TEXTO COMPLEMENTAR: ORGANIZAES
DE APRENDIZAGEM
A QUINTA DISCIPLINA
Petter M. Senge
1. O que so Organizaes de Aprendizagem?
So Organizaes onde as pessoas expandem
continuamente a sua capacidade de criar
resultados que desejam, onde surgem novos e
elevados padres de raciocnio, onde a aspirao
coletiva libertada e onde as pessoas aprendem
continuamente a aprender em grupo.
2. Porque usar o termo disciplina?
Se a organizao de aprendizagem fosse uma
inovao no campo da engenharia (p.ex. o avio)
os componentes seriam chamados de tecnologias.
Como estamos falando de uma inovao no
campo do comportamento humano, seus
componentes devem ser vistos como disciplinas.
Entende-se por disciplina um conjunto de teorias
e tcnicas que devem ser estudadas e dominadas
para serem postas em prtica.
3. Quais so as disciplinas da Organizao de
Aprendizagem?
1. Domnio pessoal
2. Modelos mentais
3. Objetivo comum
4. Aprendizagem em grupo
5. Raciocnio sistmico
4. O que a disciplina domnio pessoal?
a disciplina atravs da qual aprendemos a
esclarecer nosso objetivo pessoal e que nos leva a
concentrar nossas energias nas coisas que
realmente so importantes para ns.
Quando se pergunta aos adultos o que querem da
vida, a maioria fala do que gostaria de se livrar
(queria ficar livre dos problemas de coluna, p.ex.).
Em geral, despendemos tanto tempo lidando com
os problemas que encontramos ao longo do
caminho, que acabamos por esquecer por que
estamos naquele caminho e o resultado que
ficamos apenas com uma viso obscura do que
realmente importante para ns.
Precisamos portanto:
Definir, com clareza, quais as nossas
aspiraes;
Enxergar com clareza onde estamos (a
realidade do momento);
Fazer a justaposio do nosso objetivo com
uma imagem clara da realidade atual (onde
estamos em relao ao que desejamos). Isto
ir gerar uma tenso criativa, uma fora
para unir esses dois elementos, resultado da
tendncia natural que a tenso tem de buscar
a soluo.
Vencer as foras do conflito estrutural. Em
geral, somos dominados pela idia de que no
somos capazes de realizar nossos desejos.
Esta crena um subproduto de nosso
crescimento. Quando crianas ns
aprendemos quais so as nossas limitaes
essenciais nossa sobrevivncia e, na maioria
das vezes, esse aprendizado generalizado, ou
seja, ouvimos constantemente que no
podemos alcanar ou fazer determinadas
coisas e acabamos nos convencendo de que
no temos a capacidade de possuirmos o que
queremos. Por outro lado, acreditamos que
no merecemos o que queremos. como se
estivssemos amarrados a um elstico, como
uma tenso criativa puxando-nos para nosso
objetivo e ouro puxando-nos para trs, atravs
da idia de que no podemos ou no
merecemos.
Como lidar com o conflito estrutural?
Buscar a verdade, ou seja, eliminar mecanismo de
defesa pelos quais nos limitamos ou nos
enganamos. Isto significa expandir nosso
consciente e aprofundar nosso conhecimento
sobre ns mesmos. E parar de culpar as
pessoas pelos nossos problemas ou de buscar
causas externas. Podemos tambm melhorar a
comunicao de nosso subconsciente com o
consciente. A meditao uma forma de fazer
isto. Outra tcnica pegar um objetivo e
imaginar que ele foi realizado. Em seguida
perguntar-se a si mesmo: se eu tivesse realmente
conseguido isso, o que me traria de bom? Em
geral descobrimos que a resposta nos releva
nossos desejos mais profundos que esto atrs do
objetivo.
5. O que so modelos mentais?
So idias arraigadas, generalizadas ou imagens
que influenciam o nosso modo de ver o mundo.
Se vemos algum bem vestido, podemos achar
que ele uma pessoa de fino trato, se vemos
algum extico, podemos pensar que ele no liga
para a opinio dos outros.
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Trabalhar os modelos mentais significa virar o
espelho para dentro, desenterrando as imagens que
temos do mundo e examinando-as profundamente.
Nossos modelos mentais moldam nosso modo de
agir. Se achamos que uma pessoa digna de
confiana, agimos com ela de maneira diferente da
que agiramos se a achssemos no confivel.
Algumas tcnicas para trabalharmos nossos
modelos mentais:
a) Reconhecer os saltos de abstrao, ou seja,
as generalizaes que fazemos a partir de
alguns dados. Por exemplo, se algum no
nos d ateno em algum momento, fazemos
uma generalizao de que essa pessoa
desatenta ou indelicada e passamos a tratar
essa generalizao como se fosse um fato. O
que fazer para modificar essa tendncia?
Primeiro perguntando-nos: em que essa
abstrao se baseia? Depois indagando-nos se
estamos dispostos a considerar a generalizao
como algo incorreto.
b) Dizer o que estou pensando durante um
dilogo; no sonegar informaes.
c) Equilibrar inquirio e defesa. Por exemplo,
ao invs de querer provar que estamos certos e
aumentar a tenso em uma esgrima verbal,
eliminar o efeito bola de neve com perguntas
do tipo: poderia me dar um exemplo sobre
sua posio no assunto? Ateno: um
indicador de que um grupo est com
problemas quando, em uma reunio ocorrem
poucas perguntas. O aprendizado produtivo
quando as pessoas se propem a um
questionamento recproco.
d) Praticar o dilogo e evitar a discusso. A
palavra discusso sugere um jogo de pingue-
pongue, onde ficamos rebatendo a bola de um
para o outro. Ao invs de ocorrer uma
importante explorao sobre um assunto
atravs de vrios pontos de vista, o objetivo
passa a ser vencer o oponente. A fixao
em vencer no compatvel com a
necessidade de se dar prioridade coerncia e
verdade. J no dilogo o grupo analisa
questes sob diferentes pontos de vista,
comunicando suas idias livremente. H uma
suspenso do julgamento certo/errado, e
passamos a ser observadores do nosso prprio
pensamento. Os conflitos surgem entre idias
e no entre indivduos.
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e) Praticar o que falamos. A aprendizagem ocorre
quando h mudana de comportamento.
6. O que a disciplina objetivo comum?
um objetivo maior que os objetivos individuais,
inspirador a tal ponto que leva as pessoas a se
sacrificarem ou lutarem por ele. Por exemplo,
numa orquestra sinfnica, embora cada msico
esteja tocando um instrumento, todos tm a mesma
partitura e cada um d uma contribuio especial
para o concerto.
A tcnica para a criao de um objetivo comum
buscar a imagem do futuro, a viso.
7. Aprendizagem em grupo
O aprendizado em equipe propicia, alm de
resultados em conjunto, desenvolvimento
individual das pessoas.
O aprendizado em grupo comea com o dilogo.
Levantar idias individuais e a participar do
raciocnio do grupo. importante reconhecer
padres de interao que prejudicam o
aprendizado em grupo. Exemplo: tticas de defesa.
8. O que raciocnio sistmico?
ver a floresta e as rvores. Ver as inter-relaes
entre os eventos. Ver processos de mudana ao
invs de instantneos estticos. Exemplo: As
nuvens se acumulam, o cu escurece e sabemos
que vai chover.
Sabemos que, depois da chuva, a enxurrada
penetrar no lenol dgua e este ir irrigar plantas
a quilmetros de distncia. Apesar destes eventos
estarem distantes no tempo e no espao, esto
interligados em um mesmo esquema. Cada um
deles influencia todos os outros. Estas influncias
no so visveis. Entretanto, s podemos entender
o sistema de chuvas observando o conjunto e no
apenas uma das partes. Da mesma forma, os
trabalhos realizados pelo homem so sistemas, ou
seja, esto amarrados por fios invisveis de aes
inter-relacionadas, que levam, s vezes, anos para
desenvolver plenamente os efeitos que uma exerce
sobre as outras. Como fazemos parte dessa
estrutura, muito difcil termos uma viso global
das mudanas ocorridas; tendemos a nos
concentrar em instantneos de partes isoladas dos
sistemas, sem conseguir entender porque no
resolvemos nossos problemas.
Segundo o raciocnio sistmico, qualquer evento
pode ser causa e efeito. Exemplo: Armas
soviticas ameaam americanos; americanos
sentem necessidade de aumentar arsenal blico;
 soviticos sentem-se ameaados e passam a sentir
necessidade de aumentar seu arsenal blico.
Dentro desse raciocnio h crculos viciosos, como
por exemplo, a crise do combustvel. Ao se falar
em crise, todos correm aos postos e ela acaba
ocorrendo. H tambm os crculos virtuosos: um
chefe tem uma expectativa positiva sobre o
desempenho de um colaborador e o trata de
maneira especial. O colaborador tende a
corresponder expectativa e, por sua vez, o chefe
se sente gratificado, reforando o comportamento
do colaborador. Este corresponde confiana nele
depositada e assim, sucessivamente.
Como desenvolver o raciocnio sistmico?
O raciocnio sistmico um processo de descoberta e
diagnstico. Um bom exerccio indagar sobre os
processos subjacentes aos problemas que enfrentamos.
preciso tal como um bom detetive, ater-se aos fatos.
Passo 1: Definio do problema
Ao definir um problema, no tire concluses
apressadas, sugerindo uma soluo logo no enunciado
do problema, como por exemplo: precisamos apenas
cortar custos ou precisamos substituir os nossos
sistemas de computador. A melhor maneira de
definir bem o problema comear com a frase:
O problema ... Voltando definio citada
anteriormente, a forma mais adequada seria: Os
nossos lucros, que estiveram estveis por dois anos,
vm declinando nos ltimos seis meses.
Passo 2: Apresentao da histria
Nesta fase voc dever desenvolver uma hipteses que
faa sentido, que tenha consistncia lgica. Esta
uma etapa de aprendizagem importante,
principalmente se for desenvolvida em equipe. Aqui
importante que a equipe apresente idias divergentes.
No cerne desta fase est a pergunta: como que ns,
atravs de nosso raciocnio, nossos processos, nossas
prticas e nossos procedimentos contribumos para
criarmos as circunstncias que agora enfrentamos?
Identifique os personagens da histria: fatores-chave
que podem ser causadores do problema. A finalidade
aqui falar acerca do problema e identificar as
suposies e hipteses das pessoas sobre o mesmo;
estabelecer fronteiras (dimenses, o que deve ser
considerado); iluminar as perspectivas variadas da
equipe (voc vai verificar que cada membro da equipe
focaliza um conjunto diferente de fatores, com base em
suas experincias); assentar a base para selecionar
alguns fatores-chave como variveis.
Utilize a tcnica dos cinco por qus
Puxe o fio atravs do qual voc espera desembaraar o
n. Pergunte ao grupo:
Por que isto est ocorrendo? Provavelmente voc ter
trs ou quatro respostas. Coloque-as em cartazes, na
parede, com bastante espao entre elas. Repita o
procedimento, atravs de por qus sucessivos.
Exemplo: Um supervisor, andando pela fbrica, v
leo no cho. Pergunta a um operrio:
- Por que h leo no cho da fbrica?
- A londringa est vazando.
- Porque a londringa quebrou?
- As gaxetas esto com defeito.
- Por que as gaxetas esto com defeito?
- Bem dizem que o pessoal de compras fez um bom
negcio com essas gaxetas.
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 - Por que o pessoal de compras fez um bom
negcio?
- Comprou de um fornecedor que revendia gaxetas
usadas, mas praticamente novas.
- E por que isto ocorreu?
- Existe uma norma na empresa que encoraja
compras ao preo mais baixo.
Para cada enunciado pregado na parede, v fazendo as
perguntas e colocando as respostas junto pergunta-
me. Para serem eficazes as perguntas devem ser
formuladas de modo a no se colocar culpas em
pessoas. No se trata de descobrir quem o fez, mas
por que foi feito. O supervisor poderia entrar no
jogo de quem a culpa.
- Por que h leo no cho?
- Porque a turma da manuteno o removeu.
- E por que no o fizeram?
- Porque o supervisor no mandou.
- E por que o supervisor no mandou?
- Porque o pessoal no o informou a respeito.
- Por que o pessoal no o informou?
- Porque ele no perguntou.
Os arqutipos
Arqutipos so histrias que se repetem nos sistemas.
H na literatura enredos comuns que se repetem com
personagens em diferentes locais. Existem em todas as
reas da Cincia: na Biologia, Psicologia, Economia,
Administrao, etc.
Principais arqutipos no campo da Administrao:
1. Processo de balanceamento com demora (erro para
mais ou para menos). Exemplo: esperar demais
para investir e perder uma oportunidade ou lanar
um produto antes da hora, quando o mercado ainda
no est preparado para absorv-lo.
2. Transferncia de responsabilidade. Exemplo:
passar a responsabilidade de um trabalho para um
consultor e no obter os resultados esperados.
3. Desgaste de objetivo. Exemplo: pessoas que
reduzem as expectativas a respeito do seu
desempenho e acontece a profecia auto-
realizadora.
4. Escalada: disputa com concorrentes at se
depredarem.
5. Sucesso para os vitoriosos, ou seja, quanto mais
sucesso, mais apoio recebe.
6. Tragdia do fator comum, isto , recurso comum
utilizado de acordo com interesses individuais.
7. Quebra-galho: solues de curto prazo, que no
resolvem problemas profundos.
O que provoca deficincias na aprendizagem
organizacional?
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1. Eu sou o meu cargo. Essa crena impede o
indivduo de sentir-se parte de um sistema que
recebe e exerce influncias sobre o mesmo.
2. O inimigo est l fora. L fora e aqui dentro fazem
parte de um mesmo sistema. Ao pensarem assim as
pessoas deixam de procurar suas prprias falhas.
3. Iluso de assumir o comando. confundir pro
atividade com reatividade. Muitas vezes penamos
que estamos sendo pro ativos, mas simplesmente
estamos respondendo a estmulos externos, o que
reatividade. Ser pro ativo antecipar-se aos
problemas.
4. Fixao em eventos. So explicaes imediatas,
ligadas diretamente aos fatos, que nos impedem de
ver as mudanas de longo prazo que esto por trs
desses eventos e que poderiam propiciar-nos a
compreenso das verdadeiras causas.
5. No enxergar processos de deteriorao que so
lentos e graduais. a sndrome do sapo fervido.
Para identificar tais processos precisamos reduzir o
ritmo e prestar ateno nas sutilezas. Os processos
graduais constituem o grande perigo. Precisamos
melhorar nossa percepo.
6. Iluso de aprender pela experincia. Em muitos
casos no experimentamos diretamente as
conseqncias de muitas decises.
7. Mito da equipe administrativa. O esprito de equipe
desaparece face a problemas perigosos.
Quais so as leis da Quinta disciplina (raciocnio
sistmico)?
1. Os problemas de hoje provm de solues de
ontem. Exemplo: a queda de vendas de um
trimestre pode ser resultado de uma liquidao no
trimestre anterior, onde os clientes compraram e
fizeram estoque.
2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste.
Exemplo: dois concorrentes que vo diminuindo o
preo at que acabam falindo.
3. O comportamento melhora antes de piorar.
Solues de curto prazo, por exemplo. A empresa
ao ver suas vendas caindo, investe muito em
marketing. Da, como gastou muito, tem que
reduzir custos o que gera perda de qualidade e
como resultado final, perda de clientes.
4. A sada nos conduz de volta porta de entrada.
Gostamos de solues conhecidas. Entretanto, se
a soluo no est resolvendo o problema porque
no estamos usando o raciocnio sistmico.
5. Mais rpido significa mais devagar. Exemplo: face
ao crescimento do cncer, h a diminuio do
ritmo do organismo. Da mesma forma,
intervenes administrativas rpidas, sem a adeso
das pessoas, podem atropel-las, gerando
resistncia e no se chegando ao objetivo desejado.
6. Causa e efeito no esto intimamente relacionados
no tempo e no espao. Por isso, difcil perceber
onde um problema teve incio.
7. Pequenas mudanas podem produzir grandes
resultados, mas as reas de alavancagem no so
evidentes. A soluo do problema , geralmente,
uma questo de ver onde aplicar a alavancagem
para se fazer a mudana.
8. A cura pode ser pior que a doena. Exemplo:
transferir a responsabilidade de uma ao para um
interventor e tornar-se dependente dele.
9. Voc pode assoviar e chupar cana. Durante muito
tempo os industriais americanos acharam que
tinham de escolher entre baixo custo e alta
qualidade. Acreditava-se que produtos de alta
qualidade tm fabricao mais cara. O que eles
no perceberam que, com o passar do tempo, a
alta qualidade e os baixos custos podiam andar
lado a lado e que melhoramentos bsicos dos
processos de produo poderiam eliminar o
trabalho de correo, eliminar inspetores de
qualidade, reduzir queixas dos clientes, baixar os
custos de garantia e aumentar a lealdade do
consumidor.
10. Dividir um elefante ao meio no produz dois
elefantes. Por exemplo: Se h problemas de
interface entre reas, tentar resolver o problema
criando duas reas separadas. As interaes a
serem examinadas so as mais importantes
independentes dos limites organizacionais.

Como atua a Quinta disciplina em relao s outras?

Integrando-as. Precisamos nas Organizaes de

Aprendizagem:

1. Do domnio pessoal para nos motivarmos e para

pesquisarmos continuamente. Identificarmos
nossos objetivos e canalizarmos nossas energias
para atingi-los.
2. De reconhecer nossos modelos mentais para
detectar falhas no nosso modo de ver o mundo.
3. Do objetivo comum para conseguirmos um
engajamento de longo prazo.
4. Do aprendizado em grupo para que as pessoas
enxerguem alm de suas perspectivas pessoais.