tores bsicos, integrao essa otimizada quanto a um

Artigo elenco de restries impostas.

1. Introduo;
2. Conceituao do planejamento no gerenciamento
integrado;
3. A concepo organizacional;
4. As etapas lgicas e cronolgicas do planejamento
fsico;
5. O planejamento financeiro;
6. As responsabilidades da gerenciadora.
Nessa integrao distinguem-se fatores integrandos
(os operandos) de cunho conteudstico, e fatores de in-
tegrao (os operadores) de cunho metodolgico.
Os fatores integrandos, de cunho conteudistico, re-
duzem-se basicamente a quatro, no importa qual seja
o empreendimento:
a) projetos;
b) obras de construo e montagem;
c) equipamentos
d) recursos monetrios.

Este quarto fator - monetrio - por assim di-

zer um fator ltimo ao qual todos os demais fatores con-
o papel do teudsticos podem ser reduzidos.

planejamento e do Os fatores de integrao, de cunho metodolgico,

cujo conjunto traduz a funo de gerenciamento, so
controle fsico-financeiro tambm qua!ro:

na implantao de a) fiscalizao;
b) coordenao;
empreendimentos c) planejamento;
d) informtica.

Aqui, tambm, o ltimo fator de integrao - a in-

Ladi Biezus
Flavio Correa Prospero
Antonio J. Oliveira Rocha
Engenheiro civil e mecnico pela Universidade de So Paulo e
Faculdade de Engenharia Industrial
formtica - pode ser condiderado, por analogia, a
moeda de converso dos trs fatores precedentes.
Sob a designao ampla de "informtica" esto en-
globados no apenas a "matria" - as informaes-
com a qual operam os trs outros fatores metodolgi-
cos (superviso, coordenao e planejamento), mas
tambm, e talvez principalmente, o "sistema" de infor-
mao, tanto o suporte hardware como o software.
O elenco de restries em face das quais a integra-
o daqueles fluxos deve ser otimizada, o seguinte:

1. INTRODUO
Este trabalho visa apresentar os conceitos fundamen-
tais e o papel que cabe ao planejamento fsico-financei-
ro no gerenciamento de implantao de empreendimen-
tos.
Atravs de uma abordagem sistmica so analisa-
dos os principais fatores intervenientes e as relaes in-
trnsecas e extrnsecas existentes do planejamento com
os demais fatores; o planejamento por excelncia ins-
trumento decisrio para o sucesso da implantao fsi-
ca de um empreendimento, independentemente do porte
e da complexidade tecnolgica do objeto a ser implan-
tado e visa maximizar o aproveitamento das oportuni-
dades de decises ao longo da implantao.
2. CONCEITUAO DO PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO INTEGRADO
o gerenciamento da implantao de um empreendimen-
to consiste na integrao dos fluxos de determinados fa-
a) qualidade;
b) custos;
c) prazos;
d)segurana
e) realizao pessoal;
f) respeito ecologia etc.
Poder-se-ia tentar uma representao grfica des-
tes conceitos utilizando a notao de Venn-Euler, co-
mo representada nas figuras 1, 2 e 3, que mostram o ge-
renciamento da implantao de um empreendimento.
Nessas figuras, os trs primeiros fatores conteuds-
ticos so representados por trs crculos secantes entre
si, representando respectivamente projetos, obras e
equipamentos.
O quarto fator, recursos monetrios, omitido de-
vido a razes de simplicidade de representao grfica.
NO Se, entretanto, se desejasse represent-lo tambm, bas-
taria considerar a imagem no espao e associar a cada
fator uma esfera ao invs de um crculo. Todas as ila-
es subseqentes seriam traduzidas no espao com a
mesma analogia da notao no plano.

Rio de Janeiro, 26 (2): 13-28 abr.nun.1986

Rev. Adm. Empr.

- - -- -------
Figura 1 Figura 2
Categorias de fatores integrandos mbito do gerenciamento global

P: projetos
o: obras (construo e montagem)
E: equipamentos

Figura 3
Desdobramento do gerenciamento em domnios de atuao (fatores de integrao)

Figura 3.1 Figura 3.2 Figura 3.3

Domtnio Dominio Dominio
da fiscalizao da coordenao do planejamento
de interfaces e controle geral

<,
\
\
\ O E /
\ /
'--""
1: controle do projeto OP: interface
--_/
2: superviso de obras obra-projeto
3: inspeo de EP: interface
qualidade e ativao equipamento-projeto
OE: interface
obra-equipamento

Estes fluxos de fatores no so absolutamente in-
dependentes entre si, quer lgica quer cronologicamen-
te. Esquematicamente a sua integrao para gerar um
empreendimento pode ser simbolizada pelos trs crcu-
los secantes da figura 1.
A regulao do fluxo desses trs fatores bsicos, res-
ponsvel portanto pela sua integrao, o que se enten-
de pela funo de gerenciamento do empreendimento.
Na figura 2, ele representado pelo crculo sombreado
que circunscreve as reas comuns aos trs iniciais.
A rea de cada crculo, externa ao crculo do geren-
ciamento, representa o domnio de atividade prpria de
cada entidade responsvel pela gerao do fluxo do res-
pectivo fator. o domnio da liberdade prpria de atua-
o. Sobre estes domnios no h atuao do gerencia-
mento. Sem abusar do jogo de palavras, no h inge-
rncia nesses domnios.
As demais reas de cada crculo que recaem na som-
bra do crculo que simboliza o gerenciamento esto su-
jeitas a determinadas regulaes que adiante so expli-
citadas.
A figura 3 se subdivide em trs figuras destacando
os trs domnios do gerenciamento, em funo da inte-
-grao crescente dos trs fatores conteudsticos bsicos.

14 Revista de Administrao de EmpreSlls

Esses trs domnios so os trs fatores metodolgicos
de integrao.
A figura 3.1 simboliza a rea de gerenciamento,
com atuao direta sobre cada um dos fluxos isolada-
mente. o domnio dafiscalizao. Tradicionalmente
em nosso meio essa funo designada por controle do
projeto, superviso de obras e inspeo de qualidade,
respectivamente para cada fator integrado.
A figura 3.2 representa o segundo nvel de comple-
xidade: o domnio do gerenciamento que abrange as in-
terfaces dos campos dos fatores bsicos dois a dois. Este
fator denominado coordenaes.
As interfaces resultantes da integrao dos trs flu-
xos no so neutras, mas vivas, e mantm um intercm-
bio entre os dois respectivos campos que demandam
uma coordenao muito atuante para o desenvolvimen-
to harmonioso do empreendimento.
Na figura 3.2 estas interfaces so indicadas pelos
smbolos:
- OP: interface projeto versus obras;
_ EP: interface equipamento versus projeto;
- OE: interface obra (montagem) versus
equipamento.
fronteiras dos outros trs fatores metodolgicos. Esta
representao ilustra o aspecto apontado segundo o
qual todos os demais fatores metodolgicos em ltima
anlise se resolvem no fator informaes. Significa que
os caminhos preferenciais de troca de informaes, con-
forme a figura 4, so entre:
a) a entidade geradora de um fator conteudstico (inte-
grando) e o sistema gerencial;
b) a coordenao da interface com a superviso de ca-
da fator conteudstico;
c) entre o planejamento e a coordenao de interface.
No se devem entretanto confundir os fluxos fun-
damentais de informaes requeridas para o gerencia-
mento com as linhas de fluxo de comando ou de deci-
so, embora uma abordagem daquelas funes por via
dos fluxos fundamentais de informaes seja cogitvel.
Dentre os fatores metodolgicos, "a informao"
de todos o mais crucial pelas razes seguintes:
a) a sua abordagem formal no faz parte da tradio
tcnica, porque uma conquista recente para a engenha-
ria;

A interface projeto versus obra requer a coordena- b) quando desvirtuada a sua finalidade, converte-se
o do intercmbio seguinte: num sentido, o forneci- num dos instrumentos preferenciais para a proliferao
mento das informaes de projeto (desenhos e especi- da burocracia (quando a informao se converte em sua
ficaes), nas prioridades e ritmo consentneos com o prpria finalidade);
desenvolvimento da obra; de outro lado, ofeedback de
informaes de terreno, de mtodos construtivos e de c) a informao "inunda" todos os demais fatores ~
todos os fatos novos revelados pelo avano das obras, conteudsticos e metodolgicos. Da mesma maneira que
relevantes para o desenvolvimento do projeto. o fator "recursos financeiros" permeia os demais fa-
tores conteudsticos, a informao a "moeda corren-
A interface equipamento versus projeto demanda te" dos demais fatores metodolgicos.
uma coordenao crucial: de um lado o projeto bsico
define os parmetros de processo, com os quais se faz
Figura 4
a aquisio dos equipamentos, e reflexivamente as ca- Fluxos preferenciais de informaes
ractersticas geomtricas e os esforos solicitantes de- requeridas no sistema gerencial
senvolvidos pelos equipamentos condicionam o desen-
volvimento do projeto executivo.
A interface obra versus equipamento por sua vez
tambm requer uma coordenao tpica: de um lado,
a empreiteira de montagens (a interface com a obra ci-
vil mais pacfica) desenvolvendo os trabalhos dentro
de prioridades definidas pela programao geral e das
exigncias contratuais; de outro lado, o fabricante fa-
zendo a superviso tcnica consentnea com a respon-
sabilidade pelo desempenho dos equipamentos. H
tambm o fluxo de materiais (aqui genericamente en-
globados na designao "equipamentos") que se ori-
gina no domnio E, os quais so necessrios principal-
mente s instalaes e sistema de unidade (domnio O).
Ao ltimo nvel da escala crescente de complexida-
de, o domnio do gerenciamento que cobre a rea co-
mum aos trs fatores conteudsticos bsicos est repre-
sentado na figura 3.3. Corresponde ao planejamento e
programao geral assim como o acompanhamento co-
mofeedback para reprogramao.

o fator "informaes", no diagrama proposto, po-

de ser representado pelas linhas (arcos) que definem as
15
Papel do planejamento
 Dessa forma fica representado com clareza o lugar
lgico que cabe ao planejamento, dentro de uma con-
cepo de gerenciamento integrado, no cerne do pr-
prio gerenciamento.
Isso permitiria reordenar os fatores de integrao,
que constituem o gerenciamento, de acordo com a se-
guinte seqncia:

- informtica;
- fiscalizao;
- coordenao;
- planejamento.
Assim dispostos, esses fatores esto ordenados na
razo crescente do seu poder de integrao. O planeja- o empreendimento de
mento, como adiante ser discutido, o fator por exce- mdia complexidade
lncia de integrao dos fluxos conteudsticos. Ele con- (exemplo: um complexo de
tratamento de esgotos
cebe o empreendimento como totalidade na sua fase es- urbanos)
tratgica, analisa-o nos seus integrantes no momento l-
gico do planejamento bsico e reconstitui a sntese no
momento do planejamento executivo e dos controles.
, por assim dizer, o alfa e o mega da funo geren-
ciamento.
O diagrama de Venn-Euler permite alguns passos
adiante na ilustrao da funo do gerenciamento, prin-
cipalmente nos dois aspectos seguintes: complexidade
do empreendimento e nfase na incidncia de cada um
dos fatores conteudsticos.
intuitiva a distino entre empreendimentos sim-
ples e complexos e evidente tambm o fato de que a
incidncia do gerenciamento tanto mais forte quanto
mais complexo o empreendimento.
A maior ou menor complexidade do empreendi-
mento pode ser ilustrada pela maior ou menor interse-
o dos crculos representativos de cada um dos fato- o empreendimento de fraca
complexidade - pequena
res, conforme a figura 5. importncia de
planejamento (exemplo:
Figura 5 qualquer projeto industrial
Do simples ao complexo dominado por
equipamentos, como uma
oficina de usinagem)

o empreendimento o empreendimento
absolutamente simples: o extremamente complexo
gerenciamento reduz-se ao (exemplo: uma usina
planejamento e s atmica, uma refinaria,
fiscalizaes (exemplo: um uma aciaria, etc. - de um
pavilho pr-fabricado modo geral qualquer
para abrigar estandes de projeto dominado por
exposies) sistemas)

16 Revista de Administrao de Empresas

 medida que aumenta a rea de interseo entre
os dois crculos, a interdependncia entre dois fatores
cresce, a interface torna-se mais delicada, a coordena-
o requerida mais sofisticada; o empreendimento se
torna mais complexo e o corolrio evidente: medida
que aumentam as interfaces entre fatores, cresce tam-
bm a rea comum representativa do planejamento.
Portanto, a importncia do planejamento em um em-
preendimento cresce na razo direta da sua complexi-
dade.
Subsidiariamente, a figura permite ilustrar um ou-
tro aspecto relevante: os fatores de integrao, que ex-
primem as funes bsicas do gerenciamento, se confi-
guram de maneira orgnica; isto , observam um forte
grau de interdependncia. fcil verificar pelas figu-
ras que um crescimento na exigncia de coordenaes
implica necessariamente um aumento de atuao do pla-
nejamento. Um profundo imbricamento de fatores con-
teudsticos, no empreendimento extremamente comple-
xo, dramatiza a importncia de planejamento, tornan-
do as fiscalizaes e, paradoxalmente, as coordenaes
de importncia secundria para o gerenciamento.
A incidncia de cada fator conteudstico pode ser
ilustrada no diagrama de Venn-Euler pela variao do
raio do crculo que representa cada um dos fatores b-
sicos.
A nfase de cada fator conteudstico pode ser esta-
belecida pela importncia quantitativa (ou pelo custo)
do respectivo fator. Outra maneira, mais adequada, de
se estabelecer a importncia relativa de cada fator con-
teudstco (operando) pela exigncia gerencial que in-
troduz, ou seja, pela importncia do fator metodol-
gico que exige. A exigncia gerencial ser ento uma de-
corrncia, no apenas das quantidades do fator conteu-
dstico a ser gerado, mas do grau de sofisticao com
que a sua gerao integrada deve ser gerenciada. evi-
dente que a produo da mesma quantidade de concre-
Figura 6
Fatores conteudsticos bem diferenciados
Papel do planejamento
to-massa para uma barragem de gravidade requer um
empenho gerencial muito menor que a produo da
mesma quantidade de concreto para o edifcio de um
reator atmico.
A figura 6 ilustra um empreendimento no qual a im-
portncia dos fatores conteudsticos bem diferente de
um para outro e a complexidade (grau de imbricamen-
to dos fatores) mdia.
Se considerarmos o fator maior como sendo as
obras e o menor os equipamentos, teremos o caso tpi-
co de uma barragem de captao ou de regularizao.
A superviso obviamente maior nas obras (con-
trole de qualidade e os controles quantitativos) e a in-
terface mais sensvel entre projetos e obras.
Inversamente, se quisssemos representar, em dia-
grama, uma ferrovia, partiramos dos princpios seguin-
tes:
a) preponderncia das obras sobre o projeto e os equi-
pamentos;
b) interface equipamentos (via permanente e sinaliza-
o) com as obras, extremamente simples;
c) interface projeto versus obra e projeto versus equi-
pamentos, a primeira de mdia e a segunda de fraca
complexidade.
Figura 7
Representao grfica do sistema
gerencial para a implantao de uma ferrovia
A representao grfica, conforme a figura 7, de-
mandaria um crculo (obras) de raio bem superior aos
dois outros. As intersees entre os crculos do projeto
e dos equipamentos assim como das obras com os equi-
pamentos seriam mnimas.
o exemplo retratado na figura 8 ilustra o caso de
um empreendimento visando o desenvolvimento de uma
17
 nova tecnologia. Nestes casos, geralmente, o fator pro-
jetos preponderante em relao aos equipamentos e
este fator, preponderante em relao s obras.
Figura 8
Representao grfica do sistema
gerencial para o desenvolvimento
de nova tecnologia
i-or essa razo, os crculos representativos dos trs
fatores decrescem nessa ordem. Recai tipicamente den-
tro deste caso a implantao da primeira unidade indus-
trial de produo de lcool a partir da madeira, com
transferncia parcial de tecnologia do exterior.
O mesmo aconteceu com a implantao da primei-
ra unidade industrial de agregado leve obtido pela' 'sin-
terizao" do lodo digerido, aps o tratamento secun-
drio dos esgotos urbanos de So Paulo.
Em ambos os casos, equipamentos tiveram que ser
desenvolvidos e a interdependncia projeto-equipamen-
tos foi de razovel complexidade, da o imbricamento
maior entre os crculos representativos desses dois fa-
tores.
A mesma figura prestar-se-ia para ilustrar um cri-
trio diverso em que a incidncia relativa representasse
a participao de cada fator na formao do investimen-
to total. Mas essa ilustrao tem menos interesse do pon-
to de vista da representao da relevncia do gerencia-
mento e de cada um dos seus fatores integrandos.
Uma ltima digresso, terica, sobre o tema da in-
formtica.
A informatizao do gerenciamento encontrou,
sem dvida, o seu verdadeiro caminho com o advento
dos microcomputadores.
uma caracterstica marcante do modelo gerencial
preconizado nesta monografia o seu carter descentra-
lizado em relao empresa gerenciadora contratada.
E os equipamentos de grande porte, que at recentemen-
te constituam o hard disponvel, obrigavam centra-
lizao, devido a razes tcnicas, econmicas e opera- preendimento, desfrutar de algumas vantagens realmen-
cionais. Era inevitvel, portanto, ou a utilizao restrita
18
do processamento ou a centralizao do gerenciamen-
to em tomo de um plo alheio a todos os empreendimen-
tos. Ambas as opes tm inconvenientes, mas segura-
mente o da centralizao da empresa de gerenciamen-
to o mais grave para cada empreendimento.
Os grandes equipamentos com a mobilizao de
quadros de pessoal tcnico especializado, por sua vez,
traziam no bojo a burocratizao, uma de cujas feies
marcantes consiste em gerar informaes exclusivamen-
te para arquivo. Ora, alm de um custo intil, gerar in-
formaes ociosas afeta a eficincia do gerenciamento.
um lugar-comum afirmar-se que o excesso de in-
formaes pejo menos to pernicioso quanto o seu d-
ficit.
Por outro lado, a gerao de pesados arquivos de
informaes mortas afeta a virilidade do gerenciamen-
to.
A tendncia consistir sempre em ir primeiro bus-
car no arquivo as solus para, em seguida, encontrar
o problema. O gerenciamento vivo procura extrair das
necessidades brutas, em primeiro lugar, a formulao
do problema; a soluo geralmente decorrer com na-
turalidade e no consta, em regra, do arquivo. O arqui-
vo de informaes evidentemente indispensvel por-
que a sua funo a de regulador ibufferr entre as in-
formaes, que tm um ritmo para serem geradas, e as
mensagens de deciso e comando com seus respectivos
feedbacks, que tm um ritmo de demanda diverso da-
quele.
Nesse contexto, entende-se como mensagem toda
informao polarizada por uma finalidade. A exceln-
cia, pois, do gerenciamento mede-se pela capacidade
que ele demonstra em converter meras informaes con-
teudsticas em mensagens de deciso, ou comando e res-
pectivos controles (feedback de ambas).
3. A CONCEPO ORGANIZACIONAL
O modelo organizacional fundamenta-se na distribui-
o das funes gerenciais em duas categorias bsicas,
segundo a sua natureza: funes decisrias e funes
executivas. A distino entre esses dois conceitos in-
tuitiva.
Essas funes permeiam todas as atividades geren-
ciais e a escolha dessa distino como princpio forma-
dor da estrutura organizacional prende-se a uma neces-
sidade tpica do nosso contexto tcnico e cultural.
Em princpio, as funes decisrias so exercidas
pela prpria entidade patrocinadora da implantao do
empreendimento (proprietria), enquanto as funes
executivas podem ser delegadas, na totalidade ou em
parte, a uma entidade externa especializada no geren-
ciamento.
Essa alocao de atribuies permite empresa pa-
trocinadora, sem renunciar prerrogativa e respon-
sabilidade de conduzir o empreendimento, sem arris-
car-se a perder ou distorcer a prpria identidade no em-
te significativas:
Revista de Administrao de Empresas
a) evitar as mobilizaes prprias de pessoal para ati-
vidades transitrias e, s vezes, muito diversas de ativi-
dade-fim;
b) reduzindo as mobilizaes prprias, conter a expan-
so dos encargos administrativos, sociais,fringe bene-
JUs e sobretudo as ociosidades nas fases de "vale" no
diagrama das implantaes novas e expanses. Para a
mesma equipe de direo da empresa, a reduo dos
quadros dos subordinados significar maior eficincia
administrativa no conjunto;
c) criar um mecanismo frtil de gerncia pela colocao
em confronto de duas foras que se estimulam recipro-
camente: o rgo decisrio que cobra desempenho do
executivo e inversamente este que cobra decises daque-
le;
d) no engajamento de uma entidade externa, presu-
me-se que esses quadros especializados de implantao
- que seriam provisrios na entidade promotora - se-
jam permanentes na entidade contratada e, portanto,
experientes, vocacionados e testados para o trabalho em
equipe, caractersticas que devem conduzir a um rendi-
mento mais elevado;
e) reduzir o conflito entre as polticas relativas a pessoal
de operao e pessoal de implantao, quando a empre-
sa que promove o empreendimento novo acha-se tam-
bm em operao na sua atividade-fim;
f) finalmente, esta estruturao permite dissociar a fun-
o decidir, eminentemente ideolgica, da funo co-
mandar, predominantemente fisiolgica. Decidir e co-
mandar pelo mesmo canal conduz a constantes e inde-
sejveis contaminaes da deciso pelos constrangimen-
tos de comandos. . por uma norma apriorstica e com isso convertidos em
A combinao das vantagens enumeradas deveria
necessariamente conduzir a um custo prprio do geren-
ciamento tambm mais econmico. No inoportuno,
porm, assinalar que no deve ser apenas o custo pr-
prio do gerenciamento que deve ser vigiado, mas prin-
cipalmente o resultado global. No teria sentido um ge-
renciamento de pequeno custo prprio que conduzisse
a um investimento inflado em relao ao ideal. Mas
evidente que a competncia em conter os custos prprios
do gerenciamento ser um bom indicador quanto com-
petncia em administrar os custos do empreendimento
como um todo.
Fundada na dicotomia do decidir versus executar,
a estrutura organizacional concebida para o modelo de
gerenciamento contratado pressupe a existncia de
dois rgos em confronto: um prprio - dimensiona-
do para tomar todas as decises de implantao e apto
a assegurar a transmisso da identidade da empresa ao
empreendimento - e outro, contratado, apto a reali-
zar todas as tarefas executivas da implantao e capa-
citado a canalizar para o empreendimento as melhores
tcnicas de gerenciamento.
o conjunto desses dois rgos, um prprio e ou-
tro contratado, em interao, que constitui o sistema ge-
Papel do planejamento
rencial preconizado, que dever levar a uma minimiza-
o dos custos globais do empreendimento.
Na figura 9 apresentado o organograma do siste-
ma gerencial adotado pela Sabesp para a implantao
das estaes de tratamento do Sistema Sanegran em So
Paulo. A figura permite visualizar as caractersticas
mais interessantes do modelo e apresentada por tra-
duzir um caso concreto de gerenciamento integrado,
com a mxima delegao das atividades executivas.
evidente que a repartio dos contigentes entre
pessoal prprio e pessoal da empresa contratada depen-
der em primeiro lugar do grau de integrao do mo-
delo gerencial. Se todas as atividades gerenciais, na sua
funo executiva, no domnio de todos os fatores con-
teudsticos (projetos, obras, suprimentos) forem dele-
gadas, teremos o nvel mximo de integrao do geren-
ciamento e, conseqentemente, a mobilizao mnima
de pessoal prprio. Inversamente, o pessoal prprio
crescer na razo direta dos fatores gerenciais que fo-
rem retidos em cada domnio conteudstico.
o modelo tem a flexibilidade suficiente para se aco-
modar a situaes concretas em que a empresa patroci-
nadora j disponha de alguns quadros gerenciais - em-
bora no todos - e, por qualquer razo, no cogite
desmobiliz-los.
Um segundo fator importante para a determinao
da repartio dos contingentes entre pessoal prprio e
pessoal contratado reside na capacidade de simplificar
as funes decisrias. Os atos gerenciais decisrios so
suscetveis de distribuio em duas categorias funda-
mentais: decises rotineiras e decises inditas.
Os atos decisrios rotineiros podem ser governados
atos executivos, passveis de serem delegados e contro-
lados por amostragem. Desta forma, o rgo decisrio
(rgo prprio) atuar por execeo (casos inditos) e
amostra (casos de rotina). Em outras palavras, a deci-
so a respeito dos fatos inditos ser necessariamente
sua, sempre. E a deciso a respeito dos fatos rotineiros
ser delegada-por norma e reverter a si episodicamen-
te, quando um fato novo, externo ao domnio da roti-
na, intervier ou aleatoriamente, para amostragem da
aderncia do desempenho concreto norma estabele-
cida.
interessante observar as principais caractersticas
macroscpicas do modelo organizacional:
a) a funo de interface que o sistema gerencial desem-
penha entre a empresa patrocinadora e o universo su-
pridor dos fatores conteudsticos;
b) a contribuio gentica ao sistema gerencial que ca-
da uma das partes deve fazer: o rgo prprio fazendo
a ligao com os rgos permanentes da empresa, trans-
mite a identidade do empreendimento e o rgo contra-
tado (gerenciadora) transmitindo o know-how espec-
fico de implantao (quando a entidade patrocinadora
detm apenas know-how de operao do empreendi-
mento implantado);
19
Figura 9

Sabesp Empresa contratada

I Presidncia I
I
II I Diretoria
1
I
I
I
I
I
Sistema de gerenciamento
I
I
I
]
elo contratual
Diretorias
r Superintendncia Gerncia
!
I I I I

r-
Assessorias Planejamento
I ~

----~-----I
Planejamento

~l
Assistente Diviso
Construo
de de
projeto Projeto

J
----+----
I
Assistente Diviso

~l
Construo
de de
obras , Obras ~
Construo
Administrativa
~1
I Assistente
de
suprimentos ----+----1 Diviso
de

-----t----~
I
Suprimentos
~
Planejamento
Administrativa I Assistente Diviso

1
Financeira administrativo Administrativa
e financeiro e Financeira
~
,
I
--- Ligaes hierrquicas - - - - Interface superintendncia versus
- - - - - Ligaes funcionais gerncia
= Ligaes normativas = Delimitao dos rgos do sistema
de gerenciamento

c) a conciliao a nvel da estrutura interna do sistema O fluxograma da figura 10ilustra simplificadamen-

organizacional entre as necessidades das funes geren-
ciais (planejar, coordenar, fiscalizar) e a "maneira" de
gerar fatores conteudsticos (projetos, obras e suprimen-
tos) de acordo com o modo pelo qual est organizado
o universo ambiente;
te as etapas fundamentais do planejamento em corre-
lao com a gerao do fluxo do projeto.
O fluxograma, embora auto-explicativo, compor-
ta alguns comentrios:

d) a discriminao da funo comandar, representada 1. Um ponto pode parecer paradoxal: o condiciona-

pelas ligaes hierrquicas (em linha cheia na figura),
da funo decidir, representada pelas ligaes funcio-
nais (em linha interrompida na figura).
4. AS ETAPAS LGICAS E CRONOLGICAS
DO PLANEJAMENTO FSICO .
Os diagramas de Venn-Euler do uma viso da impor-
tncia do planejamento como fator metodolgico de
maior fora e eficcia de integrao dos fatores conteu-
dsticos na implantao de um empreendimento.
Esses diagramas permitem tambm visualizar de
maneira bem didtica a nfase do planejamento em re-
lao complexidade do empreendimento e em relao
importncia relativa de cada um dos fatores integran-
dos.
Mas uma viso esttica. O planejamento, entre-
tanto, um fator dinmico que, segundo a etapa em que
se encontra a implantao do empreendimento, assu-
me caractersticas muito especiais.
mento do projeto bsico pelo plano gerencial. O plano
gerencial- enquanto consolidao, de carter sistmi-
co, das estratgias fundamentais de implantao - po-
de afetar o desenho bsico do projeto, no interesse da
otimizao conjunta dos parmetros que governam a
implantao. Em outros termos, o como fazer est em
inter-relao com o que fazer, na etapa e to-somente
na etapa do projeto bsico e do plano gerencial. um
fato notrio o paradoxo observado de que o projeto (en-
quanto desenho) no deve sofrer alteraes bsicas aps
a demarragem e, no entanto, modificaes bsicas de
fato ocorrem.
A razo em si muito simples: que o projeto (de-
senho) no uma finalidade em si, mas sim o empreen-
dimento funcionando bem. Funcionar bem significa
funcionar em condies de otimizao conjunta de di-
versos parmetros restritivos, como custo, qualidade,
prazo, segurana, etc.
A inter-relao plano gerencial versus projeto b-
sico a tentativa consciente de disciplinar e criar o mo-
mento correto para as acomodaes de projeto neces-
srias otimizao conjunta daqueles parmetros e de

20 Revista de Adminlltrao de Empresas

Figura 10
Fluxograma das etapas fundamentais

Projeto funcional I
----., I
... I I
.. ou I
I I
I
I Projeto as built
projeto do _J
~ I
...;:3 processo I I
I
I
o I
I
I _J
I I I I
I I I
I
- -- I
---r- I--
I
-1-
I
-r--I
I

-,
I I
I I I I
I I
I
I
..... ~
I
I
I I
~ o I
,-"'O Plano f-J ..., I
I
I
o
8 ;:3
gerencial f--- I
I
I l-
I
Relatrio final
desempenho
00' I I
U-!.- I
Projeto _____ JI
L
executivo

reconhecer a igual dignidade de atuao do que e como Os instrumentos bsicos do gerenciamento so:
fazer para o interesse final do empreendimento.
- O plano gerencial;
2. A ligao orientada partindo no meio do bloco de - o projeto bsico consolidado;
uma tarefa significa que a tarefa subseqente ser ini- - o planejamento bsico;
ciada antes da concluso do pojeto do processo. Da mes- - o oramento bsico de referncia;
ma forma, o planejamento bsico iniciado bem antes - o plano diretor do canteiro e do acampamento;
da concluso do projeto bsico. - o oramento do gerenciamento.

3. Duas tarefas articuladas entre si com uma dupla li- A figura 11 apresenta o enfoque sistmico e as re-
gao em sentidos opostos significam realimentao in- laes de interdependncia entre os vrios instrumen-
terna e reprogr.amao ou reviso de projeto executivo. tos de gerenciamento.

A metodologia de gerao destes instrumentos de-

o caso das repercusses do avano da obra na re-
programao e na reviso do projeto executivo. ve, portanto, considerar que:

As etapas do planejamento so fundamentalmen- - eles devem ser concebidos em conjunto como um or-
te trs: planejamento estratgico, planejamento bsico ganismo vivo, para serem congruentes entre si, sem re-
e planejamento executivo. dundncias e sem lacunas;

- eles devem ser aperfeioados por aproximaes su-

4.1 O planejamento estratgico
Nesta fase privilegiam-se as grandes decises envolven-
do a estratgia de conduo do empreendimento, as re-
gras bsicas de contratao e a montagem da estrutura
gerencial.
Cada empreendimento possui caractersticas
grandezas prprias que configuram uma personalida-
de, uma identidade. A busca do conhecimento desta
identidade e de sua rvore genealgica permite formu-
lar um adequado plano gerencial, que ser base slida
para a implantao do empreendimento. Aqui so ge-
rados os instrumentos de gerenciamento de forma sis-
tmica, pois so todos independentes, derivando par-
cialmente um do outro: so, ao mesmo tempo, parte
causa e parte efeito um do outro. Assim, fica claro o ca-
rter de organismo vivo em contrapartida ao de meca-
nismo dedutivo e frio.
Esta , portanto, a fase mais criativa do empreen-
dimento, aquela que modela a personalidade do ado-
lescente, amadurecendo o seu crescimento e formando
o seu carter adulto.
cessivas, como abordagem conjunta, pois o procedi-
mento converge rapidamente, evitando o perfeccionis-
mo;
- eles so contingentes, isto , imperfeitos, sempre sus-
cetveis de melhoria, mas a perfeio um horizonte,
e no um limiar de partida;
- a abordagem deve ser "personalizada", isto , de-
senvolver os instrumentos para o objeto visado e a par-
tir dele. Jamais fazer caber o objeto - sempre indito
- no leito de Procusto dos nossos conhecimentos, ainda
que vastos;
- a atitude ao conceber os instrumentos deve ser de to-
tal docilidade ao objeto e extrair das exigncias interio-
res do mesmo as diretrizes, muito mais que da vaidade
da prpria cincia acadmica do tcnico;
- a sensibilidade do tcnico em gerenciamento fun-
damental pois ele dever criar, fazer escolhas inspira-

Papel do planejamento 21
Figura 11
Sistema de gerenciamento (simplificado quanto aos serviosde apoio)

Efetivo do corpo
Plano diretor do
canteiro de obras decisrio do
gerenciamento

Efetivos totais de
gerenciamento
(cronograma)

Efetivos diretos gerenciamento dos

(cronograma) servios indiretos
(cronograma)

Servios de apoio
Plano diretor do (canteiro e
acampamento acampamento)

Efetivos globais
estratificados
(cronograma)

das em cada rodada de aprimoramento dos instrumen-
tos. No basta, portanto, o preparo terico acrescido
do tirocnio; indispensvel a bossa, o dom das vises
globais, unificadoras.
o resultado concreto desta fase a formulao,
portanto, do plano gerencial contendo os instrumentos
bsicos do gerenciamento.
4.2 O planejamento bsico
U planejamento bsico estabelece a maneira como
o empreendimento dever ser conduzido, realizando,
portanto, a harmonizao entre as exigncias da lgica
interna do empreendimento com os condicionamentos
externos de universo-ambiente supridor de todos os in-
sumos.
Ele dever caracterizar macroscopicamente todos
os quinhes de contrataes previstos, suas prioridades
e interdependncias.

Este instrumento de gerenciamento engloba as estrat-

gias e metas a nvel macroscpico, formulados com vis-
tas consecuo do objetivo global. , portanto, aprio-
rstico e de carter construtivista, isto , indutivo e sin-
ttico.
o planejamento bsico de carter ascendente, is-
to , parte das finalidades do empreendimento para al-
canar a formulao tpica do gerenciador e promotor
do empreendimento visando otimizar os parmetros de
prazo, custo, qualidade e segurana.
Nesta fase, definem-se ainda a sistemtica de acom-
panhamento e os parmetros para controle.
Fundamentalmente, portanto, ele se constitui de
um desmembramento do projeto em seus quinhes l-
gicos (WBS - work breakdown structure) e de sua ar-
ticulao num grafo onde figuram as implicaes rec-
procas. O grafo cotado na escala do tempo, permitin-
do-se extrair dele os marcos intermedirios que tornem
possvel situar as contrataes de cada quinho, harmo-
nizar as interdependncias e balizar o progresso do em-
preendimento, a fim de garantir a possibilidade de cor-
rees de curso.
O planejamento bsico incluir tambm:

22 Revista de Administrao de Empresas

a) a modalidade de contatao de cada quinho inte-
grante;
b) a caracterizao das ferramentas de apoio, como can-
teiros comuns a vrios quinhes, acampamentos, supri-
mentos etc.;
c) fornecer tambm as metas para o planejamento exe-
cutivo de cada lote, assim como a sistemtica uniforme
segundo a qual cada contratado dever desenvolver seu
prprio planejamento executivo, a fim de facultar o
acompanhamento por parte da gerncia.
o planejamento bsico de carter macroscpico;
, portanto, constitudo de um nmero reduzido de ati-
vidades que facultem sempre a sua percepo como um
todo orgnico. Como o esqueleto da metodologia da im-
plantao, o planejamento bsico deve ter uma estabi-
lidade forte, somente devendo ser remanejado no caso
extremo de um defasamento dramtico com a realida-
de do avano ou na hiptese de mudanas significati-
vas do objeto.
4.3 O planejamento executivo
o planejamento executivo engloba o elenco de medidas
bsicas necessrias para a implementao das estrat-
gias gerais e para alcanar as metas. Ele de carter mi-
croscpico, analtico e dedutivo.
O planejamento executivo , ainda, de carter des-
cendente, isto , parte das metas estabelecidas no bsi-
co para deduzir as necessidades logsticas do empreen-
dimento, isto , a mobilizao dos recursos. , portan-
to, atribuio tpica de fornecedores e prestadores de
servios.
Nesta fase exercido o controle, isto , o dimensio-
namento dos desvios para a adoo de medidas corre-
tivas a fim de atingir os objetivos fixados.
O controle , portanto, estendido aos domnios f-
sico e financeiro encarados simultaneamente; a aferi-
o do curso de ao fundamental, pois se os desvios
forem acima das possibilidades de correo, implicam
a reviso do planejamento bsico e qui do estratgi-
co.
4.4 Os controles
Duas etapas adicionais de controles podem ser aduzi-
das ao planejamento: controle executivo e controle fi-
nal do desempenho.
Correspondem ao feedback do planejamento. O
controle executivo o feedback do replanejamento, tra-
duzindo o aprendizado feito no curso da prpria im-
plantao e incorporado no prprio empreendimento.
O controle final de desempenho representa uma conso-
lidao do aprendizado feito aps a concluso do em-
preendimento e realimentar o planejamento de outros
empreendimentos a serem promovidos pela mesma en-
tidade ou gerenciados pela mesma organizao de ge-
renciamento. Este ltimo constitui o verdadeiro apren-
dizado, onde mutaes tcnicas a nvel metodolgico
so suscetveis de serem explicitadas e assimiladas. Es-
sa etapa, como um balano final de desempenho, fre-
Papel do planejamento
qentemente relegada a uma importncia insignificante
a nvel de empresa - ficando esse aprendizado mais a
nvel pessoal - ou totalmente desconsiderada. Assim,
paradoxalmente, aprende-se muito pouco de um em-
preendimento para outro, mesmo quando anlogo. Ou,
o que tambm deplorvel, os mesmos mtodos so re-
petidos sem esprito crtico, perpetuando receitas e ope-
raes meramente servis.
A consolidao do desempenho gerencial na im-
plantao de um empreendimento mereceria ser obje-
to de uma dinmica conjunta de cunho crtico entre as
foras gerenciais - prprias e contratadas - com o ob-
jetivo de extrair o mximo aprendizado dos acertos e dos
erros cometidos.
5. O PLANEJAMENTO FINANCEIRO
5.1 Conceituao do planejamento financeiro
conveniente fazer-se, inicialmente, a introduo de al-
guns conceitos de cunho interdisciplinar:
- custos estimados;
- custos compromissados;
- custos realizados;
- desembolsos.
Os custos estimados so informaes de valores ge-
radas, optativamente, a partir de:
- indicadores de arquivo;
- coletas de preos;
- composies, agregando preos de insumos bsicos.
O que caracteriza os custos estimados o fato de
no terem nenhuma garantia formal de sua realizao
nos valores em que esto expressos. So valores proje-
tados, fundamentados na experincia setorial e no co-
nhecimento do mercado.
Os custos compromissados so informaes de va-
lores geradas por um instrumento formal de contrata-
o. Tm como caracterstica a garantia de sua realiza-
o nos valores em que esto expressos, dentro das res-
tries contratuais e da confiabilidade do fornecedor.
Os custos realizados (custos reais) so informaes
de valores geradas por um instrumento formal de pa-
gamento. Caracterizam-se pelo fato de serem informa-
es retrospectivas, contrariamente aos anteriores, que
so informaes projetivas, e pela sua consolidao, a
menos das reivindicaes retroatuantes, decorrentes de
lacunas contratuais ou de decises que excedem os ter-
mos pactuados em contrato.
Os trs conceitos anteriores so tcnico-econmi-
cos. So informaes estticas.
O desembolso uma informao de eventos. um
conceito tcnico-financeiro. tambm um operador
que converte custos projetados em custos realizados.
Desembolso uma noo associada ao tempo e , por-
tanto, um elemento tpico de programao.
A partir das diferentes noes de custos possvel
estabelecer trs oramentos bsicos de naturezas dife-
23
rentes e que so: o oramento de custos estimados, o or- Quadro 2
amento de custos compromissados e, finalmente, o or- Estgios fundamentais
amento dos custos realizados. do planejamento financeiro
O oramento uma informao gerada pela asso-
ciao de uma planilha de quantidades fsicas a um elen-
co correspondente de custos, acrescida de uma provi-
so para as contingncias correspondentes ao grau de Condicionantes
Contin-
conhecimento daquelas duas categorias de parmetros. gncia Grandezas Quantidades Natureza
de projeto fsicas dos custos Observaes
Esses dois parmetros - quantidades e custos -
assumem valores diferentes segundo o avano da im- AlI Desce- Desoo-
plantao. De acordo com o estgio em que se encon- nheeidas nheedas Estimados
tra o desenvolvimento do projeto, resultar uma plani- A12 Desce- Desco- Compro- Contrato por
lha correspondente de quantidades: nhecidas nhecidas missados administrao
ou tum-key
- no projeto do processo: grandezas de projeto e quan- 421 Conhecidas Deseo-
nhecidas Estimados
tidades desconhecidas;
4 Conhecidas Desco- Compro- Contratao
nhecidas missados a preos
- no projeto bsico: grandezas de projeto conhecidas unitrios
e quantidades desconhecidas; Conhecidas Conhecidas
A Estimados
612 Conhecidas Conhecidas Compro- Contrato a
- no projeto executivo: grandezas e quantidades co- mssados preo global
nhecidas; Desco- Desco- Realizados
0<" Claims no
nhecidas nhecidas contrato por
- no as built: grandezas e quantidades realizadas. administrao
ou turn-key
Associando-se os diferentes nveis de conhecimen-
Q~u Conhecidas Deseo- Realizados Claims no con-
to das duas categorias de parmetros: quantidades de nhecidas trato a pre-
grandezas e custos, ser possvel organizar o quadro I, os unitrios
que estabelece os diferentes nveis de contingenciamento
para os oramentos construdos a partir de cada com-
binao daqueles parmetros.
- oramento de referncia;
Quadro 1 - oramento bsico;
Graus de contingenciamento para os - oramento executivo;
diferentes nveis de oramento - oramento apropriado.

Custos EstimadosCompromissadosRealizados Essas etapas so intimamente relacionadas com as

Projetos
correspondentes etapas do projeto e do planejamento
Processo fsico.
Grandezas desconhecidas D.1I D.I2 dI3 Para efeito das necessidades de planejamento finan-
Quantidades desconhecidas
Bsico ceiro, torna-se elucidativo examinar o quadro 3, que re-
Grandezas conhecidas D.2I D.22 d23
laciona os estgios fundamentais do planejamento com
Quantidades desconhecidas os graus de conhecimento dos custos. O quadro au-
Executivo to-explicativo, mostrando, para um determinado flash
Grandezas conhecidas D.3I 32 O no tempo, a estrutura dos oramentos relativos aos di-
Quantidades conhecidas ferentes estgios do planejamento financeiro.
As built
Grandezas realizadas sem sem O Quadro 3
Quantidades realizadas sentido sentido Estgios fundamentais do
planejamento financeiro
So, obviamente, reservas feitas para cobrir o grau
de desconhecimento dos usos dos recursos. Nvel de Planejamento
As fontes de recursos, por sua vez, acham-se tam- Grau de
Conhecimento Referncia Bsico Executivo Apropriado
bm sujeitas a distores aleatrias, como a eroso in-
flacionria, as flutuaes cambiais, etc.

$t i
O quadro 2 apresenta os mesmos contingenciamen- Estimado
tos relativos aos usos que o quadro I, porm de uma for- Compromissado

t
ma mais didtica para a introduo dos diversos ora- Realizado
mentos associados s etapas fundamentais do planeja- Consolidado
mento financeiro. Oramento
atualizado 1: 1: 1: 1:
As etapas de planejamento financeiro so esquema-
ticamente quatro, cada uma das quais dando origem ao Lembrando-se que o oramento bsico um instru-
respectivo oramento: mento de planejamento (e portanto de gerenciamento)

24 Revista de Admimstrao de Empresas

associado ao empreendimento como um todo e que o
oramento executivo um instrumento de planejamento
associado a um quinho ou pacote (do WBS) do em-
preendimento, pode-se dizer que, alternativamente:
I
OB ~OB + E OE
= + ~i
n I
OB = E O E + ~'i
1 tes e os usos, com condicionamentos
A primeira frmula significa que o oramento b-
sico, segundo o estgio em que se encontrar o planeja-
mento do empreendimento, constitudo por algumas
rubricas do bsico (~OB) e pelo somatrio dos oramen-
tos executivos de ipacotes, acrescidos da reserva de con-
tingncia ~i.
A segunda frmula, relativa a um estgio do pla-
nejamento no qual j se desenvolveram oramentos exe-
cutivos para todos os quinhes, significa simplesmen-
te que o oramento bsico nada mais que o somatrio
de todos (n), oramentos executivos (E 0E) acrescida
da reserva de contingncia ~i.
n i
Segundo o avano do empreendimento, todavia, al-
guns pacotes encontrar-se-o por contratar, outros
compromissados (j contratados), outros realizados e
talvez alguns j consolidados (com termos de encerra-
mento, ou recebimento). Assim sendo, o perfil normal
do oramento bsico de um empreendimento desdobra-
do em diversos quinhes ser uma agregao heterog-
nea de oramentos com informaes a diferentes graus
de conhecimento:
Os = E OEST + E OCOM + E OREAL + E OCONS
+~
i I j I k I li
onde: i +j + k +I = n
sendo n o nmero de quinhes do empreendimento e ~
a margem de contingenciamento. .
A fixao das margens de contingenciamento em
cada oramento , fundamentalmente, baseada na sen-
sibilidade e no tirocnio do gerente financeiro. Mas evi-
dente que, para o correto aproveitamento das ddivas
da sensibilidade, importante ter em conta o grau de co-
nhecimento dos parmetros mencionados que compo-
ro o oramento.
A fixao de margens estreitas para o grau de co-
nhecimento do projeto induzir necessidade de rema-
nejamento do perfil das fontes de recursos ou refor-
mulao do objeto a implantar. O estabelecimento de
margens largas pode estimular custos ociosos, alm de
gerar custos adicionais de reservas de recursos.
5.2 O controle do planejamento financeiro
Embora o modelo terico de gerenciamento, exposto
anteriormente e ilustrado com o auxlio dos diagramas
de Venn-Euler, traduza perfeitamente o que o plane-
jamento como o fator mais viril de integrao dos qua-
tro fatores conteudsticos, de fato, a gerao e integra-
Papel do planejamento
o com os demais, de cada um dos fatores conteuds-
ticos, apresenta nuances especiais quanto ao planeja-
mento.
Focalizados mais minuciosamente, o planejamen-
to dos suprimentos apresenta peculiaridades prprias,
assim como o projeto. As implicaes do planejamen-
to das obras so mais bvias. O fator recursos financei-
ros porm o mais crucial, pela razo j apontada e pelo
fato adicional e nico de abranger dois fluxos: as fon-
diversos.
Por essa razo o planejamento financeiro recebe-
r um tratamento especial.
Um primeiro nvel, mais rudimentar de controle de
custos, consiste na apropriao dos custos reais, de for-
ma que, uma vez concludo o empreendimento, fica-se
sabendo. exatamente quanto custou. Costuma ser usa-
do para demonstrar o quanto as estimativas estavam er-
radas. um controle absolutamente pstumo e, se bem
feito, proporciona uma boa autpsia, identificando de
que enfermidade o paciente veio a falecer. Apesar do
seu carter absolutamente passivo, esse controle retros-
pectivo pode significar um excelente instrumento para
o aprimoramento de empreendimentos ulteriores. A ex-
perincia mostra, entretanto, que a utilidade desses ins-
trumentos passivos de controle, quando empregados
com exclusividade, ilusria na maioria das vezes, pois
os custos apropriados tm apresentado uma forte ten-
dncia divergente.
Um segundo nvel, mais sofisticado, consiste num
controle j provido de algum dinamismo.
As estratgias formuladas para a implantao so
levadas perfeio mxima, simulando aprioristica-
mente o maior nmero de fatores de perturbao sus-
cetveis de ocorrer. So, porm, deflagradas como um
mecanismo determinista, incapaz de autocorreo em
curso. Quanto maior o nmero de fatores de perturba-
o que as estratgias visam abranger, mais complexas
se tornam e, conseqentemente, maior vai-se tornando
a entropia intema desse mecanismo. a respeito dessa
abordagem que se costuma dizer que enquanto os con-
troles so levados ao infinito a eficincia do sistema ten-
de a zero.
Deflagrado o processo de implantao, o controle
consiste no acompanhamento sistemtico dos custos
compromissados, agregando-os aos custos a compro-
missar e confrontando o conjunto com a estimativa b-
sica, ou melhor, s fontes de recursos. facultado as-
sim gerncia uma confortvel antecipao do momen-
to fatal do "estouro do oramento" , ou seja, da exaus-
to das fontes. gerncia, o acompanhamento permi-
te duas opes: apear do bonde em boa hora, ou - o
que considerado revelado r de maior talento - rever
as estimativas de referncia, justificando-as, e buscar
novas fontes, de forma que o custo real sempre satisfa-
a s estimativas.
Corresponde este caso perfeitamente ao Brasil de
ontem, quando a capacidade de captao de recursos
era quase infinita.
25
 o terceiro nvel - que aquele que desejamos ex- afastamento observado em relao ao alvo desejado. A
por - consiste num mtodo totalmente dinmico de reiterao dos tiros permite aprimorar as estratgias do
controle dos usos de recursos, atuando sobre eles du- tiro.
rante o prprio processo de implantao e no apenas
apriori, de forma a manter metodicamente inalterada o segundo nvel de controle consistiria em lanar
a programao das fontes que condicionam a viabilida- o projtil, com todas as estratgias acionadas irreversi-
de inicial. velmente, mas com um acompanhamento da trajetria
que permitisse prognosticar com antecedncia o lugar
Este nvel transcende os dois nveis anteriores, in- aproximado da queda, facultando algumas providn-
cluindo os aspectos teis de ambos. cias vitais, como por exemplo: o evacuamento de uma
comunidade ameaada pelo desvio do alvo ou, at mes-
Uma analogia simples, extrada da fsica, ajuda a
mo, o acionamento de um agente intercepto r que des-
distinguir a diferena entre esses trs nveis de contro-
trusse o projtil antes de atingir seu alvo errado. Esta
les.
comparao faz lembrar o episdio do reingresso do
A analogia feita entre a preciso em se alcanar, Skylab Terra.
com um projtil, o alvo desejado e a preciso em reali-
Neste caso, a atuao sobre as fontes equivale a
zar a implantao de um empreendimento dentro das
atuar, modificando, o alvo desejado.
fronteiras de um valor programado na poca da sua de-
marragem.
o terceiro e ltimo nvel de controle equivaleria ao
Elementos da analogia: disparo de um mssil monitorizado em terra (ou a bor-
do), de forma que as caractersticas da trajetria real (re-
sultante da ao dos agentes de perturbao sobre as es-
Controle de custos Controle balstico tratgias iniciais) so aferidas em pontos discretos e cor-
Oramento dos recursos Alvo colimado rigidas (introduzindo novas estratgias), de forma que
Custo real apropriado Alvo atingido realmente no final do percurso o mssil atinge exatamente o alvo
Estratgias de implantao Estratgias do disparo (rumo, programado.
ngulo de tiro, quantidade
considervel) Sinteticamente, so os seguintes os recursos que nos
Mecanismo de controle de usos Mecanismo de monitorizao da
fornece cada um dos nveis do controle:
trajetria.

a) primeiro nvel: aps o fato ocorrido, podemos inven-

o primeiro nvel de controle equivaleria a lanar o tariar os resultados. Ficamos sabendo quanto custa o
projtil, com um nico disparo e, portanto, com todas empreendimento e temos uma referncia para futuros
as estratgias acionadas irreversivelmente e registrar o empreendimentos anlogos;

Figura 12 . ,. .
Fluxograma de inter-relacionamento dos planejamentos fISICO
e financeiro

.....
~'"
Projeto as built

_.-_.-_.-t- I

I
I
... ...
o .g
I
I

g
Relatrio final
I
I
desempenho
U I
I

_._-_.-:-.
I
I

I _...L
__ ....L._ .
L -j
L ..J I Relatrio final
I Investimentos
I
I
I
I
: Planejamento
L ... financeiro bsico
- ~es~ti~m~adLo~----=======-~
- compromissado

26 Revista de Administrao de Empresas

b) segundo nvel: antes da consumao do fato, dispo-
mos de informaes suficientes no para modific-lo,
mas para tomar medidas preventivas visando minimi-
zar as conseqncias, se o prognstico diferir da pro-
gramao inicial. Ficamos sabendo com antecipao as
modificaes das fontes necessrias para realizar o em-
preendimento;
c) terceiro nvel: dispomos de recursos para atuar sobre
o processo em curso, modificando as estratgias para
compensar as perturbaes registradas.
5.3 As etapas lgicas e cronolgicas
do planejamento financeiro
Como visto no item 4, o planejamento essencialmen-
te dinmico, seja fsico ou financeiro.
A' figura 12 apresenta as etapas fundamentais do
planejamento financeiro correlacionando-as com a ge-
rao dos instrumentos de gerenciamento.
Num primeiro momento elaborado, dentro da
metodologia interativa, o planejamento financeiro de
referncia decorrente do projeto do processo e condi-
cionado pelo plano gerencial.
Este planejamento financeiro de referncia contm
basicamente o oramento de referncia, isto , a primei-
ra avaliao de todos os usos ou aplicaes monetrias ms projetado o montante necessrio.
que constituem o objeto do empreendimento realizado
atravs de parmetros estimativos, cotaes, correla-
es com empreendimentos anlogos, conhecimentos
acumulados, etc.; contm ainda a estrutura de capital
do empreendimento, isto , a arquitetura de composi-
o das fontes de recursos, prprias e de terceiros, na-
cionais e externas
Neste primeiro momento desenvolvido o mecanis-
mo de controle a ser empregado para as regulagens ne-
cessrias a serem efetuadas em funo de ocorrncia de
eventuais desvios, sejam de usos sejam de fontes.
O mecanismo de controle deve ser desenhado nes-
ta etapa, pois analogamente ao mssil, que no pode ser
disparado sem possuir a bordo o mecanismo de pilota-
gem distncia - sob pena de no poder ser monitori-
zado - assim tambm o planejamento financeiro de re-
ferncia dever incluir aquele mecanismo de correo
dos desvios de investimento em curso de implantao.
Numa segunda etapa desenvolve-se o planejamen-
to financeiro bsico; este recebe os inputs do planeja-
mento fsico bsico e mantm um constante dilogo en-
tre o oramento estimado e o oramento compromis-
sado. Em cada evento emergente, seja uma contratao
de servios, seja uma aquisio de equipamentos, h um
desvio entre o valor estimado e o valor compromissa-
do 1; a agregao de todos os desvios deve ser, em ca-
so positivo, suportada pelo nvel de contingenciamen-
to existente, o que garante bom gerenciamento do em-
preendimento, permanecendo o valor total dentro dos
limites de fontes de recursos previstos. Na eventualidade
do estouro oramentrio, a projeo dos desembolsos
ao longo do tempo, casada com a projeo dos ingres-
sos de recursos (fluxo de usos e fontes), permite detec-
tar os instantes em que sero necessrios novos ingres-
sos de recursos ou reduo do objeto a ser construdo.
Papel do planejamento
Os novos recursos devero ser contratados para es-
tarem disponveis na oportunidade requerida, contra-
tao esta nem sempre fcil ou rpida, demandando
normalmente negociaes longas e detalhadas.
O mecanismo de controle desenvolvido na etapa an-
terior interage e regula o fluxo de entrada de recursos
para atender os compromissos assumidos.
bvio que os nveis de contingenciamento deve-
ro decrescer do oramento de referncia para as diver-
sas etapas do oramento bsico, e dessas para o execu-
tivo. Adicionalmente pode-se dizer tambm que o grau
de contingenciamento dos oramentos integrantes das
diversas fases do planejamento exprime na ordem in-
versa a qualidade e a sofisticao do gerenciamento.
No terceiro momento gerado o planejamento fi-
nanceiro executivo, onde so aferidos os desvios de uma
segunda natureza; o confronto entre os compromissos
assumidos e os desembolsos efetivamente realilzados
permite dimensionar o montante de recursos diferen-
ciais 2, em face do comportamento da realidade, ero-
so inflacionria das fontes, alteraes ocorridas nas
frentes de obra, assimilao de aprendizados novos e
outros. Da mesma forma que 1, a soluo de li 2 est
diretamente ligada capacidade gerencial de adminis-
trar os diferenciais; o instrumento bsico aqui detalha-
do o fluxo de caixa, que permite quantificar em cada
O domnio sobre a soma de li 1 com li 2, exercido
pelo mecanismo de controle, permite a administrao
efetiva do fluxo de caixa, compensando os eventuais
desvios dentro do contingenciamento previsto. Os es-
touros eventuais acarretaro reviso do planejamento
bsico e, qui, da estrutura de capital dimensionado
no planejamento de referncia.
e
evidente que uma anlise crtica final fundamen-
tal para a empresa verificar seus erros e acertos e servir
de importante subsdio em empreendimentos subse-
qentes. O relatrio final do investimento deve anali-
sar as causas de li 1 e li 2 e as providncias tomadas para
suas correes, bem como o custo gerado por tais pro-
vidncias. Ele tambm, se abordado criticamente, con-
solidar o aprendizado feito no empreendimento, em
termos de gerncia financeira.
6. AS RESPONSABILIDADES DA GERENCIADO-
RA
As responsabilidades da gerenciadora esto consubstan-
ciadas nos objetivos de cumprimento do prazo previs-
to para implantao do empreendimento, dentro do or-
amento de referncia, na qualidade especificada pelo
projeto executivo, acarretando uma performance pro-
dutiva tal qual especificada pelo projeto bsico e den-
tro de padres preconizados de qualidade de vida.
Esta frase sucinta encerra mltiplas responsabili-
dades de terceiros que devem ser atendidas; e geren-
ciadora cabe administrar as interfaces, otimizando o
conjunto, minimizando interferncias, de forma a ga-
rantir o sucesso final.
Como traduzir estas mltiplas responsabilidades no
contrato de prestao de servios da gerenciadora, de
forma a compromiss-la comtais objetivos?
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 So trs os aspectos fundamentais a serem conside-
rados:
a) o fluxo decisrio;
b) a participao relativa;
c) os estmulos de remunerao.
6.1 O fluxo decisrio
Como vimos anteriormente no esquema de gerencia-
mento construdo, as funes inerentes ao proprietrio
do empreendimento congregam as funes decisrias,
isto , o conjunto de regras para o processo de tomada
de deciso envolvendo desde a concepo do processo,
passando pela definio dos pacotes de licitao, esco-
lha das modalidades de contratao, escolha das pres-
tadoras de servios e fornecedores de equipamentos e
materiais at a entrada efetiva da operao.
Em contrapartida, cabe gerenciadora o exerccio
das funes executivas desde o patrulhamento na obe-
dincia s especificaes tcnicas at a efetiva qualida-
de dos servios prestados e verificao dos materiais es-
pecificados.
Esta dicotomia funcional define claramente as res-
ponsabilidades em funo do poder decisrio, ineren-
te ao proprietrio como' 'senhor da histria" e coman-
dante supremo das tropas de implantao, e permite a
criao de estmulos ou a punio aos executivos, agen-
tes da implantao encarnados pela gerenciadora.
6.2 A participao relativa
A definio da modalidade de contratao da ge-
renciadora funo do escopo dos servios a serem exe-
cutados e do modelo gerencial a ser adotado. Qualquer
contrato, no entanto, s deve ser celebrado com uma
gerenciadora merecedora de confiana, cuja capacidade
operacional tenha sido comprovada em empreendimen-
tos outros e cuja performance tenha demonstrado o
atingimento dos objetivos descritos.
Um planejamento fsico-financeiro eficiente e efi-
caz sobre os 97070 do conjunto dos usos pode significar
economias de escala que superam em muito o custo to-
tal do gerenciamento. Da mesma forma, decises ina-
dequadas podem gerar adicionais de custo que, para
igualar o lucro da gerenciadora, basta alcanarem o
equivalente a menos de 1070 do empreendimento.
6.3 Os estmulos de remunerao
Alm da confiana e competncia, a configurao de es-
tmulos contratuais que influam na remunerao da ge-
renciadora tem sido eficaz instrumento para o sucesso
do empreendimento.
Assim, uma clusula de prmio-multa refletida nos
contratos cost-plus pode aumentar ou diminuir o ren-
dimento contratual, estimulando na gerenciadora o de-
sejo de cumprir os objetivos. Na modalidade de contra-
tao cost plusfee o estmulo de concluir a obra na data
mais tarde do CPM. J na forma de cost plus fixed fee,
o estmulo de concluir a obra na data mais cedo do
CPM.

A gerenciadora exerce papel preponderante, mas par-
ticipa de pequena parcela nos custos de implantao de
um empreendimento. Assim se, por exemplo, a parti-
cipao relativa da gerenciadora no total do empreen-
dimento for de 3070, como avaliar os riscos dos 97070 res-
tantes para incorpor-lo em seu preo?
A evoluo histrica mostrou que em contratos
turn-key ; onde a main contractor assume os riscos de
implantao, o preo tem sido superior ao processo de
desdobramento em quinhes lgicos administrados em
separado com harmonizao de suas interfaces.
U ma combinao defee com prmio s vezes uti-
~izada para estimular o trmino numa data-alvo. Neste
caso a gerenciadora somente far jus a este prmio se
a data de concluso inicialmente prevista para o em-
preendimento for atingida. Qualquer atraso, decorrente
de ao de qualquer interveniente, mesmo que geren-
ciadora no se possa imputar nenhuma responsabilida-
de, motivo para o no-pagamento do prmio.
Esta uma verso revista do texto apresentado ao Seminrio da Se-
gen, na Petrobrs, em Angra dos Reis, em dezembro de 1984.

28 Revista de Administrao de Empresas