UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE

DO DP A GESTO DE PESSOAS:
TEORIA E PRTICA NAS EMPRESAS

CLAUDIA COSTA DO NASCIMENTO

ORIENTADOR:
Prof. Mestre Robson Materko

R IO DE J ANEIRO RJ
A GOSTO - 2001
 UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES
PR-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE

DO DP A GESTO DE PESSOAS:
TEORIA E PRTICA NAS EMPRESAS

CLAUDIA COSTA DO NASCIMENTO

Trabalho monogrfico apresentado como

requisito parcial para a obteno do Grau
de Especialista em Reengenharia e Gesto
de Recursos Humanos.

R IO DE J ANEIRO RJ
A GOSTO 2001
A GRADEO IMENSAMENTE :

. AO MEU ESPOSO J OO C ARLOS ,

PELOS MOMENTOS AUSENTES ;

. MINHA ME , D ENIZE , POR SER UMA

VOV TO DEDICADA ;

. MINHA IRM B IA , COMPANHEIRA DE

TODAS AS HORAS ;

. A OS COLEGAS DE TURMA , PELA

AMIZADE E , EM ESPECIAL AS AMIGAS

C LCIA E C LUDIA QUE TORNARAM

ESTA JORNADA MAIS PRAZEROSA ; E

A TODOS AQUELES QUE DE ALGUMA

FORMA CONTRIBURAM PARA A

REALIZAO DESTE TRABALHO .

D EDICO ESTE TRABALHO , COM MUITO

CARINHO :

. AO MEU GRANDE MESTRE E AMIGO

G ERSON A BRANCHES POR SEU

INCENTIVO E APOIO INCONDICIONAL

AO MEU DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL , E

. A MINHA FILHA , C AMILA , QUE ME D

TODA MOTIVAO DE QUE

NECESSITO PARA CONTINUAR

LUTANDO POR MEUS IDEAIS .

"Vs no sois mquinas. Seres
humanos sim, sois vs."
Charles Chaplin
 SUMRIO

pgina

RESUMO ....................................................................................................... 6

INTRODUO .............................................................................................. 7

1. PANORAMA GERAL DA HISTRIA DA ADMINISTRAO .................... 9

2. O RH E AS TRANSFORMAES HISTRICAS ..................................... 14

2.1 O Perfil do Profissional de Ontem e Hoje ............................................ 15

2.2 As Fases Evolutivas da Funo de Pessoal ....................................... 20

3. A ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS ........ 22

3.1 Conceito de Gesto de Pessoas ......................................................... 23

3.2 Os Objetivos e os Processos da Gesto de Pessoas ......................... 24

4. TEORIA x PRTICA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS ........................... 26

CONCLUSO ................................................................................................ 28

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................. 30

ANEXOS ........................................................................................................ 31
 RESUMO

Com base em informaes descritas nos livros da rea Administrativa,

possvel constatar a evoluo da Administrao de Recursos Humanos desde o
surgimento do 'chefe de pessoal' nas organizaes at nossos dias. Pases
estrangeiros, em particular os E.U.A, foram os precursores em estudos que
envolviam a relao empresa-empregados e o comportamento das pessoas
dentro do local de trabalho. Porm, em contrapartida a esta incontestvel
evoluo, de acordo com entrevistas a profissionais da rea de recursos
humanos e experincias pessoais vivenciadas, grande parte das mudanas e
transformaes ocorreram apenas nas multinacionais e empresas de grande
porte, principalmente no que diz respeito as empresas brasileiras. Empresas de
pequeno e mdio porte em nosso pas, em sua maioria, ainda resistem s
prticas mais modernas da rea e em outras tantas, ainda persiste a figura do
chefe de pessoal como nico "elo" entre a organizao e as pessoas que nela
trabalham.
 INTRODUO

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) tem sofrido grandes

transformaes e mudanas ao longo dos anos. A viso que se tem da rea
atualmente, muito diferente da sua antiga configurao.
Desde a poca em foi introduzido o "chefe de pessoal" nas
organizaes at os nossos dias, podemos observar um processo evolutivo, com
fases bem definidas, nas reas de responsabilidade de sua funo e, em
decorrncia disto, uma transformao significativa no perfil desse profissional.
O chefe de pessoal de ontem aos poucos assume o papel de Gerente
de RH em nvel ttico-operacional, e hoje, dentro de uma viso mais avanada j
est elevando sua atuao ao nvel estratgico, assumindo assim novas
responsabilidades e variadas denominaes dentro das empresas de grande
porte.
So igualmente significativas, as mudanas ocorridas na relao
empregador - empregado. O empregado, antes visto pelas empresas como um
recurso a mais para alcanar seus objetivos, hoje reconhecido como sua
principal vantagem competitiva. Em uma viso mais avanada das empresas de
grande porte, o empregado hoje considerado um verdadeiro parceiro do negcio
e que pela sua fora de trabalho capaz de levar a empresa ao resultado
esperado
Porm, por outro lado, dentro desse mesmo cenrio de profundas
transformaes, tambm constatamos que ainda grande o nmero de empresas
brasileiras, principalmente as de mdio e pequeno porte, que no acompanharam
em sua totalidade, a evoluo da ARH. Mesmo conscientes do novo papel do RH
e da sua importncia para o desenvolvimento e crescimento da empresa, muitas
 8

esto presas a antigos paradigmas que impedem a realizao efetiva das novas
prticas da rea.
A presente monografia tem como objetivo central mostrar qual o papel
do RH de ontem e hoje dentro das empresas de pequeno, mdio e grande porte,
de nosso pas, a partir da descrio das fases evolutivas das responsabilidades
da funo de pessoal desde a dcada de 30, e de todas as transformaes
significativas ocorridas na rea at os dias atuais.
 9

CAPTULO 1
PANORAMA GERAL DA HISTRIA DA ADMINISTRAO

A partir da Revoluo Industrial, grandes acontecimentos histricos

ocorridos no cenrio mundial influenciaram, significativamente, as organizaes
no que diz respeito aos mtodos administrativos, comportamento humano e
estrutura organizacional.
Num perodo denominado de pr-cientfico da administrao que vai se
estender at aproximadamente 1880, a fora de trabalho era principalmente
composta por artesos e agricultores e os poucos esforos feitos para
desenvolver a administrao e organizao no deram resultado, ao menos
naquela poca. Segundo Buono "foi somente na Idade Mdia, quando o comrcio
comeou a florescer no Mediterrneo, que alguns dos instrumentos importantes
da administrao atual comearam a ser desenvolvidos" (1992, p.4).
Com o surgimento da mecanizao industrial, fez-se a separao
definitiva entre o capital, representados pelos donos dos meios de produo, e o
trabalho, representado pelos assalariados. o perodo da administrao clssica
(ou era industrializao clssica) que est compreendido entre 1900
(aproximadamente) e 1950. No incio desta era, administrar era uma arte,
baseada na intuio e caracterizada pela preocupao nica com os lucros e o
avano daquilo que interessava somente aos proprietrios.
O objetivo principal das empresas sempre foi o lucro. E isto, na
verdade no sofreu nenhuma modificao. As transformaes se deram em
relao aos caminhos que administradores e afins, buscaram e continuam
buscando para chegar ao lucro desejado de forma mais consciente, tica e, mais
recentemente, compartilhada com as pessoas que atuam em suas empresas.
 10

Sendo o lucro a preocupao exclusiva dos "empresrios", aos

trabalhadores, no era dada a menor ateno. No incio da industrializao
clssica, eles vivem da sua fora de trabalho e so vistos e tratados como
mquinas cujos nicos direitos eram produzir e produzir. Os trabalhadores eram
submetidos a remunerao, condies de trabalho e de vida subumanas.
Aos poucos essa mentalidade foi sendo questionada e transformada.
Neste contexto surgem a escola da Teoria da Administrao ou escola dos
Princpios Universais da Administrao e a escola da Administrao Cientfica,
onde estudiosos do assunto no acreditavam que administrar era uma arte sem
princpios e relaes lgicas e nasce, tambm a preocupao com a
padronizao do trabalho.
E em 1911, Frederick Taylor inventa uma "organizao cientfica do
trabalho" que tem por finalidade principal aumentar a produtividade reduzindo a
"ociosidade" dos operrios. Segundo ele, uma relao de cooperao entre
patro e trabalhadores permitir acelerar os benefcios de um e os ganhos de
outro.
Apoiado por outros estudiosos, Taylor trabalhou durante anos em sua
'Oficina" fazendo experincias, a fim de aperfeioar e aplicar os princpios. Porm
na prtica, os lderes industriais, em sua maioria, aproveitaram somente os
princpios e prticas adequados ao aumento da produo e indiferentes as
necessidades dos trabalhadores. Eles encobriam as boas intenes e
contribuies dos fundadores da administrao cientfica, mas este fato no
impediu o avano desta nova mentalidade.
Em 1913, Hamington Emerson anuncia os 12 princpios da eficcia.
Trs anos depois o francs, Henri Fayol, identifica 14: "autoridade, disciplina,
obedincia e hierarquia, mas tambm, "bondade, eqidade e boa vontade junto
aos operrios". Taylor e Fayol se complementam apesar de divergirem em pontos
essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol no abdica.
Longe de um modelo participativo, aqui j notamos certa preocupao
em relao ao trabalhador que ser acentuada com o aquecimento, a partir da
dcada de 20, do movimento de relaes humanas cuja base de mudana est
na diminuio de conflitos na relao entre empregados e empregadores e na
 11

importncia dada ao indivduo, suas necessidades e outras variveis como fator

determinante para obteno da eficincia requerida.
Muitos nomes surgiram, desde ento, para se contrapor ao
mecanicismo que imperava nas empresas. Num primeiro momento, acredita-se
que tudo comeou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida entre 1927
e 1932 na fbrica da Western Eletric em Hawthorne, Chicago, cujo maior defensor
foi Elton Mayo. Estudando as atitudes e comportamento de seus trabalhadores,
descobriu o "efeito Hawthorne", segundo o qual a produo melhora quando
acreditam que seus gestores se preocupam com seu bem estar. Mayo alertou
para a necessidade de canais de comunicao entre gestores e trabalhadores
para que estes se identificassem com os objetivos da empresa.
Estes estudos s seriam aproveitados plenamente mais tarde por um
grupo de pensadores que iriam formar a "escola de Relaes Humanas" ou
Comportamental, nos anos 50 nos Estados Unidos. Muitos so os nomes
surgidos luz do Behaviorismo que considerado o segundo momento do
movimento de relaes humanas, porm os que mais se destacaram foram:
Douglas MacGregor com sua grande contribuio para os estudos dos fatores da
motivao, a teoria X e Y; Abraham Maslow e sua famosa pirmide da hierarquia
das necessidades; Frederick Herzberg que identificou os fatores higinicos ou de
manuteno, por oposio aos fatores motivacionais; Warren Bennis que definiu a
diferena entre lderes e gestores e Chris Argyris cuja premissa de que se as
organizaes encorajarem os indivduos a alcanar o seu pleno potencial, isso
ser benfico mutuamente.
Neste perodo denominado de Administrao Neoclssica ou Era da
Industrializao Neoclssica, iniciado nos anos 50, a ateno est voltada s
responsabilidades da administrao com a sociedade e o trabalhador e ao estudo
do comportamento dos trabalhadores dentro das organizaes. O lucro continua
sendo o objetivo final, mas est sendo adicionada fase econmica da filosofia
administrativa uma considerao social e tica. Cada vez mais o administrador
pensa e indaga a si prprio de que maneira sua empresa pode contribuir para o
bem estar social de seus empregados. Porm, mesmo diante de tantos avanos o
taylorismo ainda imperava.
 12

"Numa tentativa de compensar a negligncia da interao

humana na escola Clssica, a teoria neoclssica introduziu as
cincias comportamentais nas idias da administrao. O
raciocnio subjacente era que, visto que administrar envolve ter
coisas feitas com, e atravs de pessoas, o estudo de
administrao precisa ser concentrado na compreenso das
relaes interpessoais." (Bowditch e Buono, 1992, p.10)

Pouco a pouco, a administrao foi sendo reconhecida como uma

profisso. H uma tendncia clara em separar proprietrios de administradores; a
isto segue-se o aperfeioamento do mtodo "cientfico" da administrao. Novos
conceitos, teorias, mtodos e instrumento vo surgindo contribuindo cada vez
mais para a eficincia da mquina administrativa.
Em meio a esses avanos e transformaes, que cada vez tornam-se
mais velozes, no podemos deixar de citar Peter Drucker, conhecido como o pai
da gesto que revolucionaria a histria da gesto. Segundo ele, a gesto por
objetivos que caracteriza-se basicamente, por fixar objetivos especficos para as
pessoas que devem prestar conta do seu desempenho no fim de um perodo,
transforma as necessidades objetivas em ambies pessoais garantindo o
rendimento.
Assim como a "gesto por objetivos" de Drucker, muitos outros
conceitos e prticas, alm dos j introduzidos no perodo clssico, foram sendo
introduzidos nas organizaes: o planejamento de empresa, o planejamento
estratgico, a gesto estratgica e modelos diferentes de deciso.
Os avanos administrativos no param de acontecer. So
transformaes cada vez mais rpidas que mal surgem e j aparecem outras
mais inovadoras. a Era da Informao iniciada em torno de 1990 e que impera
at os dias atuais. A velocidade com que as informaes cruzam o mundo
quase inacreditvel. E, felizmente, como no poderia deixar de ser, as
transformaes administrativas refletiram diretamente na Administrao de
Recursos Humanos (ARH).
Graas aos estudos e experimentos, desde o movimento das relaes
humanas, hoje os trabalhadores so vistos com outros olhos e a administrao,
puramente cientfica, introduz conceitos humanistas s suas prticas e atitudes.
 13

J possvel, aos trabalhadores usufruir de seus direitos, ou pelo menos

reivindic-los e suprir algumas de suas necessidades e anseios incentivado e
apoiado pela organizao em que trabalha. Definitivamente, ele no mais uma
mquina.
Porm, embora tais avanos sejam evidentes para todos que estudam
e acompanham e propiciam as transformaes sociais, polticas e econmicas do
mundo , no podemos deixar de ressaltar que muitas empresas, principalmente
no Brasil, ainda insistem na prtica de alguns modelos antiquados de
administrao.
As multinacionais e empresas de grande porte que so, efetivamente,
os grandes patrocinadores e destaques desta evoluo, ainda que, de acordo
com Marras(2000, p.22) "Esses patrocnios(...) sempre foram, como ainda so
hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do
seu marketing poltico". Ao longo da histria elas sempre foram as pioneiras em
inovao, incentivando e patrocinando pesquisas e experimentos que seriam, e
ainda so, imprescindveis s prticas administrativas mais modernas tanto nos
aspectos funcional e estrutural como no comportamental.
 14

CAPTULO 2
A ARH E SUAS PRINCIPAIS TRANSFORMAES HISTRICAS

No decorrer do sculo XX, como pudemos constatar no captulo

anterior, as organizaes passaram por profundas transformaes e mudanas
que marcaram trs fases distintas: a Era da industrializao clssica, a Era da
industrializao neoclssica e a Era da informao que iniciou-se em 1990 e
estamos vivendo at os dias de hoje. Tais transformaes atingiram todas as
reas das empresas, e como no poderia deixar de ser, afetou igualmente, a rea
de recursos humanos.
Na era da industrializao clssica, as pessoas eram consideradas
recursos da produo, assim como todos os outros recursos organizacionais; as
regras e regulamentos internos objetivavam disciplinar e padronizar o
comportamento dos trabalhadores. Neste contexto centralizado e burocrtico a
"ARH" era tradicionalmente denominada por Relaes industriais.
Porm, embora ainda muito devagar, o mundo estava mudando e ao
final da segunda guerra mundial, tais mudanas comeam a se intensificar. E
entramos na chamada era da industrializao neoclssica. Era em que o formato
das estruturas e processos organizacionais, vo se tornando cada vez mais
inflexveis e burocrticos para acompanhar o ritmo das mudanas mais e mais
aceleradas e antiga concepo de RI vai aos poucos sendo substituda,
aproximadamente em 1950, pela Administrao de Pessoal .

"J no se tratava de apenas intermediar os desentendimentos

e reduzir os conflitos , mas sobretudo, administras as pessoas
de acordo com a legislao trabalhista vigente e administrar os
conflitos que surgissem espontaneamente." (Chiavenato, 1998,
p.18)
 15

Aos poucos, as pessoas comeam a ser valorizadas, mesmo que ainda

como recursos, porm agora, no mais como "apndices das mquinas ". Uma
nova concepo em torno do trabalhador surge, e ele passa a ser encarado como
o recurso humano da empresa, fundamental para o sucesso organizacional.
Neste contexto surge a ARH que embora no tenha se libertado completamente
de alguns conceitos antigos ela vai ser o ponto de partida efetivo para as novas
concepes surgidas no novo milnio.

"Hoje, com o advento do terceiro milnio, com a globalizao

da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendncia
que se nota nas organizaes bem sucedidas de no mais
administrar recursos humanos, nem mais administrar as
pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas (...)
Assim, parece-nos melhor falar em Administrao de Pessoas
para ressaltar a administrao com as pessoas - como
parceiros - e no sobre as pessoas - como meros recursos."
(Idem)

Atualmente, vivemos a "era da informao" e em algumas empresas,

principalmente de grande porte, j observamos uma nova tendncia: a
Administrao Estratgica de Recursos Humanos de acordo com a viso de
Marras; ou Gesto de Pessoas, Gesto de Talentos Humanos e at Gesto com
as pessoas segundo Chiavenato. Apesar das diversas denominaes, todas tm
em comum a nova configurao e responsabilidades que elevam est rea ao
nvel estratgico dentro das organizaes.

2.1 O PERFIL DO PROFISSIONAL DA REA ONTEM E HOJE

Naturalmente, o perfil do profissional tambm sofreu grandes

mudanas, medida que a rea passava por transformaes. administrao
cientfica criada por Taylor seguiu-se, o francs Fayol que introduziu pela primeira
vez nas organizaes a clssica diviso das funes do administrador que
 16

seriam: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Funes bem

definidas, porm pouco flexveis na relao empregador-empregado.
Nesse perodo em que o trabalhador era apenas um recurso a mais
para aumentar a produo, sob uma administrao rgida, que foi introduzida a
funo de pessoal, propriamente dita; Como no existisse nenhuma preocupao
com o trabalhador, a nica preocupao era de que eles tivessem boa sade para
agentar as jornadas que podiam chegar at 18 horas dirias.
Neste contexto foi inserida a funo de chefe de pessoal que era
basicamente "contabilizar" horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamento ou desconto, e entradas e sadas. A funo de chefe de pessoal, era
vista como de 'confiana' do patro, e por isso a pessoa que a exercia, dentro das
organizaes, era respeitada e temida. Ir para o DP (Departamento de Pessoal)
foi, e ainda em algumas empresas aqui no Brasil, sinnimo de punio ou
demisso.
Mas, na proporo em que surge o movimento de relaes humanas,
e principalmente na fase 'Behaviorista' em que so inseridos os primeiros estudos
sobre liderana, motivao humana, autocratismo e democracia no trabalho, o
chefe de pessoal levado a rever seus valores e atitudes e comea, ainda que
com dificuldades, a exercer novas funes.
Aos poucos, o chefe de pessoal, alm de contabilizar comea a se
envolver com as questes legais e sindicais que vo surgindo na dcada de 30
at os anos 50, e tambm com as pessoas que trabalham na organizao. Neste
perodo, o profissional da rea era preferencialmente, um advogado.
Aparentemente esses avanos que no foram muito significativos em
relao as outras reas das organizaes, podem sugerir transformaes
grandiosas no papel exercido pelo at ento chefe de pessoal. Porm, na
verdade, a velocidade das transformaes de forma efetiva est muito aqum da
realidade, pois o chefe de pessoal ainda conserva sua viso tecnicista,
mecanicista e burocrtica. Como em todo processo de mudana, ele vai precisar
de um tempo para assimilar definitivamente seu novo papel dentro das
organizaes.
A denominao Gerente de Recursos Industriais (GRI), surge na
dcada de 50, na mesma poca em que a Escola de Relaes Humanas estava
 17

em alta. Nos anos 60, a denominao (GRI) trazida para o Brasil dos E.U.
juntamente com a indstria automobilstica por Jucelino Kubitschek.
, sem dvida um grande momento para ARH que foi definitivamente
ligado rea de cincias humanas. Nesta ocasio, as empresas j passam a
requerer dos profissionais da rea, uma leve viso humanista para exercer a
funo de GRI.
Entre os anos de 1965 e 1970, a funo recebe novas
responsabilidades com diversas subreas, embora ainda em nvel operacional.
exigido do profissional uma viso holstica e multidisciplinar, mas tambm h a
necessidade, mais uma vez, de que ele conhea profundamente os aspectos
legais e trabalhistas em funo do surgimento do movimento sindical. Podemos
verificar aqui o retorno dos advogados, embora com viso humanista bem
aprofundada.
Passada a fase urea do sindicalismo, aps 1985, as empresas
retomam os aspectos humanistas e "(...) exigia-se do ARH um perfil cognitivo que
lhe permite analisar cenrios multidisciplinares dos indivduos, no mais como
simples trabalhadores assalariados(...)" (Marras, 2000, p.30). O at ento GRI
passa a ser denominado por Gerente de Recursos Humanos (GRH), agora com
novas responsabilidades e papis de ordem cada vez mais humansticas,
ocupando o nvel ttico na pirmide organizacional.
No quadro 1 apresentamos um resumo que situa de forma clara e
objetiva a evoluo das responsabilidades, bem como as denominaes do
profissional de RH desde a apario do chefe de pessoal nas empresa at os
ltimos tempos:
 18

REAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNO DE PESSOAL

Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH

At 1950 De 1950 a 1970 De 1970 at 1999

Controles de freqncia Controles de freqncia Controles de freqncia

Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admisses e Demisses Admisses e Demisses Admisses e Demisses

Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT

Servios gerais Servios gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurana Patrimonial Segurana Patrimonial

Segurana Industrial Segurana Industrial

Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista

Cargos e Salrios Cargos e Salrios

Benefcios Benefcios

Recrutamento e Seleo Recrutamento e Seleo

Treinamento Treinamento

Avaliao de Desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relaes Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

Quadro 1. Fonte: Marras, 2000, p.25.

 19

Sob uma viso mais e avanada, o GRH vai evoluir para o DRH,
passando assim, a exercer influncia direta no planejamento estratgico das
empresas e, com isso voltando sua atuao para o nvel estratgico. Neste caso
as subreas sero mantidas, pois somente a forma de administr-las que sofre
mudanas.
bem verdade que esta viso (estratgica da ARH) mais recente,
ainda privilgio de algumas multinacionais e empresas de grande porte,
principalmente em nosso pas. Apesar da evoluo comprovada do perfil do
profissional da rea e dos diferentes cargos e suas responsabilidades,
necessrio adaptar o perfil e o cargo realidade cultural e estrutural de cada
empresa o que, certamente, no invalida tal evoluo, mas pressupe que nem
todas as empresas encontram-se no mesmo nvel de atuao no que se refere
ARH.
De um modo geral, porm dentro de uma viso mais atual, dentre as
principais caractersticas de atuao do "novo" profissional de RH destacamos:
1. A habilidade em desenvolver e ampliar suas competncias tcnicas e humanas
e de conhecimento do negcio, para com preciso, poder diagnosticar e
prognosticar necessidades da organizao e surpreender seus clientes internos
que na realidade so todos as pessoas que nela atuam, incluindo a direo;
2. A capacidade em pesquisar, avaliar, aprender e porque no dizermos, "criar"
mtodos simplificados de preveno e soluo de problemas potenciais,
adequando alternativas de soluo s caractersticas de cada cliente interno e
ao escopo de cada situao;
3. "Ser facilitador", ou seja, compartilhar alternativas de soluo, estabelecendo
relaes de envolvimento que pressuponham o comprometimento e
reconhecimento de seus clientes internos, conquistando a credibilidade
necessria para poder em parceria, viabilizar e suportar as decises;
4. A primazia por introduzir polticas e prticas criativas de comunicao e
marketing de servios, identificadas com as estratgias da organizao e que
visem a descentralizao, participao, educao e treinamento, gesto
autnoma de polticas pelo corpo gerencial, racionalizao de estrutura de
servios e equilbrio da relao custo/benefcio de suas intervenes.
 20

2.2 AS FASES EVOLUTIVAS DA GESTO DE PESSOAL

possvel destacarmos cinco fases com caractersticas bem definidas

no que diz respeito a evoluo da gesto de pessoal desde seu surgimento dentro
das organizaes, como mostra a figura 2:

ESTRATGICA

ADMINISTRATIVA
1985 a atual

TECNICISTA 1965 a 1985

LEGAL
1950 a 1965

CONTBIL
1930 a 1950

Antes 1930

Fig.2 Fonte: Marras, 2000, p.26.

Considerada o marco da evoluo, a fase contbil caracterizava-se

pela preocupao nica com os custos. Os trabalhadores eram visto sob o
enfoque contbil. Era preciso contabilizar principalmente as entradas e sadas dos
trabalhadores para efeito de pagamento por sua mo-de-obra. Obviamente, no
existia aqui nenhuma preocupao com remunerao justa pelo trabalho.
Na fase legal que surge o chefe de pessoal cuja funo seria bem
parecida com as da fase anterior se no fosse pelo acrscimo de mais uma
responsabilidade: manter sob controle o cumprimento das leis da era getulista
impostas pela CLT.
O aparecimento de responsabilidades como as de recrutar e
selecionar, treinar, descrever cargos e salrios, cuidar da higiene e segurana no
trabalho, beneficiamento dos trabalhadores e outros, a mais significativa
 21

caracterstica da fase tecnicista, juntamente com a vinda do modelo americano de

gesto de pessoal trazido, nesta ocasio para o Brasil dando a funo de pessoal
um status de gerncia embora ainda em nvel operacional-ttico.
A fase administrativa tem como principal caracterstica as "revolues"
movidas pelos trabalhadores impulsionados pelo movimento sindical. Aqui
encontramos a figura do gerente de RH cujo papel est cada vez mais voltado
para os indivduos e suas relaes com os sindicatos, sociedade etc.
Por ltimo e mais recente, observamos a fase estratgica que como o
prprio nome sugere, caracteriza-se pela participao estratgica e efetiva do RH
no planejamento estratgico da empresa com a finalidade maior de atuar
diretamente na busca dos resultados da empresa direcionando de forma
adequada as pessoas certas para o lugar certo dentro da empresa e dando
suporte necessrio aos colaboradores para atingir os resultados esperados.
 22

CAPTULO 3
A ADMINISTRAO ESTRATGICA DO RH

Entre as principais transformaes ocorridas nas funes da ARH nas

empresas a partir dos anos 90, encontramos o papel estratgico , que embora
considerado ainda uma tendncia pela grande maioria em nosso pas, sem
dvida at o momento, o que mais revoluciona as antigas concepes da rea.
Ainda que sejam mantidas algumas concepes tcnicas da ARH,
torna-se imprescindvel ao alcance efetivo dos resultados do negcio e
simultaneamente, dos objetivos individuais dos funcionrios, que o RH atue
estrategicamente a partir do planejamento estratgico organizacional, num
modelo descentralizado de gesto.
A ento denominada AERH ou Gesto de Pessoas possui uma
proposta muito diferente daquela oferecida pela ARH. Enquanto a segunda
baseia-se na atuao operacional e ttica, a primeira fundamenta-se em uma
atuao estratgica e no mais se posiciona em linha nos organogramas das
empresas. O "RH estratgico" assume a posio de staff e tem como funo
principal a de assessorar aqueles que se encontram no topo da organizao e dar
suporte aos gerentes de linha para que estes possam gerir suas equipes com
bases nos objetivos traados pela empresa. Enquanto o modelo tradicional de
ARH tido como "gerador de despesas ao prestar servios, o estratgico gera
lucro ao otimizar os resultados" (Marras, 2000, p.322).
Na realidade as antigas tarefas da ARH esto mudando, e a rea que
antes era uma prestadora de servios especializados em RH, passa
gradativamente, a prestar consultoria interna aos gerentes preparando-os e
orientado-os em suas relaes com o seus subordinados. A nova proposta que
estes gerentes passem a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas,
 23

visto que so eles que detm o maior conhecimento, ou pelo menos deveriam,
das pessoas que com eles trabalham sugere-se que ele tambm deve ser
responsvel pelo treinamento e desenvolvimento, desempenho e satisfao
dessas pessoas.

"No modelo descentralizado, a rea de RH oferece produtos e

servios aos gerentes e a unidade de RH passa a ser uma
unidade de negcio dentro da organizao. Como tal, deve
gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos
dentro do conceito de consultoria interna." (Chiavenato,1999,
p.23)

3.1 CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS

Para definirmos o que vem a ser a Gesto de Pessoas necessrio

tomarmos por base tudo o que foi dito no captulo anterior e, fundamentalmente, a
interdependncia entre a organizao e as pessoas. Apesar de Chiavenato no
se utilizar do termo AERH como o faz Marras, fica claro que o que ele denomina
de Gesto de Pessoas est inserido dentro da concepo estratgica citada por
Marras.

"Os objetivos da Gesto de Pessoas ou ARH passaram a ser

estratgicos (...) Contudo a ARH uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff, o que requer compartilhamento
entre os especialistas de RH e os gerentes de linha. (Ibidem,
p.24)

Porm independente dessa questo estratgica, finalmente as pessoas

esto sendo valorizadas por seus conhecimentos e habilidades e reconhecidas
como elementos essenciais nas organizaes, e por outro lado, as pessoas
comeam a reconhecer a organizao como o lugar onde elas podem atingir seus
objetivos individuais e pessoais. Segundo Chiavenato (Ibid., p.5) "Sem
organizaes e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas".
Na concepo da Gesto de Pessoas, as pessoas que trabalham nas
organizaes so vistas como verdadeiros parceiros do negcio. Acionistas e
 24

investidores, empregados, clientes e fornecedores, todos atuam conjuntamente,

contribuindo com algum recurso na expectativa de obter um retorno justo pela sua
contribuio e a organizao por sua vez, consegue, desta forma, todos os
recursos necessrios para alcanar seus resultados.
Era comum, at bem pouco tempo, e infelizmente ainda o dentro da
realidade de muitas empresas brasileiras, as organizaes privilegiarem os
acionistas e investidores. Mas est viso, j est, ainda que lentamente, sendo
substituda por outra mais sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio.
De acordo com Chiavenato "a Gesto de Pessoas se baseia em trs
aspectos fundamentais, a saber: as pessoas como seres humanos, as pessoas
como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e ainda, como parceiros
da organizao" (Ibid., p.7). A falta de capital foi, por muitos anos, vista como o
principal obstculo ao desenvolvimento das empresas. Entretanto, acredita-se
hoje que o principal determinante para a empresa chegar ao resultado desejado
est diretamente relacionado a sua competncia em recrutar e manter a fora de
trabalho adequadamente.

"(...) a funo na organizao que est relacionada com

proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e
manuteno dos empregados. (Ibid., p.8)

Sendo assim, conclui-se que o conceito bsico da Gesto de Pessoas

administrar com as pessoas e no mais as pessoas, numa relao de parceria,
de maneira que elas faam dos objetivos e metas da empresa, os seus.
Empresrios e colaboradores em busca de um mesmo resultado que aps
alcanado reflete em ganhos para ambas as partes.

3.2 OBJETIVOS E PROCESSOS DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas possui vrios objetivos que esto voltados a um

principal: proporcionar meios que possibilitem empresa atingir os resultados
esperados, com eficcia a partir da atuao eficaz das pessoas que nela
trabalham.
 25

Para tanto, o profissional desta rea deve ser fundamentalmente, o

responsvel por "colocar" as pessoas certas no lugar certo dentro das empresas,
manter estas pessoas e ajust-las de maneira mais adequado s necessidades
da empresa para atingir metas e objetivos traados. Tudo isto sem, no entanto,
deixar de atender as necessidades de auto-realizao e satisfao dessas
pessoas.
As atividades da Gesto de Pessoas so essencialmente as mesmas
nestes ltimos 30 anos: anlise e descrio de cargos, avaliao de desempenho,
recrutamento e seleo, Higiene e segurana no trabalho etc. Assim como a
antiga ARH refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o
trabalho das pessoas que para a administrao mais moderna da rea pode ser
resumida em seis processo bsicos.
Porm, na nova viso, utiliza-se dessas atividades para levar e manter
os funcionrios dentro da empresa, conscientes e comprometidos com os
objetivos e metas estabelecidos, bem como com a misso e viso do negcio,
dentro de uma abordagem sistmica contrria antiga departamentalizao,
numa organizao em rede em que as equipes esto voltadas para processos.
A empresa agora deve ser vista como um todo numa viso holstica, e
os objetivos no devem mais ser atingidos por cada departamento isoladamente,
todas as reas , inclusive a de Gesto de Pessoas devem estar interligadas e
focadas num mesmo objetivo que , na realidade o objetivo da organizao. Cada
vez mais exige-se que a organizao mantenha seu foco nos processos e no
nas tarefas.
De acordo com Chiavenato "os seis processos bsicos da Gesto de
Pessoas so os seguintes: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas" (Ibid, p.12). Estes processos se inter-relacionam e se
influenciam mutuamente e quando ocorre alguma falha, esta ir refletir no
processo seguinte, alm do que, eles so desenvolvidos de acordo com o que
exige as influncias externas (ambiente) e internas (organizao). Isto reafirma
que nenhum desses processos pode ser desenvolvido ou aplicado isoladamente.
 26

CAPTULO 4
TEORIA X PRTICA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS

At o presente momento, mostrou-se a evoluo por que passou a

ARH, e ainda est passando, tendo em vista os novos papis que esto surgindo
e as tendncias apresentadas. Mas fato que toda est incontestvel evoluo
se deu na maior parte das empresas brasileiras de grande porte ou
multinacionais. Mesmo Chiavenato no seu livro "Gesto de Pessoas" em que cita
exemplos vivos da execuo de prticas modernas de RH dentro das
organizaes, relaciona em sua maioria, empresas brasileiras de grande porte e
multinacionais, ou de mdio em plena ascenso. Isto significa que apesar das
transformaes e mudanas ocorridas na rea de RH e no perfil deste
profissional, ainda grande o nmero de empresas brasileiras, principalmente de
pequeno e mdio porte que no acompanharam efetivamente esta evoluo.
Apesar destas informaes no serem facilmente encontradas em
livros, pode-se fazer tais afirmaes a partir de entrevistas realizadas a
profissionais da rea e de experincias pessoais. Nas entrevistas constata-se
facilmente o interesse desses profissionais pelas prticas modernas e avanadas,
e por meio de cursos especficos procuram estar sempre atualizados embora, a
grande maioria no encontre incentivo ou apoio por parte da empresa para
realizar tais cursos e muito menos aplicam os novos conhecimentos adquiridos
nas empresas onde trabalham.
Grande parte dos entrevistados foi unnime em dizer que ainda h
muito o que fazer no que diz respeito a cultura da empresa que ainda se encontra
inflexvel, resistente s mudanas e com valores muito conservadores.
Planejamento estratgico, viso de futuro, misso, polticas, objetivos e metas,
quase nada, ou nada disto levado em considerao e o RH ainda visto como
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gerador de despesas numa posio de linha e to centralizador quanto o foi chefe

de pessoal em seu surgimento.
Porm, mesmo que diante de tantas dificuldades, tambm encontra-se
diante deste mesmo cenrio de resistncia atuao plena de RH, empresas de
mdio porte, revendo seus valores e conceitos e principalmente, quebrando seus
velhos paradigmas. Algumas j percebem os novos papis do RH e se esforam
para mudar sua realidade por meio de um processo extremamente difcil de
reavaliao.
Em consultoria prestada a uma empresa de mdio porte, durante um
ano, tambm tive a oportunidade de presenciar as mais variadas dificuldades por
ela enfrentadas. E uma das tarefas mais difceis foi , sem dvida, alavancar um
processo rduo de mudana na cultura da empresa. Nesta empresa o RH
resumia-se a um Departamento de Pessoal com atividades essencialmente
legalistas. Muito pouco se tinha feito at ento pelo bem estar das pessoas que
nela trabalham, mas aos poucos esta realidade foi se transformando e alguns dos
processos realizados na rea de RH foram sendo implantados. Tempos depois,
tive conhecimento de que nada foi muito mais alm do que j se tinha feito, mas
a empresa nunca mais foi a mesma depois que seus funcionrios foram
reconhecidos como "colaboradores" dentro de uma gerncia mais participativa.
Ainda falta muito para falarmos em "parceiros do negcio", mas preciso persistir.
Esta experincia que certamente apenas um pequeno exemplo entre
tantos outros de que tenho conhecimento, mostra, com clareza, que enquanto
organizaes realizam as prticas mais modernas na rea de Gesto de Pessoas
dentro, inclusive, de uma abordagem estratgica, ainda existem aquelas que mal
se utilizam das antigas prticas da ARH. A evoluo da rea se deu de forma to
desordenada que ainda possvel encontrar no Brasil, empresas de mdio porte
com prticas essencialmente relacionadas ao Departamento de Pessoal.

"(...) ser enviado ao Departamento de Pessoal foi por muitos

anos sinnimo de estar sendo chamado para receber o bilhete
azul. Por muitos anos os funcionrios tiveram esse sentimento,
e, talvez, em muitas empresas ainda hoje, persista. No Brasil,
com certeza." (Marras, 2000, p.21)
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CONCLUSO

Nos primeiros captulos deste trabalho descreveu-se algumas das

transformaes e mudanas mais significativas na Administrao como um todo
e, tambm, na rea de Recursos Humanos. Verificou-se por meio desta descrio
que a ARH possui fases evolutivas bem definidas da funo de pessoal e, em
conseqncia, mudanas efetivas se deram no perfil do profissional da rea.
Desde a revoluo industrial at nossos dias, a rea de RH no parou
de evoluir destacando-se, atualmente, em funo do reconhecimento por parte
das organizaes de que so as pessoas que nelas trabalham as verdadeiras
responsveis pelo sucesso dos resultados do negcio.
Atualmente o antigo RH denominado de Gesto de Pessoas, Gesto
de Talentos e muitos outros. Mas o que percebe-se que independente das
variadas denominaes, sua abordagem estratgica com uma viso holstica da
organizao a grande marca de seu mais novo papel. Surge assim a
Administrao Estratgica de Recursos Humanos, uma nova tendncia que,
embora ainda muito recente e por isto mesmo no bem sedimentada, traz uma
concepo inovadora e muito promissora para as empresas.
Porm, em meio a tantos avanos preciso esclarecer que apesar da
incontestvel evoluo da rea de RH, ainda existem no Brasil um grande nmero
de empresas de pequeno e mdio porte que no acompanharam tal evoluo.
So empresas que, em sua maioria tm profissionais conscientes do seu novo
papel e dispostos a inovar, porm so impedidos de o exercerem em virtude de
uma cultura conservadora e arcaica.
A estas empresas ainda h um longo caminho a percorrer para que de
fato, se possa falar numa evoluo da rea de forma plena. Afinal reconhecer
que as pessoas que nela trabalham, no nada a ver com seu porte, mas sim com
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o reconhecimento de que estas pessoas so a empresa viva, e delas depende o

resultado que a empresa quer alcanar.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1998. (edio

compacta)

___________. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999.

BOWDITCH, James L. e BUONO, Anthony F.. Elementos de Comportamento

Organizacional . So Paulo: Pioneira, 1992.

JUCIUS, Michael J. e SCHLENDER, William E.. Introduo Administrao.

So Paulo: Atlas, 1986.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo:

Futura, 2000.
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ANEXOS