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Resumo
Este artigo objetiva discutir os programas de gesto pela Qualidade Total (TQM) disseminados na
indstria brasileira, buscando identificar quais as mudanas organizacionais que introduzem,
induzem ou legitimam, qual papel jogam na reestruturao das empresas. Para isso, realizamos
pesquisa de campo em empresas com programas de qualidade reconhecidos pela comunidade
pertinente. Como concluso geral podemos dizer que o modelo de disseminao top-down, o
desdobramento das diretrizes raramente utilizado, as relaes com os fornecedores esto mudando
e algumas mudanas organizacionais tm sido introduzidas juntamente com a implantao dos
programas, como reduo dos nveis hierrquicos, mas a lgica organizacional afasta-se pouco
daquela clssica (taylorista).
relao direta com o tempo despendido pelos personalizao do produto, o que induz
trabalhadores diretos em cada tarefa elementar. flexibilidade na produo, via base tcnica,
Assim, o parmetro econmico ficaria interliga- organizacional e de emprego da fora de
do ao parmetro fsico (produo e trabalho/ trabalho. O mercado existe e passa a manifes-
tempo) pela grandeza tempo. Em resumo, a tar-se dentro da empresa, pela pretensa aproxi-
lgica da eficincia da escola clssica est mao entre o operacional e o estratgico. o
voltada para a minimizao dos tempos e da que os autores da qualidade total denominam
utilizao de mo-de-obra, privilegiando a espe- market-in, introduzindo o conceito de cliente
cializao e a departamentalizao das ativida- interno, isto , para cada processo interno na
des. Todavia, a intensificao da concorrncia, e organizao haveria um cliente. Assim, o
principalmente a mudana dos critrios de TQM vendido e comprado como uma
sucesso empresarial, criam presso para a ferramenta para a gesto fsica, que possibilitaria
adoo de modelos e tcnicas de organizao e sua racionalizao em termos de outros critrios
gesto condizentes. A nova lgica de ao que no apenas o tempo, tais como qualidade de
considera ento uma determinada percepo do conformao, mix de produtos etc.
mercado e do negcio, levando a uma analtica Qualidade e consumidor so palavras-chave,
mais fina no tocante racionalizao das que permeiam todo o discurso nesse novo
operaes, que resultaria numa vantagem contexto de competitividade e de sistemas
competitiva da empresa que a adotasse. complexificados.
Nesse contexto, e com o sucesso de algumas Se levarmos a lgica TQM a um extremo,
grandes empresas japonesas, difunde-se a idia teremos que a qualidade nas suas vrias
de que h um novo modelo de produo, que dimenses implicaria em respostas que no
representaria uma forma diferente de organiza- pertenceriam mais a uma determinada unidade
o e de gesto dos recursos. O TQM seria organizacional (seo, setor, departamento etc.),
consistente com esse modelo (muitas vezes o que indicaria a necessidade de uma desdepar-
chamado de japons ou lean). tamentalizao nas organizaes. As informa-
es devem fluir mais, o que questionaria o
3.1 TQM: um modelo de gesto fsica que se modelo hierrquico vertical. A informao deve
prope pertinente s novas necessidades percorrer tambm trajetrias horizontais. Tudo
empresariais isso exigiria pessoal mais bem preparado, para
entender processos, responder aos problemas e
Inseridos na nova racionalidade, os gestores para interagir numa direo (horizontal) em que
tm de se preocupar com os aspectos globais de a hierarquia no prevalece como forma bsica de
eficincia da empresa e com a interferncia do coordenao.
ambiente instvel nela. A marca da instabilidade O TQM prev investimento nos recursos
est nos novos padres de concorrncia humanos, de forma a capacit-los no entendi-
estabelecidos, nos quais a qualidade se traduz mento dos processos, apresentando como meio a
num leque de dimenses (qualidade, custos, educao de maneira mais global e o treinamen-
servios, confiabilidade), dimenses essas que, to nas suas ferramentas, como a metodologia de
numa viso reducionista, teriam todas igual anlise e soluo de problemas (MASP). O
importncia isso pode ajudar na tentativa de discurso do TQM considera tambm que se deva
generalizao da abordagem TQM, mas envolver as pessoas na discusso dos problemas
escamoteia as necessidades estratgicas das do dia-a-dia do seu trabalho, sendo os CCQs e
organizaes reais, necessidades que diferem os diversos grupos de melhoria as ferramentas
entre si. A competitividade, ou melhor, o para tal. Alm disso, o discurso do TQM
sucesso do negcio, passaria pela diferenciao- valoriza os incentivos de natureza psicolgica
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Obs.: os dados esto aproximados para evitarmos a identificao individual das empresas
(*) dado referente empresa como um todo
Disseminao
Engloba Desdobra Gesto Treina- Sete Poltica
top-down c/
EMPRESA fornece- mento de Inter- mento p/ ferra- CEP CCQ de reter
alta adm
dores metas funcional qualidade mentas pessoal
engajada
A sim
B ---- (variante) ---- sim (variante)
C sim ---- sim sim sim sim (variante)
D sim sim ---- (variante) sim sim sim (variante)
E sim sim ---- sim sim sim (variante)
F sim sim ---- (variante) sim ---- ----
G sim sim sim sim sim sim (variante)
H sim sim sim (variante) sim ---- ---- ----
I sim sim ---- sim sim ---- ---- (variante)
J sim sim sim (variante) sim sim sim (variante)
K sim sim ---- sim sim sim sim (variante)
3 sim
Total 9 8 3 10 6 7 8 (variante) 0
5 (variante)
Trabalho em Transferncia
Reduo de Mudana em
grupo no Clulas de da qualidade Participao
EMPRESA nveis recrutamento
cho-de- produo para nos resultados
hierrquicos e seleo
fbrica produo
A sim sim
B sim sim sim sim
C sim sim sim sim sim
D sim sim ---- sim sim
E sim sim sim sim sim
F sim ---- sim ---- sim sim
G sim sim sim sim sim
H sim sim sim sim sim
I ---- ---- ---- sim sim sim
J sim (variante) sim sim sim
K sim sim sim sim sim
9 sim
Total 8 0 9 10 10
1 (variante)
2. A segunda hiptese que as empresas estuda- geral, o poder delegado aos trabalhadores diretos
das, apesar dos critrios de corte da amostra ficou restrito s atividades de inspeo, primeira
(empresas lderes, com programas de quali- manuteno e limpeza, nas quais os operadores
dade introduzidos pelo menos dois anos antes foram treinados a analisar o resultado e a agir de
do levantamento), no tenham sido bons acordo com um plano de reao predeterminado
exemplos de empresas TQM, no apresen- (ou seja, dado x, faa y). Conforme afirmou o
tando bons modelos de qualidade total. superintendente de qualidade e planejamento na
empresa 2, ele (o operador) s vai acionar
Para eliminar a segunda hiptese, realizamos algum se acontecer algo anormal para o qual ele
uma nova pesquisa, com menos empresas, no tiver plano de reao. Isto significa uma
porm com aquelas acima de quaisquer autonomia bastante limitada, baseada em
suspeitas, que possussem uma referncia a atividades predefinidas, caracterizando-se uma
mais em qualidade no Brasil. Foram escolhidas, tentativa de prescrever as aes, buscando
ento, duas empresas de manufatura, de grande limitar o trabalho operrio a um script conheci-
porte, premiadas com o Prmio Nacional da do, facilitando controles.
Qualidade (PNQ), prmio que leva em conta Nas duas empresas, a gesto da qualidade
todos os princpios da qualidade total. estava organizada e interagindo nos trs nveis
preconizados pela literatura TQM (diretrizes,
4.2 A nata dos programas de qualidade: organizao operacional e bsico). Ainda assim,
2 vencedoras do Prmio Nacional da notamos na segunda empresa menor nfase no
Qualidade (PNQ) ltimo nvel, cujo aspecto grupos de melhoria
no tem sido enfatizado. Alm disso, ambas
Foram pesquisadas, ento, duas empresas empresas tinham mecanismos de acompanha-
com conceituados programas de qualidade, mento para aspectos como garantia da qualidade;
referncias para os profissionais da rea. O poltica junto aos fornecedores, ou seja, um
Quadro 4 mostra suas caractersticas. processo de qualificao interna, no qual o
Ambas as empresas trabalhavam de maneira produto fornecido acompanhado durante algum
disciplinada segundo a lgica de gesto pelas tempo at ser certificado pela empresa; poltica
diretrizes, buscando integrar e alinhar os de recursos humanos, estabelecendo indicadores
objetivos do dia-a-dia com os estratgicos, de gesto e poltica de portas abertas, facili-
pretendendo o envolvimento de funcionrios tando a comunicao nos dois sentidos (de cima
com a obteno de metas. Estas empresas, com para baixo e vice-versa), deixando o ambiente
modelos de gesto mais integrados, se mostra- menos formal, tambm com o duvidoso intuito
ram mais preocupadas com a difuso da de monitorar a satisfao dos empregados.
informao, com o exerccio de reunies Com a anlise de empresas premiadas pelo
multifuncionais e com o desenvolvimento de PNQ procuramos eliminar a possibilidade de o
multi-habilidades dos seus empregados. primeiro painel de empresas ter apresentado
Estimulam o trabalho de equipe nos nveis programas de qualidade pouco desenvolvidos.
gerenciais, buscando traar objetivos comuns Se efetivamente as duas empresas PNQ
nos nveis superiores. Nos nveis mais baixos, a pesquisadas apresentam maior consistncia de
noo de equipe serve para buscar implicar os seus programas de qualidade com relao s 11
trabalhadores com as metas (operacionais, de empresas anteriormente pesquisadas, verifica-
segurana etc.), estimulando tambm a postura mos tambm que elas apresentam mudanas
de resoluo de problemas. organizacionais muito tmidas. O estabelecimen-
As duas empresas PNQ no se preocupa- to de planos de reao apenas uma sofistica-
ram em enfatizar a autonomia para operrios. No o da postura taylorista clssica: se o
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This paper aims to characterise and discuss Total Quality Management approaches that have
being disseminated in the Brazilian industry. As a general conclusion, the approach is top-down,
policy deployment is hardly utilised, relations with suppliers are changing, and some organisational
changes have been introduced along with quality programs, as reduction of hierarchical layers. But
the organisational background remains very close to the classical (tayloristic) one.