Curso: UFCD 7844 Gesto de Equipas

Coordenador: Dra. Isabel Cunha

Formador: Dra. Benedita Osswald

Ahptus 165.1
Nome do Documento: Manual da UFCD 7844 Gesto de Equipas
Data de Realizao: Fevereiro 2014
Responsvel pelo seu desenvolvimento: Benedita Osswald
Objectivos do Manual de Formao: O presente manual pretende ser um
instrumento de trabalho para os formandos da UFCD 7844 Gesto de
Equipas
Contedo
Objectivos........................................................................................................... 4
Contedos .......................................................................................................... 4
INTRODUO ................................................................................................... 5
Organizao do trabalho de equipa ................................................................... 6
Conceito de Grupo ............................................................................................. 7
A natureza dos grupos ....................................................................................... 9
Algumas teorias de formao de grupo ............................................................ 10
As funes dos Grupos .................................................................................... 11
Equipas, um caso particular de grupos ............................................................ 13
OS GRUPOS EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL ....................................... 14
ESTRUTURA E FORMAO DE EQUIPAS.................................................... 15
Fases do trabalho em equipa ........................................................................... 15
Porqu trabalhar em equipa? ........................................................................... 18
EFICCIA E EFICINCIA DO TRABALHO EM EQUIPA ................................. 19
Barreiras ao trabalho em equipa ...................................................................... 20
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPA .................. 22
GESTO DE EQUIPAS ................................................................................... 24
Liderana.......................................................................................................... 26
Motivao ......................................................................................................... 28
COMPETNCIAS PARA TRABALHAR EM EQUIPA ....................................... 30
Comunicao ................................................................................................... 31
CONCLUSO................................................................................................... 36
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 37

Ahptus 165.1
Objectivos

Organizar e gerir equipas de trabalho.

Comunicar e liderar equipas de trabalho.
Identificar o sucesso do trabalho em equipa realando vantagens e
dinmicas subjacentes.
Reconhecer as especificidades e os aspetos essenciais para o sucesso
no trabalho em equipa.

Contedos

Organizao do trabalho de equipa

Comunicar eficazmente com a equipa
Gesto orientada para os resultados e para as pessoas
Tcnicas de motivao e dinamizao da equipa
Gesto de conflitos
Orientao da equipa para a mudana
Liderana
Liderana de equipas: fenmenos e dinmicas prprias, desafios
e problemas especficos
Diferentes preferncias pessoais e o seu impacto em funes de
liderana
Diferentes estilos de Liderana
Competncias necessrias coordenao de equipas
Estratgias de mobilizao da equipa para um desempenho de
excelncia
Gesto de situaes problemticas na equipa
Trabalho em equipa
Trabalho em equipa implicaes e especificidades
Excelncia no trabalho em equipa
Diferenas interpessoais e o seu impacto no trabalho em equipa
Mobilizao de recursos pessoais em funo da equipa
Como ultrapassar impasses e obstculos no trabalho em equipa

Ahptus 165.1
INTRODUO

Este manual visa uma anlise do que e implica a gesto de equipas,

quais as formas mais adequadas de nos relacionarmos em todas as instncias
profissionais, respeitando as hierarquias, dando um foco especial equipa, sua
formao e desenvolvimento, liderana, que surge secretamente no seio de
qualquer grupo e domina o funcionamento deste, a gesto de conflitos,
responsvel pelo desenvolvimento da equipa, comunicao e outros factores.

Durante toda a vida, somos afectados pela nossa habilidade de nos

relacionarmos com outras pessoas, quer com indivduos quer com grupos. Em
tudo o que fazemos existe o princpio das relaes humanas. A comunicao
o meio principal em que este relacionamento acontece. Precisamos nos
relacionar em todas as situaes e para isso o uso da comunicao
indispensvel.

No ambiente de trabalho as relaes humanas devem adquirir uma

postura mais formal do que as que desenvolvemos no dia-a-dia, pois lidamos,
principalmente, com hierarquias. Trabalhamos assim, muitas vezes em grupos
de trabalho que assumem a forma de equipas de trabalho uma vez que todos
partilham um ou vrios objectivos comuns, se responsabilizam pelo trabalho,
criam sentimentos de inter ajuda, enfrentam a necessidade de gesto e
resoluo de problemas e conflitos, etc.

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Organizao do trabalho de equipa

Definitivamente o conceito de trabalho de equipa no s est na moda como

cada vez mais, do ponto de vista organizacional, se torna difcil desenvolver
situaes, projectos, tomar decises sem estar envolvido em equipas de
trabalho ou equipas de projecto.

A existncia de processos de tomada de deciso mais partilhados, o recurso ao

trabalho de grupo para resolver situaes e problemas, definir objectivos e
estratgias para os atingir; organizar recursos, melhorar procedimentos e
processos, desenvolver novos produtos so com mais frequncia um modo de
estar nas organizaes que valoriza o trabalho de equipa

O trabalho de equipa antes de ser uma funcionalidade organizacional uma

atitude, uma mentalidade, que necessita ser exercitada, praticada, formada e
consequentemente reconhecida e valorizada.

Actualmente as aces de formao que muitas empresas organizam ou em

que participam tm uma componente de desenvolvimento de esprito de equipa
e do trabalho em equipa, reconhecendo-se que uma competncia importante
para a organizao podendo inclusive ser a sua varivel distintiva, geradora de
valor para essa mesma organizao por contrapondo a outras em que tal
competncia est pouco ou nada desenvolvida.

As equipas podem ter um carcter formal com regras, normas, princpios e

competncias definidas; com objectivos comuns a todos os membros e
relaes funcionais, hierrquicas e de pares entre eles; com uma identidade
mais ou menos marcada. Podem no entanto surgir, e habitualmente surgem,
grupos totalmente informais que mantendo algumas das caractersticas atrs
referidas, surgem como suporte, apoio s necessidades mais individuais dos
seus membros bem como forma de desenvolvimento dos mesmos.

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Conceito de Grupo

A nvel tanto individual como organizacional os grupos so uma realidade de

extrema importncia na medida em que a existncia destes e a pertena aos
mesmos condiciona o comportamento individual dos membros de uma
organizao mais vasta.

A organizao tambm sofre a influncia dos grupos que a compem. Em

algumas organizaes a cultura de grupo pode ser muito marcada e
condicionar a prpria cultura da organizao no sentido mais global como o
caso, por exemplo, dos hospitais que tm uma cultura da classe mdica e a
cultura da classe dos enfermeiros muito marcadas. Existem outros tipos de
organizaes onde por exemplo impera a cultura de engenheiros, de
motoristas, de professores, etc..

Alm da importncia do grupo enquanto unidade de anlise tanto em termos

tericos como prticos e da grande importncia dos fenmenos decorrentes da
pertena aos mesmos, observamos ainda a relevncia que decorre dos
processos de identificao dos indivduos com outros grupos de referncia
que no os de pertena, e por ltimo, e de uma forma ainda mais abrangente, a
pertinncia que assume para a compreenso e explicao de determinados
comportamentos e funcionamentos organizacionais os processos e as
consequncias resultantes das relaes intergrupais.

ainda de grande importncia o estudo dos grupos porquanto o prprio

comportamento individual sofre alteraes quando o indivduo est isolado ou
integrado num grupo.

Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso (2003:328): o grupo

uma unidade de anlise de importncia reconhecida em termos de
comportamento nas organizaes, mas tambm porque o comportamento dos
grupos difere consideravelmente do comportamento individual, introduzindo
uma nova srie de consideraes e factores que vm complicar o trabalho do
gestor.

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Muitos dos comportamentos que os indivduos assumem so condicionados
pela sua pertena a grupos. As relaes intergrupais so, de acordo com vrios
autores dos quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 1983) pelo seu pioneirismo,
caracterizadas pelo assumir por parte de um indivduo de um conjunto de
comportamentos discriminatrios do seu prprio grupo ingroup em
relao ao grupo dos outros outgroup.

Assim, de acordo com a teoria da identidade social proposta por Tajfel (1981) a
identidade social entendida como o grau em que um individuo valoriza
positiva ou negativamente a sua pertena a um grupo isto de que forma a
pertena a um grupo contribui para aumentar ou diminuir a auto-estima do
indivduo.

Pertencemos a muitos grupos e no valorizamos de igual modo a pertena a

cada um deles e isto por motivos muito diversos que podem ter a ver com o
estatuto, o grau de autonomia, o poder, a posio hierrquica, o prestgio
atribudo, as necessidade nmero e qualidade que o grupo resolve ou ajuda a
resolver as expectativas dos membros, etc.

Alguns grupos contribuem para a nossa auto-estima positiva enquanto outros

contribuem para a no auto-estima o que conduz a uma identidade negativa.
Neste ltimo caso o indivduo pode, se lhe for possvel, sair do grupo ou caso
no lhe seja possvel reduzir o tempo de permanncia no grupo, ter
manifestaes contrrias ao grupo, deixar de ter consciente a sua pertena ao
respectivo grupo, adoptar comportamentos de grupos de referncia que lhe
sejam favorveis nos processos de comparao social que estabelece.

Em condies de pertena a grupo que contribui para a auto-estima positiva os

comportamentos face a outros grupos de acordo com a teoria da identidade
social de:

aumento do favoritismo em relao ao ingroup e desvalorizao do outgroup;

subavaliao das diferenas dentro do ingroup e sobreavaliao das

semelhanas.

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Casos ocorrem em que nas relaes intergrupais a desconfiana assume tal
proporo que alguns autores como Eiser (1986) e Kramer (2001) apelidam o
comportamento de parania organizacional que comporta todo um conjunto
de crenas relativamente a perigosidade, perseguies, ameaas,
comportamentos intencionalmente malvolos e prejudiciais.

Todos estes fenmenos devem e tm de estar presentes quando se analisam

as organizaes e isto na medida em que uma organizao enquanto
funcionando como um sistema composta por vrios subsistemas que
interagem entre si, se interligam e inter influenciam fazendo com que o todo
seja superior soma das partes.

A natureza dos grupos

Existem muitas definies do que um grupo havendo algum consenso ao

referir-se que se trata de um conjunto mais ou menos numeroso de pessoas,
unidas com um objectivo comum, com relaes afectivas entre si, com
interaces entre todos e com normas e valores muito prprias.

As pessoas tm motivaes em comum, identificam-se entre si, partilham um

objectivo comum e tm conscincia de si e daquilo que a especificidade
identitria.

interessante verificar o comportamento dos indivduos nos grupos,

nomeadamente no processo de tomada de deciso na medida em que algumas
decises so mais demoradas porque partilhadas a diversos nveis mas
tambm de carcter mais complexo e mais arriscado do que seriam assumidas
se as pessoas actuassem individualmente.

- A abordagem do grupo mais adequada para a resoluo de problemas de

carcter mais complexo.

- Para problemas que exigem solues muito diversificadas a existncia de

equipas multidisciplinares traz mais valias.

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- A existncia de diferentes perspectivas, o todo ser mais que a soma das
partes faz com que possam emergir solues e ideias que de outro modo no
ocorreriam.

- Por ultimo as pessoas tendem a sentir um certo orgulho em participar nos

processos de tomada de deciso para os quais contriburam e isso faz com que
tenham maior propenso para aceitar as solues.

Algumas teorias de formao de grupo

O que levar formao de grupos? De acordo com a teoria da proximidade a
aproximao espacial levar a uma maior possibilidade de constituio de
grupos. A teoria baseada nas actividades, interaces e sentimentos
desenvolvida por Homans (1950), e referida por Cunha et al. (2003:330)
acentua a interaco como o elemento facilitador da associao de pessoas
em grupos com vista resoluo de problemas e tomadas de deciso em
assuntos com algo em comum. A teoria da troca de Thibaut e Kelley (1959), e
igualmente referenciada por Cunha et al. (2003:330), enfatiza a relao entre
os custos e benefcios que resultam da interaco, considerando-se como
benefcios os que decorrem da satisfao de necessidades individuais.

Existem mais modelos que tentam explicar a formao de grupos no entanto a

proximidade a um grupo no uma situao ingnua na medida em que a
similitude de valores, crenas, atitudes, interesses pode conduzir a que um
indivduo se aproxime de um grupo e a ele queira pertencer como de igual
modo o prprio grupo pode estar interessado em captar para si o indivduo x ou
y.

Os grupos podem assumir diferentes funes e ter diferentes papis na vida

dos seus membros podendo desempenhar funes de carcter mais cognitivo,
grupos de desenvolvimento; mais afectivo ou de carcter mais instrumental. O
ponto seguinte ser para aprofundar as funes dos grupos.

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As funes dos Grupos
Os grupos tm um papel muito importante na vida dos indivduos,
nomeadamente no facto de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de
necessidades. Os indivduos precisam de se integrar em grupos na medida em
que os grupos podem contribuir para ajudar a definir a sua identidade.

As organizaes apresentam na sua composio um conjunto de pessoas que

se encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento
de pertena e de unidade.

Mas do ponto de vista das organizaes existem vrios motivos para poder
constituir um grupo:
- Organizao do trabalho: atravs da constituio de grupos possvel
organizao melhor estruturar o trabalho em termos de objectivos a atingir e
de competncias a reunir para que o desempenho seja potenciado.
- Resoluo de problemas: nomeadamente em situaes de maior
complexidade e em que seja necessrio encontrar solues, modos de
operar mais adequados organizao e ao seu desempenho eficaz, a
criao de grupos com este fim pode ser uma mais valia organizacional.
- Desenvolvimento de novas formas de operar: os grupos podem tambm ser
criados porquanto a organizao pode necessitar de desenvolver novas
formas de abordar o negcio, seja por exemplo atravs de criao de novos
processos, desenvolvimento de novas estruturas, novas ideias no sentido
de melhorar a qualidade de servio.

Muitas mais so as funes dos grupos e disso temos vrios exemplos no dia a
dia como seja o trabalho de uma equipa desportiva, o desempenho de uma
orquestra, o trabalho de uma equipa de cirurgies, a organizao de trabalho
de um departamento ou unidade de produo.

Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante estmulo

ao desenvolvimento de um trabalho com maior motivao, com maior
empenhamento e que pode ter o seu output organizativo na qualidade dos
resultados de negcio quer do ponto de vista de desempenho estratgico como
operacional.

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No ponto seguinte procurar-se- abordar a realidade especfica que so as
equipas e que podem ajudar a realizar algumas funes aos seus membros:

Os colaboradores podem perceber no interior da equipa qual o seu papel no

processo de desenvolvimento da qualidade da equipa.

- Podem encontrar na equipa uma forma de melhorar competncias pessoais e

ao articular as competncias de todos os elementos da equipa contribuir para a
qualidade da equipa e o sucesso da organizao.

- Ao melhorar o seu desempenho enquanto membro da equipa o indivduo

ajuda a equipa a ser por um lado mais eficiente e eficaz e por outro lado a ter
uma melhor imagem. Neste sentido cada membro do grupo, directa e
indirectamente, potencia as oportunidades de recolher iguais vantagens para si
prprio.

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Equipas, um caso particular de grupos
Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes
se utilizem estes dois termos de forma indiscriminada. Como referem Cunha et
al. (2003:346) as equipas so casos particulares de grupos.

As equipas tendem a apresentar muitas das caractersticas de um grupo mas

com maiores nveis de profundidade. Assim as principais caractersticas de
uma equipa so:
- Nveis de interdependncia elevados.
- Funes diferenciadas mas fortemente complementares.
- Relaes afectivas fortes.
- Papis diferenciados.
- Modelos mentais partilhados.

Um outro aspecto altamente importante o facto de nas equipas o sucesso

individual ser, pelo menos em teoria, secundarizado pelo sucesso da equipa.
Assiste-se a esta situao com enorme frequncia quando se ouvem as
entrevistas feitas a atletas em que perante a insistncia dos jornalistas em
quererem falar sobre o desempenho individual do atleta, este utiliza a tcnica
comunicacional do disco riscado e insiste em que o mais importante o
desempenho da equipa, o importante o trabalho desenvolvido por todos em
benefcio da equipa, o empenhamento de todos ao longo do trabalho
semanal e o papel que todos desempenham para a equipa.

A existncia de objectivos comuns, o estabelecimento de metas ambiciosas

mas realistas, a capacidade de querer ir sempre um pouco mais alm, a fora
de vontade individual conjugada no colectivo; o sacrifcio pessoal de dar o
melhor pela equipa, faz com que muitos obstculos sejam superados por vezes
em situaes contextuais difceis e com poucos recursos disponveis.

Numa equipa existe lugar para o bom colaborador. O carcter de bom

bastante subjectivo, no entanto, e de forma sistematizada poder-se-
especificar que o bom colaborador aquele que no dia a dia assume a

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responsabilidade do sucesso e do fracasso da organizao em que se integra;
tem um esprito proactivo, fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido
que a sua equipa e a organizao a que pertence possa desenvolver-se mais e
melhor; aquele que com o seu comportamento contribui para os objectivos da
equipa e da organizao mais ampla em que se integra e para a manuteno
do esprito de equipa. (Diridollou, 2002)
Pensemos na equipa Ns versus na equipa Eu e logo se podero deduzir
todo um conjunto de reflexes acerca deste caso especial de grupo que a
equipa

OS GRUPOS EM CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A vida de uma empresa muito parecida com a vida de cada um de ns,
onde vrios factores, interligados ou no, interferem constantemente de forma
directa ou indirecta. Nas nossas vidas, precisamos de saber coordenar esses
factores. O mesmo ocorre com as empresas. O sucesso pessoal depende da
atitude individual, enquanto que na empresa depende da atitude colectiva dos
seus funcionrios, ou seja, da sua equipa. H momentos em que os dirigentes
da empresa tm que tomar medidas de emergncia para enfrentar situaes
inesperadas. H outros em que necessrio mudar o comportamento para
consolidar posies conquistadas e continuar a avanar. Entretanto, para
continuar a avanar numa nova conjuntura, torna-se necessria uma reviso de
cada uma das atitudes de seus colaboradores. Mantm-se as certas, mudam-
se as que j no se enquadram mais, e acrescentam-se as mais adequadas
para atender misso e os valores estabelecidos na organizao.

A organizao humana de uma empresa muito mais do que um

simples conjunto, um agrupamento de pessoas. No seio de uma organizao o
indivduo deve ser encarado no s como um recurso, um agente de trabalho,
mas tambm como um ser individual, com a sua personalidade e estilo nicos.
O seu comportamento ir depender de factores internos e externos a si, e ir
ser afectado por estmulos positivos e negativos dentro da organizao.

Para que a relao entre a organizao e as pessoas seja satisfatria,

necessrio que os objectivos da organizao estejam bem definidos, que haja

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clareza quanto estratgia e processos para os alcanar, e que a
comunicao entre as pessoas, no seio da organizao, se faa de forma clara,
directa e aberta. necessrio, tambm, que a organizao corresponda s
expectativas do indivduo.

ESTRUTURA E FORMAO DE EQUIPAS

A equipa um conjunto de pessoas, com uma ligao scio-afectiva,

cujos esforos colectivos se orientam para a realizao de um trabalho, ou para
alcanar um objectivo claro, comum a todos os elementos.
As interaces dos indivduos nas equipas produzem o desenvolvimento
de novos conhecimentos, insights e solues que nenhum dos elementos
sozinhos poderiam ter produzido. So criados valores que aumentam os
desempenhos da organizao. Isto o mesmo que dizer que numa equipa, o
todo maior do que a soma das partes. O trabalho em equipa possibilita a
troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objectivos
compartilhados.
Uma equipa pode ser considerada como uma entidade individual que se
move de um nvel mais baixo de funcionamento para um mais alto, atravs do
esforo conjunto, e ao colocar em aco as estratgias adequadas pelos seus
elementos.

Fases do trabalho em equipa

Bruce Tuckman sistematizou um modelo de desenvolvimento de grupo,

que nos ajudar a compreender como se proporciona a formao de uma
equipa. So 4 as fases de desenvolvimento de uma equipa:

Forming: Formao da equipa/Incluso Nesta fase, o grupo

visivelmente imaturo, e a equipa no se encontra desenvolvida.
Embora os elementos estejam juntos na realizao de uma tarefa,
dedicam pouco tempo ao planeamento da mesma; o indivduo no

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 expressa o que sente, receando o modo como o grupo ir reagir; as
ideias geralmente no so bem aceites, e as pessoas adoptam
atitudes defensivas.
Storming: Afirmao das diferenas/Confrontao A equipa inicia
um processo de aprendizagem, revendo os seus mtodos,
procedimentos e actividades, com vista a aumentar o seu
desempenho. j notria uma fora de vontade dos elementos para
experimentar, expandir e explorar as suas possibilidades e as do
meio. Alguns aspectos interpessoais so trabalhados com sucesso,
mas a equipa ainda no os consegue utilizar de modo proveitoso.
Norming: Encaixe das diferenas/Regulao do funcionamento da
equipa A equipa experiencia uma fase de consolidao, na qual
comeam a surgir a confiana, abertura e sensibilidade necessrias
para examinar os seus mtodos de actuao, adoptando uma
abordagem mais sistemtica. As decises so tomadas clarificando
a finalidade de tarefas ou actividades; estabelecendo os objectivos
que devem ser realizados; recolhendo a informao necessria;
considerando as opes que permanecem abertas equipa;
planeando detalhadamente o que necessita de ser feito; revendo o
resultado e usando-o como base para melhorar operaes futuras.
Performing: Relaes estabilizadas/Enfoque no
resultado/Performance optimizada Esta a fase em que uma
equipa realmente o , atingindo a maturidade. A atitude chave a
flexibilidade, os diferentes procedimentos so adoptados para
responder s diferentes necessidades. Os indivduos j no esto
preocupados em assumir posies defensivas, estando centrados
mais nos resultados do que em si prprios. A liderana decidida
pela situao, e no exclusivamente por padres pr-estabelecidos.

Uma equipa eficaz ser aquela em que os elementos trabalham com

energia e entusiasmo, estando motivados para a realizao da tarefa; h um
clima de abertura, favorvel s manifestaes de criatividade, e no qual existe
uma boa comunicao entre os vrios elementos; todos esto focalizados para

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atingir o mesmo objectivo, utilizando para isso processos eficazes; as tarefas
so planeadas em conjunto, tendo cada membro um papel claramente definido;
todos fazem parte do processo de tomada de deciso; a equipa est em
aprendizagem contnua; h feedback do desempenho dos elementos do grupo,
no s por parte do lder, mas de todos os outros membros; visvel o
sentimento de coeso grupal.
Este ltimo conceito merece ateno especial, uma vez que ser
provavelmente o principal motor do trabalho em equipa, e como tal, o mais
necessrio para que os indivduos em grupo realizem a tarefa com excelncia.
A coeso definida como o resultante de todas as foras que actuam sobre os
membros para que permaneam no grupo. As pessoas que constituem um
grupo devem sentir alguma atraco entre si, mantendo uma boa relao.
pelo facto de as pessoas cooperarem, e apresentarem atitudes semelhantes,
que se tornam coesas. Ou seja, as pessoas que fazem parte do mesmo grupo
partilham sempre algo em comum, partilham uma identidade. Diz-se que os
elementos de determinado grupo so coesos quando: existe uma
interdependncia entre si, trabalham em conjunto para um objectivo comum e
este conseguido com o trabalho de todos; existe alguma semelhana entre os
membros do grupo, o que faz com que eles executem as actividades do grupo;
existe oportunidade para todos participarem nas decises. A coeso de um
grupo permite:
Que os membros do grupo permaneam juntos;
Que os membros do grupo confiem e sejam leais uns com os
outros;
Que os seus membros se sintam seguros;
Que os seus membros se deixem influenciar pelo grupo;
Que a satisfao dos seus membros aumente significativamente,
medida que o trabalho se desenvolve;
Que a interaco entre os seus membros se intensifique.
Tambm a coeso apresenta algumas desvantagens, s quais convm
estar atento, de forma a minimizar as consequncias negativas das mesmas.
Assim, algumas das desvantagens da coeso so:
Restringe a abertura a novas ideias a equipa de trabalho fecha-se ao

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 exterior, dificultando a entrada de novas ideias no seu seio;
Tomadas de deciso empobrecidas;
Resistncia mudana;
Pensamento de grupo transformao do eu em ns.

Porqu trabalhar em equipa?

O trabalho em equipa cria relaes de trabalho produtivas e ajuda,

dessa forma, a garantir o sucesso do projecto. O sucesso do trabalho em
equipa baseado na integrao:
Das pessoas numa equipa de trabalho;
Das funes das diferentes pessoas numa funo de equipa;
Dos diferentes pontos de vista numa maior unidade.

O trabalho em equipa constitui a base de uma relao de trabalho

produtiva, uma vez que promove:
Uma conscincia das funes e responsabilidades de cada indivduo
e tambm as funes e responsabilidades dos outros colegas de
equipa;
O estabelecimento de relaes construtivas;
O fornecimento, procura e troca de informao;
Uma resoluo construtiva dos desacordos e conflitos;
A utilizao de mtodos de comunicao adequados s
necessidades individuais;
A motivao dos membros da equipa.

Trabalhar em equipa no significa perder a individualidade. Mas uma

integrao activa que faz com que o esforo conjunto seja maior do que a
soma das partes.

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EFICCIA E EFICINCIA DO TRABALHO EM EQUIPA

Para a optimizao do trabalho em equipa, os objectivos desta devero

estar bem definidos, bem como os papis de cada elemento. Ainda, e como j
foi referido, a tarefa dever ser planeada por todos elementos. Assim, o
trabalho em equipa dever seguir as seguintes fases:
Anlise do problema Definir e especificar o problema. Exemplo:
Qual o problema? Porque um problema? Quais as exigncias da
tarefa?
Condies-Fronteira planear o trabalho, definir os tempos para a
realizao da tarefa, identificar os recursos (espao, referncias,
peritos a que pode recorrer) e avaliar as disponibilidades dos vrios
elementos da equipa.
Desenho de solues possveis identificar as vrias solues,
seleccionar a melhor, registar as razes da escolha e trabalhar a
soluo detalhadamente.
Concluses reunir e organizar todos os dados do projecto do
grupo e certificar-se de que o resultado final cumpre todos os
requisitos definidos na fase 2 condies-fronteira.
Relatrio e apresentao do projecto escrever o relatrio no
formato exigido, certificar-se de que o trabalho faz sentido (i.e. que
ligou as vrias partes do mesmo) e preparar a apresentao do
grupo, definindo o porta-voz, tendo sempre em ateno para que
cada elemento do grupo esteja preparado para defender/explicar o
que foi feito.

A eficcia de uma equipa assenta ainda noutros pressupostos: acordo

numa viso, misso e estratgia; funcionamento de unidade em auto-gesto,
com liberdade para decidir e levar a cabo tarefas progressivamente mais
complexas e mais motivadoras; comunicao fluida e assegurada pela partilha
de experincias; pequeno nmero de elementos, preferencialmente em nmero
mpar; qualidade de ligao interpessoal; envolvimento pessoal;
intencionalidade comum; organizao de papis e distribuio de tarefas;

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designao de um coordenador do processo, identificao e remoo de
pressupostos invlidos, com redefinio da tarefa quando necessrio;
desenvolvimento de opes para completar a tarefa, recorrendo a mtodos
como o brainstorming; tomada de deciso conjunta; implementao das
estratgias, avaliao do desenvolvimento da tarefa e feedback.

Barreiras ao trabalho em equipa

Algumas barreiras ao funcionamento duma equipa de trabalho surgem

de forma natural, quer sejam fruto de questes culturais, individuais ou
estruturais. Uma vez que estas dificultam a tarefa da equipa, devem ser
ultrapassadas com o esforo conjunto de todos os elementos.

I. Barreiras culturais

Mentalidade da gesto:
Cultura de individualismo, competitividade e realizao
pessoal;
Chefias de topo/Direces no acreditam no trabalho em
equipa;
Fraca comunicao intra e inter equipas.

Orientao exclusiva para a tarefa:

Nenhuma importncia atribuda gesto do conhecimento e
das emoes;
Ausncia de orientao para as pessoas, desvalorizando-se
as componentes pessoal e interpessoal;
As equipas demonstram atitudes e comportamentos
negativos.

Ausncia de pensamento estratgico:

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 Anlise do problema atravs dos sintomas e no das
causas;
A Armadilha do Pensamento Lgico;
No antecipao de necessidades, e ausncia de
planeamento;
No distino entre o essencial e o acessrio.

II. Barreiras individuais

Indivduo vs. Equipa;
Incapacidade por parte do indivduo de atingir os nveis
desejveis de competncias a nvel estratgico,
interpessoal e tcnico.

III. Barreiras estruturais

Nmero demasiado elevado de elementos, que pode
dificultar o envolvimento e a participao de todos os
elementos; aumentar o risco de formao de sub-grupos
que competem entre si; aumentar a probabilidade de
duplicao de tarefas, pela ausncia de definio clara de
papis; permitir a sobreposio de competncias e
consequentes conflitos; diminuir a capacidade de gerir
emoes individuais e relacionamentos interpessoais.

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VANTAGENS E DESVANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPA

Baseado no esprito da entreajuda, o trabalho em equipa um mtodo

de realizao de tarefas utilizado cada vez mais frequentemente no seio das
organizaes. Este mtodo apresenta vantagens quer para a empresa, quer
para os elementos individuais, tais como:
Vantagens para a empresa:
Produtividade de empresa aumenta
A qualidade do servio/produto melhora
Reduz-se o desperdcio
A satisfao dos funcionrios e dos clientes melhora
Os horrios e objectivos de produo melhoram
Existe uma maior capacidade de resoluo de conflitos
interpessoais entre os trabalhadores.

Vantagens para os elementos individuais:

Adquirem conhecimentos nas reunies de equipa
Tm de activar os seus conhecimentos, para serem capazes
de os expor aos outros
Identificam lacunas nos seus conhecimentos pela troca de
informao constante
Aprendem de forma activa
Acedem a mais informao do que se trabalhassem
sozinhos.

Apesar de serem notrias as vantagens decorrentes do trabalho em

equipa, este acarreta tambm o desenvolvimento de certos vcios que
dificultam o bom desempenho da tarefa, e que portanto importa descobrir e
corrigir. Segue-se uma pequena descrio dos mais comuns vcios que
podem surgir numa equipa de trabalho:

Ahptus 165.1
 Excesso de confiana
O optimismo dever sempre prevalecer no mbito de uma equipa. No
entanto, o optimismo levado ao extremo pode trazer consigo um excesso
de confiana com consequncias negativas, como seja o ignorar riscos
que at seriam, em situaes normais, demasiado bvios.

Disperso e distraco
Na falta de um elemento firme que fique responsvel por coordenar os
trabalhos, facilmente as atenes do grupo se podem desviar dos
objectivos traados. Em consequncia, acaba por haver muito tempo
perdido e a equipa desconcentra-se do trabalho.

Fecho ao exterior
A abertura ao exterior , cada vez mais, um requisito fundamental para o
sucesso. Equipas demasiado fechadas e centralizadas em si prprias
acabam por afastar a entrada de colaboraes do exterior ou opinies
diversas das do grupo.

Conformismo
Quando um grupo comea a limitar a liberdade de opinies, procurando
uma uniformidade de pensamento, perde-se uma das principais
vantagens do trabalho em equipa que resulta, sobretudo, do confronto
de ideias e formas de pensar. Nestes ambientes, as discusses
(criativas e geradoras de novas ideias) so desencorajadas.

Efeito domin
No espao fechado de um grupo qualquer agente destabilizador alastra-
se com maior facilidade do que nas situaes normais. Assim, a
desmotivao ou falta de produtividade de um elemento rapidamente se
pode propagar aos restantes.

Procura de liderana
Alguns elementos tm dificuldades em encontrar o seu papel dentro do

Ahptus 165.1
 grupo, estando constantemente em busca de protagonismo. Nestes
casos, facilmente se criam conflitos e instabilidade entre os elementos
da equipa, que prejudicaro todo o seu desempenho.

GESTO DE EQUIPAS

Como anteriormente referido, a equipa um conjunto de pessoas que

contribuem para alcanar um objectivo comum, agindo de forma coordenada.
Este sistema necessita de uma gesto inteligente, e de uma constante
monitorizao por parte de todos os seus elementos. Os erros cometidos tero
de ser assinalados, as formas de actuao remodeladas, e o sistema
reestruturado, para que a equipa trabalhe sempre de forma eficaz e
harmoniosa. As descries que se seguem dizem respeito a 4 componentes
importantes a ter em conta na gesto de uma equipa: a coeso, a gesto do
conflito, a capacidade de cooperao entre os membros, e o nvel de
comprometimento dos mesmos.
Coeso e liderana Quando existe falta de coeso entre os
elementos do grupo, estes tendem a preocupar-se apenas consigo
mesmos e com as suas necessidades, em detrimento dos outros e da
equipa. Tomam uma postura mais cautelosa, reservada e alerta,
chegando por vezes at hostilidade para com os restantes membros.
Nesta fase, importante o reconhecimento das atitudes individuais,
valorizando-as, mas tentando integr-las na dinmica da equipa. A
gesto de expectativas assume aqui um papel importante: todos os
elementos da equipa devero caminhar na mesma direco, ou seja, o
objectivo dever ser claro e desejado por todos os elementos.

Gesto do conflito O conflito um sintoma comum no seio dos

grupos, com o qual se deve lidar com o maior cuidado. Numa situao
de conflito, frequente os indivduos criarem a sua prpria base de
poder, revelarem sentimentos de isolamento e excluso, e exibirem falta
de sentido de objectivo. A autoridade do lder sabotada
deliberadamente, e os elementos recusam-se a aceitar novas ideias.

Ahptus 165.1
 Para evitar ou corrigir este problema, deve tentar-se conjugar, sempre
que possvel, a orientao para a tarefa e para o relacionamento
interpessoal. Outro ponto importante o reconhecimento dos
sentimentos de incerteza ou desmotivao, que devero ser resolvidos
com base em tcnicas conjuntas de resoluo de problemas. Assim,
construda uma viso partilhada dos objectivos, e so clarificados os
papis que cada indivduo desempenha na equipa.

Capacidade de cooperao Dever criar-se um ambiente positivo ao

qual os membros respondam, e no qual se sintam integrados, estando
visivelmente envolvidos no processo de tomada de deciso. Um
sentimento de identidade do grupo dever emergir, com base no qual os
elementos do grupo se sentem preparados para modificar as suas
ideias, desde que baseadas em factos apresentados por outros
membros do grupo. Se surgir um conflito, ele visto como um problema
do grupo e no baseado em vencedores e vencidos individuais. H uma
forte capacidade comunicacional entre todos os elementos, e o feedback
uma constante por parte de todos, o que ajuda ligao entre os
membros e melhoria do desempenho. (Nota: Regra da crtica em
Sanduche: Deve revelar-se uma coisa positiva a ser mantida, uma
menos positiva a ser modificada, e por fim, outra coisa positiva a ser
mantida.)

Nvel de comprometimento A promoo de uma situao dinmica,

onde visvel a partilha de ideias, energia, compreenso e
comprometimento, levam a equipa para direces que no tinham sido
anteriormente previstas e para nveis de desempenho superiores, no
antecipados quando se comeou a trabalhar. Deve assegurar-se que os
desafios e os horizontes se podem expandir, para que a equipa funcione
e cresa continuamente. A equipa torna-se ento numa unidade em
auto-gesto

Ahptus 165.1
Liderana

Embora o trabalho em equipa assente no pressuposto da igualdade

entre os membros, qualquer sistema organizacional ser mais produtivo quanto
melhor coordenado for. Assim, ser favorvel a existncia de um lder da
equipa de trabalho, que influencie os membros a empenhar-se voluntariamente
nos objectivos do grupo, que os oriente na direco dos mesmos, que promova
a comunicao eficaz entre os vrios elementos, e promova o esprito de
coeso e cooperao no seio da equipa. O lder da equipa de trabalho dever
actuar com base nos pressupostos da liderana democrtica, que promovem a
coeso, motivao e criatividade: o poder de deciso no est concentrado
somente nele, existe uma certa autonomia do grupo na tomada de decises; o
grupo participa activamente na fixao de objectivos e mtodos de trabalho,
bem como no controlo de resultados; o lder intervm nas crises mais
relevantes, mas todos os elementos se auto-monitorizam; a comunicao
abundante, e feita de forma horizontal, entre o lder e os restantes elementos.
Entre as vrias competncias de um lder de equipa, salientam-se as
seguintes:
Gerar confiana e inspirar o trabalho em equipa:
Ser um exemplo vivo dos valores que promovem o trabalho em
equipa;
Inspirar interaces positivas no seio da equipa, e entre a equipa e
os seus clientes e fornecedores;
Encorajar a equipa a melhorar os seus processos de trabalho e as
suas relaes dentro da organizao;
Construir uma viso partilhada das actividades e resultados da
equipa.

Facilitar e apoiar as decises da equipa:

Desenvolver as competncias de tomada de deciso da equipa;
Clarificar os limites ou fronteiras das decises tomadas pela equipa;

Ahptus 165.1
 Ajudar a equipa a chegar a um consenso;
Apoiar activamente as decises da equipa, tomadas no mbito dos
limites estabelecidos;
Ajudar a equipa a implementar as suas decises.

Expandir as competncias da equipa:

Analisar a maturidade da equipa para assumir a nova tarefa;
Proporcionar a formao adequada;
Monitorar periodicamente o desempenho da equipa;
Ajudar a equipa a identificar e ultrapassar obstculos ao seu
desempenho;
Construir a confiana da equipa, medida que desenvolve o seu
potencial;
Ajudar a equipa a encontrar as ferramentas, informao e recursos
necessrios para atingir os resultados pretendidos.

Criar uma identidade de equipa:

Estabelecer os procedimentos bsicos das interaces na equipa;
Desenvolver, em conjunto com a equipa, uma declarao de misso;
Ajudar a equipa a reconhecer o que est a fazer bem;
Ajudar a equipa a aprender com os prprios erros;
Estabelecer objectivos a curto e longo prazo;
Planear uma celebrao por atingir um objectivo partilhado.

Tirar partido das diferenas:

Promover na equipa o respeito por pontos de vista diferentes;
Validar as diferentes motivaes, valores e opinies no seio da equipa;
Assegurar que todos os membros participam activamente nas
discusses da equipa;
Proceder integrao da diversidade das perspectivas individuais
durante o processo de tomada de deciso, resoluo de problemas,
resoluo de conflitos;
Canalizar conflitos no produtivos.

Ahptus 165.1
 Antecipar e influenciar a mudana:
Observar continuamente o meio / mercado, na procura de informao
relevante;
Traduzir as mudanas que ocorrem no meio em oportunidades de
desenvolvimento;
Ajudar a equipa a decidir como tratar e trabalhar a informao do meio /
mercado;
Assegurar a cooperao organizacional face s mudanas a efectuar;
Manter uma ligao estreita/prxima com os clientes: direccionar as
prioridades s necessidades dos clientes;
Transmitir equipa informaes acerca das outras reas da empresa;
Encarar os elementos da equipa como parceiros de negcio vlidos.

Motivao

No momento actual, as organizaes pedem mudanas, e o primeiro

paradigma a mudar a forma de conseguir que as pessoas faam aquilo que
precisa de ser feito.
A propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre
algumas tcnicas e princpios da motivao, que podem ajudar a impulsionar a
produtividade e o bom ambiente de uma equipa:

A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e

interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior
nvel de competio;
A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do
grupo;
As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s
repetitivas;
Conhecer as causas do xito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a
motivao;

Ahptus 165.1
 O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador;
O registo dos progressos aumenta a motivao intrnseca;
Comear a realizar uma tarefa pelas actividades mais fceis pode ser
motivador porque faz com que xito promova xito nas actividades
seguintes;
Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca.
, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire
algum prazer dela;
O nvel de estimulao dos sujeitos tem de ser doseado: se a
estimulao ou o desafio for reduzido, no h promoo de mudana. J
se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustrao e de
ansiedade. H que dosear o desafio com a competncia do sujeito, para
que o nvel motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difceis ou
demasiado fceis geram desmotivao;
As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade e da complexidade
favorecem a motivao intrnseca. J as mudanas bruscas e repentinas
tm o efeito contrrio e diminuem o nvel motivacional do sujeito
O lder que d autonomia no trabalho promove a motivao, o sucesso e
a auto-estima
O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poder se mais
motivador se houver bom ambiente, optimismo e confiana. A atmosfera
interpessoal influencia o desempenho
importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende
alcanar;
Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para
ridicularizar, as tarefas em demasia, j que so promotores de grande
desmotivao;
Comunicar equipa os resultados do seu trabalho j que funcionam
como um poderoso estimulo;
O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um
modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente
do grupo;
As estratgias operativas e participativas so mais motivantes que as

Ahptus 165.1
 passivas;
A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando
usada como jogo de grupo, ou como auto-desafio consigo mesmo;
H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma
estratgia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco
eficaz com outro;

importante no esquecer que o trabalho em equipa tem a sua

especificidade e dificuldades muito prprias. , por isso, fulcral, que se trabalhe
a motivao da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita
manter um nvel de motivao que ajude a ultrapassar as dificuldades que
possam surgir.

COMPETNCIAS PARA TRABALHAR EM EQUIPA

O trabalho em equipa requer competncias especficas dos membros

que a integram, de modo a ser realizado com a eficcia desejada. Algumas
dessas competncias so:
Saber fazer questes abertas (por oposio a questes fechadas);
Saber fazer escuta activa;
Saber comunicar assertivamente;
Saber resolver problemas;
Saber pensar criativamente;
Saber evitar a monopolizao do grupo por um ou dois elementos:
promover a incluso;
Saber evitar as conversas paralelas;
Manter os objectivos da equipa sempre presentes;
Promover a responsabilizao dos vrios elementos da equipa.

Sero em seguida abordadas de forma mais aprofundada as

competncias comunicacionais necessrias ao eficaz trabalho em equipa, mais
especificamente a assertividade e a capacidade de dar e receber feedback.

Ahptus 165.1
Comunicao

Para comunicarmos efectivamente, devemos

compreender que somos diferentes na maneira como vemos o
mundo, e usar esse entendimento como guia para a nossa
comunicao com os outros.

(Anthony Robbins)

A palavra comunicar provm do latim comunicare que significa pr em

comum, entrar em relao com

, portanto, o intercmbio compreensivo de significados atravs de

smbolos. A comunicao o processo de transmitir e receber ideias,
impresses e imagens com o objectivo de se alcanar um perfeito
entendimento e afectar o comportamento das pessoas. O processo de
comunicao supe reciprocidade, envolvendo comunicador e receptor numa
relao dinmica, participativa e interactiva, em que um pode influenciar o outro
e vice-versa.
Portanto, a comunicao no pode ser um processo linear. um processo
circular ou cclico. A informao (ou mensagem) passa do emissor para o
receptor que invariavelmente reage a essa mensagem. Esta reaco do
receptor tambm uma mensagem a ser devolvida para o emissor. Assim,
emissor e receptor alternam-se entre si formando um ciclo.
A comunicao fundamental, e apresenta-se sob duas formas bsicas:
A Comunicao Verbal, que utiliza a linguagem oral.
A Comunicao No-Verbal, que utiliza os gestos, as expresses
faciais, os tons de voz, as posturas, o olhar, etc.

Ahptus 165.1
Componentes da comunicao

A comunicao s se estabelece se um emissor e um receptor

conseguirem transmitir uma mensagem atravs de um canal.
Emissor: aquele que tem a iniciativa da comunicao. Ele deve
transmitir a sua mensagem em termos que sejam inteligveis para o
outro.
Receptor: aquele a quem a mensagem dirigida. Ele captar a
mensagem medida que estiver sintonizado com o emissor. Alm disso,
se ele quiser favorecer o contacto iniciado pelo emissor, dever tambm
estar psicologicamente aberto para o outro. De outro modo, ele poder
ouvir a mensagem, mas no capt-la ou aceit-la. Para que um
indivduo ao longo de uma comunicao transmita ou receba uma
mensagem adequadamente, necessrio que haja uma boa motivao,
seguida da percepo e tambm da expresso.
Mensagem: Constitui o contedo da comunicao. Se ela consiste
unicamente numa informao, trata-se de uma mensagem ideacional.
Se, por outro lado, ela exprime um sentimento, trata-se de uma
mensagem afectiva. Conforme se trate de uma mensagem positiva ou
negativa, ela estar carregada de ternura ou de agressividade. Ela pode,
portanto, comportar elementos tanto intelectuais como afectivos.
Canal: constitudo pelo grupo de smbolos utilizados para formular a
mensagem de tal modo que faa sentido para o receptor. A linguagem
escrita ou oral sem dvida o cdigo mais frequentemente utilizado.
Mas a msica, a pintura, a escultura, a dana, a mmica e a televiso
so outros canais que nos permitem transmitir mensagens. Os cdigos
audiovisuais so, sem dvida alguma, os mais produzidos pela tcnica
moderna.

Ahptus 165.1
Barreiras comunicao

A comunicao realiza-se adequadamente se a mensagem for

interpretada da mesma maneira pelo comunicador e pelo receptor. Eles podem
discordar, mas, se um apreender precisamente os pensamentos do outro, a
comunicao ter sido satisfatria.
Rudo qualquer interferncia que distora a mensagem, dificultando, ou
at mesmo, impedindo a comunicao. uma importante condio que
interfere no processo comunicativo.
Alm dos rudos, podemos identificar a presena de outros obstculos
comunicao efectiva:
a) As opinies e atitudes do receptor fazem com que ele s oua ou
leia o que lhe interessa ou oua a mensagem conforme a sua opinio, mesmo
que o seu contedo seja contrrio.
b) O egocentrismo que nos impede de ver o ponto de vista de quem
fala, fazendo com que refutemos tudo o que o outro nos disse, sem ter ouvido o
que ele quis dizer realmente. Exemplo: quando ouvimos uma piada e, antes do
seu final, j procuramos uma melhor para contar. Isto at nos impede de rir da
piada contada.
c) A percepo que temos do outro sofre influncia de preconceitos.
Assim, os termos branco, preto, rabe, judeu, viva, rico, pobre, operrio,
trolha, tm, cada um, uma conotao que nos predispe a ouvir com ateno
ou no, ou a esperar de antemo certas reaces em detrimento de outras.
d) A competio que leva as pessoas a terem um "monlogo
colectivo" ou "dilogo de surdos". Cada um corta a palavra do outro sem
sequer estar a ouvir o que est a ser dito e fazendo questo de se fazer ouvir.
Ningum ouve ningum.
e) A frustrao impede a pessoa sujeita a ela, de ouvir e entender o
que est a ser dito.
f) A transferncia inconsciente de sentimentos que tnhamos em
relao a uma pessoa parecida com o interlocutor, pode ditar uma
predisposio favorvel ou desfavorvel.

Ahptus 165.1
 g) A projeco que nos leva a emprestar a outrem intenes que
nunca teve, mas que teramos no lugar dela.
h) A inibio do receptor em relao ao emissor e vice-versa.

A Comunicao pode ser verbal e no verbal, escrita ou oral:

Escrita livros, cartazes, jornais, etc

Oral Dilogo, rdio, televiso, telefone, etc

atravs da comunicao no verbal que transmitimos muitas das

nossas emoes e dos nossos sentimentos
A comunicao no verbal que acompanha a linguagem verbal, oferece
um significado mais profundo e verdadeiro que esta ltima.
A comunicao no verbal pode confirmar ou no, a comunicao verbal
- sempre importante adequar ambos os tipos de comunicao
As discrepncias entre os dois nveis de comunicao - verbal e no
verbal - dificulta a relao e origina, frequentemente, mal-entendidos e
conflitos.
Os gestos acompanham e reforam a linguagem verbal, o espao,
nomeadamente a proximidade ou afastamento fsico tambm importante na
qualidade da comunicao assim como o silncio. O silncia pode comunicar
uma srie de situaes diferentes (partilha de emoes, escuta). Pode servir
quer para provocar a comunicao como para a bloquear
Os movimentos corporais: o olhar a posio dos braos podem favorecer
ou bloquear uma comunicao
A expresso facial e movimentos corporais: podem desencadear quer
comportamentos positivos quer negativos

Funes da comunicao no verbal:

Contradio
Substituio

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 Repetio
Regulao
Expresso afectiva

Existem vrias barreiras comunicao que levam muitas vezes a ideias

distorcidas, erradas, exageradas quando as pessoas comunicam,
principalmente quando esta comunicao no feita cara a cara. De seguida
apresento algumas dessas barreiras:
- O utilizar uma linguagem que no entendida pelo interlocutor ou
demasiado ambgua
- Referir ideias ou evocar sentimentos no adaptados ao objectivo da
comunicao
- A viso do mundo, valores e crenas diferentes
- Os papis sociais desempenhados
- O cansao ou doena

A comunicao uma das caractersticas mais importantes em qualquer

aspecto da nossa vida. Para alm de obrigatrio, regula, favorece e bloqueia a
interaco entre as pessoas, o trabalho em equipa, a vida pessoal e a vida
numa organizao.

Ahptus 165.1
CONCLUSO

Trabalhar em equipa nem sempre fcil: geram-se conflitos, os

indivduos tm que aprender a fazer cedncias, a liderana nem sempre
clara. No entanto, vimos ao longo deste manual as vantagens que surgem
quando uma tarefa realizada em equipa: novos desafios, maior eficcia da
organizao, novos conhecimentos, enriquecimento pessoal atravs da troca
de ideias, responsabilidade distribuda por todos os membros da equipa,
esprito de entreajuda, desenvolvimento de objectivos e expectativas comuns.
Cada ser humano especfico, original, e possui as suas reaces
prprias, e as suas necessidades que procura satisfazer. Por esta razo, no
seio das equipas surgem por vezes problemas de comunicao, desmotivao
ou conflito. Curiosamente, o segredo para o bom funcionamento de uma equipa
est precisamente nas peculiaridades que fazem com que cada ser humano
seja nico, nas suas competncias especficas, naquilo de diferente que tem
para oferecer ao outro e equipa. Abraar essas diferenas, e fazer delas o
ponto forte duma equipa a chave para o sucesso da mesma. Aceitar que o
outro diferente de ns, e que deve ser respeitado como tal, orgulharmo-nos
de ns mesmos mas aceitar as nossas ineficcias, elogiar o outro mas criticar
construtivamente aquilo que poderia ter feito melhor, o que ir distinguir uma
equipa vencedora de todas as outras.

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BIBLIOGRAFIA

Almeida, F. N. (1995). Psicologia para gestores Comportamentos de

sucesso nas organizaes. Lisboa. McGraw-Hill.
Estanqueiro, Antnio (1993). Saber lidar com as pessoas. Lisboa: Ed.
Presena.
Fachada, Odete (1998). Psicologia das relaes interpessoais. Lisboa:
Edies Rumo, lda.
Manes, S. (2003). 83 Jogos psicolgicos para a dinmica de grupos.
Milo. Trad Serra, J. J. C. (2003). Paulus Editora.
Masonneuve, Jean (1967). A dinmica dos grupos. Lisboa: Livros do
Brasil.
Rego, A. (1999) A comunicao nas organizaes. Lisboa: Edies Slabo

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