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Metodologia para a elaborao do planejamento estratgico proposta por Djalma de Oliveira:

Fase I - diagnstico estratgico: a) Identificao da Viso; b) Identificao dos valores; c)


Anlise externa; d) Anlise interna; e) Anlise dos concorrentes.

Fase II - Misso da empresa: a) Estabelecimento da misso da empresa; b) Estabelecimento


dos propsitos atuais e potenciais; c) Estruturao e debate de cenrios; d) Estabelecimento
da postura estratgica; e) Estabelecimento das macroestratgias e macropolticas.

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos: a) Estabelecimento de objetivos, desafios


e metas; b) Estabelecimento de estratgias e polticas; c) Estabelecimento de projetos
programas e planos de ao.

Fase IV - Controle e avaliao: Em sentido amplo, esta etapa envolve processos


de: Estabelecimento de padres de medida e de avaliao; Medida dos desempenhos
apresentados; Comparao do realizado com o planejado; Avaliao dos profissionais
envolvidos no processo; Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas,
projetos e planos de ao estabelecidos; Anlise dos desvios observados em relao ao
planejado; Tomada de aes corretivas; e Feedback de informaes para uso em futuros
processos de planejamento.

a)Validar a atribuio de valores numricos aos objetos e eventos relacionados a uma


determinada escala. Aqui o modelo de MENSURAO e visa solucionar os problemas por
meio da medio do resultado econmico.

b)Contemplar, alm da identificao e da classificao, a transmisso de sinais por meio de


canais denominados relatrios gerenciais. Certo. O de informao se preocupa com a
obteno de dados para fornecer suporte organizao. INFORM- DADOS

c)Elaborar modelos sistemticos para se determinar o valor das transaes. ERRADA. Valor
Monetrio tem a ver com MENSURAO

d)Orientar a tomada de decises no planejamento do Sistema de


Informaes. ERRDA. Tomada de DECISO- Planej Estratgico

e)Harmonizar com a misso da sua respectiva rea operacional que, por sua vez, corrobora
com a misso da organizao. ERRADA. Miisso- Planej Estratg- DECISO

O modelo de informao contempla, alm da identificao e da classificao como


suporte do modelo de mensurao, a transmisso de sinais atravs dos canais, que em
nossos estudos so denominados de relatrios gerenciais de acordo com os respectivos
modelos de deciso, focalizando, inclusive, os efeitos econmicos de mudanas
organizacionais que afetaram o sistema.

Neste artigo tem a explicao dos trs modelos: deciso, mensurao e informao:
QUALIT@S Revista Eletrnica.ISSN 1677-4280.v6.n1. Ano 2007

O PAPEL DA INFORMAO NO PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DA


ESTRTEIA ORGANIZACIONAL. Ana Maria da Paixo Duarte. p.6, 7 e 8.

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balanced scorecard

Falou em BSC , Processe a FCC!

Processe -> Processo interno


Financeira
Clientes
Conhecimento e aprendizado

O BSC uma ferramenta que FICA PRO CRESCIMENTO

FInanceira
Cliente
Aprendizado
PROcessos internos
CRESCIMENTO

Paludo, Administrao Pblica 2013, (pg. 246 e 247) cita os princpios do BSC:

Traduzir a estratgia em guias operacionais.

Alinhar a organizao estratgia.

Transformar a estratgia em tarefa de todos.

Converter a estratgia em processo contnuo.

Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva

Kaplan e Norton (1997, p. 299-304) salientam o papel importante do gerente de transio na


boa conduo desta etapa e identificam trs papis fundamentais que devem ser
desempenhados durante as fases de construo e incorporao do BSC, que so mostrados na
sequncia:
Arquiteto: o responsvel pela construo e incorporao do BSC. Dentro de suas atividades
constam a traduo da estratgia em objetivos e indicadores especficos;

Agente de Mudanas: o representante do executivo principal, cuja principal finalidade


adaptar a atividade gerencial nova realidade da organizao;

Comunicador: o responsvel pela comunicao aos funcionrios das novas estratgias da


organizao, motivando-os fornecer o feedback da aplicao desta nova estratgia.

Kaplan & Norton, o Balanced Scorecard...

componentes:

COMPONENTES: M-O-M-I-P

- mapa estratgico

- objetivos estratgicos

- metas

- indicadores

- plano de ao

Misso

A misso uma declarao concisa do propsito e das responsabilidades da sua empresa


perante os seus clientes: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? Para quem? A
organizao dever seguir uma linha da qual no abre mo, como por exemplo: honestidade,
respeito, qualidade, integridade, etc. Voc um empresrio de viso, ou trabalha em uma
empresa visionria? Como voc imagina que ser sua empresa nos prximos dez ou vinte
anos? Estas perguntas podem ser respondidas se analisarmos o termo viso.

Viso

A viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser
procurado pelos esforoes individuais, da equipe e pela alocao de recursos. A viso deve
conter tanto a aspirao, como a inspirao. A aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao
porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado. Deve ser uma frase
prtica, realista e visvel, pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propor
resultados inatingveis. Uma simples frase pode sintetizar essa idia sendo, ao mesmo
tempo, ambiciosa e inspiradora. Deve facilitar as respostas para as seguintes perguntas: No
que a empresa quer se tornar? Onde ns estaremos? O que a empresa ser? Em que direo
deve-se apontar os esforos dos dirigentes e colaboradores?[GABARITO]

Valores

Quando falamos em valores, estamos falando sobre princpios, ou crenas, que servem de
guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas,
que no exerccio das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam
executando a misso, na direo da viso.

Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas, ou princpios, que
definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da misso, viso e dos
prprios valores. Os valores ainda facilitam no comprometimento entre os colaboradores e
dos colaboradores com os clientes, comunidade e com a sociedade.

Gesto por processos

processo definindo-o como um conjunto de meios articulados de forma organizada para


alcanar os fins/efeitos/resultados pretendidos. Os processos podem ser assim classificados:
processos principais/primrios/chaves/essenciais/finalsticos que so os processos que
(resultam na entrega de algum bem ou servio ao cliente final) devem satisfazer as
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas; processos
secundrios/de suporte/auxiliares/meio que so os processos internos que geram apenas
bens e servios internos, mas que, ao mesmo tempo, so indispensveis para que os
processos principais possam ser executados (do suporte execuo dos processos
principais), contribuindo para o sucesso da organizao; e processos gerenciais, ligados s
estratgias e utilizados na tomada de deciso, no estabelecimento de metas, na
coordenao dos demais processos e na avaliao dos resultados.

Segundo Maximiano (2010), o processo decisrio tem 5 fases principais, cada uma com
tcnicas especficas. As tcnicas no oferecem solues prontas, mas ajudam a estruturar o
processo de deciso:

1 - identificar o problema ou oportunidade - Diagrama de Ishikawa

2 - Diagnstico (anlise) - Principio de Pareto

3 - Gerao de alternativas - Brainstorming\Brainwwriting

4 - Escolha de uma alternativa - Anlise de vantagens e desvantagens\ ponderao de


critrios

5 - Avaliao da deciso
BLUEPRINT: mapa de todas as transaes integrantes do processo de prestao de servio;
SIPOC: identifica todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo
antes do trabalho comear;
FLUXOGRAMA: apresentao visual do processo, capaz de identificar os pontos onde os
problemas podem ocorrer e os pontos de interveno para soluo;
DIAGRAMA ESPINHA DE PEIXE: ferramenta utilizada para identificao das possveis causas
de um determinado problema (causa) em um processo.

Princpios da NBR ISO 9001:2015

- Foco no cliente;

- liderana;

- Competncia e compromentimento das pessoas;

- Abordagem de processo;

- Melhoria;

- Deciso baseada em informaes;

- Gesto de relacionamentos;

OBJETIVO

O objetivo da ISO 9001:2008 fornecer um conjunto de requisitos que, bem implementados,


do mais confiana de que a organizao capaz de fornecer regularmente produtos e
servios que atendam s necessidades e as expectativas de seus clientes, e que esto em
conformidade com as leis e regulamentos aplicveis.
(http://www.portalcfc.org.br/projetos/iso/)

a - melhoria contnua diferente de treinamentos mensais

b - "fornecer regularmente produtos e servios que atendam s necessidades e as expectativas


de seus clientes" - gabarito

c - "fornecer regularmente produtos e servios que esto em conformidade com as leis e


regulamentos aplicveis." - a conformidade com as leis e com os regulamentos, no com as
demandas dos clientes.

d - A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.4. Ambiente de trabalho, diz que a organizao deve
determinar e gerenciar tais fatores de tal forma que o ambiente de trabalho seja propcio para
que a organizao alcance a conformidade com os requisitos do
produto. (http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-6-4-ambiente-de-
trabalho/)

e - envolvimento das pessoas + liderana = envolvimento, principalmente, das lideranas. O


Sistema de Gesto da Qualidade deve ser implementado de cima para baixo, a partir da cpula
das empresas.
Deming:

~> expoente na qualidade

~> implementou o PDCA

~> a favor de 1 fornecedor para cada produto (para reduzir custos e aumentar a qualidade)

~> a favor de aes preventivas no lugar de corretivas

~> a favor do autoaperfeioamento

~> a favor de programa de treinamento

contrrio:

~> ao uso de:

. lemas

. slogans

. exortaes

~> s campanhas que exeigem alta produtividade e defeito zero

~> APO (administrao por objetivos)

ERP Enterprise Resource Planning.

Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recurso da Empresa => sistema de


informao que integra todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema.