ADMINISTRAÇÃO: 1.

- Frederick Winslow Taylor (1856-1915) -

(engenheiro-americano), início da Escola de Administração
1 Conhecimentos de Administração e de
Científica. Contribuições: Henry Lawrence Gantt 91861-1919),
Administração Gerencial.
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson
As principais teorias administrativas e seus principais (1853-1931) e Henry Ford 91863-1947).
enfoques
Foco: aumento da eficiência na indústria por meio da
Teorias Principais
Ênfase Anos racionalização do trabalho do operário (nível operacional).
Administrativas Enfoques
Ênfase na análise e na divisão do trabalho. Abordagem de baixo
Racionalização
Administração do trabalho no
para cima e das partes para o todo. Atenção voltada para o
Nas Tarefas Científica
1903
nível método do trabalho, movimentos necessários para a execução
operacional de tarefas e o tempo-padrão determinado para sua execução.
Organização (Organização Racional do Trabalho).
formal 2.- Henry Fayol (1841 – 1925) - (engenheiro–francês),
Princípios
Teoria Clássica 1916 desenvolvimento da Teoria Clássica. Corrente dos
gerais de
Teoria Neoclássica 1954 Anatomistas e Fisiologistas da organização. Contribuições:
administração
Funções do James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (1891-1979) e Luther
Administrador Gullick. Abordagem de cima para baixo e do todo para as
Organização partes. Foco: aumento da eficiência da empresa por meio de
Teoria da Burocracia 1909 formal sua organização e da aplicação de princípios gerais de
Na burocrática administração em bases científicas.
Estrutura Múltipla
As idéias de ambos constituem as bases da
abordagem:
Organização Abordagem Clássica da Administração.
formal e
informal Administraçã Ênfase nas
Teoria Estruturalista 1947 Tarefas
Análise intra- o
organizacional Científica
e Abordagem (Taylor)
interorganizac Clássica da
ional Administraçã
Teoria Ênfase na
Organização o
Clássica Estrutura
Informal (Fayol)
Motivação,
Teoria das Relações
1932 liderança,
humanas
comunicações 2.1 – Administração Científica
e dinâmica de
Taylorismo ou Administração científica é o modelo
grupo
Estilos de de administração desenvolvido por Frederick W. Taylor (1856-
Administração 1915).
Nas Teoria das 2.1.1 - Princípios da Administração Científica
Teoria do
Pessoas Decisões
Comportamento 1957
Integração dos
São quatro os princípios científicos fundamentais
Organizacional estabelecidos para a administração das empresas, que tinham
objetivos
organizacionai por objetivo resolver os problemas resultantes das relações
s e individuais entre os operários.
Mudança À gerência cabia o planejamento e ao operário
Teoria do organizacional apenas a execução das ordens e tarefas que lhe eram
Desenvolvimento 1962 planejada
Organizacional Abordagem de
determinadas.
sistema aberto a) Princípio do Planejamento – substituição do
Análise intra- critério individual do operário - improvisação e o empirismo -
organizacional por métodos planejados e testados (Organização Racional
e análise do Trabalho - ORT);
Teoria dos Sistemas 1951
ambiental
Abordagem de b) Princípio da Preparação dos Trabalhadores –
No sistema aberto seleção científica dos trabalhadores de acordo com suas
Ambiente Análise aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e
ambiental melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar
(imperativo máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição
Teoria da Contingência 1972
ambiental) racional (estudo das tarefas / tempos e movimentos);
Abordagem do
sistema aberto c) Princípio do Controle – controle do trabalho para
Administração se certificar de que está sendo executado de acordo com o
Na da tecnologia método estabelecido e segundo o plano de produção;
Teoria da Contingência
Tecnologia (imperativo d) Princípio da Execução – distribuição distinta das
tecnológico)
atribuições e das responsabilidades para que a execução do
Caos e
complexidade
trabalho seja o mais disciplinado possível.
Na
Aprendizagem
Competiti- Novas Abordagens 1990
Organizacional
2.2 – Teoria Clássica
vidade Capital A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por
Intelectual Henri Fayol (França). Caracteriza-se pela ênfase na
2. Abordagens clássica, humanista e estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e
organizacional. pela busca da máxima eficiência.
Abordagem Clássica da Administração Essa escola de pensamento administrativo sofreu
Contexto: Século XX críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos

Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
1
incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de
comando e responsabilidade.
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis
funções, a saber:
1 – Funções Técnicas: relacionadas com a produção
de bens e serviços da empresa;
2 – Funções Comerciais: relacionadas com a compra,
venda, permutação;
3 - Funções Financeiras; relacionadas com a procura
e gerência de capitais;
4 – Funções de Segurança: relacionadas com a
proteção e a preservação de bens e das pessoas;
5 – Funções Contábeis: relacionadas com o
inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; e
6 – Funções Administrativas: relacionadas com a
integração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da
empresa, pairando sempre acima delas.
Dessa forma, Fayol define o ato de administrar com o:
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.
Essas funções administrativas envolvem as funções do
administrador, e que constituem o chamado processo
administrativo.
2.2.1 - Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser
estudados de forma complementar aos de Taylor:
a) Divisão do Trabalho - especialização dos
funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da
fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção
aumentando a produtividade.
b) Autoridade - Autoridade é o direito dos superiores
darem ordens que teoricamente serão obedecidas.
Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
c) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de
conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A
ausência de disciplina gera o caos na organização.
d) Unidade de Comando - Um funcionário deve
receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.
e) Unidade de Direção - O controle único é
possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de
atividades com os mesmos objetivos.
f) Subordinação dos Interesses Individuais (ao
interesse geral) - Os interesses gerais da organização devem
prevalecer sobre os interesses individuais.
g) Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a
satisfação dos funcionários e da própria organização.
h) Centralização (ou Descentralização) - As
atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser
centralizadas.
i) Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa
incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca
uma linha de autoridade fixa.
j) Ordem - Deve ser mantida em toda organização,
preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu
lugar.
l) Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda
organização, justificando a lealdade e a devoção de cada
funcionário à empresa. Direitos iguais.
m) Estabilidade dos Funcionários - Uma
rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
A Teoria da Administração Científica estudava a
empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a
Teoria Clássica da Administração a estudava privilegiando a
estrutura da organização.
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
Ambas tinham o mesmo objetivo: maior
produtividade do trabalho e a busca da eficiência nas
organizações.
A conseqüência destas Teorias foi uma redução no
custo dos bens manufaturados e, o mais significativo foi o fato
de que tornaram possível o aumento dos salários, ao mesmo
tempo em que reduziram o custo total dos produtos.
2.3 Abordagem Humanística da Administração
Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações
Humanas (EUA/1930), devido ao desenvolvimento das ciências
sociais (psicologia do trabalho).
2.3.1 – Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola
Humanística da Administração, é um conjunto de teorias
administrativas que ganharam força com a Grande Depressão
criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente
com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica
no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez
testes na linha de produção, na busca por variáveis que
influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.
Mayo fez estudos sobre a influência da
luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do
ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os
aspectos sociais era favorável aos empresários.
Essas teorias buscaram conhecer as atividades e
sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de
grupos.
O foco mudou e do Homo Economicus o trabalhador
passou a ser visto como Homo Social.
A partir de então começa-se a pensar na
participação dos funcionários na tomada de decisões e na
disponibilização das informações para eles.
Novas variáveis são acrescentadas ao modelo da
administração:
a) a integração social e comportamento social dos
empregados;
b) as necessidades psicológicas e sociais e a atenção
para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;
c) o estudo de grupos informais e da chamada
organização formal;
d) o despertar para as relações humanas dentro das
organizações;
e) a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais
do comportamento das pessoas;
f) a importância do conteúdo dos cargos e tarefas
para as pessoas;
Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na
Escola das Relações Humanas: Mary Parker Follet - uma das
precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a
importância das relações individuais; e Chester Barnard,
que criou a Teoria da Cooperação, sendo um dos primeiros a
ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de
trabalho, e analisar as organizações informais promovidas por
eles.
As principais críticas a essa escola são de que:
a) ela apresenta uma visão inadequada dos
problemas de relações industriais - em alguns aspectos a
experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo
tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja
no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da
ética e do princípio democrático então existente nos Estados
Unidos;
b) oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo
que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;
2
 c) limitação no campo experimental e parcialidade nas
conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo
descrédito;
d) concepção ingênua e romântica do operário - as
pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto
ocorreu;
e) ênfase exagerada nos grupos informais colaborou
para que esta teoria fosse repensada;
f) enfoque manipulativo e demagogo descoberto e
identificado pelos operários e seus sindicatos;
Devida às críticas, a Teoria das Relações Humanas
passou por uma reestruturação que deu origem a Teoria
Comportamental.
2.4 Abordagem Neoclássica da Administração
2.4.1 – Teoria Neoclássica
Representa a Teoria Clássica colocada sob nova
roupagem, dentro de um ecletismo que aproveita as
contribuições de todas as demais teorias administrativas.
A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do
Processo Administrativo) surgiu com o crescimento
exagerado das organizações (dilema sobre centralização
versus descentralização) e considera a Administração uma
técnica social básica (necessidade do administrador conhecer,
além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho,
aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das
organizações)
2.4.1.1 - Princípios básicos da organização
A organização formal consiste em um conjunto de
posições funcionais hierárquicas orientadas para o objetivo
econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios
fundamentais da organização formal são:
a) Divisão do trabalho.
b) Especialização.
c) Hierarquia.
d) Amplitude administrativa
Possui as seguintes características:
a) Ênfase na prática da administração: desenvolvem
seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação
administrativa. A teoria somente tem valor quando
operacionalizada na prática;
b) Reafirmação dos postulados clássicos: a estrutura
de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as
relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e
responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche
de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova
abordagem neoclássica;
c) Ênfase nos princípios gerais de administração:
baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar,
organizar, dirigir, controlar .
d) Ênfase nos objetivos e nos resultados: toda
organização existe para alcançar objetivos e produzir
resultados. É em função dos objetivos e resultados que a
organização deve ser dimensionada, estruturada e
orientada.
e) Ecletismo nos conceitos: absorve o conteúdo de
outras teorias administrativas mais recentes.;
f) Ênfase na departamentalização: de acordo com as
necessidades internas e externas, a organização pode ser
estruturada seguindo uma especialização vertical (maior
número de níveis hierárquicos) ou uma especialização
horizontal (= departamentalização)
Os neoclássicos focalizam os fatores de
descentralização e as vantagens e desvantagens da
centralização.
Enfatiza as quatro funções do administrador:
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
a) Planejamento: determinação antecipada dos
objetivos e dos meios para alcançá-los. O estabelecimento dos
objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma
hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos
em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais,
políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos
e normas. Ocorre em três níveis: estratégico, tático e
operacional;
b) Organização: consiste no agrupamento das
atividades necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua
abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível
global (desenho organizacional), nível departamental (desenho
departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de
cargos e tarefas);
c) Direção: orienta e guia o comportamento das
pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma
atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a
pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três
níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e
nível operacional (supervisão).
d) Controle: busca assegurar se o planejado,
organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O
controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de
padrões, observação do desempenho, comparação do
desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva
para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode
ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional.
No conjunto, elas formam o processo administrativo.
2.5 Abordagem Estruturalista da Administração
2.5.1 – Teoria da Burocracia
A teoria da burocracia foi formalizada por Max Weber
que, partindo da premissa de que o traço mais relevante da
sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social
em organizações, procurou fazer um mapeamento de como
se estabelece o poder nessas entidades.
Construiu um modelo ideal, no qual as organizações
são caracterizadas por cargos formalmente bem definidos,
ordem hierárquica com linhas de autoridade e
responsabilidades bem delimitadas.
Assim, Weber cunhou a expressão burocrática para
representar esse tipo ideal de organização, porém ao fazê-lo,
não estava pensando se o fenômeno burocrático era bom ou
mau. Weber descreve a organização dos sistemas sociais ou
burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo
que por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por
excelência. E para conseguir essa eficiência, a burocracia
precisa detalhar antecipadamente e minuciosamente como as
coisas deverão ser feitas, mas acaba se esquecendo dos
aspectos variáveis que se devem ser considerados, o que na sua
negligencia acaba trazendo diversas disfunções na realização de
ações especificas.
2.5.1.1 - Princípios Fundamentais:
a) Formalização: existem regras definidas e protegidas
da alteração arbitrária ao serem formalizadas por escrito;
b) Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem
uma função específica, de forma a evitar conflitos na
atribuição de competências;
c) Hierarquia: o sistema está organizado em
pirâmide, sendo as funções subalternas controladas pelas
funções de chefia, de forma a permitir a coesão do
funcionamento do sistema;
d) Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos
da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas,
podendo sempre ser substituídas por outras - o sistema,
como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como
com outra;
3
 e) Competência técnica e Meritocracia: a escolha
dos funcionários e cargos depende exclusivamente do seu
mérito e capacidades - havendo necessidade da existência
de formas de avaliação objetivas.
f) Separação entre propriedade e administração: os
burocratas limitam-se a administrar os meios de produção -
não os possuem.
g) Profissionalização dos funcionários.
h) Completa previsibilidade do funcionamento:
todos os funcionários deverão comportar-se de acordo com as
normas e regulamentos da organização a fim de que esta
atinja a máxima eficiência possível.
2.5.1.2 - Disfunções da Burocracia:
a) Internalização das regras: passam de "meios para
os fins", ou seja, às regras são dadas mais importância do
que às metas.
b) Excesso de Formalismo e papelatório: torna os
processos mais lentos.
c) Resistências às Mudanças.
d) Despersonalização: os funcionários se conhecem
pelos cargos que ocupam.
e) Categorização como base no processo decisorial:
o que tem um cargo maior toma decisões, independentemente
do que conhece sobre o assunto.
f) Superconformidade as rotinas: Traz muita
dificuldade de inovação e crescimento.
g) Exibição de poderes de autoridade e pouca
comunicação dentro da empresa.
h) Dificuldade com os clientes: o funcionário está
voltado para o interior da organização, torna difícil realizar as
necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.
i) A Burocracia não leva em conta a organização
informal e nem a variabilidade humana.
2.5.2 – Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de
50, como um desdobramento dos autores voltados para a
Teoria da Burocracia, que tentaram conciliar as teses
propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações
Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.
Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar
as organizações com o seu ambiente externo, que é a
sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações,
caracterizada pela interdependência entre as organizações.
Inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do
conceito de que a organização é um sistema aberto e em
constante interação com o seu meio ambiente.
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o Homo
Economicus e a Teoria das Relações Humanas o Homem
Social, a Teoria Estruturalista focaliza o Homem
Organizacional, desempenhando diferentes papéis em várias
organizações, e apresentando as seguintes características de
personalidade: flexibilidade, tolerâncias às frustrações,
capacidade de adiar recompensas e permanente desejo de
realização.
Para estudar as organizações, os estruturalistas
adotam uma abordagem múltipla, envolvendo:
1 – A organização formal e a informal;
2 – as recompensas salariais e materiais, e as
recompensas sociais e simbólicas;
3 – todos os diferentes níveis hierárquicos de uma
organização;
4 – todos os diferentes tipos de organizações; e
5 – a análise intra-organizacional e a análise
interorganizacional.
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2.6 Abordagem Comportamental da Administração
2.6.1 – Teoria Comportamental (Behaviorista)
( Behavioral Sciences Aproach )
Conceituação
A abordagem comportamental da ciência
administrativa propõe o abandono de posições normativas e
descritivas e a adoção de uma posição humanística e
descritiva, mantida portanto, a ênfase nas pessoas.
Esta abordagem diferencia-se da apresentada por
Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual através da
realização de experimentos em laboratório, analisando:
• aprendizagem
• estímulo e reações
• hábitos
• etc.
O método de Watson evoluiu para a análise
comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na
chamada Psicologia Social ( Teoria das Relações Humanas ) e a
seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo,
ainda que não desconsiderando os pequenos grupos sociais.
Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu
decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa
mais democrática e humanística, a Teoria Comportamental
da Administração.
• O maior expoente behaviorista foi Herbert
Alexander Simon (prêmio nobel de economia - 1978 ), seguido
por:
• Chester Barnard
• Douglas McGregor
• Rensis Liker
• Chris Argyris
No campo da Motivação Humana, destacaram-se,
principalmente:
• Abraham Maslow
• Frederik Herzberg
• David McClelland
Origens
Os defensores do behaviorismo atacavam
duramente a Teoria Clássica, em função de seu excessivo
mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e
criar mais.
Os seguidores de Simon também criticavam a
Teoria das Relações Humanas, pela sua ingenuidade,
sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais
responsabilidade.
Quanto à teoria burocrática, os comportamentalistas
discordavam do modelo de máquina adotado como metáfora
explicativa da organização.
Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento
Administrativo, de Simon, alcançando enorme repercução, ao
opor-se totalmente à Teoria Clássica, aceitando alguns
princípios da Teoria das Relações Humanas. O livro também
encaminha o surgimento da Teoria da Decisão.
Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo
reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e
diversificando-as largamente.
A motivação Humana
Comportamentos como a passividade ou a recusa de
responsabilidade são sintomas de uma doença denominada
Insatisfação das Necessidades Egoísticas.
Dessa forma, o homem frustrado está tão doente
quanto o homem desnutrido.
Deve, portanto a organização, preocupar-se não
somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus
empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de
4
interagir e obter valorização profissional, poderá mostrar-se
insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Abraham Maslow, a satisfação de cada
nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no
comportamento, o que coloca o comportamento em constante
dinâmica, já que pode num momento, ser guiado por exemplo,
pela necessidade de auto-realização ( caso de um
mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela
necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o mesmo
indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento
pessoal, um divórcio, por exemplo ).
A escalada da pirâmide, não depende apenas de
condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida
de cada pessoa.
Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi
pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas
aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se
à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje.
As necessidades atuam sempre em conjunto,
prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores
estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um
canal através do qual várias necessidades fundamentais podem
ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
Portanto, qualquer indício de frustração é uma
ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência
no comportamento humano.
Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a
organização assumisse a construção de uma ponte entre
as necessidades básicas e de auto-realização dos
indivíduos.
Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a
teoria de Maslow, devido à eficiente estruturação de suas
idéias, foi aceita como de grande contribuição para a evolução
das técnicas administrativas.
Como pontos criticáveis, pode-se citar:
o a difícil articulação operacional para o
gerenciamento das necessidades básicas.
o a impossibilidade da padronização do
comportamento humano.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor
universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o
comportamento humano no trabalho é orientado por dois
grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os
Motivacionais.
Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles
definidos pelo contexto que envolve o empregado e que
fogem ao seu controle. São exemplos deles:
o Salários e Benefícios
o Tipo de Chefia
o Políticas e Diretrizes Organizacionais
O pensamento anterior considerava o trabalho como
algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos)
para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos)
pela não-realização.
Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos,
apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação
ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro
lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação.
Devido a isso, são caracterizados como Fatores
Insatisfacientes.
Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles
relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada,
sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar
ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando
com a auto-realização.
Estes fatores (profundos e estáveis), quando
ótimos, levam à satisfação, mas quando precários,
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bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores
Satisfacientes.
Em suma, os pressupostos de Herzberg são:
Relação Inexistente :
Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa
daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa.
Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como
elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este
enriquecimento pode ser tanto vertical ( aumento do grau
de dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificação de
atribuições ).
Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito
vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir
do efeito lateral.
Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa
natureza dependerá das particularidades de cada organização e
das pessoas que dela fizerem parte.
Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem
suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram
comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o
desenvolvimento de técnicas para a administração
comportamental.
Abordagem de McClelland
David McClelland, através da Teoria da Motivação
pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos (necessidades)
que orientam a dinâmica do comportamento humano, como
está demonstrado na tabela a seguir.
Tabela 1 – Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou
pelo Medo (McClelland)
Necessidade Meio de Satisfação
Realização - competir como forma de auto-avaliação
Afiliação - relacionar-se cordial e afetuosamente
Poder - exercer influência
Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos tem
diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a
inexistência de qualquer deles, em especial o da
realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na
infância.
Esses motivos têm relação íntima à resolução de
problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso,
utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repetí-lo
para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo
da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais
elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores
motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve
seus pressupostos comprovados científicamente.
McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à
medida que suas idéias têm auxiliado largamente para a
definição de Clima Organizacional (Escala para Avaliação do
Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a
eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o
alinhamento dos interesses individuais aos da
organização.
Estilos Administrativos
TEORIA X e Y
( Douglas McGregor)
Como parte das teorias administrativas, a teoria
comportamental procura demostrar uma variedade de
estilos administrativos utilizados nas organizações; o
comportamento das pessoas têm relação direitas com as
convicções e estilos utilizados pelos administradores . As
5
teorias X e Y, apresentam certas convicções sobre a maneira
pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.
TEORIA X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo
autocrático que pretende que as pessoas fazerem
exatamente aquilo que a organização pretende que elas
façam, do jeito similar que a Administração Científica de
Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As
convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:
• O homem é indolente e preguiçoso por
natureza.
• Não gosta de assumir responsabilidade e
prefere ser dirigido.
• O homem é fundamentalmente egocêntrico e
seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da
organização.
• Persiste-se a mudanças.
• A sua dependência o torna incapaz de
autocontrole e disciplina.
A Administração segundo a teoria X, caracteriza-
se pelos seguintes aspetos:
• Responsabilidade pelos recursos da empresa
(organização).
• Processo de dirigir os esforços das pessoas
(controle das ações para modificar o seu comportamento)
• Políticas de persuasão, recompensas e
punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos
e necessidades da empresa).
• Remuneração como um meio de recompensa.
TEORIA Y
Ë a moderna concepção de Administração, se
baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza
humana, seus principais aspetos são:
• O homem meio não tem desprazer inerente
em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu
trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.
• As pessoas não são resistentes as
necessidades da empresa.
• As pessoas têm motivação básica e padrões
de comportamento adequados e capacidades para assumir
responsabiliades.
• Ele não só aceita responsabilidades, também
as procura.
• As capacidades de imaginação e de
criatividade na solução de problemas é distribuída entre as
pessoas.
A teoria Y, desenvolve um estilo altamente
democrático através do qual administrar é um processo de
criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a
objetivos.
A administração se caracteriza pelos seguintes
aspetos:
• é responsabilidade da Administração
proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e
desenvolvam características como motivação, potencial de
desenvolvimento, responsabilidade.
• Criar condições organizacionais e métodos de
operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos
pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da
empresa.
A teoria X, apregoa um estilo administrativo de
fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades
de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas,
somente considera ao salário como o único estímulo. Estas
considerações tem causado que não se utilizem todas as
capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração
deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo
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administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie
de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais
salienta as seguintes:
• Descentralização das decisões de
responsabilidade.
• Ampliação do cargo para maior
significado do trabalho.
• Participação nas decisões mais altas e
administração consultiva.
• Auto-avaliação do desempenho.
McGregor classifica aos incentivos ou recompensas
em diversas categorias:
• Os incentivos extrínsecos – ligados ao
ambiente, ralação comportamento com trabalho.
• Os incentivos intrínsecos – Inerentes à
próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo em o
desempenho de seu trabalho.
A estratégia proposta por McGregor é a Administração
deve criar condições tais que os membros da organização, em
todos os níveis, possam melhor alcançar seus próprios
objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da
organização.
TEORIA Z
(William Ouchi)
Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idéias,
experiências e princípios extraídos do estilo japonês de
administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-se no sistema
trabalhista do Japão, concentrado em três instituições
tradicionais e milenárias, a saber:
• Emprego vitalício. O Japonês ingressa no
emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a
vida toda (emprego estável).
• Remuneração por antigüidade. São
remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas
duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com o
desenvolvimento econômico da empresa
• Sindicato por empresa. O sindicalismo por
empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses
escolheram para responder ás necessidades da situação
trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e
empregado, particularmente com o sistema de antigüidade, é o
apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no
Japão. A formação do sindicato estabelece uma relação tal que
favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com a
política de negócios da empresa, instituindo uma convergência
de objetivos.
Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o
nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem
sucedido, é indispensável um balanceamento entre o
trabalho de equipe e os esforços individuais. Para ilustrar
esse ponto apresenta três tipos de organizações:
o A estrutura Forma U. (Unificada). A
empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional; a
organização é descentralizada.
o A estrutura Forma H (Holding). Na
organização as unidades operacionais estão em atividades não
correlatas. Cada companhia procura maximizar seus
rendimentos sem preocupações com a coordenação e
colaboração com outras unidades.
o A estrutura Forma M (Multidivisional). As
operações são descentralizadas e as iniciativas individuais
encorajadas.
Sociedade M, é a busca de um consenso entre os
diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar
de um sistema de planejamento altamente especializado; que
tenha espaço para a livre iniciativa em um regime de livre
concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro
6
trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou
complementares, entre estas e a comunidade financeira ou
entre toda a comunidade empresarial e o governo.
Segundo o critério de alguns autores a teoria Z
proporciona a base para todo programa de administração
orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi
requer os seguintes citados:
• Um claro sentido dos propósitos e
crenças. Os chefes e líderes da organização devem ter
habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam
seu papel. (Consenso).
• Um compromisso geral com a excelência.
Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os
padrões definidos de excelência devem ser continuamente
medidos e refinados.
• Uma clara estratégia de negócios.
Proporcionar a racionalidade através da qual ela possa alcançar
seus objetivos e sobreviver.
• Uma equipe forte voltada para a solução
de problemas: Criação de uma mentalidade grupal orientada
para a solução de problemas.
• Uma estrutura de trabalho e de
informação: a maneira pela qual o trabalho está organizado
deve ser analisado detidamente e questionada.
• Um conjunto de recompensas
significativas. Combinação de objetivos organizacionais com
objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que estão
trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas
que também encontram satisfação quanto aos seus objetivos
individuais.
CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
E INDIVIDUAIS
Neste ponto os behavioristas indicam que o conflito
entre os objetivos que as organizações que individualmente
cada participante pretende alcançar, nem sempre se deram
muito bem.
Os autores behavioristas tem feito distinções entre
problema, dilema, e conflito.
Um problema envolve uma dificuldade que pode
ser solucionada dentro de um quadro de referência
formulado pela organização, pelos precedentes utilizados,
pela solução ou pela aplicação de diretrizes existentes; um
dilema não é susceptível de solução dentro das suposições
contidas explicita ou implicitamente em sua
apresentação, ele requer reformulação e inovação na sua
abordagem; um conflito significa um colapso nos
mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um
indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha
de uma alternativa de ação.
Existe o conflito quando um indivíduo ou grupo se
defronta com um problema de decisão entre duas alternativas
incompatíveis entre si ou adota uma e se contrapõe outra ou
vice-versa.
Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderança
diretiva e os regulamentos e controles administrativos
existentes nas organizaçòes são inadequadas para os
indivíduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre
indivíduo e organização. Os princípios de organização formal
fazem exigências aos indivíduos qual as compõem.
Algumas dessas exigências são incongruentes com
as necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração,
o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como
resultantes previstos dessas incongruências. Embora; é
perfeitamente possível a integração das necessidades
individuais de auto-expressão com os requisitos de produção de
uma organização; as organizações que apresentam um alto
grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais,
são mais produtivos do que as outras e; ao invés de reprimir o
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desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações
podem contribuir em grão forma para sua melhoria.
A responsabilidade pela integração de objetivos
organizacionais e pessoais recai sobre a alta
administração. A interdependência entre as necessidades do
indivíduo e da organização é imensa, seus objetivos estão
unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o
balance de seus respectivos objetivos.
Processo Decisorial
A Teoria da Decisões nasceu com Herbert Simon,
que a utilizou como base para explicar o comportamento
humano nas organizações.
Na Teoria Comportamental e organização é
concebida como um sistema de decisões. Neste sistema,
cada pessoa toma decisões de forma racional e consciente,
as quais vão gerar comportamentos ou ações. Assim, as
decisões são tomadas continuamente em todos os níveis
hierárquicos da organização, em todas as áreas, em todas as
situações e por todas as pessoas.
A Teoria Behaviorista tem uma visão de homem
diferente daquela enfocada pela Teoria Clássica (homem
econômico) e pela Teoria das Relações Humanas (homem
social). Para os comportamentalistas, o homem é visto como
homem administrativo, por ser um tomador de decisões
racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem
e colaboram para a solução de problemas.
Toda a decisão envolve a percepção da situação e
o raciocínio. Isto é fundamental para a compreensão do
comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa
aprecia e deseja influencia aquilo que vê e interpreta, assim
como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja.
Assim, a pessoa decide em função de sua percepção da
situação.
Teoria Das Decisões
Decisão: é o processo de análise e escolha entre
várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a
pessoa deverá seguir.
Toda a decisão envolve seis elementos: 1) Tomador de
decisão; 2) Objetivos; 3) Preferências; 4) Estratégias; 5)
Situação e 6) Resultado.
Decisão racional: ocorre quando na alternativa
escolhida, os meios são apropriados para alcançar um
determinado fim.
Etapas do Processo Decisorial :
1. Percepção da situação
2. Análise e definição do problema
3. Definição dos objetivos
4. Procura de alternativas de solução
5. Avaliação e comparação dessas alternativas
6. Escolha da alternativa mais adequada
7. Implementação da alternativa escolhida
Decorrências da Teoria das Decisões:
• Racionalidade limitada: o tomador de
decisões conhece apenas parte das informações acerca da
situação. Faz pressuposições. Toma decisões com base nos
fatos que conhece.
• Imperfeição nas decisões: não existem
decisões perfeita: apenas umas são melhores que as outras
quanto ao resultado que acarretam.
• Relatividade nas decisões: toda a decisão é
até certo ponto uma acomodação; jamais permite a realização
completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução
encontrada naquela circunstância. A decisão nunca é ótima,
apenas satisfatória.
• Hierarquização das decisões: Os objetivos
visados pelas ações das pessoas obedecem a uma hierarquia,
na qual um nível qualquer é um fim em relação ao nível mais
baixo e um meio em relação aos de ordem maior.
• Racionalidade administrativa: o
comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado e
7
orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos.
Este processo administrativo é um processo decisório pois
requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ação.
• Influência organizacional: a organização
retira dos participantes a capacidade de decidir
independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um
processo decisório próprio e previamente estabelecido. A
organização decide pelo indivíduo acerca de: divisão de tarefas;
padrões de desempenho; sistema de autoridade; canais de
comunicação e treinamento e doutrinação.
Característica do Processo Decisório:
• O tomador de decisões evita a incerteza e
segue as regras padronizadas para as decisões;
• Ele mantém as regras e as redefine
somente quando sob pressão;
• Quando o ambiente muda subitamente e
novos dados se apresentam para o processo decisório, a
organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o
modelo atual de para lidar com condições modificadas.
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional é o estudo do
funcionamento e da dinâmica das organizações e como os
grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.
A organização é um sistema cooperativo racional
(cooperativo = porque envolve a coordenação dos esforços das
pessoas; racional = divisão de tarefas e hierarquia).
A organização tem expectativas em relação às
pessoas e vice-versa. A organização espera alcançar seus
objetivos através das ações das pessoas na realização de
tarefas. As pessoas esperam alcançar seus objetivos
pessoais e satisfazer suas necessidades através da
organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre a
organização e as pessoas, a qual é chamada de processo de
reciprocidade.
Teoria do Equilíbrio Organizacional
Conceitos básicos desta teoria:
• Incentivos ou alicientes: são os
"pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (p.
ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios,
promoções, reconhecimento, etc.)
• Utilidade dos incentivos: cada incentivo
possui determinado valor de utilidade que varia de um
indivíduo para outro.
• Contribuições: são os "pagamentos" que
cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho,
dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade,
reconhecimento, etc.)
• Utilidade das contribuições: é o valor que o
esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que
esta alcance seus objetivos.
Postulados básicos desta teoria:
• Uma organização é um sistema de
comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas
pessoas, que são os participantes da organização;
• Cada participante e cada grupo de
participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos
quais faz contribuições à organização;
• Todo o participante manterá sua
participação na organização enquanto os incentivos que
lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as
contribuições que lhe são exigidos;
• As contribuições trazidas pelos vários grupos
de participantes constituem a fonte na qual a organização se
supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos
participantes;
• A organização continuará existindo
somente enquanto as contribuições forem suficientes para
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proporcionar incentivos em qualidade bastante para
induzirem os participantes à prestação de contribuições.
Tipos de participantes
Os participantes da organização são todos
aqueles que dela recebem incentivos e que trazem
contribuições para sua existência.
Existem cinco classes de participantes:
empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e
consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da
organização, mas todos eles mantém uma relação de
reciprocidade com ela.
Teoria da aceitação da autoridade
Autoridade: é um fenômeno psicológico, através do
qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos
superiores, sob certas condições (Barnard). Assim, a
autoridade depende, não do superior, mas da decisão do
subordinado de aceitá-la ou não.
Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade:
Um subordinado somente aceita uma ordem como
autoritária quando quatro condições ocorrem
simultaneamente:
1 - quando o subordinado pode entender ou
compreender a ordem;
2 - quando não a julga incompatível com os
objetivos da organização;
3 - quando não a julga incompatível com seus
objetivos pessoais;
4 - quando é mental e fisicamente capaz de
cumpri-la.
Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme
importância das comunicações, pois se elas não forem
entendidas não gerarão autoridade.
Motivação e liderança
Para se compreender o comportamento humano, é
fundamental o conhecimento da motivação humana.
De um modo genérico, motivo é a força ou impulso
que leva a pessoa a agir de determinada maneira, isto é, dá
origem a um comportamento específico.
Esse impulso à ação pode ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) ou pode ser gerado
internamente nos processos mentais do indivíduo.
Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o
sistema de cognição do indivíduo.
Cognição (ou conhecimento) representa o que as
pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente a seu
redor.
O sistema cognitivo de cada pessoa inclui seus
valores pessoais e é profundamente influenciado pelo
ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica,
processos fisiológicos e por suas necessidades e experiências
anteriores.
O modelo de comportamento humano proposto por
Lewin é representado esquematicamente pela equação:
c = f (P, M)
em que o comportamento (C) é resultado ou função
(f) da interação entre a pessoa (P) e o seu meio ambiente (M)
ou situação.
A pessoa (P),nessa equação, é determinada pelas
características de personalidade em interação com o meio (M).
A motivação representa a ação de forças ativas e
impulsionadoras: as necessidades humanas.
As pessoas são diferentes entre si no que tange à
motivação.
As necessidades humanas motivadoras do
comportamento humano produzem padrões de comportamento
que variam de indivíduo para indivíduo.
São três as suposições relacionadas entre si para
explicar o comportamento humano:
8
 1. O comportamento humano é causado. Existe uma
causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
quanto o meio ambiente influem decisivamente sobre o
comportamento das pessoas. O comportamento é causado por
estímulos internos e externos.
2. O comportamento humano é motivado. Há uma
finalidade em todo comportamento humano. O comportamento
não é causal nem aleatório, mas orientado e dirigido para
algum objetivo.
3. O comportamento humano é orientado para
objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento, existe
sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões
que servem para designar os motivos do comportamento.
Ciclo motivacional
O comportamento humano pode ser explicado por
meio do ciclo motivacional,ou seja, o processo pelo qual as
necessidades condicionam o comportamento humano, levando-
o a algum estado de resolução.
As necessidades ou motivos não são estáticos; ao
contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam
comportamento.
A necessidade, ao surgir, rompe o equilíbrio do
organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,
desconforto e desequilíbrio.
Esse estado leva o indivíduo ao comportamento ou
ação capaz de descarregar a tensão ou de livrá-lo do
desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o
indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, em
conseqüência, a descarga da tensão provocada por ela.
Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado
de equilíbrio anterior e à sua forma normal de ajustamento ao
ambiente.
Com a repetição do ciclo motivacional (reforço) e a
aprendizagem daí decorrente, os comportamentos ou ações
tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas
necessidades.
Por outro lado, uma necessidade satisfeita não é
motivadora de comportamento, já que não causa tensão,
desconforto ou desequilíbrio.
A necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou
compensada (transferida para outro objeto).
Muitas vezes, a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua
liberação.
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Caso não encontre saída normal, a tensão represada
no organismo procura um meio indireto de saída, seja por via
social (agressividade, descontentamento, tensão emocional,
apatia, indiferença etc.), seja por via fisiológica (tensão
nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas, entre
outras).
É o que chamamos de frustração. A tensão não é
descarregada e permanece no organismo, provocando
certos sintomas psicológicos, fisiológicos ou sociais.
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem
frustrada, mas transferida ou compensada.
A transferência ou compensação ocorre quando a
satisfação de uma outra necessidade serve para reduzir ou
aplacar a intensidade de uma necessidade que não pode ser
satisfeita.
Os dois modelos de motivação humana - o de
Maslow, que se baseia na estrutura hierárquica e uniforme
das necessidades humanas, e o de Herzberg, que se
fundamenta em duas classes de fatores estáveis e
permanentes - presumem implicitamente existir sempre
"uma melhor maneira" de motivar, válida para todas as
pessoas e para todas as situações. A evidência, contudo, tem
demonstrado que diferentes pessoas reagem diferentemente de
acordo com a situação. Uma teoria da motivação para ser válida
precisaria levar em conta essas contingências.
Dentro desse filão, Vroom desenvolveu uma teoria da
motivação que rejeita noções preconcebidas e reconhece tanto
as diferenças individuais das pessoas quanto as diferentes
situações nas quais elas podem se encontrar.
Forças básicas da motivação para produzir
Vroom preocupa-se com a motivação para produzir,
aspecto em que se aproxima levemente de Herzberg.
Para ele, a motivação para produzir determina o
nível de produtividade individual e depende de três forças
básicas que atuam dentro de cada pessoa:
1. Expectativas: os objetivos individuais e a força
de atingir tais objetivos. Os objetivos individuais são variados
e podem incluir,por exemplo: dinheiro, segurança no cargo,
aceitação social e reconhecimento, ou uma infinidade de
combinações de objetivos que cada pessoa tenta satisfazer
simultaneamente.
2. Recompensas: a relação percebida entre a
produtividade e o alcance dos objetivos industriais. Se uma
pessoa tem por objetivo pessoal obter um salário melhor e
trabalha na base da remuneração por produção, poderá ter
uma forte motivação para produzir mais. Se sua necessidade de
aceitação social pelos outros colegas de grupo é mais
importante, porém, ela poderá produzir abaixo do nível que o
grupo consagrou como padrão informal de produção, pois
produzir mais, neste caso, poderá significar a rejeição do grupo.
3. Relações entre expectativas e recompensas: a
capacidade percebida de influenciar sua produtividade para
satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma
pessoa acredita que um grande esforço despendido tem pouco
efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois
não vê relação entre nível de produtividade e recompensa.
Esses três fatores determinam a motivação do
indivíduo para produzir em quaisquer circunstâncias.
O modelo de motivação de Vroom se apóia no
modelo de expectação de motivação, o qual se baseia em
objetivos gradativos (path-goal). Este modelo parte da
hipótese de que a motivação é um processo que orienta opções
de comportamentos diferentes. A pessoa percebe as
conseqüências de cada opção ou alternativa de comportamento
como um conjunto de possíveis resultados decorrentes de seu
comportamento.
Liderança
Liderança é a influência interpessoal exercida em
uma situação e dirigida por meio do processo da
9
comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos
específicos.
A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a
fazerem o que devem. O líder exerce influência sobre as
pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção
aos seus objetivos.
A definição de liderança envolve duas dimensões: a
primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a
fazerem o que precisa ser feito.
A segunda é a tendência dos seguidores de
seguirem quem eles percebem como instrumentais para
satisfazerem os próprios objetivos pessoais e necessidades.
Também convém distinguir entre liderança como uma
qualidade pessoal (combinação especial de características
pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e liderança
como função (decorrente da distribuição da autoridade de
tomar decisões dentro de uma empresa): o grau em que o
indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não
somente de suas características, mas também das
características da situação na qual se encontra.
A liderança pode ser estudada em termos de estilos
de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados, isto é, modos como o líder orienta sua conduta.
A abordagem dos traços se refere ao que o líder é; a
abordagem dos estilos de liderança se refere ao que o líder
faz, isto é, ao seu estilo de comportamento para liderar.
Estilo de liderança autoritária, liberal e
democrática
Dois autores fizeram um estudo para verificar o
impacto causado por três diferentes estilos de liderança em
grupos de meninos orientados para a execução de tarefas. Os
meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis
semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes
que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a
liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.
Os resultados dessa experiência mostraram que os
meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos
de liderança ao quais foram submetidos:
1. Liderança autocrática: o líder é duro e
impositivo. O comportamento dos grupos mostrou forte
tensão, frustração e, sobretudo, agressividade de um lado;
de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem
formação de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com
relação à situação. O trabalho só se desenvolvia com a presença
física do líder. Quando este saía ou se ausentava, as atividades
paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,
chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
2. Liderança liberal: o líder deixa todos à vontade.
Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi
medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas
oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais
voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o
trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito com relação ao líder.
3. Liderança democrática: o líder é atuante,
consultivo e orientador. Houve formação de grupos de
amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder
e subordinados passaram a desenvolver comunicações
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo
suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de
comprometimento pessoal, além de uma impressionante
integração grupal, dentro de um clima de satisfação.
A partir dessa experiência, passou-se a defender o
papel da liderança democrática – perfeitamente compatível
com o espírito americano da época -, extremamente
comunicativa, que encoraja a participação do empregado, justa
e não-arbitrária e preocupada não somente com os problemas
do trabalho, mas também com os problemas das pessoas.
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Na vida prática, o líder utiliza os três estilos de
liderança de acordo com a situação, com as pessoas e com
a tarefa a ser executada. O líder manda cumprir ordens, bem
como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e
sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele
utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal.
A principal problemática da liderança é saber quando
aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e
atividades a serem desenvolvidas.
A abordagem de estilos de liderança mostra como o
líder se comporta.
Estilos de liderança
Assim como a administração é um processo relativo
para o qual não existem princípios universais e imutáveis, o
mesmo se dá com a liderança.
Likert distingue dois tipos básicos de liderança:
1. Liderança centrada na tarefa (job centered):
liderança estreita e preocupada com a execução da tarefa e
com os seus resultados. É a liderança apregoada pela
Administração Científica de Taylor e que tende a subdividir
e fragmentar o trabalho em tarefas componentes, a
selecionar e treinar as pessoas mais adequadas para o tipo de
tarefa e pressioná-las constantemente a fim de obter os níveis
de produção estimados. É típica das empresas cuja tendência é
concentrar as pessoas em ocupações restritas ao ciclo de
trabalho, do modo padronizado, em ritmos que se baseiam em
padrões de produção preestabelecidos. É a liderança
preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que
as coisas sejam feitas de acordo com os métodos
preestabelecidos e com os recursos disponíveis.
2. Liderança centrada nas pessoas (employee-
centered): liderança preocupada com os aspectos humanos
dos problemas de seus subordinados e que procura manter
uma equipe de trabalho atuante, com maior participação
nas decisões. É o tipo de liderança cuja ênfase é mais nas
pessoas do que no trabalho em si, procurando compreender e
ajudar os subordinados, preocupando-se mais com as metas e
menos com os métodos, sem descuidar-se do desempenho
esperado.
Segundo as pesquisas de Likert revelaram, os
departamentos que apresentaram baixa eficiência são
geralmente chefiados por líderes orientados para a tarefa.
A alta pressão no sentido de que as pessoas trabalhem provoca
atitudes desfavoráveis para com o trabalho e para com os
supervisores, da parte dos subordinados. No curto prazo, este
tipo de liderança pode promover resultados melhores de
eficiência e produtividade. Contudo, no médio e no longo prazo,
a liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, redução do
ritmo de trabalho, rotatividade de pessoal, elevado
absenteísmo, desperdício, reclamações freqüentes e
envolvimento em questões trabalhistas.
Quanto maior a percepção de conflito, tanto menor o
nível de produção.
10
 Grade gerencial
Em uma abordagem próxima a de Likert, Blake e
Mouton elaboraram uma abordagem sobre a liderança
denominada Grade Gerencial (Managerial Grid).
Segundo esses autores, todo administrador está
voltado para duas preocupações:
1. Ênfase na produção: ênfase nos resultados
concretos dos esforços dos subordinados com quem trabalha. É
a preocupação com a produção, isto é, com os resultados da
tarefa.
2. Ênfase nas pessoas: a preocupação com as
pessoas, como subordinados, colegas e chefes.
Para avaliar cada tipo de liderança, Blake e Mouton
propõem a Grade Gerencial que é uma tabela de dupla entrada,
composta de dois eixos: o eixo vertical representa a ênfase nas
pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a ênfase na
produção.
Cada um desses dois eixos apresenta uma série
contínua que varia de 1 a 9 pontos, sendo 1 é o menor grau de
preocupação e 9 o grau mais elevado de ênfase possível.
A Grade Gerencial representa as duas ênfases e a sua
interação.
Embora os nove pontos de cada um dos eixos
permitam 81 posições diferentes para caracterizar os possíveis
estilos de liderança, os autores colocam nos principais pontos
de interação (nos quatro cantos e no centro do grid) os cinco
principais estilos de liderança.
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Eficácia gerencial
Reddin propõe o modelo de eficácia gerencial.
Considera que o comportamento gerencial pode ser
orientado para dois aspectos:
1. Orientação para a tarefa (OT): quando o gerente se
preocupa exclusivamente com a tarefa a ser realizada.
2. Orientação para as relações (OR): quando o
gerente se preocupa exclusivamente com o relacionamento com
as pessoas com as quais eles trabalham.
A liderança produz a eficácia gerencial. A eficácia
gerencial é o grau em que o administrador alcança as
exigências do produto (resultado) de sua posição na empresa.
O administrador é solicitado a ser eficaz em uma
enorme variedade de situações e a sua eficácia pode ser
avaliada tendo em vista que ele é capaz de modificar o seu
estilo de forma apropriada conforme a situação.
Daí a sua teoria tridimensional (3D), segundo a qual
existem três habilidades gerenciais básicas:
1. Sensitividade situacional: é a habilidade de
diagnosticar e sentir situações e quais são as forças que atuam
em cada situação.
2. Flexibilidade de estilo: é a habilidade de se
adequar às forças que atuam em cada situação. É o que se
chama vulgarmente de "jogo de cintura".
3. Destreza de gerência situacional: é a habilidade
de gestão situacional, ou seja, a capacidade de modificar uma
situação que precisa ser modificada.
A eficácia gerencial é avaliada em termos de produto
(resultado) em vez de insumo (entrada), isto é, mais pelos
resultados alcançados com o trabalho do administrador do que
por seus feitos. Logo, a eficácia é resultado, é produto e
desempenho em vez de insumo. Não é o que o administrador
faz, mas o que ele obtém como resultado. Daí a importância da
liderança na eficácia gerencial, ou seja, na obtenção de
resultados por meio de pessoas.
Continuum de liderança
A abordagem situacional da liderança sugere uma
gama bastante ampla de padrões de comportamento de
liderança que o administrador pode escolher para as suas
relações com os subordinados.
Cada tipo de comportamento está relacionado
com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de
liberdade concedido aos subordinados na tomada de
decisões, dentro de um continuum de padrões de
liderança. O comportamento do administrador pode manter
um alto grau de controle sobre os subordinados, em um
extremo, ou permitir uma ampla liberdade de ação para os
subordinados, no outro,
Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e
liberdade nunca são ilimitadas. Para o administrador
escolher o padrão de liderança que desenvolverá em
relação aos seus subordinados, ele deve considerar e
avaliar conjuntamente estas três forças:
1. Forças no administrador (suas características de
personalidade, suas convicções).
2. Forças nos subordinados (suas características de
personalidade, seus conhecimentos e experiências).
3. Forças na situação (tipo de empresa, tipo de tarefa
ou problema).
Da abordagem situacional pode-se inferir as seguintes
proposições:
1. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a
liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe,
que passa a se situar em um padrão de liderança autocrático.
11
 2. Um líder pode assumir diferentes padrões de
liderançapara cada um de seus subordinados, de acordo com
as forças anteriores.
3. Para um mesmo subordinado, o líder também pode
assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação
envolvida. Em situações em que o subordinado apresente alto
nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas
decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e
imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.
Níveis de liderança
Existem características diferentes de liderança para os
vários níveis organizacionais.
Os líderes que chegam ao topo, isto é, ao nível
institucional se caracterizam por pensar globalmente e são
estrategistas e guardiães do negócio da empresa.
Os líderes táticos são impulsionadores da execução e
mobilizadores de talentos, ao passo que os líderes operacionais
conduzem e desenvolvem as pessoas diante de resultados.
2.7 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional
(DO)
O Desenvolvimento Organizacional é um
desdobramento prático e operacional da Teoria
Comportamental a caminho da abordagem sistêmica.
Essa teoria representa a fusão de duas tendências no
estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado,
e o estudo do comportamento humano nas organizações de
outro, integrados através de um tratamento sistêmico.
Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente
quatro variáveis:
1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a
turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão
tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas
mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;
2) a organização, abordando o impacto sofrido em
decorrência da turbulência ambiental e as características
necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para
sobreviver nesse ambiente;
3) o grupo social, considerando aspectos de liderança,
comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e
4) o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes
necessidades, etc.
Os autores salientam essas variáveis básicas de
maneira a poderem explorar sua interdependência,
diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e
em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
a consecução tanto dos objetivos organizacionais quanto
individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de pessoas e
processos.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está
intimamente ligado aos conceitos de mudança e de
capacidade adaptativa da organização à mudança.
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da
organização às mudanças. É um esforço educacional muito
complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura da organização, de tal
maneira que esta possa se adaptar melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios
que estão surgindo em uma crescente progressão.
O Desenvolvimento Organizacional visa a clara
percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e
externo da organização, a análise e decisão do que precisa
ser mudado e a intervenção necessária para provocar a
mudança, tornando a organização mais eficaz,
perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as
necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas
da organização.
O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-
manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu
processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela
pessoa humana.
1.7.1 - Pressupostos Básicos do D.O.
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O
mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas
constantes e numa progressão explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O
indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas
dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização,
como condição básica de sobrevivência em um ambiente em
constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente -
As qualidades mais importantes da organização são sua
sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de
percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de
estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda
organização é um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos
organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido
de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com
os objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A
mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e
comprometimento - A mudança planejada é uma conquista
coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O
aprendizado de novos comportamentos através de variadas
técnicas introduz, além da competência interpessoal
(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos),
maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do
bem-estar da organização dependem de uma correta
compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da
natureza humana - As ciências do comportamento buscam
localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo,
em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao
mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. -
Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem,
isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para
determinadas situações ou problemas, em face das variáveis
envolvidas e do diagnóstico efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um
esforço educacional muito complexo, destinado a mudar
12
atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização,
de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas
ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos
mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de
melhorar a qualidade de vida - As meras alterações
estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na
hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e
procedimentos), bem como os métodos científicos que visam
melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver
estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para
melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos,
organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A
organização em si consiste em um número de subsistemas
dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles
podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a
organização é em si um subsistema em um ambiente que
consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente
interdependentes.
A definição do DO pressupõe certas características,
como:
1- Focalização na organização como um todo – a
organização necessita de todas as suas partes trabalhando em
conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que
surgem
2 – Orientação Sistêmica: a ênfase é como as partes
da organização se relacionam entre si, e não em cada uma
dessas partes tomadas isoladamente.
3 – Agente de Mudança: pessoas que desempenham o
papel de estimular, orientar,e coordenar a mudança dentro de
um grupo ou organização.
4 – Solução de problemas: focaliza os problemas reais
e não os artificiais, utilizando a pesquisa-ação (pesquisa e
diagnóstico dos problemas e ação necessária para resolvê-
los)
5 – Aprendizagem Experiencial: participantes
aprendem pela experiência no ambiente de treinamento.
6 – Processos de Grupo e Desenvolvimento de
Equipes: discussões em grupo, confrontações, conflitos
intergrupais e procedimentos de cooperação.
7 – Retroação: proporciona informação de retorno e
retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos
para a tomada de suas decisões.
8 – Orientação Contingencial: não segue um
procedimento rígido e imutável, ao contrário, é situacional e
orientado para as contingências.
9 – Desenvolvimento de Equipes: necessidade de
atuar sobre o comportamento individual e grupal para chegar à
mudança do comportamento organizacional.
10 – Enfoque Interativo: comunicações e interações
no sentido de obter multiplicação dos esforços rumo ás
mudanças (sinergia nas interações).
2.8 Abordagem Sistêmica da Administração
2.8.1 – Teoria dos Sistemas
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950
pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990).
Essa teoria interdisciplinar – Teoria Geral dos
Sistemas (TGS) – demonstra o isomorfismo das ciências. A TGS
é totalizante: os sistemas não podem ser entendidos apenas
pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas
partes.
Com o advento da TGS, os princípios do
Reducionismo, do pensamento analítico e do Mecanicismo
passaram a ser substituídos pelos princípios opostos do
Expansionismo, do Pensamento Sintético e da Teleologia.
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1 – Expansionismo: princípio que sustenta que todo
fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um
sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que
o envolve e do qual ele faz parte.
2 – Pensamento Sintético: é o fenômeno visto como
parte de um sistema maior, e é explicado em termos do papel
que desempenha nesse sistema maior.
3 – Teleologia: princípio segundo o qual a causa é
uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que
surja o efeito. A relação causa-efeito não é uma relação
determinística ou mecanicista, mas simplesmente
probabilística.
Assim, o sistema é um conjunto de partes
interagentes e interdependentes que, conjuntamente,
formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam
determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).
Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes
são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão
inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que
podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto-
regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades
que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente
das partes.
Sistemas fechados
Esses sistemas são aqueles que não sofrem
influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal
forma que ele se alimenta dele mesmo.
Sinergia/Entropia
Assim como é possível olhar as partes de um carro
separadamente o observador não conseguirá compreender o
que é um carro só olhando suas peças. Essa interação dos
elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o
que possibilita um sistema funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da física) é a
desordem ou ausência de sinergia. Um sistema para de
funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.
Realimentações
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as
alterações benéficas são absorvidas e aproveitadas sobrevivem,
e os sistemas onde as qualidades maléficas ao todo resultam
em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso
não haja outra alteração de contrabalanço que neutralize
aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von
Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta enquanto os
sistemas se auto-regulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um
sistema dinâmico, já que deve haver uma causalidade
implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de
alterar a entrada que a gerou, e, conseqüentemente, a si
própria.
Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração
implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de
realimentação deve haver um certo retardo na resposta
dinâmica. Esse retardo ocorre devido à uma tendência do
sistema de manter o estado atual mesmo com variações
bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de
resistência a mudanças.
2.9 Abordagem Contingencial da Administração
2.9.1 – Teoria Contingencial
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de
pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na
medida em que procuravam compreender e explicar o modo
pelo qual as empresas funcionavam em diferentes
13
condições. Estas condições variam de acordo com o
ambiente ou contexto que as empresas escolheram como
seu domínio de operações.
Em outras palavras, essas condições são ditadas de
acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências
externas podem ser consideradas como oportunidades ou
como restrições que influenciam a estrutura e os processos
internos das organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a
relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia
em determinados tipos de indústria. Os resultados
surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor
ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento
das organizações dependiam da relação com o ambiente externo
A Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial
enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou
na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
A abordagem Contigencial explica que existe uma
relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz
dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são
variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes dentro de uma
relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade
direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois
o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas.
Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis
do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas
(dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa
relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e
dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-
efeito, pois a administração é ativa e não passivamente
dependente na prática da administração contingencial. O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são
certamente importantes, porém, eles não são suficientes.
As relações funcionais entre as condições ambientais e as
práticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.
3 – Instrumentos e Metodologias organizacionais
a) Gráficos de Informação – representação de dados
sobre uma superfície plana, de modo a facilitar a visualização
completa e imediata de dados ou fenômenos tabulados. Seus
requisitos básicos são: simplicidade, clareza e precisão.
b) Gráficos de Organização – utilizados a fim de
permitir uma rápida e precisa visualização de certos fenômenos
esquematizados, mostrando os meios utilizados para obtenção
de resultados. Ex: Organogramas e Fluxogramas;
b.1) Organograma – gráfico que representa a
estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a
hierarquia dos órgãos. Apresenta-se sobre as seguintes formas:
- Clássico ou Vertical
- Radial ou Circular
- Horizontal
- Matricial
b.2) Fluxograma – representação gráfica do
movimento e da operação de pessoas, de documentos ou de
materiais entre diversas unidades da organização. Representam
um importante instrumento para a compreensão e a análise do
funcionamento dos sistemas. É uma das Sete Ferramentas da
Qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a
organização de produtos e processos. O Diagrama de Fluxo de
Dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e
documentação de sistemas computacionais.
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b.3) Lotaciograma – é o gráfico o u
instrumento de organização que se destina a dar uma visão
exata da disposição dos recursos humanos da instituição,
facilitando a coordenação das reservas braçais e intelectuais
disponíveis, favorecendo possíveis trabalhos de remanejamento
ou de reorganização.
b.4) Funcionograma – gráfico de organização
cuja finalidade é dar em detalhes o posicionamento dos órgãos,
indicando as suas atribuições. É uma espécie de ampliação
setorial do organograma.
c) Quadro de Distribuição de Trabalho (QDT) – tem
por fim analisar a efetividade das atividades de cada órgão, a
participação igualitária de todas as pessoas no sentido de
alcançar os objetivos do órgão e a pertinência da tarefa de cada
empregado.
d) Estudo do Arranjo físico (Leiaute/Layout) –
representa a melhor forma de dispor móveis e equipamentos no
sentido de promover o bem-estar e a funcionalidade, tendo
como principais finalidades: eficiência no fluxo de documentos,
facilidade de supervisão das chefias, melhoria de desempenho
dos empregados e otimizar a utilização de máquinas, móveis e
equipamentos.
e) Formulários – são utilizados para a obtenção e o
intercâmbio de informações entre o público usuário e os órgão
da empresa, ou nos órgãos da empresa entre si.
3.1 - Abordagens Contemporâneas de Gestão:
Qualidade, Aprendizado etc.
Segundo Chiavenatto, a teoria administrativa passou
por três períodos em sua trajetória:
1 – O período Cartesiano e Newtoniano da
administração. Foi a criação das bases teóricas da
Administração, iniciada por Taylor e Fayol, envolvendo
principalmente a Administração Científica, a Teoria Clássica e a
Neoclássica. A influência predominante foi da física tradicional
de Isaac Newton e a metodologia científica de René Descartes.
Foi um período que se iniciou no começo do século XX até a
década de 1960, aproximadamente, e no qual o pensamento
linear e lógico predominou na teoria administrativa;
2 – O período Sistêmico da Administração:
aconteceu com a influência da Teoria de Sistemas que os
substituiu o Reducionismo, o Pensamento Analítico e o
Mecanicismo pelo Expansionismo, Pensamento Sintético e
Teleologia, a partir da década de 60. A abordagem sistêmica
trouxe uma nova concepção da Administração e a busca do
equilíbrio na dinâmica organizacional em sua interação como
ambiente externo. Teve sua maior influência no movimento do
DO e na Teoria da Contingência. Foi um período de mudanças
e de busca da adaptabilidade no mundo das organizações.
3 – O período atual da administração: profunda
influência da Teoria do Caos e da Complexidade na teoria
administrativa.
O começo da década de 1990 marca o surgimento da
era da informação, em virtude do desenvolvimento tecnológico e
pela Tecnologia da Informação (TI).
A TI – junção da televisão, computador e
telecomunicações – trouxe profundas modificações nas vidas
das pessoas e das organizações, podendo ser citadas:
1 – permitiu a compressão dos espaços físicos:
surgimento dos escritórios virtuais, não-territoriais.
Compressão de arquivos eletrônicos reduzindo os papéis e as
dimensões físicas das fábricas. A Empresa enxuta como
decorrência da redução dos materiais em processamento e de
parcerias como fornecedores no processo produtivo. A
miniaturização, a portabilidade e a virtualidade passaram a ser
a nova dimensão espacial.
14
 2 – permitiu a compressão do tempo: as
comunicações tornaram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e
em tempo real, permitindo maior tempo e dedicação ao cliente.
3 – permitiu a conectividade: com o computador
portátil, multimídia, trabalho em grupo (workgroup), estações
de trabalho (Workstation), surgiu o teletrabalho em que as
pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente
(teleconferência, tele-reunião, ensino à distância, etc).
As tendências organizacionais do mundo moderno se
caracterizam por:
1 – Cadeias de Comando mais curtas: a tendência
atual é a de enxugar níveis hierárquicos na busca de
organizações não-hierárquicas, enxutas e flexíveis, com enorme
vantagem competitiva em termos de fluidez.
2 – Menos unidade de comando: a ascendência
vertical (subordinação ao chefe) está sendo substituída pelo
relacionamento horizontal (em direção ao cliente, seja ele
interno ou externo).
3 – Amplitudes de controle mais amplas: amplitudes
administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta
e facilitam a delegação de responsabilidade e maior autonomia
de pessoas.
4 – Mais participação e Empowerment: a
participação é o processo de transferir responsabilidades e
decisões às pessoas.. proporciona-se maior responsabilidade e
autonomia, diminuindo a supervisão direta.
5 – Staff como consultor e não como executor:
transformação do staff de prestador e executor de serviços para
o papel de consultor interno.
6 – Ênfase nas equipes de trabalho: antigos
departamentos e divisões estão cedendo lugar a equipes de
trabalho, definitivas ou transitórias.
7 – A organização como um sistema de unidades de
negócios interdependentes: as organizações estão se
estruturando sobre unidades autônomas e auto-suficientes de
negócios.
8 - Infoestrutura: utilização da TI no sentido de
permitir uma organização integrada sem a necessidade de estar
concentrada em um ambiente físico.
9 – Abrandamento dos controles externos às
pessoas: as organizações estão preocupadas com os fins
(alcance de objetivos, resultados, metas) e não com o
comportamento variado das pessoas.
10 – Foco no negócio básico e essencial (core
business): programas de terceirização e enxugamento
realizados para reorientar a organização para o seu foco- seu
negócio e o seu cliente.
11 – Consolidação da economia do conhecimento:
presença maior do trabalho mental e cerebral. As pessoas
deixam de ser fornecedoras de mão-de-obra para serem
fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar valor ao
negócio, à organização e ao cliente.
3.2 – Qualidade
Vivemos em uma época de grande competitividade.
Para garantir a sobrevivência e boa aceitação no mercado, as
empresas mais conscientes do seu papel buscam conhecer
novas teorias e métodos para conquistar a satisfação de
seus clientes. Diversas técnicas de qualidade foram criadas
ao longo dos anos.
Segundo Mello e Camargo (1998), em 1931, Walter
Sherwhart fez abordagem sobre a importância da
concentração de esforços pela empresa nos processos de
trabalho, em seu livro The Economic Central of the Quality of
Manufactured Product.
A década de 50 propiciou um desenvolvimento mais
definido sobre o tema, sendo essas técnicas consideradas
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importantes ferramentas para viabilizar a melhoria da
qualidade dos produtos e serviços prestados.
As sete ferramentas do controle de qualidade são:
1 -Diagrama de Pareto ou diagrama ABC,80-20,70-
30: é um gráfico de barras que ordena as frequências das
ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização
dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto
(poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há muitos problemas
sem importância diante de outros mais graves. Sua maior
utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação
das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a
concentração de esforços sobre os mesmos.
2 - Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa)
3 - Histogramas: Na estatística, um histograma é uma
representação gráfica da distribuição de frequências de uma
massa de medições, normalmente um gráfico de barras
verticais. O histograma é um gráfico composto por retângulos
justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao
intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência
4 - Folhas de verificação: são tabelas ou planilhas
usadas para facilitar a coleta e análise de dados. Elas evitam
comprometer a análise dos dados
5 - Gráficos de dispersão: constitui a melhor
maneira de visualizar a relação entre duas variáveis
quantitativas. Coleta dados aos pares de duas variáveis
(causa/efeito) para checar a existência real da relação entre
essas variáveis.
6 - Fluxogramas
7 - Cartas de Controle: é um tipo de gráfico,
comumente utilizado para o acompanhamento durante um
processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada
pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha
inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do
processo, que foram estatisticamente determinadas. Realizada
em amostras extraídas durante o processo, supõe-se
distribuição normal das características da qualidade. O objetivo
é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito
através do gráfico.(Tipos de Cartas de Controle: Controle por
variáveis e Controle por atributos)
Entre as técnicas criadas pela Qualidade,
poderíamos citar, entre outras:
a) Melhoria Contínua: começou com os primeiros
trabalhos de implantação do controle estatístico de
qualidade. É uma técnica de mudança organizacional
centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à
qualidade dos produtos e serviços dentro de programas de
longo prazo. A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen,
que é uma filosofia de de contínuo melhoramento de todos os
empregados da organização, de maneira que realizem suas
tarefas um pouco melhor a cada dia, visando conquistar
resultados específicos, tais como: eliminação do desperdício ou
elevação da qualidade, no sentido de reduzir custos de
fabricação, projetos, estoques e distribuição a fim de tornar os
clientes mais satisfeitos. É uma maneira de pensar e agir
baseada nos seguintes princípios:
1 – promover aprimoramentos contínuos;
2 – enfatizar os clientes;
3 – reconhecer os problemas abertamente;
4 - Promover a discussão aberta e franca;
5 - Criar e incentivar equipes de trabalho;
6 – gerenciar projetos por intermédio de equipes
multifuncionais;
7 – incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8 – desenvolver a autodisciplina;
9 – comunicar e informar todas as pessoas;
15
 10 – treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
b) Qualidade total: possui vários significados –
(Deming) “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades
do usuário, presentes e futuras”; (Juran) “adequação à
finalidade ou uso”; e (Crosby) “conformidade com as
exigências”; significando, genericamente, o atendimento às
exigências dos clientes, que podem ser internos ou
externos à organização.. (idéia núcleo).
A Melhoria Contínua e a Qualidade Total são
abordagens incrementais para obter excelência em qualidade
dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de
valor continuamente. Ambas seguem um processo composto
das seguintes etapas:
1- Escolha de uma área de melhoria
2 – Definição da equipe de trabalho que tratará da
melhoria
3 – Identificação dos benchmarks
4 – Análise do método atual
5 – Estudo-piloto da melhoria
6 – Implementação das melhorias
O Gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality
Management - TQM) é um conceito de controle que atribui às
pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance dos padrões de qualidade. A
qualidade total está baseada no empoderamento
(empowerment) das pessoas, proporcionando-lhes as
habilidades e a autoridade para tomar decisões que
anteriormente pertenciam aos gerentes.
Downsizing (enxugamento) – a qualidade total
provocou o enxugamento dos Depto. de Controle da Qualidade
(DCQ) e sua descentralização para o nível operacional. O
Downsizing promove a redução dos níveis hierárquicos e
enxugamento organizacional para reduzir as operações ao
essencial (core business) do negócio e transferir o acidental
para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato
(terceirização).
Ciclo de Deming (Ciclo PDCA) – Plan, Do, Check,
Act, com seus 14 pontos para a produtividade gerencial;
1 – Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos
e propósitos da empresa (a Alta Administração deve demonstrar
apoio);
2 – a Alta Administração e todas as pessoas devem
aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com
atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3 – Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar
os processo e reduzir os custos;
4 – Suspender a prática de fazer negócios baseados
apenas no preço;
5 – melhorar sempre e constantemente o sistema de
produção de serviços;
6 – Instituir treinamento no trabalho;
7 – Ensinar e instituir liderança para conduzir as
pessoas na produção;
8 – eliminar o medo de errar;
9 – Incentivar grupos e equipes a alcançar os objetivos e
propósitos da empresa;
10 – demolir as barreiras funcionais entre os
departamentos;
11 – eliminar as exortações à produtividade sem que os
métodos não tenham sido providenciados;
12 – remover as barreiras que impedem as pessoas de
orgulhar-se do seu trabalho;
13 – encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento
das pessoas;
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14 – garantir a ação necessária para acompanhar essa
transformação.
e ainda os
10 Pontos de Juran
1 – Total satisfação dos clientes
2 – Gerência Participativa
3- Desenvolvimento de recursos humanos
4 – Constância de propósitos
5 – Aperfeiçoamento contínuo
6 – Gerência de Processos
7 – Delegação
8 – Disseminação de Informações
9 – Garantia da Qualidade
10 – Não aceitação de erros (zero-defeito)
c) Diagrama de Ishikawa – “Causa e Efeito” ou
Espinha de Peixe.
4 Passos:
1 - estabelecimento claro do problema a ser analisado
(efeito)
2 – listagem do maior número possível de causas que
possam contribuir para o surgimento do efeito (brainstorming)
3 – construção do diagrama no formato espinha de
peixe, colocando o efeito estudado à frente
4 – agrupar as causas em categorias conhecidas, como
os 5M: método, mão-de-obra, material, máquina e meio-
ambiente.;
d) 5S – filosofia japonesa que preconiza a realização de
campanhas para organizar o ambiente de trabalho,
especialmente o espaço compartilhado (como a área de uma
loja ou um escritório), e mantendo-o organizado. O propósito
central do 5S é a melhoria da eficiência no ambiente de
trabalho, evitando que haja perda de tempo procurando por
objetos perdidos.
Os 5 Ss são:
• Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática
de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e
manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado.
Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma
diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
• Seiton (整頓): Senso de organização. Enfoca a
necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-
se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o
fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos
lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de
forma a eliminar os movimentos desnecessários.
• Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade
de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas
empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho,
o ambiente é limpado e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil
saber o quê vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco
deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho
diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito
desordenados.
• Seiketsu (清潔): Senso de padronização. Refere-se à
padronização das práticas de trabalho, como manter os objetos similares em
locais similares. Este procedimento induz a uma prática de trabalho e a um
layout padronizado.
• Shitsuke (躾): Senso de auto-disciplina. Refere-se à
manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham
sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não
permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma
nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de
16
implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro
princípios anteriores.
e) ISO 9004 – padrões de gerenciamento voltados pra
a implantação e gerenciamento de Programas de Qualidade;
f) Reengenharia – repensar fundamental (o quê, por
quê, para quê, como, quando, onde) e a reestruturação
radical dos processos (utilização da tecnologia da
informação) empresariais que visam alcançar drásticas
melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como: custos, qualidade, atendimento e
velocidade.
Apesar do grande desenvolvimento do assunto,
pesquisas realizadas na Europa, segundo Claus Moller, um
dos gurus mundiais da qualidade, indicaram resultados
impressionantes: 97% dos programas de qualidade
fracassaram.
O livro Qualidade na Saúde –de Joamel B.Mello e
Marlene O. Camargo (1998), relata a evolução internacional da
qualidade total ao longo dos anos, com exemplos dos
progressos alcançados nos Estados Unidos e no Brasil,
abordando as dificuldades que uma empresa poderia ter,
para enfrentar seus problemas mais complexos, pois, apesar
de poder enxergá-los claramente, haveria surpreendente
resistência às mudanças. Segundo, ainda, os autores,
empresas com características de learning organizations
estão preparadas para enfrentar esse tipo de situação e
conseguem, com maior facilidade, encontrar a solução
necessária.
Por mais sofisticadas que possam ser essas técnicas
de qualidade, sua efetiva aplicação tem como agentes os
seres humanos, que, para atuarem de forma significativa no
processo, devem ser reconhecidos mutuamente como
equipe, confiando uns nos outros, complementando forças
e compensando suas limitações, permitindo que os
objetivos comuns sejam maiores que os objetivos
individuais.
4 PRINCÍPIOS E SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO
FEDERAL
EMENDA CONSTITUCIONAL Nº 19, DE 04 DE JUNHO DE
1998
Modifica o regime e dispõe sobre
princípios e normas da
Administração Pública, servidores
e agentes políticos, controle de
despesas e finanças públicas e
custeio de atividades a cargo do
Distrito Federal, e dá outras
providências
As Mesas da Câmara dos Deputados e do Senado
Federal, nos termos do § 3º do art. 60 da Constituição
Federal, promulgam esta Emenda ao texto constitucional:
"Art. 37. A administração pública direta e indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência e, também, ao seguinte: (EC nº 18/98, EC nº 19/98,
EC nº 20/98, EC nº 34/01, EC nº 41/03, EC nº 42/03 e EC nº
47/05...”
A Lei nº 9.784, de 29/1/99 (Lei do Processo
Administrativo Federal), no artigo 22, faz referência aos
princípios da legalidade, finalidade, motivação,
razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla
defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse
público e eficiência.
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
Além disso, outras leis esparsas fazem expressa
referência a princípios específicos de determinados processos,
tal como ocorre com a Lei nº 8.666, de 21/6/93, sobre licitação
e contrato, e com a Lei nº 8.987, de 13/2/95, sobre concessão
e permissão de serviço público.
PRINCÍPIO DA LEGALIDADE
O princípio da legalidade decorre da estrutura
hierárquica das normas jurídicas. O ato administrativo tem seu
fundamento de validade nas normas legais, de escalão
imediatamente superior. Se faltar esse fundamento de validade,
ele pode se atacado por invalidade e eventualmente anulado,
por via administrativa ou judicial. A anulação por via
administrativa distingue-se da anulação por via judicial porque
o ato administrativo de anulação é passível, por sua vez, de
anulação por via judicial, enquanto a decisão judicial, após
passar em julgado, não pode mais ser anulada.
Segundo o princípio da legalidade, a Administração
Pública só pode fazer o que a lei permite. No âmbito das
relações entre particulares, o princípio aplicável é o da
autonomia da vontade, que lhes permite fazer tudo o que a
lei não proíbe. Essa é a idéia expressa de forma lapidar por
Hely Lopes Meirelles.
PRINCÍPIO DA IMPESSOALIDADE
Se o interesse da organização estatal é
secundário, o interesse da pessoa que, na qualidade de
agente público, exerce a função administrativa é
irrelevante. Daí o princípio da impessoalidade.
Portanto, o administrador é um executor do ato, que
serve de veículo de manifestação da vontade estatal, e,
portanto, as realizações administrativo-governamentais não
são do agente político, mas sim da entidade pública em
nome da qual atuou.
PRINCÍPIO DA MORALIDADE
A moralidade é pressuposto básico para o exercício
adequado da função administrativa.
Pelo princípio da moralidade administrativa, não
bastará ao administrador o estrito cumprimento da estrita
legalidade, devendo ele, no exercício de sua função pública,
respeitar os princípios éticos de razoabilidade e justiça, pois
a moralidade constitui, a partir da Constituição de 1988,
pressuposto de validade de todo ato da administração
pública.
PRINCÍPIO DA PUBLICIDADE
O princípio da publicidade decorre da necessária
transparência dos atos administrativos em um Estado
Democrático de Direito. O sigilo, de acordo com a
Constituição, somente é justificável nos casos em que seja
imprescindível à segurança da sociedade e do Estado (art.
5º, inciso XXXIII).
O princípio da publicidade, que vem agora inserido no
artigo 37 da Constituição, exige a ampla divulgação dos atos
praticados pela Administração Pública, ressalvadas as
hipóteses de sigilo previstas em lei.
PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA
O agente público, no exercício da função
administrativa, tem o dever de utilizar todos os meios legais
de que dispõe para atingir o resultado.
A atividade estatal produz de modo direto ou
indireto conseqüências jurídicas que instituem,
reciprocamente, direito ou prerrogativas, deveres ou
obrigações para a população, traduzindo uma relação
jurídica entre a Administração e os administrados. Portanto,
existirão direitos e obrigações recíprocos entre o Estado-
administração e o indivíduo-administrado e,
conseqüentemente, esse, no exercício de seus direitos
subjetivos, poderá exigir da Administração Pública o
17
cumprimento de suas obrigações da forma mais eficiente
possível.
O princípio da eficiência compõe-se, portanto, das
seguintes características básicas: direcionamento da
atividade e dos serviços públicos à efetividade do bem
comum, imparcialidade, neutralidade, transparência,
participação e aproximação dos serviços públicos da população,
eficácia, desburocratização e busca da qualidade.
4.1 - SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO FEDERAL
A Lei Federal nº 10.180/2001, organiza sob a forma
de sistemas as atividades de Planejamento e de Orçamento
Federal, de Administração Financeira Federal, de Contabilidade
Federal e de Controle Interno do Poder Executivo Federal.
Dessa forma, o chamado Ciclo de Gestão, no âmbito
do Poder Executivo, abrange 4 (quatro) sistemas:
a) de Planejamento e de Orçamento Federal;
b) de Administração Financeira Federal;
c) de Contabilidade Federal; e
d) de Controle Interno.
4.1.1 Sistema de Planejamento e de Orçamento
Federal
O Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal -
SPOF compreende as atividades de elaboração,
acompanhamento e avaliação de planos, programas e
orçamentos, e de realização de estudos e pesquisas sócio-
econômicas.
O Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal
tem por finalidade:
a) formular o planejamento estratégico nacional;
b) formular planos nacionais, setoriais e regionais de
desenvolvimento econômico e social;
c) formular o plano plurianual, as diretrizes
orçamentárias e os orçamentos anuais;
d) gerenciar o processo de planejamento
orçamento federal;
e) promover a articulação com os Estados, o Distrito
Federal e os Municípios, visando a compatibilização de
normas e tarefas afins aos diversos Sistemas, nos planos
federal, estadual, distrital e municipal.
O SPOF é integrado pelos seguintes órgãos:
a) Ministério do Planejamento, Orçamento
Gestão, como órgão central;
b) órgãos setoriais (unidades de planejamento e
orçamento dos Ministérios, da Advocacia-Geral da União, da
Vice-Presidência e da Casa Civil da Presidência da República);
c) órgãos específicos (vinculados ou subordinados ao
órgão central do Sistema, cuja missão está voltada para as
atividades de planejamento e orçamento).
4.1.2 Sistema de Administração Financeira Federal
O Sistema de Administração Financeira Federal visa
ao equilíbrio financeiro do Governo Federal, dentro dos
limites da receita e despesa públicas.
Compreende as atividades de programação
financeira da União, de administração de direitos e haveres,
garantias e obrigações de responsabilidade do Tesouro
Nacional e de orientação técnico-normativa referente à
execução orçamentária e financeira.
É integrado por:
a) a Secretaria do Tesouro Nacional, como órgão
central;
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
b) órgãos setoriais (unidades de programação
financeira dos Ministérios, da Advocacia-Geral da União, da
Vice-Presidência e da Casa Civil da Presidência da República).
3.1.3 Sistema de Contabilidade Federal
O Sistema de Contabilidade Federal visa a evidenciar
a situação orçamentária, financeira e patrimonial da União.
Tem por finalidade registrar os atos e fatos
relacionados com a administração orçamentária, financeira
e patrimonial da União e evidenciar:
a) os recursos dos orçamentos vigentes, as
alterações decorrentes de créditos adicionais, as receitas
prevista e arrecadada, a despesa empenhada, liquidada e
paga à conta desses recursos e as respectivas disponibilidades;
b) perante a Fazenda Pública, a situação de todos
quantos, de qualquer modo, arrecadem receitas, efetuem
despesas, administrem ou guardem bens a ela pertencentes
ou confiados;
c) as operações de que resultem débitos e créditos de
natureza financeira não compreendidas na execução
orçamentária serão, também, objeto de registro,
individualização e controle contábil.
Compreende as atividades de registro, de
tratamento e de controle das operações relativas à
administração orçamentária, financeira e patrimonial da
União, com vistas à elaboração de demonstrações
contábeis.
É integrado por:
a) Secretaria do Tesouro Nacional, como órgão
central;
b) órgãos setoriais (unidades de gestão interna dos
Ministérios e da Advocacia-Geral da União)
4.1.4 Sistema de Controle Interno do Poder
Executivo Federal
O Sistema de Controle Interno do Poder Executivo
e Federal visa à avaliação da ação governamental e da gestão
dos administradores públicos federais, por intermédio da
fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional
e patrimonial, e a apoiar o controle externo (TCU) no
exercício de sua missão institucional.
Tem as seguintes finalidades:
a) avaliar o cumprimento das metas previstas no
plano plurianual, a execução dos programas de governo e
e dos orçamentos da União;
b) comprovar a legalidade e avaliar os resultados,
quanto à eficácia e eficiência, da gestão orçamentária,
financeira e patrimonial nos órgãos e nas entidades da
Administração Pública Federal, bem como da aplicação de
recursos públicos por entidades de direito privado;
c) exercer o controle das operações de crédito, avais e
garantias, bem como dos direitos e haveres da União;
d) apoiar o controle externo no exercício de sua
missão institucional.
Compreende as atividades de avaliação do
cumprimento das metas previstas no plano plurianual, da
execução dos programas de governo e dos orçamentos da União
e de avaliação da gestão dos administradores públicos federais,
utilizando como instrumentos a auditoria e a fiscalização.
É integrado por:
a) a Controladoria –Geral da União (ex Secretaria
Federal de Controle Interno/SFC), como órgão central;
b) órgãos setoriais.
Exercícios de Fixação
18
 (Cargo 14: Agente de Polícia Federal - CESPE – DPF
/ DGP – Concurso Público Regional – Aplicação: 26/9/2004)
Com relação à administração geral, julgue os itens
abaixo.
96 - Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem
a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer
relação mais profunda com a organização e com as pessoas que
a compõem.
Gabarito CESPE: C
97 - No contexto organizacional, a percepção seletiva
não constitui barreira para a comunicação eficaz.
Gabarito CESPE: E
(Cargo 15: Escrivão de Polícia Federal - CESPE –
DPF / DGP – Concurso Público Regional – Aplicação:
26/9/2004)
Acerca da administração geral, julgue os itens a
seguir.
96 - Há uma tendência de valorização de líderes mais
sensíveis e compreensivos para com a diversidade cultural
existente nos locais de trabalho, que sejam fonte de visão e de
inspiração para seus seguidores.
Gabarito CESPE: C
97 - Uma das etapas mais importantes da elaboração
do planejamento estratégico é o diagnóstico estratégico, em que
a organização, logo após definir suas políticas e estratégias,
levanta e analisa seus pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças.
Gabarito CESPE: E
(Cargo 19: Agente de Polícia Federal - CESPE – DPF
/ DGP – Concurso Público Nacional – Aplicação:
10/10/2004)
Tendo em vista aspectos da administração relativos a
processo e comportamento organizacional, julgue os itens a
seguir.
96 - Do ponto de vista motivacional, referir-se a
condicionamento é equivalente a referir-se ao controle do
indivíduo na organização.
Gabarito CESPE: C
97 - No âmbito do controle de desempenho, os padrões
de desempenho podem ser utilizados para medir resultados,
mas não com fins motivacionais.
Gabarito CESPE: E
(Cargo 20: Escrivão de Polícia Federal - CESPE –
DPF / DGP – Concurso Público Nacional – Aplicação:
10/10/2004)
Com relação ao planejamento e ao comportamento
organizacional, julgue os itens a seguir.
96 - Entre as vantagens do planejamento estratégico,
incluem-se a minimização de eventuais erros na realização das
tarefas, o auxílio no processo de tomada de decisão e o
estabelecimento de diretrizes para a organização.
Gabarito CESPE: Anulado
97 - No enfoque da teoria de liderança caminho-meta,
quando existe conflito substancial dentro de um grupo de
trabalho, a liderança diretiva é inadequada por gerar pouca
satisfação ao empregado.
Gabarito CESPE: E
(Cargo 3: Auditor Federal de Controle Externo –
Área: Apoio Técnico e Administrativo – Especialidade:
Tecnologia da Informação UnB/CESPE – TCU APLICAÇÃO:
11/7/2009)
Segundo Fayol, a administração representa parte
muito importante no controle de, de todos os empreendimentos,
grandes ou pequenos, industriais, comerciais, políticos,
religiosos ou outros. Fayol criou um sistema no qual a
administração era a pedra fundamental da organização. O
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
sistema colocava o foco na aceitação e adesão a seis diferentes
funções administrativas, sabendo que essas funções
administrativas envolvem os elementos do administrador, ou
seja, as funções do administrador.
Daniel Goleman. Biblioteca da gestão: textos
fundamentais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (com
adaptações).
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os
itens a seguir.
76 De acordo com a teoria proposta por Fayol, são
funções administrativas as atividades técnicas, comerciais,
sociais, financeiras, contábeis e administrativas.
Gabarito CESPE: E
77 Segundo Fayol, são exemplos de elementos da
administração ou funções do administrador: prever, organizar,
coordenar, controlar e comandar.
Gabarito CESPE: C
78 A organização que adota a especialização das
tarefas e das pessoas para aumentar a sua eficiência vai ao
encontro de um dos princípios gerais da administração
propostos por Fayol.
Gabarito CESPE: C
79 A abordagem em que está contida a teoria proposta
por Fayol é a ideal para a administração de uma organização
em um cenário de mudanças e instabilidade.
Gabarito CESPE: E
Acerca da divisão do trabalho e da
departamentalização, julgue os itens seguintes.
80 Segundo a teoria de Hezberg, pode-se obter o
enriquecimento de tarefas na divisão do trabalho mediante o
aumento do valor da hora trabalhada.
Gabarito CESPE: E
81 Um dos tipos de departamentalização que busca
obedecer ao princípio da especialização ocupacional é a
departamentalização funcional.
Gabarito CESPE: C
82 Visando garantir o melhor cumprimento de prazos
e orçamentos, deve-se evitar adotar a departamentalização
funcional.
Gabarito CESPE: C
83 Para se fomentar condições favoráveis à inovação e
criatividade, deve-se adotar a departamentalização funcional,
em virtude da adaptação às demandas dos clientes externos.
Gabarito CESPE: E
84 Visando facilitar a comunicação e coesão do grupo,
pode-se adotar a departamentalização matricial.
Julgue os próximos itens, a respeito do
comportamento humano nas organizações, das teorias de
motivação e do comprometimento e da satisfação com o
trabalho.
Gabarito CESPE: C
85 Na experiência de Hawthorne, pôde-se perceber que
as organizações informais entre grupos possuem força
potencialmente mais poderosa do que lhe era atribuída no
passado.
Gabarito CESPE: C
86 O administrador público, buscando atuar alinhado
com um estilo de liderança pautado em pressupostos de
motivação propostos por Maslow, deve assegurar, como
primeiro aspecto que motivará o seu subordinado, a garantia de
atendimento das necessidades que geram o comprometimento e
a satisfação do grupo no trabalho.
Gabarito CESPE: E
87 Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg,
existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada
19
em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos
financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para
aspectos de socialização (fator Y).
Gabarito CESPE: E
88 Segundo a teoria proposta por McClelland, os
principais vetores da necessidade, para que um ser humano
possa obter a sua satisfação, são realização, afiliação e poder.
Gabarito CESPE: C
Acerca da gestão de pessoas por competências, julgue
os itens subsequentes.
93 A gestão de pessoas por competências busca
identificar os pontos de excelência e os pontos de carência,
tendo por base critérios objetivamente mensuráveis.
Gabarito CESPE: C
94 A gestão de pessoas por competências procura
substituir o tradicional levantamento de necessidades de
treinamento por uma visão das necessidades futuras do
negócio e de pessoas que podem agregar valor à organização.
Gabarito CESPE: C
95 O primeiro passo para implementação da gestão de
pessoas por competências em uma organização é a instituição
de um programa de remuneração por competências.
Gabarito CESPE: E
Bancas Diversas
2. (Unicamp) A Teoria Clássica formulou uma teoria da
organização, tendo por base a administração como ciência.
Dentre as alternativas a seguir, assinale a que não se relaciona
com os princípios e ênfases dadas na Teoria da Organização:
a) Ênfase na adaptação do homem à organização.
b) Ênfase na estrutura.
c) Ênfase na organização formal.
d) Ênfase na divisão do trabalho.
e) Ênfase na especialização das partes.
3. (ESAF) A administração é uma ciência relativamente
recente, consolidando-se como disciplina específica somente no
início do século xx. Sem dúvida, dois dos autores mais
importantes para a constituição da disciplina foram Henry
Fayol e Frederick Taylor. Sobre estes autores é correto afirmar
que:
a) o primeiro foi o fundador da Administração
Científica, enquanto o segundo foi um dos fundadores da Teoria
Clássica da Administração;
b) enquanto o primeiro concentrou-se na análise dos
tempos e movimentos dos operários de fábrica, o segundo
preocupou-se em definir princípios gerais para a gerência das
organizações;
c) ambos são famosos pela clareza na exposição de
suas idéias, seja na comunicação oral ou escrita;
d) ambos construíram suas teorias a partir de
pesquisas acadêmicas nas respectivas instituições que
coordenavam;
e) enquanto o primeiro era adepto do comando
único na administração, o segundo propôs a chefia
funcional múltipla.
10. (ESAF) A Teoria Clássica das Organizações
caracterizava-se por possuir uma visão mecanicista das
organizações, tendo como principais representantes Taylor e
Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas são (V) verdadeiras ou
(F) falsas.
( ) A principal preocupação de Taylor era produzir com
menos recursos, buscando reduzir os desperdícios.
( ) Fayol estudou a organização de cima para baixo,
dando ênfase à estrutura organizacional.
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
( ) Taylor definiu as funções da organização
identificando a administração como função comum às demais.
( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e
movimentos de modo a evitar desperdício e fadiga dos
operários.
Escolha a opção correta:
a) V- V- F- F.
b) V- F- V- F.
c) F- V- F- V.
d) F- F- V-V.
11. (ESAF) Fayol, em sua obra, identifica seis funções
inerentes à operação de uma empresa, seja ela simples ou
complexa, grande ou pequena. Assinale a opção que descreve
corretamente uma dessas funções, denominada de função
administrativa:
a) Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar.
b) Governar, Remunerar, Coordenar, Controlar e
Fiscalizar.
c) Planejar, Comunicar, Liderar, Coordenar e Avaliar.
d) Prever, Estruturar, Liderar, Negociar e Fiscalizar.
e) Organizar, Negociar, Comandar, Coordenar e
Avaliar.
13. (ESAF) A Teoria Clássica da Administração deu
ênfase à organização formal enquanto a Teoria de Relações
Humanas introduziu o conceito de organização informal.
Assinale a opção que caracteriza corretamente tanto a
organização formal como a organização informal.
a) A organização formal caracteriza-se por uma divisão
de Trabalho definida por equipe, com pessoal
multiespecializado, normas claras e hierarquia de autoridade
bem definida. Já a organização informal acentua os elementos
racionais e planejados do comportamento na organização,
estuda as relações de amizade, o agrupamento social dos
trabalhadores e a importância da liderança e da comunicação.
b) A organização formal caracteriza-se por uma
divisão de trabalho claramente definida, com pessoal
especializado, normas e pronunciada hierarquia de
autoridade. Já a organização informal acentua os elementos
emocionais, não planejados e irracionais do
comportamento na organização, estuda as relações de
amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a
importância da liderança e da comunicação.
c) A organização formal caracteriza-se por uma divisão
de trabalho claramente definida, com pessoal
multiespecializado, normas e pronunciada hierarquia de
autoridade. Já a organização informal acentua os elementos
racionais e planejados do comportamento na organização,
estuda as relações hierárquicas de autoridade, o agrupamento
social dos trabalhadores e a importância da chefia e da
comunicação vertical.
d) A organização formal caracteriza-se por uma divisão
de trabalho claramente definida, com pessoal especializado,
normas flexíveis e autoridade fluida. Já a organização informal
acentua os elementos emocionais, não planejados e irracionais
do comportamento na organização, estuda as relações
hierárquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a
importância da chefia e da comunicação.
e) A organização formal caracteriza-se por uma divisão
de trabalho em equipe, com pessoal especializado, normas
claras e hierarquia de autoridade fluida. Já a organização
informal acentua os elementos emocionais, não planejados e
irracionais do comportamento na organização, estuda as
relações de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e
a importância da chefia e da comunicação de cima para baixo.
20
 16. (ESAF) A Escola de Relações Humanas contrapôs-
se à Escola Clássica por discordar da abordagem desta Escola
que via as organizações com um funcionamento análogo ao das
máquinas. Com relação à Escola de Relações Humanas,
assinale a opção correta.
a) Mayo desenvolveu seus estudos na fábrica de nome
Hawthorne onde realizou pesquisa sobre a influência da
remuneração na produtividade.
b) O grupo influencia a produtividade dos
indivíduos; portanto, a comunicação e o papel do chefe
assumem importância no estudo da administração.
c) A pesquisa de Hawthorne desenvolveu-se sem base
científica, não levando em consideração o grupo de observação.
d) A dinâmica de grupo é desconsiderada, pois as
relações pessoais não interferem na produtividade individual.
e) A base da motivação são os incentivos financeiros
na forma de maior remuneração para quem produz mais.
19. (Carlos Chagas) A Escola de Relações Humanas
revolucionou a teoria geral da administração da época ao
mostrar que:
a) o desempenho dos trabalhadores não seria
determinado apenas pela qualidade dos gerentes, mas também
pelo desenvolvimento tecnológico da empresa;
b) o desempenho dos trabalhadores não seria
determinado apenas pelas técnicas de aumento de
produtividade propostas por Taylor e Fayol, mas também pelas
normas e regras da organização;
c) o desempenho dos trabalhadores não seria
determinado somente pela cultura organizacional, mas também
pelo efeito das relações sociais mais gerais em cada indivíduo;
d) o desempenho dos trabalhadores não seria
determinado apenas pelo ambiente, mas também pelas técnicas
de aumento de produtividade;
e) o desempenho dos trabalhadores não seria
determinado apenas pelos métodos de trabalho propostos
pela administração científica, mas também pelo efeito do
sistema social no comportamento dos indivíduos.
20. (ESAF) Entre os anos de 1927 e 1933, o professor
Elton Mayo conduziu experimentos com grupos de
trabalhadores da Western Electric. O objetivo da pesquisa era
identificar o efeito da iluminação do ambiente no desempenho
dos trabalhadores. As conclusões desse estudo foram de tal
importância para o pensamento administrativo da época que é
considerado como o marco inicial da escola das relações
humanas no trabalho. Sobre as conclusões desse experimento,
assinale a opção correta:
a) Uma melhor iluminação tem relação direta com o
aumento da produtividade.
b) Os trabalhadores devem ser responsáveis pela
organização do ambiente de trabalho.
c) Incentivos financeiros são indispensáveis na
motivação dos empregados.
d) A influência do sistema social sobre o
desempenho individual é mais importante que os métodos
de trabalho.
e) O atendimento às necessidades de auto-realização
só é buscado após as necessidades estarem atendidas.
22. (Carlos Chagas) Entre os principais teóricos da
Administração Científica, Henry Fayol destaca-se por ter sido o
pioneiro:
a) no reconhecimento de que a administração
deveria ser vista como função separada das demais funções
da empresa;
b) no reconhecimento de que a formação de lideranças
é fundamental para o aumento da produtividade;
Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
c) no reconhecimento de que o principal objetivo da
administração é estudar o funcionamento da linha de
montagem;
d) no reconhecimento de que os sistemas culturais são
fundamentais para definir o comportamento dos trabalhadores;
e) no reconhecimento de que o poder dentro da
empresa é uma variável estratégica para a área de recursos
humanos.
24. (Unicamp) Segundo a teoria neoclássica, o
processo administrativo é composto por quatro funções básicas.
São elas:
a) investigação, organização, coordenação e controle;
b) previsão, planejamento, designação e controle;
c) planejamento, coordenação, liderança e controle;
d) planejamento, organização, coordenação e
controle;
e) planejamento, coordenação, motivação e controle.
25. (Carlos Chagas) De acordo com Max Weber, as três
formas puras de dominação legítima são:
a) a tradicional, a carismática e a racional-legal;
b) a patrimonialista, a racional-moral e a carismática;
c) a patrimonialista, a burocrática e a gerencial;
d) a tradicional, a burocrática e a gerencial;
e) a patrimonialista, a burocrática e a capitalista.
28. (ESAF) A partir do estudo de Max Weber foi
possível identificar características e disfunções das burocracias.
Assinale com a letra C as frases seguintes que expressam
características do modelo ideal weberiano e com a letra D
aquelas que expressam suas disfunções.
( ) Obediência à hierarquia dos cargos e ênfase na
comunicação formal.
( ) Relacionamento funcional baseado em atributos
pessoais.
( ) Utilização intensiva de sinais de status.
( ) Seleção com base na competência técnica e no
mérito.
( ) Divisão do trabalho a partir da definição de cargos.
( ) Conformismo e resistência à mudança.
Escolha a opção correta.
a) D - C - C - C - D- D.
b) C - D- C - D- D- c.
c) D- C - D- D- C - D.
d) D- C - D- C - D - C.
e) C - D- D- C - C - D.
29. (ESAF) O modelo burocrático de Max Weber
preconizava que um sistema social racional exigia um controle
fechado sobre as ações administrativas e condicionava a
eficiência à condições de prever conseqüências e a ineficiência à
dificuldade de prever as conseqüências. Cada opção a seguir
apresenta uma característica da burocracia segundo o modelo
de Weber. Assinale a opção que não está correta.
a) A burocracia é uma organização regida por normas
e regulamentos previamente estabelecidos por escrito que
definem antecipadamente como a organização irá funcionar.
b) A burocracia é uma organização que tem seus
cargos previamente estabelecidos segundo os princípios da
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob controle e
supervisão de um superior.
c) A burocracia é uma organização que fixa as regras e
normas técnicas que regulam a conduta do ocupante de cada
cargo cujas atividades devem ser executadas de acordo com as
rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas.
21
 d) A burocracia é uma organização onde cada um
de seus membros é considerado um homem social, pois é
motivado a agir por necessidades de ordem biológica e
psicossocial.
e) A burocracia é uma organização onde cada
funcionário é profissional especialista, assalariado e ocupante
de cargo.
30. (ESAF) Weber, na década de 20, na Alemanha,
publicou estudos sobre as organizações formais identificando-
lhes características comuns que passaram a constituir o tipo
ideal de burocracia. Com o passar do tempo, evidenciou-se que
as características desejáveis ao funcionamento racional das
organizações e ao alcance de sua eficiência se transformavam
em disfunções. Assinale a opção que descreve corretamente
uma das disfunções da burocracia.
a) A burocracia tem normas e regulamentos escritos
que regem seu funcionamento, definindo direitos e deveres dos
ocupantes de cargos.
b) Numa burocracia, os cargos são estabelecidos
segundo o princípio da hierarquia, onde a distribuição de
autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito.
c) Na burocracia, a divisão de trabalho leva cada
participante a ter funções específicas e uma esfera de
competência e responsabilidade.
d) A burocracia tem normas e regulamentos que se
transformam de meios em objetivos, tornando o
funcionário um conhecedor de procedimentos.
e) A burocracia se caracteriza pela impessoal idade,
pois o poder de cada pessoa, como a obediência do subordinado
ao seu superior, deriva do cargo que ocupa.
31. (ESAF) O tipo de aparato administrativo
característico das dominações racionais-legais, descrito por
Max Weber no início do século XX,denominado burocracia,
surgiu como um modelo capaz de combater as mazelas da
administração patrimonial. A partir da descrição de Weber
sobre a burocracia, assinale entre as opções a seguir aquela
que reúne características descritas pelo autor para este tipo de
aparato administrativo.
a) Disciplina; formalismo; hierarquia; mérito.
b) Lealdade;disciplina; formalismo; hierarquia.
c) Disciplina; mérito; impessoalidade;
descentralização.
d) Integração; hierarquia; mérito; formalismo.
e) Impessoalidade; descentralização; disciplina;
integração.
32. (ESAF) Max Weber, em sua clássica descrição dos
três tipos puros de dominação legítima, discorre sobre a
dominação burocrática, elucidando suas principais
características. Assinale a opção que descreve corretamente a
concepção weberiana de autoridade burocrática.
a) Trata-se de um tipo de dominação que se baseia
no estatuto, isto é, na lei, podendo ser também chamada de
dominação legal.
b) Trata-se de um tipo de dominação em que a
obediência decorre do prestígio e respeitabilidade conquistados
por seus detentores.
c) Trata-se de um tipo de dominação em que o talento
e o poder intelectual de seu possuidor sobrepujam outros tipos
de poderes.
d) Trata-se de um tipo de dominação ancorada na
obediência à norma constituída e na autoridade tradicional.
e) Trata-se de um tipo de dominação comum em
sociedades tradicionais, baseada no estatuto jurídico.
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33. (ESAF) Segundo Weber, há três formas de
dominação/legitimidade do poder. Assinale a resposta que
identifica corretamente uma dessas formas.
a) A dominação burocrática baseia-se no poder que
emana do patriarca, do direito natural e das relações pessoais
entre senhor e subordinado.
b) A dominação tradicional baseia-se no poder que
emana do estatuto estabelecido, regulando os atos de quem
ordena e de quem obedece às ordens.
c) A dominação carismática baseia-se no poder que
emana do indivíduo seja pelo seu conhecimento ou feitos
heróicos.
d) A dominação carismática baseia-se no poder que
emana das normas estabelecidas, podendo ser alteradas por
uma nova regulamentação.
e) A dominação tradicional baseia-se no poder que
emana do conhecimento e reconhecimento de atos heróicos,
extinguindo-se com o indivíduo.
37. (ESAF) Assinale a opção correta, tendo em vista, a
visão orgânica das organizações a partir das abordagens das
relações humanas e comportamentalista.
a) Fatores psicossociais não interferem no
desempenho.
b) A organização informal não deve e não pode ser de
alguma forma modelada.
c) A integração dos objetivos individuais aos
organizacionais é possível e desejável.
d) A relação entre indivíduo e organização é contratual
na relação em que a condição jurídica de trabalhador implica
contrato de trabalho.
e) Incentivos negativos não proporcionam a
modelagem do comportamento humano.
38. (ESAF) Herbert Simon contrapôs a idéia do homo
economicus, que considerava ser uma concepção passiva, com
o que denominou "homem administrativo".
Com esse conceito, procurava mostrar que:
a) o comportamento humano na organização não é
pautado apenas pelos aspectos materiais e recompensas
financeiras;
b) o indivíduo administra suas emoções dentro da
organização de forma diferente do que faz em sua vida privada;
c) as decisões do indivíduo na organização são tão
mais programadas quanto maior é o nível hierárquico;
d) a emoção e a intuição são mais importantes que a
racionalização no processo decisório empresarial;
e) no processo de tomada de decisão na
organização não são consideradas as alternativas possíveis,
buscando-se apenas uma decisão satisfatória.
39. (Unicamp) A Teoria Comportamental nos
apresenta, no contexto do processo decisorial, o conceito do
Homem Administrativo. Assinale a alternativa que melhor
descreve o conceito de homem administrativo.
a) Busca soluções satisfatórias e não soluções
ótimas.
b) Não segue regras padronizadas de decisão.
c) Redefine regras quando toma decisões.
d) Ouve as pessoas e anseios da organização.
e) Está focado na estrutura e eficácia das ações.
40. (Unicamp) Os autores da Teoria de
Desenvolvimento Organizacional adotam uma posição
antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando
as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas
22
mecânicos e os sistemas orgânicos. Assinale a alternativa que
não pode ser considerada característica do sistema orgânico.
a) Confiança e crença recíprocas.
b) Participação e responsabilidade multigrupal.
c) Descentralização na tomada de decisões.
d) Rígida adesão à delegação e a responsabilidade
dividida.
e) Interdependência e responsabilidade compartilhada.
44. (ESAF) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as
afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização.
( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma
autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções
exercidas por cada um dentro da organização.
( ) Na estrutura linha-staff a especialização é
substituída por uma abordagem holística da organização onde
cada setor é simultaneamente operação e assessoria.
( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear,
que significa que cada superior tem autoridade única e
absoluta sem reparti-Ia com ninguém.
( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos
objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os
órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear.
( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase
na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade
para a organização sem diluição da unidade de comando.
a) V- F- V- V-V.
b) F- V- F- V- F.
c) V- V- F- F- V.
d) V- F- V- V- F.
e) F- F- V- V-V.
46. (UFRJ) As organizações, segundo o enfoque
sistêmico, são formadas por dois subsistemas
interdependentes: o subsistema técnico e o subsistema social.
Como dois integrantes do subsistema técnico, podemos citar:
a) objetivos e cultura;
b) objetivos e regulamentos;
c) clima e regulamentos;
d) recursos e cultura;
e) clima e tecnologia.
47. (ESAF) Assinale a opção que indica corretamente
as contribuições da Teoria de Sistemas para o estudo das
organizações.
a) As organizações passam a ser vistas como sistemas
fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por
outro lado, são visualizadas como compostas por partes
interdependentes.
b) As organizações passam a ser vistas como sistemas
abertos que interagem com o ambiente intercambiando
matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas
como compostas por partes especializadas e estanques.
c) As organizações passam a ser vistas como cérebros
que interagem entre si intercambiando matéria-energia-
informação. Por outro lado, são visualizadas como um sistema
técnico.
d) As organizações passam a ser vistas como sistemas
fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por
outro lado, são visualizadas como um sistema técnico.
e) As organizações passam a ser vistas como
sistemas abertos que interagem com o ambiente
intercambiando matéria-energia-informação. Por outro
lado, são visualizadas como compostas por partes
interdependentes.
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48. (PCI/Concursos) Na primeira metade do século
XX, prevaleceram os ideais burocráticos cujas crenças eram a
possibilidade de controle administrativo sobre a realidade e o
racionalismo baseado na ordem, uniformidade e padronização,
o que deu origem a estruturas rígidas e estáticas. Indique a
opção que identifica o rompimento com essas idéias.
a) A abordagem sistêmica da administração percebe a
organização como um sistema técnico e fechado, estabelecendo
o estudo de mercado como primordial.
b) A abordagem contingencial da administração
percebe a turbulência do ambiente organizacional,
adotando práticas voltadas para eficácia e flexibilidade.
c) A abordagem humanística da administração percebe
o indivíduo como recurso organizacional, motivando-o através
de recompensas de cunho material.
d) A abordagem clássica de administração percebe a
turbulência do ambiente organizacional, estabelecendo regras
genéricas de funcionamento e adotando a descentralização
administrativa.
50. (ESAF) A Teoria da Contingência nasce de uma
série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos
de indústrias" (Chiavenato). Assinale como verdadeira (V) ou
falsa (F) as frases que indicam os resultados dessa pesquisa.
( ) A estrutura depende da cultura organizacional.
( ) As características ambientais condicionam as
estruturas organizacionais.
( ) A estrutura varia de acordo com a tecnologia de
produção utilizada.
( ) As características comportamentais dos membros
da organização condicionam as estruturas
organizacionais.
( ) Não há uma única e melhor maneira de se
estruturar uma organização.
a) V- F- V- V-V.
b) F- V- F- V-V.
c) F- V- V- F- V.
d) V- F- V- F- F.
e) F- V- F- V- F.
51. (ESAF) Os conhecimentos que compõem a Teoria
Geral da Administração podem ser devidamente agrupados em
três categorias principais: enfoques (componentes ou aspectos
das organizações selecionados para estudo ou ênfase do
processo produtivo), modelos (conjunto de técnicas, doutrinas e
ingredientes culturais que moldam a organização e a ação
administrativa) e escolas (correntes de pensamentos ou grupo
de autores que privilegiam ou preferem determinado enfoque).
Algumas teorias administrativas procuram oferecer soluções
universais para todos os problemas ou situações. Outras
teorias oferecem aos administradores a possibilidade de
escolher, entre modelos de gestão ou estilos, aquele apropriado
a uma determinada situação. A teoria que estabelece que não
há maneira de administrar que seja melhor do que outra e que
a "melhor" solução depende do ambiente da organização, de
sua tecnologia e de vários outros fatores, é a teoria:
a) clássica;
b) comportamental;
c) contingencial;
d) das relações humanas;
e) da burocracia.
54. (Granjeiro) O conceito de rede tem sido
considerado, na moderna técnica administrativa, como um
avançado e eficaz instrumento organizacional. Embora apóie-se
substancialmente na estruturação de aparatos integrados e
23
articulados de comunicações, a implementação exitosa de redes
organizacionais também depende, decisivamente, da adoção de
outras providências e de uma nova perspectiva gerencial.
Aponte a afirmativa que melhor caracteriza a gestão de redes
organizacionais.
a) Os gerentes de redes organizacionais gerenciam
pessoas que operam em diferentes unidades de trabalho e
devem procurar, por isso, sofisticar os mecanismos de controle
e emitir comandos claramente delimitados.
b) A gestão de redes organizacionais fundamenta-se
na perspectiva de um sistema de unidades
interdependentes, caracterizando-se pela preocupação em
identificar e resolver problemas e pela adoção de
comportamentos estratégicos.
c) Na gestão de redes organizacionais, a ênfase recai
sobre a coordenação das ações individuais, visões totalizantes e
perspectivas de curto prazo, com vistas ao alcance de
resultados imediatos.
d) Os gerentes de redes organizacionais atuam com
base em procedimentos articulados e devem ser treinados a
partir de perspectivas rigorosamente especializadas.
e) As ações gerenciais mais típicas nas redes
organizacionais apóiam-se na coordenação flexível e no reforço
das hierarquias em linha, com permanente e claras definições
de tarefas.
55. (ESAF) São características da organização rede,
exceto:
a) interdependência das unidades;
b) flexibilidade e relação contratual entre as partes;
c) identidade a partir de visão compartilhada;
d) unidades voltadas a sua competência essencial;
e) fronteiras organizacionais claras e bem
definidas.
56. (CESPE) O elemento básico, em todas as
organizações, são as pessoas, podendo-se dizer que uma
organização existe quando duas ou mais pessoas interagem a
fim de alcançarem eficazmente os objetivos, por meio da
combinação de suas capacidades e recursos pessoais com
alguma espécie de estrutura de trabalho. Com base no
enunciado acima,julgue os itens que se seguem.
( ) A interação humana determina os elementos
formais da organização.
( ) O sucesso ou o insucesso das organizações é
afetado pela qualidade das interações entre os seus membros.
( ) A qualidade das interações entre duas ou mais
pessoas é o resultado das maneiras pelas quais as organizações
se estruturam.
( ) A condição necessária para a existência de uma
organização é a interação entre as pessoas.
( ) Os processos de realização do trabalho determinam
a natureza e a qualidade das interações entre os membros de
uma organização.
a) C - C - E- E- C. d) C - C- C - C-E.
b) E- C - E- C-E. e) C- C - E- C - C.
c) E- E- E- C-E.
60. (AFTN/96) O modelo racional-legal de
administração, tanto na área pública quanto na empresarial,
encontra no conceito de burocracia um de seus elementos
principais. Neste modelo, a burocracia define-se, basicamente,
como tipo de organização apta para realizar de modo eficiente e
eficaz tarefas administrativas em grande escala, mediante o
trabalho racionalmente organizado de muitos indivíduos. São
numerosos os estudos a respeito deste padrão organizacional.
Em que pesem as diferenças de abordagem e de pressupostos
existentes entre eles, é possível alcançar uma visão de conjunto
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a respeito do fenômeno burocrático. Indique a opção que
contém os princípios administrativos típicos da burocracia.
a) Organização por departamentos, planejamento
estratégico, disciplina e criatividade.
b) Especialização dos níveis intermediários, alta
remuneração dos escalões de base e restrição dos privilégios
dos superiores hierárquicos.
c) Horizontalização dos processos decisórios,
participação permanente, rotinização normativa e liderança
carismática.
d) Flexibilidade gerencial, estruturação de carreiras e
transparência orçamentária.
e) Especialização, autoridade hierarquizada,
sistema de regras normativas e impessoalidade.
61. (ESAF) Assinale a opção correta, tendo em vista a
visão orgânica das organizações a partir da abordagem
sistêmico-contingencial.
a) A relação entre organização e meio ambiente
externo é essencialmente adaptativa.
b) O macro-ambiente compreende as forças de
mercado que atuam diretamente sobre a organização.
c) A estrutura organizacional é invariável à ambiência
externa.
d) A abordagem sociotécnica considerava as
organizações sistemas eminentemente tecnológicos como parte
integrante da sociedade.
e) Abordagens como desenvolvimento organizacional
surgiram a partir de enfoques sistêmico-contingenciais como
antítese às visões mecanicistas.
Exercícios de Fixação
1. (PRODERJ) o "guru" da Administração da Qualidade
Total, que preconizou 14 pontos para a melhoria da qualidade,
foi:
a) Feigenbaum;
b) Taguchi;
c) Isikawa;
d) Juran;
e) Deming.
2. (UFRJ) A gestão pela qualidade total certamente
contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas
ferramentas, é correto afirmar:
a) Diagrama de dispersão - consiste na representação
dos passos de um processo.
b) Folha de verificação - fornece lista de itens a
serem conferidos, sendo utilizada para se obter dados de
itens defeituosos e localização e causa dos defeitos.
c) Fluxograma - demonstra as oscilações relativas a
certas variáveis ao longo do tempo.
d) Diagrama de linha de tempo - evidencia correlações
entre dois fatores.
e) Gráfico de controle - é uma representação gráfica de
relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa
potencial.
3. (ESAF) Mudanças de grande intensidade aparecem
em todos os ambientes - competitivo, tecnológico, econômico,
social - provocando o surgimento de novos conceitos e técnicas
para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram
idéias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e
outras são ou foram autênticas inovações trazidas
especialmente pela evolução da tecnologia. Uma dessas
técnicas refere-se à busca das melhores práticas da
administração, isso como forma de ganhar vantagens
competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer comparações
e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do
mesmo ramo de negócio ou de outros. que façam algo de
maneira particularmente bem feita, denomina-se:
24
 a) brainstorming;
b) benchmarking;
c) downsizing;
d) balanced scorecard;
e) brainwríting.
4. (Proderj) A idéia de aprimoramento contínuo está
ligada ao conceito de:
a) kanban;
b) kaizen;
c) jidoka;
d) just in time;
e) heijunka.
5. (UFRJ) O benchmarking é uma técnica de
aperfeiçoamento de processos organizacionais. Com relação a
seus tipos, é correto afirmar sobre benchmarking:
a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na
coleta de dados e a inexistência de questões éticas.
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco
limitado e uma visão tendenciosa.
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na
coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na
transferência de práticas para diferentes ambientes.
e) Interno - tem como vantagem o foco limitado.
7. (UFRJ) A reengenharia surgiu como uma
reestruturação radical dos processos organizacionais. Os
fatores que contribuem para eventuais falhas em projetos de
reengenharia, como geradores de limitações, podem ser
classificados em:
a) comportamentais, culturais e educacionais;
b) circunstanciais, culturais e econômicos;
c) comportamentais, econômicos e educacionais;
d) culturais, econômicos e educacionais;
e) comportamentais, culturais e econômicos.
10. (ESAF) É correto afirmar-se sobre gestão da
qualidade total, exceto:
a) Burocracia paralela pode ser uma disfunção dos
arranjos de controle e implantação de instrumentos da
qualidade.
b) Verificação ao final do processo é um estágio
embrionário da gestão da qualidade.
c) A noção de gestão estratégica da qualidade integra-
se ao marketing contemporâneo.
d) O padrão de mudança organizacional preconizado é
o gradualismo.
e) Benchmark é uma ferramenta da qualidade
baseada na imitação.
11. AFTN/96) Originária das elaborações dos
profissionais da área de tecnologia da informação, a
reengenharia tornou-se, nos anos 90, uma perspectiva técnica
largamente aplicada no mundo da administração. De uma
circulação inicialmente circunscrita ao universo das empresas
privadas, a reengenharia passou a influenciar progressivamente
o setor público. Concebida como uma intervenção estratégica
para adaptar as organizações às mudanças do ambiente em
que atuam, converteu-se numa sugestiva abordagem dos
processos e projetos de modernização administrativa e
organizacional. Aponte a opção que melhor sintetiza alguns dos
principais pressupostos e características da reengenharia.
a) A reengenharia parte da apreensão da cultura
organizacional e apóia-se numa visão integrada das
organizações, no acúmulo de conhecimentos, no
planejamento e na vinculação das mudanças estruturais
às mudanças humanas e culturais
b) A reengenharia privilegia a obtenção contínua de
pequenas reduções de custos e da racionalização dos recursos
humanos, com o objetivo de dar maior agilidade e
competitividade às organizações.
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c) A reengenharia atua basicamente com o propósito
de promover redefinições em departamentos ou unidades
organizacionais, respeitando as fronteiras, os conflitos e as
polarizações existentes entre eles.
d) Entendida como sinônimo de reestruturação, a
reengenharia privilegia as operações centralizadas e a
especialização, procurando concebê-las como peças estratégicas
de uma mudança de Impacto.
e) A reengenharia é um método operacional que
concede lugar de destaque aos critérios e padrões quantitativos
e parte do pressuposto de que a ação e o fazer têm prevalência
sobre o pensar.
13. (UFRJ) A estrutura organizacional determina a
eficiência com que a organização atuará em seu ambiente.
Quanto às etapas formadoras do processo de adoção de
Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STADs), é correto
afirmar que:
a) A análise das condições ambientais deve ser
desenvolvida simultaneamente com a análise do sistema social.
b) O processo se inicia com o projeto da organização,
quando se desenha a nova arquitetura baseada no STAD.
c) O processo se inicia com o traçado do plano de
transição da estrutura antiga para a nova.
d) A fase de análise do trabalho é antecedida pelo
plano de transição.
e) O processo se inicia com a análise das
exigências e condições ambientais, seguida da análise do
trabalho realizado na organização.
15. (Comperve/RN) A qualidade é definida por Juran
como adequação ao uso. Esse conceito prioriza elementos
como:
a) controle das não-conformidades dos processos;
b) leveza, embalagem do produto e normas de
processamento;
c) atendimento cortês e competente e programa de
treinamento;
d) características de um produto ou serviço que
atende às necessidades do consumidor/usuário.
16. (PCI/Concursos) O imperativo de sobrevivência em
um cenário globalizante cada vez mais competitivo tem levado
organizações, na última década, a implementar processos de
ajuste organizacional, caracterizados por transformações
instantâneas que desconsideram a forma de acordo com a qual
estruturas e processos estão estabelecidos, e vislumbram
alternativas com base em formas radicalmente diferentes. Esses
processos são genericamente denominados:
a) readministração;
b) benchmarking;
c) reengenharia;
d) downsizing.
17. (ESAF) Julgue os itens acerca dos fatores que
estão na origem das organizações de aprendizagem.
( ) A necessidade de geração de conhecimento como
insumo da nova economia.
( ) O desaprendizado causado pela reengenharia.
( ) A necessidade de desenvolvimento de disciplinas
que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o
pensamento sistêmico.
( ) A percepção de falhas de aprendizagem, entre as
quais o mito de se aprender com a experiência.
( ) A necessidade de implementação de um
aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a necessidade de
discernimento crítico acerca das ações organizacionais.
A quantidade de itens corretos é igual a:
a) 1;
b) 2;
c) 3;
d) 4;
25
 e) 5.
18. (COMPERVE/RN) O princípio básico de uma das
ferramentas da qualidade total
é a identificação de pontos críticos do processo em que
"alguns elementos são vitais". A ferramenta que utiliza esse
princípio é o (a):
a) brainstorming;
b) diagrama de causa e efeito;
c) diagrama de Pareto;
d) folha de verificação.
19. (UFRJ) O fortalecimento do poder decisório pode se
dar através do empowerment, que possui os seguintes
requisitos para implementação:
a) competência e experiência dos envolvidos, boa
circulação de informações, recompensas adequadas,
capacidade de delegação e supervisão e tolerância a erros;
b) capacidade de delegação e supervisão, boa
circulação de informações, recompensas adequadas,
conhecimento da missão organizacional e tolerância a erros;
c) competência e experiência dos envolvidos, boa
circulação de informações, capacidade de delegação e
supervisão, conhecimento da missão organizacional e tolerância
a erros;
d) competência e experiência dos envolvidos, boa
circulação de informações, recompensas adequadas,
conhecimento da missão organizacional e tolerância a
erros;
e) competência e experiência dos envolvidos, boa
circulação de informações, recompensas adequadas,
conhecimento da missão organizacional e capacidade de
delegação e supervisão.
20. (ESAF) Mais do que uma simples técnica de
controle, a idéia de qualidade total sugere uma nova filosofia
para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados
princípios. Entre as opções a seguir, assinale aquela que
contém três destes princípios.
a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco
no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais;
envolvimento da alta administração.
c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da
hierarquia.
d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no
cliente.
e) Controle estatístico; foco no produto; envolvimento
da alta administração.
21. (ESAF) Entre as novas tecnologias gerenciais, a
reengenharia aparece no início da década de 1990 como uma
das mais utilizadas e discutidas. Entre as opções a seguir,
assinale a que melhor sintetiza a idéia básica da reengenharia.
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanças graduais nos processos de
trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que não se adequem aos
processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
22. (FUNESP) No último ano, o gerente de operações
de uma grande empresa do setor automobilístico recebeu a
incumbência de encontrar um método que trouxesse drásticas
melhorias para alguns indicadores críticos da empresa, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Desta
forma, decidiu repensar fundamentalmente e reestruturar
radicalmente os processos da empresa, abandonando
procedimentos antigos e criando outros absolutamente novos.
Desta forma, ele optou por:
a) auto mação;
b) downsizing;
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c) reorganização e nivelamento;
d) reengenharia;
e) gestão pela qualidade total.
23. (ESAF) É princípio basilar do conceito original da
reengenharia:
a) drástico enxugamento de pessoal;
b) terceirização;
c) fusão e eliminação de redundâncias;
d) radical redefinição dos processos em base zero
(princípio da "folha em branco");
e) estabelecimento de alianças estratégicas para
resegmentação do mercado.
24. (ESAF) A organização é o agrupamento de pessoas,
ferramentas e informação necessárias à contínua
transformação de insumos em produtos e/ou serviços que
constituem a finalidade organizacional. Encontrar a melhor
forma de estruturar esses elementos de modo a garantir a
sobrevivência da organização tem sido o desafio da
administração. Frente à dinâmica do ambiente, as organizações
são impulsionadas a mudar e seus dirigentes se vêem diante de
problemas para os quais não há uma solução estruturada. Para
fazer face a este desafio e obter o máximo de desempenho, os
dirigentes e as organizações devem aprender a aprender.
Assinale qual o agrupamento de opções que expressa
corretamente as idéias de learning organizations.
I - Aprendizado organizacional é o aprendizado
cumulativo individual que pressupõe inovações pontuais e não
compartilhadas.
II- O desenvolvimento de habilidades individuais não
se constitui em aprendizado organizacional se não for traduzido
em práticas organizacionais.
III- O aprendizado organizacional ocorre quando a
organização é capaz de alterar seus padrões de desempenho,
inovar e compartilhar as experiências.
IV- O aprendizado organizacional pressupõe, entre
outros, autoconhecimento, visão compartilhada e aprendizagem
em equipe.
V - O aprendizado organizacional pressupõe, entre
outros, conhecimento do ambiente, visão especializada da
organização e inovações pontuais.
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) I, II e V.
e) I, II e IV.
25. (PCI/Concursos) A respeito das características da
gestão da qualidade total, assinale a opção incorreta.
a) A qualidade do produto está na qualidade do
processo.
b) A definição de padrões de qualidade é um ponto-
chave.
c) A qualidade do produto está na sua especificação
orientada para o cliente.
d) O controle de qualidade localiza-se no final do
processo produtivo.
28 (ESAF) De acordo com os Princípios de Qualidade
Total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a
seqüência correta.
1. Gerência de processos. ( ) "Fazer certo da primeira vez."
2. Delegação. ( ) É colocar o poder de decisão o
mais perto possível de onde ocorre a ação.
3. Disseminação de informações. ( ) É preciso saber o que é
certo e evitar, preventivamente, os desvios em relação a uma
situação desejada.
4. Garantia da qualidade ( ) Ciclo PDCA:planejar, executar,
verificar e atuar corretivamente.
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 5. Não aceitamos Erros ( ) Proporcionar a todos amplos b) atender às necessidades e expectativas do
conhecimentos sobre os negócios da empresa, sua missão e cliente;
propósitos, estratégias e planos. c) preço baixo;
a) 5,4, 3, 2, 1. d) atendimento adequado.
b) 5, 3, 1, 4, 2.
c) 4,2, 5, 1, 3. 38. (ESAF) Sobre o processo de terceirização, indique
d) I, 3, 2, 4, 5. C para certo e E para errado, marcando a opção que representa
e) 3, 5, 2, 4, 1. a seqüência correta.
( ) Um dos objetivos da terceirização de mão-de-obra é
29. (ESAF) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso a realização das principais tarefas por uma empresa externa e a
nas afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta. realização das tarefas secundárias e auxiliares pelos membros
( ) Qualidade Total é o conjunto de idéias e ações que da contratante.
colocam a qualidade como ponto central das atividades de uma ( ) Uma desvantagem da terceirização é que com a
organização. incorporação de membros não identificados culturalmente com
( ) Produto é o resultado de qualquer processo. Estes a empresa, surge possibilidade da perda da identidade cultural
produtos podem ser bens, softwares e serviços. da organização.
( ) Produtividade: taxa de valor agregado. Quociente ( ) Os pressupostos básicos para a decisão de
entre o faturamento e os custos. terceirização são: a diluição dos custos diretos e indiretos, a
( ) Gestão pela qualidade é a opção de quem elevação do nível da eficiência e a manutenção de um nível
administra uma organização visando à Qualidade Total. mínimo aceitável de lealdade à empresa.
a) F- V- F- V. ( ) A terceirização é uma estratégia de concentrar a
b) V- V- F- F. atuação dos membros da empresa terceirizada no produto
c) V- V- V-V. estratégico da terceirizadora, ou seja, concentrar naquilo que a
d) F-V-V-V. empresa faz melhor.
e) V-V-V-F a) C - C - E-E.
b) C - E- E- C.
c) E- C - C-E.
30. (ESAF) De acordo com os Princípios de Qualidade d) C- E- C-E.
Total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a e) E- C - E- C.
seqüência correta.
1. Total satisfação dos clientes. ( ) O objetivo principal é a 39. (ESAF) Um dos pontos-chave da reengenharia é
motivação de todos. "repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente os
2. Gerência participativa. ( ) Nunca se conformar apenas com processos para conseguir melhorias drásticas". Indique a opção
o "bom". Busca da melhoria da Qualidade e Produtividade. que expressa corretamente a idéia contida nessa afirmativa.
3. Desenvolvimento de recursos humanos ( ) Ninguém é perfeito. a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
Mas, um bom começo para corrigir nossos defeitos é entender b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio
muito bem o que a organização espera de nós. da organização.
4. Constância de propósitos. ( ) Liberdade. apoio e c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
estímulo para que as pessoas manifestem opiniões, façam d) Requalificação da mão-de-obra na busca de
sugestões e sejam ouvidas naquilo que a elas compete. empregabilidade.
5. Aperfeiçoamento contínuo. ( ) Os clientes são a razão da e) Análise dos clientes, insumos, informações e
existência de uma empresa. Não basta simplesmente atendê- produtos.
los. É preciso encantá-los.
a) 3, 4, 2, 5, 1. 40. (Carlos Chagas) São princípios de Deming, exceto:
b) 3, 5, 4, 2, 1. a) Aumentar o número de fornecedores, comprar
c) 1, 3, 5, 4, 2. baseando-se na evidência estatística e não no menor
d) I, 3, 5, 2, 4. preço.
e) 4, 5, 3, 1,2. b) Definir claramente o comportamento da alta
administração com a qualidade e a produtividade.
31. (ESAF) No planejamento para a qualidade, c) Eliminar o uso de metas numéricas, lemas e slogans
podemos identificar o cliente: para estimular as pessoas a trabalharem melhor.
a) considerando o princípio de Pareto; d) Recusar os níveis vigentes de atrasos, material
b) especificando suas necessidades; defeituoso e falhas de mão-de-obra.
c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta;
d) desenvolvendo um processo para criar o produto; 41. (ESAF) A aprendizagem organizacional passou a
e) traduzindo suas necessidades para a nossa ser tema da Teoria das Organizações, buscando romper com a
linguagem. orientação voltada para o controle e a obediência como forma
de lidar com as rápidas mudanças. Segundo Peter Senge, as
35. (ESAF) No planejamento para a qualidade, é organizações devem desenvolver cinco "disciplinas"
importante conhecer as características do produto, devendo fundamentais para que ocorra o processo de aprendizagem e
estas ser especificadas: inovação. Estas disciplinas têm como foco:
a) pelo processo responsável pela geração do produto; a) o indivíduo; b) o grupo; c) a organização.
b) pelo setor responsável pelo desenvolvimento do Relacione as frases a seguir com cada foco e assinale a
produto; opção correta.
c) em função dos insumos recebidos dos fornecedores; I - A aprendizagem começa com o diálogo, com a
d) em função dos produtos gerados pelos capacidade dos membros do grupo em propor suas idéias e
concorrentes; participar de uma lógica comum.
e) em função das necessidades formuladas pelo II - Através do autoconhecimento as pessoas
cliente. aprendem a clarificar e aprofundar seus próprios objetivos de
modo a concentrar esforços na realidade.
36. (CESPE) Qualidade é:
a) produzir em grande quantidade;

Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para alexorcayreis@yahoo.com.br. Bons estudos e sucesso!!!
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 III- O pensamento sistêmico integra o conjunto de
teorias e de práticas, promovendo um entendimento amplo da
organização.
a) a-I; b-II; c-III.
b) a-I; b-III; c-II.
c) a-III; b-II; c-I.
d) a-II; b-I; c-III.
43. (Carlos Chagas-2006) Chris Argyris estudou como
as pessoas evoluem de um estágio de imaturidade pessoal e
profissional para um de maturidade. Propôs, também, um tipo
de organização do trabalho no qual as pessoas não se limitam a
uma tarefa, mas realizam diversas atividades correia tas e
seqüenciais, formando um processo. Este tipo de organização é
conhecido como:
a) donwsizing;
b) empowerment;
c) job enrichment;
d) reengenharia;
e) job enlargement.

Bibliografia básica:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos
humanos: fundamentos básicos. São Paulo : Atlas, 2007.
_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. São Paulo : Elservier, 2005.
_____.Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro :
Elservier, 2006.
CALDAS, Miguel P. O Triste Destino da Área de O&M -
II. RAE-Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.39,
n.3, p.7,jul./set.1999.
CHINELATO FILHO, João, O&M integrado à
informática. 13. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008.
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão
holística. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Djalma. P. R, Sistemas, organização e
métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas,
2005.
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; CARDOSO,
Antonio Semeraro Rito; CORRÊA, Carlos José e FRANÇA, Célio
Francisco, Modelos de gestão 1ª. ed. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2005.
SOTO, Eduardo, Comportamento organizacional: o
impacto das emoções 1ª. ed. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2005.

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