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ENGENHARIA DE PRODUO
APOSTILA
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APRESENTAO
Esta apostila parte do material de aula da disciplina Planejamento e Controle da Produo II,
disciplina do quinto perodo de Engenharia de Produo da Universidade de Itana.
O curso oferece uma viso global da rea de Produo, detalhando atividades e tcnicas
relacionadas com o Planejamento, Programao e Controle da Produo, dividindo-se nos
seguintes tpicos:
BSICA:
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. Administrao da Produo. Editora Atlas, 2 Edio.
2002
2. Corra, H. L. & Corra, C.A. Administrao de Produo e Operaes. Editora Atlas, 2
Edio. 2006
3. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R. Administrao da Produo (Operaes Industriais
e de Servios). UnicenP, 2007.
4. Martins, G.P., Laugeni, P.L. Administrao da Produo. Editora Saraiva, 2 Edio. 2006
COMPLEMENTAR:
1. Tubino, D.F. Manual de Planejamento e Controle da Produo. Editora Atlas, 2 Edio.
2000
2. Moreira, D.A. Administrao da Produo e Operaes. Editora Pioneira, 3 Edio. 1998
3. Ritzman, L.P. & Krajewski, L.J. Administrao da Produo e Operaes. Pearson
Prentice Hall. 2004
4. Russomano, V.H. Planejamento e Controle da Produo. Editora Pioneira, 3 Edio. 1986
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Introduo
Que Estoque
Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente como foi demandado, o item nunca
necessitaria ser estocado. Uma analogia comum a do tanque dgua mostrado na figura 1.1. Se,
no tempo, a taxa de fornecimento de gua ao tanque difere da taxa de demanda, um tanque de gua
(estoque) ser necessrio, se pretende que o consumidor seja atendido sem interrupo.
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Figura 1.1 O estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e
demanda.
Ao mesmo, tempo freqente encontrar operaes com altos nveis de estoques e, contrariamente
ao que se poderia esperar, tambm com baixos nveis de atendimento a seus clientes. Isso parece
contraditrio, porque se poderia esperar que altos nveis de estoque aumentassem as chances que
os clientes achassem os produtos mais disponveis. Bem, isso certamente seria verdade, se os itens
corretos estivessem sendo mantidos em estoques nas quantidades corretas. O que ocorre
freqentemente, entretanto, no isso, mas a manuteno dos nveis de estoque para os diversos
itens. Em outras palavras muitas vezes por imperfeio no uso de tcnica de gesto de estoque,
acaba-se tendo excesso de estoque em certos itens ao mesmo tempo em que se tem falta de
estoques de outros itens.
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Na verdade a mensagem era quase essa, mas no exatamente essa. Hoje, se entende de forma mais
clara que se deve buscar incessantemente no ter um grama a mais de estoques do que aquela
quantidade estritamente necessria estrategicamente.
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Figura 1.2 Duas fases do processo de fornecimento de gua para uma cidade.
O governo estabelece vrios desses acmulos (ou estoques) para regular as fases de oferta e
consumo de vrios bens. O Banco Central do Brasil mantm estoques de dlares, por exemplo,
para desov-los quando a taxa diria de demanda pela moeda americana supera muita a taxa diria
de oferta o objetivo manter as cotaes (ou o preo do dlar) estveis. Tambm com objetivo
de garantir disponibilidade e segurar preos, o governo mantm estoques reguladores de gros, de
carne e outros bens considerados commodities. Chamam-se estoques reguladores justamente por
objetivar regular ou acomodar diferentes taxas (ainda que temporariamente) de oferta (ou de
suprimento) e de demanda do item estocado. Num ambiente de operaes pode-se pensar em
vrios tipos de estoques reguladores.
Servem para regulares diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e de demanda pelo
processo de produo. As taxas diferentes ocorrem por vrios motivos: o fornecedor pode ser
pouco confivel e no entregar ou no prazo ou nas quantidades aproveitveis esperadas; o
fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as necessrias, fazendo crescer os
estoques; a taxa de consumo pelo processo de servio pode sofrer um crescimento temporrio
inesperado.
Estoque de Produtos
Servem para regular entre as taxas de produo e de demanda do mercado. Essas diferenas podem
decorrer de decises gerenciais ou por ocorrncias inesperadas, que chamamos de incertezas do
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processo ou da demanda por exemplo, um equipamento pode ter sofrido quebra, afetando
negativamente a taxa de produo por um perodo durante o qual a demanda continua a requerer
produtos; a demanda pode por seu turno, ter crescido de forma mais acentuada do que se esperava,
fazendo com que a taxa de demanda superasse temporariamente a taxa de produo, tendo que ser
suprida a partir do estoque regulador previamente estabelecido.
Falta de Coordenao
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elas. Tipicamente, o caso do processo descrito, que transforma gua de chuva em gua potvel
disponvel para a populao. impossvel, pelo menos no nvel de desenvolvimento tecnolgico
de hoje, alterar substancialmente as curvas das chuvas sobre os mananciais de uma cidade de
forma que as chuvas ocorressem regulamente, durante a madrugada, numa quantidade equivalente
ao consumo do dia seguinte.
Altos tempos de preparao de maquina ou setup, quando da troca de um produto para outro na
produo, por exemplo, do processo produtivo do fornecedor, tambm levam a decises de lotes de
produo maiores do que Necessidade do homem, com o objetivo de aprovar os custos de troca,
que independem da quantidade a ser produzida. Esses lotes grandes geram estoques que so
atribudos ao custo de obteno do item, fazendo com que seja economicamente invivel
coordenar com perfeio a demanda e o fornecimento. Problema simular ocorre quando os custos
do processo de compra sejam administrativos de frete ou do processo de cotao e negociao, so
muitos altos, fazendo com que se compre em lotes maiores do que a necessidade, tambm com o
intuito de amortizar o custo de obteno do material, includo ai os custos logsticos de obteno
(fretes e outros). Aos estoques que surgem em virtude da impossibilidade ou inviabilidade de
coordenao entre as taxas de obteno e consumo d-se o nome de estoque de ciclo, pois esto
relacionados aos ciclos de ressuprimento do item em questo.
Nos casos, entretanto em que, por exemplo, as taxas futuras (tanto de consumo como de
suprimento). No so previsveis, mas sujeitas o erro considervel de previso (quando, por
exemplo, o consumo se da a partir de pedidos colocados com grande antecedncia). H a situao
em que h incerteza quanto s taxas de consumo e suprimento. Isso significa que elas no so to
previsveis quanto s inrcias decisrias demandariam. Nesse caso, estoque so necessrios para
fazer frete a essas incertezas. A soluo evidentemente passa por se manter algum nvel de
estoques, chamados de estoques de segurana: existem de forma deliberada para ajudar o processo
prestador a encarar, com nveis de servio adequados, taxas incertas de fornecimento ou de
demanda.
Especulao
Tipos de Estoque
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Estoque de Proteo
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Estoque de ciclo
Estoque de antecipao
Agora que esto os claros os principais conceitos sobre o que so e porque surgem os estoques em
sistema de transformao, imagine o desenvolvimento de um modelo de gesto para esses
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estoques. No se esquea de que os modelos aqui tratados aplicam-se s para itens sujeitos a
demanda independente (aquela que tem de ser prevista por no poder ser calculada).
ento, com base em alguma lgica predefinida, determinavam momento e quantidade a ressopre.
Um dos modelos mais usados tradicionalmente o chamado de ponto de reposio com lote
econmico.
O modelo de ponto de reposio funciona da seguinte forma: todas as vezes que determinada
quantidade do item retirada do estoque, verifica-se a quantidade restante. Se essa quantidade
menos que uma predeterminada (chamada ponto de ressuprimento), compra-se (ou produz-se
internamente, conforme o caso) determinada quantidade, chamado lote de ressuprimento. O
fornecedor leva certo tempo (chamado tempo de ressuprimento ou lead time) at que possa
entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque. O funcionamento do modelo de ponto de
reposio ilustrado na Figura 1.5.
Ponto de ressuprimento
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PR = ( D TR) + ES
Onde: PR = Ponto de Ressuprimento;
TR = Tempo de Ressuprimento;
ES = Estoque de Segurana;
D = Demanda mdia
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Isso implica que a variao da demanda em relao expectativa levou a que os estoques de
seguranas tenham sido utilizados (note que, em ambos os momentos de chegada do
ressuprimento, o nvel real encontra se abaixo do nvel definido como a de segurana) Imagine
agora, por exemplo, que ao longo de , digamos , seis meses e numerosos ciclos de reposio, o
nvel mnimo ao qual o estoque real chegou tenha sido o assinalado na Figura 1.6. Isso pode
significar que esse nvel de estoque, uma parcela substancial dos estoques de segurana
dimensionados, simplesmente no foi utilizada! Talvez o gestor no ouse, a parti dessa
constatao, livrar-se completamente dessa quantidade no utilizada, reduzindo o parmetro
estoque de segurana do item desta quantidade. Entretanto, poder, por exemplo, reduzir o
parmetro estoque de segurana do item de uma frao dessa quantidade no utilizada, digamos,
25%. Ao final de mais um perodo de observao e para a eventualidade de os nveis mnimos de
estoques reais aos quais se chegou derem uma quantidade considervel, o gestor pode resolver
reduzi-lo ainda mais... e assim por diante.
Isso sinaliza para uma prtica chamada evolutiva de dimensionamento de parmetro que pode ser
resumida nos seguintes passos, por exemplo, aplicveis aos estoques de segurana.
Desta forma, ser possvel ao gestor de estoques benificar-se das vantagens analtico sem perder de
vista que os sistemas so quase organismos vivos, que devem ser acompanhados
evolutivamente.
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Posio do Estoque
No somente h diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda, mas tambm
pode haver pontos nos quais esse desequilbrio existe entre diferentes estgios na produo. A
Figura 1.7 ilustra diferentes nveis de complexidade de relacionamento de estoque dentro de uma
operao. Talvez o nvel mais simples seja o sistema de estoque de estgio simples, como na loja
de varejo, que somente tem um estoque de bens para gerenciar. A operao de distribuio de
autopeas ter um depsito central e vrios pontos de distribuio locais, que tambm contm
estoques. Em muitas manufaturas de itens padronizados, h trs tipos de estoques: os estoques de
componentes e matrias-primas ( algumas vezes chamados de estoque de insumos) recebem bens
dos fornecedores da operao; as matrias-primas e os componentes percorrem seu caminho ao
longo dos vrios estgios do processo de produo, mas passam tempo considervel como material
em processo ( Work In Process WIP) antes de finalmente atingirem o estoque de produtos
acabados.
Figura 1.7 Sistemas de estoque (a) de um estgio, (b) de dois estgios, (c) de multiestgios e (d)
multiescalonados.
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Decises de estoque
Em cada ponto do sistema de estoque, os gerentes precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos
sistemas. Pedidos sero recebidos dos consumidores internos e externos; eles sero despachados, e
a demanda vai gradualmente consumir o estoque. Sero necessrias colocaes de pedidos para
reposio de estoques, entregas vo chegar e requerer armazenamento. No gerenciamento do
sistema , os gerentes de produo esto envolvidos em trs principais tipos de decises.
Quanto pedir. Cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de que tamanho ele
deve ser (algumas chamadas de decises de volume de ressuprimento)?
Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar
a tomar essas decises? diferentes prioridades deveriam ser atribudas a diferente itens do
estoque? Como a informao sobre estoque deveria ser armazenada?
Custos de estoque
1. Custos de colocao do pedido. Cada vez que um pedido colocado para reabastecer o
estoque, so necessrias algumas transaes que representam custos para a empresa. Estas
incluem as tarefas de escritrio de preparo do pedido e toda a documentao associada com
isso, o arranjo para que se faa a entrega, o arranjo para pagar o fornecedor pela entrega e
custos gerais de manter todas as informaes para fazer isso. Se estamos colocando um
pedido em parte em nossa prpria operao, a probabilidade que se trate dos mesmos
tipos de transao relativos manuteno interna dos registros, mas tambm pode haver
custos de troca(preparao) incorridos pela parte da operao que deve fornecer os itens,
causados pela necessidade de mudar da produo de um item para a produo de outro.
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Podemos dividir todos esses custos associados com estoques em dois grupos. As primeiras trs
categorias so os custos que usualmente decrescem medida que o tamanho do pedido
aumentado. As outras categorias crescem medida que o tamanho do pedido aumentado.
Perfis de estoque
Um perfil de estoque uma representao visual do nvel de estoque ao longo do tempo. A Figura
1.8 mostra um perfil de estoque simplificado para um item particular de estoque de uma operao
de varejo. Sempre que um pedido colocado; Q itens so pedidos. O pedido de reabastecimento
chega em lote instantaneamente. A demanda do item , ento, fixa e perfeitamente prevista taxa
de D unidades por ms.Quando a demanda acabou como estoque de itens , outro pedido de Q itens
chega instantaneamente, e assim por diante. Sob essas circunstncias:
* O estoque mdio = Q
2
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A abordagem mais comum para decidir quanto de um particular item pedir, quando o estoque
precisa de reabastecimento, chamada de abordagem do lote econmico de compra.
Essencialmente, essa abordagem tenta encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e as
desvantagens de manter o estoque. Por exemplo, a Figura 1.9 mostra duas polticas de quantidade
de pedido alternativas para um item.
Figura 1.9 Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedidos (Q).
O plano A, representado pela linha continua, envolve pedidos em quantidades de 400 por vez. A
demanda, nesse caso ocorre a 1.000 unidades por ano. O plano B, representado pela linha
pontilhada, considera pedidos de reabastecimento menores, mas mais freqentes. Dessa vez,
somente 100 so pedidos por vez, com pedidos sendo colocados com freqncia quatro vezes
maior. Todavia, o estoque mdio para o plano B um quarto do plano A.
Para descobrir se qualquer em desses planos, ou outro plano, minimiza os custos totais de
estocagem do item, precisamos de mais informao: o custo total de manuteno de uma unidade
em estoque por um perodo de tempo (Ce) e os custos totais de colocao de um pedido (Cp).
Genericamente, custos de manuteno de estoques so levados em conta, incluindo:
Nesse caso, o custo de manuteno de estoque $ 1 por item por ano, e o custo de colocao de
um pedido de $ 2 por pedido.
Podemos agora calcular os custos totais manuteno e custos de pedido para qualquer plano de
pedido particular, como segue.
CT = Ce x Q + Cp x D ; (onde Ce = Cu x t)
2 Q
Podemos agora calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido. Estes
so ilustrados na Tabela 1.1.
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Como espervamos, com baixos valores de Q os custos de manuteno de estoque so baixos, mas
os custos de colocao de pedidos so altos, porque os pedidos tem que ser colocados muito
freqentemente. medida que Q cresce, os custos de manuteno de estoque crescem, mais o
custo de colocao de pedido decresce. Inicialmente, os decrscimos nos custos de pedidos so
maiores do que os aumentos nos custos de manuteno, e o custo total cai. Depois de um ponto,
todavia, o decrscimo nos custos de manuteno permanecem constante e o custo total comea a
crescer. Nesse caso, a quantidade de pedido Q, que minimiza a soma dos custos de manuteno e
de pedido, 200. Essa quantidade timade pedido chamada quantidade econmica de pedido
(lote econmicode compra) (LEC). Graficamente, isso ilustrado na Figura 1.10.
Um mtodo mais elegante de encontrar LEC derivar sua expresso geral. Isso pode ser feito
usando calculo diferencial simples, como segue.
De antes:
A taxa de mudana dos custos total dada pela primeira derivada de CT com relao a Q.
dCT = Ce - Cp D
dQ 2 Q
0 = Ce _ Cp D
2 Q2p
2 Cp D
Qo = LEC =
t Cu
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completado, a maquina vai seguir produzindo outro item, e a demanda vai continuar a consumir o
nvel de estoque. O perfil resultante mostrado na Figura 1.11.
1 D
O estoque mdio ser: Em = LEP 1
2 P
Esse perfil de estoque tpico de estoques fornecidos em lotes de itens produzidos internamente.
Por essa razo, a quantidade de pedido de custo mnimo para esse perfil chamada quantidade de
lote econmico de produo (LEP).
2Cp D
LEP =
D
(t C u ) 1
P
1 D D
CT = t C u Q 1 + CP
2 P Q
Exploramos a abordagem just in time para o gerenciamento de produo, que diz que os estoques
geralmente exercem uma influncia maligna na produo. Mas til, nesse estgio, examinar os
efeitos sobre uma abordagem LEC de ver o estoque como mais custoso. Aumentar a inclinao
da linha de custos de manuteno de estoque tanto aumenta o nvel total de custos de qualquer
quantidade de pedido, como, e mais significantemente, leva o ponto timo (de custo mnimo)
substancialmente para a esquerda, em favor de um lote econmico de compra mais baixo. Em
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outras palavras, quanto mais uma operao contraria a manuteno de estoque mais sua curva
move-se no sentido de menores pedidos, mais freqentes.
Talvez, a mais fundamental critica da abordagem LEC novamente venha das filosofias japonesas
inspiradas no JIT. A nfase do LEC tentar Determinar custos representativos de pedidos e de
manuteno de estoque e, ento, otimizar decises de pedidos luz desses custos. Implicitamente,
os custos so tomados como fixos, no sentido de que a tarefa dos gerentes de produo descobrir
quais so os verdadeiros custos, em vez de mud-los. O LEC essencialmente uma abordagem
relativa. Alguns crticos diriam que ela falha por no fazer a pergunta certa. Em vez de fazer a
questo do LEC qual a quantidade de pedido tima?, os gerentes de produo deveriam
realmente perguntar: Como posso mudar a operao de modo a reduzir o nvel total de estoques
que necessrio manter? A abordagem LEC pode ser uma descrio razovel dos custos de
manuteno de estoque, mas no deveria necessariamente ser tomada como prescrio estrita de
quais decises tomar.
Por exemplo, muitas organizaes tm feito considerveis esforos para reduzir os custos de
pedidos. Freqentemente, elas fizeram isso trabalhando para reduzir os tempos de mudanas
(preparao) das mquinas. Isso significa que menos tempo gasto mudando de um produto para
outro e, portanto, menos capacidade operativa perdida, o que, por sua vez, reduz os custos de
mudana. Sob essas circunstancias, a curva de custos de pedidos na formula LEC reduz-se e, por
sua vez, reduz a quantidade econmica de pedido. A Figura 1.12 mostra a formula LEC
representada graficamente com custos de manuteno de estoques aumentados (veja discusso
anterior).
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Figura 1.12 Se os custos verdadeiros de estocagem forem considerados, o lote econmico real, o
LEC real, muito menor.
A Figura 1.13 mostra tambm os efeitos posteriores dos custos de pedidos reduzidos, cujo efeito
liquido a mudana do valor do LEC ainda maior para a esquerda.
Figura 1.13 A reduo do custo de pedido (ou de mudana) pode reduzir mais o LEC.
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Quando assumimos que o pedido chegavam instantaneamente e que a demanda era constante e
previsvel, a deciso de quando colocar um pedido de reabastecimento era evidente. Um pedido
seria colocado logo que o nvel de estoque atingisse zero. Ele chegaria instantaneamente e evitaria
qualquer ocorrncia de falta de estoque. Se os pedidos de reabastecimento no chegam
instantaneamente, mais h um lapso entre o pedido sendo colocado e chegando no estoque,
podemos calcular o momento do pedido de reabastecimento como mostrado na Figura 1.14. O
lapso (tambm chamado Lead time) para um pedido chegar, nesse caso, de duas semanas; assim,
o ponto de ressuprimento o ponto no qual o estoque vai cair para zero menos o lead time do
pedido. Alternativamente, podemos definir o ponto em termos do nvel que o estoque ter atingido
quando um pedido de reabastecimento deve ser colocado. Nesse caso, isso ocorre no nvel de
ressuprimento de 200 itens.
Todavia, isso presume que tanto a demanda como o lead time de pedido so perfeitamente
previsveis. Na maioria dos casos, claro que isso no assim. Tanto a demanda como o lead time
de pedidos so provveis variar para produzir um perfil que se parece com a Figura 1.15. Nessas
circunstncias, necessrio fazer pedidos de reabastecimento antes do que seria o caso em uma
situao puramente determinstica. Isso vai resultar, em media, em algum estoque ainda presente
quando os pedidos de reabastecimento chegam. Isso estoque isolador ou estoque de segurana
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(s). Quanto mais cedo o pedido de reabastecimento colocado, mais alto ser o nvel esperado de
estoque de segurana (s) quando o pedido de reabastecimento chega. Todavia, devido
variabilidade tanto do lead time de pedido (t) como da taxa demanda (d), algumas vezes haver um
estoque de segurana mais alto que a media e algumas vezes haver mais baixo. A principal
considerao no estabelecimento de estoque de segurana no tanto o nvel mdio de estoque
quando um pedido de reabastecimento chega, mas que o estoque no vai faltar antes de chegar o
pedido de reabastecimento.
Figura 1.15 O estoque de segurana (s) ajuda a evitar faltas quando a demanda ou lead time
so incertos.
ESTOQUE DE SEGURANA
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5. Nvel de servio desejado: Quanto menor for o grau de risco de falta de material desejado, maior
dever ser o estoque de segurana.
Estoques de segurana representam custo, o dilema dos gerentes responsveis pela administrao
de materiais consiste em manter um estoque de segurana o mais baixo possvel para diminuir seu
custo, porm ele deve ser suficientemente alto para garantir um nvel de servio adequado. Nvel
de servio a probabilidade de no faltar material durante um ciclo de abastecimento, sendo que
um ciclo de abastecimento o intervalo entre duas entregas.
Naturalmente o risco ou a chance de faltar material ser o complemento do nvel de servio, por
exemplo, um nvel de servio de 98% representa um risco de 2% de acontecer falta de material. O
grau de variabilidade da demanda durante o lead time e o grau de variabilidade do tempo de
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Este caso acontece quanto o material em questo tem fornecedor que apresenta elevado grau de
garantia no cumprimento do prazo de tempo de ressuprimento tornando mnima ou desprezvel
qualquer variao no prazo de entrega. Nesta situao o estoque de segurana ser calculado
levando-se em conta a variao da demanda durante o tempo de ressuprimento.
ES = Z TR D
Onde, Z = Nmero de desvios padro;
TR = tempo de ressuprimento;
D = Desvio padro da demanda
O valor de Z varia em funo do nvel de servio que se deseja atribuir ao material. Um nvel de
servio de 98% significa existir 98% de probabilidade de no faltar estoque em funo de um
aumento sbito da demanda durante o tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs
da tabela de coeficientes de distribuio normal.
Este caso acontece quando o material apresenta processos de consumo ou utilizao com demanda
constante ou de variao desprezvel como, por exemplo, em determinados processos contnuos de
fabricao, mas no existe garantia absoluta no tempo de ressuprimento da matria prima. Nesta
situao o estoque de segurana pode ser calculado levando-se em conta a variao do tempo de
ressuprimento.
ES = Z D TR
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Em diversas situaes a variabilidade pode acontecer tanto para a demanda como para o tempo de
ressuprimento, nessa situao naturalmente, ambas as variaes precisam ser levadas em conta
para a estimativa do estoque de segurana.
ES = Z (TR D2 ) + ( D 2 TR
2
)
Os modelos que descrevemos at agora, mesmo os que tomam uma viso probabilstica de
demanda e de lead time, ainda so simplificados com a complexibilidade do gerenciamento de
estoque real. Lidar com muitos milhares de itens estocados, fornecidos por muitas centenas de
fornecedores, com possivelmente dezena de milhares de consumidores individuais, torna a tarefa
de operaes complexa e dinmica. Para controlar tal complexibilidade, os gerentes de produo
tm que fazer duas coisas: primeiro, discriminar os diferentes itens estocados, de modo que
possam aplicar um grau de controle a cada item que seja adequado a sua importncia; segundo,
precisam investir em um sistema de processamento de informao que possa lidar com seus
particulares conjuntos de circunstncia de controle de estoque.
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Em qualquer estoque que contenha mais de um item em estoque, alguns itens sero mais
importantes para a organizao do que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de
uso muito alto, de modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros
itens podem ter valores particularmente altos, de modo que os nveis de estoque excessivos seriam
particularmente caros. Uma forma comum de discriminar diferentes itens de estoque e fazer uma
lista deles, de acordo com suas movimentaes de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu
valor individual). Os itens com movimentao de valor particularmente alto demandam controle
cuidadoso, enquanto os com baixas movimentaes de valor no precisam ser controlados to
rigorosamente. Geralmente, uma pequena proporo dos itens totais contidos em estoque vai
representar uma grande proporo do valor total em estoque. Esse fenmeno conhecido como a
lei de Pareto (nome da pessoa que descreveu sculos atrs), algumas vezes referida como a regra
de 80/20. chamado assim porque tipicamente em torno de 80% do valor do estoque de uma
operao so responsveis por somente 20% de todos os tipo de itens estocados. A lei de Pareto
tambm usada em outros lugares em gerenciamento de produo. Isso permite que gerente de
estoque concentrem seus esforos em controlar os itens mais significativos do estoque:
Itens classe A so os 20% de itens de alto valor que representam cerca de 80% do valor
total do estoque.
Itens classe B so aqueles de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos itens que
representam cerca de 10% do valor total.
Itens classe C so os itens de baixo valor que, apesar de compreender cerca de 50% do total
de tipos de itens estocados, provavelmente representam somente cerca de 10% do valor
total de itens estocados.
Apesar do uso anual e do valor serem os dois critrios mais comumente usados para determinar um
sistema de classificao de estoque, outro critrio tambm pode contribuir para classificar cada
item:
conseqncia da falta de estoque. Alta prioridade deve ser dada aos itens que atrasariam
mais seriamente ao interromperiam outras operaes se faltassem no estoque.
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Incerteza de fornecimento. Alguns itens, mesmo de baixo valor, podem demandar mais
ateno se seu fornecimento incerto.
Alta obsolescncia ou risco de deteriorao. Os itens que perdem seu valor por
obsolescncia ou deteriorao podem merecer ateno e monitorao extra.
Alguns sistemas de classificao de estoques mais complexos podem incluir estes critrios para
classificar itens em A, B ou C. Por exemplo, uma parte pode ser classificada como A/B/A, o que
significa que um item de categoria A pelo valor classe B por conseqncia de falta de estoque e
classe A por risco de obsolescncia.
Curva ABC
Usam-se, dessa forma, sistemas mais caros de operar que permitem um controle mais rigoroso para
controlar itens mais importantes, em quanto sistemas mais baratos de operar e menos rigorosos so
utilizados para itens menos importantes (em valor de uso).
1. Para cada item de um estoque, determinar a quantidade total usada no ano anterior (em
alguns casos, onde isso possvel, prefere-se trabalhar com as quantidades projetadas para uso no
futuro);
2. Determinar o custo mdio de cada um dos itens de estoque, usando moeda forte;
3. Calcular para cada item de estoque o custo anual total de uso, multiplicando o custo mdio de
cada item, levantado em 2, pela quantidade correspondente utilizada, levantada em 1;
4. Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso estabelecido em
nmero 3;
5. Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem definida em 4;
6. Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais, relativos ao valor
total acumulado do valor de uso para o total dos itens;
7. Plotar os valores (Percentuais) um grfico;
8. Definir as 3 regies conforma a inclinao da curva resultante: regio A, a grande inclinao,
regio B, de media inclinao (em torno de 45), regio C de pequena inclinao.
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Veja a figura 1.16 para um exemplo de aplicao. Em uma quantidade muito grande de vezes os
primeiros 20% dos itens so responsveis por aproximadamente, 80% do valor de uso total dos
itens de estoque. Por esse motivo essa curva tambm conhecida como curva 80-20.
Note como, na regio classificada como os poucos itens so responsveis por grande parte do valor
de uso total. Logo, estes deveriam ser os itens a merecer maior ateno gerencial, para os quais
vale mais a pena manter controle de estoque precisos e rigorosos. Os benefcios do esforo de
reduo de estoque mdios de itens A so muito maior do que os benefcios de um esforo
gerencial similar despendido para manter o esforo mais baixo de itens c, que so responsveis por
uma parcela muito menor do valor de uso total de uso total no estoque.
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Cada vez que uma transao acontece (como a venda de um item ou movimento de um item no
armazm), a posio, o status e possivelmente o valor do estoque tero sido mudados. Essa
informao precisa de registro, de modo que os gerentes de produo possam determinar o status
(posio) do estoque em qualquer momento.
Gerar pedidos
As duas principais decises que descrevemos anteriormente, quanto pedir e quando pedir, podem
ambas ser feitas por um sistema computadorizado de controle de estoque. A primeira deciso,
estabelecer quanto pedir (Q), provvel de ser tomado em intervalos muito pouco freqentes. O
sistema vai manter todas informaes que vo na frmula da quantidade econmica de pedido,
mais pode periodicamente checar os parmetros, para ver se a demanda ou o lead time de pedido,
ou qualquer outro mudou significativamente e recalcular Q de acordo. A deciso de quando pedir,
por outro lado, muito mais um caso de rotina, que os sistemas de computador fazem, de acordo
com os quaisquer que sejam as regras deciso que o gerente de produo escolheram adotar. Seja
reviso contnua, seja reviso peridica.
Os sistemas de controle de estoque podem gerar relatrios regulares de valor de estoque para
diferentes itens armazenados, que podem ajudar a gerencia a monitorar o desempenho do controle
de estoque. De maneira similar, o desempenho do servio ao consumidor, como o numero de falta
Reviso 01 35 / 125
O inventrio fsico, mais conhecido no passado por balano, consiste na contagem fsica dos
itens que compem determinado estoque para comparar a quantidade constante nos registros de
estoque com a quantidade real contada de material na prateleira. As diferenas encontradas vo
implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. O
inventrio fsico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matria prima, de
componentes, de material em processo, de materiais de manuteno, de materiais de expediente, de
produtos acabados, de mercadorias em uma loja ou supermercado, de bens do ativo imobilizado
etc.
Inventrios Peridicos
Um inventrio fsico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, geralmente em perodos
semestrais ou anuais no final do exerccio fiscal, ou a qualquer momento quando se julgar
necessrio em alguma ocasio, como por exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum
descontrole especifico no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanas
de local etc. A realizao do inventrio fsico peridico geralmente interrompe o processo
produtivo em uma indstria ou as vendas em uma loja, em funo disto, um inventrio peridico
deve demorar o menor tempo possvel para ser realizado, geralmente cerca de dois ou trs dias em
um final de semana ou em dias de feriados. Na ocasio da contagem, uma fora tarefa constituda
de um certo contingente de funcionrios montada exclusivamente para este fim.
Um inventrio fsico peridico representa um expressivo custo de realizao com horas extras,
refeies, deslocamentos e custos de sistema como gerao e emisso de etiquetas, conferncias e
alimentao de dados.
Reviso 01 36 / 125
Inventrios Cclicos
Uma outra forma de inventrio fsico, consiste em contar uma pequena quantidade de itens de
estoque todos os dias de forma a no interromper as atividades da empresa nem ser apanhado de
surpresa pela necessidade de um grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma
quantidade inferior apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimnio inferior
que dever ser justificado em reunio de conselho.
Reviso 01 37 / 125
Definio do Inventrio
Consiste definir a data, a durao do inventrio, quais itens sero contados alm da escolha do
coordenador do inventrio e da forma de auditoria. preciso que a data e a durao do inventrio
seja definida e anunciada com a antecedncia necessria para sua preparao. Este tempo de
preparao vai depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na durao do
perodo de preparao do inventrio geralmente so o grau de organizao fsica dos materiais e a
experincia do pessoal com inventrios anteriores bem sucedidos.
Via de regra, para que um inventrio possa ser bem preparado sua data de execuo deve ser
definida com pelo menos um ms de antecedncia, isto para empresas com seus estoques bem
organizados e seus funcionrios j habituados realizao de inventrios anteriores bem
organizados. A experincia tem demonstrado que necessrio um tempo de, pelo menos, dois
meses para permitir uma boa preparao de um inventrio peridico em empresas que demonstrem
menor nvel de organizao em seus estoques fsicos e seus funcionrios nunca participaram de
inventrios anteriores ou participaram de inventrios mal organizados e de resultado questionvel.
Outra definio inicial consiste em determinar que itens e que locais ser feito o inventrio, ele
pode ser total contemplando a contagem de toda matria prima, componentes, material em
processo e produtos acabados em uma indstria ou apenas dos itens de manuteno ou do depsito
de materiais de reposio do departamento de servios de ps-venda. Uma loja de departamentos
pode determinar um inventrio para todas as lojas e departamentos ou apenas de uma loja ou
departamento desta loja ou de uma linha ou famlia de produtos especficos.
Reviso 01 38 / 125
Forma de auditoria: Todo inventrio deve ter sua validade reconhecida por uma equipe de
auditores responsveis pela validao ou no do trabalho. A equipe de auditores que vai
acompanhar o processo poder ser interna, composta por funcionrios da prpria empresa ou uma
equipe de auditores contratados. Um inventrio pode ser uma exigncia dos acionistas como
garantia contra fraudes, os valores dos estoques so declarados legalmente e compem grande
parte deste patrimnio, assim ajustes de inventrio s podero ser feitos mediante a validao do
processo pelos auditores.
Cada item de material dever ser contado por uma dupla de funcionrios composta de um contador
e um apontador. Um determinado nmero de duplas ir formar uma equipe que deve responder
para um supervisor de equipe. Cada equipe composta geralmente de cinco a dez duplas variando
de local a local e dificuldade de contagem que um determinado grupo de itens pode apresentar.
Contador: O contador da dupla a pessoa que vai manusear e contar o material, assim sendo
necessrio que a pessoa conhea o material a ser contado. altamente recomendvel que o
contador seja uma pessoa diretamente ligada produo, no exemplo, um auxiliar de produo ou
de almoxarifado. preciso que o contador saiba distinguir um material de outro parecido, como
por exemplo, uma lmpada 127 v de outra 220 v, ou uma chapa de ao EEP de uma EPV, um cabo
eltrico 14 mm2 de outro cabo 12 mm2, um modelo de produto luxo de um super luxo e assim por
diante. A determinao dos funcionrios que formaro as duplas deve necessariamente partir do
organizador do inventrio, baseadas neste critrio. No se deve formar uma dupla onde ambos
funcionrios so da rea administrativa, e por isto desconhecem os materiais. Convm ressaltar que
existe presso e insistncia de alguns funcionrios, motivada por razes de amizade ou
preferncias pessoais para montagem deste tipo de dupla.
A uma primeira vista, pode parecer que um inventrio fsico consiste apenas, ou em grande parte,
no processo de contagem de material compreendido geralmente pelos dois ou trs dias em que
acontece o esforo concentrado dos funcionrios designados para a contagem do material existente
Reviso 01 40 / 125
Agrupar os itens de material: Cada item de material a ser contado nodia do inventrio dever ser
agrupado em um nico local. O sistema vai gerar apenas uma nica etiqueta para cada item de
material cadastrado ou, quando ocorrer, uma etiqueta para cada local de endereamento do mesmo
item. Quando no for possvel agrupar um mesmo item do material em um nico lugar, ou houver
material em local no endereado no sistema, o material do local principal ser identificado com a
etiqueta de inventrio e os materiais do mesmo item dos demais locais sero identificados atravs
de uma etiqueta em branco. Este processo deve ser evitado e ter seu uso restrito para excees que
justifiquem seu uso.
Apenas uma caixa de material aberta: Se, por exemplo, houver dez caixas de um mesmo
material em estoque, nove dessas caixas devero estar fechadas, com sua quantidade por caixa
identificada e anotada. Apenas uma caixa de material poder permanecer aberta para ser utilizada
pela produo at o dia do inventrio. No dia da contagem do inventrio fsico, a dupla designada
vai contar a quantidade de embalagens fechadas, multiplicar pela quantidade indicada em cada
caixa e contar e adicionar ao montante o material solto referente nica caixa aberta. Somente
desta forma possvel realizar a contagem de todos os itens de material no breve perodo do
inventrio, como j dito de dois a trs dias.
Reviso 01 41 / 125
Colocao das etiquetas: As etiquetas devero ser emitidas com a antecedncia necessria,
geralmente de trs a quatro dias antes do dia do inventrio fsico e sero fixadas no material as
vsperas do inventrio. As etiquetas devem ser colocadas apenas por pessoas que conheam o
material fsico seu respectivo cdigo e descrio.
O sistema de inventrio cclico consiste em contar diariamente uma amostra de itens do estoque.
Esta prtica procura eliminar diversas desvantagens do inventrio peridico. A Tabela 1.2 abaixo
ilustra uma comparao entre os dois tipos de inventrios.
A poltica de contagem do inventrio cclico pode variar de empresa para empresa levando-se em
considerao, principalmente dois aspectos:
Reviso 01 42 / 125
Conforme mencionado inicialmente, o inventrio fsico vai comparar a quantidade constante nos
registros de estoque do sistema, com a quantidade real contada de material no estoque fsico. As
diferenas encontradas vo implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e
legislao tributria. A aderncia dos nmeros fsicos aos nmeros indicados pelo controle uma
condio fundamental para a gesto da empresa.
Trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessidade de ajuste de quantidade
resultante de conferncias de inventrio fsico, o ndice de acuracidade deve ser calculado tanto em
quantidade como em valor.
Por mais sofisticados que sejam os sistemas de controle de materiais que podem incluir
sofisticados softwares e equipamentos a exemplo dos portteis leitores de cdigo de barras por
Reviso 01 43 / 125
So vrios os fatores que contribuem para as causas das divergncias entre a quantidade real do
material existente nas prateleiras ou contentores dos almoxarifados com a quantidade que consta
no sistema informatizado, dentre elas convm ressaltar:
Conferncias de material so dispendiosas para a empresa e devem ter sua necessidade eliminada
ou reduzida, uma forma de eliminar conferncias de quantidade de material recebido consiste em
pagar o fornecedor de acordo com a quantidade produto fabricado. A quantidade de material
calculada de acordo com o consumo dos produtos fabricados.
Reviso 01 44 / 125
Empresas de grande porte desenvolveram sofisticados sistemas logsticos com a adoo do EDI-
Electronic Data Interchange - que eliminam a necessidade, entre outras, da digitao de pedidos e
notas fiscais de entrada. Em certos casos a entrada feita por um sistema de cdigo de barras que
imune s falhas humanas de digitao.
Reviso 01 45 / 125
Reviso 01 46 / 125
Usamos a expresso rede de suprimentos para designar todas as unidades produtivas que esto
ligadas para prover o suprimento de bens e servios at os clientes finais (veja Figura 2.1). Em
grandes empresas, pode haver vrias centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, passando
pela operao. Esses ramos so normalmente denominados cadeias de suprimentos.
A gesto da cadeia de suprimentos gesto da interconexo das empresas que se relacionam por
meio de ligaes montante e jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na
forma de produtos e servios para o consumidor final. uma abordagem holstica de gesto
atravs das fronteiras das empresas. Mais especificamente, est sendo reconhecido que existem
benefcios substanciais a serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operaes de modo que
satisfaam ao consumidor final. Esses benefcios centram-se em dois objetivos chaves da gesto da
cadeia de suprimentos: satisfazer efetivamente os consumidores e fazer isso de forma eficiente.
Reviso 01 47 / 125
A maioria das empresas adquire grandes variedades de produtos ou servios, sendo que o volume e
valor dessas compras tm crescido medida que as organizaes tm-se concentrado em seus
processos fundamentais. Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, h alguns
objetivos bsicos da atividade de compras, que so vlidos para todos os materiais e servios
comprados. Materiais e servios adquiridos podem :
* Ser da qualidade certa;
* Ser entregues rapidamente, se necessrio;
* Ser entregues no momento certo e na quantidade correta;
* Ser capazes de alterao em termos de especificao, tempo de entrega ou quantidade
(flexibilidade);
* Ter preo correto.
Adicionalmente, a atividade de compra deveria ser ela prpria eficiente, em outras palavras, a
atividade de compra deveria atender os objetivos normais de desempenho da produo, qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Para ilustrar o impacto que a preocupao com o preo pode ter nos lucros, considere uma empresa
simples de manufatura com os seguintes detalhes financeiros:
Consequentemente um lucro de $ 500.000. Os lucros podem ser dobrados para $ 1.000.000 por
meio de qualquer das seguintes alternativas:
* Aumentar a receita de vendas em 100%;
* Reduzir os salrios em 25%;
* Reduzir as despesas fixas em 100%;
* Reduzir os custos de compras em 7,1%.
Reviso 01 48 / 125
Uma duplicao da receita de vendas pode por ventura ocorrer em mercados altamente crescentes,
mas algo considerado pela maioria dos gerentes de vendas e marketing como um objetivo muito
ambicioso. A reduo da folha de pagamento em um quarto provavelmente exigir substancial
investimento alternativo, por exemplo, em automao, ou refletir uma reduo dramtica nas
vendas, a mdio e longo prazo. De forma similar, a reduo das despesas fixas em 100% no
possvel a curto ou mdio prazo, sem que se comprometa o negcio. Entretanto, a reduo de 7,1%
nos custos de compras, embora seja um objetivo desafiador, algo bem mais plausvel do que as
demais opes.
A razo para o dramtico impacto que as economias no preo de compra podem ter na
lucratividade total deve-se grande proporo desses custos no custo total. Quanto maior a
participao dos custos de compras no custo total, mais a lucratividade pode ser melhorada desta
maneira. A Figura 2.2 mostra esse fato.
Figura 2.2 Quanto maior a proporo dos custos de materiais em relao aos custos totais,
maior o efeito da reduo dos custos de materiais na lucratividade.
Uma importante deciso que os gerentes de compras enfrentam quanto a abastecer cada produto
ou servios individual por meio de um nico fornecedor ou de mais de um deles, alternativas
conhecidas como single-sourcing e multi-sourcing, respectivamente. Algumas vantagens e
desvantagens se single-sourcing e multi-sourcing so mostrados na Tabela 2.1
Reviso 01 49 / 125
No lado da demanda da empresa, produtos e servios devem ser transferidos ou movidos para o
cliente. No caso de empresas de manufatura, isso envolve o transporte fsico de bens desde a
empresa de manufatura at o cliente. No caso de servio de alto contato com o cliente, o servio
criado na presena do cliente. Aqui, limitamo-nos a empresas de manufatura que necessitam que
seus produtos sejam fisicamente distribudos aos clientes (e implicitamente a essas operaes de
transporte, como empresas e transporte de carga, cuja principal a distribuio fsica).
Algumas vezes, o termo o logstica usado como anlogo a gesto da distribuio fsica.
Originalmente, o termo relacionava-se com o movimento e a coordenao de tropas e
fornecimentos militares. Mais recentemente, tem sido usado para descrever a gesto da
distribuio fsica alm do consumidor imediato, ao longo da cadeia at o consumidor final.
Gesto de Materiais
A gesto de materiais era vista como um meio de reduzir "os custos totais associados com a
aquisio e a gesto de materiais". Os diferentes estgios da movimentao de materiais, atravs de
um sistema multiescalonado, so normalmente isolados utilizando-se estoques, como mostrado na
Figura 2.3. Quando a gesto de materiais no integra diferentes gestores, dentro da organizao.
Essas diferentes funes so gerenciadas separadamente, cada uma com seus objetivos, cada uma
otimizando sua pequena parte do sistema de fluxo de materiais total.
Figura 2.3 Gesto de materiais integra a gesto de fluxos de materiais com o fluxo de
informaes associados.
empresa estar mais bem servida comprando produtos e servios de fornecedores externos ou
produzindo-os em casa.
Normalmente, o principal critrio utilizado para deciso de fazer ou comprar financeiro. Se uma
empresa pode produzir um produto ou servio com custos menores do que obt-los no mercado,
provvel que ela assim o faa, a menos que haja outras razes para no fazer. Entretanto, a anlise
financeira envolvida nem sempre simples de ser feita. A deciso geralmente precisa ser baseada
no custo marginal de produzir alguma coisa internamente. O custo marginal o custo extra no qual
a empresa incorre ao produzir o produto ou servio. Por exemplo: se uma empresa j tem
equipamento e pessoal necessrios para fabricar determinado produto e h capacidade disponvel
para produzir esse produto, o custo extra ou marginal de produzir internamente ser o custo
varivel associado com sua produo. Em outros casos, uma empresa pode decidir com base em
outros aspectos que no o custo. Uma lgica que se torna popular para justificar a compra de
servios, por exemplo, que esses servios no so fundamentais para a atividade principal da
empresa. Muitas empresas esto, cada vez mais, utilizando a prtica de tercerizao,
subcontratando servios como transporte, limpeza, processamento de dados, alimentao e
manuteno. Delegando esses servios para especialistas externos, a empresa se permite
concentrar-se naquilo que a faz ser competitiva no mercado.
O oposto de desempenhar uma operao dentro a empresa comprar bens e servios de fora numa
forma pura de mercado, geralmente buscando o melhor fornecedor cada vez que necessrio
comprar. Cada transao efetiva torna-se uma deciso separada. O relacionamento entre
comprador e vendedor, portanto, pode ser de curto prazo. Uma vez que os bens e servios so
entregues e o pagamento feito, pode no haver nenhuma negociao futura. Geralmente,
consideram-se vantagens dos relacionamentos tradicionais de fornecimento:
Pode haver incertezas de mercado. Uma vez que um pedido foi colocado, difcil manter o
controle sobre a maneira como aquele pedido ser cumprido.
Escolher de quem comprar consome tempo e esforo. Obter informao suficiente e tomar
decises continuamente so, elas mesmas, decises que necessitam de recursos.
Existem riscos estratgicos em subcontratar atividades de outras empresas. Confiana
demasiada em terceirizao pode esvaziar a empresa, deixando-a sem capacitaes internas
que posam ser exploradas em seu mercado.
Relacionamento de curto prazo podem ser usados como experincia quando novas empresas
estiverem sendo consideradas como fornecedores mais regulares. Alm disso, muitas compras que
so feitas por operaes so nicas ou muito irregulares. Por exemplo, a substituio de todas as
janelas de um bloco de escritrio de uma empresa iria, tipicamente, envolver esse tipo de
relacionamento de mercado baseado em licitao competitiva, ao passo que a mesma empresa
pode desenvolver relacionamento de longo prazo com seus fornecedores de servios de limpeza.
Entretanto, esse tipo de relacionamento de curto prazo, orientado para preo, pode ter um lado
negativo em termos de apoio constante e confiabilidade. Isso pode significar que a deciso de
comprar pelo menor valor pode, na verdade, envolver, com o tempo, custo total maior para a
empresa.
Reviso 01 53 / 125
Acordos cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligaes que
usam os recursos e/ou estruturas de governana de organizaes autnomas, para a realizao
conjunta de metas individuais associadas misso corporativa de cada empresa patrocinadora.
O que isso significa que espera-se que fornecedores e consumidores cooperem, compartilhando
recursos e habilidades, para alcanar benefcios conjuntos alm dos que esperariam receber agindo
sozinhos. No centro do conceito de parceria est a questo da proximidade do relacionamento.
Parcerias so relacionamentos prximos, cujo grau ser influenciado por vrios fatores, como
segue:
Reviso 01 54 / 125
Esforos para coodenar a atividade da cadeia de suprimentos podem ser descritos em trs
categorias: informaes compartilhadas, alinhamento de canal e eficincia operacional.
Informaes compartilhadas
Uma das razes para as flutuaes em output descritas no exemplo anterior que cada operao na
cadeia reagiu aos pedidos colocados por seus consumidores imediatos. Nenhuma das operaes
possua uma idia geral do que estava acontecendo atravs da cadeia. Se as informaes
estivessem disponveis e fossem compartilhadas atravs da cadeia, seria um pouco provvel que
flutuaes to grandes tivessem ocorrido. sensato, portanto, tentar transmitir informaes atravs
Reviso 01 55 / 125
da cadeia de modo que todas as operaes possam monitorar a demanda verdadeira, livre dessas
distores. Assim, por exemplo, informaes referentes a problemas de suprimento ou faltas
podem ser transmitidas para baixo da cadeia de modo que os consumidores jusante possam
modificar suas programaes e planos de vendas de modo apropriado.
Alinhamento de canal
Isso vai alm da proviso de informao. Significa que os sistemas e mtodos do processo
decisrio do planejamento e controle esto harmonizados atravs da cadeia. Por exemplo, mesmo
ao usar a mesma informao, diferenas em mtodos de previso ou prticas de compras podem
levar a flutuaes em pedidos entre operaes da cadeia. Uma forma de evitar esse problema
permitir que um fornecedor montante gerencie os estoques do consumidor jusante. Isso
conhecido como estoque gerenciado pelo vendedor (vendor managed inventory - VM) ou
programao de reabastecimento contnuo (continuous replenishment programme - CRP). Assim,
por exemplo, um fornecedor de embalagem pode ser responsvel por estoques dos materiais de
embalagem mantidos pelo consumidor, uma empresa da fabricao de comida. De mesma forma, o
fabricante de comida responsvel por estoques de seus produtos, que so mentidos em seus
consumidores, os armazns dos supermercados.
Uma importante fonte de desalinhamento entre prticas de operaes adjacentes em uma cadeia de
suprimentos vem da economia de transportar cargas completas por caminho. Um supermercado
individual ou mesmo um armazm central pode no precisar de uma carga completa de caminho
em todos os perodos de vendas. Mesmo assim, seus fornecedores, que talvez produzam somente
um tipo de poucos tipos de produto, naturalmente, desejam entregar seus produtos somente por
cargas completas de caminho. Em outras palavras, existe desencontro entre as caractersticas de
volume-variedade do fornecedor (alto volume, baixa variedade) e caractersticas do consumidor
(baixo volume, alta variedade). Alguns acordos entre consumidor e fornecedor, atualmente, tentam
assegurar que todo o caminho entregue contenha um mix de produtos do fornecedor em vez de
um caminho lotado com um mesmo produto. Alguns supermercados at usam caminhes com
Reviso 01 56 / 125
Eficincia operacional
Eficincia operacional significa os esforos que cada operao na cadeia pode fazer para
reproduzir sua prpria complexidade, reduzindo os custos de fazer negcios com outras operaes
na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento. O efeito cumulativo dessas atividades
individuais simplificar a travessia de toda a cadeia.
Por exemplo, imagine uma cadeia de operaes cujo nvel de desempenho seja relativamente
pobre: defeitos frequentes de qualidade, lead time longo para pedir produtos e servios, entrega
no confivel e assim por diante. O comportamento da cadeia seria uma sequncia contnua de
erros e esforos desperdiados no replanejamento para compensar os erros. A qualidade ruim
significaria coleo de pedidos extras e no planejados e entrega no confivel, e lead times de
entrega lentos significariam estoques de segurana altos. To importante quanto isso, a maior parte
dos gerentes de operaes seria gasta para lidar com a ineficincia. Em contraste, uma cadeia cujas
operaes tivessem altos nveis de desempenho seria mais previsvel e teria tempo de travessia
mais rpido, fatores que ajudariam a minimizar as flutuaes da cadeia de suprimentos.
Uma das abordagens mais importantes para aprimorar a eficincia operacional das cadeias de
suprimento conhecida como compreenso de tempo. Significa apressar o fluxo de informao de
volta, para cima da cadeia.
Reviso 01 57 / 125
Figura 2.4 A compresso do tempo da cadeia de suprimentos pode tanto reduzir custos como
aumentar receitas.
Reviso 01 58 / 125
Definio de MRP
O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer materials requirements planing
(planejamento das necessidades de materiais) (agora chamado de "MRP um" ou MRP I). O MRP I
permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo necessrio e em que
momento. Para fazer isso, utiliza os pedidos em carteira, assim como previses de pedidos que a
empresa acha que ir receber. o MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Reviso 01 59 / 125
O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de quantidades e tempo similares a
esses, mas em escala e grau de complexidade muito maiores. at os anos 60, as empresas sempre
tiveram que executar esses clculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponveis os
materiais certos nos momentos necessrios. entretanto, com o advento dos cumputadores e a
ampliao de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem
esses clculos detalhados e demorados, com o auxlio de um computador, de forma rpida e
relativamente fcil.
A Figura 3.2 mostra as informaes necessrias para processar o MRP I, assim como alguns de
seus resultados. Comeando na parte superior da Figura, as primeiras entradas para o planejamento
das necessidades de materiais so os pedidos de clientes e a previso de demanda. A primeira
refere-se a pedidos firmes programados para algum momento no futuro, equanto a segunda
consiste em estimativas realistas da quantidade do momento dos pedidos futuros. O MRP executa
seus clculos com base na combinao desses dois componentes de demanda futura. Todas as
Reviso 01 60 / 125
Carteira de Pedidos
A funo de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma carteira de pedidos
dinmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes, essa carteira de pedidos pode
ser um registro em papel numa empresa pequena, mas tende a consistir em um arquivo de
computador em empresas mdias e grandes. Em geral essa carteira de pedidos conter informaes
sobre cada pedido de um cliente. Para o processo de clculo das necessidades de materiais do MRP
I, so de particular interesse os registros do que, exatamente, cada cliente pediu, em que
quantidade e em que momento.
Os clientes podem, algumas vezes, mudar de idia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter
colocado seus pedidos. Dado que servio ao consumidor e flexibilidade so fatores competitivos
cada vez mais importantes, ter que mudar os requisitos dos consumidores est tornando-se
caracterstica comum em grande parte das operaes produtivas.
Reviso 01 61 / 125
Previso de Demanda
Qualquer que seja o grau de sofisticao do processo de previso numa empresa, sempre difcil
utilizar dados histricos para prever futuras tendncias, ciclos ou sazonalidades. Dirigir uma
empresa que utiliza previses baseadas apenas no passado pode ser comparado a dirigir um carro
olhando apenas para o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas no tm
alternativa - devem obrigatoriamente fazer previses. Para satisfazer demanda dos clientes em
termos de velocidade de entrega, montadoras de automveis, por exemplo, j fizeram estimativas
quanto aos modelos, tipos de motores e cores que acreditam em que sero vendidos no momento
em que o cliente colocar seu pedido. quando isso acontece, um dos modelos da cor escolhida e
com o motor adequado j est em produo, e alocado q esse cliente. Ele pode, no momento de
seu pedido, escolher com base em larga faixa de opes, em termos de acessrios, acabamento
interior, sistema de som, cor de vidros etc.; todas essas opes podem ser agregadas montagem
principal, dando a efetiva impresso de personalizao. A montadora tem que prever o provvel
mix de modelos e cores que ir produzir, assim como o provvel mix de opcionais para compr-los
e mant-los disponveis em estoque.
Reviso 01 62 / 125
Diferentes tipos de empresa tm diferentes graus de certeza sobre sua demanda, no momento em
que tomam decises de planejamento e controle da produo, e essa certeza pode variar ao longo
do tempo. De uma forma perspectiva de planejamento e controle, o resultado da atividade da
gesto da demanda uma predicao sobre o futuro, em termos de o que os clientes iro comprar.
Essa informao, seja formada por pedidos firmes, previses ou uma combinao de ambos, a
fonte mais importante para o chamando programa-mestre de produo.
Reviso 01 63 / 125
O MPS na Manufatura
O MPS em servios
O MPS tambm pode ser utilizado em empresas de servios. Por exemplo, num hospital h um
programa-mestre que indica quais cirurgias esto planejadas e para quando. Ele direciona o
aprovisionamento de materiais para cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e acessrios.
Tambm dirige a programao de pessoal para as cirurgias, incluindo anestesistas, enfermeiras e
cirurgies.
Reviso 01 64 / 125
O programa-mestre de produo constitudo de registros com escala de tempo que contm, para
cada produto final, as informaes de demanda e estoque disponvel atual. Usando essa
informao, o estoque disponvel projetado frente no tempo. Quando no h estoque suficiente
para satisfazer demanda futura, quantidades de pedido so inseridas na linha do programa-
mestre.
A natureza da estrutura do produto est intimamente relacionada a seu projeto. Tem influncia na
"forma" da estrutura. A forma parcialmente determinada pelo nmero de componentes de cada
nvel - quanto maior o nmero de itens, mais larga ser a estrutura. Consequentemente, a
padronizao de componentes para reduzir variedade torna mais fina a estrutura do produto. A
forma tambm determinada pela quantidade de itens feitos "em casa". Entretanto, se todos os
itens so fabricados de matrias-primas e montados sob o mesmo teto, a estrutura de produto
resultante vertical. H algumas formas tpicas de estrutura de produto - "A", "T", "V" e "X" (veja
a Figura 3.5).
Reviso 01 65 / 125
A abordagem "qualquer cor desde que seja preto" de Henry Ford, para a indstria automobilstica,
oferecia um produto-padro sem possibilidade de personalizao. Esse produto-padro era feito
com base em uma grande quantidade de componentes que resultavam em pequeno nmero de
produtos finais. A estrutura para esse produto teria tido a forma de um "A". As implicaes de uma
estrutura em forma de "A" so que a empresa tem uma faixa limitada de produtos para oferecer aos
clientes. Entretanto, devido pouca variedade, os volumes da produo padronizada podem gerar
algumas economias de escala. Esses produtos tambm podem ser feitos para estoque; logo, a
produo pode ser suavizada, em vez de ter que acompanhar a demanda.
Uma estrutura de produto em forma de "T" tpica de empresas que tm pequeno nmero de
matrias-primas e um processo relativamente padronizado, mas produzem grande variedade de
produtos finais altamente personalizados: exemplo seria um fabricante que produz etiquetas com
nomes e endereos pessoais. Como o produto final totalmente personalizado, deve ser produzido
contra pedido. Os processos anteriores, entretanto, so padronizados, possibilitando gerar
economias de escala. As dificuldades das operaes com estruturas de produto de forma de "T" so
relacionadas ao fluxo do produto. A parte da produo que produz contra o pedido abastecida por
um processo contnuo. Isso pode ser difcil de gerenciar, pois so necessrios estilos bem
diferentes de gesto de produo. A parte da operao que trabalha com alto volume e baixa
variedade visa reduo de custos e alta utilizao dos equipamentos, enquanto a parte que
trabalha com alta variedade e personalizao visa velocidade de entrega e ao desempenho de
servio.
Reviso 01 66 / 125
Similar estrutura em forma de "T", mas com menos padronizao no processo, a estrutura de
produto em forma de "V" tpica da indstria petroqumica. Nesse caso, pequena variedade de
matrias-primas utilizada para produzir grande varidade de produtos e subprodutos, dependendo
de pequenas mudanas na composio do mix de matrias-primas. Empresas que tm esse tipo de
estrutura trabalham dirigidas por pedidos de clientes. Devido a sua dependncia de pequeno
nmero de matrias-primas, necessrio que estas sejam fornecidas de forma confivel. A falha no
suprimento de uma matria-prima pode causar distrbios no fornecimento a grande parcela da base
de clientes.
Demanda dependente a demanda futura por item que, pela impossibilidade de se calcular, tem
obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item. Exemplos so a maioria dos
produtos acabados, que tm sua demanda futura amarrada a uma infinidade de fatores alheios ao
controle do planejador, como as ofertas concorrentes e seu preo, as condies climticas, de
moda, os "humores" do mercado, as condies macroeconmicas locais e globais e outros.
Demanda dependente a que, a partir de algum evento (como um programa mestre, por exemplo)
sob controle do planejador, pode ser calculada. Exemplo um componente de um produto
acabado. A partir da definio de seu programa mestre (veja captulo 16) de produo, ou seja, dos
produtos acabados que se pretende disponveis perodo a perodo, at o final do horizonte de
Reviso 01 67 / 125
Fica claro que, para que seja possvel o clculo de consumo futuro de itens, crucial que haja
informaes precisas sobre quais so os componentes de determinado produto. Isso feito usando
o conceito de rvore ou estrutura de produto, descrito a seguir.
No jargo do MRP, so chamadas de itens "filhos" os componentes diretos de outros itens, estes
correspondentemente chamados itens "pais" de seus componentes diretos. Informaes sobre
composio de produtos podem ser organizadas na forma a seguir, representada na Figura 3.6,
tambm chamada de "estrutura de produto" ou "rvore do produto", que traz todas as relaes pai-
filho entre todos os itens de determinado produto.
Reviso 01 68 / 125
Note que, nos diversos nveis, os retngulos representam os itens componentes devidamente
identificados. Acima dos retngulos encontra-se um nmero que representa a quantidade do item
filho necessrio por unidade do correspondente item pai.
Estas representaes de estruturas de produtos auxiliam na resposta a duas das questes logsticas
fundamentais a que os sistemas de administrao da produo buscam responder: o que (pois as
estruturas trazem univocamente quais componentes so necessrios produo de determinado
produto) e quanto (pois as informaes de quantidades de itens filhos por unidade de item pai
produzido permitem saber quantos filhos so necessrios para qualquer quantidade de item pai
necessria) produzir e comprar. Por exemplo, sabemos que, se 1.000 lapiseiras devem ser
fabricadas, necessrio comprar 4.000 grafites, produzir 1.000 corpos do miolo etc. Veja a Figura
3.7 para o clculo de quantidades necessrias de componentes a partir da necessidade de produo
de 1.000 lapiseiras.
Reviso 01 69 / 125
A questo penitente agora : Quando efetuar essas aes gerenciais de comprar ou produzir?
Devem-se comprar todos os componentes possveis o mais cedo possvel? Provavelmente no.
Hoje h nas empresas a preocupao de no se carregar mais estoques do que seja estritamente
necessrio. Portanto, h o interesse de no se comprar materiais nem um dia antes do que seja
estritamente necessrio ao fluxo produtivo. Em outras palavras, a lgica mais desejvel seria a de
se comprar os materiais no no momento mais cedo, mas no momento mais tarde possvel. essa,
essencialmente, a lgica do MRP: programar atividades para o momento mais tarde possvel, de
modo a minimizar os estoques carregados. Para isso, parte-se das necessidades de produtos
acabados: por exemplo, imagine que nosso pedido de 1.000 lapiseiras esteja colocado para entrega
na semana 21 e que em nosso calendrio est-se na semana 10. Para que seja possvel determinar
os momentos de incio e fim de cada atividade necessria para atender ao pedido de 1.000
lapiseiras para a semana 21, alm da estrutura de produto e das quantidades de itens filhos
necessrios produo de uma unidade dos itens filhos necessrios produo de uma unidade
dos itens pais, necessrio levantar informaes sobre tempos: tempos de obteno dos diversos
itens, sejam eles comprados ou produzidos. Imagine que tenha sido feito um levantamento e que os
tempos de obteno dos diversos itens (a partir de seus componentes disponveis, no caso dos
fabricados) sejam dados conforme a Figura 3.8.
Reviso 01 70 / 125
Imagine ainda uma forma de representao que inclua as informaes da estrutura do produto com
os tempos de obteno de cada um dos itens. Representemos cada item no mais como um
retngulo, mas como um segmento de reta que tenha um comprimento proporcional ao tempo de
obteno do item ao qual se refere. Como estamos mais acostumados a enxergar representaes do
tempo que variam na direo horizontal, giremos 90 graus a representao anterior de estruturas de
produtos. Ajustemos, ainda, a nova "estrutura" resultante, escalonada no tempo, de forma que sua
ponta, que representa agora o final do perodo total de obteno do item "lapiseira P207", coincida
com o momento em que se necessita das 1.000 lapiseiras prontas, ou seja, com a semana 21,
obtendo a representao ilustrada na Figura 3.9.
Figura 3.9 Representao dos tempos de obteno de todos os itens da lapiseira, respeitando as
relaes pai-filho entre os itens.
Reviso 01 71 / 125
A partir de representao obtida da Figura 3.9, pode-se ver com clareza quais os momentos em que
as diversas atitudes gerenciais logsticas devero ser tomadas ao longo do tempo, para que as
quantidades certas, nos momentos certos, sejam disponibilizadas para a produo. A sequncia de
aes gerenciais deve ser (lembrando que em nosso exerccio hipottico estamos na semana 10)
conforme a representao da Figura 3.10.
Figura 3.10 Representao de aes a serem disparadas partir das exploses de necessidades
brutas de componentes de um produto.
Nota-se que o MRP tem uma lgica que parte da viso de futuro de necessidade de produtos
acabados e depois vem "explodindo" as necessidades de componentes nvel a nvel, para trs no
tempo. Por isso, a lgica do MRP chamada de lgica de "programao para trs" (em
terminologia, inglesa, backward scheduling).
Reviso 01 72 / 125
Um aspecto que chama a ateno a sugesto dada pelo clculo do MRP, de compra, por exemplo,
de 7 kg de plstico ABS. Ora, os fornecedores de plstico ABS, uma matria-prima vendida em
geral em grandes quantidades, podem nem mesmo ter embalagens para fornecer 7 kg desse
plstico. Em freqentes casos, os fornecedores impem quantidades mnimas (ou mltiplas) para
pedidos de compra, por exemplo, 50 kg. Se esse o caso, quando se necessita apenas 7 kg,
compram-se os 50 kg mnimos, usam-se os 7 kg e os 43 kg restantes so armazenados para
possvel uso futuro. Isso implica que, quando o MRP faz suas contas, em situaes reais, ele
deveria, antes de sugerir determinadas quantidades de compra ou produo, verificar se a referida
quantidade no se encontra j disponvel em estoque, resultado de alguma compra (ou produo)
anterior em quantidades maiores do que as necessrias. S ento o sistema poderia, com segurana,
sugerir compras dos materiais no disponveis ou quantidades suplementares s j disponveis em
estoque para atender s necessidades de produo.
A considerao das quantidades em estoque, deduzindo-as das necessidades brutas calculadas, para
ento sugerir as ordens de compra e produo, chama-se "exploso das necessidades lquidas" e
explicada a seguir.
Considere nosso pedido firme de 1.000 lapiseiras a serem entregues na semana 21. Observe como
o MRP faria os clculos de necessidades de colocao de ordens de compra e produo, agora
considerando o eventual ocorrncia de estoques de determinados itens ao longo do tempo. Para
simplicidade, apenas parte da estrutura de produto da lapiseira ser analisada aqui. Tudo,
entretanto, se passa como se fosse analisada a estrutura inteira.
montadas na semana 20, necessrio que haja disponibilidade (necessidade bruta) de quantidades
suficientes de todos os componentes diretos (filhos) da lapiseira. Isso significa disponibilidade de
1.000 corpos externos, 1.000 miolos, 1.000 corpos da ponteira, 1.000 guias da ponteira e 1.000
presilhas de bolso na semana 20. A questo agora : na semana 20, qual o estoque que se proteja
ter de cada um desses componentes (no se esquea de que estamos na semana 10)? Vamos
assumir que temos uma pequena "bola de cristal" que nos informa, sempre que perguntamos, qual
a quantidade de estoque projetado, disponvel para uso, de determinado item em certa semana no
futuro. Nossa pergunta seria, ento, para a "bola de cristal": Qual ser o estoque projetado,
disponvel para uso, dos itens componentes diretos (filhos) da lapiseira na semana 20? Nossa bola
nos responderia: o contedo da coluna "Estoque projetado disponvel na semana 20" da Figura
3.11.
Figura 3.11 Estoque projetado disponvel e clculo de necessidades lquidas para um produto.
A partir dessa informao, possvel, ento, calcular as necessidades lquidas de todos os itens
filhos da lapiseira P207. Essas so as quantidades a serem obtidas a partir da liberao, com as
antecedncias dadas pelos tempos de cada um, de ordens de compra ou de produo (conforme
apropriado) dos itens analisados. No caso do item miolo, por exemplo, a quantidade de 600 miolos
que tm que ser produzidos para serem colocados disponveis na semana 20 requer uma abertura
de ordem de produo de 600 miolos na semana 19 (pois o tempo de obteno do item miolo de
uma semana). A partir da, o raciocnio repetido sequencialmente para trs no tempo: para que
seja possvel liberar uma ordem de produo de 600 miolos na semana 19, necessrio que os
componentes diretos (filhos) do item miolo estejam disponveis em quantidades suficientes na
semana 19. Isso significa que necessria uma disponibilidade (necessidade bruta) de 600 miolos
internos, 2.400 grafites (so necessrios 4 grafites para cada miolo), e 600 capas de borracha. A
pergunta agora, de novo, : Dessas quantidades necessrias disponveis, quantas j estaro em
estoque (podemos perguntar para nossa "bola de cristal"!) na semana 19 e quantas devero
efetivamente ser obtidas (necessidades lquidas).
Reviso 01 74 / 125
Figura 3.13 Exploso de necessidades brutas em lquidas para alguns itens da lapiseira.
Reviso 01 75 / 125
O registro bsico do MRP organizado na forma de uma matriz (linha e colunas). A Figura 3.14
traz um exemplo de registro bsico que ser usado como ilustrao para as explicaes a seguir.
Ser usado, para maior coerncia com as explicaes passadas, o registro bsico do item miolo
interno de nossa fbrica de lapiseiras. Cada item tem um nico registro bsico no MRP. Tudo o
que se refere a esse item, em termos de movimentaes logsticas e planejamento, consta de seu
registro bsico.
Necessidades Brutas
Reviso 01 76 / 125
Recebimentos Programados
Assim como a linha de necessidades brutas representa sadas de material do estoque, a linha de
recebimentos programados representa chegadas de material disponibilizado ao estoque.
As quantidades informadas nesta linha referem-se a quantidades de material que devero estar
disponveis no incio do perodo anterior correspondente,para atender as necessidades brutas que
no possamm ser atendidas pela quantidade disponvel em estoque ao final do perido anterior.
As quantidades informadas nesta linha referem-se s liberaes das ordens planejadas a serem
recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. Uma diferena entre as
duas o "tempo obteno' do item.
Polticas e tamanhos de lote. O registro da Figura 18.9 mostra o clculo restrito do MRP. Apenas
as quantidades necessrias so planejadas para chegarem ao ltimo momento possvel (respeitados
os "tempos de obteno" de cada item), de forma a minimizar o estoque mdio carregado. Nem
sempre, entretanto as situaes reais de produo permitem que se trabalhe segundo a lgica estrita
do MRP. s vezes, h restries nos processos logsticos que devem ser respeitadas e consideradas
pelo clculo do MRP. Consideremos, por exemplo,o registro bsico do item grafite, mostrado na
Figura 3.15.
Reviso 01 77 / 125
Figura 3.15 Registro bsico do item grafite, com ocorrncia de lote mltiplo de 500 unidades.
Neste caso, o grafite, um item adquirido de um fornecedor, s pode ser comprado em caixas de
500. Diz-se, portanto, que os lotes de grafite so mltiplos de 50. Em outras palavras, cada vez que
for necessrio comprar grafite, essas compras devero ocorrer em quantidades mltiplas de 500,
conforme mostrado na Figura 3.15. Note que o fato de os lotes serem mltiplos de 500 (maiores
que as necessidades estritas) faz com que os estoques mdios mantidos de grafite subam.
Experimente recalcular o registro do item grafite sem a restrio de tamanho do lote. Voc notar
que, para o nmero de perodos considerados, a diferena entre os estoques mdios de 56% (de
317 de estoque mdio ao longo do perodo considerando o lote de 500 para 139 de estoque mdio
ao longo do perodo no considerado restries de lote).
No caso do item grafite, diz-se que a poltica adotada de lotes mltiplos e o tamanho deles de
500 unidades. H tambm outras polticas de lote, alm da poltica de lotes mltiplos, possveis de
serem definidas na maioria dos sistemas MRP comerciais:
* Poltica de lotes mnimos: indica a quantidade mnima de abertura de uma ordem, permitindo
desse nvel mnimo para cima qualquer quantidade;
* Poltica de lotes mximos: indica uma quantidade de lote mxima a ser aberta, usada nos casos
em que h uma restrio fsica de volume no processo, por exemplo, que no permita produes de
quantidades acima do mximo definido;
* Poltica de perodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo de perodo a perodo
, e concentra no incio deles os recebimentos planejados do total das necessidades calculadas.
Usadas para situaes em que se deseja ter liberaes de ordens perdicas com periodicidade
predefinida;
Reviso 01 78 / 125
* Estoques de segurana: outro motivo para parametrizar o sistema MRP a fim de que ele faa seus
clculos fora de sua lgica estrita a existncia de incertezas nos processos. quando h incertezas,
tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de deciso
podem optar por manter determinados nveis de estoque de segurana .
Figura 3.16 Registro do item miolo interno, considerando estoque de segurana de 200
unidades.
Uma variante da lgica de fazer frente s incertezas, via definio de determinado nvel de
estoques de segurana, o uso dos chamados "tempos de segurana". Os tempos de segurana so
perodos adicionados arbitrariamente aos "tempos obteno" para que o sistema passe a calcular as
aberturas de ordens planejadas com uma "folga" ou um extra de antecedncia em relao ao tempo
de obteno mdio considerado.Abrindo as ordens com um "extra" de antecedncia., se nenhuma
ocorrncia no esperada ocorrer, o efeito fsico do tempo de segurana o aparecimento de um
"estoque" temporrio. Entretanto, se algo no esperado ocorrer, de forma a atrasar a entrega
esperada, o atraso no se propagar, desde que a ocorrncia esteja dentro do limite definido pelo
"tempo de segurana". Sugere-se que as incertezas em relao s quantidades de entrega sejam
lidadas com estoques de segurana e que incertezas com os tempos de entrega sejam lidadas com
tempos de segurana.
Reviso 01 79 / 125
Lead times => Lead time o jargo mais usual, dentro do escopo do MRP, para denominar o que
temos at agora chamado de tempos de obteno ou de ressuprimento. Pela lgica utilizada pelo
MRP, a definio de lead time deve ser a seguinte: o tempo que decorre entre a liberao de uma
ordem (de compra ou produo) e o material correspondente estar pronto e disponvel para uso.
Todas as atividades entre esses dois momentos devem ser includas na definio do lead time de
um item. Usaremos os dois nomes indistintamente, representando o mesmo conceito: tempo de
obteno e lead time.
Os registros bsicos so usados para correlacionar vrios itens pais e filhos, j que constatamos
que as demandas dos itens filhos so dependentes dos itens pais.
Observe, por exemplo, que a necessidade de iniciar a montagem de 300 lapiseiras no incio do
perodo 2. Para que isso ocorra, preciso que, nesse momento, os itens que so seus filhos (ou
componentes diretos) estejam disponveis em quantidades suficientes. Portanto, a partir dessa
necessidade de abertura de ordem planejada do item pai (no caso, lapiseira P207), so geradas as
necessidades brutas (necessidades de disponibilidades) de todos os itens filhos: 300 unidades de
corpo externo, 300 unidades de presilha de bolso, 300 unidades de corpo da ponteira e 300
unidades de miolo, j que, nesse caso particular, necessria uma unidade de cada um dos filhos
para a produo de cada unidade do pai. Nos casos em que so necessrias mais unidades de
determinado item filho por unidade de item pai produzido, a linha de necessidade bruta do item
filho gerada multiplicando a linha de abertura de ordens planejadas do item pai pela quantidade
do item filho necessria para a produo de uma unidade do item pai.
Na Figura 3.17 apenas um dos itens filhos do item lapiseira est representando o item miolo.
Observe na estrutura de produtos (parcial) da lapiseira esquerda da Figura 3.17. O item miolo
tem vrios itens filhos, mas na Figura 3.17 apenas dois deles (miolo internoe grafite) esto
representados. Da mesma forma, apenas os itens suporte de garra e garras esto representados,
entre os itens filhos do item miolo interno. Para os itens representados, feito um clculo de
necessidades de materiais, obedecendo ao plano mestre de produo ilustrado, para produo da
lapiseira. Observe que, gradualmente, os clculos vo sendo feitos baseados nas necessidades
brutas dos itens (dadas pelas necessidades lquidas dos itens pais), respeitando os parmetros
bsicos (dadas pelas informaes esquerda dos registros bsicos dos itens), registro a registro.
Quando definida a linha de liberao de ordens planejadas de um item, essa informao
usada para gerar a linha de necessidades brutas de seus itens filhos. O MRP um mtodo que
executa esta rotina, gradualmente, dos itens mais altos na estrutura do produto aos itens mais
baixos, at que todos estejam calculados.
Reviso 01 81 / 125
"Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de
manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilizao
do sistema MRP de ciclo fechado para gerar nmeros financeiros"
Sem os sistemas integrados MRP II, bases de dados separadas so mantidas por diferentes funes
da empresa. Por exemplo, uma estrutura de produto ou lista de materiais mantida, tanta na
engenharia como na gesto de materiais. Quando surgem mudanas de engenharia no projeto dos
produtos, ambas as bases de dados precisam ser atualizadas. difcil manter as duas bases
completamente idnticas, e as discrepncias entre elas geram problemas, que no so notados at
que um funcionrio receba o fornecimento de peas erradas para manufaturar o produto. De forma
similar, as informaes de custo das reas de finanas e contabilidade, que so utilizadas para
executar atividades de contabilidade gerencial, como anlises de varincia contra custos-padro,
precisam ser reconciliadas com as mudanas ocorridas em qualquer outra parte da empresa, como
mudanas nos processos de manuteno ou processamento de estoques.
O MRP II baseado em um sistema integrado, que contm uma base de dados acessada e utilizada
por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. Entretanto, apesar de
sua dependncia de tecnologias de informao que permite tal integrao, o MRP II ainda depende
das pessoas na tomada de decises para fechar o ciclo.
A abordagem que utiliza esse idia chamada de optimized production technology (OPT). Seu
desenvolvimento e seu marketing como um pacote de software proprietrio foram iniciados por
Eliyahu Goldratt.
Reviso 01 82 / 125
Princpios do OPT
O OPT no deve ser visto como alternativa ao MRP, nem impossvel utilizar os dois
conjuntamente. Entretanto, a base filosfica do OPT, descrita anteriormente, mostra que ele pode
conflitar com a maneira pela qual muitas empresas utilizam seus sistemas MRP, como conceito,
no prescreve lead times fixos ou tamanhos de lote fixos, muitas empresas, por simplicidade,
utilizam o MRP fixando tais elementos. Entretanto, como a demanda, o suprimento e o processo de
manufatura apresentam todos variaes no planejadas num abase dinmica, os gargalos tambm
so dinmicos, modificando sua localizao e sua severidade. Por essa razo, os lead times
raramente so constantes ao longo do tempo. De forma similar, se os gargalos determinam a
programao, os tamanhos de lote podem alterar-se ao longo da fbrica, dependendo do fato de um
centro de trabalho ser um gargalo ou no.
Reviso 01 83 / 125
Alguns argumentos em prol da utilizao do OPT em ambientes MRP so de que ele auxilia a
focalizao nas restries crticas, alm de reduzir a necessidade de planejamento muito detalhado
nos setores no gargalo, reduzindo assim o tempo de processamento no MRP.
A experincia de quase trs dcadas mostra que o ponto crucial para implantao com sucesso de
um sistema MRP no est na lgica nem mesmo no aplicativo escolhido: um software robusto e de
qualidade condio necessria, mas no suficiente, para uma implantao de sucesso. A um
software de qualidade tm-se que unir mais trs condies essenciais para a suficincia, todas
ligadas ao processo de implantao do sistema:
Reviso 01 84 / 125
Reviso 01 85 / 125
O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema just-in-time, foi desenvolvido
na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a coordenao de seu ento vice-presidente
Taiichi Ohno. O sistema surgiu como resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso
exigido pelo sistema tradicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e
rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo em lotes. Em
relao complexidade trazida pelo uso de computadores na indstria, Ohno declara:
Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras vantagens sobre as formas mais
tradicionais de controlar a produo. Embora no contribua, necessariamente, para a reduo dos
nveis de estoques, ele gera um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar
melhorias neste sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita uma
melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comportamento do mercado, uma vez
que cada posto de trabalho ou sub-processo s realiza o seu esforo produtivo quando solicitado
pelo elo (cliente) imediatamente frente.
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto significa que cada elo da
cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua atividade de agregao de valor, remete o resultado
do seu trabalho para o prximo elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido
solicitao nesse sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em
processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum imprevisto que exija
a paralisao das atividades em algum ponto. Outro inconveniente que os diversos envolvidos
Reviso 01 86 / 125
no conseguem saber se o resultado do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que
ritmo isto est ocorrendo.
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo apenas na medida em que vo
sendo consumidos. Uma boa forma de entendimento deste conceito por meio do exemplo do
fornecimento de gua, gs ou energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e
pago apenas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor. O kanban
um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o prximo estgio de produo (ou
para o consumo) apenas quando necessrios.
Funciona, portanto, de forma oposta ao sistema de produo administrado pelo MRP, discutido no
captulo anterior, que se baseia em "empurrar" os materiais para os postos de produo onde,
eventualmente, sero necessrios. um sistema simples de controle realizado pelas prprias linhas
de fbrica, independentemente de mecanismos de gesto paralelos ou controles informatizados.
Para Knod e Schonberger (2001), a distino bsica entre operaes empurradas e operaes
puxadas reside em determinar se o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo. Em
operaes empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja solicitao por
parte do receptor. Em operaes puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinalizar para que o
fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.
Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de produo com maior
variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser prtico. O sistema just-in-time surgiu e
evoluiu em um cenrio com essas caractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a
Segunda Guerra Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de
produo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro momento da histria, em
que a economia se apresentava desfavorvel produo em grande escala de produtos idnticos:
crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company,
embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores do que os de outras empresas foram
mantidos em 1975, 1976 e 1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras companhias, fez
com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota. Depois da segunda
guerra mundial o Japo iniciou sua entrada no mercado mundial. Impulsionadas pela
concorrncia natural deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de melhorar sua
produtividade baixando seus custos. Alm disso, a economia do Japo necessitava ser re-
equilibrada, era sria a recesso da poca naquele pas (OHNO, 1997).
Com esta viso, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema de abastecimento
utilizado no supermercado s linhas de produo da Toyota.
O sistema criou razes, inicialmente dentro da empresa e, de forma gradativa, foi transferido para
seus fornecedores externos. Apesar de o simples e revolucionrio sistema de gerenciamento de
Reviso 01 88 / 125
estoques representar uma quebra de paradigma importante, foi preciso muita fora e determinao
para implant-lo, conforme afirma Taiichi Ohno:
Durante esse perodo, todas as idias que eu audaciosamente colocava em prtica tinham a
inteno de melhorar o velho e conservador sistema de produo e elas podem ter parecido
arbitrrias. A alta cpula da Toyota observava a situao em silncio, e eu admiro a posio que
eles adotaram (OHNO, 1997).
fazer com que as necessidades do cliente paream distantes para os funcionrios cujas
responsabilidades esto dois ou trs nveis abaixo na estrutura organizacional.
MRP altamente dependente da acurcia dos dados derivados das listas de matrias,
registrados de estoque, entre outros.
Os sistemas MRP assumem um ambiente de produo fixo, utilizando lead times fixos para
calcular quando os materiais devem chegar ao prximo centro de trabalho. Entretanto, as
condies de cargas de trabalho e outros fatores fazem com que lead times sejam na
realidade bastante variveis. Os sistemas MRP tm dificuldade de lidar com lead times
variveis.
necessrio um longo tempo para utilizar os registros MRP. Em teoria, cada transao
requer uma atualizao completa na utilizao de dados. Na prtica, so mais usual que as
alteraes sejam efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmo o sistema MRP
sofisticados que permitem atualizao apenas das mudanas lquidas, numa base diria no
so sensveis a mudanas feitas hora a hora.
O fluxo entre cada estgio de processo de manufatura puxado pela demanda do estgio
posterior.
O controle de fluxo entre estgios conseguido pela utilizao de cartes simples, fichas
ou quadrados vazios, os quais disparam a movimentao e a produo dos materiais. O
resultado um sistema de controle simples, visual e transparente.
Reviso 01 90 / 125
Por outro lado, a programao puxada no estilo JIT objetiva a atender a demanda
instantaneamente. Esse objetivo alcanado por sistemas de controle simples, no burocrticos,
Reviso 01 91 / 125
baseados em kanban. Se o tempo de atravessamento total (P) for menor q lead time da demanda
(D), ento o sistemas JIT deveriam ser capazes de atender aquela demanda. Se a taxa de P:D no
entanto, for maior que uma alguma produo especulativa ser necessria. Alem disso se a
demanda subitamente for maior que a esperada para determinados produtos, o sistema JIT pode ser
incapaz de atender a demanda. A programao puxada um conceito reativo que funciona melhor
quando a demanda independente nivelada a demanda dependente sincronizada. Embora JIT
seja bom em controle fraco em planejamento, finalmente, o MRP melhor em lidar com
complexidade, mensurado por nmeros de componentes e produtos acabados. Pode lidar
exigncias detalhadas de componentes, incluindo produtos que so fabricados de forma no
freqente em volumes pequenos (especiais). A programao puxada JIT menos capas de
responde instantaneamente as mudanas na demanda a medida q aumenta o nmero, opes e
cores dos componentes. Dessa forma, o sistema de produo JIT favorece desenhos baseados em
estruturas mais simples com um nmero maior de pesas comuns. Essa disciplina desafia as
complexidades desnecessrias, de forma que mais peas possam ser incorporadas ao controle de
programao puxada.
Usando a tecnologia de itens de alto fluxo repetitivos e eventuais, descrita anteriormente, pode-se
usar programao puxada do kanban para os itens de alto fluxo e repetitivos. O sistema de
controle MRP , ento, somente necessrio para os itens eventuais, para os quais sero emitidas
ordens de trabalho para determina o que deve ser feito em cada estagio, sendo o trabalho
monitorado de forma a empurrar as matrias de manufatura. A vantagem disso que o aumento de
fluxo e reduo dos estoques faz com que a valha a pena aumentar o nmero de produtos de baixo
fluxo e repetitivos, por meio da simplificao do projeto a ser controlados semanalmente pelo
MRP. A Figura 4.1 mostra com a lista de materiais poderia ser dividida em duas partes: uma lista
planejada para os itens comuns, de alto fluxo repetitivos, e o registro de opcionais para os itens
eventuais. Abrem-se ento, novas oportunidades para reduzir o sistema MRP, rodando-o mais
frequentemente de forma mais acurada, para controlar mais de perto os itens eventuais, repensando
o projeto dos produtos de modo a aumentar o nmero de itens comuns.
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Figura 4.1 Utilizando kanban para itens de alto volume e MRP para itens de baixo volume.
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Figura 4.2 Usando MRP para controlar o programa de montagem final e as compras enquanto
o kanban usado para controlar o fluxo internamente.
Pode-se citar uma srie de vantagens da combinao dos dois sistemas, em vez de utilizar
simplesmente o MRP convencional:
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A Questo da Complexidade
A Figura 4.3 faz uma distino entre a complexidade das estruturas de produtos e a complexidade
dos roteiros, pelos quais esses produtos iram passar. Produtos com estruturas simples cujos roteiros
altamente repetitivos so fortes candidatos para o controle puxado. O JIT pode facilmente dar
conta de suas necessidades. medida que as estruturas de produtos e roteiros tornam-se mais
complexos, o poder do computador torna-se mais necessrio para explodir as estruturas de
produtos e determina ordens de compra para os fornecedores.
Em muitos ambientes possvel utilizar a programao puxada para o controle interno da maioria
dos materiais. Novamente, os fortes candidatos so os materiais usados regularmente, a cada
semana ou a cada ms. Seu nmero pode ser aumentando por meio da padronizao do projeto,
conforme indicado pela direo da seta na Figura 4.3.
Para estruturas e roteiros ainda mais complexos com os componentes sendo utilizados de forma
ainda mais irregular, reduzem-se as oportunidades de utilizao da programao puxada. Tais
estruturas no oferecem muita oportunidade para programao puxada. Entretanto, mesmo nesse
ambiente um possvel uso para o JIT limitar a formao de estoques, pelo uso kanban pintados
no cho, por exemplo, de forma que o material no possa ser movido para a prxima operao at
que o quadrado esteja livre.
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A Figura 4.4 usa uma matriz para determina a adequao relativa das abordagens de planejamento
e controle. Desta vez, as dimenses so o tipo de processo de produo e o nvel para o qual o
sistema de controle esta sendo projetado.
O nvel de controle indica que tarefas de controle de produo esto sendo consideradas. Controle
de alto nvel envolve a coordenao ampla ao fluxo de materiais nas vrias partes da fbrica assim
como indicao de qual o nvel de produo esperado para os prximos perodos. O controle de
nvel mdio e a alocao detalhada das ordens de produo a cada parte da fbrica.
Duas das reas da Figura 4.4 requerem algumas explicaes. A rea A indica que em algumas
empresas autorizadas de alto volume o nvel de controle de cho de fbrica pode ser a prpria
tecnologia. Por exemplo, as tecnologias integradas de algumas fbricas transferem os materiais
automaticamente de uma parte da fbrica para a outra. Elas normalmente requerem a interveno
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Como foi visto, os objetivos fundamentais do JIT so reduzir custos, obter alta qualidade e dar
flexibilidade ao processo para que possa adaptar-se s variaes da demanda. Essa flexibilidade
conseguida, principalmente, atravs da reduo do lead times, j que so retirados do sistema
produtivo esperando-se obter um fluxo suave e contnuo de materiais na fbrica. Foi comentado,
tambm, que a necessidade dessa flexibilidade est limitada principalmente no que se refere as
mudanas no mix de produtos, j que no sistema JIT toma-se o cuidado de:
A transformao de todo o fluxo de produo em uma linha de fluxo contnuo que inclua no s a
montagem final dos produtos, mas tambm a fabricao de componentes e submontagens, no
admitem grandes variaes de curto prazo no volume de produo. Contudo, para ajudar a
produo a responder efetivamente s variaes de curto prazo no volume de produo. Contudo,
para ajudar a produo a responder efetivamente s variaes possveis de curto prazo da demanda,
o sistema JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo, alm de
organizar esse sistema de modo que variaes, relativamente pequenas, de demanda a curto prazo
possam ser acomodadas sem muito problema para o sistema de produo. A tcnica utilizada para
esse fim conhecida como amaciamento da produo.
Atravs dessa tcnica, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia,
de modo a responder adequadamente demanda de mercado. fundamental, para essa tcnica, a
reduo dos tempos envolvidos no processo, principalmente os tempos de preparao e os tempos
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de fila, que devem ser desprezveis. A tcnica de amaciamento da produo envolve duas fases, a
da programao mensal e a da programao diria da produo. A primeira fase adapta a produo
mensal s variaes da demanda ao longo do ano, enquanto a segunda adapta a produo diria s
variaes da demanda ao longo do ms.
Estabelecido o programa mestre de produo e balanceada a linha de montagem final para atingi-
lo, necessrio puxar a produo dos componentes.
Kanban o termo japons que significa carto. Esse carto age como disparador da produo de
centros produtivos em estgios anteriores do processo produtivo, coordenado a produo de todos
os itens de acordo com a demanda de produtos finais. O sistema de cartes Kanban mais
difundidos atualmente o sistema de dois cartes, utilizado inicialmente na fbrica da Toyota no
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Japo. Esse sistema consiste na utilizao de dois cartes Kanban, um deles denominado Kanban
de produo e o outro Kanban de transporte.
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1. O operador retira o ltimo rotor de um continer padronizado que se encontra em seu posto de
montagem;
2. O continer tem preso a ele um Kanban de transporte que permite sua movimentao at o
centro produtivo que finaliza a fabricao dos rotores. Funcionrios responsveis pela
movimentao de materiais levam o continer vazio e o Kanban de transporte ao centro
produtivo marcado no carto;
4. O Kanban de produo que estava preso ao continer cheio de rotores transferido para o
painel de produo do centro (J-32), para que um novo lote de rotores seja finalizado;
5. Para produzir um lote de rotores que ir repor o estoque consumido, o operador do centro J-32
utiliza um continer de rotores semi-acabados;
6. O operador libera o Kanban de transporte que estava preso ao continer de rotores semi-
acabados, para que o pessoal de movimentao possa transferir mais um lote de rotores semi-
acabados do centro M-12 para o centro J-32;
9. Para produzir um lote de rotores que ir repor o estoque consumido, o operador do centro M-12
utiliza um continer de rotores fundidos;
10. O operador libera o kanban de transporte que estava preso ao continer de rotores fundidos,
para que o pessoal de movimentao possa transferir mais um lote de rotores fundidos do
centro fornecedor para o centro M-12;
11. O operador do centro J-32 termina o processamento no lote de rotores, prende o kanban de
produo ao continer e deposita o conjunto no local de armazenagem.
Desse modo, o sistema kanban coordena a produo dos diversos centros de trabalho, em qualquer
estgio do processo. O kanban de transporte circula entre os postos de armazenagem de dois
centros de produo contnuos. O kanban de produo circula entre um centro de produo e seu
posto de armazenagem respectivo. O esquema simplificado de fluxo mostrado na Figura 4.10.
Determinado centro de produo pode processar peas para mais do que apenas outro centro.
Nesse caso, ter em seu posto de armazenagem contineres com diferentes tipos de peas e
componentes. Poder ocorrer que vrios kanbans de transporte sejam trazidos e levem diversos
tipos de peas no mesmo momento. Consequentemente, vrios kanbans de produo sero
colocados no painel de produo do centro, indicando que vrios lotes de diferentes peas devero
ser executados. O operador dar prioridade ao material que tiver relativamente o maior nmero de
kanbans no painel, pois isso indica que existe menos estoque entre seu centro de produo e o
seguinte.
O nmero de cartes kanban entre dois centros de produo determina o estoque de material entre
esses dois centros, pois a cada um corresponde um continer padronizado de peas. Em geral, o
nmero de cartes kanban igual ao nmero de cartes kanban de produo, distribuindo o
estoque entre os postos de armazenagem dos dois centros. Uma reduo gradual do estoque pode
ser conseguida retirando-se cartes kanban do sistema. Sem kanban de produo, o centro de
trabalho no acionado, sem kanban de transporte, o material no movimentado.
O dimensionamento de cartes kanban entre dois centros de produo, considerando a soma entre
o kanban de produo e o de transporte, feito da seguinte maneira:
Ento:
D(Te + Tp )(1 + F )
X=
C
O nmero mnimo de cartes kanban pode ser obtido fazendo F=0. Mas esse nmero somente ser
alcanado quando todas as incertezas do processo forem eliminadas, eliminando-se, tambm, a
necessidade de estoques de segurana. De forma inversa, a retirada deliberada de cartes do
sistema deixa os processos mais vulnerveis aos problemas que se tornam visveis, permitindo ser
atacados.
O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de projetos devido a sua
simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de comunicao visual.
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em uma metodologia
utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento de projetos de grande porte.
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho crtico). Trata-se de outra
tcnica de coordenao de projetos de grande porte muito utilizada.
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, porm ligadas umas s outras de
forma lgica. Esta ligao lgica pode ser desenhada por meio de uma figura chamada diagrama
de rede.
O caminho crtico o caminho com a seqncia mais longa de atividades. O atraso na execuo de
qualquer tarefa que faa parte do caminho crtico provoca um atraso na execuo do projeto como
um todo.
Considerando-se que muitas atividades produtivas que no passado eram realizadas de outras
formas passaram a ser realizadas pelas organizaes como projetos, a gesto de projetos tem
assumido uma relevncia ainda maior, sendo muito importante a boa compreenso dos seus
princpios.
O que so projetos?
constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de cabelo e assim por
diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado grau de rotina e repetio.
Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas elas similares apenas
escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas trs definies de projeto de institutos
nacionais e americanos:
As trs definies anteriores, invocam trs principais caractersticas comuns a qualquer projeto.
Estas caractersticas so:
No uma atividade permanente: Um projeto tem inicio e fim, uma atividade que apresenta um
tempo de durao claramente determinado e limitado, a construo de um prdio, a realizao de
um filme, a ampliao de uma planta fabril ou a realizao de uma festa so exemplos de projeto,
todos eles obrigatoriamente devem ter inicio e fim. Todo projeto tem um tempo de durao.
Projetos so singulares: Cada projeto nico, no existe um projeto igual ao outro. Cada ponte
construda, cada festa realizado, cada comercial de televiso realizado e assim por diante so
nicos. Mesmo se considerados dois prdios iguais, de mesma planta e memorial descritivo, tem-
se que projeto de realizao de cada obra foi distinto. Vrios profissionais da rea se referem aos
projetos como sendo filhos que, naturalmente, nunca sero iguais. Convm deixar claro que,
apesar dos projetos serem considerados singulares, muitos deles podem ser repetidos para outros
cenrios ou tipo de produto.
Uma vez definida a inteno de levar a cabo um projeto, o gerente responsvel pelo projeto deve,
durante a etapa inicial definir quais as tarefas e sub-tarefas que compem o projeto com o maior
grau de detalhamento possvel para que se possam definir os prazos, recursos necessrios e
responsabilidades. Esta fase de detalhamento e descrio das tarefas do projeto denominada
como estrutura de desdobramento de trabalho (do original ingls: breakdown).
Grfico de Gantt
O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte americano Henry L. Gantt
em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial das atividades do projeto e uma linha de
tempo onde, para cada tarefa atribuda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de
durao da tarefa. O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos
devido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual. A Figura 5.1 ilustra um
exemplo de desdobramento das tarefas ou atividades de pavimentao (asfaltamento) de uma rua
de um bairro urbano.
Tarefas Predecessoras: A seqncia das tarefas que compem um projeto qualquer deve respeitar
sua ordem natural de execuo. Somente possvel iniciar a construo do telhado de uma casa
aps a parede ser erguida, desta forma a tarefa de construo das paredes considerada uma tarefa
que obrigatoriamente precede a tarefa de construo do telhado. A Figura 5.2 mostra o grfico de
Gantt para este projeto.
O instituto americano Project Management Iinstitute (www.pmi.org) mantm uma lista abrangente
de pacotes de softwares desta categoria disponveis no mercado. Os softwares de administrao de
projetos podem ser classificados em duas categorias:
Os pacotes profissionais destinados a projetos de grande porte: So pacotes para projetos com
centenas ou milhares de tarefas e grande capacidade de processamento. Encontram grande
aplicabilidade no ramo da construo civil, seu custo extremamente elevado. Os softwares deste
tipo mais conhecidos so o Acos, Artemis, Openplan e Primavera.
H alguns pontos em comum nos sucessos e tambm h pontos em comum nas falhas. Isso nos
permite identificar alguns pontos gerais, que parecem minimizar as chances de falhas de um
projeto em atingir seus objetivos. Os fatores seguintes so particularmente importantes.
Gerentes de Projeto
Planejamento do Projeto
Determina o custo e a durao do projeto. Isso possibilita a tomada de decises maiores, como
a deciso de seguir adiante com o projeto no incio.
Determina o nvel de recursos que ser necessrio.
Ajuda a alocar trabalho e a monitorar o progresso. O planejamento deve incluir a identificao
de quem responsvel por o qu.
Ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudana sobre o projeto.
O planejamento no um processo nico. Ele pode ser repetido diversas vezes durante a vida de
do projeto, medida que mudam as circunstncias. O replanejamento no um sinal de falha do
projeto ou de mau gerenciamento. Especialmente em projetos incertos, uma ocorrncia normal.
De fato, planos em estgios posteriores tipicamente significam que mais informao est
disponvel, e que o projeto est tornando-se menos incerto.
O processo de planejamento de projeto seja ele levado adiante pela primeira vez, seja um
replanejamento, envolve cinco passos. Veja Figura 5.4.
Projeto Exemplo
Como um exemplo simples para ilustrar a aplicao de cada estgio do processo de planejamento,
examine o seguinte projeto domstico. A definio do projeto :
A estrutura analtica do trabalho baseada nessa definio e pode ser construda como mostra a
Figura 5.5.
Projeto Exemplo
A Tabela 5.1 identificou as atividades para o projeto de preparao do caf da manh. A lista
mostra que algumas atividades precisam necessariamente seguir outras. Por exemplo, ferver ovo
no pode ser levada avante at que encher a panela com gua tenha sido completada. Uma
analise lgica posterior das atividades na lista mostra que h dois ramos principais, onde as
atividades precisam ser levadas avante em uma seqncia definida:
Tabela 5.1 Estimativas de tempo e recursos para um projeto caf da manh na cama.
Uma vez que tenham sido feitas as estimativas de tempo e de esforo envolvidos em cada
atividade, e suas relaes de dependncia, possvel comparar os requisitos do projeto com os
recursos disponveis. A natureza finita dos recursos crticos como habilidades especiais
significa que eles devem ser levados em conta no processo de planejamento. Isso freqentemente
tem o efeito de destacar a necessidade de replanejamento mais detalhado.
Limitada por recursos (tambm chamado finita). Somente os nveis de recursos disponveis
so usados na programao de recursos, e nunca podero ser excedidos. Como resultado, a
concluso do projeto pode escorregar no tempo. A programao limitada por recursos
usada, por exemplo, quando uma empresa de projeto tem suas prprias instalaes de
montagem e testes altamente especializados.
Limitada por tempo . A prioridade dominante completar o projeto dentro de determinado
prazo. Uma vez que os recursos normalmente disponveis tenham sido estabelecidos,
recursos alternativos (adicionais) so programados.
Projeto Exemplo
Controle do Projeto
uma eventual cauda de atividades verdadeiro para quase todos os projetos, que a razo da taxa
de gastos totais seguir o padro em forma de S, mostrado na Figura 5.9.
Mesmo quando as curvas de custos para a atividade individuais so lineares. com essa curva que
os custos reais podem ser comparados para chegar se os custos do projeto esto sendo incorridos
como planejado. A Figura 5.10 mostra nmeros de custos planejados e reais. A figura mostra que o
projeto est incorrendo em custos, cumulativamente, frente (antes ou mais) do que foi planejado.
Planejamento de Rede
O processo de planejamento e controle de projeto, grandemente ajudado pelo uso de tcnicas que
auxiliam os gerentes de projetos a lidar com sua complexibilidade e sua natureza temporal. A mais
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simples dessas tcnicas o grfico de Gantt (ou grfico de barras). Os dois mtodos de analise de
rede que vamos examinar so o mtodo de caminho critico ( CPM Critical Path Method), ou
anlise de caminho critico (CPA Critical Path Analysis) e a tcnica PERT de reviso e
avaliao de programa ( Program Evaluation and Review Technique).
Os grficos de Gantt so a forma mais simples de mostrar o plano do projeto global, porque eles
tem um excelente impacto visual e so fceis de entender. Eles tambm, so teis para comunicar
planos e status de projetos para os gerentes seniores, da mesma forma que para o controle do
projeto no dia-a-dia. Veja Figura 5.11.
Figura 5.12 - As atividades, relacionamentos, duraes e o diagrama de arcos para o projeto decorar
apartamento.
Esse diagrama de arcos pode ser desenvolvido para um diagrama de rede como mostrado na Figura
5.13. Na cauda (inicio) e na cabea (fim) de cada atividade (representada por uma seta) est um
crculo que representa um evento. Evento so momentos no tempo em que ocorrem o incio ou fim
de uma atividade. Eles no tem durao e no so de natureza definida. As redes desse tipo so
compostas apenas de atividades e eventos.
O Caminho Crtico
Em todos os diagramas de rede em que as atividades tem algum relacionamento paralelo, haver
mais de uma seqncia de atividades que leva do inicio ao final do projeto.
Essas seqncias (ou caminhos) de atividades so chamados caminhos pela rede. Cada caminho
ter uma durao total que soma das duraes de suas atividades. O caminho que contm a
seqncia mais longa de atividades chamada de caminho ctrico da rede ( note que possvel ter
mais de um caminho crtico, se eles tem o mesmo tempo conjunto mais longo). chamado
caminho crtico porque qualquer atraso em qualquer atividade neste caminho atrasar o projeto
todo. Os atrasos em atividades que no esto no caminho ctrico no vo necessariamente atrasar o
projeto todo.
Na Figura 5.13, portanto, o caminho crtico pela rede a, b, c, f, que duram sete dias. Essa a
durao mnima do projeto todo. Ambas essas informaes so importantes. Pelo desenho do
diagrama de rede podemos:
A rede que descrevemos at aqui usa arcos (setas) para representar atividades em crculos
ou na juno ou ns dos arcos para representar eventos. Um mtodo alternativo de desenhar
redes o mtodo de atividade nos ns ( AoN activity on node). No AoN, a representao
das atividades feita com retngulos e os arcos so usados para definir o relacionamento
entre elas.
Uma rede AoN para o projeto decorar apartamento mostrado na Figura 5.14.
Figura 5.14 Diagrama de rede de atividades nos ns para o projeto decorar apartamento.
A tcnica Pert teve sua origem em planejamento e controle de grandes programas de defesa da
Marinha americana. A Pert tem seus mais espetaculares ganhos em ambientes altamente incertos
de projetos de defesa e espaciais. A tcnica reconhece que as duraes das atividades e os custos
em gerenciamento de projeto no so determinsticos (fixos) e que a teoria da probabilidade pode
ser aplicada para fazer estimativas, como mostra a Figura 5.15.
Nesse tipo de rede, a durao de cada atividade estimada de uma forma otimista, provvel e
pessimista, como mostrado na Figura 5.16. Presume-se que esses tempos estimados so
consistentes com a distribuio de probabilidade Beta, significa que a varincia da distribuio
pode ser estimada como segue.
te = t0 + 4t1 + tp
6
Onde:
te = o tempo esperado para a atividade;
t0 = o tempo otimista para a atividade;
t1 = o tempo mais provvel para a atividade;
tp = o tempo pessimista para a atividade.
Figura 5.16 Estimativas probabilsticas de tempo podem ser somadas para dar uma estimativa
probabilstica para o todo.
A distribuio de tempo de qualquer caminho ao longo da rede ser uma mdia, que a soma das
mdias da atividade que compe o caminho, e a varincia que a soma das suas varincias.
A vantagem dessa informao extra que podemos examinar o risco de cada caminho ao longo
de uma rede, assim como sua durao. Por exemplo, a Figura 5.17 mostra uma rede simples de
dois caminhos. O caminho superior o caminho crtico, a distribuio de sua durao 10,5 com
varincia de 0,06 (portanto, um desvio-padro de 0,245). A distribuio do caminho no crtico
tem uma mdia de 9,67 e uma varincia de 0,66 (portanto um desvio padro de 0,812). A
implicao disso que existe uma chance de que o caminho no crtico poderia, na realidade, ser
critico. Apesar de no discutirmos os clculos da probabilidade aqui, possvel determinar a
probabilidade de qualquer caminho subcrtico tornar-se crtico, quando o projeto executado.
Todavia, no nvel prtico, mesmo que no se considere que os clculos de probabilidade valem a
pena, o esforo envolvido til para possibilitar fazer uma avaliao aproximada do risco de cada
parte da rede.
Figura 5.17 Um caminho na rede pode ter a maior durao esperada, mas outro pode ter a maior
varincia.
Encurtando a Rede
Encurtar a rede o processo de reduo dos tempos em atividades do caminho crtico de modo que
o projeto seja completado em menos tempo. Usualmente, o encurtamento de atividades resulta em
cursos extras incorridos. Isso pode ser o resultado de:
A Figura 5.18 mostra um exemplo de encurtamento de uma rede simples. Para cada atividade, a
durao e o custo normal so especificados com a durao (reduzida) e o custo (aumentado) de
encurt-las. O caminho crtico a seqncia de atividades a, b, c, e. Se o tempo do projeto precisa
ser reduzido, uma das atividades do caminho crtico precisa ser encurtada. Para decidir que
atividade encurtar, a inclinao da curva de custo de cada uma calculada. A inclinao da
curva de custo o custo por perodo de tempo de reduo de durao. A forma mais efetiva em
termos de custos de encurtar todo o projeto ento encurtar a atividade do caminho crtico que tem
a menor inclinao da curva de custo. Esta a atividade a, cujo encurtamento custar 2.000
extras e vai encurtar o projeto em uma semana. Depois disso, a atividade e pode ser encurtada,
economizando mais duas semanas e custando 5.000 extras. Nesse ponto, todas as atividades
tornaram-se crticas e economias de tempo adicionais somente podem ser atingidas mediante o
encurtamento de duas atividades paralelas.
Figura 5.18 O encurtamento de atividades para reduzir o tempo de projeto torna-se progressivamente
mais caro.