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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

PR-REITORIA DE PS GRADUAO E PESQUISA


PROGRAMA DE PS GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO ECONMICO

RAFAEL STEFENON

A EMERGNCIA DE UM NOVO PADRO DE CONSUMO E SUAS IMPLICAES


PARA A DINMICA COMPETITIVA DA INDSTRIA CERVEJEIRA

CURITIBA
2011

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN


PR-REITORIA DE PS GRADUAO E PESQUISA
PROGRAMA DE PS GRADUAO EM DESENVOLVIMENTO ECONMICO

RAFAEL STEFENON

A EMERGNCIA DE UM NOVO PADRO DE CONSUMO E SUAS IMPLICAES


PARA A DINMICA COMPETITIVA DA INDSTRIA CERVEJEIRA

Dissertao apresentada ao Curso de Ps


graduao em Cincias Econmicas do setor de
Cincias Sociais Aplicadas da Universidade
Federal do Paran, como requisito parcial
obteno do grau de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Fbio Dria Scatolin

CURITIBA
2011

RAFAEL STEFENON

A EMERGNCIA DE UM NOVO PADRO DE CONSUMO E SUAS IMPLICAES


PARA A DINMICA COMPETITIVA DA INDSTRIA CERVEJEIRA

Dissertao aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Mestre no


Curso de Ps-graduao em Cincias Econmicas, do setor de Cincias Sociais
Aplicadas da Universidade Federal do Paran, pela banca examinadora formada
pelos professores:

ORIENTADOR:

___________________________________
Prof. Dr. Fbio Dria Scatolin, UFPR

___________________________________
Prof. Dr. Mariano de Matos Macedo

___________________________________
Prof. Dr. Armando Dalla Costa

Curitiba, 30 de maro de 2011

Dedico este trabalho minha


famlia e ao meu amor.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Luiz e Nice, pelo amor, conselhos e apoio.

A minha namorada, Jana. Muito obrigado pela confiana e por entender a


importncia da realizao desse projeto. Eu te amo!

Ao meu irmo Daniel, pelos direcionamentos e pelos momentos de descontrao: o


vdeo game, o tnis, a Vila Capanema, o rock... Agradeo de corao, tambm, a
Cris e ao Miguel.

Aos meus companheiros de Mestrado, IBQP e FIEP: a experincia de luta e unio


vivida com vocs me acompanhar por toda minha vida. Em especial, agradeo a
amizade da Sury, Erso, Aninha e Cecy... Amigos para sempre.

Agradeo aos meus colegas da AFREBRAS, especialmente a Jssica, Juliana e


Morgani.

Aos meus grandes amigos Dodi e Caro (dupla melancia), pela presena diria em
minha vida na capital.

Enfim, agradeo a todos que sempre torceram por mim.

RESUMO

Importantes mudanas socioeconmicas, demogrficas e culturais, bem como o


papel desempenhado pela desobstruo dos fluxos de informaes propiciada pela
consolidao do processo de globalizao dos mercados, tm impactado o
comportamento do consumidor e transformado os padres de consumo em termos
gerais. Tais transformaes nos padres de consumo tm influenciado a conduta do
setor produtivo que, ao interpretar os sinais emitidos pela demanda, tem se
reinventado em termos de posicionamento estratgico. Esse o contexto em que o
presente estudo est inserido. Diante disso, este trabalho tem como objetivo
interpretar o fenmeno das cervejas especiais e suas implicaes para a dinmica
competitiva da indstria cervejeira. Com a emergncia de um novo padro de
consumo, o ambiente tem proporcionado oportunidades de apropriao de
vantagens competitivas sustentveis; porm, da mesma forma, este novo padro de
consumo tem forado as empresas a desenvolverem, adquirirem ou recombinarem
seus recursos como forma de tirar proveito de tais oportunidades. A trajetria
ascendente e sustentada do fenmeno das cervejas especiais tem gerado
oportunidades para empresas de todos os portes. Para as microcervejarias, tal
fenmeno visto como uma possibilidade factvel de reverso da tendncia de
concentrao da renda gerada na indstria cervejeira. Nesse sentido, o
posicionamento das microcervejarias est sustentado em estratgias de
diferenciao, que permitem estas empresas praticarem preos superiores, capazes
de compensarem os custos mais elevados decorrentes de aes focadas na
qualidade superior das cervejas especiais.

Palavras-chave: Indstria cervejeira. Padro de consumo. Diferenciao

ABSTRACT

Important social economics, demographic and cultural changes, as well as how the
role performed by the clearing of the information flows provided by the consolidation
of globalization process of markets, have impacted the customer behavior and
transformed the consumption patterns in general. Such transformations in the
consumption patterns have influenced the productive sectors conduct, which, in
interpret the signs emitted by the demand, have reinvented in terms of strategic
positioning. This is the context where the present study is inserted. In this view, this
study has as objective to interpret the phenomenon of specialty beer and their
implications for the competitive dynamic in the brewery industry. With the emergency
of a new consumption pattern, the environment has provided opportunities of
sustainable competitive advantages appropriation; however, in the same way, this
new pattern of consumption has forced the undertakings to develop, acquire or
recombine their resources as a way to take advantage of these opportunities. The
upward and sustained trend of the specialty beers phenomenon has raised
opportunities to undertakings of all sizes. To the microbreweries, this phenomenon is
seen as a feasible possibility to reverse the trend of concentration of income
generated in the brewery industries. In this sense, the positioning of microbreweries
is sustained in differentiation strategy, which allow these undertakings to practice
superior prices, that is able to compensate the higher costs resulted of focused
actions in superior quality of specialty beer.

Keywords: Brewery industry. Consumption patterns. Differentiation.

ii

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 REPRESENTAO DO MODELO ECD ................................................ 6


FIGURA 2 FORAS QUE GOVERNAM A COMPETIO NUM SETOR................ 9
FIGURA 3 AS TRS ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER ......................... 10
FIGURA 4. RELAO ENTRE HETEROGENEIDADE E IMOBILIDADE DOS
RECURSOS; VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE IMPERFEITA E
SUBSTITUIBILIDADE; E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL .................. 16
FIGURA 5 RECURSOS, AMBIENTE COMPETITIVO, ESTRATGIA E VCS ....... 18
FIGURA 6 ESQUEMA DE REPRESENTAO DA DISTRIBUIO DE
CERVEJAS ............................................................................................................... 48

iii

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 PRODUO MUNDIAL DE CERVEJA 2008 / 2007.......................... 24


TABELA 2 - DEZ MAIORES GRUPOS CERVEJEIROS MUNDIAIS ......................... 27
TABELA 3 PARTICIPAO (%) NO MERCADO BRASILEIRO DE CERVEJAS ... 34
TABELA 4 DISTRIBUIO DO NMERO DE EMPREGOS E DE
ESTABELECIMENTOS NO SETOR BRASILEIRO DE FABRICAO DE
CERVEJAS 2009 ................................................................................................... 36
TABELA 5 DISTRIBUIO DO NMERO DE EMPREGOS E DE
ESTABELECIMENTOS POR PORTE DE EMPRESA 2009................................... 37
TABELA 6 ESTRUTURA DE OFERTA NO MERCADO REGIONAL DE CERVEJAS
(DE ABR/07 A MAR/2008) ........................................................................................ 37
TABELA 7 ESTRUTURA DE OFERTA DE CERVEJAS POR CANAL DE
DISTRIBUIO 2007 ............................................................................................. 42
TABELA 8 IMPORTAES E CONSUMO NACIONAL DE CERVEJAS ............... 44
TABELA 9 DESTINO E ORIGEM DAS EXPORTAES/IMPORTAES
BRASILEIRAS DE CERVEJAS ................................................................................. 44

iv

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 PARTICIPAO REGIONAL NA PRODUO MUNDIAL DE


CERVEJA 2009 ...................................................................................................... 25
GRFICO 2 PRINCIPAIS PASES PRODUTORES 2008 (EM BILHES DE
LITROS) .................................................................................................................... 25
GRFICO 3 EVOLUO DA PRODUO DE CERVEJA (EM 1.000 TONNES).. 26
GRFICO 4 CONSUMO PER CAPITA EM PASES SELECIONADOS (EM
LITROS) .................................................................................................................... 27
GRFICO 5 RANKING DAS PRINCIPAIS CERVEJARIAS 2009
(EM 1.000 HL) ........................................................................................................... 28
GRFICO 6 PARTICIPAO DAS PRINCIPAIS CERVEJARIAS NA PRODUO
GLOBAL 2009 ........................................................................................................ 29
GRFICO 7 PARTICIPAO DAS REGIES MUNDIAIS NO VOLUME DE
VENDAS TOTAL DA AB INBEV 2009 .................................................................... 29
GRFICO 8 PARTICIPAO DAS REGIES MUNDIAIS NO VOLUME DE
VENDAS TOTAL DA HEINEKEN 2009 .................................................................. 30
GRFICO 9 PARTICIPAO DAS REGIES MUNDIAIS NO VOLUME DE
VENDAS TOTAL DA SAB MILLER 2009 ............................................................... 30
GRFICO 10 PRINCIPAIS PASES IMPORTADORES DE CERVEJA 2009 (EM
1.000 TONNES) ........................................................................................................ 32
GRFICO 11 PRINCIPAIS PASES EXPORTADORES DE CERVEJA 2009 (EM
1.000 TONNES) ........................................................................................................ 32
GRFICO 12 PARTICIPAO NO MERCADO DE CERVEJAS (POSIO EM
MARO DE 2010) ..................................................................................................... 35
GRFICO 13 EVOLUO DO CONSUMO DE CERVEJA NO BRASIL (EM
BILHES DE LITROS) .............................................................................................. 38
GRFICO 14 EVOLUO DO CONSUMO PER CAPITA NA BRASIL
(LITROS/ANO) .......................................................................................................... 39
GRFICO 15 CONSUMO PER CAPITA DE CERVEJA NOS ESTADOS
BRASILEIROS (LITROS/ANO) ................................................................................. 39
GRFICO 16 FATURAMENTO DO SETOR CERVEJEIRO BRASILEIRO (EM
BILHES DE R$) ...................................................................................................... 40
v

GRFICO 17 ESTRUTURA DE OFERTA DE CERVEJAS POR TIPO DE


EMBALAGEM 2010 ................................................................................................ 41
GRFICO 18 EXPORTAES, IMPORTAES E SALDO COMERCIAL
BRASILEIRO DE CERVEJA ..................................................................................... 43
GRFICO 19 EVOLUO DO NMERO DE MICROCERVEJARIAS NO
BRASIL ..................................................................................................................... 64

vi

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 LISTA DE MICROCERVEJARIAS BRASILEIRAS.............................. 64

vii

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................ 1

CAPTULO 1 ............................................................................................................... 3

1.1 DEFININDO COMPETITIVIDADE ................................................................ 3


1.2 A ANLISE DE POSICIONAMENTO ESTRATGICO (APE)....................... 5
1.3 A VISO BASEADA EM RECURSOS (VBR) ............................................. 11
1.4 INDSTRIA VERSUS RECURSOS: DIFERENAS E
COMPLEMENTARIDADES .............................................................................. 17

CAPTULO 2 ............................................................................................................. 21

2.1 A CERVEJA ................................................................................................ 21


2.1.1 Tipos de Cerveja .................................................................................. 23
2.2 PANORAMA DA INDSTRIA CERVEJEIRA MUNDIAL ............................. 24
2.2.1 O comrcio internacional de cerveja .................................................... 31
2.3 PANORAMA DA INDSTRIA CERVEJEIRA NACIONAL........................... 33
2.3.1 Balana comercial brasileira ................................................................ 42
2.4 COMPETITIVIDADE NA INDSTRIA CERVEJEIRA ................................. 45
2.4.1 Binmio marca-distribuio e implicaes para a competitividade ...... 45
2.5 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................ 48

CAPTULO 3 ............................................................................................................. 50

3.1 TRANSFORMAES NOS PADRES DE CONSUMO E AS RESPOSTAS


DA OFERTA ..................................................................................................... 50
3.1.1 O caso dos vinhos finos ....................................................................... 51
viii

3.1.2 O caso dos cafs especiais ................................................................. 53


3.2 O FENMENO DAS CERVEJAS ESPECIAIS ........................................... 56
3.2.1 Estratgias das grandes cervejarias nacionais .................................... 58
3.2.2 A atuao das Microcervejarias ........................................................... 60

CONCLUSES ......................................................................................................... 66

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO ............................................................................ 70

ix

INTRODUO

Importantes mudanas socioeconmicas, demogrficas e culturais, bem


como o papel desempenhado pela desobstruo dos fluxos de informaes
propiciada pela consolidao do processo de globalizao dos mercados, tm
impactado o comportamento do consumidor e transformado os padres de consumo
em termos gerais. Nesse sentido, evidencia-se que a deciso de escolha do
consumidor contemporneo est, cada vez mais, sendo moldada por atributos que
vo alm do preo.
De fato, vivencia-se uma transformao nos padres de consumo,
intensificada, no Brasil, a partir de meados da dcada de 1990. Alis, uma dessas
transformaes no pas refere-se expanso da demanda por produtos de
qualidade superior e de maior sofisticao. So os casos dos vinhos finos, dos cafs
especiais e, mais recentemente, das cervejas especiais, tambm chamadas de
cervejas premium ou gourmet.
Tais transformaes nos padres de consumo tm influenciado a conduta do
setor produtivo que, ao interpretar os sinais emitidos pela demanda, tem se
reinventado em termos de posicionamento estratgico. Como resultado, percebe-se
que as dinmicas de competio das atividades impactadas por tais transformaes
esto atravessando uma etapa de reconfigurao.
Esse o contexto em que o presente estudo est inserido. Diante disso,
este trabalho tem como objetivo interpretar o fenmeno das cervejas especiais e
suas implicaes para a dinmica competitiva da indstria cervejeira. Para tanto,
necessrio formatar um referencial terico sobre competitividade e estratgias
competitivas, construir uma anlise dos panoramas nacional e mundial da indstria
cervejeira, bem como discutir os fatores determinantes da competitividade neste
setor.
Ainda, por se tratar de um fenmeno recente, a quantidade de anlises
precedentes capazes de subsidiarem essa pesquisa muito reduzida, praticamente
nula. Diante disso, julgou-se necessrio recorrer s experincias dos vinhos finos e
dos cafs especiais, pois, a priori, representam fenmenos muito similares ao das
cervejas especiais.
1

Alis, a contemporaneidade do tema, bem como, o papel desempenhado


pelas micro e pequenas empresas na dinamizao da economia so fatores que
motivaram a efetivao deste trabalho. Tradicionalmente, a produo de cervejas de
qualidade superior vinculada a atuao das microcervejarias e, nesse sentido,
percebeu-se que o fenmeno das cervejas especiais pode representar um elevado
potencial de crescimento sustentvel a estas empresas.
Alm desta introduo, o presente estudo est estrutura da seguinte forma.
No primeiro captulo apresentado um referencial terico sobre competitividade e
estratgias competitivas. Nesse sentido, discutem-se duas vertentes tericas sobre
as origens das vantagens competitivas sustentveis: a Anlise de Posicionamento
Estratgico, que enfatiza o papel do ambiente externo da firma; e a Viso Baseada
em Recursos, cuja perspectiva terica direcionada para dentro da firma.
O captulo 2 consiste em uma anlise da estrutura competitiva da indstria
cervejeira. Em suma, o objetivo deste captulo caracterizar o ambiente em que as
cervejarias esto inseridas e os principais determinantes da competitividade neste
setor.
O captulo 3, por sua vez, interpreta o fenmeno das cervejas especiais e
seus efeitos sobre o posicionamento estratgico das empresas, enfatizando a
atuao das microcervejarias. Com objetivo de absorver o conhecimento acumulado
atravs de experincias menos recentes, o presente captulo faz uma breve reviso
dos casos dos vinhos finos e dos cafs especiais.
Por fim, apresentam-se as principais concluses encontradas neste trabalho.

CAPTULO 1

Competitividade , atualmente, um dos temas mais aclamados entre


acadmicos, policy makers e empresrios. Apesar da importncia do tema, as
discusses em torno de seu conceito e de suas origens esto longe de um
consenso.
O objetivo deste captulo debater as origens das vantagens competitivas
sustentveis a partir de duas vertentes tericas: (i) a Anlise de Posicionamento
Estratgico e, (ii) a Viso Baseada em Recursos. Contudo, preliminarmente,
apresentada uma breve discusso em torno dos conceitos de competitividade e
vantagens competitivas.

1.1. DEFININDO COMPETITIVIDADE

Haguenauer (1989) organiza os conceitos de competitividade, agrupando-os


em duas famlias: em uma primeira famlia, a competitividade vista como
desempenho, isto , a competitividade de alguma forma expressa na participao
no mercado alcanada por uma firma ou conjunto de firmas (indstria) num
determinado momento. Um de seus indicadores, por exemplo, a participao nas
exportaes de uma empresa ou indstria no comrcio internacional de determinada
mercadoria.
Em uma segunda famlia, a eficincia que caracteriza a competitividade.
Nessa viso, a competitividade expressa atravs da relao insumo-produto
praticada pela firma, ou seja, na capacidade da empresa de converter insumos em
produtos com maior rendimento. Fatores como tecnologia e produtividade ganham
destaque, pois uma firma ou indstria mais competitiva quando se produz bens
com maior eficincia do que os concorrentes.
Em

outras

palavras,

os

defensores

da

verso

desempenho

(ou

competitividade revelada) interpretam a competitividade como um fenmeno ex-post,


ou seja, o resultado de um vasto conjunto de fatores, dentre os quais a eficincia
produtiva apenas um deles. Por outro lado, os defensores da verso eficincia (ou
competitividade potencial) interpretam a competitividade como um fenmeno ex3

ante, isto , reflete o grau de capacitao detido pelas firmas, que se traduz nas
tcnicas por elas praticadas. Nesse caso, o desempenho no mercado uma
conseqncia da competitividade e no a sua expresso.
Para Kupfer (1996), a viso desempenho no capaz de explicar,
satisfatoriamente, como a competitividade de uma firma, indstria, ou nao evolui
ao longo do tempo. Da mesma forma, a viso eficincia tambm no explica de
forma satisfatria a dinmica da competitividade, pois esta exige a escolha de uma
varivel ou um conjunto delas como critrio de referncia para avaliar a
competitividade, sendo que essas variveis so exogenamente determinadas.
Diante disso e, ao perceber a incapacidade desses conceitos de explicarem
satisfatoriamente

dinmica

da

competitividade,

surge

idia

de

que

competitividade pode ser definida como a capacidade da empresa formular e


implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de
forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado (KUPFER, 1996, p 8). Essa
viso, de acordo com Ferraz et al (1997), trata tanto o desempenho como a
eficincia produtiva apenas como conseqncias da capacitao acumulada
(estoque de recursos acumulados) pelas empresas, sendo que essas definem suas
estratgias competitivas em funo de suas percepes quanto ao processo
concorrencial e ao ambiente econmico como um todo.
evidente que o debate acerca do tema complexo e oferece diferentes
possibilidades de compreenso. As vises de Kupfer (1996) e Ferraz et al (1997), ao
agregarem elementos internos e externos das firmas, buscam a construo de um
conceito capaz de subsidiar as discusses acerca da competitividade das firmas
e/ou indstrias. Em outras palavras, pode-se dizer que a origem da competitividade
empresarial est nas capacidades e competncias internas das firmas e nos fatores
que moldam o ambiente competitivo em que participam.
Diante disso, os prximos itens examinam as origens das vantagens
competitivas explorando duas linhas tericas: i) a Anlise de Posicionamento
Estratgico (APE), que foca sua anlise no ambiente externo da firma e; ii) a Viso
Baseada em Recursos (VBR), cuja nfase concentra-se nos recursos internos da
firma.

Porm, antes de aprofundar a anlise sobre as origens da competitividade


empresarial, faz-se necessria uma discusso terminolgica entre competitividade,
vantagens competitivas e vantagens competitivas sustentveis (VCS).
Nesse sentido, o termo vantagem competitiva se refere s firmas capazes de
implementar uma estratgia de criao de valor de forma no simultnea pelos
demais concorrentes (atuais ou potenciais). Por sua vez, uma vantagem competitiva
sustentvel quando uma firma alm de implementar uma estratgia de criao
de valor de forma no simultnea pelos demais concorrentes concebe e
implementa uma estratgia competitiva que impossibilita outras firmas concorrentes
de duplicarem os benefcios de tal estratgia (BARNEY, 1991).
Apesar de muitos autores sugerirem que uma VCS simplesmente uma
vantagem competitiva de ampla durao, Barney (2002) argumenta que uma
vantagem competitiva se torna sustentvel medida que os esforos dos
concorrentes em duplic-la se cessam.
Porm, o termo sustentvel no implica eternidade, pois mudanas
inesperadas na estrutura industrial schumpeterian shocks podem fazer com o
que uma vantagem competitiva deixe de ser sustentvel (BARNEY, 1991).
A idia de VCS converge com o conceito de competitividade levantado por
Kupfer (1996). Tal convergncia sugere que uma firma somente capaz de
sustentar de forma duradoura uma posio sustentvel no mercado se esta for
capaz de conceber e implementar estratgias de competio que bloqueiem
qualquer tentativa dos concorrentes de duplicarem os benefcios dessas estratgias.
Sendo assim, considerar-se- competitividade e VCS como termos de igual
significao, cujo valor e importncia so equiparados.

1.2. A ANLISE DE POSICIONAMENTO ESTRATGICO (APE)

A Anlise de Posicionamento Estratgico (APE) tem como fundamentao


terica bsica as discusses luz da Teoria da Organizao Industrial. Fruto destas
discusses, o modelo (ou paradigma) Estrutura Conduta Desempenho (ECD),
desenvolvido por Edward Mason na dcada de 1930 e formalizado por Joe Bain e

Paolo Sylos-Labini duas dcadas depois, oferece uma ampla viso da relao entre
estrutura de mercado, estratgias e vantagens competitivas.
De acordo com o modelo ECD, o desempenho das firmas em um
determinado setor depende das estratgias (conduta) de compradores e vendedores
referentes a fixao de preos, nveis de cooperao tcita e competio, polticas
de pesquisa e desenvolvimento, publicidade e investimentos. A conduta das firmas
construda baseada na estrutura da indstria em questo, ou seja, pelo nmero e
pelo tamanho dos concorrentes, compradores e vendedores, bem como pelo grau
de diferenciao dos produtos, pela existncia de barreiras a entrada, pelo grau de
integrao vertical existente e outros fatores que do forma a indstria na qual a
firma est inserida. Em suma, o modelo ECD supe que o desempenho das firmas
o resultado direto de sua conduta frente estrutura da indstria na qual participa
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000.

Oferta
Localizao de matria-prima;
Tecnologia; Durabilidade do produto;
Valor/peso; Atitudes nos negcios;
Sindicalizao.

Demanda
Elasticidade-preo; Bens substitutos; Taxa
de crescimento da demanda; Carter
cclico e sazonal; Mtodos de compra;
Tipos de comercializao.

Estrutura
Nmero de vendedores e compradores;
Diferenciao de Produtos; Barreiras entrada;
Estruturas de custos; Integrao vertical;
Diversificao.

Conduta
Determinao do preo; Estratgia de produto e
propaganda; Investimentos em plantas; Tticas
legais; Pesquisa e Desenvolvimento.

Desempenho
Eficincia alocativa; Progresso tcnico; Emprego
total; Equidade.

FIGURA 1 REPRESENTAO DO MODELO ECD


FONTE: SCHERER E ROSS (1990, apud SAES, 2008)
6

Vale ressaltar que as relaes de causalidade no surgem da estrutura rumo


ao desempenho, de forma linear. possvel perceber efeitos de retroalimentao,
principalmente

entre

estrutura

conduta:

investimentos

em

pesquisa

desenvolvimento (um nvel de conduta) possuem um elevado potencial de


transformao da tecnologia predominante na indstria e da estrutura dos custos
(fatores que do forma a estrutura da indstria). Da mesma forma, o nvel de
diferenciao fsica de um produto, bem como as polticas de determinao de
preos, pode estimular a entrada de novas firmas (ou expulsar as mais fracas),
forando importantes mudanas na estrutura de mercado (SCHERER e ROSS,
1990, apud SAES, 2008).
Portanto, o desempenho competitivo sob o enfoque do modelo ECD
determinado pela capacidade das firmas perceberem o ambiente competitivo no qual
esto inseridas e construrem estratgias competitivas compatveis a tal ambiente.
Em outras palavras, pode-se dizer que so as caractersticas desse ambiente que
determinam nvel de apropriao de vantagens competitivas, tanto ao representar
uma restrio s atividades da firma como, ao oferecer oportunidades a serem
exploradas. Em suma, a origem das VCS est na relao entre estrutura de
mercado e estratgias empresariais.
Habitualmente, uma estrutura de mercado definida pelas caractersticas
mais aparentes dos mercados, ou seja, o nmero de empresas concorrentes e as
caractersticas dos produtos (da concorrncia perfeita ao monoplio, passando pelo
oligoplio). Essa viso clssica de estrutura de mercado, apesar de esttica e
simplista, ainda posiciona-se de forma hegemnica nas anlises dos mercados.
Por outro lado e, com o intuito de compreender as complexas relaes entre
estrutura de mercado e comportamento das firmas, o modelo ECD aperfeioou este
conceito incorporando fatores como a concentrao de mercado e seus
determinantes, o grau de substituibilidade dos produtos, as condies de entrada de
concorrentes e as estruturas de custos. Alm disso, as anlises estruturais dos
mercados passaram a ter um enfoque dinmico ao considerarem tambm a
evoluo das estruturas de mercado frente s condies da concorrncia (efetiva e
potencial). Logo, elementos como o ritmo de acumulao interna de lucros
potencialmente destinados expanso, as mudanas nas formas de concorrncia e

o papel exercido pelo progresso tcnico passaram a ser essenciais nas anlises
(POSSAS, 1985).
Ao aproximarem a Teoria da Organizao Industrial com a Teoria
Gerencial1, vrios autores incorporaram instrumentos de anlise econmica s
anlises gerenciais, propiciando aos gerentes tcnicas para a investigao do
ambiente econmico da firma, bem como as caractersticas essenciais da indstria,
sua dinmica de desenvolvimento, tendncias, oportunidades e riscos. Em suma, a
anlise econmica passa a desempenhar importante papel na formatao das
estratgias competitivas das firmas (SAES, 2008).
nesse sentido que a teoria de Michael Porter ganhou importncia e
destaque no mundo acadmico e dos negcios, sendo considerado o marco da APE
ao conceber conceitos da Teoria Gerencial e ao apresentar uma nova aparncia ao
modelo ECD. Porter (1999, p.29) argumenta que a fora ou as foras competitivas
mais poderosas determinam a rentabilidade de um setor e, em conseqncia, so
da maior importncia na formulao da estratgia.
Ao discutir a dinmica de competio, Porter (1999) apresenta as cinco
foras que moldam o ambiente competitivo de um setor: (i) ameaa de novos
entrante; (ii) poder de negociao dos fornecedores; (iii) ameaa de produtos ou
servios substitutos; (iv) poder de negociao dos clientes; e (v) rivalidade entre os
concorrentes.

A Teoria gerencial caracteriza-se por enfatizar elementos prticos da administrao. Os primeiros


autores a aproximarem a teoria gerencial com a teoria da OI foram Ken Andrews e Roland
Christensen (SAES, 2008).

Ameaa de
Novos
Entrantes

Poder de
Negociao
dos
Fornecedores

O setor
As manobras pelo
posicionamento
entre os atuais
concorrentes

Poder de
Negociao
dos Clientes

Ameaa de
Produtos ou
Servios
Substitutos

FIGURA 2 FORAS QUE GOVERNAM A COMPETIO NUM SETOR


FONTE: PORTER (1999)

A ameaa de entrada representada, basicamente, pelas economias de


escala, diferenciao de produto, exigncias de capital, desvantagens de custo,
acesso a canais de distribuio e poltica governamental. Fornecedores poderosos
dispem de condies para espremer a rentabilidade de um setor que no consiga
compensar os aumentos de custo nos prprios preos. Da mesma forma,
compradores poderosos tambm so capazes de forar a baixa dos preos, de
exigir melhor qualidade ou de cobrar maior prestao de servios, jogando os
concorrentes uns contra os outros em detrimento dos lucros do setor. Os produtos
substitutos, por imporem um teto aos preos, limitam o potencial de um setor. A no
ser que se estabelea um nvel de diferenciao, o setor sofrer conseqncias nos
lucros e, possivelmente, no crescimento. Por fim, as manobras pelo posicionamento,
representadas pela utilizao de tticas de competio via preo, introduo de
produtos e combates publicitrios (PORTER, 1999)
9

Ainda, Porter (1999) argumente que:


Todos os setores tm uma estrutura subjacente ou um conjunto de
caractersticas econmicas e tcnicas fundamentais que do origem s
foras competitivas. O estrategista, no esforo de posicionar a empresa
para melhor enfrentar o ambiente setorial ou de influenci-lo em favor dela,
deve compreender os fatores que determinam suas peculiaridades
(PORTER, 1999, p. 29).

Nesse contexto, o objetivo estratgico da firma construir um conjunto de


aes ofensivas e defensivas capaz de estabelecer uma posio competitiva
favorvel frente s foras que moldam o ambiente competitivo no qual a firma est
associada. Sob esse prisma, Porter (1985) aponta a existncia de trs estratgias
genricas, que se configuram em posicionamentos estratgicos distintos para a
firma: i) liderana no custo total; ii) diferenciao e; iii) enfoque.

Vantagem Competitiva

Escopo
Competitivo

Custo mais baixo

Diferenciao

Alvo Amplo

1. Liderana em
Custo

2. Diferenciao

Alvo Estreito

3A. Enfoque em
Custo

3B. Enfoque em
Diferenciao

FIGURA 3 AS TRS ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER


FONTE: PORTER (1985)

A base do posicionamento estratgico est na vantagem competitiva, que se


apresenta sob duas formas: custo mais baixo e diferenciao. A primeira est
relacionada com a produtividade da firma, ou seja, na capacidade de projetar,
produzir e comercializar um produto com mais eficincia do que seus concorrentes.
Esse tipo de estratgia diz respeito s empresas que competem atravs de tticas
concorrenciais baseadas em preos inferiores e, portanto, necessitam apresentar
baixos custos (PORTER, 1985).
Por outro lado, a diferenciao consiste na capacidade de proporcionar ao
comprador um valor superior em termos de qualidade, caractersticas especiais ou
10

servios de assistncia, permitindo a firma praticar preos superiores que


compensem os custos mais elevados decorrentes de aes focadas em design,
marca, etc. (PORTER, 1985).
O escopo competitivo (variedade de produtos que sero produzidos, canais
de distribuio, os clientes que sero atendidos, a definio da rea geogrfica que
atender), por sua vez, pode apresentar alvo amplo no mbito de toda a indstria
ou alvo limitado apenas em um segmento especfico. Ou seja, o escopo
competitivo diz respeito a nichos de mercados especficos, independente se a
estratgia est baseada na liderana em custos ou em diferenciao (PORTER,
1985).
Sob o prisma de uma pequena empresa, Porter (1997, citado por Kalnin,
1999) argumenta que a sobrevivncia destas firmas depende de suas percepes
quanto ao nicho de mercado em que atua e do posicionamento em termos de
diferenciao frente seus concorrentes.
Portanto, a APE supe que a origem das vantagens competitivas
sustentveis (VCS) encontrada na estrutura da indstria, ou seja, so as foras
competitivas que possibilitam a apropriao de valor pelas firmas. A fonte de lucros
no pode ser encontrada na firma, mas sim na estrutura da indstria, especialmente
na natureza e no equilbrio de suas foras competitivas (BRIDOUX, 2004).

1.3. A VISO BASEADA EM RECURSOS (VBR)

A viso baseada em recursos (VBR) tem como principal inspirao o


trabalho de Edith Penrose, The theory of the growth of the firm, de 1959. Porm, a
VBR passou a ser estruturada como um conjunto de conceitos e princpios
sistematizados a partir da dcada de 1980 com autores como Wernerfelt (1984),
Barney (1991), Peteraf (1993), Prahalad e Hamel (1998), entre outros.
A VBR despontou como uma linha alternativa a APE, at ento dominante
nas anlises sobre estratgias e vantagens competitivas. Nesse sentido, as
discusses em torno das estratgias competitivas passaram a olhar para a firma e
no para a indstria foco da APE.

11

A fonte de vantagens competitivas sustentveis (VCS), de acordo com a


VBR, est nos recursos estratgicos de posse da firma e secundariamente na
indstria. A VBR enfatiza os recursos da empresa como os determinantes
fundamentais da vantagem competitiva e do desempenho superior (BRIDOUX,
2004).
Nesse sentido, a direo de crescimento da firma pode ser analisada com
base na relao entre os recursos e a percepo quanto sua posio competitiva.
Penrose destaca que quanto maior for o tamanho da unidade produtiva
administrativa, menor a influncia das foras de mercado sobre a destinao dos
recursos produtivos da firma para os diferentes usos (PENROSE, 1959).
Portanto, de acordo com Penrose (1959), a firma tratada como uma
unidade administrativa, cuja funo consiste em fazer uso de recursos produtivos
com o objetivo final de fornecer bens e servios economia. So os recursos de
posse da firma que definem os servios produtivos a serem proporcionados.
Para Wernerfelt (1984), os recursos de uma firma em um determinado
momento podem ser definidos como ativos tangveis e intangveis de posse (semi)
permanente da empresa. Da mesma forma, Barney (1991) argumenta que os
recursos de uma firma incluem todos os ativos, capacidades, processos
organizacionais, informaes, conhecimentos que a permite conceber e implementar
estratgias capazes de melhorar sua eficincia e sua eficcia. O autor classifica-os
em trs categorias: (i) recursos de capital fsico: inclui a tecnologia fsica utilizada
pela firma, bem como as instalaes e equipamentos, localizao geogrfica e
acesso s matrias-primas; (ii) recursos de capital humano: inclui o treinamento,
experincia, inteligncia, relacionamentos e insights de gestores e trabalhadores; (iii)
recursos de capital organizacional: inclui a estrutura da organizao, planejamento,
sistemas de coordenao e controle, bem como os relacionamentos entre grupos
dentro da firma e entre a firma e agentes externos (BARNEY, 1991).
Recentemente, autores ligados VBR tm focado em ativos intangveis, que
incluem informaes, conhecimento e capacidades dinmicas (BRIDOUX, 2004).
Prahalad e Hamel (1998) do nfase aos recursos de capital organizacional,
introduzindo o conceito de competncias essenciais. Para os autores, competncias
essenciais consistem no aprendizado coletivo na organizao, especialmente como
coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de
12

tecnologia. Processos e tentativas de diversificao (em produtos e em mercados)


podem ser orientados pelas competncias essenciais, e no somente pela
atratividade dos mercados. Ao justificarem sua teoria, os autores argumentam que:
A curto prazo, a competitividade de uma empresa se deriva de seus
atributos de preo/desempenho em produtos existentes. Mas os
sobreviventes da primeira onda de competio global, sejam os ocidentais
ou japoneses, esto convergindo para padres similares e formidveis de
custo de produto e de qualidade (...). A longo prazo, a competitividade
deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com mais
velocidade do que os concorrentes, as competncias essenciais que
propiciam produtos que no podem ser antecipados. As reais fontes de
vantagens devem ser encontradas na capacidade da gerncia em
consolidar tecnologias em mbito corporativo e nas habilidades de produo
em competncia que possibilitem negcios individuais para se adaptarem
rapidamente s oportunidades em mutao (PRAHALAD e HAMEL, 1998,
p. 297)

Ao analisarem grandes companhias diversificadas, Prahalad e Hamel (1998)


as definem como um conjunto de poucas competncias essenciais compartilhadas,
ao invs de uma carteira extremamente diversificada de negcios.
Em suma, Prahalad e Hamel (1990, citado por Peteraf, 1993) consideram
como competncias essenciais, particularmente aqueles recursos que envolvem
aprendizado coletivo e so baseados em conhecimento. As competncia essenciais
se desenvolvem medida que so aplicadas e compartilhadas. De acordo com os
autores, so as competncias essenciais que determinam o desenvolvimento de
novos negcios.
Barney (1991) estabelece dois importantes pressupostos que sustentam a
argumentao terica da VBR: (i) os recursos controlados pelas firmas dentro de
uma indstria so heterogneos e; (ii) os recursos distribudos entre as empresas
no so perfeitamente mveis. O autor justifica a importncia desses dois
pressupostos que tambm podem ser encarados como caractersticas bsicas dos
recursos atravs da vantagem de ser first-mover firms e do papel das barreiras
entrada.
Quando as firmas concorrentes so idnticas nos recursos que controlam,
no ser possvel obter VCS (mesmo no caso de first-mover firms). Nesse tipo de
indstria, se uma firma capaz de conceber e implementar uma estratgia, todas as
outras firmas sero capazes de conceber e implementar esta mesma estratgia.
Logo, pra que haja vantagem em ser first-mover firms, as firmas em uma indstria
13

devem ser heterogneas em termos dos recursos que controlam. Da mesma forma,
se as firmas dentro de uma indstria so perfeitamente homogneas e, se houver
fortes barreiras entrada, essas firmas sero capazes de obter VCS via-a-vis as
firmas que no esto nesta indstria. Contudo, barreiras entrada somente so
possveis se as firmas concorrentes (atuais e potenciais) forem heterogneas em
termos de recursos que controlam e, se esses recursos no forem perfeitamente
mveis (BARNEY, 1991).
De acordo com Peteraf (1993), existem quatro condies que devem ser
atendidas para que uma firma obtenha retornos acima do normal, de forma
sustentvel. A heterogeneidade dos recursos que permite a criao de rendas
Ricardianas ou rendas de monoplio e a mobilidade imperfeita dos fatores que
assegura que os recursos permaneam na firma so duas dessas condies. As
outras condies se referem aos limites ex ante competio e aos limites ex post
competio.
Os limites ex post competio impedem que as rendas sejam espalhadas
pela concorrncia aps a firma adquirir vantagens competitivas. Por isso a idia de
mecanismos de isolamento introduzida por Rumelt (1984, citado por Peteraf,
1993). Tais mecanismos, segundo o autor, protegem as firmas de imitaes e
preservam suas vantagens competitivas conquistadas. Por sua vez, os limites ex
ante competio evitam que os custos de aquisio de recursos eliminem as
rendas apropriadas. Em outras palavras, esta condio est relacionada ao valor
dos recursos, que no pode ser de conhecimento de todos os concorrentes antes de
sua aquisio. Se conhecidos antes de sua aquisio, podem gerar uma elevada
competio e uma conseqente elevao de preos, corroendo possveis ganhos
resultantes de tais recursos (PETERAF, 1993).
Peteraf (1993) coloca a condio da heterogeneidade no centro da anlise
das vantagens competitivas luz da VBR. Porm, o modelo proposto pela autora
destina-se a destacar o papel especfico que cada uma dessas condies
desempenha na criao e na manuteno de vantagens competitivas. Isto no quer
dizer que a autora as considera totalmente independentes uma da outra. Ao
contrrio, a autora as considera condies relacionadas.
Evidentemente, nem todos os recursos possuem o potencial de gerar VCS.
Para ter esse potencial, conforme Barney (1991), os recursos de posse das firmas
14

devem possuir quatro atributos: valor, raridade, imitabilidade imperfeita e difcil


substituio.
Os recursos de posse das firmas somente podem ser uma fonte de VCS
quando eles so valiosos, ou seja, quando eles permitem uma firma de conceber ou
implementar estratgias que melhoram sua eficincia e sua eficcia. Contudo,
recursos valiosos por si s no so capazes de gerar VCS; eles tambm devem ser
raros. Se uma cesta de recursos (necessria para a criao e implementao de
estratgias competitivas) for composta por recursos valiosos, porm, no raros, um
grande nmero de firmas sero capazes de conceber e implementar as estratgias
em questo e, da mesma forma, essas estratgias no sero uma fonte de VCS.
(BARNEY, 1991).
Ademais, recursos somente se configuram fonte de VCS se as firmas que
no os possuem tiverem dificuldades de obt-los, ou seja, no bastam ser valiosos e
raros, esses recursos devem ser imperfeitamente imitveis. De acordo com Barney
(1991), esse atributo surge da existncia de trs razes (ou de uma combinao
destas):
(i)

Quando a capacidade de uma firma obter um recurso depende de uma


nica condio histrica, ou seja, a aquisio e explorao de alguns
recursos dependem de sua posio no tempo e no espao;

(ii)

Quando a relao entre os recursos de uma empresa e sua VCS mal


compreendida. Em face de tal ambigidade causal, difcil para as
empresas imitadoras compreender aes que devem tomar a fim de
duplicarem as estratgias das firmas proprietrias de VCS;

(iii)

Quando os recursos de posse de uma firma se configuram em


fenmenos socialmente complexos, estando alm da capacidade das
firmas de gerenci-los e influenci-los sistematicamente. Esses
fenmenos podem ser encontrados nas relaes interpessoais entre os
gerentes de uma empresa, a cultura e a reputao de uma firma com
seus fornecedores e clientes.

O ltimo requisito para que um recurso seja considerado uma fonte de VCS
que ele deve ser de difcil substituio. Dois recursos so equivalentes quando
estes, embora diferentes entre si, possibilitam a implantao de uma mesma
estratgia. Sendo assim, se um nmero suficiente de empresas possui esses
15

recursos valiosos substitutos (portanto, eles no so raros) ou, se um nmero


suficiente de empresas possa adquiri-los (ou seja, so imitveis), ento, nenhuma
dessas firmas (incluindo as firmas controladoras dos recursos que esto sendo
substitudos) pode obter uma VCS (BARNEY, 1991).
Portanto, para compreender as fontes de VCS a luz da VBR, especialmente
a proposta de Barney (1991), necessria a construo de um modelo terico que
parte do pressuposto de que os recursos das empresas so heterogneos e
perfeitamente imveis. Deve-se considerar, tambm, que nem todos os recursos das
firmas possuem o potencial de criar VCS. Para tanto, eles devem ser valiosos, raros
e de difcil imitao e substituio. O framework abaixo resume a relao existente
entre heterogeneidade e imobilidade dos recursos, os quatro atributos e VCS.

Valor
Heterogeneidade
dos recursos
Imobilidade dos
recursos

Raridade
Imitao Imperfeita
- Condies histricas nicas
- Ambigidade causal
- Complexidade social

Vantagem
competitiva
sustentvel

Difcil substituio

FIGURA 4. RELAO ENTRE HETEROGENEIDADE E IMOBILIDADE DOS RECURSOS;


VALOR, RARIDADE, IMITABILIDADE IMPERFEITA E SUBSTITUIBILIDADE; E
VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL
FONTE: BARNEY (1991)

Em suma, Barney (2002) sugere que uma VCS encontrada nos recursos
valiosos, raros, imperfeitamente imitveis e de difcil substituio sob posse da firma.
Ou seja, para a firma, h a impossibilidade de apropriao de VCS atravs da
simples aquisio no livre-mercado. a habilidade de formar e explorar recursos
estrategicamente relevantes que determina a competitividade de uma firma.
A explicao da VBR sobre as fontes de VCS das firmas baseada na
eficincia. Ou seja, as diferenas de desempenho (ou rendas diferenciadas)
atribudas aos recursos permitem as firmas oferecerem maiores benefcios aos seus
clientes por um determinado custo ou, ainda, podem proporcionar os mesmos nveis
16

de benefcios por um custo mais baixo (PETERAF e BARNEY, 2003, apud


BRIDOUX, 2004).

1.4.

INDSTRIA

VERSUS

RECURSOS:

DIFERENAS

COMPLEMENTARIDADES

Algumas diferenas importantes entre a VBR e a APE podem ser claramente


identificadas. A unidade de anlise uma destas diferenas. A APE, enquanto
identifica e discute os determinantes da vantagem competitiva com o olhar apenas
na indstria, a VBR enfatiza as dotaes de recursos internos que permitem s
firmas de realizarem suas manobras estratgicas (FOSS, 1998, apud BRIDOUX,
2004).
A relao entre ambiente competitivo, recursos e estratgia outro ponto
que merece destaque. A APE, baseada no modelo ECD, considera a acumulao de
recursos como parte da implementao da estratgia ditada pelas boas condies e
restries do ambiente externo. Por outro lado, a VBR sugere que so os recursos
da firma que fornecem a base para a estratgia, sendo que esta deve permitir a
firma de explorar melhor os seus recursos frente ao ambiente competitivo
(BRIDOUX, 2004).
Outra diferena importante diz respeito ao tipo de renda que cada vertente
terica utiliza para explicar o fenmeno das VCS. Para a APE, uma estratgia
competitiva deve buscar a obteno de poder de mercado e de rendas de monoplio
atravs do impedimento da ao das foras da concorrncia (SAES, 2008). Por sua
vez, a preocupao da VBR com a eficincia e com as rendas ricardianas, pois as
firmas com recursos superiores tm menores custos mdios que seus concorrentes
(PETERAF,

2003). Esta

diferena,

segundo

Bridoux (2004),

possibilita

compreenso do processo de interao entre recursos e concorrncia. Grant (1991,


citado por Bridoux, 2004) oferece um suporte para esta posio ao afirmar que o
poder de mercado e os recursos internos das firmas so conceitos relacionados.
A closer look at market power and the monopoly rent it offers, suggests that
it too has its basis in the resources of the firms. The fundamental
prerequisite for market power is the presence of barrier to entry. Barriers to
entry are based upon scale economies, patents, experience advantages,

17

brand reputation, or some other resource which incumbent firms possess but
which entrants can acquire only slowly or at disproportionate expenses.
Other structural sources of market power are similarly based upon firms
resources: monopolistic price-setting power depends upon market share
which is a consequence of cost efficiency, financial strength, or some other
resources (GRANT, 1991, apud BRIDOUX, 2004, p. 7).

Outros autores reconhecem a existncia de complementaridades entre a


VBR e a APE. Para Foss (1998, citado por Bridoux, 2004), a VBR mais orientada
para o longo prazo e permite uma anlise mais refinada dos concorrentes, enquanto
a APE, por sua vez, permite acrescentar uma compreenso do ambiente externo em
termos de curto prazo.
Ademais, Spanos e Lioukas (2001, citado por Bridoux, 2004) identificam
duas similaridades entre a VBR e a APE: (i) as duas perspectivas compartilham a
concepo de que retornos persistentes acima do normal so possveis, e (ii) ambas
procuram explicar o mesmo fenmeno de interesse, ou seja, as VCS. Alm disso,
tanto a VBR como a APE assumem que os gerentes so racionais e que o objetivo
final da firma aumentar o seu desempenho.
Bridoux (2004) prope um framework que se baseia na relao integrativa
entre recursos de posse da firma e o ambiente competitivo em que a firma est
inserida. Esses dois elementos so considerados como direcionadores das
estratgias competitivas e determinam o desempenho competitivo da firma.

Recursos

Estratgia
(comportamento
competitivo)

Vantagem
competitiva
sustentvel

Desempenho

Ambiente
Competitivo

FIGURA 5 RECURSOS, AMBIENTE COMPETITIVO, ESTRATGIA E VCS


FONTE: BRIDOUX (2004)

Este framework pode ser assim resumido: os recursos e o ambiente


competitivo condicionam as estratgias das firmas. As estratgias e o desempenho
afetam o ambiente competitivo e os recursos, e todas estas mudanas geram novas
18

informaes que, por sua vez, cria novas oportunidades de aprendizagem e pode
levar criao e desenvolvimento de novos recursos. A estratgia vista como uma
seqncia contnua de aes e reaes condicionadas pelos recursos da empresa e
do ambiente competitivo, que, por sua vez, tornam-se eventos exgenos no
ambiente de outras firmas (BRIDOUX, 2004).
Vale ressaltar alguns conceitos bsicos deste framework. O autor utiliza o
termo "recursos" como uma construo genrica que engloba todos os conceitos de
recursos construdos na VBR (ou seja, capacidades, competncias, habilidades). O
ambiente competitivo formado, basicamente, pelas cinco foras de Porter (1999).
A estratgia vista como um importante canal de ligao entre o ambiente
competitivo e os recursos. Por sua vez, a vantagem competitiva tida como uma
diferenciao superior e/ou custos inferiores comparados aos concorrentes. O
desempenho visto como o lucro superior ao custo de capital, e depende da
atratividade da indstria em que a firma opera e da vantagem competitiva da firma2
(BRIDOUX, 2004).
Alguns autores da VBR admitem que a perspectiva dos recursos no
substitui os modelos da APE (PETERAF e BARNEY, 2003, apud WALTER et al,
2005). Hamel (1997, citado por WALTER et al, 2005) argumenta que os conceitos de
competncias essenciais no contradizem os modelos focados no mercado. Em
suma, ambas as perspectivas so complementares no sentido de que uma avaliao
tima do papel dos recursos e do potencial de lucro de um determinado
posicionamento na indstria oferece uma anlise ajustada do contexto estratgico
da firma.
A questo central, nesse sentido, que a perspectiva utilizada pela VBR faz
da anlise interna (foras e fraquezas) o ponto de partida para a formulao
estratgica, enquanto a APE parte das oportunidades e ameaas (anlise externa) 3.
Ademais, para a APE, as necessidades de recursos e competncias derivam da
composio das foras competitivas que moldam a indstria. Sob o prisma da VBR,
2

Para Bridoux (2004), ter posse de uma vantagem competitiva no conduz automaticamente a um
melhor desempenho, pois a frao de valor vinculada vantagem competitiva que apropriada pela
firma depende do preo de seus produtos. Por um lado, os preos dos produtos fazem parte da
estratgia da firma. Por outro lado, a escolha do preo dos produtos influenciada por seu ambiente
competitivo.
3
A tradicional anlise SWOT (strenghts-weaknesess-opportunities-threats), amplamente utilizada
como ferramenta de planejamento estratgico, traduz um certo grau de complementaridade entre a
VBR (anlise interna da foras e fraquezas) e a APE (anlise externa/ambiental das oportunidades e
ameaas).

19

os recursos devem direcionar a definio do posicionamento estratgico na indstria


(RHLI, 1995, apud WALTER et al, 2005).

20

CAPTULO 2

O objetivo do presente captulo analisar a dinmica competitiva das


indstrias cervejeiras global e nacional. Para tanto, discute-se, no mbito global, a
distribuio da produo mundial, a posio das economias emergentes nessa
atividade econmica, os principais players e o nvel de concentrao desse
mercado, bem como, a evoluo recente do mercado internacional.
Da mesma forma, o presente captulo destina-se a interpretar a evoluo da
indstria brasileira de cervejas a partir da dcada de 1990, enfatizando,
principalmente, aspectos relacionados ao nvel de concentrao dessa estrutura de
oferta. Alm disso, discutido o papel desempenhado pela marca e pelos canais de
distribuio como determinantes da competitividade das empresas.
Preliminarmente, apresenta-se uma breve discusso em torno do produto
cerveja: principais caractersticas, evoluo histrica, processo produtivo bsico, os
diferentes tipos de cerveja, entre outros tpicos julgados relevantes.

2.1. A CERVEJA

Segundo o Decreto n. 6.871, de 4 de junho de 2009, que regulamenta a Lei


n. 8.918, de 14 de julho de 1994, a cerveja a bebida obtida da fermentao
alcolica do mosto cervejeiro, oriundo do malte de cevada e gua potvel, por ao
da levedura, com adio de lpulo (BRASIL, 2009). No Brasil, o malte pode ser
parcialmente substitudo por outros cereais maltados ou no, e por carboidratos de
origem vegetal (sacarose, frutose, glicose e maltose), transformados ou no
(OETTERER et al, 2006).
A origem da cerveja incerta, no entanto, acredita-se que esteja
intimamente ligada da agricultura. H evidncias de que a prtica da cervejaria
tenha surgido na regio da Mesopotmia, onde a cevada crescia em estado
selvagem. Na Babilnia, a cerveja j era produzida a partir de cevada maltada em
6.000 AC. e, no Egito, a bebida era distribuda ao povo e ocupava um lugar de
destaque nos ritos religiosos (VENTURINI FILHO, 2005).

21

A adio do lpulo ocorreu apenas na Idade Mdia e acredita-se que sua


incluso deveu-se, principalmente, s suas propriedades conservantes (MORADO,
2009). Em 1516, os Duques Wilhelme IV e Ludwig X, da Bavria (Alemanha),
decretaram a Reinheitsgebot (ou Lei de Pureza Alem), que determinava, dentre
outras coisas, que apenas malte de cevada, lpulo e gua poderiam ser utilizados
na fabricao da cerveja (VENTURINI FILHO, 2005).
O uso de cereais no-maltados continua proibido na Alemanha, no entanto,
no Brasil e em demais pases onde essa prtica permitida, a indicao Lei de
Pureza em rtulos e materiais de divulgao uma referncia produtos de
qualidade superior (MORADO, 2009).
De acordo com Morado (2009), a fabricao da cerveja requer muito
conhecimento e prtica, pois envolve inmeras reaes qumicas e bioqumicas (de
elevado nvel de complexidade) sucedidas durante todo o processo. Tais reaes
devem ocorrer, necessariamente, sob rigoroso controle de temperatura, tempo,
presso, etc. Em sntese, esse processo pode ser dividido em oito etapas
fundamentais:
(i)

Moagem do malte;

(ii)

Mosturao;

(iii)

Filtragem;

(iv) Fervura;
(v)

Fermentao;

(vi) Maturao;
(vii) Clarificao (filtrao final da cerveja); e
(viii) Envase.
A moagem do malte tem como objetivo a reduo do gro e a exposio da
poro amilcea, que posteriormente ser utilizada pelas leveduras como substrato
para a fermentao. A mosturao, por sua vez, consiste em adicionar gua ao
malte modo, submetendo-o a determinadas combinaes de tempo e temperatura.
A soluo adocicada resultante deste processo chamada mosto e, depois de
filtrada, transportada at tanques de fervura, ponto onde adicionado o lpulo. A
fermentao a etapa responsvel pela transformao, atravs da atividade das
leveduras, dos acares do malte em gs carbnico (CO2) e etanol. Esta etapa
sucedida pela maturao, fase na qual a cerveja fica em repouso a baixas
22

temperaturas e tem seu sabor apurado (em geral, no processamento de algumas


cervejas especiais, a adio de especiarias, frutas, e outros compostos
aromatizantes ocorrem nesta etapa). Aps a etapa de maturao, a cerveja
filtrada, processo chamado de clarificao, que tem como objetivo a eliminao de
partculas suspensas no lquido, resultando em uma bebida transparente e brilhante.
Por fim, a bebidas envasada em embalagens de vidro ou lata, majoritariamente, e
distribuda at o consumidor final (VENTURINI FILHO, 2005; OETTERER et al,
2006; MORADO, 2009).

2.1. Tipos de cerveja

Morado (2009) destaca que as cervejas podem ser classificadas atravs de


inmeros critrios (cor, ingredientes utilizados, mtodo de produo empregado,
origem do estilo, teor alcolico, etc.). No entanto, a utilizao do processo de
fermentao como critrio de classificao das cervejas amplamente utilizada por
especialistas e grupos de referncia.
Nesse sentido, as cervejas podem ser classificadas em: (i) de alta
fermentao ou (ii) de baixa fermentao (BRASIL, 2009).
As cervejas de alta fermentao, tambm conhecidas como Ale, so muito
comuns no Reino Unido. A alta fermentao realizada a temperaturas superiores a
20C e sua principal caracterstica o posicionamento das leveduras na superfcie
do mosto. Estas cervejas, em geral, possuem graduao alcolica superior a 5%, e
levam grandes quantidades de lpulo em sua composio. Dentre as principais
variedades de cervejas do tipo Ale, destacam-se: Pale, Brown, Mild, Bitter, Stout,
Porter e Weizenbier (OETTERER et al, 2006).
As cervejas de baixa fermentao, ou do tipo Lager, so as mais
consumidas em termos globais. De acordo com Morado (2009), as Lager (na sua
maioria as Pilsen) so responsveis por mais de 80% das cervejas consumidas no
mundo (no Brasil, as Pilsen representam cerca de 98%). Alm da Pilsen, destacamse dentre as Lagers: Viena, Dunkel, Rauchbier, Munique e Bock. Em termos de
processo, cabe destacar que as leveduras responsveis pela fermentao das Lager
exigem temperaturas inferiores a 12 C e sedimentam-se no fundo dos tanques
durante o processo (OETTERER et al, 2006).
23

No h um consenso quanto a quantidade de tipos de cervejas existentes no


mundo. Para Sindicerv (2011), as pequenas mudanas no processo de fabricao e
nos ingredientes empregados geram uma variedade muito grande de tipos de
cerveja. Atualmente, segundo o autor, existem mais de vinte mil tipos de cervejas.
Morado (2009), por sua vez, baseado na classificao sugerida pela BJCP (Beer
Judce Certification Program Inc.), indica a existncia de 81 estilos de cervejas.

2.2. PANORAMA DA INDSTRIA CERVEJEIRA MUNDIAL

A cerveja a bebida alcolica mais consumida do mundo. Suas vendas


mundiais alcanaram US$ 405,9 bilhes em 2008 e devem se aproximar de US$
442,0 bilhes em 2013, de acordo com Morado (2009). A produo global da bebida
ultrapassou a marca de 1,8 bilho de hectolitros em 2008, apresentando um
crescimento 1,59% em relao ao ano anterior. Em termos absolutos, o crescimento
foi equivalente a quase 3 bilhes de litros de cerveja.

TABELA 1 PRODUO MUNDIAL DE CERVEJA 2008 / 2007


Regies / Anos

2007
1.000 hl

Europa
Amrica
sia
frica
Oceania
Total

2008
1.000 hl

Variao

591.537
532.258
556.856
85.381
21.115

585.833
544.068
572.585
91.543
21.587

-0,96%
2,22%
2,82%
7,22%
2,24%

1.787.147

1.815.616

1,59%

FONTE: BARTH-HAAS GROUP (2009)

Europa, Amrica e sia responderam por 93,8% da produo global de


cervejas em 2008, com a China (41 bilhes de litros) posicionando-se como o maior
produtor mundial, respondendo por 71,7% da produo total do continente asitico e
por 22,6% da produo global. Alm da China, Estados Unidos, Rssia, Brasil e
Alemanha completaram o ranking dos maiores produtores, que, juntos, responderam
por 53,1% da produo global.

24

Amrica
30,0%
sia
31,5%
Europa
32,3%
frica+
Oceania
6,2%

GRFICO 1 PARTICIPAO REGIONAL NA PRODUO MUNDIAL DE CERVEJA


2009
FONTE: BARTH-HAAS GROUP (2009)

70,0
58,8

60,0
50,0
40,0

41,0

30,0

23,2
8,2

6,1

5,0

3,6

3,3

Espanha

10,3

Polnia

10,6

Reino Unido

11,4
10,0

Japo

20,0

Outros

Mxico

Alemanha

Brasil

Rssia

EUA

China

GRFICO 2 PRINCIPAIS PASES PRODUTORES 2008 (EM BILHES DE LITROS)


FONTE: BARTH-HAAS GROUP (2009)

Vale ressaltar, tambm, o importante papel das economias emergentes na


dinmica da indstria cervejeira. Alis, possvel perceber uma clara tendncia de
arrefecimento da produo de cervejas nos pases desenvolvidos, enquanto que, por
outro lado, nota-se que China, Rssia, Brasil e Mxico tm puxado o crescimento
sustentvel da produo da bebida nos pases em desenvolvimento.

25

100.000.000
90.000.000
80.000.000
70.000.000
60.000.000
50.000.000
40.000.000
Pases em
Desenvolvimento

30.000.000
20.000.000

Pases
Desenvolvidos

10.000.000

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

GRFICO 3 EVOLUO DA PRODUO DE CERVEJA (EM 1.000 TONNES)


FONTE: Elaborado pelo autor com base em FAO (2011)

O consumo anual per capita de cerveja no Brasil inferior se comparado ao


dos pases desenvolvidos e at mesmo ao de alguns pases latinos, como o caso
da Venezuela. Porm, verifica-se uma tendncia de queda no consumo em pases
onde o mercado situa-se em uma posio de maturidade. Tal tendncia explicada
por algumas hipteses: (i) conseqncia das campanhas antialcoolismos; (ii)
taxao excessiva da cerveja; (iii) pouca oferta de cervejas mais complexas do que
as pilsen; e (iv) competio acirrada com outras bebidas alcolicas (MORADO,
2009).
Por outro lado, a elevao do consumo per capita da bebida em pases
como o Brasil e a Argentina, por exemplo, tem sido influenciada tanto por fatores
ligados demanda (aumento da renda), como oferta (maior nmero de marcas,
por exemplo).

26

180,0
160,0

160,0

2007

151,2

2010

140,0

120,0

120,0

108,2

100,0

89,0
77,3

80,0

84,4
70,0
54,0

60,0

64,4
41,4 46,4

40,0
20,0
-

Repblica Alemanha
Theca

EUA

Venezuela

Brasil

Argentina

GRFICO 4 CONSUMO PER CAPITA EM PASES SELECIONADOS (EM LITROS)


FONTE: Elaborado pelo autor com base em Supermercado Moderno (2011)

Impulsionada por uma srie de fuses e aquisies na ltima dcada, a


indstria cervejeira mundial tem passado por um rpido processo de consolidao
de grandes grupos empresariais, que tem acarretado no aumento do nvel de
concentrao desse mercado. Os quatro maiores grupos empresariais do setor (AB
InBev, SAB Miller, Heineken e Molson Coors) dominavam, juntos, 46,8% do mercado
em 2009. importante destacar que em 1988, a participao de mercado das quatro
maiores empresas era de 26%.

TABELA 2 - DEZ MAIORES GRUPOS CERVEJEIROS MUNDIAIS


1988
Anheuser-Busch
Miller
Heineken
Kirin
Bond
Stroh
Elders
Kronenbourg
Coors
Brahma
Top 10
CR4

2009
7,0%
4,0%
3,0%
2,0%
2,0%
2,0%
2,0%
2,0%
2,0%
1,0%
26,0%
16,00%

AB InBev
Heineken+Femsa
SABMiller
Carlsberg
China Resources
Tsingtao
MolsonCoors
Modelo
Yanjing
Top 10
CR4

19,8%
11,0%
9,6%
6,4%
4,6%
3,3%
2,9%
2,9%
2,6%
63,1%
46,80%

FONTE: Elaborado pelo autor com base em George (2010)

Como possvel observar no grfico 6, na seqncia, a AB InBev posicionase como a maior empresa produtora de cerveja do mundo, com 358,8 milhes de
27

hl/ano, que representa 19,8% do mercado global. A receita de vendas da AB InBev


alcanou US$ 36,8 bilhes em 2009 (AB INBEV, 2010).

Anheuser-Busch InBev (EUA/B)

358,8

Heineken+Femsa (HOL)

199,7

SABMiller (UK)

174,0

Carlsberg (DIN)

116,0

China Resource Brewery (CHIN)

84,0

Tsingtao Brewery (CHIN)

59,0

Molson-Coors (EUA/CAN)

52,5

Grupo Modelo (MEX)

51,8

Yanjing (CHIN)

46,7

Kirin (JAP)

22,5

Assahi (JAP)

22,4

Ef es Group (TUR)

22,1

Diageo (IRL)

22,0

BGI/Groupe Castel (FRA)

21,8
0

60

120

180

240

300

360

GRFICO 5 RANKING DAS PRINCIPAIS CERVEJARIAS 2009 (EM 1.000 HL)


FONTE: BREWING AND BEVERAGE INDUSTRY INTERNATIONAL (2010)

Alis, a criao da AB InBev ilustra bem como est ocorrendo o processo de


consolidao dos grandes grupos empresariais no ramo cervejeiro. Em 2004, a
fuso da belga Interbrew (que j havia adquirido, por exemplo, a Labatt no Canad,
a Whitbread e Bass no Reino Unido, a Rolling Rock nos EUA e a Dos Equis no
Mxico) com a brasileira AmBev (fruto da fuso das brasileiras Antarctica e Brahma)
criou a multinacional InBev, que passou a posicionar-se na segunda colocao do
ranking das maiores cervejarias, estando apta, inclusive, a competir com o player
lder na poca, a norte-americana Anheuser Busch. Ao longo dos anos
subseqentes a sua criao, a InBev adquiriu outras cervejarias de menor porte, at
que, em 2008, adquiriu a lder Anheuser Busch, formando a AB InBev e
consolidando sua posio como lder do mercado mundial.

28

AB InBev
19,8%
Heineken
11,0%

Outras
48,6%

China Res.
Carlsberg
Brewery
6,4%
4,6%

SABMiller
9,6%

GRFICO 6 PARTICIPAO DAS PRINCIPAIS CERVEJARIAS NA PRODUO


GLOBAL 2009
FONTE: BREWING AND BEVERAGE INDUSTRY INTERNATIONAL (2010)

Porm, os movimentos de fuses e aquisies no se limitam apenas a AB


InBev. O ritmo de fuses e aquisies dos ltimos anos sugere que as empresas
lderes tm entrado em uma espcie de corrida armamentista. Estes fabricantes
mundiais, na busca por novos mercados, vem os mercados emergentes cada vez
mais como focos atraentes de crescimento. As fortes vendas na sia, frica e
Amrica

Latina

tm

ajudado

essas

empresas

compensar

volumes

de

enfraquecimento em seus principais mercados. Nesse sentido, as pequenas


cervejarias locais que possuem atuao destacada em seus pases passam a ser os
alvos mais provveis das grandes empresas (GALLAGHER, 2011).

Europa
18,2%

siaPacfico
12,9%

Amrica
do Norte
33,4%

Amrica
Latina
35,5%

GRFICO 7 PARTICIPAO DAS REGIES MUNDIAIS NO VOLUME DE VENDAS


TOTAL DA AB INBEV 2009
FONTE: AB INBEV (2010)

29

Europa
Ocident.
37,6%

Amrica
+sia+
Pacfico
9,7%

Europa
Oriental
e Central
36,9%

frica e
Oriente
Mdio
15,8%

GRFICO 8 PARTICIPAO DAS REGIES MUNDIAIS NO VOLUME DE VENDAS


TOTAL DA HEINEKEN 2009
FONTE: HEINEKEN (2010)

sia
20,1%

Amrica
Latina
17,9%

frica
18,6%

Europa
22,7%
Amrica
do Norte
20,7%

GRFICO 9 PARTICIPAO DAS REGIES MUNDIAIS NO VOLUME DE VENDAS


TOTAL DA SAB MILLER 2009
FONTE: SABMILLER (2010)

Tal tendncia corroborada por MORADO (2009):


No incio do sculo XXI, provocados pela reduo do crescimento das
vendas nos tradicionais mercados consumidores, os grandes
conglomerados cervejeiros (InBev, Anheuser-Busch, SabMiller, Heineken,
Carlsberg) buscaram agressivamente maiores espaos, desenvolvendo
novas fronteiras de consumo em regies ainda pouco consumidoras, como
China, Rssia e Brasil (MORADO, 2009, p.258-259).

O principal exemplo desta tendncia a indstria cervejeira chinesa. A


cervejaria Molson Coors (de origem canadense e norte-americana) firmou uma joint
venture com o grupo cervejeiro local (Hebei Si'hai Beer Co), com o objetivo de
expandir sua presena no pas asitico, posicionado como o maior mercado
mundial. Ademais, as estratgias de expanso das empresas lderes sustentam-se
na busca de alvos de aquisio em outros mercados promissores em todo o mundo,
30

como a ndia e a Amrica do Sul. Conseqentemente, o processo de consolidao


desses grandes grupos empresariais est transformando a estrutura da indstria
cervejeira de uma srie de oligoplios nacionais para uns poucos conglomerados
globais (GALLAGHER, 2010).
importante destacar que a tendncia de concentrao verificada na ltima
dcada do sculo XX fez com que as megaempresas dominantes sufocassem as
pequenas, fazendo com que muitas destas at paralisassem suas atividades.
Porm, por outro lado, a elevao do consumo em regies de pouca tradio
cervejeira permitiu o surgimento de importantes e modernas fbricas (MORADO,
2009).

2.2.1. O comrcio internacional de cerveja

A dinmica de crescimento do comrcio internacional de cerveja est se


mostrando muito mais intensa do que a da produo mundial da bebida. De acordo
com Scorzafave (2008), as importaes mundiais de cerveja apresentaram um
crescimento de 206% entre os de 1990 a 2005, mesma tendncia das exportaes,
que cresceram 271% no mesmo perodo. A produo global da bebida, por sua vez,
elevou-se 39%.
Apesar de apresentarem elevados nveis de produo, os pases
desenvolvidos posicionam-se como os principais importadores de cerveja. Segundo
Scorzafave (2008), o Brasil posicionava-se apenas na 110 colocao no ranking
das principais economias importadoras da bebida em 2005.

31

4.000
3.500

3.368

3.000
2.500
2.000
1.500
879

1.000

602

600

500

572

365

314

301

283

203

Cazaquisto

Espanha

Pases
Baixos

Canad

Rssia

Frana

Itlia

Alemanha

Reino Unido

EUA

GRFICO 10 PRINCIPAIS PASES IMPORTADORES DE CERVEJA 2009 (EM 1.000


TONNES)
FONTE: FAO (2011)

Enquanto o crescimento das importaes impulsionado majoritariamente


pelas economias desenvolvidas, as exportaes de cerveja tm evoludo em ambos
os grupos de pases. Os principais exportadores so o Mxico, Holanda, Alemanha
e Blgica (o Brasil ocupava a 26 colocao em 2005) (SCORZAFAVE, 2008).

2.250
2.000

2.027
1.835

1.750
1.521

1.500
1.250

1.013

1.000

460

420

379

372

368

362

Irlanda

Ucrnica

Repblica
Theca

Canad

EUA

500

Reino Unido

750

250

Blgica

Alemanha

Pases
Baixos

Mxico

GRFICO 11 PRINCIPAIS PASES EXPORTADORES DE CERVEJA 2009 (EM 1.000


TONNES)
FONTE: FAO (2011)

32

Apesar da evoluo mostrada nas ltimas duas dcadas, as exportaes e


importaes de cerveja ainda possuem baixa representatividade nas vendas e no
consumo global da bebida. Os elevados custos de distribuio frente o baixo valor
agregado do produto, incentivam a expanso das vendas atravs da produo local,
sendo que, baseados nisso, os grandes grupos empresariais do setor cervejeiro
acabam optando por iniciarem novas plantas industriais (ou adquirirem plantas j
existentes) como estratgias de expanso, em detrimento das exportaes.
Em geral, o consumo de cervejas derivadas do comrcio internacional limitase a nichos de mercado especficos e tem relao com a evoluo da sofisticao
do paladar dos consumidores alm de sua busca por produtos diferenciados.

2.3. PANORAMA DA INDSTRIA CERVEJEIRA NACIONAL

A dcada de 1990 foi marcada por profundas transformaes no ambiente


econmico do pas que, aps um longo perodo de afastamento da concorrncia
externa e rigidez nos preos, teve que se readaptar ao novo cenrio econmico e
institucional sustentado por princpios neoliberalistas.
Nesta poca, especificamente no ano de 1994, a produo mundial de
cerveja crescia a uma taxa de 1,5%, enquanto que os mercados norte-americano e
de vrios pases europeus apresentavam crescimento nulo ou declinante. Por outro
lado,

as

economias

emergentes,

sobretudo

China

Amrica

Latina,

experimentavam taxas de crescimento entre 5% e 10% (CARDOSO, 2004).


Diante disso, a indstria cervejeira brasileira passou a atrair as atenes de
grandes players globais que, em uma primeira etapa, apenas se interessam em
entrar no mercado brasileiro por meio de associao com empresas j instaladas no
pas, no optando pela entrada singular. Foram os casos das joint ventures
Brahma/Miller,

Antarctica/Anheuser-Busch,

Kaiser/Heineken

Skol/Carlsberg

(CARDOSO, 2004).
Em uma segunda etapa, a indstria cervejeira brasileira passou a apresentar
uma srie de fuses e aquisies que consolidou o elevado nvel de concentrao
registrado nesse mercado. A fuso da Antarctica com a Brahma, em 1999, e a

33

resultante criao da AmBev, configura-se como o ato de concentrao de maior


relevncia na histria da indstria cervejeira do pas.
Para que a fuso Brahma-Antarctica fosse aprovada, o Conselho
Administrativo de Defesa Econmica (CADE) determinou que a AmBev se
desfizesse da marca Bavria (que pertencia ao portflio da Antarctica), fixando uma
restrio de que o possvel comprador no deveria possuir mais do que 5% do
mercado de cervejas no pas. Sendo assim, tanto Kaiser como Schincariol ficaram
impossibilitadas de adquirir a marca, fato este que atraiu a canadense Molson Inc.
que, dois anos aps a aquisio da Bavria, assumiu o controle da cervejaria
brasileira Kaiser, passando a ser o segundo maior player da indstria cervejeira do
pas.

TABELA 3 PARTICIPAO (%) NO MERCADO BRASILEIRO DE CERVEJAS


1991
AmBev
Antarctica
Brahma
Skol
Molson/Femsa
Kaiser
Bavria
Schincariol
Petrpolis
Outros

35,1
38,0
13,3
11,6
n.d.
1,2
n.d.
0,8

1994
30,2
33,3
16,8
14,6
n.d.
4,7
n.d.
1,1

1997

2000

2003

2006

2009

69,6

67,2

73,3

70,0

18,5

13,0

7,2

7,2

8,2
n.d.
3,7

11,1
n.d.
8,6

10,6
5,4
3,5

11,6
9,6
1,6

20,3
24,9
23,2
15,9
4,9
7,8
n.d.
3,0

FONTE: Elaborado pelo autor com base em SEAE (2004), SEAE (2007) e O Globo (2011)

Em 2007, aps participao frustrante no mercado brasileiro, com perdas


sistemticas de participao de mercado, a Molson Inc. deixou o pas vendendo
seus ativos para a mexicana Femsa. Nesse perodo, a Femsa j no se posicionava
como segundo maior player e, alm disso, uma nova empresa de capital brasileiro
(Petroplis) figurava entre os quatro maiores players. No incio de 2010, a Femsa foi
incorporada a Heineken, terceiro maior produtor de cervejas do mundo que, com a
operao, ganhou uma posio no ranking mundial.
A evoluo da dinmica do mercado nacional de cervejas aponta para uma
posio sustentvel de liderana da AmBev que, desde sua criao, nunca teve sua
hegemonia ameaada. Alm disso, importante destacar os crescimentos de
market share da Schincariol na ltima dcada, bem como da cervejaria Petroplis,
que passou a figurar entre os principais players, ultrapassando, inclusive, a
34

Femsa/Heineken, que se posiciona, atualmente, na quarta colocao do ranking das


principais cervejarias no pas.
A participao de mercado da empresa lder, 69,5% das vendas, bastante
elevada. Alm deste nmero, importante destacar que seu portflio de produtos
(formado por marcas de melhor percepo de imagem junto ao consumidor) e a
presena de significativas barreiras entrada consolida a posio dominante da
AmBev no mercado brasileiro de cervejas (SDE, 2007).

AmBev
69,5%

Schincariol
11,7%
Petrpolis
9,3%
Outras
1,6%

Heineken
7,9%

GRFICO 12 PARTICIPAO NO MERCADO DE CERVEJAS (POSIO EM MARO


DE 2010)
FONTE: BARROS (2011)

Portanto, a estrutura de oferta atual da indstria cervejeira brasileira


configura-se como altamente concentrada, onde a empresa lder detm 70% do
mercado. O restante do mercado dividido por um grupo de trs grandes cervejarias
que se digladiam por cada dcimo de ponto percentual de mercado e, ainda, por
um grupo de pequenas cervejarias regionais que completam uma reduzida franja de
mercado.
De acordo com os dados da Relao Anual de Informaes Sociais do
Ministrio do Trabalho e Emprego, em 2009, no pas, estavam empregados na
atividade econmica de fabricao de cervejas4, 27.123 trabalhadores em 205
estabelecimentos uma mdia de 132,3 trabalhadores por estabelecimento.
Considerando os dados da tabela 4, percebe-se que dez estados concentravam,
praticamente, 80% dos empregos e dos estabelecimentos, com destaque para o
4

Os dados de emprego e estabelecimentos apresentados neste trabalho, no mbito da Relao


Anual de Informaes Sociais do Ministrio do Trabalho e Emprego, refere-se a classe 1113-5 da
Classificao de Atividades Econmicas (CNAE) Fabricao de Malte, Cervejas e Chopes.

35

estado de So Paulo, que respondia por cerca de 30% dos empregos e 21,5% das
unidades produtivas.

TABELA 4 DISTRIBUIO DO NMERO DE EMPREGOS E


ESTABELECIMENTOS NO SETOR BRASILEIRO DE FABRICAO
CERVEJAS 2009
Estado

Emprego

So Paulo
Rio de Janeiro
Gois
Rio Grande do Sul
Pernambuco
Bahia
Paran
Minas Gerais
Mato Grosso
Santa Catarina
Demais estados
Total

Porcentagem

Estabelecimentos

Porcentagem

DE
DE

Empregados por
estabelecimento (Mdia)

8.115
3.852
1.565
1.536
1.494
1.430
1.329
963
798
764
5.277

29,9
14,2
5,8
5,7
5,5
5,3
4,9
3,6
2,9
2,8
19,5

44
21
14
26
8
6
14
12
4
17
39

21,5
10,2
6,8
12,7
3,9
2,9
6,8
5,9
2,0
8,3
19,0

184,4
183,4
111,8
59,1
186,8
238,3
94,9
80,3
199,5
44,9
135,3

27.123

100,0

205

100,0

132,3

FONTE: Elaborado pelo autor com base os dados da Relao Anual de Informaes Sociais
do Ministrio do Trabalho e Emprego RAIS (2009)

Importante destacar que os estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul


apresentam a menor relao empregados/estabelecimentos. Em outras palavras,
pode-se dizer que, nesses estados, a participao relativa das micro e pequenas
empresas superior quando comparada a dos demais estados.
Alis, do total de estabelecimentos desta atividade econmica, 70%
constituem-se em micro e pequenas empresas. Porm, tais empresas respondem
por apenas 7,5% do nmero total de empregados. Esses nmeros reforam a
anlise sobre o nvel de concentrao da indstria cervejaria do pas, tendo em vista
que as grandes unidades produtivas representam apenas 9,8% do total de
estabelecimentos, mas, por outro lado, respondem por 56,9% do nmero de
empregados. A tabela 5 demonstra este panorama5.

De acordo com o critrio de classificao do porte das empresas do IBGE: (i) Microempresa: com
at 19 empregados; (ii) Pequena: de 20 a 99 empregados; (iii) Mdia: de 100 a 499 empregados; e
(iv) Grande: mais de 500 empregados.

36

TABELA 5 DISTRIBUIO DO NMERO DE EMPREGOS


ESTABELECIMENTOS POR PORTE DE EMPRESA 2009
Dimenso

Emprego

Porcentagem

Estabelecimentos

DE

Porcentagem

Microempresa
Pequena
Mdia
Grande

463
1.562
9.669
15.429

1,7
5,8
35,6
56,9

110
34
41
20

53,7
16,6
20,0
9,8

Total

27.123

100,0

205

100,0

FONTE: Elaborado pelo autor com base os dados da Relao Anual de Informaes Sociais
do Ministrio do Trabalho e Emprego RAIS (2009)

A indstria cervejeira nacional deve ser encarada como um oligoplio


altamente concentrado. De acordo com SDE (2007), a concorrncia no mercado de
cervejas tipicamente caracterizada por preos em produtos diferenciados, sendo
que, perante o consumidor, cada marca adquire um valor prprio formado por
elementos tangveis e intangveis.
importante destacar que as participaes de mercado dos principais
players diferenciam-se dependendo da regio. A participao da Schincariol no
mercado do Nordeste, por exemplo, era de 35,8% em 2008, enquanto que na regio
da Grande Rio de Janeiro, o market share da empresa era de 1,5%. A Petrpolis,
por sua vez, detinha 17,4% do mercado da Grande Rio de Janeiro e 0,2% do
mercado do Nordeste.

TABELA 6 ESTRUTURA DE OFERTA (EM %) NO MERCADO REGIONAL DE


CERVEJAS (DE ABR/07 A MAR/2008)

AmBev
Schincariol
Femsa
Petrpolis
Outros

Nordeste

ES + I-RJ
+ MG

58,0
35,8
5,0
0,2
1,1

73,9
6,5
5,3
10,6
3,7

Grande RJ Grande SP
73,3
1,5
1,9
17,4
5,9

71,6
9,0
8,2
9,9
1,3

I-SP
63,4
7,1
8,4
15,3
5,8

Sul

CentroOeste

66,9
8,1
17,8
0,3
6,9

74,2
11,9
6,6
3,9
3,4

FONTE: SEAE (2008)

Ainda com relao participao nos mercados regionais de cerveja:


Como duas marcas de cerveja so substitutas prximas, mas no perfeitas,
a deciso do consumidor no se d apenas pelo preo, mas pela relao
preo/utilidade que cada marca lhe gera. Como essa relao varia entre
mercados e entre consumidores, o posicionamento de preos do portflio de
marcas em cada mercado relevante segue uma dinmica especfica. Esse
entendimento corroborado pelas diferentes participaes de mercado das

37

empresas fabricantes de cervejas verificadas entre as regies do pas (SDE,


2007, p. 62).

O grfico, na seqncia, mostra a evoluo do consumo de cerveja no pas


no perodo 1985/2010, sendo possvel identificar que o consumo da bebida foi de
12,3 bilhes de litros no ltimo ano.

13,0
12,0
11,0
10,0
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0

1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

2,0

GRFICO 13 EVOLUO DO CONSUMO DE CERVEJA NO BRASIL (EM BILHES DE


LITROS)
FONTE: Elaborado pelo autor com base em Rosa et al (2006), Alonso (2010) e Oliveira et al
(1996)

De acordo com Oliveira et al (1996), a acentuada queda do consumo em


1992 foi determinada pela reduo do poder de compra do consumidor brasileiro
observada no perodo. A implementao do Plano Real e a conseqente
estabilizao da economia, propiciou um cenrio favorvel para o aumento imediato
do consumo de cerveja no binio 94/95. Inclusive, importante destacar que o
mercado de cervejas foi uma das atividades produtivas que mais cresceu na era
ps-real.
Da mesma forma, o consumo per capita tambm sofreu uma elevao no
perodo, passando de 31 para 50 litros/habitante entre 1992 e 1995. Apesar do
consumo per capita de cerveja no Brasil ter crescido nas ltimas duas dcadas, este
ainda baixo se comparado com outros pases (mesmo o pas posicionando-se na
quarta colocao do ranking dos maiores mercados consumidores de cerveja do
mundo).
38

70,0
64,0
60,0
54,0
50,3

50,0
40,0

49,2

49,0

1998

2001

46,8

35,7
31,6

31,3

30,0
20,0
10,0
1986

1989

1992

1995

2004

2007

2010

GRFICO 14 EVOLUO DO CONSUMO PER CAPITA NA BRASIL (LITROS/ANO)


FONTE: Elaborado pelo autor com base em Rosa et al (2006) e Supermercado Moderno
(2011)

Portanto, pode-se dizer que o Brasil um grande produtor e consumidor de


cerveja, mas no um pas de grandes bebedores. De acordo com Morado (2009),
o volume anual consumido pelo pas coloca-o na mesma posio da Alemanha que
possui menos da metade da populao brasileira.
Em termos regionais, o consumo per capita de cerveja apresenta uma
estrutura bastante diferenciada, oscilando de 106 litros/habitante no Rio de Janeiro
para 18 litros/habitante no Acre.

RJ
TO

106
90

MS

72

SP
ES / PR

68
61
60

RS / SC / MG
GO

57

DF / AL
MT / BA

53
47
45

SE
RN
PI

43
36
35

PE
RO / PB

30
28

RR
CE
PA

26
25
24

AM
MA

20
19

AP
AC

18
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

GRFICO 15 CONSUMO PER CAPITA DE CERVEJA NOS ESTADOS BRASILEIROS


(LITROS/ANO)
FONTE: SALLES (2010)

Habitualmente, dois fatores so colocados como determinantes do nvel de


consumo per capita: (i) efeito renda e (ii) temperatura. Porm, no caso em tela,
39

percebe-se que outros fatores (cultura, por exemplo) podem determinar o nvel de
consumo, tendo em vista a elevada diferena entre os estados que apresentam os
maiores nveis de consumo e os que apresentam os menores nveis. Um exemplo
disto a diferena evidenciada entre os estados do Tocantins e Amap/Acre,
mesmo considerando que ambos estados possuem renda per capita e temperaturas
similares.
Acompanhando a evoluo do consumo domstico de cervejas, as vendas
do setor cervejeiro tm apresentado crescimento contnuo desde o incio da dcada
passada. Em 2010, as cervejarias faturaram R$ 33,3 bilhes no Brasil, valor 12,7%
maior que o do ano anterior. Considerando os ltimos sete anos, o crescimento
mdio anual do mercado brasileiro de cervejas de 11%.

36,0
34,0
33,3

32,0
30,0
29,6

28,0
26,0
24,8

24,0
22,0

26,0

22,2

20,0
19,7

18,0
16,0

17,8

14,0
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

GRFICO 16 FATURAMENTO DO SETOR CERVEJEIRO BRASILEIRO (EM BILHES


DE R$)
FONTE: ALONSO (2010)

As vendas e o consumo de cerveja concentram-se em perodos de


temperaturas mais quentes, sendo que, cerca de 40% das vendas do produto ocorre
entre os meses de dezembro e maro (FERRARI, 2008). Alm disso, as festas de
fim de ano e do carnaval tambm contribuem para o elevado consumo da bebida
nesse perodo.
De acordo com dados extrados do SICOBE (2011), mais de 60% da oferta
de cerveja se d atravs de embalagens de vidro do tipo retornvel. De fato,
considerando que o pblico consumidor de cerveja no pas composto, em sua
maior parte, pelas classes de renda C e D, a deciso de escolha sustentada pela
40

anlise da relao preo/volume. Nesse sentido, tem-se que o preo relativo da lata
posiciona-se 24%, 22% e 14% acima do preo da garrafa nos canais tradicional, bar
e auto-servio6, respectivamente (SDE, 2000).

Vidro
Retornvel
60,7%
Lata
36,3%

Vidro
Descartvel
e Outras
3,1%

GRFICO 17 ESTRUTURA DE OFERTA DE CERVEJAS POR TIPO DE EMBALAGEM


2010
FONTE: SICOBE (2011)

Ademais, a margem bruta da indstria cervejeira com a comercializao do


produto em embalagem retornvel maior do que a margem auferida na
comercializao da lata (52,8% versus 21,7%). Da mesma forma, o varejista tambm
aufere maiores margens na comercializao de cerveja em garrafas retornveis,
embora a lata oferea facilidades de estoque (SDE, 2000).
importante destacar que a renda (vendas) gerada pela indstria cervejeira
ainda mais concentrada do que o mercado medido em quantidade (volume em
litros), pois a empresa lder posiciona-se no mercado com preos mais elevados do
que os concorrentes. Na tabela abaixo, tomando o caso de uma embalagem
especfica (vidro retornvel de 600 ml), possvel perceber este cenrio.

A questo referente aos canais de distribuio mais bem discutida no item 2.4.1.

41

TABELA 7 ESTRUTURA DE OFERTA DE CERVEJAS POR CANAL DE


DISTRIBUIO 2007
Empresa

Auto-servio
% Volume
% Valor

Ambev
Schincariol
Kaiser
Outros
Total

Canais de consumo
Bar
% Volume
% Valor

Tradicional
% Volume
% Valor

61
12
12
14

67
11
11
11

73
13
4
10

77
11
4
8

64
15
7
14

68
14
6
12

100

100

100

100

100

100

FONTE: SDE (2009)

2.3.1. Balana comercial brasileira

A balana comercial brasileira, no mbito da indstria cervejeira,


intensamente impactada pelas importaes de insumos, como a cevada, o malte, o
lpulo e, mais recentemente, as latas de alumnio. De fato, a priori, a relevncia do
mercado internacional nesta atividade est relacionada s etapas a montante da
cadeia produtiva. Apesar disto, os fluxos de importaes e exportaes de cervejas
tm mostrado alguns movimentos que merecem ser destacados.
O grfico abaixo mostra a evoluo das importaes e exportaes de
cervejas no Brasil entre 2002 e 2010, bem como a evoluo de seu saldo comercial.
Neste perodo, observa-se que as importaes apresentaram maior crescimento do
que as exportaes. Enquanto as exportaes brasileiras evoluram 334% em valor
e 136% em valor em quantidade, as importaes aumentaram 958% e 485% em
valor e em quantidade, respectivamente.

42

45.000.000
40.000.000
35.000.000
30.000.000
25.000.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
0
2002

2003

Exportaes (US$ FOB)

2004

2005

2006

2007

Importaes (US$ FOB)

2008

2009

2010

Saldo (US$ FOB)

GRFICO 18 EXPORTAES, IMPORTAES E SALDO COMERCIAL BRASILEIRO


DE CERVEJA
FONTE: SECEX (2011)

Apesar do elevado crescimento na ltima dcada, a participao das


importaes de cervejas no mercado brasileiro ainda baixa. Tal fato pode ser
explicado, de acordo com SEAE (1999): (i) pela elevada alquota do imposto de
importao (20%); (ii) pelo alto custo do transporte do produto; (iii) pela preferncia
do consumidor brasileiro pela embalagem tipo retornvel; e (iv) por outras
preferncias relativas s propriedades organolpticas do produto nacional.
Alm disso, pode-se citar, ainda, que as plantas produtivas do pas operam
sob capacidade ociosa em torno de 30% (MANO, 2006), situao esta que descarta
a necessidade de importaes sob o ponto de vista da oferta. Sendo assim, o
crescimento das importaes verificado na ltima dcada est relacionado
demanda sobretudo propenso do consumidor a experimentar tipos e marcas
diferenciadas de cerveja, bem como o comportamento da taxa de cmbio que tem
facilitado a intensificao esta tendncia.

43

TABELA 8 IMPORTAES E CONSUMO NACIONAL DE CERVEJAS 2010


Consumo nacional de
Importaes de cerveja
cervejas (em milhes de
(peso lquido em Kg)
litros)
(A)
(B)

Ano

2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

8.410
8.220
8.500
9.020
9.770
10.340
10.370
11.100
12.300

Participao das
importaes sobre o
consumo
(B) / (A)

3.785.950
2.722.795
3.792.072
3.742.163
6.317.024
11.817.636
19.992.948
17.190.485
22.129.433

0,05%
0,03%
0,04%
0,04%
0,06%
0,11%
0,19%
0,15%
0,18%

FONTE: Elaborado pelo autor com base em Secex (2011); Rosa et al (2006), Alonso (2010)
e Oliveira et al (1996)

Por Fim, a tabela 9 mostra as origens das importaes brasileiras de


cervejas, bem como o destino das exportaes. Nesse sentido, percebe-se que a
maior parte das vendas externas de cervejas do pas so direcionada pases
fronteirios, sobretudo o Paraguai e a Bolvia. De fato, esta estrutura demonstra que
as exportaes brasileiras representam nada mais que uma extenso do mercado
nacional.

TABELA 9 DESTINO E ORIGEM DAS EXPORTAES/IMPORTAES


BRASILEIRAS DE CERVEJAS 2010
Destino das exportaes
em quantidade

Origem das importaes


em quantidade

Paraguai
Bolvia
Peru
Canad
Suriname
EUA
Rep Dominicana
Angola
Colombia
Uruguai

47,2%
33,0%
7,5%
3,2%
2,5%
1,6%
1,3%
1,0%
0,9%
0,6%

Uruguai
Argentina
Pases Baixos
Alemanha
Belgica
Irlanda
Mexico
Reino Unido
EUA
Espanha

37,7%
25,6%
15,2%
9,5%
2,9%
1,7%
1,3%
1,3%
1,0%
1,0%

Top 10

98,8%

Top 10

97,2%

Fonte: SECEX (2011)

Da mesma forma, apesar de concentrada (cerca de 65%) em dois pases


prximos ao Brasil, as importaes brasileiras de cervejas ainda tm como
44

importantes fornecedores a Alemanha e os Pases baixos, com 9,5% e 15,2% de


participao, respectivamente.

2.4. COMPETITIVIDADE NA INDSTRIA CERVEJEIRA

Em todas as atividades econmicas, se faz necessrio o acesso aos canais


de escoamento da produo, como forma de garantir o alcance dos adquirentes s
mercadorias e servios. De nada adianta oferecer um produto de qualidade,
desenvolver e praticar as melhores tcnicas de produo, inovar, praticar preos
competitivos, se o bem no chega ao consumidor final.
No caso da indstria cervejeira, a eficincia na distribuio um elemento
crucial para a competitividade das empresas, tendo em vista a necessidade de a
bebida estar disponvel nos mais de um milho de pontos de venda espalhados pelo
territrio nacional.
Nessa atividade econmica, pode-se dizer que, ao ter o domnio dos canais
de distribuio, o controle do mercado praticamente assegurado. Diante disso, a
fixao da marca deve vir acompanhada da disponibilidade para o consumidor nos
canais de consumo (FURLAN, 2009, p.7). Portanto, discutir-se-, na seqncia, o
binmio marca-distribuio como principal fator determinante da competitividade na
indstria cervejeira.

2.4.1. Binmio marca-distribuio e implicaes para a competitividade

Notadamente, observa-se, na indstria cervejeira, elevados gastos relativos


propaganda, como forma de explorar aspectos relacionados a preferncia do
consumidor. Em outras palavras, em geral, a diferenciao de produto se d atravs
da agregao de valor marca.
Para efeitos de anlise, somente de janeiro a agosto de 2006, as principais
marcas de cervejas do pas receberam investimentos de R$ 383,9 milhes em
campanhas de publicidade e marketing, valor este, distribudo entre as marcas
Brahma (R$ 99,1 milhes), Skol (R$ 96,4 milhes), Nova Schin (R$ 79,8 milhes),

45

Kaiser (R$ 53,5 milhes), Antarctica (R$ 23,8 milhes), Bavria Premium (R$ 15,8
milhes) e Bohemia (R$ 15,5 milhes) (FERRARI, 2008).
Nesse sentido, de acordo com Furlan (2009):
De fato, a dinmica concorrencial no mercado marcada por fortes
estratgias de diferenciao do produto. Assim, os gastos relativos
propaganda, com vistas fixao da preferncia do consumidor por uma
marca, so expressivos nesse setor. Os investimentos em propaganda e
marketing so utilizados para a modificao das preferncias dos
consumidores tanto no curto quanto no longo prazo. Ao longo do tempo,
esses gastos em publicidade ajudam a criar preferncia e/ou fidelidade
marca por parte do consumidor, fazendo com que determinadas marcas
possam ser comercializadas a preos mais elevados (FURLAN, 2009, p.7).

Concomitantemente, necessrio estruturar uma ampla e eficiente rede de


distribuio, pois, conforme SDE (2000), de nada adianta a fixao da marca se o
produto no estiver disponvel nos canais de consumo. importante destacar que
existem, atualmente, mais de um milho de pontos de venda de cerveja no pas.
De acordo com SDE (2000), as vendas de cerveja se do em trs grandes
grupos de canais de consumo: (i) canal bar: refere-se aos estabelecimentos
comerciais configurados para a oferta de cervejas a serem consumidas a frio no
prprio local de venda (bares, lanchonetes, restaurantes e casas noturnas); (ii) canal
tradicional: incluem os pontos de venda onde no h a possibilidade de consumo
local, mas h a presena do vendedor para auxiliar na compra (padarias e
mercearias); e (iii) canal auto-servio: caracteriza-se pela presena de caixas
registradoras e pela ausncia de vendedores (super e hipermercados).
Esta distino importante, pois cada canal possui uma dinmica de
consumo prpria. De acordo com SDE (2000), os estabelecimentos do canal autoservio adquirem, em mdia, grandes quantidades de cerveja e, por sua vez, os
canais bar e tradicional so bastante pulverizados com pontos de venda que
adquirem pequenas quantidades do produto. Quanto a estes ltimos, argumenta-se
o seguinte:
De fato, estes dois canais apresentam uma srie de caractersticas que os
fazem depender da presena quase que diria de distribuidores em seus
recintos, como, por exemplo: (i) baixa capacidade de estoque; (ii) reduzido
capital de giro; (iii) compras peridicas em pequenos volumes; (iv)
necessidade de prestao de servios por parte dos distribuidores, tais
como comodato de freezers, mesas, letreiros etc.; e, por fim, (v)
dominncia das embalagens retornveis, o que aumenta sobremaneira a
complexidade da distribuio. Em vista da logstica e custos envolvidos, nos

46

canais bar e parte do tradicional h um incentivo concentrao das


compras em um nico fornecedor (...) (SDE, 2009, p. 14).

Portanto, a distribuio de cervejas nos canais tradicional e bar realizada


atravs de uma complexo conjunto de elementos que envolvem, alm da distribuio
fsica dos produtos, aspectos relacionados ao marketing e a fixao da marca.
Diante disso, possvel afirmar que as barreiras entrada nesses canais so muito
mais elevadas.
importante destacar que o canal bar responde por 50% das vendas de
cerveja no Brasil, sendo que, sua hegemonia pode estar ameaada devido a
tendncia de aumento do consumo nas residncias (devido a fatores como a lei
seca e o menor custo do consumo domstico). De fato, o canal auto-servio tem,
sensivelmente, ganhado espao: em 2004 esse canal era responsvel por 30% do
volume vendido de cervejas; atualmente o auto-servio responde por de 35% das
vendas (RODRIGUES e COLMENERO, 2009; ABRAS, 2011).
Por fim, o esquema abaixo representa a forma de como so retirados os
produtos das fbricas. Verifica-se que o escoamento da produo realizado ou
pela rede prpria de distribuio, ou pela rede de distribuidores terceirizados
exclusivos. A distribuio terceirizada exclusiva responsabiliza-se, em geral, a
revenda nos canais tradicional, bar e pequenas lojas de auto-servio, devido,
conforme j posto anteriormente, a elevada pulverizao desses pontos de venda.
Ademais, ambas as redes distribuem os produtos para os pontos de venda dos
canais de auto-servio, bar ou tradicional, ou, ainda, para distribuidores
independentes, sendo que estes atuam de forma complementar distribuio
terceirizada exclusiva, dando capilaridade ao sistema de distribuio. Os
estabelecimentos alocados no canal auto-servio, ou os distribuidores multimarcas,
podem revender seus produtos para pontos de venda dos canais bar ou tradicional,
ou, vender diretamente aos consumidores finais. Ainda, h a possibilidade da venda
direta para os canais bar e tradicional (nvel 1 para o nvel 3) (SDE, 2000).

47

Fabricantes

Nvel 1

Distribuio Prpria

Distribuio Exclusiva

Nvel 2

Auto-Servio

Distribuio Independente
(Depsitos Multimarcas)

Bar

Nvel 3

Tradicional

Consumidores
FIGURA 6 ESQUEMA DE REPRESENTAO DA DISTRIBUIO DE CERVEJAS
FONTE: SDE (2000)

2.5. CONSIDERAES FINAIS

Diante do exposto, possvel identificar algumas caractersticas chaves que


moldam a estrutura do mercado brasileiro de cervejas. Tais caractersticas podem
ser assim resumidas:
(i)

A indstria de cervejas caracterizada por uma complexa estrutura de


produo, distribuio, vendas e marketing;

(ii)

A concentrao desse mercado extremamente elevada, sendo que a


empresa lder detm 70% do mercado;

(iii)

Os dois maiores players do mercado mundial atuam no mercado


brasileiro;

(iv)

Entretanto, devido a tecnologias maduras e disponibilidade de


insumos, a produo de cervejas no apresenta barreiras entrada
relevantes;

(v)

Na indstria cervejeira, as principais barreiras entrada esto


associadas a distribuio, vendas e aos esforos de fixao da marca;

(vi)

A maior parte das vendas de cervejas se d atravs do canal bar.


Neste canal, as barreiras entrada so potencializadas;
48

(vii) O consumo de cervejas no pas vem apresentando importante


evoluo. A elevao da renda dos consumidores um dos principais
determinantes para o crescimento sustentvel do mercado brasileiro.
Diante disso, portanto, o mercado brasileiro de cervejas pode ser percebido
como uma atividade econmica onde as possibilidades de manobras estratgicas
so extremamente reduzidas. Em uma primeira vista, praticamente impossvel
identificar oportunidades de crescimento para as pequenas cervejarias que
completam a reduzida franja de mercado (cerca de 1,6% do mercado).
Entretanto, importante ressaltar que a dinmica competitiva neste mercado
sustentada por elementos que vo alm dos ganhos de escala. A anlise
estratgica da indstria cervejeira sugere que a diferenciao de produtos em
relao aos concorrentes um dos principais determinantes do desempenho
superior.
Sob o ponto de vista das pequenas cervejarias, a anlise das implicaes de
estratgias de diferenciao sobre a competitividade das firmas pode ser estruturada
a partir da interpretao do recente movimento de consolidao das microcervejarias
e da emergncia de um novo padro de consumo. Esse o mote que sustenta as
discusses do prximo captulo.

49

CAPTULO 3

Neste captulo, busca-se uma interpretao econmica a um fenmeno


recente da indstria cervejeira: a expanso da demanda por cervejas de qualidade
superior (cervejas especiais). Tal fenmeno, relacionado s mudanas no padro de
consumo, tem influenciado as escolhas estratgicas dos principais players da
indstria cervejeira e, ainda, tem gerado oportunidades de crescimento para as
pequenas cervejarias locais.
Habitualmente, esse movimento do mercado cervejeiro tem sido comparado
trajetria dos vinhos finos e, com menos intensidade, ao fenmeno dos cafs
especiais. De fato, esses dois casos so trazidos tona por se tratarem de
precedentes muito similares ao movimento percebido no mercado de cervejas.
Portanto, o presente captulo faz uma breve reviso dos casos dos vinhos
finos e dos cafs especiais, buscando identificar as principais mudanas ocorridas
sob o ponto de vista da demanda e suas implicaes sobre a conduta do setor
produtivo. Por fim, apresenta-se uma interpretao do fenmeno das cervejas
especiais e suas implicaes para as escolhas estratgicas das empresas grandes
e pequenas.

3.1. TRANSFORMAES NOS PADRES DE CONSUMO E AS RESPOSTAS DA


OFERTA

Resultado de uma tendncia relativamente recente, a expanso da procura


dos consumidores por produtos de qualidade superior (tambm conhecidos como
premium ou gourmet, entre outros) tm impactado as escolhas estratgicas das
empresas.
De fato, percebe-se que outros atributos tm sido colocados como decisivos
pelo consumidor no momento da compra, alm do preo. Diante esta transformao
nos padres de consumo, impulsionada, em parte, pelo efeito renda, o setor
produtivo tem sido forado a reavaliar sua atuao.
Os prximos dois itens discutem esse cenrio, utilizando os casos dos
vinhos finos e dos cafs especiais. importante destacar que esta escolha
50

metodolgica esbarra em inmeras limitaes, tendo em vista que as dinmicas de


produo, competio e consumo das atividades cafeeira e da vitivinicultura so
muito diferentes do que as da indstria cervejeira. Apesar disto, considerou-se que
ambos os casos possibilitam a apropriao de experincias que podem, a priori,
serem utilizadas na interpretao do caso em tela. Conforme destaca Murad (2010,
p. 26), Embora incipiente, o mercado de cervejas especiais (...) est em um
movimento de expanso e sofisticao, assim como aconteceu com o vinho no final
do sculo passado.

3.1.1. O caso dos vinhos finos

O mercado mundial de vinhos tem apresentado profundas transformaes


relacionadas ao padro de consumo. Nesse sentido, destaca-se a preferncia dos
consumidores pela qualidade como uma tendncia cada vez mais evidente (SOUSA
e RAMALHO, 2009). Com base neste cenrio, as vincolas tiveram que se adaptar a
necessidade de elevao da oferta de vinhos de qualidade superior (vinhos finos),
fato este que tem transformado toda a estrutura da cadeia vitivincola, inclusive a
brasileira.
Na Europa (continente responsvel por mais de 70% da produo mundial
de vinhos), o consumo total de vinhos tem diminudo sensivelmente nos ltimos
tempos devido s mudanas no estilo de vida e no comportamento dos
consumidores. Porm, os vinhos finos tm sido valorizados (MELLO, 2011, p.3).
Nesse sentido, Rosa e Simes (2004) destacam que:
Os padres de consumo dos vinhos de qualidade e dos demais so muito
diferentes e apresentam variaes regionais muito acentuadas (...). De
modo geral, possvel dizer que o vinho comum constitui-se num
complemento alimentar, sendo consumido, nas regies mais tradicionais, na
maior parte das refeies dirias e pela maioria da populao, incluindo a
de menor renda. Os vinhos finos, ao contrrio, so consumidos
preferencialmente em ocasies fora da rotina diria (comemoraes,
refeies fora do domiclio etc.) e pelas camadas de maior poder aquisitivo.
Embora no haja disponibilidade de informaes precisas, praticamente
certo que a queda na produo de vinho deve-se exclusivamente
diminuio no consumo de vinhos comuns e que a produo tanto em
quantidade quanto em valor dos vinhos de qualidade tem sido crescente
(ROSA e SIMES, p. 71-72, 2004).

51

Da mesma forma, Teruchkin (2003) argumenta que o consumo mundial de


vinhos manteve-se relativamente estvel na dcada de 1990, no entanto, trs
movimentos devem ser destacados:
(i)

Reduo no consumo de vinhos comuns, em praticamente todos os


pases classificados como grandes consumidores;

(ii)

Maior consumo de vinhos em pases de vitivinicultura mais recente e;

(iii)

Aumento lento, porm sustentado, do consumo de vinhos de maior


qualidade (vinhos finos).

Portanto, em linhas gerais, observa-se que as pessoas esto consumindo


menos, porm, priorizando vinhos de melhor qualidade. Diante disso, o desempenho
das empresas passa a depender de profundas transformaes na forma de
conceber e implementar estratgias de competio.
No caso brasileiro, apesar de verificado avanos importantes em termos de
qualidade dos vinhos finos, o setor vincola, historicamente, estruturou-se com base
num modelo de produo industrial de vinhos indiferenciados, de baixa qualidade e
elaborados, essencialmente, a partir de cepas americanas e hbridas, que resultam
na produo de vinhos de tipo comum (ou de mesa) (SOUSA e RAMALHO, 2009).
A chegada de grupos empresariais de capital estrangeiro no sul do pas, em
meados da dcada de 1970, contribui para um processo de transformao da
estrutura de oferta at ento dominante, formada por empresas familiares e algumas
cooperativas de produtores. Motivadas pelo dinamismo do mercado brasileiro e pelo
fortalecimento do poder aquisitivo das classes mdias de renda, esses grupos
empresariais perceberam a possibilidade de criao de um mercado domstico para
vinhos nacionais de melhor qualidade (TERUCHKIN, 2003).
Diante disso, as vincolas estrangeiras implementaram um programa de
estmulo modificao do sistema de plantio (tendo em vista que as vincolas
estrangeiras dedicavam-se a produo de vinhos de Vitis Vinifera7) e a implantao
de tcnicas de vinificao mais modernas. Alm disso, promoveram o consumo de
vinhos de qualidade por meio de propaganda e marketing, aes estas que
contriburam para um processo de transformao do padro de consumo. De 15%,
os vinhos de qualidade passaram a representar 23% do total de vinhos consumidos
no pas (ROSA e SIMES, 2004).
7

Cepas, geralmente de origem europia. O vinho fino s pode ser produzido a partir das uvas dessa
famlia.

52

importante destacar que a produo nacional de vinhos est concentrada


na regio da serra gacha, com sub-regies, como o Vale dos Vinhedos, se
destacando na produo de vinhos finos. De fato, esta regio tem se posicionado
como um importante plo produtor de vinhos finos, sendo que sua trajetria de
sucesso deve-se, tambm, ao relevante papel desempenhado pela APROVALE
(Associao dos Produtores de Vinhos Finos do Vale dos Vinhedos).
Criada em 1995 por um grupo de seis vincolas da regio, a APROVALE
nasceu com o propsito principal de alcanar uma Denominao de Origem para
seus vinhos finos. De fato, o Vale dos Vinhedos recebeu o certificado de indicao
geogrfica em 2001, na modalidade de indicao de procedncia IPVV (Indicao
de Procedncia Vale dos Vinhedos).
De acordo com Gollo (2006, p. 300), a IPVV proporcionou a vitivinicultura
brasileira a ingressar em uma nova fase, isso porque, de acordo com o autor, as
vincolas aptas a receberem o selo de indicao de procedncia devem cumprir uma
srie de exigncias. Tais exigncias tm forado as vincolas a implementarem
diferentes nveis de inovaes (produto, processo, distribuio, organizacionais),
muitas delas viabilizadas por meio de estratgias de cooperao competitiva.

3.1.2. O caso dos cafs especiais

A histria dos cafs especiais nasceu no final da dcada de 1970 nos Estados
Unidos, onde o mercado de cafs passava por um perodo de crise, caracterizado
pelo declnio do consumo e pelo fechamento de indstrias (NETO, 2007). Diante
este cenrio, profundas transformaes nas estruturas de oferta e de demanda
foram inevitveis para a reconstruo da cadeia cafeeira.
Nesse sentido, verificou-se, na dcada de 1990, a consolidao de um
movimento de expanso do consumo de cafs de qualidade superior (cafs
especiais) em pases desenvolvidos. De acordo com BSCA (2011), esse segmento
j representa cerca de 12% do mercado mundial de cafs.
importante destacar que diferentes atributos diferenciam os cafs especiais
dos cafs tidos como convencionais. De acordo com Zylbersztajn e Farina (2001):
O conceito de cafs especiais est intimamente ligado ao prazer
proporcionado pela bebida. Destacam-se por algum atributo especfico

53

associado ao produto, ao processo de produo ou ao servio a ele


associado. Diferenciam-se por caractersticas como qualidade superior da
bebida, aspecto dos gros, forma de colheita, tipo de preparo, histria,
origem dos plantios, variedades raras e quantidades limitadas, entre outras.
Podem tambm incluir parmetros de diferenciao que se relacionam
sustentabilidade econmica, ambiental e social da produo, de modo a
promover maior eqidade entre os elos da cadeia produtiva. Mudanas no
processo industrial tambm levam diferenciao, com adio de
substncias, como os aromatizados, ou com sua subtrao, como os
descafeinados. A rastreabilidade e a incorporao de servios tambm so
fatores de diferenciao e, portanto, de agregao de valor
(ZYLBERSZTAJN e FARINA, 2001, p. 69).

O incremento da demanda por cafs especiais nos Estados Unidos teve


como um de seus principais determinantes o papel desempenhado pela SCAA
Specialty Coffee Association of Amrica. Com a misso de estimular a produo e
consumo de cafs especiais, a SCAA conseguiu congregar todos os segmentos da
cadeia do caf, desde os produtores (passando pelas indstrias de torrefao,
exportadores e importadores) at as redes de cafeterias e consumidores finais
(NETO, 2011). importante destacar que a atuao da SCAA foi, continuamente,
pautada pela nfase da qualidade.
Em suma, a essncia do fenmeno dos cafs especiais e suas implicaes
para a competitividade dos agentes envolvidos na cadeia cafeeira esto
relacionadas com a possibilidade de agregao de valor por meio de estratgias de
diferenciao.
Diante disso, muito produtores passaram a adequar suas produes como
forma de auferir maiores lucros, afastando-se, assim, da estrutura de mercado
commoditizada at ento dominante, tendo em vista que o valor de venda atual
para alguns cafs diferenciados tem um sobrepreo que varia entre 30% e 40% a
mais em relao ao caf cultivado de modo convencional. Em alguns casos, pode
ultrapassar a barreira dos 100% (BSCA, 2011, p. 1). Diante o comrcio
internacional, a valorizao dos cafs diferenciados evidente:
O produtor brasileiro de caf especial recebe at US$ 245 pela saca de 60
quilos, enquanto o valor pago pelo caf tipo commodity sai por cerca de
US$ 50. A oportunidade de receber at 400% mais pelo caf tem levado
muitos produtores do Brasil a fechar contratos com torrefadoras e redes de
caf dos EUA (GLOBAL 21, 2003, apud OLIVEIRA et al, 2004, p.4).

Para os pequenos produtores de caf, a diferenciao vista como uma


possibilidade estratgica de reverter a trajetria decrescente da renda agrcola vis-a54

vis o valor total gerado pela cadeia produtiva. Nesse sentido, a descommoditizao
do caf devido criao de atributos de diferenciao tem sido considerada uma
forma de se evitar a concorrncia preo, fazendo com que maior parcela da renda
gerada pela cadeia produtiva seja apropriada pelo segmento rural (SAES, 2008).
Pelo lado da oferta, portanto, o fenmeno dos cafs especiais est
sustentado por elementos relacionados s inovaes tecnolgicas (novos processos
produtivos e condies de comrcio) e institucionais (aes direcionadas
promoo da produo e consumo) incorporadas pelos agentes envolvidos em toda
a cadeia cafeeira, sobretudo os produtores rurais. As escolhas por estratgias de
diferenciao possibilitaram a esses produtores a adoo de uma postura menos
passiva no mercado ao assumirem a condio de fixadores de preos (LEO, 2010).
No que diz respeito ao mbito institucional, Saes (2008, citado por Leo,
2010) ressalta que foram as aes de instituies privadas que geraram resultados
mais efetivos na busca pela valorizao da imagem do caf brasileiro; so os casos
do CACCER (Conselho das associaes dos cafeicultores do Cerrado), BSCA
(Brazil Specialty Coffee Association), Cooperativa Cooxup, Unilly (Universidade do
Caf) e Clube Illy.
A produo de cafs especiais como estratgia factvel de diferenciao e,
conseqentemente, de apropriao de maiores margens de lucro, deve-se, tambm,
ao papel desempenhado pela demanda. De acordo com Leo (2010):
Outro ponto importante na produo dos cafs de excelncia a mudana
ocorrida no padro de consumo e num mercado consumidor segmentado,
nos quais, so atribudos novos valores aos cafs, como qualidade,
preocupao com meio-ambiente e responsabilidade social. Essa mudana
ganhou relevncia num mercado mundial globalizado que permitiu aos
consumidores influenciarem a produo atravs de sinais que extrapolam a
variao quantitativa da demanda. Mas do que isso, a competitividade dos
cafs especiais est crescentemente condicionada por aspectos associados
mudana no padro de consumo. Para tanto, o maior grau de informao
dos consumidores a respeito das caractersticas dos produtos e de seus
circuito comercial atravs de mecanismos de rastreabilidade impactando
diretamente os preos e a renda dos produtores. Estabelece-se assim, uma
relao direta entre o comportamento do consumidor e o nvel de renda dos
produtores, a partir da qual o processo inovativo no mbito da produo
agrcola evolui. A esses fatores deve ser adicionado o nvel de renda per
capita nos mercados consumidores, cuja evoluo tem favorecido o
crescimento da demanda por alimentos diferenciados, entre os quais
destaca-se o caf (LEO, 2010, p.58).

55

Portanto, o fenmeno dos cafs especiais sugere que o posicionamento


estratgico dos produtores deve ser condicionado pelas oportunidades encontradas
no ambiente competitivo externo (como forma de apropriao de VCS advindas de
transformaes da demanda) e, tambm, pela combinao dos diferentes recursos
internos de posse da firma (necessidade de adaptao ao novo modelo de produo
e comercializao).

3.2. O FENMENO DAS CERVEJAS ESPECIAIS

As cervejas especiais so cervejas dotadas de atributos de diferenciao


quando comparadas s cervejas comerciais massificadas, ou populares, como
tambm so conhecidas. O termo especial no representa nenhum estilo
especfico de cerveja. De acordo com Gonalves (2010), o que define uma cerveja
especial, em linhas gerais, sua produo baseada em matrias-primas nobres e
em processos de fabricao mais refinados.
Ainda, de acordo com Brejas (2011):
(...) quando se fala em Cerveja Especial, normalmente entende-se uma
cerveja diferenciada, principalmente cervejas importadas e as cervejas
artesanais, alm das cervejas de estilos que no sejam Pale Lager, as mais
populares no Brasil, ou ento cervejas feitas seguindo receitas antigas,
tradicionais ou de acordo com a Lei de Pureza da Cerveja - Reinheitsgebot.
Em sua maioria, estas cervejas utilizam matrias primas de melhor
qualidade, com nenhum ou poucos aditivos qumicos (BREJAS, 2011, p. 1).

Cabe destacar que no h nenhuma terminologia definida e utilizada como


regra geral. Outros termos como artesanais, premium, superpremium e gourmet
tambm so utilizados para caracterizar cervejas de qualidade superior. A ausncia
de uma metodologia consistente para este segmento explicada por se tratar de um
conceito e de uma tendncia de mercado ainda recentes.
Alm disso, devido a todos esses aspectos (ausncia de metodologia,
tendncia recente), no h nmeros consistentes capazes de mostrar a trajetria
ascendente do segmento de cervejas especiais. Mesmo assim, o setor produtivo
estima que esse segmento represente cerca de 5% do mercado total de cervejas,
mais que o dobro de dez anos atrs, quando representava cerca de 2%. Entre 2007
56

e 2009, enquanto o mercado brasileiro de cervejas cresceu 11% em volume, o


segmento premium expandiu 40% (PENTEADO, 2011).
Se as cervejas especiais so consideradas produtos de maior qualidade,
logo, sugere-se que seus preos ao consumidor so mais elevados quando
comparado s cervejas populares. De acordo com Suzuki (2010), as cervejas
especiais custam em mdia quatro vezes mais que uma cerveja padro do mercado.
Essa diferena de preo reflete sobre a participao de mercado desse segmento
medido em vendas (em R$): se em volume, as cervejas especiais representam cerca
de 5% do mercado total, em valor, elas representam cerca de 8% (KORNATSU,
2008).
De fato, o segmento de cervejas especiais possibilita um posicionamento
diferenciado em termos de preo e, conseqentemente, possibilita margens de lucro
mais elevadas. De acordo com Morado (2009), tal cenrio tem incentivado a
produo e comercializao desse tipo de cervejas.
Apesar do crescimento consistente dos ltimos anos, a representatividade
do segmento de cervejas especiais ainda baixo quando comparado mdia
mundial, que de 11%. Na Europa, as cervejas especiais representam 12% do total
do mercado (PENTEADO, 2011).
evidente que as cervejas especiais representam ainda um nicho especfico
de mercado, porm, inegvel seu franco crescimento. Alis, a elevao das
importaes de cervejas e a conseqente expanso da oferta de marcas do mundo
todo so, sem dvida, sinais da consolidao do segmento de cervejas especiais no
pas. Como conseqncia, este movimento fortaleceu o papel do importador, um
agente pouco notado at ento na cadeia cervejeira.
De fato, as cervejas especiais, como um fenmeno conectado s mudanas
importantes no padro de consumo, tem transformado o processo de concepo e
implementao de estratgias competitivas pelos agentes, bem como tem
transformado a configurao de toda a cadeia cervejeira. Nesse sentido, tais
transformaes tm influenciado as estratgias das grandes cervejarias, que j
iniciaram aes com o objetivo de se apropriarem da renda extra gerada por tal
fenmeno. Da mesma forma, as pequenas cervejarias, ou microcervejarias, como
so conhecidas, tm desempenhado papel essencial na expanso do segmento de
cervejas de qualidade superior. Esses dois pontos so discutidos na seqncia.
57

3.2.1. Estratgias das grandes cervejarias nacionais

Com a procura cada vez mais evidente por cervejas de melhor qualidade, os
grandes grupos cervejeiros do pas passaram a conceber e implementar estratgias
de competio com o intuito de absorver os ganhos gerados por tal fenmeno. De
acordo com Junior (2011), 70% dos lanamentos no mercado cervejeiro no primeiro
semestre de 2010 estiveram ligados ao segmento premium.
importante destacar que, apesar de os objetivos das cervejarias serem
comuns, cada grupo empresarial tem adotado posicionamentos estratgicos
diferenciados.
Nesse sentido, a estratgia da AmBev, maior cervejaria do pas, est
sustentada em dois importantes pilares: (i) fortalecimento da linha Bohemia, marca
lder do segmento premium e, ii) expanso da oferta de marcas importadas. Esse
segundo ponto merece maior destaque.
Desde sua criao em 1999, a AmBev iniciou um processo de expanso
sustentado em operaes de aquisies e fuses que permitiram empresa ampliar
seu portflio de produtos. Em uma primeira etapa, a expanso ocorreu com foco na
Amrica Latina com a aquisio de vrias cervejarias locais. No Uruguai, por
exemplo, a AmBev adquiriu a fabricante das marcas Norten, Patricia e Pielsen. Em
2007, as trs marcas foram introduzidas no mercado brasileiro com o status de
cervejas premium (RITTNER, 2011).
Da mesma forma, a fuso da AmBev com a belga Interbrew, em 2004,
propiciou a empresa expandir sua oferta de cervejas importadas no pas.
Atualmente, marcas como Stella Artois e Leffe, que pertenciam ao portflio da
Interbrew, so facilmente encontradas nas lojas de varejo do pas.
De fato, cervejas importadas, em geral, so vistas como especiais pelos
consumidores, pois representam novidade e diferenciao. Esse esprito estimulou a
AmBev a importar algumas marcas alems, mesmo sem nenhum envolvimento
(fuso ou aquisio) com os fabricantes dessas marcas. Conforme destaca Gazeta
Mercantil (2011):
Seguindo a estratgia de aumentar sua participao no segmento de
cervejas premium, a AmBev apresenta trs marcas de cervejas alems ao
consumidor brasileiro: Spaten, Lwenbru e a Franziskaner Weissbier, com
seus trs tipos clssicos: Hefe-Weissbier Hell, Hefe-Weissbier Dunkel e

58

Weissbier. As bebidas chegam pelo ncleo de novos negcios da


companhia, que tem como objetivo desenvolver esse segmento no Brasil
(GAZETA MERCANTIL, 2011, p.1).

A Schincariol, por sua vez, adquiriu trs pequenas cervejarias locais


especializadas na produo de cervejas especiais (microcervejarias, como tambm
so conhecidas): a paulista Baden Baden, a carioca Devassa e a catarinense
Eisenbahn.
A estratgia da Schincariol de entrar no segmento de cervejas especiais
atravs de aquisies possui um aspecto importante, que a manuteno das
principais caractersticas das marcas ento adquiridas. Nesse sentido, em vez de
fechar fbricas, transferir a produo para unidades de maior escala e alterar a
receita do produto, a opo estratgica adotada pela empresa foi a de manter a
identidade de cada marca, formada por atributos como a produo em pequena
escala, processo sustentado em matrias-primas de qualidade, entre outros
(GLOBO ECONOMIA E NEGCIOS, 2011).
O esprito que permeia a adoo de tal estratgia o de aproveitar o
eficiente sistema de distribuio j consolidado como meio de alcanar maior
exposio s marcas recm adquiridas e explorar redes de comercializao maiores.
Em condies normais, muito difcil para uma pequena cervejaria independente
conceber e implementar estratgias de vendas de alcance to expressivo.
importante destacar, ainda, que a Schincariol sempre foi reconhecida
como produtora de cervejas populares, cujos seus consumidores pertenciam a
classes de renda mais baixas. Nesse sentido, Castanheira (2011) argumenta que:
As trs marcas premium preencheram uma lacuna no portflio de marcas
da Schincariol e abriram uma porta para a cervejaria chegar aos copos de
um consumidor que nunca a viu com muito carinho: as classes A e B,
justamente aquelas que consomem cada vez mais as chamadas cervejas
especiais (...) Com as compras, a empresa fincou sua bandeira no pedao
que mais cresce do mercado (CASTANHEIRA, 2011, p.1).

No caso da Heineken, a prpria marca Heineken possui um conceito de


cerveja premium perante o mercado brasileiro. Antes mesmo de a empresa
desembarcar em definitivo no pas, a Femsa produzia a marca sob licena e
superviso da Heineken Brouwerijen B.V. de Amsterd. Ainda, nesse perodo, vrias
marcas da Heineken j eram importadas pela Femsa, como por exemplo, a
59

holandesa Amstel Pulse, a italiana Birra Moretti, a austraca Edelweiss e as


irlandesas Murphys Irish Stout e Murphys Irish Red. Alm disso, a Femsa tambm
j possua em seu portflio algumas marcas prprias de cervejas diferenciadas,
como a Gold e a Bavria Premium.
De fato, a Heineken possui inmeras marcas premium em seu portflio e,
considerando que sua atuao direta ainda recente no pas, no possvel
analisar de forma mais incisiva sua posio estratgica. Porm, como se trata de um
grande player global com elevado know how no segmento de cervejas premium e,
ainda, por aproveitar um eficiente sistema de distribuio8, entende-se que h
grande possibilidade desse nicho de mercado ser melhor explorado pela empresa no
pas.
Por fim, a escolha estratgica da Cervejaria Petrpolis est sustentada no
desenvolvimento de produtos focados para este nicho de mercado, diferentemente
de seus principais rivais que optaram por aquisies de microcervejarias ou na
importao de marcas diferenciadas. Terceira maior cervejaria do pas, a empresa
atua no segmento de cervejas especiais atravs das marcas Petra, Black Princess,
Itaipava Premium e quatro verses da alem Weltenburger.
Vale destacar o caso da linha Weltenburger. Esta linha de cervejas de alto
padro fruto de um acordo com a marca alem Weltenburger (fundada no ano
1050 num mosteiro da regio da Baviera) que autorizou a cervejaria brasileira de
produzi-la e comercializ-la no pas. Com a marca, produzida de acordo com a
tradicional lei de pureza alem, o grupo brasileiro busca fortalecer sua posio no
segmento de cervejas especiais, este considerado estratgico para os planos de
crescimento da empresa (MONITOR MERCANTIL, 2011).

3.2.2. A atuao das Microcervejarias

Tradicionalmente, o fenmeno das cervejas especiais tem sido vinculado


atuao das microcervejarias. De fato, as cervejas especiais ofereceram uma
importante oportunidade para as pequenas cervejarias se afastarem da concorrncia
direta dos grandes grupos empresariais. Este parece ser o caso da Boston Beer
Company, considerada a mais importante microcervejaria dos Estados Unidos. A
8

O Sistema Coca-Cola Brasil distribui os produtos Heineken no pas atravs de um acordo firmado
entre ambas as partes. Tal acordo existe desde a Kaiser e, depois, Femsa.

60

empresa, fundada em 1985, iniciou suas atividades com um objetivo muito bem
definido: se apropriar de parte do mercado dominado pelas cervejas importadas.
Jim Koch, fundador da empresa, percebeu que parcela importante da
populao norte-americana estava decepcionada com o conceito de consumo em
massa, baseado em cervejas indiferenciadas. Diante disso, os consumidores
passaram a inclinar-se s cervejas importadas como uma forma de conhecer e
experimentar um nmero maior de variedades da bebida. Sendo assim, a Boston
Beer Company decidiu focar seus esforos a este nicho especfico de mercado, at
ento dominado pelas marcas importadas. Para tanto, a estratgia da empresa foi a
de evidenciar a qualidade de sua cerveja em detrimento da produo em larga
escala, afastando-se, assim, da concorrncia das grandes cervejarias e do padro
de consumo que prevalecia na poca. Tal estratgia proporcionou a Boston Beer
Company um rpido e sustentado crescimento (JAIN, 1994).
De fato, os anos 1980 marcam a dcada do surgimento das microcervejarias
nos Estados Unidos. Muitas delas originrias das atividades de homebrewing, as
microcervejarias norte-americanas desta poca lutaram para sobreviver frente s
condies de mercado extremamente difceis; at o final da dcada de 1970, a
indstria cervejeira se concentrava em apenas 44 empresas, sendo que a
perspectiva era de que apenas 5 empresas atuassem no mercado norte-americano
nos anos subseqentes (BREWERS ASSOCIATION, 2011).
Porm, surpreendentemente, o domnio das grandes cervejarias criou um
ambiente favorvel para a entrada de pequenas empresas. A identidade das
microcervejarias relacionada produo de pequena escala propiciou a criao de
vantagens competitivas para estes empreendimentos. Neste sentido, ao perceber
que o consumidor estava propenso a consumir cervejas diferenciadas, as grandes
cervejarias se esforaram em desenvolver suas prprias cervejas de qualidade
superior. No entanto, tal estratgia das grandes cervejarias foi incapaz de conter a
expanso das microcervejarias (GEORGE, 2011).
As dcadas de 1990 e 2000 assistiram a consolidao da posio das
microcervejarias no mercado norte-americano. Tais empreendimentos conseguiram
estabelecer um alto nvel de qualidade, consistncia e inovao em suas cervejas,
contribuindo para a criao de uma cultura cervejeira mais diversificada (BREWERS

61

ASSOCIATION, 2011). No obstante, dois fatores dimensionam a expanso das


microcervejarias nos Estados Unidos:
(i)

Elevado nmero de estabelecimentos: existem 450 microcervejarias


em atividade nmero 25% maior que em 2004 (TARQUINO, 2009);

(ii)

Desempenho: em 2003, a taxa de crescimento das vendas de cervejas


artesanais ultrapassou a taxa de crescimento das importadas pela
primeira vez, desde 1996 (CRAFTBEER, 2011).

Por fim, vale destacar que o crescimento das microcervejarias norteamericanas (Craft-Brewing) esteve relacionado, tambm, s transformaes nos
padres de consumo. Ainda no final da dcada de 1970, percebeu-se que muitos
consumidores passaram a preferir cervejas importadas ou caseiras para satisfazer a
procura por cervejas mais encorpadas, no ofertadas pelos grandes grupos
cervejeiros dominantes.
A expanso das microcervejarias na Europa, por sua vez, contrasta com o
movimento de queda das vendas dos grandes grupos cervejeiros. No Reino Unido,
por exemplo, h cerca de 600 microcervejarias, sendo que cerca de 70
empreendimentos foram criados em 2009. O afastamento dos consumidores do
mercado de cervejas em massa tem sido um fator apontado para o crescimento das
microcervejarias, cuja nfase a produo de cervejas de qualidade superior
(SMALE, 2011).
No caso brasileiro, percebe-se que as microcervejarias esto inseridas em
um contexto formado por atributos de demanda elevao do poder aquisitivo e a
busca constante dos consumidores por produtos diferenciados e de oferta
escolha estratgica frente ao ambiente competitivo, caracterizado pelo elevado nvel
de concentrao de mercado.
No h, no Brasil, um conceito padro de microcervejaria. Nos Estados
Unidos, por definio, uma microcervejaria caracterizada pela produo em
pequena escala (menos de 17,6 mil hectolitros por ano), sendo que, no mnimo, 75%
da produo devem ser vendidas para fora do estabelecimento. Esse ponto
importante devido a existncia, tambm, de brewpubs, que consistem em
restaurantes-cervejarias que comercializam mais de 25% da sua produo no
prprio local (BREWERS ASSOCIATION, 2011).

62

Caracterizar as microcervejarias apenas atravs de atributos quantitativos


no aparenta ser a melhor alternativa, tendo em vista que, alm da produo de
pequena

escala,

outros

atributos

compe

organismo

conhecido

como

microcervejaria. Nesse sentido, Suzuki (2010) apresenta algumas caractersticas


que podem ser encontradas nas microcervejarias brasileiras:
(iii)

Produzem anualmente at 5 milhes de litros;

(iv) Produzem cerveja com teor de malte acima de 80%;


(v)

Fabricam produtos com ingredientes especiais;

(vi) Seguem receitas tradicionais, como a alem Reinheitsgebot;


(vii) A distribuio de alcance regional; e
(viii) Em sua maioria, so empresas familiares.
Para Morado (2009), o que caracteriza uma microcervejaria a produo de
cervejas que carreguem atributos ligados a regio de origem, tradio e qualidade
diferenciada. A produo em pequena escala muitas vezes vista como uma
necessidade de ajuste a um modelo de produo que enfatiza a qualidade.
Em termos globais, as microcervejarias passaram a ganhar destaque nos
Estados

Unidos,

ao

final

do

sculo

XX,

sendo

que,

recentemente,

as

microcervejarias consolidaram sua posio no mercado americano. De acordo com


Morado (2009, p. 306), S nos Estados Unidos as microcervejarias cresceram 6%
em volume e 10% em preo, ao ano, entre 2003 e 2008, representando 4% do
mercado americano. Dados do primeiro semestre de 2010 mostram um crescimento
sustentvel desse segmento: enquanto as vendas totais de cervejas no mercado
americano diminuram 2,7%, o crescimento das microcervejarias foi de 9% em
volume e de 12% em faturamento (BREWERS ASSOCIATION, 2011).
De acordo com Suzuki (2010), existem cerca de cem microcervejarias no
Brasil, que correspondem a 0,15% do mercado. A maioria delas, segundo a autora,
foi fundada nos ltimos dez anos e esto concentrados na regio sul e sudeste do
pas.

63

EMPRESA

CIDADE

Canoinhense
Munique
Bruge
Ashby
Bierland
Chopp do Fritz
Dado Bier
Colorado
Borck
Natur Beer
Cidade Imperial
Krug Bier
Backer
Factory Beer
Haus Bier
Biersite
Amazon Beer
Euro Bier
Wals
Original Beer
Sonnenbier
Baumgartner
Cevada Pura
Bier Hoff
Fellice
Lupus
Universitria
Barley
Schmitt
Farol
Ralf Bier
Fbrica do Chopp

Canoinhas
So Paulo
guas de Lindia
Amparo
Blumenau
Sumar
Porto Alegre
Ribeiro Preto
Timb
Goiania
Petrpolis
Belo Horizonte
Belo Horizonte
So Leopoldo
Vilhena
Carazinho
Belm
Tapejara
Belo Horizonte
Pelotas
Pin
Ipena
Piracicaba
Curitiba
Manaus
Fortaleza
Campinas
Capela do Santana
Porto Alegre
Canela
Alvorada
So Paulo

UF

ANO DE
FUNDAO

SC
SP
SP
SP
SC
SP
RS
SP
SC
GO
RJ
MG
MG
RS
RO
RS
PA
RS
MG
RS
PR
SP
SP
PR
AM
CE
SC
RS
RS
RS
RS
SP

1908
1984
1987
1993
1993
1993
1994
1995
1996
1996
1997
1997
1998
1998
1998
1999
2000
2000
2000
2000
2000
2001
2001
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003

CIDADE

UF

ANO DE
FUNDAO

Brusque
Volta Redonda
Santa Luzia
Teutonia
Iju
Ribeiro das Neves
Treze Tlias
Braslia
Indaial
So Jos do Rio Preto
Londrina
Pareci Novo
Paraty
Gaspar
Rio de Janeiro
Cascavel
Joinville
Pomerode
Barueri
Votorantim
Contagem
Capim Branco
Concordia
Foz do Iguau
Eldorado do Sul
Curitiba
Jaragu do Sul
Cricima
Bento Gonalves
So Paulo
Campos do Goytacazes
Itatiba
Serra

SC
RJ
MG
RS
RS
MG
SC
DF
SC
SP
PR
RS
RJ
SC
RJ
PR
SC
SC
SP
SP
MG
MG
SC
PR
RS
PR
SC
SC
RS
SP
RJ
SP
ES

2003
2003
2004
2004
2004
2004
2004
2004
2005
2005
2005
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2006
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2007
2008
2008
2008
2008

EMPRESA
ZeHn
Mistura Clssica
Brusk
Coruja
Ijuhy
Falke Bier
Bierbaum
Stadt Bier
Heimat
Riopretana
Fbrica 1
Abadessa
Cabor
Das Bier
Fraga
Martignoni
Opa Bier
Schornstein
Dana Bier
Bamberg
Trovense
Artesamalt
Fall Bier
Donauer
Whitehead
Gauden Bier
Konigs Bier
Strauss
SudBrau
Nacional
Arte Pura
Freising Bier
Saidera

QUADRO 1 LISTA DE MICROCERVEJARIAS BRASILEIRAS


FONTE: MORADO (2009)

70

65

60
50

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20
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0
1995

2000

2005

2008

GRFICO 19 EVOLUO DO NMERO DE MICROCERVEJARIAS NO BRASIL


FONTE: Elaborado pelo autor com base em MORADO (2009)

64

Para Morado (2009), a expanso das microcervejarias um fenmeno


justificado pela possibilidade de empreender um negcio lucrativo em um mercado
que proclama por diferenciao. De acordo com o autor:
Como uma reao natural ao domnio de grandes empresas em um setor,
as iniciativas empreendedoras aparecem para oferecer alternativas ao
mercado. O fenmeno das microcervejarias, que ocorreu em muitos pases
antes de chegar ao Brasil, finalmente por aqui apareceu na segunda metade
da dcada de 1980 (MORADO, 2009, p. 318).

Tais alternativas consistem em oferecer ao mercado cervejas de qualidade


superior ou, ainda, cervejas que incorporem inmeras inovaes. o caso da
Cervejaria Colorado, de Ribeiro Preto-SP, que utiliza, em suas cervejas,
ingredientes como a mandioca, caf, rapadura, entre outros. Em 2008, uma de suas
cervejas, a Demoiselle, que leva caf em sua formulao, conquistou medalha de
ouro no European Beer Star 2008, na categoria Porter, vencendo importantes e
conhecidas marcas europias.
Alis, a participao em concursos ou prmios internacionais tem sido uma
estratgia utilizada pelas microcervejarias brasileiras para a promoo de seus
produtos. A Paulista Bamberg, sediada em Votorantim-SP, tem sido reconhecida
pela excelncia de suas cervejas em prestigiados prmios internacionais, como o
European Beer Star 2009 e o Australian Internacional Beer Awards 2010.
A aposta na diversidade de estilos de cerveja outra estratgia percebida
nas microcervejarias. No Brasil, onde as cervejas Pilsen respondem por cerca de
98% das vendas, tal cenrio tende a ser explorado. Porm, as microcervejarias tm
encontrado algumas dificuldades na explorao de tipos de cervejas consideradas
mais encorpadas, sendo que, um dos fatores apontados por tais dificuldades a
caracterstica do clima do pas que demanda cervejas mais leves, como as Pilsen.
Por fim, outro fator que se tem colocado em evidncia no mbito da atuao
das microcervejarias diz respeito tributao incidente sobre a atividade. Muitos
empresrios do segmento tm reivindicado um tratamento tributrio diferenciado,
tendo em vista o elevado hiato competitivo (porte, poder de barganha, entre outros)
existente entre as grandes cervejarias e as microcervejarias. Os impostos incidentes
sobre o produto consideram o preo praticado ao consumidor final; como as
microcervejarias atuam no mercado atravs de preos superiores, logo, a carga de
tributos em termos absolutos maior.
65

CONCLUSES

A emergncia de um novo padro de consumo no mercado brasileiro de


cervejas, especificamente, tem forado as empresas a se reinventarem no processo
de formulao e de implementao de estratgias competitivas. Nesse sentido,
compreendeu-se que as complementaridades entre a APE e a VBR devem ser
exploradas j que o ambiente competitivo e os recursos de posse da firma so
relevantes para a definio estratgica da empresa e para a apropriao de VCS.
Isto , com a emergncia de um novo padro de consumo, o ambiente
competitivo tem proporcionado oportunidades de apropriao de VCS. Da mesma
forma, este novo padro de consumo tem forado as empresas a desenvolverem,
adquirirem ou recombinarem seus recursos como forma de tirar proveito de tais
oportunidades.
Como posto, as estratgias das grandes cervejarias frente ao recente
fenmeno das cervejas especiais tm sido de (i) desenvolvimento de produtos
focados para este segmento, (ii) aquisio de pequenas cervejarias especializadas
em cervejas especiais (microcervejarias) e (iii) expanso da oferta de marcas
importadas. Implicitamente, tais estratgias refletem a necessidade dessas
empresas reestruturarem suas cestas de recursos como meio de se apropriarem da
renda extra gerada por tal fenmeno.
De fato, as grandes empresas vem a expanso da demanda por cervejas
especiais de forma estratgica. Para a Schincariol, por exemplo, tal fenmeno
visto como uma possibilidade de ampliao de sua posio no mercado. J para a
lder, considerar este fenmeno de forma estratgica uma maneira de conservar
sua posio dominante, obstruindo um caminho relativamente favorvel para seus
concorrentes.
Alis, a trajetria ascendente e sustentada das cervejas especiais tem
gerado oportunidades de crescimento para empresas de todos os portes. Para as
microcervejarias, tal fenmeno visto como uma possibilidade factvel de reverso
da tendncia de concentrao de renda da indstria cervejeira. importante reforar
que o posicionamento das microcervejarias est sustentado em estratgias de
diferenciao, que as permite praticar preos superiores, capazes de compensar os
66

custos mais elevados decorrentes de aes focadas na qualidade superior de suas


cervejas.
Ainda, a escolha estratgica das microcervejarias possibilita que elas se
afastem da concorrncia direta dos grandes grupos empresariais em uma indstria
caracterizada pelo elevado nvel de concentrao mercadolgico, pela presena de
elevadas barreiras entrada e, ainda, onde o principal atributo de diferenciao
refere-se aos elevados investimentos em fixao da marca.
Nesse sentido, percebe-se que o fenmeno das cervejas especiais tem
permitido a diferenciao de produto e, conseqentemente, das empresas, em uma
etapa do processo (fabricao) no qual a presena de barreiras entrada menos
significativa. Alis, a produo em pequena escala um dos fatores que tem
colocado as microcervejarias em uma posio de evidncia.
Pelo lado da demanda, observam-se importantes transformaes no perfil do
consumidor contemporneo: a preferncia passou a ser moldada por elementos que
vo alm do preo. Sendo assim, o modelo de consumo em massa imposto pelas
grandes cervejarias tem, paulatinamente, perdido espao.
Diante deste cenrio, evidente que as microcervejarias tem se destacado.
Alm disso, os movimentos estratgicos das grandes cervejarias desenvolvimento
de produtos, aquisio de microcervejarias e oferta de cervejas importadas no
sentido de se adaptarem a um novo padro de consumo, parecem ser menos
eficientes do que o modelo de atuao das microcervejarias. Isso ocorre, pois as
microcervejarias possuem a vantagem do conceito de que produo em pequena
escala representa qualidade superior; diferentemente das grandes cervejarias, que
no podem se apropriar de tal conceito para suas marcas.
Nesse sentido, um paralelo com a perspectiva terica de Barney
conveniente na medida em que autor define os diferentes atributos que os recursos
de posse da firma devem possuir para se configurarem potencialmente geradores de
VCS (valor, raridade, imitabilidade imperfeita e difcil substituio). A questo central
que emerge se tais recursos de posse das microcervejarias sero capazes de
reverter as rendas de monoplio das grandes cervejarias.
inegvel que o processo de expanso das microcervejarias se confunde
com a prpria emergncia das cervejas especiais como um novo padro de
consumo. Alis, definir a relao de causalidade entre oferta e demanda, nesse
67

caso, uma tarefa complexa; seria o caso em que a demanda gera a oferta ou, a
oferta gera a demanda?
Discusses a parte, notrio que, ao oferecer cervejas de qualidade a
consumidores cada vez mais sedentos por diferenciao, as microcervejarias tm
atuado em um nicho de mercado dinmico, em constante expanso. Este cenrio,
combinado com a concorrncia cada vez mais intensa das grandes cervejarias, faz
com que o grau de complexidade dos negcios ganhe outra dimenso. Por isso a
necessidade das empresas se reorganizarem para se manterem competitivas no
longo prazo. Os casos dos vinhos finos e dos cafs especiais subsidiam esta
discusso,

que

em

ambas

as

experincias

as

instituies

privadas

desempenharam papel fundamental para a promoo do consumo e para a


organizao da produo e comercializao. No caso das microcervejarias,
percebem-se inmeras aes, porm, implementadas de forma descoordenada.
Nesse sentido, julga-se necessrio a criao de instituies ou
fortalecimento de instituies j existentes capazes de desenvolver e coordenar
aes junto aos consumidores, fornecedores, rgos pblicos, etc., bem como,
capazes de aglutinar as cerca de cem microcervejarias do pas em prol da busca do
constante

aprimoramento

das

tcnicas

de

produo

dos

servios

de

comercializao de cervejas de qualidade superior.


Alm disso, percebe-se, como em grande parte das atividades que
proclamam diferenciao, a necessidade da implementao de mecanismos de
certificao capazes de formalizar, de fato, a produo enraizada em qualidade
superior.
Quanto s perspectivas futuras, o cenrio se apresenta favorvel s
microcervejarias, pois a expanso da demanda por cervejas de qualidade superior
tende a se consolidar, tendo em vista o elevado potencial do mercado brasileiro
baixa participao das cervejas especiais no mercado total, baixo consumo per
capita, elevao da renda dos consumidores, entre outros fatores. Alm disso, a
busca por canais de comercializao no mercado internacional tambm deve ser
uma estratgia explorada pelas microcervejarias, j que a expanso da demanda
por cervejas especiais tambm est se consolidando como um novo padro de
consumo em outros pases, inclusive em economias desenvolvidas onde o
fenmeno est em estgio mais avanado de consolidao.
68

Conclui-se, portanto, que a dinmica competitiva da indstria cervejeira tem


se transformado: de uma estrutura de competio, onde apenas a produo em alta
escala e os elevados investimentos em propaganda se configuravam como
elementos diferenciadores de competitividade, o mercado de cervejas passou a
proporcionar diferentes possibilidades de diferenciao que vo alm da marca e do
preo. Em outras palavras, emergiu-se um padro de consumo em que a procura
por produtos de qualidade superior entrou em cena. De fato, as regras do jogo
mudaram e, junto com elas, a necessidade de os players se reinventarem em suas
estratgias competitivas.

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