Gerenciamento

de Projetos
Diretoria de
Desenvolvimento

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Assessor: Matheus Santos
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SUMRIO

SUMRIO .............................................................................................................................................. 2

1. O QUE UM PROJETO .................................................................. Erro! Indicador no definido.

2. O QUE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.......................................................................... 4

2.1. GERENCIAMENTO ............................................................................................................... 4

2.2. HISTRICO............................................................................................................................ 4

2.3. CONCEITUAO .................................................................................................................. 5

2.4. GERENTE DE PROJETOS .................................................................................................. 6

3. POR QUE GERENCIAR PROJETOS ......................................................................................... 6

4. BIBLIOGRFIA .............................................................................................................................. 7

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1. O QUE UM PROJETO

Um projeto um esforo empreendido com objetivo de alcanar algum tipo de

decorrncia seja na forma de produto, servio ou um simples resultado, em todos os
casos, exclusivo.

O esforo despendido para executar o trabalho necessrio para o projeto ge-

ralmente um processo repetitivo, uma vez que seguem procedimentos de uma organi-
zao. Entretanto, devido sua natureza exclusiva, possvel ocorrerem incertezas re-
lacionadas ao que foi alcanado pelo projeto. Dessa maneira, necessrio um plane-
jamento mais elaborado do que aquele despendido pelas atividades rotineiras.

Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do

projeto, essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.

A realizao do projeto caracterizada como um acontecimento delimitado no

tempo, apresentando sempre um incio e um fim, no sendo, portanto, como uma ativi-
dade cclica, ou que apresente algum tipo de repetio contnua. Demarcado o incio,
sua execuo ocorrer mediante fases de trabalho, cada uma com entregas especfi-
cas, podendo acabar pelo alcance dos fins propostos, ou pela impossibilidade de atingir
esses mesmos fins, cancelando-se, dessa forma, sua execuo.

Apesar da caracterstica finita do projeto, seu objetivo, portanto um produto, ser-

vio ou resultado, apresenta um carter muito mais extenso de durao, em alguns ca-
sos sendo proposto sem prazo definido, ao contrrio proposto para ser duradouro. A
execuo dos projetos pode resultar tambm em impactos sociais, econmicos e ambi-
entas, com durao maior que a do prprio projeto.

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2. O QUE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.1 Gerenciamento

De nada adianta um bom planejamento se no forem utilizados mecanismos de

controle do desempenho do trabalho. Para garantir seu sucesso, devem ser adotados
mtodos eficientes de gerenciamento, para aplicao durante a execuo do projeto.

Gerenciar significa acompanhar a execuo das atividades, e garantir que elas

aconteam como o planejado. Alm disso, ser capaz de atuar para contornar problemas
encontrados e prever riscos e problemas para a execuo so ferramentas fundamen-
tais para o gerenciamento.

Nas decises de mdio e longo prazos o gerenciamento desempenha papel pre-

ponderante em funo das constantes mudanas que ocorrem, como: tecnologias, pre-
os, polticas; que levam ao produtor riscos e incertezas.

2.2 Histrico

Em especial, ao se falar em gerenciamento, vem mente o gerenciamento de

projetos.

O que h muito tempo utilizado por profissionais de diversas reas, surge no

sculo XX, em especial a partir da dcada de 1950, como um objeto de estudo apro-
fundado. Dentre esses estudos, podemos falar nos grficos de Gantt, e nos modelos
matemticos PERT, Program Evaluation and Review Technique, e COM, Critical Path
Method.

Surge ento no final da dcada de 1960 o PMI, Project Management Institute,

com o objetivo de criar padres e tcnicas para o gerenciamento de projetos que fun-
cionassem. No desempenhar desse trabalho, o PMI foi responsvel pela elaborao do
PMBoK, o Project Management Book of Knowledge, talvez o principal guia sobre ge-
renciamento de projetos, reunindo o conhecimento acerca do gerenciamento, tornando-

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o acessvel a todos aqueles que o queiram. Atualmente o PMI notoriamente a princi-

pal referencia sobre o gerenciamento de projetos no mundo, trabalhando atravs de
captulos regionais em diversos pases, com o nico objetivo de difundir esse conheci-
mento.

2.3 Conceituao

Gerenciamento de projetos consiste na aplicao de conhecimento e habilida-

des, apresentados na forma de aes, tcnicas e ferramentas, nas atividades de um
projeto, de forma a monitor-lo e garantir os resultados esperados.

Na viso do PMI, o gerenciamento de projetos consiste em 42 processos a se-

rem acompanhados pelo gerente de projetos, divididos em 5 grandes grupos:

Iniciao: consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma
nova fase de um projeto existente;
Planejamento: consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total
do esforo, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ao necess-
rio para alcanar esses objetivos;
Execuo: consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificaes deter-
minadas;
Monitoramento e controle: consiste nos processos necessrios para acompa-
nhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas
as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes.
Encerramento: consiste nos processos executados para finalizar todas as ativi-
dades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando
completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigaes contratuais.

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2.4 O gerente de projetos

O gerente de projetos uma figura fundamental na execuo do projeto, respon-

dendo pelo gerenciamento da rotina de execuo do projeto, visando alcanar os obje-
tivos do projeto.

Por ser um cargo fundamental, faz-se necessrio ao gerente possuir algumas ca-
ractersticas que lhe permitam executar o gerenciamento:

Conhecimento necessrio ao gerenciamento;

Capacidade do gerente em aplicar seus conhecimentos no gerenciamento;
Comportamento do gerente na execuo do projeto ou alguma atividade relacio-
nada. Ao gerente fundamental ter uma postura de liderana sendo capaz de o-
rientar sua equipe e conseguir extrair os resultados dela.

3 POR QUE GERENCIAR PROJETOS?

Segundo Andr B. Barcaui, PMP (Project Management Professional):

importante ter projetos bem gerenciados, pois precisamos diminuir as incerte-

zas, aumentar a satisfao dos clientes interno e externos e ainda sair ilesos ao fim do
projeto. E sair ileso no significa entregar dentro do prazo, do oramento previsto e com
qualidade. Existe muito mais do que isso por trs do sucesso de um projeto. Os projetos
antes de mais nada so constitudos por pessoas, as mesmas se sentirem bem e cres-
cerem durante a execuo tambm um indicativo de sucesso. Agora multiplique isso
por um ambiente de caractersticas passageiras como o de um projeto e veremos como
importante a experincia e o conhecimento de um gerente de projetos. Outro indicati-
vo o aprendizado armazenado para projetos futuros. As chamadas lies aprendidas.
Porque no faz sentido errar duas vezes.

Alguns autores dizem que gerenciar projetos gerenciar problemas o tempo to-
do, talvez estejam corretos. O fato que no importa a rea de atuao da sua empre-
as, necessrio adaptar processos, treinar pessoas, disponibilizar ferramentas. E

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mesmo assim nada garantido, por isso o sucesso em projetos no se d em um pas-

se de mgica, mas uma coisa fato: o pior nunca tentar.

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4 BIBLIOGRAFIA

Gerenciamento de projetos nas organizaes / Darci Santos do Prado. Belo Horizon-

te, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2000.

Planejamento e controle de projetos / Darci Santos do Prado. Belo Horizonte, MG: E-

ditora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

Gerenciamento de projetos 4.ed. / Ricardo Viana Vargas. Rio de Janeiro: Brasport,

2002.

Guia PMBoK 4.ed. / PMI. Pennsylvania: Project Management Institute, 2008.

Artigo de Andr B. Barcaui, Por que gerenciar projetos?

http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Porque%20Gerenciar%20Projetos.pdf,
Acesso em 6/10/10