2, em mais detalhes, a estrutura de marketing e

vendas das empresas da amostra, no que se refere ao número de gerentes
(
de vendas, vendedores diretos, pessoal dedicado a marketing, autônomos,
pessoal de telemarketing e o número total de funcionários diretos e indiretos
nestas áreas.

46
 QUADRO 6.2 - Estrutura de vendas e marketing

Gerentes Vendo Pessoal Vendo Pessoal Total

Empresa
vendas diretos marketing Autônomos telemarket.

1 1 7 3 11

2 1 5 8 14

3 2 6 8

4 2 6 3 11

5 1 8 3 12

6 2 8 2 12 8 32

7 2 4 6 12

8 2 6 8

9 2 2 11 19 34

Fonte: Resultados pesquisa. 1998.

Observamos que apenas 3 entrevistados afirmaram que suas empresas têm

pessoas dedicadas a marketing. Em um desses casos, em que observamos
2 pessoas dedicadas, uma delas era o próprio dirigente da empresa. Na
empresa 5, as pessoas de marketing são subordinadas a um gerente de
vendas, e todas têm nível de assistente. Apenas nas empresas 6 e 9 uma

pessoa de marketing tem nível gerencial.

Três empresas não contam com vendedores diretos, se utilizando apenas de

autônomos e telemarketing, enquanto duas empresas não trabalham com
autônomos. Notamos ainda que apenas três empresas contam com um
departamento de telemarketing, sendo que duas delas com 3 e 8 funcionários

e a maior com 19 funcionários.

47
Se compararmos as forças de vendas das duas maiores empresas, as
empresas 6 e 9, veremos uma clara diferença na sua forma de atuação.
Enquanto a empresa 6 conta com 8 vendedores diretos e 12 autônomos,
totalizando 20 pessoas em trabalho externo de vendas, a empresa 9, tem
apenas 11 autônomos e nenhum vendedor direto. Seus esforços, estão mais
concentrados na área de telemarketing, que conta com 19 pessoas, contra
apenas 8 na empresa 6.

Notamos ainda, que nas empresas 4, 7 e 8, onde o dirigente se considera

gerente de vendas, o número de funcionários de vendas, autônomos ou não,
parece pequeno para o número de gerentes. Isto é ainda mais acentuado na
empresa 3 onde o dirigente não se considera gerente de vendas e temos 2
gerentes para um total de 6 vendedores diretos. Acreditamos que a
explicação para isto esteja no foco exclusivamente voltado para o segmento
público deste distribuidor. Com isso, ele precisa de mais pessoas de "alto
nível", ou seja, de nível gerencial, para se relacionarem com o alto escalão
das instituições, e não tanto de vendedores, que apenas retiram editais e
apresentam cotações.

6.1.3. Forma de atuação

Com relação a esta características não poderemos associar as empresas aos

números, uma vez que algumas características específicas poderiam fornecer
indicações de sua identidade real. Entretanto podemos dizer que, entre estas
9 empresas:

- Todas são distribuidoras exclusivas de algum(ns) fabricante(s).

- Todas são distribuidoras não-exclusivas de alguns fabricantes.
- Três são importadoras habilitadas, mas não realizam importação.
- Duas realizam importações.

~8
o que notamos nas entrevistas, é que, se por um lado todas empresas
gostariam de ser distribuidoras exclusivas de fabricantes, devido às melhores
condições que são fornecidas a estes distribuidores, por outro, a maioria
preza muito a flexibilidade advinda de trabalhar com mais do que um

fornecedor para cada linha de produtos.

Assim, estas empresas buscam um equilíbrio, muitas vezes impossível, entre

obter melhores condições comerciais e ter possibilidade de oferecer mais do
que uma opção a seus clientes. O que observamos na vida real é que, a
grande maioria destas empresas, apesar de apresentar um status de
exclusiva, acaba trabalhando com outros produtos disfarçadamente, uma vez
que os fabricantes praticamente não tem controle sobre suas atividades.

6.1 A. Faturamento e lucratividade

Apresentamos no Quadro 6.3 um resumo, com as informações coletadas

referentes à evolução do faturamento e lucro líquido das empresas nos
últimos 3 anos, bem como suas previsões para o ano de 1998, sempre em
milhões de dólares. As colunas referentes a percentuais mostram o lucro
líquido em relação ao faturamento. Notamos ainda que as empresas foram
classificadas em ordem crescente de faturamento em 1998.

49
 QUADRO 6.3 - Faturamento e lucratividade

Tuss milhõeS)
1995 % 1996 % 1997 .-
% 1998 %
EMPRESA
8 Faturamento 7 7 5 6
Lucro liquido 035 5% 0.35 5% 020 4% 0.24 4%
---.-!.~_ Faturamento 14 12 9 10
3% ,..
Lucro líquido 0,70 5% 0.60 5% 0.40 4% 030
___ 7 o
Faturamento 7 9 8 10
0.,72 8% 0,56 ]'lA. 0,60 6%
Lucro líquido 0,56 8%
10 10 8.5 11
~--
4 Faturamento
Lucro liquido 0,70 7% 0,60 6% 0,30 4% 0,30 3%
3 Faturamento 15 16 12 12
- 1,08 9% 0,95 8%
10%
-

Lucro líquido 1,50 10% 1,60

5 Faturamento 14 14 11 12
Lucro liquido 0,56 4% 0,56 4% 0.44 4% 0,48 4%
,
2 Faturamento 8 10 10 12
___ o'

6% 0,60 6"'{' 0,70 6".ÁJ

6%
Lucro liquido 050 0,60
26 27 25 27
-_. 6
Faturamento
lucro liQUido 1.30 5% 135 5% 1.25 5% 1,35 5%
9 Faturamento 27 28 25 30
-
1,89 7% 196 7% 1,75 7% 2,40 6%
Lucro Ifquido
Fonte: Resultados pesquisa, 1998.

Alguns fatos são dignos de comentário. Em primeiro lugar, notamos que as

empresas com maior número de funcionários são também as que apresentam
maior faturamento. Aparentemente o seu faturamento por funcionário é
semelhante ao das outras empresas, mas vamos verificar isto mais adiante.

o faturamento das empresas, de maneira geral, apresentou um

comportamento de queda entre 96 e 97 e, a maioria delas, espera alguma
recuperação para 98. Entre todas as empresas, as empresas 7, 2, 4, 6 e 9
esperam um crescimento das vendas, quando comparados os anos de 95 e
98. A empresa 2 apresenta o maior crescimento percentual, com suas vendas
crescendo 50 %, enquanto que a empresa 1 apresenta a maior perda, com
suas vendas caindo quase 30 %.

50
Observamos ainda que as empresas com maior lucratividade, 8 % são as
empresas 3 e 9. No caso da empresa 3, ela é voltada ao segmento público e
deve obter esta lucratividade devido a sua pequena estrutura e grandes
margens praticadas em órgãos públicos. Entretanto, suas margens vem

decrescendo com o passar dos anos.

Já a empresa 9 tem apresentado uma lucratividade crescente, o que pode ser

explicado pela sua maior atuação no varejo, onde as margens são maiores,
sua forma eficiente de operar, com telemarketing e vendedores autônomos e,
certamente, por operar com volumes maiores ela deve ter melhores

condições de compra do que as empresas menores.

A seguir, com 6 % de lucro líquido, temos a empresa 7 e a empresa 2. A

empresa 7 apresenta situação muito semelhante à da empresa 3, uma vez
que também é voltada exclusivamente ao segmento público. Suas margens
são mais altas do que as de outras empresas, mas têm apresentado queda
nos últimos anos. A empresa 2 atua nos dois segmentos e também tem

apresentado um desempenho bom, com margens estáveis.

Com 5 % de lucro líquido estável através dos últimos anos, temos a empresa
6, a segunda maior em faturamento e estrutura. Todas as outras empresas
apresentam uma margem entre 3 e 4 % e todas, com exceção da empresa 5,

estável em 4%, têm verificado uma queda em suas margens.

Para continuar nossas análises, devemos avaliar as empresas com relação

ao seu tamanho, faturamento e lucratividade.

51
6.1.5. Indicadores

No Quadro 6.4 mostramos um resumo das informações já expostas,

adicionadas de alguns índices calculados que explicaremos a seguir.

QUADRO 6.4 - Indicadores

8Tpei31 8'Tpea2 8Tpei33 8Tpes34 8rp'Es35 ErTpea6 8'rp'Em7 8rp'Es38 8'ryJea9 lUA.. %

R..rcll'Eta; Toas 3) ~ :Il 22 3) ffi 21 22 I iB

A.frrrm; 3 8 o 6 o 12 6 6 11
R..rc \.91:E; laas 11 14 8 11 9 J) 12 8 ~
Fi.rc \.91:E;dráo 8 6 8 5 9 13 6 2 21
Wg)(l8!im~ 14 8 15 n 14 J3 7 r Ll tE
0093(l.8&rnli'l:E 12 o 13 1) 14 Ll 9 7 J3 m
OO~(\J3!lm~ 9 1) 12 85 11 z 8 5 2i 1135
0093(lHbrn~ 1) 12 12 11 12 'll 1) 6 3) ID
LLg)(lHbrn~ 07 05 ~5 07 Q!B ~3 Q!B Q3) 1$ arn q3Jl/o
LL93(lHbrn~ Q6 Q6 ~6 Q6 Q!B t:.D Q72 Q:.D 1,93 a3:+ q2i%
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LL~(lffi~ Q4 00 03 Q44 ~/O
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Q93 Q3 Q43 1,3) Q6 O~ 24 7,33
LLffi(lHbnit'fIB Q3 07

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M/R::J ~A 41l 4] 5Jl :;m 4Jl 32'1 :flll t:ffi :IP.
AlM 2Jl,4 ~ Ol SJl/ rn 4Jl 5Jl1 i!'P1 :w, 33l
OO~/M Qfff Q?: 1,5 Q7, 1,2 Q8 -00 00: Q~ Qffi
LL~/RT ooU Q()1:: QCD Q01I QOt: em em QCU QCZ QCID

Fonte: Resultados pesquisa, 1998.

Antes de passarmos aos índices, é importante comentar que, mesmo com

suas vendas em dólares praticamente estáveis através destes anos (
considerando que a expectativa para 1998 se concretize), a amostra
apresentou uma perda ano a ano nas margens praticadas, passando de uma
margem média de 6,30 % em 95 para 5, 64 % em 1998.
A questão das vendas deste distribuidores se manterem ao redor de 130
milhões de dólares, pode indicar que os distribuidores não considerados na
amostra estão perdendo participação de mercado de forma mais acentuada,
uma vez que o bolo fica a cada ano menor. Isto desde que as expectativas de
faturamento dos entrevistados para 98 se confirmem.

Os índices calculados são os seguintes:

_ Funcionários de vendas direto sobre funcionários diretos totais (FVD/FDT).

Este índice mostra a parcela dos funcionários diretos da empresa (excluem-

se autônomos) dedicada totalmente a vendas. O que observamos nas
empresas pesquisadas foi uma média de 24 %, com um intervalo entre 9% e
40 %. Esta grande variação pode ser explicada pela diferente política de
vendas, com relação à utilização de funcionários próprios ou autônomos
como vendedores. Acreditamos que a baixa média, ou seja, praticamente 1
funcionário de vendas em cada 4 funcionários, denote um certo inchaço nas
áreas administrativas em algumas empresas. Entretanto, é importante
avaliarmos o próximo índice antes de tirarmos conclusões.

_ Funcionários de vendas totais sobre funcionários diretos totais (FVT/FDT).

Este índice inclui os autônomos, mostrando a participação total de vendas

entre os colaboradores da empresa. O que observamos foi uma média de
39%, bastante superior ao índice anterior. O intervalo ficou entre 26% e 50%,
e o interessante é verificar que estes dois extremos se referem a empresas
com nível de faturamento muito semelhante.
- Autônomos sobre funcionários de vendas totais (AlFVT)

Este índice mostra a participação de autônomos na força de vendas. Tivemos

uma média de 38 %, com um intervalo entre 0% e 75 %. Notamos que a

política comercial independe do segmento atendido e do faturamento da

empresa.

- Faturamento em 1997 por funcionários de vendas totais (FAT97/FVT)

Utilizamos para este índice dados de 1997, uma vez que estes representam
uma realidade e não uma expectativa. Observamos uma média de 880 mil
dólares por funcionário entre as empresas, com um intervalo entre 630 mil
dólares e 1,5 milhão de dólares. Os dois extremos estão relacionados a
empresas com pequena estrutura, o que denota que o tamanho da força de
vendas não está necessariamente associado a sua produtividade. O maior
índice pertence à empresa 3, com uma estrutura muito pequena e com alto

faturamento, atendendo exclusivamente o setor público.

É interessante ainda, comparamos os desempenhos neste índice das

empresas 6 e 9, que contam com diferentes formas de atuação, como
verificamos anteriormente, apesar de contar com forças de vendas
equivalentes. O que observamos é que, na empresa 6, que conta com mais
vendedores e autônomos, temos um faturamento de 830 mil dólares por
funcionário de vendas, contra 780 mil na empresa 9, com mais funcionários
de telemarketing. A diferença não é tão significativa assim, se considerarmos
o número de vendedores diretos da empresa 6, que deveriam ter um
faturamento por cabeça bastante superior ao das pessoas em telemarketing
da empresa 9. Por outro lado, notamos que, no custo menor das pessoas de
telemarketing e na sua alta produtividade, pode estar parte da explicação da

maior lucratividade da empresa 9.

54
_ Lucro líquido em 1997 por funcionários diretos totais (LL97/FOT)

Observamos uma média de 20 mil dólares de lucro líquido por funcionário,

com um intervalo entre 9 e 54 mil dólares. Percebemos novamente que o
segmento de atuação e o tamanho da estrutura não estão diretamente
relacionados à lucratividade das empresas. A empresa 3 se destaca pela
lucratividade por funcionário, bastante acima da média, mas lembramos que
sua lucratividade é decrescente. Neste caso, acreditamos que,
provavelmente, o que faz a diferença é a maneira como as empresas são

administradas.

6.2. Estratégia Mercadológica

6.2.1. O entendimento do que é marketing

Quando perguntados sobre o que seria marketing, a resposta mais comum, 5

entre 9 ( empresas 1, 2, 3, 7 e 8), definiu marketing como
propaganda/promoção, como acreditamos que seja comum para grande parte

da população.

A seguir, com 2 respostas, tivemos a definição de rnarketing como uma

ferramenta para aumentar as vendas ( empresas 4 e 6), muito próxima esta
da descrição de MATTAR (1994, p.23) da dimensão funcional de marketing,
segundo a qual marketing seria uma atividade que estimula e promove as
trocas. Mesmo assim, em nenhum momento foi mencionado o cliente.

Finalmente, também com 2 respostas, tivemos a associação de marketing

com a busca pela satisfação do cliente ( empresas 5 e 9). Esta definição
está mais próxima daquelas que observamos anteriormente. É a única entre
as definições fornecidas que olha para fora da empresa. para o cliente.

55
Concluimos que a grande maioria dos dirigentes destas empresas não tem
um bom entendimento da definição de marketing.

6.2.2. Representação de marketing nas empresas

Ao questionarmos os entrevistados sobre como marketing estaria

representado em sua empresa, a resposta mais frequente, 3 entre 9, afirmou
que marketing não estava representado na empresa ( empresas 1, 3 e 7 ).
Mais adiante, vamos identificar que duas destas empresas ( 3 e 7) exploram
mais especificamente o segmento público. Provavelmente, como seus
dirigentes acreditam que marketing é propaganda, e em sua atividade não
realizam nenhuma propaganda propriamente dita ( já qUHnem promoção dos
produtos seus vendedores fazem), vem daí sua crença de que não fazem
nada em marketing, o que verificaremos mais adiante. Já a empresa 1, que
também definiu marketing como propaganda, atua principalmente no
segmento particular.

As outras respostas mencionaram que marketing estava representado

através da propaganda que é feita de seus produtos próprios (empresa 2),
na embalagem do produto que vendiam, com o logotipo do fabricante
(empresa 4), no atendimento ao cliente e na participação em eventos
(empresa 5), no telemarketing e no departamento de atendimento ao cliente
(empresa 6), no treinamento ao vendedor para satisfazer o cliente (empresa
8) e na tentativa de desenvolver uma cultura interna de busca constante de
eficiência e da satisfação do cliente (empresa 9).

Percebemos nestas respostas uma maior associação de marketing com o

atendimento ao cliente. Mesmo alguns entrevistados (empresas 6 e 8) que
não haviam feito esta associação previamente, na definição de marketing,

56
relacionaram marketing agora com o atendimento ou satisfação do cliente.
Parece clara a confusão na cabeça destas pessoas com relação a marketing.

Passamos então a perguntar sobre os planos destas empresas para o futuro,

com relação a marketing. E o que verificamos é que, novamente, as

empresas 1, 3 e 7 provavelmente relacionaram a questão a marketing como o

entendiam, ou seja, propaganda, e afirmaram que não tinham nenhum plano
para o futuro, ou, talvez como possamos interpretar, não pretendem investir

em propaganda no futuro.

A empresa 2 afirmou que pretendia aumentar sua linha de produtos,

provavelmente considerando apenas a questão de planos para o futuro, uma

vez que havia afirmado que marketing é propaganda. Assim, acreditamos que
não foi feita a relação direta entre planos de marketing e a variável "produto"

do "Marketing Mix".

A empresa 4 afirmou que vai tentar "vender uma imagem de eficiência e

rapidez na entrega, adicionando a isso um preço bom com serviço superior
ao dos concorrentes". Ou seja, demonstrou preocupação em se diferenciar da
concorrência através de serviço, mas a questão de "vender a irnaqern"
parece também voltada à percepção de marketing como propaganda.

A empresa 5 afirmou que busca melhorar o atendimento ao cliente,

transferindo para si a responsabilidade por tarefas hoje realizadas dentro dos
hospitais. Percebemos também aqui a busca pela satisfação do cliente, com

a oferta de serviços diferenciados.

A empresa 8 planeja aumentar o treinamento dos vendedores (lembramos

que, nesta empresa, o marketing estaria representado através do treinamento
aos vendedores para satisfazerem os clientes) e buscar novos produtos e

57
fornecedores. Outro plano para o futuro nesta empresa é o estabelecimento

de um departamento de telemarketing.

Já com relação às empresas 6 e 9, seus planos para o futuro são

semelhantes, no que diz respeito ao desenvolvimento de suas marcas
próprias (seus nomes). A empresa 9 coloca ainda como planos o
estabelecimento de mais unidades varejistas e a exploração do segmento de
"Home Care", ou seja, o atendimento domiciliar aos pacientes. Já a empresa
6, lista também, como plano para o futuro, a melhoria no atendimento ao

cliente através do aprimoramento de sua logística.

É interessante verificar que, com relação a esta pergunta as empresas já

começam a demonstrar uma coerência maior, relacionando de maneira mais
acentuada a forma como marketing estaria representado e seus planos para

o futuro.

6.2.3. A visão de estratégia nas empresas

Quando indagados sobre qual seria a principal estratégia de suas empresas,

os entrevistados emitiram visões bastante diferentes. A empresa 1 considera
como sua principal estratégia a contenção de custos e a limitação de sua
linha de produtos, trabalhando com menos produtos e preços competitivos.
Percebemos que a empresa realmente olha mais para dentro de si do que
para o mercado. É uma empresa com desempenho pior a cada dia, que
aparentemente está em dificuldades financeiras e a única saída aparente

para seus dirigentes é gastar menos.

A empresa 2 afirmou que sua principal estratégia é a busca por produtos

competitivos para representação exclusiva, coerente com seus planos para o

futuro, de aumentar a linha de produtos.

58
A empresa 3 colocou como sua principal estratégia "Comprar bem barato
para ter possibilidade de ganhar as concorrências", Esta foi também a
estratégia declarada pela empresa 7. Lembramos que ambas são voltadas
para o segmento público e, com preços menores, terão maiores
possibilidades de ganharem as concorrências e/ou aumentarem suas
margens. Entretanto, esta visão exclusivamente voltada a preço,
desconsidera outros fatores importantes do mercado e limita muito as
perspectivas das empresas.

o que temos percebido na vida real, é que estas empresas acabam perdendo
muitos negócios devido ao seu foco em preço. Estes distribuidores são
representantes de várias grandes empresas multinacionais, que oferecem
produtos diferenciados, mas também "commoditties". O que ocorre é que,
para ter exclusividade nos produtos diferenciados, obtendo melhores
condições comerciais, elas têm que ser exclusivas também para as
"cornrnoditties". Com isso, considerando que os preços destas multinacionais
não são competitivos quando comparados a pequenas empresas locais,
estes distribuidores acabam perdendo os negócios de "commoditties", caso
não trabalhem, às escondidas, com produtos concorrentes de preços
menores.

A empresa 4 afirmou que sua principal estratégia é trabalhar com produtos

diferenciados, que ofereçam margens superiores e menor concorrência, o
que difere de seus planos para o futuro, relacionados a oferecer um serviço
superior ao da concorrência.

A empresa 5 colocou que seria muito difícil definir uma estratégia. Segundo o
entrevistado, a conduta da empresa "é ver o comportamento do mercado e se
adaptar para sobreviver. Não há planejamento." Percebemos uma certa
confusão nesta empresa, não havendo associação entre seus planos para o
futuro (melhor atendimento dos clientes) e uma estratégia principal.

59
A empresa 6 considera sua principal estratégia a "busca pela excelência no
atendimento ao cliente através da prestação de serviços de logística e
distribuição de produtos médico-hospitalares", bastante coerente com seus
planos para o futuro.

Já a empresa 8 afirma que sua principal estratégia é "atender o máximo de

clientes com todos os produtos disponíveis". Ou seja, ela deseja aumentar
sua base de clientes e penetrar neste clientes com o maior número possível
de itens. Talvez esta estratégia não seja muito coerente com seus planos
para o futuro, de aumentar a linha de produtos e o número de fornecedores.
Imaginamos que uma destas coisas deveria ser feita antes. Aumentar a linha
de produtos ou aumentar a base de clientes com a linha de produtos atual.
Caso contrário correria-se o risco de não fazer nenhum dos dois de forma
eficiente. Ainda mais com a pequena estrutura da empresa.

Finalmente a empresa 9 cita como sua principal estratégia "Home Care",

coerentemente com seus planos para o futuro. Percebemos claramente uma
estratégia de focalização, que poderá proporcionar à empresa, neste
segmento em grande crescimento, uma grande diferenciação.

6.3. Atuação das empresas

6.3.1. Segmentacão geográfica e por tipo de cliente

Apresentamos no Quadro 6.5 as respostas dos entrevistados com relação à

pergunta que pedia para que fosse especificado o seqrnento específico de
atuação das empresas, com relação à área geográfica atendida, bem como
ao tipo de cliente.

60
 QUADRO 6.5 - Segmentação geográfica e por tipo de cliente

EMPRESA SEGM. TIPO CLIENTE

GEOGRÁFICO

1 Cidade de São Paulo Particular (80%) Público

2 Estado de São Paulo Particular e Público
3 Estado de São Paulo Público
4 Estado de São Paulo Particular
5 Grande São Paulo Particular
6 Estado de São Paulo Particular e Público
7 Estado de São Paulo Público
8 Estado de São Paulo Particular e Público
9 Estado de São Paulo Particular e Público
Fonte: Resultados pesquisa, 1998.

O que percebemos é que a maioria destas empresas ( 7 entre as 9),

considera competir no Estado de São Paulo, mesmo se notarmos que grande
parte delas não têm estrutura para cobrir esta grande região. Como já vimos,
o mercado no interior do Estado é muito pulverizado e coberto por uma
infinidade de pequenas empresas com características regionais ou, até.
municipais. Provavelmente, estas empresas possuem clientes específicos no
interior do Estado e, assim, consideram que competem ali. Entretanto.
sabemos que sua penetração no interior não é significativa.

Entre as empresas que dizem competir em todo o Estado, percebemos ainda

que 4 entre as 7 competem em ambos os segmentos, público e particular. A
verdade é que 2 entre estas 4 não têm estrutura nem para competir apenas
em um dos segmentos no Estado inteiro. Duas empresas acreditam competir
apenas no segmento público no Estado e uma empresa diz competir apenas

no segmento particular no Estado.

61
Apenas duas empresas (6 e 9) teriam uma estrutura mais adequada para
fornecer cobertura no Estado como um todo. Assim, acreditamos que estas
outras empresas precisariam se estruturar ou mudar o seu foco geográfico de
competição.

Cabe ainda comentar que apenas duas empresas ( 1 e 5), consideraram

como seu mercado a Grande São Paulo (empresa 5) ou a cidade de São
Paulo (empresa 1). Acreditamos que estas empresas têm uma melhor
consciência de sua capacidade. A empresa 1 atuando nos dois segmentos,
mas com um foco maior no segmento particular e a empresa 5
exclusivamente voltada para o segmento particular.

6.3.2. Concorrência

Antes de fosse pedido aos entrevistados que relacionassem seus pontos

fortes e fracos com relação à concorrência, buscamos descobrir quais as
empresas que eles consideravam como seus principais concorrentes.

Para a empresa 1, seus principais concorrentes seriam a Dipromed, Rimed e

Cirúrgica Fernandez. A empresa 2 considera como seus principais
concorrentes outros distribuidores (sem especificar os nomes).

A empresa 3 considera a Dipromed e a Rimed como seus principais

concorrentes, mas afirmou que não se preocupa tanto com eles, uma vez que
acredita existir espaço para todos. Este dirigente parece não ter nenhuma
consciência da situação de perda de participação por parte dos distribuidores,
além de aparentar estar fechado em seu nicho. Como, provavelmente, não
tem observado ataques a seus negócios, ele deve acreditar que é intocável,
uma postura quase suicida neste cenário, ainda mais se considerarmos a
perda de faturamento e lucratividade que esta empresa tem apresentado nos
últimos anos.

62
No caso da empresa 4, os principais concorrentes citados foram a Rimed,
"devido a sua tradição" e a Socylek. Estranha a citação da Socylek, que é
uma empresa que tem enfrentado dificuldades, ao lado da Rimed, uma das
maiores empresas do ramo. Assim, acreditamos que este dirigente deve estar
preocupado com negócios localizados que tenham sido ameaçados por estes

dois concorrentes.

A empresa 5, por sua vez, teve uma resposta diferente. Para ela, os
principais concorrentes são os fabricantes, uma vez que os distribuidores,
segundo sua opinião, são gerados pelos próprios fabricantes. Imagino
também, que a sensação de que os fabricantes estão vendendo mais
diretamente do que no passado também possa ter participação nesta
resposta, apesar de isso não ter sido explicitado.

A empresa 6 citou a Rimed e a Cirúrgica Fernandez como suas principais

concorrentes, duas das maiores empresas do ramo.

A empresa 7 mencionou que seus principais concorrentes são também os

fabricantes, uma vez que acredita que apenas eles têm condições de
atrapalhar seus negócios em órgãos públicos, vendendo direto, com preços
menores dos que ela tem condições de praticar.

Para a empresa 8, os principais concorrentes senam os fabricantes de

produtos concorrentes com a linha que ela distribui e os outros distribuidores
dos fabricantes que ela representa que, segundo sua resposta, estariam
invadindo seu território. Foram citados Jormed, Macromed e Dirpomed.

Finalmente, a empresa 9 mencionou como principal concorrente a Ribeirão

Pretana que, segundo ela, "apresenta uma filosofia de trabalho mais
definida", além de CBS e Cirúrgica Fernandez.

63
Apesar de não associarmos a informação à empresa, aquelas empresas que
realizam importação citaram também como seus principais concorrentes os
fabricantes (locais ou não) de produtos similares aos importados por elas.

Um fato nos chamou muito a atenção entre estas respostas. De um total de

18 citações de concorrentes ( sejam elas específicas ou não), o concorrente
mais citado, empatado com a Rimed, foram os fabricantes. Podemos
imaginar algumas razões para isso. Em primeiro lugar, porque eles vendem a
cada dia mais diretamente aos clientes finais. Temos também, a citação
específica, em 2 casos, de fabricantes que, por não administrarem bem sua
rede de distribuição, acabam prejudicando a atuação de seus distribuidores,

criando uma grande confusão no mercado.

A partir daqui estaremos apenas comentando as respostas fornecidas, sem

associá-Ias à empresa respondente, devido à necessidade de mantermos a
identidade das empresas em segredo, o que se tornaria muito difícil se
explicitássemos alguns traços marcantes e reconhecidamente peculiares a

algumas delas.

6.3.3. "S.W.O.T. Analysis"

Lembramos que nesta parte da entrevista as perguntas eram feitas de forma

a que o entrevistado relacionasse seus pontos fortes e fracos com relação à
concorrência e mencionasse as oportunidades e ameaças que ele identificava

no mercado.

6.3.3.1. Pontos fortes

Tivemos um total de 21 pontos fortes listados e conseguimos juntá-los em

alguns grupos de acordo com sua semelhança. Por exemplo, quando um

64
distribuidor afirma que seu ponto forte é a associação que tem com seus
fornecedores e outro afima que é o relacionamento que tem com empresas

de qualidade, consideramos as duas respostas iguais.

A resposta com maior incidência foi o relacionamento com os clientes, com 5

menções, denotando a crença que persiste entre alguns destes distribuidores
de que o relacionamento é, muitas vezes, mais importante do que outras
variáveis para a obtenção e/ou manutenção dos seus negócios. O curioso foi
verificar que um distribuidor exclusivamente voltado a órgãos públicos,
segmento onde o relacionamento tende a ter maior peso na decisão de

compra, não mencionou este como um seu ponto forte

Com 4 menções tivemos a estrutura da empresa, quando consideradas as

menções de posição de capital, estrutura propriamente dita ( 2 menções) e

cobertura geográfica sob uma única perspectiva.

A seguir tivemos, com 3 menções, o relacionamento com as empresas

fabricantes. Para estes distribuidores, a associação com empresas fortes é

seu maior patrimônio.

Com 2 menções tivemos a característica de realizar importações próprias,

oferecendo produtos mais competitivos. Também com 2 menções tivemos a

tradição da empresa, representada pelo tempo de existência.

Finalmente, com apenas uma menção tivemos a agressividade (arrojo), a

qualidade dos produtos que distribui, a idoneidade e a organização de sua
empresa. A agressividade foi citada no contexto de assumir muitos riscos e,
de acordo com o próprio entrevistado "não fazer muita conta". Não
acreditamos que este possa ser considerado um ponto forte, principalmente
no cenário em que vivemos, de altos juros e enorme competitividade.

65
Já a organização, mencionada acima, não foi considerada em conjunto com a
estrutura porque foi citada por uma empresa que também considerou
estrutura um ponto forte. Assim, entendemos que o entrevistado teve a
intenção de colocar como pontos fortes o tamanho de sua estrutura bem
como a forma como ela está organizada.

6.3.3.2. Pontos fracos

Quando questionados sobre seus pontos fracos com relação à concorrência

os entrevistados não se alongaram tanto. Afinal, como seria de se esperar,
em geral enxergamos muito mais nossas virtudes do que nossos defeitos.
Assim, o número de respostas foi bastante inferior. Tivemos um total de 10
respostas.

o curioso é que o ponto fraco mais mencionado, o relacionamento com o

fornecedor, com 5 menções, foi também um dos pontos fortes mais citados.
E, em dois casos especificamente. as empresas que consideravam este seu
ponto forte, também o consideravam o ponto fraco, demonstrando uma certa
confusão conceitual. Segundo estas empresas, seu ponto forte era a
associação com fabricantes renomados e seu ponto fraco era a dificuldade
em criar novas associações bem sucedidas, que lhes permitissem oferecer
uma linha de produtos mais ampla e/ou competitiva. Em um outro caso, o
entrevistado mencionou como ponto fraco o seu preço, consequência da
associação com seus fornecedores, sendo que havia mencionado
anteriormente, como ponto forte, esta mesma associação com os
fornecedores.

Também com 4 menções. outro ponto fraco muito citado foi a estrutura da
empresa. Mais especificamente, as citações foram, "falta de capital de giro",
"estrutura pequena" e "cobertura geográfica". É interessante observar que um
dos entrevistados citou como ponto fraco a estrutura pequena. mas havia

66
citado como ponto forte a sua posição de capital, ou seja, suas condições
financeiras. Aparentemente este distribuidor não investe na estrutura de sua
empresa, mas, provavelmente, apenas em relacionamento com os clientes e
estoques. Entretanto, ele parece reconhecer que esta atitude lhe confere uma
certa desvantagem em comparação com a concorrência.

Finalmente, com 1 menção, tivemos a dificuldade em penetrar

relacionamentos já estabelecidos com clientes. Ou seja, a empresa não
conseguia expandir seus negócios em certas áreas devido à presença de
algum concorrente com um relacionamento muito forte com as instituições.
Apesar de citar este como único ponto fraco de sua empresa e de reconhecer
que este tipo de empecilho está diminuindo no mercado, a resposta nos leva
a crer que o relacionamento ainda pode ser decisivo em alguns negócios

localizados.

6.3.3.3. Oportunidades

Quando indagados sobre as oportunidades que vislumbravam no mercado,

os entrevistados forneceram um total de 14 respostas, com 11 menções
diferentes. A oportunidade mais mencionada, com 3 citações, foi a de
estabelecer um melhor relacionamento com os fabricantes, permitindo maior
flexibilidade e competitividade para os negócios. Um exemplo citado foi o
estabelecimento de planos de incentivos de vendas patrocinados pelos
fabricantes para as equipes de vendas dos distribuidores ( alguns fabricantes

já fazem isso).

Tivemos a sequu, com 2 menções, a comercialização de produtos

diferenciados, sem maiores detalhes sobre estes produtos. Concluímos que
os entrevistados acreditam que uma boa oportunidade é a ênfase na
comercialização de produtos com menos concorrentes e maiores margens. É
interessante notar que as 2 empresas onde foi mencionada esta questão não

67
têm como ponto forte a distribuição de produtos com estas características.
Provavelmente elas percebem a necessidade de mudar seu foco para
sobreviverem. Notamos ainda, que estas duas empresas estão entre as que
apresentam menor lucratividade na amostra colhida.

Finalmente, com 1 menção cada, tivemos a realização de importação direta

pelo distribuidor, produtos chamados "Custam Trays", produtos descartáveis,
telemarketing, o atendimento 24 horas, o "Homecare", o atendimento ao
consumidor final ( o paciente), o envelhecimento da população e uma única
empresa que afirmou não identificar nenhuma oportunidade no mercado.
Vamos explorar melhor estes pontos.

A importação direta pelo distribuidor, conforme já dito, é uma prática que

permite maior competitividade em algumas linhas de produtos e que fornece
ao distribuidor um campo maior de atuação, uma vez que ele não precisa
ficar restrito ao território determinado pelo fabricante. Entretanto, é evidente
que, se o distribuidor começar a incomodar o fabricante oferecendo produtos
similares aos dele em alguns clientes atualmente comprando direto, ele corre
o risco de ser retaliado, perdendo a exclusividade para outras linhas de
produtos, em seu território, ou mesmo tendo piores co dições de compra e
até perdendo a distribuição de mais linhas de produtos

Com relação aos produtos chamados "Custam Trays", são "kits", pacotes
montados com todos, ou quase todos, os insumos necessários a um
procedimento cirúrgico realizado dentro do hospital. Estes produtos são
descartáveis e estéreis ou prontos para esterilização, caso o distribuidor não
os esterilize (operação terceirizada). Com isso, o distribuidor passaria a
montar os pacotes, diminuindo o processamento e estocagem de produtos
dentro do hospital e eliminando alguns desperdícios.

68
Os produtos descartáveis representam uma tendência amplamente aceita no
mercado da saúde. Seus benefícios incluem a maior segurança quanto
esterilidade. menores índices de infecção, maior proteção aos profissionais e
pacientes e o maior foco da instituição no seu negócio (prover assistência
médica) e não no processamento de materiais. O custo. em geral, é também
inferior ao dos produtos reutilizáveis. Entretanto, a correta aferição dos custos
fica comprometida devido a fatores como a desorganização administrativa
das instituições. a dificuldade em se levantar seus custos e muitas vezes ao
desinteresse e objeção de seus dirigentes e empregados, alguns com medo
de perder o emprego em uma função relacionada ao processamento, como a
lavanderia, por exemplo.

o telemarketing vem sendo utilizado com sucesso por algumas das empresas
citadas. Acreditamos que a menção deste como uma oportunidade, por uma
empresa que ainda não se utiliza desta ferramenta, está relacionada à
observação das empresas que estão crescendo e à necessidade percebida
de seguir o mesmo caminho.

o atendimento 24 horas, representaria um grande diferencial em termos de

atendimento ao cliente. Devido à desorganização interna de muitos hospitais
e à falta de produtos em fabricantes, é comum estes hospitais ficarem sem
produtos importantes em fins de semana, feriados ou até durante uma noite.

o chamado "Hornecare", está relacionado ao atendimento prestado ao

paciente em sua casa, por profissionais como médicos e enfermeiras, muitas
vezes organizados em pequenas empresas. Trata-se de um conceito em
franca expansão nos Estados Unidos, devido à pressão por menores custos
e também à constatação de que o paciente tem uma melhor recuperação em
sua casa do que no hospital.

69
Com isso, a compra dos produtos relacionados passa a ser feita por estes
profissionais ou até mesmo pelos pacientes e familiares. Para atender este
segmento, a ideía é a instituição de unidades varejistas e a maior exploração

do telemarketing.

A oportunidade vislumbrada acima, está bastante relacionada à oportunidade

de atender o consumidor final, mencionada por outro distribuidor. Finalmente,
temos a oportunidade derivada do envelhecimento da população. Este fato
tende a aumentar o volume de atendimento, trazendo um crescimento do
mercado como um todo. Alguns produtos específicos, como fraldas
geriátricas e curativos especializados, passam a ter urna maior participação

nos gastos totais com saúde.

6.3.3.4. Ameaças

Tivemos um total de 12 respostas para esta pergunta, com 7 menções

diferentes. A principal ameaça, com um total de 5 menções, foi o custo do
dinheiro, refletido nas altas taxas de juros. Notamos que, para estes

distribuidores, a administração do fluxo de caixa é crítica.

Com 2 menções, tivemos a ameaça do recebimento demorado junto a órgãos

públicos, mostrando mais uma vez a necessidade de avaliar bem os riscos e

custos de cada operação.

Finalmente, com uma menção cada, tivemos as menores margens

praticadas no mercado, a maior competitividade, o sistema de saúde como
um todo, a falta de pessoal e processos adequados e um distribuidor afirmou

não identificar nenhuma ameaça no mercado.

Acreditamos que as menores margens e a maior competitividade estão muito

relacionadas e são fatores claros no mercado como um todo. e não apenas

70
no segmento da saúde. A percepção delas como principais ameaças pode
refletir um certo despreparo e consciência da ineficiência, uma vez que foram
mencionadas por empresas que têm apresentado as maiores quedas em

lucratividade.

o sistema público de saúde é um problema crônico, como já descrito

anteriormente e esta ameaça está bastante relacionada ao recebimento de
órgãos públicos. Apenas consideramos esta ameaça separadamente, porque
ela tem uma abrangência maior do que apenas o recebimento e a
administração de caixa do distribuidor. Ela toca na raiz do problema, que é o
sistema como um todo.

A falta de pessoal e processos adequados, nos parece muito mais um

problema interno da empresa do que uma ameaça presente no mercado.
Acreditamos que o distribuidor tem dificuldade em encontrar e/ou desenvolver
profissionais de qualidade e relaciona isto a uma condição do mercado.

6.3.4. Fatores críticos de sucesso

Quando indagados sobre quais seriam os fatores críticos de sucesso em seu

negócio, os entrevistados emitiram um total de 18 respostas, com 10
menções diferentes. Em primeiro lugar tivemos, com 6 menções, o
relacionamento com os clientes, que foi também o ponto forte mais citado,
com o mesmo número de menções.

É interessante notar que um dos distribuidores que citaram o relacionamento

como seu ponto forte, não repetiu a citação aqui, mencionando como fatores
críticos de sucesso a cobertura geográfica, o relacionamento com
fornecedores e a eficiência em logística. Um outro distribuidor, que havia
mencionado a tradição e o atendimento como ponto forte, citou aqui o
relacionamento como fator crítico de sucesso E aquele distribuidor voltado

71
para o segmento público, que não havia mencionado o relacionamento como
um dos seus pontos fortes ou fracos, citou este como um fator crítico de

sucesso, mostrando também uma certa incoerência.

Com 3 menções tivemos a estrutura da empresa, considerando também a

cobertura geográfica e a disponibilidade de caixa. Verificamos aqui, que uma
das empresas não havia mencionado a cobertura geográfica como ponto
forte ou fraco e posteriormente o identificou como fator crítico de sucesso.
Como esta menção foi feita por uma das empresas com menor estrutura,
acreditamos que, para ser coerente, ela devia ter fornecido a mesma

resposta quando considerou seus pontos fracos.

Com 2 menções, tivemos a administração de compra e venda, ou seja do

fluxo de caixa, o que se mostra bastante coerente vindo de duas empresas
que identificaram como uma das principais ameaças o custo do dinheiro.

Também com 2 menções, tivemos o relacionamento com os fabricantes, um

dos pontos fortes que havia sido mencionado pelas empresas que o

repetiram aqui.

Com uma menção cada, tivemos a presença do dono, a eficiência em

logística, o planejamento, a organização e a informatização, estas duas

últimas fornecidas pelo mesmo entrevistado.

É interessante observar como todas estas citações estão relacionadas a uma

maior eficiência administrativa, seja pela crença de que a presença do dono é
suficiente para controlar e dirigir as operações, ou pela consciência de que a
organização, a informatização e o planejamento podem proporcionar melhor
performance para a empresa. A eficiência em logística parece ser também

uma consequência deste melhor gerenciamento.

72
Notamos ainda, que os entrevistados não mencionaram como eles têm
atuado neste sentido. Entretanto, podemos fazer algumas inferências, se
compararmos os fatores críticos de sucesso com seus pontos fortes e fracos.
Entre os 9 entrevistados, apenas 5 citaram como fator crítico de sucesso
alguma característica que haviam mencionado como ponto forte, fraco ou
alguma estratégia ou plano futuro de marketing. Isto nos leva a crer que os
outros 4, pelo menos aparentemente, não apresentam coerência em seu
planejamento estratégico, afinal não contemplam nele os fatores críticos de
sucesso para seu negócio.

6.3.5. Política de preços

Ao serem questionados sobre suas políticas de preço, os entrevistados

emitiram respostas bastante curtas, talvez devido à sensibilidade dos
distribuidores quanto a falar sobre suas práticas de preço, ou até a uma
ausência de políticas bem definidas a respeito e do conhecimento das

alternativas existentes.

A resposta mais citada foi a de que as margens dependiam das

características dos produtos, com 3 respostas. Segundo estes distribuidores,
produtos "comrnoditties". apresentam alto volume e baixas margens e
produtos diferenciados apresentam altas margens e baixo volume. Um destes
distribuidores informou ainda que o preço depende do volume da compra,
sendo diferente para revendedores, hospitais, clínicas e pacientes.

Dois distribuidores informaram apenas que sua política de preços é

estabelecida de acordo com o custo dos produtos, ao qual é agregada uma
margem. Entretanto, nenhum dos dois explicitou se esta margem é uniforme
ou não. Estas respostas lembraram muito o amador conceito de "compra por

X, vende por 3X".

7J
Dois outros distribuidores afirmaram que o preço depende do volume da
compra, sendo que um deles adicionou que estabelece seus preços em
contratos com alguns clientes.

Finalmente, tivemos de um distribuidor a resposta de que seus preços são

agressivos, uma vez que ele trabalha exclusivamente com órgãos públicos e
de outro a resposta de que seus preços dependem das características de
pagamento do cliente. Segundo este distribuidor "Cliente paga bem compra
barato, paga mal compra caro."

Percebemos que nenhum dos entrevistados disse considerar a concorrência

quando do estabelecimento de seus preços, com exceção talvez, daquele
que informou que sua política de preços é agressiva, uma vez que trabalha
apenas com órgãos públicos. Também não acreditamos que os consumidores
sejam considerados quando do estabelecimento deste preços.

6.3.6. Produtos

Aqui, perguntávamos aos entrevistados como se dava a escolha dos

produtos que eles comercializavam. Para esta pergunta tivemos um total de
14 respostas, com 5 respostas diferentes. Em primeiro lugar, tivemos a
menção de que os produtos a serem vendidos dependiam da definição do
fornecedor. Entretanto, apenas um distribuidor citou este como um fator
isolado.

Logo a seguir, com 4 menções, tivemos a resposta de que o mercado é que

define. Eles comercializam aquilo que seus clientes pedem. Aqui,
aparentemente, eles estão alinhados com o conceito operacional de
marketing, mesmo que de forma superficial, definindo a oferta de produtos de
acordo com as necessidades do mercado. Aparentemente, apenas, como
vamos explicar mais adiante.

74
Com 2 menções, tivemos a resposta de que os di:stribuidores apenas
comercializam produtos oriundos de fabricantes com qualidade. Estas 2
menções vieram de distribuidores voltados primordialmente ao segmento
particular, que tem mais condições para pagar por estes produtos.

Também com 2 menções, tivemos a resposta de que os distribuidores

buscam oportunidades de importação para definir sua linha de produtos. É
interessante que estes mesmos afirmaram ao mesmo tempo que o fabricante
é quem define, talvez tentando amenizar a condição de concorrente com os
fabricantes em algumas linhas de produtos.

Apenas um distribuidor afirmou que a escolha dos produtos depende da linha

que ele comercializa atualmente, sendo interessante buscar potenciais
sinergias e evitar a perda do foco.

o que podemos verificar é que a grande maioria dessas empresas, como não
realiza muito trabalho promocional, acaba dependendo dos esforços dos
vendedores dos fabricantes para introduzir novos produtos no mercado.
Desta forma, elas compram o que o fabricante define através de trabalho
promocional no mercado e não através de imposição. Ou seja, a resposta de
que elas compram o que o mercado pede não significa que elas procuram
saber o que o mercado deseja e a partir daí passam a adequar sua oferta. O
que ocorre na realidade é que maioria delas realiza apenas compras casadas
(só compram quando têm em mãos o pedido do cliente) , sem correrem
maiores riscos, de, por exemplo, ficarem com algum estoque de produto sem
giro.

75
6.3.7. Propaganda/Promoção

Ao serem questionados sobre o tipo de propaganda e/ou promoção que

realizavam, incluindo verba de representação, bem como ao investimento
anual relacionado a estas atividades, pudemos notar o foco de investimento
destes distribuidores.

De um total de 19 respostas, tivemos 9 tipos diferentes de atividades. O

investimento mais citado, com 5 menções, foi o realizado em eventos de
médicos e enfermeiras, geralmente relacionado ao aluguel e montagem de
stands em feiras, simpósios e congressos e ao pat.rocínio de material
relacionado a estes eventos ( sacolas, crachás, aluguel de salas de
conferência, passagens aéreas e estadias em hotéis de palestrantes, entre

outros).

Apenas em segundo lugar apareceu, com 3 menções, o investimento em

verba de representação, citado pelos 3 entrevistados como especificamente
de caráter pessoal. Acreditamos que alguns entrevistados deixaram de
mencionar este investimento propositalmente, por ser assunto delicado.

Também com 3 citações, tivemos a resposta de que quase nada é investido.

Estas respostas vieram de duas empresas que afirmaram anteriormente não
ter nenhum plano relacionado a marketing para o futuro e de uma que havia
colocado como plano a ênfase em treinamento para os vendedores.

Tivemos 2 citações de empresas que desenvolveram folhetos com

características de propaganda institucional, em português e inglês, para
distribuição em eventos nacionais e internacionais.

76
Finalmente. com 1 citação cada, tivemos o desenvolvimento de brindes
(chaveiros, calendários e canetas foram citados), a propaganda de produtos
de importação própria, a propaganda institucional em revistas especializadas,
o desenvolvimento de uma revista própria com todos produtos
comercializados e respectivos preços, o patrocínio de jornais internos de
certas instituições e a parceria com o fornecedor em atividades relacionadas.

Apenas uma empresa citou a verba a ser investida em prornoçáo para o ano
de 98. As outras afirmaram que esta verba não é pré-definida e é
inconstante. Parece bastante claro a forma desorganizada e não planejada
como estas empresas realizam seus investimentos em comunicação.

Acreditamos ainda, que se não tivéssemos mencionado especificamente

verba de representação e promoção, ficando apenas no item propaganda, ou
comunicação, provavelmente a grande maioria das empresas diria que não
investe nada, de maneira coerente com o que algumas já haviam afirmado
antes, quando disseram que marketing não estava representado em suas
empresas e que nào tinham planos para o futuro. Consequentemente,
buscamos detalhar melhor a pergunta para evitar esta interpretação errônea.

6.3.8. Política de venda

Com relação a este ponto, será mais esclarecedor se avaliarmos as

empresas de acordo com suas respostas totais, sem determinar sua
identidade, do que se agruparmos as respostas sernelhantes, devido à
complementariedade existente em cada tipo de venda.

Duas empresas apenas citaram que vendem através de concorrências

públicas. Outras duas empresas afirmaram que contam com telemarketing e
que seus vendedores apenas passavam em departamentos de compras

77
Uma empresa afirmou que seus vendedores autônomos passam apenas nos
departamentos de compras e que os vendedores diretos realizam trabalho
técnico. Esta resposta foi muito parecida com a de outra empresa, que
afirmou que seus vendedores fazem trabalho técnico apenas para os
produtos de importação própria, buscando a aprovação de tais produtos nos
hospitais, e os autônomos passam apenas em departamentos de compras.

Outras duas empresas afirmaram que seu foco é o estabelecimento de

contratos de fornecimento e que seus vendedores trabalham com este
objetivo, buscando novos contratos e incrementando os atuais.

Finalmente, uma empresa apresentou um modelo mais completo, com

vendedores próprios fazendo venda técnica de produtos diferenciados em
hospitais particulares, autônomos vendendo "commoditties" em hospitais
particulares e públicos e o telemarketing ativo oferecendo produtos para
outros distribuidores, revendedores, pequenos hospitais, clínicas e
consultórios. Além disso, esta empresa conta com duas unidades varejistas,
com venda de balcão para pacientes e profissionais da saúde.

Perguntamos ainda, se as empresas realizavam consignação e qual a

impressão de seus dirigentes com relação a este processo. Identificamos que
todas as empresas entrevistadas realizavam consignação. Entre as 9
empresas, 7 enxergavam o processo de consignação como muito positivo.
Segundo estas empresas, este é um meio eficiente de "amarrar o cliente".

As únicas 2 empresas que afirmaram não gostar do processo de

consignação, são aquelas dedicadas exclusivamente ao segmento público.
Estas empresas não detalharam muito bem como esta operação seria
possível, segundo a lei das concorrências públicas, citando apenas que isto
seria feito através de contratos de fornecimento por tempo determinado.

78
Segundo estas empresas, o problema relacionado a este processo é a
demora no recebimento destas instituições.

Ainda com relação à questão de política de venda, buscamos verificar qual a

previsão dos entrevistados no que se retere ao distribuidor no futuro.
Buscávamos identificar como eles achavam que deveriam operar para
manterem suas empresas saudáveis por tempo indeterminado.

Recebemos um total de 14 respostas, com 9 características diferentes. As

características mais citadas, com 3 menções cada, referem-se, novamente,
ao relacionamento com clientes e com fornecedores. A importância dada por
estas empresas ao relacionamento com os clientes e fornecedores fica

patente de novo.

Duas empresas citaram que os distribuidores do futuro trabalharão com

menores margens, apesar de não mencionarem que eles deverão ser mais

eficientes para lidarem com esta questão.

Uma empresa citou que o distribuidor do futuro terá uma excelente

atendimento. Outra empresa disse que ele deverá ser globalizado, no sentido
de explorar oportunidades em nível global. Tivemos ainda menções de que o
distribuidor do futuro administrará com eficiência a compra e venda, terá uma
estrutura ágil e enxuta oferecendo produtos importados, oferecerá preços
altamente competitivos e, finalmente, uma menção de que os distribuidores,

no futuro, serão em menor número e mais eficientes.

Acreditamos que podemos resumir todas estas características afirmando que

o distribuidor necessita aprender a trabalhar de forma mais eficiente, com
maior cuidado no atendimento ao cliente e na observação do cenário global e
desenvolvendo e mantendo relacionamentos com os clientes e fornecedores.

79
Apresentamos no Anexo 2 a tabulação das respostas para as perguntas das

partes 2 e 3 da entrevista.

80
 7. Considerações finais

7.1. Conclusões

Em primeiro lugar, devemos colocar que as empresas entrevistadas, com

poucas exceções, enxergam marketing como propaganda e trabalham
aspectos mercadológicos de maneira desordenada, não controlada e quase
inconscientemente. Chegamos ao ponto de termos um entrevistado
respondendo que marketing só estava representado em sua empresa através
da embalagem dos produtos dos fabricantes. Mesmo ações como o
patrocínio de eventos e jornais de hospitais, por exemplo, são vistos muito
mais como uma forma de estreitar relacionamentos do que como uma forma
de promover a empresa e seus produtos.

Muito valor ainda é dado à questão de relacionamento com os clientes e é

importante esclarecermos nosso ponto de vista. Este relacionamento,
enquanto visto sob a forma de preferência dos clientes devido a atendimento
superior, preços melhores e produtos de qualidade, só poderia ser
considerado positivo. É o reflexo do foco no cliente, buscando atender e
superar suas expectativas.

Entretanto, o que observamos é que o relacionamento mencionado pelos

distribuidores, estava muito mais associado a questões pessoais e não
profissionais. A forma dos distribuidores conseguirem estes relacionamentos
é, muitas vezes, através de favorecimentos pessoais e esquemas corruptos.
Acreditamos que estas práticas tendem a diminuir e, com isso, distribuidores
que têm suas vendas dependentes deste tipo de relacionamento, tendem a
perder espaço no mercado.

81
Com relação à formulação estratégica das empresas entrevistadas,
encontramos uma série de incoerências. Em geral, elas estão ligadas às
percepções de pontos fortes, fracos, ameaças, oportunidades e fatores
críticos de sucesso, à estratégia principal da empresa, conforme imaginada
por seu dirigente e à maneira como a empresa administra o "Marketing Mix".
Percebemos que as empresas não atuam junto aos 4 A's, conforme descritos
anteriormente. Elas não avaliam o meio ambiente e, consequentemente não
conseguem se adaptar a ele e, muito menos, avaliar seus esforços.

Um bom exemplo, é uma empresa que considera como seus pontos fortes o
relacionamento com clientes e fornecedores, como ponto fraco o preço,
decorrente de sua relação com os fornecedores, como fatores críticos de
sucesso o planejamento, recursos financeiros e o relacionamento com os
clientes, que tem como sua principal estratégia a maior penetração em seus
clientes atuais e em novos clientes e como planos futuros de marketing o
treinamento da força de vendas e a instituição de um telemarketing.
Percebemos que falta uma "costura" na sua formulação estratégica. As

principais forças estão desconectadas.

Outro exemplo é uma empresa que considera que o distribuidor do futuro

deverá ser uma empresa enxuta e ágil, pronta a trabalhar com margens
menores, mas apresenta em sua estrutura 1 gerente de vendas para cada 4

vendedores.

sastante preocupante foi, também, encontrar um dirigente destas empresas

que afirmou não ter nenhuma estratégia, apenas se adaptando ao mercado,
um outro dirigente que não enxergava nenhuma ameaça no mercado e,
finalmente, um terceiro, que afirmou não observar nenhuma oportunidade no

mercado.

82
Em primeiro lugar, acreditamos que devemos estar sempre tentando nos
antecipar ao futuro, pois simplesmente reagir, mesmo que rapidamente, nos
dias de hoje deixou de ser suficiente. Devemos ainda estar atentos às
ameaças do mercado, fazendo com que nossos planos as considerem e as
superem. Finalmente, se não consiguimos vislumbrar as oportunidades que
se apresentam, provavelmente estaremos fadados a permanecer
estagnados, se não desaparecermos.

Apenas em duas empresas, percebemos uma certa coerência, com os

fatores críticos de sucesso sendo abordados na estratégia da empresa, bem
como um cuidado para que os pontos fracos, as ameaças e oportunidades
sejam considerados em planos futuros. Uma destas empresas foi a única que
nos forneceu dados mais precisos sobre os investimentos em promoção e
sobre seus processos de venda. Nas outras empresas, percebemos que
estes investimentos são feitos de maneira desorganizada e sem previsões
formais. Esta também parece ser a única empresa que tem mais clara a
escolha de uma estratégia, a focalização, contemplando-a em suas ações.

Se considerarmos a evolução do mercado, com a crescente participação da

venda direta pelos fabricantes e a dificuldade em penetrar o interior do
Estado, chegamos à conclusão de que estas empresas precisam tomar
algumas decisões para conseguirem sobreviver no médio prazo. Algumas das
oportunidades citadas e já exploradas por algumas empresas parecem estar
dando bons resultados. Entre elas podemos citar a importação direta pelo
distribuidor, a prestação de serviços, através do desenvolvimento de
atividades antes restritas aos hospitais (como no caso das "Custam Trays"),
e a exploração do "Homecare", o atendimento domiciliar.

Da mesma forma, as ameaças devem estar contempladas em seu

planejamento estratégico. Entre as citadas, colocaríamos uma ênfase no
custo do dinheiro e. principalmente, na situação do setor público, para

83
aquelas empresas com foco de atuação neste segmento. Uma ameaça não
mencionada, foi a diminuição de práticas excusas nos processos de compras.
Acreditamos que, sozinho, este fator tende a ter o maior impacto nas vendas
dos distribuidores.

Em termos gerais, acreditamos ter verificado que estas empresas, ainda

bastante lucrativas em sua maioria, precisam começar mudar suas formas de
atuação, deixando de considerar questões mercadológicas como secundárias
e efetivamente avaliando e agindo de acordo com o meio ambiente ao seu
redor. Deixando de depender de relacionamentos efêmeros com clientes e
começando a estabelecer efetivos relacionamentos de parceria, baseados no
atendimento das necessidades e expectativas de seus clientes.

Seria importante também mencionarmos algumas lições que ficam para as

empresas fabricantes. Em primeiro lugar, que elas devem estabelecer de
maneira mais clara suas políticas de distribuição. Constatamos em várias
entrevistas um certo ressentimento, advindo da desorganização gerada pela
falta de uma definição mais clara e coerente destas políticas. Com isso,
muitos distribuidores de um mesmo fabricante concorrem entre si, nos
mesmos clientes. Isto acaba levando a uma diminuição nos preços
praticados. Outra consequência é que os fabricantes deixam de explorar todo
o potencial dos distribuidores, que ficam brigando por um território restrito,
deixando parcelas do mercado sem um atendimento adequado

Observamos também que, se os fabricantes tivessem ciência das

necessidades e estratégias de seus distribuidores, poderiam atuar de forma
mais cooperativa, alavancando os esforços de marketing. É comum ter, em
um mesmo hospital, clientes fazendo pedidos de verbas para o fabricante e
para o distribuidor. Às vezes eles não ficam sabendo dos esforços de seus
parceiros e suas verbas deixam de ser utilizadas de maneira ótima.

84
Concluindo, gostaríamos de salientar que, mediante algumas tendências
presentes no mercado ( pressão por redução dos custos, diminuição da
corrupção, maior incidência de venda direta dos fabricantes, crescente
participação do segmento particular, importação direta de produtos pelos
convênios e a maior competitividade, com margens decrescentes) e o que
observamos na pesquisa, ou seja, empresas que não avaliam
consistentemente os ambientes externos e internos, que não apresentam
coerência em suas estratégias e que relegam aspectos e conceitos
mercadológicos a um segundo plano, o futuro destas empresas é, sem
dúvida, incerto.

Podemos prever que, se estas empresas não começarem rapidamente a

prestar maior atenção a estas variáveis de seus negócios, traçando planos
consistentes que contemplem o cenário como um todo, provavelmente
teremos um número muito menor de distribuidores no futuro próximo, com
uma menor participação de mercado e uma ainda maior venda direta por
parte dos fabricantes. Este é o cenário que mostramos no Quadro 8.1.

8S
 QUADRO 8.1 - Conclusão

Tendências no mercado: redução de custos. maior participação do segmento

particular. menor corrupção. convênios importando direto. maior competitividade
e aumento na venda direta dos fabri.cantes.

Distribuidores não avaliam de forma consistente ambientes interno e

ex1:emo,não são coerentes em sua formulação estratégica e relegam
aspectos mercadológicos a um segundo plano.
\ 1

Planos e esforços desordenados, ausência de controles. ignoram

oport\..midadese ameaças relevantes e dependem excessivamente
de relacionamentos pessoais com clientes.

Perda de participação no mercado _menor lucratividade. menor número

de empresas, maior venda direta pelos fabricantes. distribuidores que
sobrevivem são mais eficientes. coerentes estrategicamente exploram
nichos de mercado e dão a devida importància a marketing.

86
 7.2. Limitações

Com relação às limitações deste estudo, algumas nos parecem evidentes.

Em primeiro lugar, as entrevistas não podem ser confirmadas, principalmente
com relação ao faturamento e lucratividade das empresas. Apesar de
acreditarmos que, na média, temos um número razoável, percebemos um
certo otimismo exagerado com relação aos números para 1998. As
expectativas das empresas fabricantes são de que o ano deve ser tão difícil
quanto 1997. Com a tendência de diminuição da participação das empresas
distribuidoras nas vendas e de queda nas margens, não encontramos razão
para tanto otimismo.

Outra limitação se refere à forma como o questionário foi aplicado nas

entrevistas. Como não explicávamos as perguntas e não fazíamos perguntas
para obter mais detalhes, não podemos estar totalmente seguros que alguns
distribuidores, por não relacionarem suas atividades às perguntas como
feitas, tenha deixado de mencionar algum fator importante. Por exemplo,
tivemos apenas uma resposta com relação à verba específica destinada a
promoção. Não podemos afirmar que todos os outros não sabiam o valor
desta verba. Apesar de alguns terem feito esta afirmação, outros apenas
deixaram de tecer comentários a respeito, não sabemos se porque não
sabem, não quiseram comentar ou até simplesmente se esqueceram de
responder. O mesmo pode ter ocorrido em outras perguntas.

Temos ainda a limitação referente à realização das entrevistas por um

funcionário representante de uma empresa fabricante. Apesar de termos
assegurado que as entrevistas eram sigilosas, não podemos afirmar, com
toda certeza, que nenhum distribuidor fez afirmações incorretas, tentou
aparentar agir como o fabricante espera que ele aja, ou mesmo deixou de
mencionar fatos importantes que poderiam significar retaliações futuras.

87
Por exemplo, se um entrevistado tem margens enormes, poderíamos esperar
que ele as diminuísse na entrevista, para poder negociar melhor futuros
negócios. Se um distribuidor diz que tem uma excelente cobertura geográfica
no interior, e não conhecemos de perto sua força de vendas, ele tenderia a
afirmar que este é um de seus pontos fortes, mesmo que isso não seja

verdade, para não perder a confiança do fabricante.

Apesar de reconhecermos estas limitações, acreditamos que as informações

colhidas refletem, em grande parte, a realidade do que observamos no
mercado. Afinal de contas, o observado é muito parecido com aquilo que
esperávamos encontrar, devido a nossa experiência profissional com estas
empresas. E também, imaginamos que a relativa homogeneidade verificada
em muitos pontos, reflita uma certa confiabilidade das informações.

7.3 Pesquisas futuras

Gostaríamos ainda de salientar, que este trabalho tinha corno objetivo apenas
identificar como os distribuidores atuavam, qual sua visão sobre marketing e
estratégia e como estava indo o desempenho de suas empresas, além de
levantar informações sobre este segmento do mercado da saúde no Estado
de São Paulo. Acreditamos ter atingido estes objetivos, mas não podemos
deixar de comentar, que mais informações são necessárias para que o

cenário todo seja compreendido.

Seria interessante uma pesquisa junto aos vários tipos de clientes, para
verificar suas expectativas e necessidades com relação ao trabalho destes
distribuidores, o que eles valorizam e o que eles procuram evitar.

81:\
Poderíamos avaliar ainda, como os clientes acreditam que será o distribuidor
no futuro, se é que eles acreditam os distribuidores existirão então. E mais,
poderíamos também avaliar como os diferentes tipos de clientes enxergam
esta questão. quais seriam suas expectativas e necessidades.

Da mesma forma, acreditamos que seria interessante o desenvolvimento de

uma pesquisa junto aos fabricantes com o objetivo de verificar as suas
expectativas e necessidades específicas. Poderíamos identificar como os
fabricantes acreditam que será o distribuidor do futuro e como eles
pretendem administrar o canal de distribuição então.

89
 8. Anexos

8. I Roteiro da Entrevista

Localização .
Nome da empresa: No de autõnomos .
'ia de funcionários diretos:
Total força de vendas
ESIrutura de Vendas/11arketing :
Qual o tipo de relacionamento que você tem com as empresas fabricantes?
(distribuidor exclusivo! distribuidor/ importador)
Faturamento bruto 95/96/97/98 US$ :
Lucro liquido 95/96/97/98 USS

\~ARKETING/ESTRA TEGIA

Para você o que e marketing ?

Como isto esta representado em sua empresa ,)

Quais seus planos para o futuro com relação a marketing 'J

Qual a principal estratégia de sua empresa?

ROTEIRO DO DIAGNÓSTICO

Em que segmentos específicos você compete (geográfico e tipo de cliente)?

Quais são seus principais concorrentes 'J

Quais sao seus pontos fortes com relação à concorrência?

Quais são seus pontos fracos com relação a concorrencia ?

Quais são as oportunidades que vocé identitica no mercado?

Quais são as ameaças que você identitica no mercado?

Quais são os fatores criticas de sucesso em seu negocio e como você tem atuado neste sentido?

Qual é sua política de preços? Como ela é definida? Há diferenciações?

Como se da a escolha dos produtos que você comercializa ?

Qua tipo de propaganda/promoção. incluindo verba de representação você desenvolve .) Qual o

investimento anual ?

Como se dá seu processo de venda ?

Você realiza consignação? Como você enxerga este processo?

. a sua opinião. como será o distribuidor do futuro?

90
 8.2 Tabulação dos dados
PERGUNTAS ------1-R~ip-od-~-as-I---.--- __ e- . 1
...-J '-- __ .-4

'0 que é marke~ng_?_. +! --::5

__ -I_..:p,--ro-'p_a--'"ganda
2 Ferram-e-nt-a-p-a-r-a-a--um entar vencias---
.
•
--
__
.--
o -----.-
_._--
=r: I 2
----1--
"Fó--c--o--no-c-I-ie-n-te--------- o

. ---1

gomo está repre~enta_d.c?_?

__ J~------=3=---_+N..::a::.::- o::....=.es::.::t=á
__L -----l

: 1 Propaganda
f----------- -t--1----+-=E-'-m'-'b'-a-"1 a'--g--e-m-'--fo-m-e-ce-d-o-r-

! 1 Telemarketing/S.A.C.
___ .______ .___ ! 1
. _~______ Treinamento vendedores - -----------1
I 1 Cultura satisfação do cliente

-=-= -_-~-.
- --- -- -----; 1 Eventos e atendimento cliente

Quais seuspJanO-s~~f~turO? ~ ~----'Ne-n~- __ -----'------1

---- - -- - -I 2 Melhorar atendimento

.- ---- -_._- - - -_.--- -- -----
I 1 Aumentar linha de produtos
---- 1 Vender Imagem de' eficiência maior que concorrentes
__
.~---- ---- ~----
Qual a principal estratégia?
-- -'------.- ..
--
__

--1-
.i .-
I
1

- ~ - =._-
1

1
---1
I-==-=-' --=-
Treinamento/+ produtos/tel~ma~etinL
Desenvolv. marcalvarejo/Homecare:...-

Contenção de custos/menos produtos

__
--------1

Busca produtos competiiivõs-p/dist.exciuslVa

I
.
-1
--l

---l

1 2 Com prar bem barato

--
__
- _.~ -----~ ---t
r---
-
'1 Trabalhar cJ produtos diferenciadOS-
-----c.---,-------J
1 Não tem, se adapta aos movimentos do mercado '

=-----=~----=--=---=L-. ______ o _._1_._.

I
I 1
1
Excelência no atendiment~ ao chente/loqistica
Ampliar
-1 --f---.HOMECARE
base d~ clientes e penetr.§l~
------ _. __
.
nos clientes atua
.' ---l

E-m-q-ue -se-g-m-e-n-tosCômpete? ----- 4'- -+E=S-t-. -=-S--=.p::-.--~P:-;ú-:-b-;:-liC-o--;/=P-art-ic-.u-lar' _1

-- -- -------- - -----r-- - -2-- Est.S.P. - Público ------ ,
c-- -- I 1 Est. S.P. - Particular
I 1 Grande S.P. - Particular

. ,--.--1-_-=-=_.
_ _' Cidade de S.P .. PÚbliCO_/-p~_a--rt_i_c
.._u_la_r __r_----1

Quais seus principais concorrentes?

--~i---4~--~=R~im-e-d
-_.----.----------------
, 4 Fabricantes
--~-~--_I . _2 __ Outros dist. I
------------_.----~--------~
____ 2 i' Dipromed I

~=-~-.----.--------==='======~
..~-- 3 I Ciro Femandez
------------------------+----.---

=-- sOcYi9i("'r--:=-
1 CBS :
--__-- --=-==---=--=-~--- .
I

I
-·:I__
1 Rib Pretana

91
Quais são seus pontos fortes? ,--_~--Tfra~~------- ---------------1
1 -fAtei1dimento
2 Produtos importados
4 Relacionamento cliente -~--------------I

------------+-----~. 3 Relacionamento fornecedores

__ ~ .__ -I-----~- ~ f-=-- ------- - ~ - . __1
~ ----~ ~.----1- Qualidad!'!....?9~rodL!~ ----------------1

__ .__ __ -+-----~1----I-A-'gresslvidade
__ _ _. -------~-+-----1--~~-+-Situação
1 financeira ----
ldoneidadê--- - ----
Eficiência 1

r-===--=--~~~------~
~-------------~---~-~ 1
2 Estrutura I

~ _-_=~=-----=-~~-----=-=-
1 Cobertura geográfica

8uai~ s~o~eus pontos fracos? I 1 __ Capital de gi~ __ -':"'- -

~_ - -=-=-__-=-_- __=___
____ --
~
_. __ --
_-=- --=--1- 1--__
2

1
Cobertura geográfica
Estrutura \- - - -
Linha de produtos
_------
-- ----.-~-------------------I
__ -------------------l
3 Relacionamento fornecedor
-- - ~-------- 1 Preço I
_ _ _ 1 Dificuldade em penetrar relaCionamentos
_ __ _ _ __ __ ___ \ __ ~ _ ----1--=. ~_l___ _ ~ --- - - - _----1

__~~=-_~-- ==--1-- L_~~-=----=--~~--~---

ºual~ são~s ()portunidades? _ __~2 _ _ _ P~o~l:Itosd~ferenciado~ ~ ~ ~- - _--I
1 lImportação direta distribuidor
--1--__ ~ão há --------I

_3 ~ ___
~ionamento ~__ ~--
com l°.!:!1ecedor~~ -------
_____ -- _------------"1-------1-- ~-ºustom trays ---1

______________________ +-- __ 1 -----I----~--------------

Descartáveis ~--- -1

_ __ _1 _--- T~I~mar~~ting- ~ --- - --- ~ ~

1 Atendimento 24 horas'
~ ~_~_1..... _ ~omecar~L_ _ __ - -- ---1

______________ ~-- _ 1 ~ Consumidor---------

final __ ~ -----i

_ __---=---=--=---=--=----:=.~
1 Envelhecimento da população

ºuals~ã~s
_~I_==-=-L--=--=--==-=-=--:-=
J__ -5----
ame~ças~?_, Custo do $ -
--= - -1
----l
2 Recebimento órgãos públicos
--- ------ ---- - -- --- --~._------~--- --------~------------I

- - - - - - ~ ~ __ - -
1 -
Menores margens
- - - __ o __ - - ---------1
_. __ " - - -

_ ~ ~_ _~ _ _ _ _ _ I- _ ~ ~~ior ~OfT!.~itivi9ad~ -- - -- - -
1 Não há I
1 Sistema de Saúde . -- ----------1

---r-~-~~----- ----
______________ I- - __
1 Falta de pessoal e processos adequados
--~+----
'--- ----~----------
~ais os fatores críticos de sucesso_?_-c __ ~--=-_---,-_-'---_-----'-'-----
4 Relacionamento clientes
2 Adm. compra e venda
_______________ ~ 1 Presen~ do dono _ __
2 1 Relacionamento fornecedores ----------1
--- - ----~--_._-_. --
~ __ __ ~_1,-- __ E:~ficiência logística --- -------~
1 Cobertura geográfica
- ~ - 1
--'-__ Planejamento
---==~:__'_?'~.=.;-:-=-----
--------------1
1 CAIXA
1 Estrutura
1 Organização
_______ _ ~_ . 1 ,-"n_fo~izar

--=-----~---------------
Qual su~olítica de preços? __ 3 + %
--;.,.,:.-C_o,_m_'-p_ra
3 Diferenciados X Commoditties
____ 1 .......:."A""gc..re::..:s::..:s..:..ivc.:a":"L!'
_ ------------~
__________ . . 1'--__ C=--r..,.éd-=:.ito'--d-o,-c-li-=-e:...nt:,::e-
__ -----------~
3 Volume ________________ ---l
1----------------- -- ----
2 Contratos
______ L- ~ __ -

5 Fornecedor define
4-- MefCadc) -- -- ~ __________ --l
--~----- ~--
2 Qualidade fornecedor
2 Oportunidades de importação
~----_._--~- --
1 Sinergia com linha atual
c- -- ----~---- ----------~----,----------~
=- . ~_c__-------L---- __ ----------------1
Promoção? 3 'Quase nada
1 ;Propaganda produtos próprios - --- --------j
---- -- ----- -5---EVentOs -- -- -
- - -- - ----- -- - ------- --- ------------;,
1 Revistas - - -- ------,
1 -- Revista própria -
~----------_----------3---'--P~e~sso::..:c.:a~I!..:..re~~p=--rr~e~se::..:n~t~açàL-::..:(O ---I
1 Jornais de hospitais
r------- ----------- catálogos, calendários, chaveiros, etc=-- ~ ~
1
2 T.ivréio institucional- - ---
1 Parceria com fornecedor
~.-_:~--- -- - -- ----

Processo de venda ?-- -- --- .- -1 vendedor em compras e técnico diferenciado

- 1 - -'-vendedor foco linh"aprópna e co-mpras n-o-re-s-to----l
\- :...2=- ~concorrência pública
3 telemarketing
__ ...2. <?ontratos I . - -
~------------------- 4 vendedor em compras
1__________________ __ 1 'autônomos para com'!l_oditties -l
1--=- .,---:--_. __ -=-----=--=-:-:----j---- - -------- - l
Como você vê consignação? _ _ 7 BOM Amarra cli_e_nte --1

2 RUIM Demora recebimento

Como será o dist. do futuro? .-- ---·1-----A-te-n-d-im-e-n- to------ ---

L
----l
.--- ----------,,----- --------- - ----~-------I
1 Globalizado
1 Boa adm. compra e venda
1 __ Em menor quanti~ade~ficiente __
Relacionamentos com fabricantes

-
3
1
3-
--. EstrUtUra ágil
Relacionamento-com
e
enxuta com prods. importados
clientes ------ --'-='=..:::..:'-------1

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- -'
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